Administrao - Noes Gerais Conceitos bsicos Liliane G.

da Costa Reis A administrao trata, desde seus primrdios, de organizar o trabalho de forma racional. A partir do final do sculo XIX, comea a adquirir o status de cincia, com as tentativas de aplicao de mtodos cientficos ao estudo e aprimoramento do trabalho, assim como ao desempenho do trabalhador. Desde ento, h sucessivas definies para esta atividade. Maximiano (1997), por exemplo, sugere que "a administrao o processo de tomar e colocar em prtica decises sobre objetivos e utilizao de recursos". Sob esta tica, vrias pessoas esto envolvidas na administrao de uma organizao do terceiro setor, mesmo que, primeira vista, no se percebam como tal. A administrao se caracteriza como uma atividade meio; no um fim em si mesma. Administrar diz respeito ao desempenho da organizao como um todo, em um determinado contexto. Desempenho, por sua vez, est relacionado aos conceitos de eficcia, eficincia e efetividade. Eficcia a capacidade de realizar objetivos, eficincia utilizar produtivamente os recursos, efetividade realizar a coisa certa para transformar a situao existente. Portanto, os conceitos e tcnicas de administrao devem servir para que as organizaes alcancem o desempenho que desejam. Sinteticamente, estas funes podem ser descritas da seguinte maneira: Planejamento diz respeito s decises sobre objetivos, aes futuras e recursos necessrios para realizar objetivos. Organizao compreende as decises sobre a diviso de poder, traduzido em autoridade, tarefas e responsabilidades entre pessoas e na diviso de recursos para realizar as tarefas. Direo ou coordenao trata de ativar as pessoas para atingir os objetivos propostos e proporcionar o sentido de misso, na expresso de Peter Drucker. Controle abrange as decises sobre a compatibilidade entre objetivos esperados e resultados alcanados.

No entanto, as organizaes no so iguais; possuem objetivos e contam com recursos diferentes entre si, atuam em campos distintos. Isto faz com que a administrao de cada uma se caracterize por nfases distintas. Numa tipologia bastante sinttica, mas que serve ao propsito deste texto, podemos agrupar as organizaes em: governamentais, privadas com fins de lucro e privadas sem fins lucrativos. Permeando estes grupos, encontra-se o plano cultural onde atuam temos, assim, um quadro inicial de referncia. As organizaes governamentais tm o objetivo de atender as necessidades pblicas e de gerir o funcionamento do Estado. Como necessidades e prioridades so definidas a partir do jogo poltico de foras da sociedade, podemos dizer que os princpios clssicos que regem a administrao pblica impessoalidade, hierarquia, regras estabelecidas etc. apresentam-se de forma distinta em cada ambiente cultural tratado. J as empresas privadas so caracterizadas por atender as necessidades de grupos de consumidores, estando inseridas num contexto maior ou menor de competio em mercados. Isto faz com que tenham que estar organizadas a partir da idia de

conquistar um lugar no mercado em meio a outras empresas que oferecem produtos ou servios, de certa forma, semelhantes. Quanto maior a competitividade do setor, mais precisam estabelecer estratgias de diferenciao perante os consumidores, responder s iniciativas da concorrncia e antecipar-se, captando tendncias de futuro. O plano cultural ir caracterizar tanto sua atuao no mercado quanto sua relao com a sociedade em geral, especialmente nas relaes de trabalho e na influncia que exercem junto a polticas de carter pblico. As organizaes sem fins lucrativos atuam no mbito da sociedade civil, onde o aspecto poltico tem papel de destaque. So pautadas por interesses que podem variar desde um conjunto de membros (um sindicato, por exemplo) at propostas mais amplas de transformao social (o caso das ongs), passando pelas propostas de assistncia aos carentes (entidades beneficentes). Sua atuao diz respeito a atingir fins pblicos, a partir da utilizao de recursos privados e pblicos. O ambiente cultural ir condicionar seus objetivos e as estratgias para realiz-los. Diante desta multiplicidade de organizaes, as noes de eficincia, eficcia e efetividade, assim como os processos bsicos da administrao planejamento, organizao, direo e controle vo assumir caractersticas especficas em cada tipo de organizao. O que importa ressaltar que estas quatro funes gerais so inerentes existncia de qualquer uma delas, formam uma totalidade e devem estar ajustadas misso organizacional para que se obtenha o seu melhor desempenho. No existem frmulas pr-estabelecidas para a administrao das organizaes. Cada uma encontra, a partir das indicaes gerais, as maneiras mais adequadas ao seu desempenho. No entanto, j existe um corpo terico bastante extenso em administrao e muito esforo pode ser economizado se os membros das organizaes do terceiro setor em particular seus dirigentes se dedicarem a estabelecer procedimentos a partir da teoria existente. Isto requer um esforo particular, no caso das organizaes do terceiro setor, tendo em vista os desafios que enfrentam para manter-se atuantes. Mas tarefa possvel, mesmo com poucos recursos.

A Evoluo de uma Cincia chamada Administrao

Francis Haime Giacomelli Ferreira
Documento adquirido na Biblioteca Temtica do Empreendedor Sebrae http://www.bte.com.br A ORIGEM DA ADMINISTRAO A administrao recebeu influncias de diversas reas do conhecimento humano. A Filosofia deu sua grande contribuio para a administrao. J antes de Cristo, os filsofos da antigidade expunham seu ponto de vista sobre esta rea fascinante que viria a ser importante nos dias atuais. SCRATES (470 a.C 399 a.C.), citado por CHIAVENATO (1997, p.50) afirmou que a administrao uma habilidade pessoal separada do conhecimento tcnico e da experincia. [...] sobre qualquer coisa que um homem possa presidir, ele ser, se souber do que precisa e ser for capaz de prov-lo, um bom presidente, quer tenha a direo de um coro, uma famlia, uma cidade ou um exrcito. No tambm uma tarefa punir os maus e honrar os bons? Portanto, Nicomaquides, no desprezeis homens hbeis em administrar seus haveres; pois os

afazeres privados difere dos pblicos somente em magnitude; em outros aspectos, so similares, mas o que mais se deve observar que nenhum deles pode ser gerido sem homens, nem os afazeres privados so geridos por uma espcie de homem e os pblicos por outra: pois aqueles que conduzem os negcios pblicos no utilizam homens de natureza diferentes daqueles empregados pelos que gerem negcios privados; e os que sabem empreg-los conduzem tanto os negcios pblicos quanto os privados, judiciosamente, enquanto aqueles que no sabem erraro na administrao de ambos. (SCRATES 470 a.C 399 a.C.), citado por CHIAVENATO (1997, p.50-1). Plato, filsofo grego, discpulo de Scrates, (429 a.C. 347 a.C), tambm deu sua contribuio, relatando em sua obra intitulada A Repblica, seu ponto de vista sobre democracia e administrao dos negcios pblicos. Aristteles, fifsofo grego, discpulo de Plato, estudou a organizao do Estado e relata trs tipos de administrao pblica: monarquia, aristocracia e democracia. Francis Bacon, filsofo ingls, (1561-1626) antecipa-se ao princpio da administrao conhecido como princpio da prevalncia do principal sobre o acesso, enfocando a separao do que essencial do que acessrio. Ren Descartes, filsofo, matemtico e fsico francs (1596-1650) foi a autor das coordenadas cartesianas ou os princpios cartesiano. Vrios princpios da administrao moderna, como, diviso do trabalho, da ordem, do controle esto baseadas nos princpios cartesianos. Jean-Jacques Rouseaau, (1712-1778) desenvolveu a teoria do contrato social, que um acordo entre membros com conjuntos de regras que regem o mesmo. Karl Marx (1818-1883) foi autor da teoria da origem do Estado e afirma que todos os fenmenos histricos so o produto das relaes econmicas entre homens. A Igreja Catlica tambm deu sua contribuio para a administrao. As regras, normas, propsitos, objetivos e princpios fundamentais aos poucos foram utilizados pela Igreja. Ao longo do tempo a Igreja foi utilizando todos estes recursos da administrao para se estruturar. CHIAVENATO (1997, p.54) afirma que hoje, a Igreja tem uma organizao hierrquica to simples e eficiente que a sua enorme organizao mundial pode operar satisfatoriamente sob o comando de uma s cabea executiva. Esta estrutura que a Igreja implantou est sendo modelo para muitas empresas, que passaram a incorporar uma afinidade de princpios e normas administrativas utilizadas na Igreja Catlica. Mas, a instituio que mais colaborou com a administrao foi a organizao militar. Esta contribuio se deu de maneira lenta mas constante e foi ao longo do tempo. Entre as contribuies militares esto: a organizao linear, o princpio da unidade de comando, a escala hierrquica, empowerment, centralizao do comando e descentralizao da execuo, princpio da direo, planejamento estratgico entre outras contribuies.

Conceito de administrao
O termo administrao vem do latim, ad (junto de) e ministratio (prestao de servio), portanto, administrao uma ao de prestar um servio. Contemporanemente, administrao no somente relacionado ao governo ou a conduo de uma empresa, e sim todas as atividades que envolvem planejamento, organizao, direo e controle. [...] a tarefa da administrao a de interpretar os objetivos propostos pela organizao e transform-los em ao organizacional por meio de planejamento, organizao, direo e controle de todos os esforos realizados em todas as reas e

em todos os nveis da organizao, a fim de alcanar tais objetivos de maneira mais adequada situao. (CHIAVENATO, 1997, p.12). Origem Desde os primrdios, o homem se associou a outros para conseguir atingir seus objetivos. O homem portanto, aprendeu, desde cedo que precisava de outro homem para trabalhar em conjunto e atingir determinadas metas, que modificou completamente a estrutura social e comercial da poca, provocando profundas mudanas. Deste trabalho em conjunto surgiram as empresas rudimentares, que datam da poca dos assrios, babilnicos, fencios, egpcios, gregos e romanos. Mas, a histria da administrao recente, e surge com o aparecimento das grandes corporaes. Foi a revoluo industrial, que provocou o aparecimento de grandes empresas e da moderna administrao. A revoluo industrial at hoje influencia as empresas. A revoluo industrial iniciou na Inglaterra por volta do ano 1776, com a aplicao da mquina a vapor no processo de produo. Segundo CHIAVENATO (1989, p.3) a revoluo industrial se desenvolveu em duas pocas distintas: Primeira poca: (1780-1860). Carvo como primeira fonte de energia e o ferro como principal matria-prima, e; Segunda poca: (1860-1914). A revoluo da eletricidade e derivados do petrleo. CHIAVENATO (1997, p.56) divide a revoluo industrial em quatro fases: Primeira fase: a mecanizao da indstria e da agricultura: Fase em que a mquina comeou a substituir alguns trabalhos braais; Segunda fase: a aplicao da fora motriz indstria: Inveno da mquina a vapor; Terceira fase: o desenvolvimento do sistema fabril: O arteso desapareceu para dar lugar ao operrio, as fbricas e usinas, e; Quarta fase: um espetacular aceleramento dos transportes e das comunicaes: Surgimento da primeira estrada de ferro. Surgiu a navegao a vapor, a locomotiva a vapor foi aperfeioada, inveno do telgrafo eltrico, selo postal e a principal inveno: o telefone. O capitalismo comeou a aparecer cada vez mais sobre quase todos os ramos da atividade econmica. Logo aps estas revolues, a revoluo industrial entrou numa nova fase, chamada de segunda revoluo industrial, que foi marcada segundo CHIAVENATO (1997, p.57) pelos seguintes acontecimentos: Desenvolvimento de novo processo de fabricao de ao (1856); Aperfeioamento do dnamo (1873), e; Inveno do motor de combusto interna (1873). Assim como ocorreu na primeira revoluo industrial, a segunda tambm tem suas caractersticas: Substituio do ferro pelo ao; Substituio do vapor pela eletricidade, pelos derivados do petrleo como fontes de energia; Desenvolvimento da maquinaria automtica e especializao do trabalho; Domnio da indstria pela cincia; Transformaes nos transportes e nas comunicaes; Desenvolvimento de novos formas de organizao capitalista, e; Expanso da industrializao. O que marca a segunda revoluo industrial a transferncia das habilidades humanas para a mquina e a substituio da fora do animal ou do msculo humano pela maior potncia da mquina a vapor. Foi nesta poca que a concorrncia

comeou a ganhar fora, pois quem no tinha capital para investir em mquinas teve que fechar seu artesanato e trabalhar de operrio para os proprietrios de oficinas que possuam as mquinas necessrias para a produo. Foi nesta poca tambm que comeou as fuses de pequenas oficinas que passaram a integrar outras maiores. Estas fuses se davam para fortalecer as pequenas oficinas e assim ganhar competitividade frente a concorrncia. No diferentes do que ocorre hoje, pois a concorrncia no se d mais entre empresas, mas entre grupos de empresas que se unem para se fortalecer. CHIAVENATO (1997, p.60) afirma que as mquinas no substituram totalmente o homem, mas deram-lhe melhores condies de produo. O homem foi substitudo pelas mquinas naquelas tarefas em que se podia automatizar e acelerar pela repetio. O crescimento naquela poca era improvisado e sem planejamento, com a substituio da mquina pelo homem e a fuso de pequenas oficinas. Grande nmero de operrios comearam a trabalhar juntos com jornadas de trabalho que chegavam a 13 horas dirias em condies ambientais perigosas e insalubres, ocorrendo assim muitos acidentes e doenas de larga escala. Com a migrao de operrios de campos agrcolas para os centros industriais, surgiu tambm o fenmeno da urbanizao, que era sem planejamento, igual ocorrido no caso das indstrias. Tambm foi grande a influncia dos economistas, que ocorreu a partir do sculo XVII, quando surgiu as teorias econmicas que explicavam fenmenos empresariais que eram baseados em experincias da poca. Entre as pessoas que contriburam com suas teorias esto: Adam Smith (1723-1790), cuja teoria fala da competio. Ele defendia que a nica funo do governo era a garantia da lei e da ordem, e s poderia intervir na economia quando no ocorresse a competio livre. Ele tambm defendia o princpio da especializao do operrio e a diviso do trabalho. Adam Smith tambm deu muita importncia ao planejamento e a organizao dentro das funes da Administrao. Outros pesquisadores entre eles, James Mill (17731836), David Ricardo (1772-1823), John Stuart Mill (1806-1873) Karl Marx (18181883), Friedrich Engels (1820-1895) deram suas contribuies. Durante o sculo XIX houve muitas inovaes e mudanas no ambiente empresarial. Deram incio engenharia de grande construes e os negcios de transportes. Neste perodo houve a criao das estradas de ferro, ento chamadas de ferrovias. Foi depois da criao das ferrovias, que o segmento de seguros comeou a brotar, e foi devido as ferrovias que se iniciou o perodo de rpida urbanizao. Segundo CHIAVENATO (1997, p.66) a moderna administrao teve o seu nascimento na indstria da ferrovia na dcada de 1850. J neste perodo existiam empresas com uma estrutura administrativa bem definida, onde nasceram a integrao vertical nas empresas. J na dcada de 1880 empresas centenrias hoje, como a Westinghouse e a General Electric (GE) atuavam no ramo de bens durveis dando incio ao que hoje denominamos de marketing. A partir da dcada de 1890 as empresas controlavam suas matrias-primas por meio de seus departamento de compras, com a poltica de vendas aos varejistas ou aos consumidores finais. Mas foi a partir do ano de 1900, que houve uma das maiores revolues na administrao, as fuses de empresas para adquirir maior competitividade. Segundo CHIAVENATO (1989, p.4) a administrao surgiu em resposta a duas conseqncia provocada pela revoluo industrial: O crescimento acelerado e desorganizado das empresas, e; Necessidade de maior eficincia e produtividade das empresas. A Administrao Parte de nossas vidas fazemos parte de alguma organizao. Estas organizaes que fazemos parte podem ser formal ou informal. Ambas as organizaes que fazemos parte durante nossa vida tem objetivos e metas, alm de objetivos e metas as organizaes possuem mtodos para alcanarem tais objetivos, e por fim as organizaes definem verbas para que esses objetivos sejam alcanados.

Existem alguns aspectos em comum nas organizaes, mas existe um que essencial, toda e qualquer organizao formada de pessoas que a administram e uma depende da outra. As organizaes esto inseridas na nossa vida e essencial a ela. As empresas servem os indivduos que fazem parte de uma sociedade, fornecem-nos e preserva o conhecimento e proporcionam carreira. Segundo STONER (1999, p.5) a administrao j foi chamada como a arte de fazer coisas atravs de pessoas. At hoje, nenhuma definio para a Administrao foi universalmente aceita, pois as definies mudam com o passar do tempo. Segundo STONER (1999, p.5) Administrao o processo de planejar, organizar, liderar e controlar os esforos realizados pelos membros da organizao e o uso de todos os outros recursos organizacionais para alcanar os objetivos estabelecidos. Processo algo sistemtico e todos os administradores participam de alguma forma de processos sistemticos. Entende-se um processo complexo, quando ele descrito como em sries separadas. Este tipo de descrio conhecida como modelos. Segundo STONER (1999, p.5) modelo uma simplificao do mundo real, usada para demonstrar relacionamentos complexos em termos fceis de serem entendidos. Quando falamos de planejar, organizar, direcionar e controlar estamos falando em um modelo que foi desenvolvido pela administrao no sculo XIX e que ainda usado hoje. Portanto o modelo no processo administrativo : planejamento, organizao, direo e controle. S que na prtica este modelo no acontece sozinho, e sim de forma interativa, onde todos os passos interagem no processo administrativo. Na Administrao, os administradores que so pessoas responsveis pelas atividades principais de Administrao podem ser classificados quanto ao nvel, ento podem ser de primeira linha, gerentes mdios e administradores de topo, ou pela atividade desenvolvida dentro da organizao, ento podem ser administradores funcionrios ou administradores gerais. Em qualquer nvel que se encontre um administrador, ele desenvolve as quatro funes do processo administrativo. Dependendo da forma em que est estruturada a organizao, existem diferentes maneiras como os administradores exercem as funes do processo administrativo. Todo e qualquer administrador necessita das trs habilidades tcnicas identificadas pelo professor Robert L. Katz, que so: tcnica, humana e conceitual. TABELA 1 - Perfil dos administradores Supervisores de 1 Mdia gerncia Alta gerncia linha Habilidades tcnicas 40% 25% 10% Habilidades 50% 50% 50% humanas Habilidades 10% 25% 40% conceituais Fonte: MONTEIRO, 2002:4. Para que a organizao alcance seus objetivos os administradores assumem diferentes papis, entre eles esto o papel interpessoal, informacional e decisrio. Um dos maiores desafios das organizaes hoje sobreviver em um mundo globalizado e altamente competitivo, onde no existe lugar para empresas medianas ou ruins. Outro desafio tambm, identificar e satisfazer as necessidades dos consumidores melhor do que o concorrente e de maneira lucrativa, pois cada vez mais os consumidores esto ficando cnscios de seus direitos e mais exigentes, quanto a qualidade dos produtos e/ou servios a eles prestados. Para vencer esta grande guerra

num mundo globalizado e competitivo os administradores precisam ter viso, tica, respeitar a diversidade cultura, se adaptar a ela e necessitam de treinamento consistente. Teorias da Administrao As teorias nos ajudam a entender processos essenciais. Segundo STONER (1999, p.22) teoria um conjunto coerente de pressupostos elaborado para explicar as relaes entre dois ou mais fatos observveis. A teoria aquela que embasa todas as nossas aes dentro da organizao e sobre todos os seus stakeholders. Todas as teorias da administrao so produto do ambiente, foras sociais, econmicas, polticas, tecnolgicas e culturais. Situaes de nosso dia-a-dia so bem claras das teorias administrativas, pois em cada situao vemos a relao com as teorias. importante salientar, que no existe uma teoria, modelo ou padro para os acontecimentos, e a teoria que eficaz em um determinado lugar pode no ser eficaz em outro determinado local. Escola Clssica. Desde a pr-histria, existe algum tipo de organizao. A medida que a humanidade foi evoluindo, houve a necessidade clara de se administrar este processo complexo em que foi se transformando a humanidade. O desenvolvimento de teorias de administrao para se tornar o processo mais fcil data de anos recentes, nos sculos XVIII e XIX. Estas teorias foram criadas devido a necessidade de planejar, organizar, direcionar e controlar o processo administrativo. Administrao Cientfica Esta teoria surgiu no incio do sculo passado, da necessidade de aumentar a produtividade e preocupava-se principalmente com a organizao das tarefas, com racionalizao do trabalho. E consiste que os administradores podem determinar cientificamente a melhor maneira para realizar uma determina atividades e/ou tarefa. Esta teoria trabalha para aumentar a eficincia da mo-de-obra. Desta maneira, Frederick W. Taylor, Henry L. Gantt, Frank Gilbreth e Lillian Gilbreth criaram os princpios da administrao cientfica. Frederick W. Taylor baseou seu sistema no estudo de tempos e movimentos, cronometrando os tempos e movimentos de operrios siderrgicos. Criou tambm o sistema de tarifas diferenciadas, onde o empresrio remunerava seus funcionrios por desempenho. A teoria de tempos e movimentos de Taylor aumentava a produtividade assustadoramente, tornando os processos mais eficientes e rpidos, desta maneira, trabalhadores e sindicatos comearam a se opor a esta teoria, pois com o aumento na produtividade e maior eficincia, acabariam os trabalhos disponveis, causando assim demisses. Segundo STONER (1999, p.25) Taylor baseou sua filosofia em quatro pilares: O desenvolvimento de uma verdadeira cincia da administrao, de modo que pudesse ser determinado o melhor mtodo para realizar cada tarefa; A seleo cientfica dos trabalhadores, de modo que cada um deles ficasse responsvel pela tarefa para a qual fosse mais bem habilitado; A educao e o desenvolvimento cientfico do trabalho; e, A cooperao ntima e amigvel entre a administrao e os trabalhadores. Segundo STONER (1999, p.25) Taylor afirmava que o sucesso desses princpios exigiam uma completa revoluo mental por parte da Administrao e dos trabalhadores. Com isso a produo aumentaria, crescendo assim os lucros. Henry L. Gantt reconsiderou o sistema de incentivos criado pelo sistema taylorista. Gantt excluiu o sistema de tarifas diferenciava, pois acreditava que tinha um impacto muito pequeno na motivao dos trabalhadores. A teoria de Gantt utilizada hoje na Coca-Cola Company. Se os vendedores atingirem uma determinada cota de vendas, receberam uma bonificao. O supervisor de mercado recebe bonificaes se cada vendedor sob sua superviso atingir a meta. E por fim, o diretor

recebe bonificaes se cada supervisor sob sua direo atingir as metas. Este tipo de teoria, estimula a todos alcanarem os objetivos propostos. Gantt acrescentou outras duas ferramentas no seu sistema, onde ele avaliava publicamente cada operrio, atravs de um grfico de desempenho dirio. Outra ferramenta utilizada foi o sistema de grficos para a programao da produo. Frank B. Gilbreth e Lillian M. Gilbreth trabalharam com estudos de fadiga e de movimentos. Lillian abordou alm de estudos de fadiga e movimentos, o trabalho como meio de promoo do bem-estar individual de cada operrio. Segundo Frank B. Gilbreth, fadiga e movimentos esto intimamente interligados, e cada movimento que fosse reduzidos nos movimentos necessrio para a produo, reduziria a fadiga. Os autores desenvolveram o plano de trs posies. A teoria da administrao cientfica largamente utilizada em muitas empresas globais, entre elas McDonalds e Habbibs. As referidas empresas trabalham com linha de montagem de seus sanduches. Estas empresas conseguiram mostrar que qualquer atividade pode ser realizada de uma maneira mais eficiente e racional, e que o desenvolvimento cientficos de seus funcionrios tem forte influncia sobre o processo. Este modelo tem suas limitaes, pois tornam as pessoas bitoladas em um processo. O funcionrio no sabe fazer outra coisa, seno aquilo que foi estabelecido pelo processo. No caso do McDonalds um processo sistemtico que pode se tornar prejudicial, pois se um cliente quiser um Big Mac com po integral, os funcionrio no o faz, pois este procedimento de trocar o po normal por po integral no est no processo. Portanto, a empresa cai no erro de no satisfazer as necessidades de seus consumidores. Teoria clssica Esta teoria defendia a estrutura organizacional da empresa, com a departamentalizao e com o processo administrativo. Segundo STONER (1999, p.27) a teoria clssica surgiu da necessidade de encontrar as linhas mestras para administrar organizaes complexas como as fbricas. Vrios foram os pensadores que contriburam para esta teoria clssica. Henri Fayol fundador da teoria clssica da administrao. Fayol defendia que a prtica administrativa era sistemtica e por isso poderia ser identificada e analisada. A sua preocupao era aumentar a eficincia da empresa atravs de sua organizao e da aplicao de princpios gerais de Administrao. Segundo STONER (1999, p.27) Fayol acreditava que com previso cientfica e mtodos adequados de Administrao, os resultados satisfatrios eram inevitveis. Fayol se preocupava com a organizao como um tod e dividiu as operaes da organizao em seis atividades: tcnica, comercial, financeira, segurana, contbil e administrativa. Max Weber desenvolveu a teoria da administrao burocrtica. Ele defendia a necessidade de hierarquia bem definida e a diviso do trabalho deveria estar bem clara e explicitada. Este tipo de estrutura aquela utilizada na Coca-Cola Company. Muitas teorias clssica sobreviveram at hoje, entre elas o conceito de habilidades dos administradores e o conceitos do comportamento administrativo eficaz. Alguns crticos defendem que a teoria clssica inadequada, pois no se adapta num ambiente globalizado, competitivo e turbulento e que esta teoria adequada a ambientes estveis e previsveis, aspectos que no so vistos hoje. Mary Parker Follett defendia que a pessoa tinha que fazer parte de um grupo, e que as pessoas compartilham de algo em comum quando fazem parte de uma organizao. Chester L. Barnard desenvolveu a teoria sobre a vida nas organizaes, estudo esse baseado em sua experincia profissional e em estudos de sociologia e filosofia. Barnard defende que o todo deve ser maior que a soma das partes, ou seja, que a sinergia deve ser positiva, onde as pessoas juntas alcanam objetivos que

no aconteceria se estivessem separadas. Segundo STONER (1999, p.29) Barnard afirma que uma empresa s pode operar com eficincia e sobreviver quando os objetivos da organizao so mantidos em equilbrio com os objetivos e as necessidades dos indivduos que para ela trabalham. Escola Comportamental A escola comportamental surgiu por volta do ano de 1940. Surgiu devido a ineficincia da administrao cientfica em relao a produo e a harmonia no local de trabalho. Se preocupava com as pessoas, com os grupos sociais e com a organizao informal. Esta escola lida mais com o lado humano nas organizaes, isto , com as relaes humanas dentro das organizaes. Segundo STONER (1999, p.30) relaes humanas um termo freqentemente usado para descrever o modo como os administradores interagem com seus subordinados. Dentro de uma organizao podemos ter dois tipos de relaes humanas: relaes humanas eficazes e relaes humanas ineficazes. O estudo das relaes humanas datam entre incio da dcada de 20 incio da dcada de 30. Esta teoria foi desenvolvida em estudos realizados na Western Electric Company, e passou a ser conhecida como as experincias de Hawthorne, pois este estudo foi desenvolvido numa fbrica da Western Electric Company, na cidade de Hawthorne. O referido estudo tinha como objetivo verificar a relao existente entre o nvel de iluminao no local de trabalho e a produtividade dos operrios. Durante o estudo foram trocadas vrias variveis alm da iluminao para verificar a influncia das variveis na produtividade dos operrios. Os resultados foram ambguos. Elton Mayo e seus colegas da Haward Business School foram os pioneiros no uso do mtodo cientfico em seus estudos sobre as pessoa no ambiente de trabalho e concluram que uma cadeia complexa havia interferido na produtividade dos operrios. Elton Mayo e seus colegas chegaram a concluso de que no somente uma varivel que altera a produtividade dos operrios, mais sim um conjunto de variveis interligadas. Segundo STONER (1999, p.31) Elton Mayo e seus colegas concluram que os empregados trabalhariam mais caso acreditassem que a administrao estava preocupada com o seu bem-estar e que os supervisores prestavam ateno especial neles. Portanto, foi a partir deste estudo de Elton Mayo que se criou o conceito de homem social. Com esta abordagem das relao humanas, redescobriu-se um antigo conceito de Robert Owen, que as pessoas so mquinas vitais que produzem dividendos, alm de somente produtos. Portanto, esta teoria foca mais o lado humano do que o lado tcnico. At hoje causa de debates e confuso, pois o modelo de Elton Mayo no conseguia descrever o homem no local de trabalho, e que o nvel de satisfao no acompanha proporcionalmente o nvel de produtividade. Depois que Elton Mayo e seus colegas desenvolveram a abordagem das relaes humanas, surgiram alguns pesquisadores que utilizavam mtodos sofisticados e ficaram conhecidos como cientistas do comportamento. Entre os cientistas do comportamento esto Argyris, Maslow, McGregor e Herzberg Uma das mais famosas teorias de motivao foi desenvolvida por Abhram Maslow. Ele desenvolveu a teoria de que a satisfao dos desejos e necessidades motiva o ser humano a buscar o objetivo de auto-realizao. A abordagem da hierarquia de necessidade de Maslow se baseia em quatro premissas: 1) Todos os seres humanos adquirem um conjunto semelhante de motivos atravs de dotao genrica e de interao social; 2) Alguns motivos so mais bsicos ou fundamentais do que outros; 3) Os motivos mais bsicos tm que ser satisfeitos primeiro, e;

4) A medida que os motivos mais bsicos forem satisfeitos, surgiro os motivos mais avanados. Maslow prope uma hierarquia de motivos compartilhados por todos. Quando se fala em motivos, no se pode deixar de mencionar o constructo de Freud, envolvendo os trs componentes mais bsicos do indivduo: O id, o ego e o superego. O id o reino dos instintos, dos impulsos mais bsicos do indivduo. Como parte desses impulsos so anti-sociais, necessrio que haja um controlador para eles. Tal a tarefa do ego. O ego o dirigente das atividades realizadas pelo indivduo em suas rotinas dirias, assegurando que seu comportamento seja socialmente aceitvel. O superego, enfim, o sensor do comportamento do indivduo, avaliando, julgando e punindo a violao das normas de conduta. Os motivos das aes humanas, mesmo aqueles to simples, como a fome, encontram-se associados a cada um desses nveis na estrutura da personalidade. No que se refere ao comportamento de compra, podem-se associar determinados motivos a cada um destes nveis. A compra de produtos de status est, muitas vezes, associada atuao do superego. Segundo Maslow, as pessoas tinham necessidades a serem satisfeitas, e que estas necessidades estavam elencadas numa hierarquia, e que um pessoa s poderia subir na hierarquia para a necessidade nmero dois se primeiro ela tivesse satisfeita a necessidade nmero um. Na base desta hierarquia esto as necessidade fisiolgicas e de seguranas e no topo da hierarquia esto as necessidades do ego e as de auto-realizao. O que Maslow propunha, que as necessidades da base necessitam ser satisfeitas para se atender as necessidades do topo da hierarquia. Maslow tentou explicar em seus ensaios cientficos, o por que as pessoas so dirigidas por certas necessidades e afirmou que o que motiva as pessoas a agir so as necessidades no atendidas. Mas hierarquizou as necessidades humanas, parte das necessidades mais urgentes s menos urgentes. A hierarquia das necessidades de Maslow distribuda segundo a figura abaixo: De acordo com a teoria, as pessoas tentam primeiro satisfazer as necessidades da base da hierarquia. Somente quando estas necessidades so satisfeitas, as pessoas movem-se para o atendimento das necessidades de categorias superiores. Maslow no distingue entre necessidades e desejos. De acordo com essa distino, somente os dois primeiros nveis fisiolgico e segurana so necessidades, ao passo que os ltimos trs so desejos. Frederick Herzberg, desenvolveu uma teoria de dois fatores: fatores insatisfatrios e fatores satisfatrios. Para motivar a compra, os fatores de satisfao devem estar sempre presente. As empresas devem estar atentas para dois aspectos muito importante:

Necessidades fisiolgicas.
Comida, gua, sexo.

Necessidades segurana.
Defesa, proteo.

de

Necessidades sociais.
Sentimento de posse, amor.

Necessidades Estima.

de

Auto-estima, reconhecimento, status.

Necessidades realizao.

de

auto-

Desenvolvimento pessoal e conquista.

OBJETIVOS DA ADMINISTRAO
A administrao tem trs objetivos: proporcionar eficincia e eficcia com efetividade s empresas. Este termo efetividade novo e diz que uma empresa deve ser eficincia ou eficaz sempre. A administrao interpreta os objetivos da empresa e busca meios para alcan-los atravs da ao administrativa, que compreende o planejamento, organizao, direo e controle.

PRINCPIOS GERAIS DA ADMINISTRAO

Segundo CHIAVENATO (1989, p.6) a administrao no uma cincia exata. Ela no pode se basear em leis rgidas. Portanto, a administrao deve se basear em princpios flexveis. Ainda segundo CHIAVENATO (1989, p.6) princpios so condies ou normas dentro das quais o processo administrativo deve ser aplicado e desenvolvido. Os princpios so: Princpio da diviso do trabalho e da especializao; Princpio da autoridade e responsabilidade;

 Princpio da hierarquia; Princpio da unidade de comando; Princpio da amplitude administrativa; e, Princpio da definio. Num ambiente globalizado, competitivo e de constante mudanas em que vivemos a administrao tornou-se uma das mais importantes reas da atividade humana. Segundo CHIAVENATO (1997, p.7) a tarefa bsica da administrao a de fazer as coisas por intermdio de pessoas. As novas concepes da administrao est sendo considerada pelos autores, pesquisadores e profissionais a chave para a soluo de muitos problemas no mundo moderno. DRUCKER (1970), citado por CHIAVENATO (1997, p.8), afirma que no existe pases desenvolvidos e pases subdesenvolvidos, mas sim pases que sabem administrar a tecnologia existente e seus recursos disponveis e potenciais e pases que ainda no o sabem. Em outros termos, existem pases administrados e pases subadministrados. Seja qual for a posio de um administrador dentro da organizao, ou seja, qual for o tamanho da empresa, a funo que exerce um administrador praticamente a mesma, no existe uma distino. O administrador que tenha sob sua ANOS PRINCIPIAS TEORIAS 1903 1909 1916 1932 1947 1951 1953 1954 1957 1962 1972 Administrao cientfica Teoria da burocracia Teoria clssica Teoria das relaes humanas Teoria estruturalista Teoria dos sistemas Abordagem sociotcnica Teoria neoclssica Teoria comportamental Desenvolvimento organizacional Teoria da contingncia

ireo subordinados, s conseguir alcanar os objetivos e metas propostas pela empresa com a cooperao de todos, pois todos fazem parte de um organismo e devem trabalhar juntos para o sucesso da empresa. Portanto, segundo CHIAVENATO (1997, p.8) todos os que obtm resultados por meio do desempenho dos subordinados subscrevem basicamente as mesmas funes como administrador. nfase Nas tarefas Teorias Administrativas Administrao cientfica Principais enfoques Racionalizao do trabalho no nvel operacional Na estrutura Teoria clssica Teoria neoclssica Organizao formal Princpios gerais da administrao Funes do administrador Teoria da burocracia Organizao formal burocrtica Racionalidade organizaconal Teoria estruturalista Mltipla abordagem: Organizao formal e informal Anlise infraorganizacional e anlise interorganizacional Nas pessoas Teoria das relaes humanas Organizao informal Motivao, liderana, comunicaes e dinmica de grupo

Teoria do desenvolvimento organizacional

Mudana organizacional planejada Abordagem de sistema aberto

No ambiente

Teoria estruturalista Teoria neo-estruturalista

Anlise infraorganizacional e anlise ambiental Abordagem de sistema aberto

Teoria da contingncia

Anlise ambiental (imperativo ambiental) Abordagem de sistema aberto

Na tecnologia

Teoria da contingncia

Administrao da tecnologia (imperativo tecnolgico)

A medida que novos desafios vo surgindo a administrao necessita se adaptar ou modificar suas abordagens e conceitos para que fique aplicvel. O mundo empresarial deixou a forma burocrtica e migrou para os sistemas ps-industriais. Mudanas importantes aconteceram durantes todos estes anos, entre elas, as mudanas rpidas e inesperadas, principalmente no campo do conhecimento, o crescimento no tamanho das empresas, pois se tornaram empresa complexas e globais e o mais importantes, a era do conhecimento, onde deve exigir dos administradores competncias diversas e especializadas. O mundo da Administrao incerto e desafiador, pois muitas so as mudanas e as transformaes que ocorrem no ambiente, e todas estas mudanas e transformaes so muito ambiguas e incertas. A Administrao se defronta com

problemas diferentes todos os dias, cada dia um problema diferente a ser resolvido, e cada um com caractersticas prprias. A sociedade est ficando cada vez mais exigente, os clientes esto cada vez mais cnscios de seus direitos, a concorrncia acirrada e o mercado competitivo, onde s sobrevivem as melhores empresas. Com a globalizao econmica, a temtica prioritria no campo empresarial passou a ser a competitividade. Pois saber competir em um universo hoje questo de sobrevivncia para as empresas, desde grandes empresas globais a empresas de menor porte. Uma a uma, esto caindo as barreiras alfandegrias entre os pases, tanto na Europa, Amrica do Norte e Amrica do Sul. Em um curto prazo, o comrcio internacional ser realmente uma terra sem fronteiras, facilitando o acesso da populao aos bens fabricados. Nesse caminho, a necessidade de se impor em um mercado sem fronteiras fez com que as economias substitussem o trabalho humano pela eficincia e perfeio da alta tecnologia, um exemplo a automao. Hoje, a sociedade est passando por profundas mudanas que afetam todas as empresas e seu ambiente, segundo CHIAVENATO (1997, p.20-5), estas mudanas so: Da sociedade industrial para a sociedade de informao; Da tecnologia simples para a alta tecnologia; Da economia nacional para a economia global; Do curto prazo para o longo prazo; Da democracia representativa para a democracia participativa; Das hierarquias para a comunicao lateral intensiva; Da opo dual para a opo mltipla; Da centralizao para a descentralizao; e, Da ajuda instituicional para a auto-ajuda. Trabalhar em grupo

A equipa no um grupo subjugado pela necessidade ou pelo medo, nem uma clientela atrada por favores que qualquer potentado pode distribuir... A equipa um grupo de homens unidos por um lao orgnico, isto , pelo servio duma obra ou duma causa comum, qual testemunham igual dedicao e cujo esforo por ela exigido repartem segundo os dons, a capacidade ou os meios de cada um sem interesse de competio, rivalidade ou intrigas, ligados pelo resultado comum, no pelo xito desta ou daquela aventura particular. Foi esta a frmula de todas as grandes empresas que fizeram as civilizaes humanas. (Lucien Romier)

Para que um grupo possa realizar obra fecunda, necessrio que haja harmonia dos espritos e das vontades. No se trata de cada um praticar as mesmas aces, mas basta que as aces de um no estorvem as aces do outro. Pretende-se que este, em sua funo, facilite a tarefa do seu vizinho. Para isso torna-se necessrio que cada um siga ao menos de soslaio a actividade dos outros, ainda que seja apenas para por ela ajustar e sincronizar a sua. Para isso, indispensvel tambm que cada indivduo saiba esquecer-se de si mesmo e no parta como flecha, com o risco de ocasionar uma ruptura de equilbrio. O trabalho em grupo supe plena confiana entre os diversos elementos desse grupo: confiana em suas atitudes.

No haja a ingenuidade de pensar que fcil o entendimento com os chefes vizinhos. Por definio, todo o chefe deve ser um carcter e quanto mais vincados so os caracteres, tanto mais tambm podem ser influentes. Todo o chefe tem responsabilidades a assumir, interesses a defender, os quais talvez estejam em contradio com os do seu colega. Daqui a necessidade de haver duma parte e doutra vontade lealmente dotada de compreenso mtua.

No h nada mais perigoso para a unidade e eficincia dum grupo do que as crticas sistemticas dum eterno descontente. Assim como a crtica tonificante quando, embora viva na sua forma, benevolente e construtiva no seu fundo, assim se torna dissolvente, quando, embora suave na sua expresso, negativa e cortada de azedume.

A atmosfera dum grupo em que cada elemento anda espreita dos erros dos outros, depressa se torna irrespirvel e atrofiante.

A primeira lei do grupo o auxlio fraterno, ao servio da misso desse mesmo grupo. Querer elevar-se custa dos outros, gostar de apontar as deficincias dum colega, minar a unidade do grupo e torn-lo incapaz de realizar a sua misso.

Compreenso, coordenao, cordialidade so as trs virtudes principais que cada chefe de grupo deve praticar com interesse, se no quer que a sua equipa seja surpreendida pela morte.

indispensvel que cada um esteja decidido a no deixar enredar-se nos equvocos provenientes das desinteligncias que, entre pessoas, de acordo, no fundo, so algumas vezes tanto mais sensveis na forma.

O esforo de compreenso mtua supe: 1. que se tente compreender os outros; 2. que se tente fazer compreender dos outros; Um chefe no brinca nunca "incompreenso".

Basta por vezes uma explicao leal e confiante para dissipar equvocos e colocar as coisas no seu devido p. O que importa, de parte a parte, maior lealdade: a mentira corrosiva e dissolvente. As almas encontram-se na verdade.

A franqueza entre chefes no deve nunca ser brutal, e a experincia prova que quanto mais se tem de trabalhar em comum tanto mais preciso ser fiel s exigncias da mais perfeita cortesia. Seria erro julgar que, porque se vive em comum, se pode dispens-la. Em todo o caso, convm a todo o custo fugir das discusses violentas e daquelas palavras irreparveis que so a marca duma alma que perdeu o domnio de si mesma.

Entre homens de boa vontade, sempre possvel que se prestem explicaes, talvez com certa vivacidade, mas sem quebra da estima e do respeito.

Muitas vezes, quando nos colocamos no lugar do nosso colega, compreendemos melhor a sua posio e encontramos do mesmo modo melhores argumentos para a defender, se realmente defensvel.

cordialidade e o bom humor constituem a atmosfera ideal para uma equipa de chefes, e cada um tem o dever de para isso contribuir. Preocupemo-nos com o nosso progresso moral, ou, para falar em termos mais usuais e mais prticos, com o aperfeioamento do nosso carcter e evitemos aqueles amuos pueris, que para servir um interesse pessoal, semeiam a diviso, sobretudo quando tanta necessidade temos de ser unidos. No est isto na origem de todos os nossos males ? Com efeito, como ousar pregar a paz, semeando a discrdia? Falar de concrdia e de fraternidade e alimentar o dio nos coraes, trair o seu pas (Capito Roguert).

Quando a colaborao no franca, a obra ressente-se. O actor que procura brilhar custa dos seus colegas pode sobressair, no entanto o conjunto sofrer com o facto.

O esprito de grupo fica estagnado ou destrudo, quando os homens no acreditam na tarefa comum, quando cada elemento s d o seu acordo quilo que lhe agrada ou que est conforme ao seu parecer, quando o amorprprio se torna lei dos esforos e quando cessa a estima ou a confiana recproca que alimentam, sejam quais forem os incidentes, a certeza duma dedicao comum superior s falncias passageiras.

Trabalhar em grupo inserir-se num movimento e no meter o movimento no seu bolso. Construir um grupo renunciar a si prprio em vista do bem comum, realizado numa ajuda comum. Da resultam, por um lado, sacrifcios, esforos em favor de outrem e discrio das ocupaes annimas; mas, por outro lado, muitas alegrias puras, entusiasmo colectivo e a plenitude duma aco concertada. Trabalhar em equipa essencialmente preferir ao amor prprio o amor fraterno e glria pessoal a glria de Deus. (Pierre Schaeffer)