Université Abdelmalek Essaâdi

Ecole Nationale de Commerce et de Gestion

National School of Management-Tanger

‫المدرسة الوطنية للتجارة والتسيير بطنجة‬

Rapport du projet de fin d’études

Pour l’obtention du

DCESS en Management stratégique des Ressources Humaines et

de la Qualité (Bac+5)

Sous le thème

STRATEGIE MARKETING DIGITAL

Réalisé par

M. Yasser AHACHAD

Encadré par : M. DRISS FERHANE Encadrant pédagogique

Soutenu publiquement le 28/12/2021 devant le jury :

MM.
Abdelilah ELKHARRAZ Enseignant chercheur à l’ENCG de Tanger Président du jury

Driss FERHANE Enseignant chercheur à l’ENCG de Tanger Membre du jury

Année universitaire 2020-2021

1
 Remerciements

Je tiens à remercier et exprimer ma sincère reconnaissance à Mr. Ferhane Driss,

enseignant chercheur à l'ENCGT, pour l'intérêt qu'il a toujours porté à ce travail.

Je tiens à témoigner ma gratitude à Mr. Elkharraz Abdelilah, responsable de la

formation pour m'avoir accepté dans sa promotion, et pour toutes les facilités

qu'il m'a accordé.

Mes remerciements s’adresse également à tout nos professeurs pour leur

générosité et la grande patience dont ils ont su faire preuve malgé leurs
charges académiques et professionnelles.

Cordialement
Yasser Ahachad

2
 Sommaire

INTRODUCTION GENERALE................................................................................................................ 8
CHAPITRE 1 : LE MARKETING A L’ERE DIGITAL, ET L’IMPORTANCE DE LA
TRANSFORMATION DIGITALE………………………………………………….10
1. LE MARKETING A L’ERE DIGITAL............................................................................................... 11
2. L’IMPORTANCE DE LA DIGITALISATION POUR LES ENTREPRISES..........................................18
CHAPITRE 2 : LES STRATEGIES DIGITALES ADOPTEES PAR LES GRANDES
MARQUES............................................................................................................22
1. QUELQUES CHIFFRES CLES MARQUANT L’EVOLUTION DE L’ART.........................................23
2. LES STRATEGIES DIGITALES ADOPTEES PAR CREDIT AGRICOLE, L’OREAL PARIS ET NIKE 27
CHAPITRE 3 : LE MARKETING DIGITAL AU MAROC : OU EN EST-IL ?................36
1. L’EVOLUTION DU MARKETING DIGITAL AU MAROC............................................................ 37
2. LE MAROC MISE FORT SUR LE DIGITAL................................................................................. 39
3. LES STRATEGIES DIGITALES ADOPTEES PAR LES ENTREPRISES MAROCAINES.....................40
CONCLUSION.................................................................................................................................. 46
REFERENCES.................................................................................................................................... 47

3
 Introduction générale

Inéluctable dans ce monde moderne où la technologie et internet envahissent

notre quotidien, la transformation digitale est devenu primordiale pour l’entreprise,
et ce, au niveau de toutes ses activités sur le plan marketing, il s’agit d’adopter de
nouvelles approches et méthodes de marketing pour pouvoir interagir avec le
consommateur et s’aligner à son évolution comportementale sur ce nouvel
écosystème.

En effet, l’essor du web 2.0, des technologies mobiles ainsi que l’accès
démocratisé à internet, poussent les entreprises, en recherche de croissance et de
performance, à évoluer leurs techniques d’atteinte du consommateur à travers
l’adoption des techniques dites, du Marketing Digital.

Pour commencer, il faudrait morceler l’intitulé de ce travail en mots

clés, lesquels on doit leur donner brièvement une explication de manière
explicite.

 Le marketing, selon Philip Kotler, est l’ensemble des techniques et études

d’applications qui ont pour but de prévoir, constater, susciter, renouveler ou
stimuler les besoins des consommateurs et adapter de manière continue
l’appareil productif et commercial aux besoins ainsi déterminés1.
 Le marketing digital, lui, regroupe tous les outils digitaux permettant de
promouvoir les produits dans le cadre de relations personnalisées et
directes avec les consommateurs. Il concerne tous les points de contacts
digitaux : Internet, smartphones, tablettes.
 La stratégie digitale, quant à elle, est un ensemble d'éléments nécessaires à
la réalisation d'objectifs fixés dans le temps. Cela concerne toute opportunité

4
1
Philip Kotler, Marketing management, 2003

5
 d'utiliser les nouvelles technologies dans la stratégie d'entreprise dont elle est
totalement dépendante.
Dans ce travail, on essaiera de traiter deux questions :

 Quelles sont les stratégies de marketing digitales mises en œuvre par les
grandes marques et entreprises du monde ?
 Quelles sont les perspectives pour les entreprises Marocaines en matière
de stratégie digitale ?

6
Chapitre 1 : Le marketing à
l’ère
digital, et l’importance de la
transformation digitale

7
 1. Le marketing à l’ère digital
Le marketing qu’on connait tous a toujours été en développement, au fil des
temps, de nouvelles technologies sont apparu par ce qu’on appelle, les NTIC
(nouvelles technologies de l’information et de la communication), avec cette
évolution, le marketing digital a fait son apparition dans les années 90, ce dernier
peut être définit, selon Le Digital Marketing Institute, par l’utilisation des
technologies numériques pour créer une communication intégrée, ciblée et
mesurable qui aide à acquérir et fidéliser les clients tout en développant des relations
plus profondes avec eux.

Pour faire simple, le marketing digital concerne à acquérir, fidéliser les clients et
promouvoir les produits grâce à des techniques purement numérique.

A chaque évolution du web, le marketing s’est adapté, dans la mesure où les clients
et leurs attentes ont évolué naturellement et où la relation avec ces clients a dû
changer également. Il est possible de parler d’évolution de la fonction marketing qui
serait passée au fil du temps d’un marketing 1.0, à un marketing 2.0 puis pour certains
jusqu’à la version la plus récente dite 3.0, la version du marketing numérique.

Le marketing 1.0 : un focus sur le produit

La gestion des produits (période de 1950 à 1970)

Née aux Etats-Unis, l’essence même du marketing était centrée sur les
produits et est devenue progressivement une discipline enseignée et étudiée dans le
monde entier. Cela est dû notamment à la révolution industrielle qui a permis de
produire en abondance. De nombreux concepts font leur apparition à cette époque,
tels que le marketing mix, les 4P, la segmentation de marché.

La gestion des clients (période de 1970 à 1990)

Les entreprises accordent plus d’importance à leurs clients, voyant qu’elles

évoluent sur un marché concurrentiel. Cela est en partie rendu possible grâce aux
travaux de Michael Porter qui proposa en 1979 un modèle des « 5 forces de Porter »
permettant de mettre en exergue l’environnement concurrentiel dans lequel évolue
8
une industrie. Le client est encore loin d’être intégré dans le processus marketing,
mais désormais, les notions de ciblage, de positionnement ou encore de marketing
stratégique font leur apparition et permettent d’apporter aux clients des produits qui
répondent mieux à leurs attentes.

La gestion de la marque (période de 1990 à 2000)

Les entreprises commencent à privilégier les relations one-to-one ce qui fait de

cette décennie une période transitoire entre le marketing 1.0 où dominent les
relations one-to-many, au marketing 2.0 centré sur le client en tant qu’individu
unique. Cette période fait prendre conscience aux entreprises des possibilités
qu’offre la technologie avec les premiers pas du web. Elles repensent alors leur
stratégie en s’axant davantage vers la création d’une identité de marque forte
tournée sur le long terme. Le développement technologique va alors ouvrir tout
naturellement les portes de nouvelles orientations marketing, on parle alors au début
des années 2000 de marketing 2.0.

Le marketing 2.0 : une orientation client

Avec l’avènement des blogs, des forums, des réseaux sociaux et surtout de
l’intelligence collective et participative, une nouvelle approche du marketing s’est
construite. En effet, pendant longtemps, le consommateur n’a été qu’un récepteur
d’informations. Mais avec l’arrivée du web 2.0 au début des années 2000, il
commence à communiquer avec la marque. C’est l’une des raisons pour lesquelles le
web est si puissant, puisqu’il permet aux consommateurs d’échanger et de partager
leurs avis, d’interpeller les marques/entreprises en entrant en contact avec elles.
Certains consommateurs vont même se prêter au jeu de la création de contenu pour
le compte des marques (UGC). Le discours des entreprises ne peut donc rester
unilatéral et les services marketing doivent s’adapter à ce changement de fond, sous
peine de perdre le contact avec leurs clients.

Le marketing 2.0 est une expression largement utilisée sur le web et qui a été initiée
par l’ensemble des experts du web car ce langage 2.0 correspond à leur activité

9
principale sur le média internet, tandis que les autres médias de masses (TV, Radio,
etc) sont plutôt secondaires pour eux. Je précise bien ici que ces médias sont
considérés comme secondaire mais pas inutiles, car aujourd’hui les meilleures
stratégies intègrent des campagnes multicanales et crosscanales. Il est impensable
d’avoir une approche à 360° en excluant les autres médias traditionnels.

7 dimensions de l’écosystème digital

Le marketing 2.0 est donc une version modernisée du marketing qui repose sur
l’ensemble des concepts, plateformes et outils instaurés par le web 2.0, ce qui
implique que les entreprises évoluent désormais dans un écosystème stratégique
digital. Ce nouvel environnement digital peut se découper en 7 dimensions.

1. Expérience : L’expérience client n’est pas un phénomène nouveau. Il désigne

l’ensemble des émotions et sentiments que ressent un client avant, pendant et
après son achat. De nombreux éléments hétérogènes entrent en compte pour
constituer une expérience tels que l’existence ou non d’une relation privilégiée
entre entreprise et client, le ton publicitaire, etc.
Les outils digitaux ouvrent les portes de nouvelles interactions entre les clients
et les marques et les possibilités sont nombreuses (serious game, réalité
augmentée, etc.).
2. Influence : L’influence est un pouvoir social qui amène les individus à se joindre
à l’avis de celui qui détient l’influence. L’un des aspects du marketing
d’influence consiste en la recherche des personnes influentes sur des secteurs
d’activité définis afin d’amplifier la viralité lors de la diffusion d’un message,
grâce à l’e- réputation des influenceurs. Mais le marketing d’influence
comprend également d’autres aspects tels que les relations presses (RP 2.0), le
marketing viral, le buzz ou encore le Guerilla marketing2.
3. Engagement : La nouvelle promesse du digital lorsque l’on parle de marketing
d’engagement est de permettre la reconquête du cœur des consommateurs
en

10
2
Terme utilisé par Jay Conrad Levinson, 1984.

11
 les impliquant dans une relation authentique, ouverte et transparente avec les
marques. Le web social et le community management font leur apparition
avec le marketing 2.0 et vont même jusqu’à créer de nouveaux métiers du web
tels que community manager ou social media manager, ce qui justifie de
l’intérêt croissant que portent les marques aux médias numériques.
En termes de médias, là où le « paid media » représente la publicité qui est
bien souvent perçue comme intrusive, le marketing d’engagement se situe
entre le
« earned media » (blogs, vidéos, commentaires, photos, conversations…) et le
« owned media » (site corporate, plateforme communautaire hébergée par la
marque…).
La notion d’engagement a fait beaucoup de bruit ces dernières années, car
après une course aux fans effrénée de la part des marques sur Facebook (aux
environs des années 2009/2010), ces dernières ont revu leur stratégie social-
media pour favoriser l’engagement, nouvelle promesse marketing pour
conquérir et fidéliser des clients sur les médias sociaux.
4. Participation/Collaboration : Les marques essayent de mettre en place des
plateformes collaboratives pour tirer bénéfice de l’intelligence collective. Le
marketing s’intéresse donc au crowd-sourcing, au crowd-funding, ou encore
aux wikis.
5. Brand content : Dans une ère digitale où la concurrence est forte sur les
nouveaux médias, les marques doivent créer un contenu original, pertinent et
efficace en accord avec leurs valeurs. L’émergence des plateformes de partage
de photos telles qu’Instagram constitue une porte d’entrée pour que les
marques se rapprochent des consommateurs. Ce contenu de marque peut
être une image, de la musique, ou tout un dispositif tout dépend des objectifs
marketing et de la stratégie adoptée sur les médias sociaux.
6. Brand utility : Dans l’objectif de créer un attachement durable avec le
consommateur (vision long-termiste), les marques vont proposer des services

12
 ou créer des contenus spécifiques afin de délivrer une information utile et
pratique aux consommateurs.
Exemple : L’enseigne de bricolage Castorama a très bien compris l’utilité du
brand utility et propose déjà depuis plus de 4 ans sa chaîne « Lancez-vous » sur
laquelle on peut trouver des tutoriels qui permettent de bricoler facilement
chez vous grâce à leurs conseils avisés.
7. Activation : La notion d’activation correspond aux dispositifs publicitaires qu’il
est possible de mettre en place dans une stratégie digitale tels que le SEM, le
display, l’affiliation, l’e-mailing. Bien qu’ils correspondent à des dispositifs
« intrusifs » que l’on peut classer dans le paid media, ils permettent d’être de
véritables leviers pour améliorer les performances d’un site e-commerce par
exemple.

Le marketing 3.0 : diffuser des valeurs

Avec l’apparition du web 3.0 et des nouveaux enjeux qu’il soulève tels que
l’interconnexion, la mobilité, la personnalisation ou la diffusion de l’information en
temps réel, la fonction marketing est à nouveau contrainte de faire face à l’évolution
du comportement des consommateurs. La littérature évoque le terme de marketing
3.0 depuis le début des années 2010, avec notamment le livre de Philip Kotler tenant
pour gros titre « marketing 3.0 »3.

Définition et enjeux du marketing 3.0

Pour comprendre en quoi consiste le marketing 3.0, Kotler le compare aux

versions précédentes du marketing en indiquant que : « Là où le marketing 1.0 était
centré sur les produits, le marketing 2.0 sur les clients, le marketing 3.0 se concentre
sur l’humain. »

3
Philip Kotler, Marketing 3.0 : From Products to Customers to the Human Spirit, 2010

13
Dans son ouvrage, Kotler suggère que les entreprises abordent une approche centrée
sur l’humain (human-centric approach), mêlant l’humain dans toutes ses dimensions
émotionnelles, intellectuelles et spirituelles.

Se concentrer sur l’humain est une belle promesse, ou du moins un objectif

ambitieux. Toutefois, lorsque le marketing évoquait les termes de produit et de
client, respectivement pour le marketing 1.0 et le marketing 2.0, ces dimensions
étaient tangibles. Les applications de ces concepts marketing ont bien eu lieu, par
exemple avec le marketing direct lorsque le focus était sur les produits ou le
marketing social lorsque le focus s’est déplacé sur les clients.

Or, le marketing 3.0 qui se concentre sur l’humain reste une vision très conceptuelle
du marketing, dont les seules applications perceptibles pour l’instant se traduisent
par la prise de conscience des entreprises :

De l’importance des valeurs sociétales et environnementales. Par exemple, la marque

Timberland qui met en avant son approche écologique de recyclage des matériaux
chimiques.

Les entreprises qui innoveront dans leur stratégie marketing et qui seront avant-
gardistes de ce marketing 3.0 encore en construction, seront celles qui intégreront
intelligemment les consommateurs en tant qu’individu humain et non plus en tant
que client. L’objectif étant de satisfaire les valeurs des clients.

Avec le développement des nouvelles technologies, du web, des médias sociaux, les
consommateurs ont pris conscience du pouvoir qu’ils ont entre leurs mains et leurs
attentes vis-à-vis des marques et des produits qui ont évolué. Ainsi, dans un avenir
très proche, les consommateurs ne se contenteront plus d’acheter des produits et
services uniquement en fonction de leurs caractéristiques ou des recommandations
sociales de leur cercle d’influence. Ils ajouteront une dimension complémentaire
pour effectuer leur choix, celle des valeurs environnementales et sociétales des
marques.

14
Finalement, le projet ambitieux du marketing 3.0 est d’ajouter une troisième
dimension à l’écosystème du marketing qui se caractérise par un marketing créateur
de valeur pour le client, pour l’entreprise et pour la société au sens large.

Tableau 1 Les différents éléments de comparaison entre les différentes phases de l’évolution du marketing (P. Kotler)

Les outils et leviers du marketing direct :

 L’e-mail marketing : L’e-mail marketing ou e-mailing est une forme de
marketing direct qui s’est particulièrement développée ces dernières années
avec la démocratisation du web. Il désigne l’envoi d’informations
commerciales par mail.
 Le site web : Le site web d’une marque ou d’une entreprise est considéré
comme l’élément central de n’importe quelle stratégie de MD.
 Le référencement naturel (SEO) : Il désigne l’ensemble des techniques qui
consistent à positionner favorablement un site ou un ensemble de pages sur
les premiers résultats naturels ou organiques des moteurs de recherche
correspondant aux requêtes visées des Internautes. Dans la pratique, il s’agit
essentiellement de se positionner favorablement sur les pages de résultats de
Google et si possible sur la première page.

15
  La publicité en ligne : On distingue deux types de publicités, le display et le
search, le premier type est une publicité sous forme de bannière qui apparaît
dans les portails fréquentés par la cible, le deuxième est une publicité
rattachée aux résultats affichés par les moteurs de recherche.
 L’affiliation : C’est un système de partenariat où les affiliés sont récompensés
pour chaque visite ou vente qu’ils génèrent à partir des liens textes présents
dans leurs sites web.
 Les réseaux sociaux : Ce sont des médias crées pour être partagés, ils se
distinguent par la facilité de collaboration et de connexion entre les différents
acteurs, ils permettent la construction et l’amélioration de notoriété grâce à
leur fonction de partage et leur caractère viral.

Outils Impacts
L’e-mail marketing Rétention du consommateur
Le site web Rétention du consommateur / Acquisition /
Augmentation des ventes
Le référencement naturel Rétention du consommateur / Acquisition
La publicité en ligne Acquisition / Branding
L’affiliation Augmentation des ventes / Branding
Les réseaux sociaux Branding / Participation et engagement
Tableau 2 Les outils du marketing digital classés par impact

2. L’importance de la digitalisation pour les entreprises

La question de la digitalisation des entreprises ouvre le champ des possibles et
devient une nécessité dans un écosystème en perpétuel évolution, au cours des deux
dernières décennies, le digital a pris une place de plus en plus importante en
entreprise. Véritable levier de performance, le marketing digital est garant de la
promotion de la marque et de l’optimisation de sa réputation.

Dans un environnement où la digitalisation est passée à la vitesse supérieure, le

marketing numérique est devenu un moyen de communication incontournable
comme on l’a vu précédemment. Aujourd’hui plus que jamais, les entreprises ont

16
besoin de

17
créer ou développer leur e-réputation et d’établir une interaction permanente avec
leurs clients si elles veulent avoir une place dans cette nouvelle ère numérique.
Bientôt, la quasi-totalité des consommateurs n’utiliseront plus que des canaux
digitaux pour faire leurs achats. Sans recourir au numérique, une entreprise est tout
simplement vouée à l’échec.

La digitalisation d’une entreprise devra avant tout s’accompagner d’une bonne

stratégie digitale, si cette stratégie est bien pensée, la digitalisation de l’entreprise va
apporter des avantages indéniables sur celle-ci. Ces avantages sont cependant
différents en fonction du point de vue.

Du point de vue de l’entreprise

Côté entreprise, la digitalisation va améliorer différents aspects :
 Gain de temps dans les process
 La valorisation de son image
 Une communication plus rapide et simplifiée entre les différents
métiers au sein d’une même entreprise, et permet d’utiliser
l’intelligence collective
 Des conditions de travail améliorées pour les collaborateurs
 Une optimisation plus précise des dépenses et donc une augmentation
de la rentabilité
 Pouvoir collecter une grande quantité de données sur les clients pour
affiner la cible de l’entreprise
 La communication coûte moins cher, car elle est mieux ciblée.

Du point de vue du client

Côté client, d’autres avantages ressortiront :
 En étant plus moderne, l’entreprise aura une meilleure image dans
l’esprit des clients
 Meilleure communication avec l’entreprise et donc une fidélisation plus
importante

18
  Obtenir une offre plus personnalisée et pertinente en fonction de ses
besoins
 La satisfaction client est plus grande, il peut en effet obtenir une
assistance post achat plus rapidement et facilement.

L’intégration du digital dans la stratégie de l’entreprise ne consiste donc pas

uniquement à proposer un site web à ses clients ou à bien appréhender un nouveau
canal de distribution. La digitalisation est un ensemble bien plus profond qui va
impacter le fonctionnement global de l’entreprise.

Désormais, cette transformation doit aussi intégrer, nativement, de nouvelles

technologies telles que le Cloud, le Big Data, les objets connectés, la
dématérialisation, les outils collaboratifs et de mobilité dans l’ensemble des
processus et des offres des entreprises. C’est dire que le processus de digitalisation
impact toutes les composantes de l’organisation traditionnelle de l’entreprise.

Elle nécessite aussi souvent la mise en place d’une organisation plus collaborative
entre les différents services de l’entreprise, facilitant le partage des connaissances et
la productivité des équipes.

Ces démarches sont aujourd’hui indispensables pour répondre aux nouveaux modes
de consommations souvent articulés autour des usages, et renforcer la qualité de la
relation clients, tout en permettant aux entreprises de préserver leur compétitivité,
de développer leurs marges et leurs parts de marché ou encore de gagner en
efficacité et en agilité. En fin de compte, la digitalisation apportera davantage de
compétitivité et d’efficacité à l’entreprise, elle permettra à l’ensemble de ses
collaborateurs de mieux travailler, et à ses partenaires de renforcer la coopération au
quotidien. Les clients de l’entreprise vont également trouver leurs comptes dans la
digitalisation de celle- ci. C’est en effet parce que ces mêmes clients utilisent de plus
en plus tous ces outils de la digitalisation et du numérique que l’entreprise se doit de
s’adapter à cette nouvelle donne.

19
Cependant, malgré les avancées technologiques et l’évolution des comportements
d’achat, les entreprises traditionnelles se sentent aujourd’hui au pied du mur. En
cause ? Les modèles économiques prônés par les « digital natives » (Google, Apple,
Facebook, Amazon) qui font voler en éclat leurs stratégies de développement et leurs
processus de travail traditionnels, et les incitent à pousser plus avant leur
transformation digitale. Car c’est un fait, le digital, sur lequel ces entreprises
disruptives ont articulé leur stratégie de développement, accélère le rythme des
échanges et renforce la concurrence, désormais internationale, rendant plus
rapidement obsolètes les modèles économiques traditionnels sur lesquels la plupart
des entreprises se reposaient jusqu’alors.

Thibaults Constantin, directeur de la ligne business ERP & Innovation d’intelligence

expliquant dans une tribune que « la digitalisation s’est ainsi très rapidement
imposée comme un « must have » en raison des très nombreux bénéfices liés à la mise
en œuvre de ce concept structurant : meilleure agilité, ouverture de nouveaux
marchés, itération et lancement rapide de projets, tous ces points ont créé un
véritable fossé entre deux types d’entreprises : les digital natives et les entreprises
traditionnelles ».

Ainsi, alors que ces deux modèles d’entreprises ne fonctionnent pas de la même
manière, leurs niveaux de croissance diffèrent. Les digital natives se positionnent
désormais comme les champions de la croissance au regard de l’agilité de leur
modèle économique, qui leur permet, entre autres, de s’adapter aux nouveaux
usages, d’innover en permanence et de répondre aux nouvelles attentes de leurs
clients. Face à ce contexte, il devient impérieux pour les entreprises traditionnelles
qui entendent rester compétitives et se développer, de s’engager résolument dans
leur transformation digitale.

20
Chapitre 2 : Les stratégies
digitales adoptées par les grandes
marques

21
 Développer une stratégie marketing digitale représente un véritable défi pour
l’entreprise. Tout y est nouveau : la démarche, le contenu, l’organisation, les
supports, les outils,… Non seulement l’entreprise doit repenser sa stratégie globale en
y intégrant ces nouveaux codes mais elle doit en plus apprendre à les maîtriser.

La stratégie marketing digitale regroupe l’ensemble des moyens mis en œuvre par
l’entreprise sur les nouveaux médias de communication pour lui permettre
d’atteindre ses objectifs.

Elle fait appel, pour sa définition comme pour son exécution, à des compétences très
variées au sein de l’entreprise : marketing, vente, communication, informatique,
ressources humaines, sans oublier la direction.

Dans cette partie, on va voir quelles sont les stratégies digitales utilisées par certaines
grandes entreprises et leaders dans leur secteur.

1. Quelques chiffres clés marquant l’évolution de l’art

Hootsuite a publié les résultats de son étude comparative entre 2016 et 2017
« We are Social ». Du moins que l’on puisse dire, ce sont des résultats
impressionnants, marquant à la fois le réel engouement pour les médias sociaux
relativement à l’accessibilité à la téléphonie mobile et à Internet, mais aussi
l’important gap que l’on peut observer entre continent et par pays.

Voici une sélection des résultats de cette étude :

22
 Figure 1 Statistiques générales

1. 3,42 milliards d'internautes, pour un taux de pénétration global de 46%. Soit +

10% par rapport à 2016.
2. 2,31 milliards d'utilisateurs sur les réseaux sociaux, pour un taux de
pénétration global de 31%. Soit + 10% par rapport à 2016.
3. 3,79 milliards de mobinautes uniques, pour un taux de pénétration global de
51%. Soit + 14% par rapport à 2016.
4. 1,97 milliards d'utilisateurs mobiles sur les réseaux sociaux, pour un taux de
pénétration global de 27%. Soit + 17% par rapport à 2016.

Figure 2 Statistiques du digital en Afrique

23
En Afrique
Le taux de pénétration de la téléphonie mobile avoisine 81% tandis
que l’utilisation d’internet peine à atteindre 29% pour utilisation mobile des social
media de seulement 12%.

Figure 3 La croissance annuelle dans l'Amérique

En Amérique
La part des utilisateurs Internet a augmenté de +8%, tandis que les
souscriptions mobiles ont légèrement fléchies de -0,3%. Cette tendance n’a pas
influencé la part des utilisateurs actifs du mobile social, qui quant à elle, a
enregistré une croissance de
+22% avec plus de 98 millions d’utilisateurs.

Figure 4 Statistiques du digital en Europe

24
En Europe
Il prône d’autres chiffres représentant certainement des usagers différents, de
par les souscriptions mobiles qui représentent 131% de la population
européenne selon le rapport Hootsuite. L’usage des réseaux sociaux représente un
taux de pénétration de 49%, tandis que pour le mobile, l’utilisation des Social Media
avoisine les 40% de la population européenne.

Globalement dans le monde, le taux de pénétration à l’Internet représente

d’énormes différences d’un continent à l’autre, certainement influencé par des
variables structurelles propres à chaque continent : récence de libérations des
secteurs de télécommunications, coût d’accès à internet, infrastructures Telecom
mais aussi routières qui conditionnement le déploiement des antennes-relais et de la
fibre optique, les préoccupations sociales, etc.

Figure 5 Le taux de pénétration par région

Figure 6 Classement des pays selon le taux de pénétration à l'Internet

25
 2. Les stratégies digitales adoptées par Crédit Agricole, L’Oréal Paris et Nike
a. Crédit Agricole
Le groupe Crédit Agricole, qui visait le tout digital depuis 2014, accélère sa
transformation numérique en s’appuyant sur des fondamentaux, comme la mobilité,
l’innovation ouverte et la digitalisation de la relation client. Avec un déploiement à
plusieurs vitesses selon les initiatives régionales en France.

 Open Innovation : En 2016, le Crédit Agricole a inauguré en plein de cœur de

Paris le « Le Village by CA ». Cette pépinière accueille une centaine de startups
parmi lesquelles se cachent, qui sait, les grandes entreprises de demain. Cette
démarche d’open innovation permet ainsi au groupe de détecter les bonnes
idées, de toucher de futurs clients et de participer à la croissance, puisqu’il
déclare être « le premier financeur de l’économie française. » L’initiative,
soutenue par une vingtaine de partenaires industriels (IBM, Microsoft, GDF
Suez, HP, etc), s’est étendue dans l’hexagone pour essaimer l’esprit d’open
innovation au sein du maillage territorial de la banque.
 L’objectif : détecter l’innovation en amont, renforcer l’image d’acteur innovant.
 Co-création pour les appli mobiles : Depuis juin 2013, les clients du Crédit
Agricole peuvent imaginer une application mobile. Le principe : ils déposent
une idée sur la plateforme le CA Store, qui sera soumise aux notes et aux
commentaires des autres clients. En face, une communauté de développeurs
externes, les Digiculteurs, décident de créer les applis qui leur semblent
porteuses et ces dernière sont ensuite disponibles en téléchargement sur le
site. Le développeur est rémunéré selon l’audience de son application, puisque
la banque lui reverse quelques centimes d’euros en fonction de l’utilisation
mensuelle de chaque client.
 L’objectif : innover plus vite avec moins de ressources et fidéliser les clients.
 Priorité à l’omnicanal : Si la stratégie du groupe ne s’applique pas de manière
homogène sur le territoire, en fonction des caisses régionales, la vision est
claire : passer d’un dispositif pluricanal qui fonctionnait par silot (agences,

26
 centres téléphoniques, banque sur Internet) à des agences multicanales et des
équipes commerciales qui gèrent toutes les clientèles de manière cohérente,
quel que soit le point de contact.
 L’objectif : continuité du service, contact personnalisé, signature électroniques
des opérations.
 Agence 2.0 : le « Store » à Grenoble : Le Crédit Agricole Sud Rhône Alpes a
lancé en octobre 2012, au centre de Grenoble, le « Store », agence bancaire
nouvelle génération censée alliée nouvelles technologies, proximité et conseil.
Le concept : 1000 m2 découpés en différents espaces (accueil, habitation, etc.)
et où le client dispose de tablettes et bornes tactiles. Même si l’utilisation des
outils digitaux reste à optimiser, l’initiative a le mérite de repenser le concept
d’agence bancaire où le métier de conseiller retrouve de la valeur ajoutée.
 L’objectif : s’adapter aux usages des clients, revisiter le modèle de distribution.
 Le tout digital en Aquitaine : La caisse régionale d’Aquitaine affiche la couleur :
« Nous avons décidé de profiter du déploiement de tablettes à destinations
des conseillers des agences pour aller plus loin et plus vite que ce qu’on
attendait de nous. Nous trouvions que la national allait trop lentement dans
cette dématérialisation », a déclaré Jack Bouin. De quoi s’agit-il ? D’offrir aux
clients la possibilité de réaliser eux-mêmes un maximum d’opérations via le
web et leur mobile pour recentrer la relation client sur le conseil. La caisse
régionale d’Aquitaine est partie d’un constat : la fréquentation des agences
baisse en moyenne de 5% par an, mais les rendez-vous à forte valeur ajoutée
augmentent d’1%. La structure s’appuie sur son site, une application mobile et
des tablettes pour les agents, destinées à devenir un outil de la relation client,
quelle qu’il soit, urbain ou rural, au-delà de la signature électronique. La caisse
régionale avait déjà lancé en 2012 “Dites-le nous !”, un site dédié à ses clients
qui peuvent déposer une idée, poser une question ou apporter un
témoignage. La communication ne repose pas ici sur la banque qui parle, mais
celle qui écoute et laisse la parole à ses clients, constituant une communauté.

27
  L’objectif : renforcer l’omnicanal, proximité, digitaliser la relation client.
 En Bretagne : l’application Mon Conseiller : Le Crédit Agricole a réalisé une
étude nationale qui révèle que le taux d’équipement en smartphone des
clients en Bretagne est supérieur à la moyenne nationale. Ainsi, plus d’un
Breton sur deux est équipé d’un smartphone. La caisse régionale a donc décidé
de lancer en octobre dernier l’application Mon Conseiller. En un clic, le client
joindre son conseiller par téléphone ou par mail, qu’il peut identifier grâce à sa
photo, et même prendre directement rendez-vous dans son agenda.
 L’objectif : proximité, adaptation aux usages de a mobilité, réactivité.
 Une stratégie dispersée sur les réseaux sociaux : En 2014, le Crédit Agricole
s’est hissé à la quatrième place du Top 100 du rayonnement numérique des
marques de la Factory NPA, derrière Orange, la SNCF et SFR. Pour autant, le
cabinet de conseil note que la stratégie de la banque sur les réseaux sociaux
n’est pas optimale car elle ne parvient pas à développer de fortes
communautés, en particulier sur Facebook et Twitter. La cause : un éclatement
de la stratégie éditoriale qui s’explique par l’organisation décentralisée du
Groupe. « Le résultat : une forte déperdition de puissance et une dilution
importante de la ligne éditoriale. Au total, la marque affiche une communauté
nombreuse (près de 600 000 membres en janvier dernier), mais la moyenne
par page se situe à 17 669 fans et la médiane à …3086 », explique la Factory
NPA dans son étude qui signalait 33 comptes Facebook (dont 27 régionaux) et
22 comptes Twitter (dont 12 régionaux) pour la banque coopérative. Et malgré
l’organisation répartie en 39 agences locales, rien n’empêcherait la direction
centrale de délivrer un cahier des charges pour harmoniser la production et la
gestion du contenu sur les réseaux sociaux.

b. L’Oréal Paris
L’Oréal est un groupe industriel français de produits cosmétiques. La société,
créée par Eugène Schueller, est de nos jours devenue un groupe international,
numéro un mondial de l'industrie cosmétique.

28
Pour développer sa nouvelle stratégie digitale, le groupe L’Oréal décide en 2016 de
faire entrer Eileen Naughton de Google Grande-Bretagne et Irlande, à son conseil
d’administration ; qui avait par la suite expliquait que « Le digital a changé notre
manière de faire du marketing. Notre premier enjeu était de réussir la transformation
de nos marques en love brands digitales, capables de créer des relations riches avec
leurs consommateurs et de produire des contenus qui leur parlent et qu'ils partagent.
Nos marques deviennent incontournables sur le web et figurent en tête des
classements. »4

L’objectif du groupe L’Oréal en ce qui concerne sa stratégie digitale était de générer

plus de ventes et d’orienter les clients vers les points de ventes.

Pour réaliser ses objectifs, le groupe a utilisé les moyens digitaux suivants :

1. Conception d’un site web : Le site web de la marque présente les différents
produits commercialisés avec des descriptions détaillées et les besoins
auxquels ils répondent. Le site web présente aussi les actualités et les
nouveautés de la marque, ainsi que des conseils beautés.
2. Être présente sur les réseaux sociaux : L’une des caractéristiques des réseaux
sociaux est sa capacité d’engager une audience.
 Facebook : 34 millions de mentions « J’aime » pour sa page officiel ;
cette page est consacrée aux tutoriels et des astuces, elle met en œuvre
les promotions disponibles sur les produits offerts, elle propose aussi
des jeux concours.
 Youtube : L’Oréal a consacrée une chaîne Youtube par pays, totalisant
en somme plus d’un million d’abonnés ; Elle présente comme vidéos
comment utiliser des produits. Elle collabore aussi avec des Youtubeurs
qui influencent les consommateurs.

4
Extrait de l’interview de Lubomira Rochet, Chief Digital Officer et membre du Comité Exécutif du groupe
L’Oréal, 2017

29
 3. Création d’application mobile : Les gens veulent un service pour choisir et
savoir utiliser, du coup l’Oréal à créer des « Beauty apps ». Le lancement
Makeup Genius, application mobile qui permet aux consommateurs de tester
virtuellement le maquillage. L’application scanne le visage du consommateur,
puis montre virtuellement comment les produits peuvent être associés, en
temps réel. Cette application est un atout clé pour engager les consommateurs
mais aussi pour récolter des informations sur la façon dont ils s’engagent.
Cette application permet de mieux cerner les besoins des clients fidèles et de
leur proposer des expériences uniques, pertinentes et utiles.

Figure 7 Captures de l'application Makeup Genius de L'Oréal Paris

4. La conquête de nouveaux clients : Pour cela, L’Oréal utilise l’e-mail marketing,

qui lui permet d'avoir une interaction régulière avec son audience sous format
de Newsletter.
5. Maintenir et augmenter son notoriété et sa réputation : La marque adopte
des outils de gestion de la réputation en ligne, à travers le programme Google
Alertes, qui est l’un des dispositifs les plus efficaces et qui permet de recevoir
des notifications à chaque fois que le nom de la marque soit mentionné sur la
toile.

Ci-dessous, quelques chiffres qui montrent que la stratégie digitale de la marque est
performante5 :

5
Chiffres déclarés par Nicolas Hieronimus, Directeur Général Adjoint de L’Oréal, 2017

30
  +33,6%, la croissance des ventes de L’Oréal en e-commerce : Selon les
estimations de L’Oréal, le chiffre d’affaires réalisé sur ses sites en propre et sur
les sites marchands de ses distributeurs s’élève à 2,1 milliards d’euros (contre
1,73 Md en 2016). « L’e-commerce représente 8% de notre chiffre d’affaire »,.
Par exemple, en Chine, l’e-commerce représente plus d’un tiers du chiffre
d’affaire de la division Produits Grand Public.
 +30%, le nombre d’abonnés aux réseaux sociaux de L’Oréal : Au total, les
différents pages et comptes des marques de L’Oréal sur les réseaux sociaux à
travers le monde dénombre 241 millions d’abonnés. « C’est le résultat du
travail de nos équipes locales pour activer chacun de nos réseaux sociaux ».
 +5000, le nombre de collaborateurs supplémentaires formés au digital en 2017 :
L’Oréal a fortement recruté afin d’acquérir une expertise forte en interne. Ce
sont 19000 salariés de L’Oréal qui avaient été formé au digital fin 2017, contre
15000 à fin 2016. « 82% de nos spécialistes du marketing ont obtenu notre
diplôme interne baptisé DM1 ».
 +6 pt, la croissance de la part des dépenses médias sur le digital : 38% des
dépenses média du groupe se sont faits en 2017 sur le digital contre 32% en
2016. Ceci démontre l’importance croissante que prend le digital dans la
communication du groupe. « Nous avons amélioré significativement le retour
sur investissements de nos dépenses médias ».
 150 millions, le nombre de contacts qualifiés dans les bases clients du groupe.

c. Nike
Dans le domaine du sport, 25 % des supporters se servent régulièrement de
Facebook ou Twitter pour suivre leur équipe ou leur joueur préféré. Et ils réagissent
de manière instantanée passant ainsi du stade de simple spectateur à celui d’acteur.

Nike l’a bien compris et compte donner la parole à son public. D’ailleurs c’est ce qu’a
déclaré Jesse Stollak, « Notre but est de nous connecter avec le consommateur là où
il se trouve. Et ce, en délivrant le bon message à la bonne personne au bon moment,
en
31
incitant nos fans à participer et à interagir avec nous de manière spontanée et directe
»6.

Aujourd’hui, Nike s’impose sur les réseaux sociaux et développe sa propre

communauté. Voici comment le géant américain l’a fait :

Nike a créé une page Facebook pour chacune de ses catégories (Nike Football, Nike
Golf, Nike Basketball..) parce qu’il serait, en effet, difficile de rassembler sur un même
support des amateurs de différents sports car cela aurait nui au sentiment de
communauté et à l’interaction. Le contenu de ses pages est régulièrement mis à jour
où sont postées plusieurs fois par jour des photos et vidéos sur les produits,
actualités sportives, célébrités, citations de motivation, idées d’exercices etc...

La segmentation du géant américain reste inchangée. On retrouvera ainsi plusieurs

comptes Twitter suivant les différents sports, seule la stratégie de contenu change
quelque peu. Sur Twitter l’accent est mis sur un contenu conversationnel, la marque
à la virgule répond à des centaines de tweets quotidiens en temps réel, créant ainsi
un moyen de communication privilégié avec ses consommateurs. Que ce soit pour
une question de mode ou de passe de football, Nike répond personnellement,
pertinemment et rapidement ! On comprend alors mieux pourquoi Nike est numéro 1
en relation et support client.

6
Déclaration du directeur Digital et Innovation Jesse Stollak au site Mashable

32
 Figure 8 Compte officiel de Nike sur Twitter

Afin de cibler l’audience majoritairement féminine de Pinterest, La marque a créé un

compte réservé aux femmes : Nike Women. Et bien que ce soit la plus petite
audience des plateformes de Nike, elle reste très pertinente car très ciblée. La
marque poste régulièrement des photos de leurs produits portés par des bloggeuses,
ou des photos professionnelles qui reflètent un certain style de vie inspiré par Nike.
Le plus c’est que derrière chaque image, il y a un lien qui renvoie au site officiel :
astucieux, non, pour générer du trafic ?

Figure 9 Le compte Nike dédiée aux femmes, sur le réseau Pinterest

Nike, comparativement aux autres marques, a été très rapide à comprendre et à

saisir l’opportunité que représente Instagram. Aujourd’hui c’est la marque la plus
suivie sur ce réseau social avec plus du double du nombre de Followers de Starbucks,
qui se trouve à la seconde place.

33
 Figure 10 Compte de Nike sur Instagram

Nike a aussi développé sa propre plateforme « Nike+ ». Elle est connectée au

FuelBand de Nike, ou des millions de joggers peuvent se connecter pour contrôler
leur performance. Via cette application, la marque conseille, challenge et motive ses
membres.

Cette plateforme est à la fois un très bon moyen pour générer du trafic et une
puissante arme marketing pour les Fuelbands. Chaque « Fuelband » vaut entre $99 et
$169 pour la version métallisée. L’application renforce encore plus le sentiment de
communauté en permettant aux joggers de communiquer, et les plonge en
immersion totale dans le monde de Nike.

Figure 11 Le FuelBand associé à la plateforme Nike+

34
Chapitre 3 : Le marketing digital
au Maroc : Où en est-il ?

35
 1. L’évolution du marketing digital au Maroc
Le Digital Trends Morocco a mené une enquête lors du Sommet Africain du
Digital.
* Méthodologie de l’enquête :
Un questionnaire a été soumis à des directeurs et responsables marketing,
communication et digital. (Banque/Assurances 35% Immobilier/Construction
12% FMCG 12%, ainsi que 10 autres secteurs. Le nombre de participants n'a pas été
précisé.

Selon l’enquête dévoilée en février 2018, le budget consacré au digital par les
entreprises Marocaines est de 3 millions de Dirhams en moyenne, soit 8% du budget
marketing total. Exactement comme en 2016.

Aussi, 8 annonceurs sur 10 aujourd’hui déploient une stratégie marketing digital,

contre 6 sur 10 en 2016.

Figure 12 Budget alloué au digital au Maroc

36
 Figure 13 Répartition du budget

En termes de métiers, nous sommes loin des profils clés de la transformation digitale,
et de la volonté d'embaucher par exemple des Data Scientists. Le top 5 des fonctions
est occupé par les chefs de projets, puis les Community managers, les
directeurs/responsables de l'entité digitale, les web designers, et enfin les
développeurs web.

Si les profils restent classiques, la bonne nouvelle est qu'un annonceur sur deux
prévoit d'embaucher cette année. Une tendance tout à fait similaire à 2016, où 52%
des entreprises annonçaient vouloir recruter des profils pour le digital en 2017.

En termes d'outils, les entreprises ont recours à du très classique. L'enquête note
qu'il s'agit "surtout de portails d’entreprise et de messagerie instantanée".

La stratégie digitale reste malheureusement encore très cantonnée au département

marketing et communication.

Les sondés estiment ainsi qu'en 2018, il faut se tourner vers l’intelligence artificielle,
la réalité virtuelle et la réalité augmentée. L'autre prise de conscience a trait au
respect des données personnelles, un volet dans lequel règne l'anarchie. 81% des
annonceurs ont pris conscience de l’importance de protéger les données de leurs
utilisateurs (contre 58% en 2017).

37
La présence sur les réseaux sociaux se renforce aussi. Neuf entreprises sur dix y sont,
principalement sur Facebook. Aussi, désormais près de 8 entreprises sur 10 disposent
d'une stratégie dédiée aux réseaux sociaux et d'une politique de contenus.

2. Le Maroc mise fort sur le digital

La digitalisation de l’économie mondiale n’est plus une prophétie, c’est
désormais non seulement un fait avéré, mais surtout une tendance lourde de la
mondialisation. Internet, par essence, contribue à faire tomber les frontières, quelles
soient physiques, linguistiques ou technologiques.

Au Maroc, le digital est compris par les décideurs comme un outil de communication
au mieux, avec l’émergence d’un secteur médiatique en ligne fort et surtout
l’omniprésence des réseaux sociaux dans le quotidien des Marocains. Si les usages
sont un préalable nécessaire et indissociable de la transformation digitale de
l’économie, celle-ci ne saurait s’y arrêter. En effet, la révolution digitale fait évoluer
les modes de consommation et de communication, mais elle impacte également
fortement la notion même de service.

Depuis l'échec du Plan Maroc Numeric 2013 (PMN 2013), le royaume affichait
pleinement sa volonté pour l'émergence d'une véritable économie numérique. La
défaillance se situait au niveau de l'approche, étant donné que le PMN ne reflétait
que la vitrine numérique de l'Etat avec des indicateurs mitigés, et à travers une
simple consolidation des services informatiques existants, en émettant une "carte de
vœux" des projets made in "Information Technologies".

Par conséquent, le royaume a fini par disposer un plan digital à l'horizon 2020 intitulé
la Stratégie Digitale Maroc 2020.

Accélérer la transformation numérique de l’économie nationale, positionner le Maroc

en tant que hub régional et leader africain dans le domaine, améliorer l’écosystème
national. Les trois priorités autour desquelles s’articule la SMD, présentée par Moulay

38
Hafid Elalamy devant le Souverain, représentent certainement un chantier ambitieux
pour le pays, auquel contribuera l’Agence de développement du numérique.

Cette agence sera chargée, entre autres, de la mise en œuvre de la stratégie de

développement des investissements dans le domaine de l’économie numérique ainsi
que la présentation de toute résolution de nature à améliorer les conditions de
développement de l’économie numérique. Mais pas seulement. Elle aura également
pour missions de concevoir et de mettre en œuvre des projets de l’administration
électronique, développer des prestations numériques dans le cadre du programme e-
gouvernement, fournir l’expérience requise aux acteurs dans le domaine de
l’économie numérique en vue de consolider leurs capacités concurrentielles.

Un autre axe majeur, et pas des moindres, sur lequel travaillera l’agence est
l’encouragement de l’activité entrepreneuriale dans le domaine du digital. Son
conseil d’administration comprendra des représentants des secteurs public et privé
(ANRT, Maroc PME, AMDIE, CCIS, CGEM, GPBM, Barid Al-Maghrib), ainsi que 4
personnalités désignées par le Chef de gouvernement sur proposition du ministre de
l'Industrie. Siégeant à Rabat, l’agence pourra disposer d’annexes régionales. Elle
publiera notamment un rapport annuel sur le développement digital au Maroc et
«sera soumise à un contrôle financier a posteriori de l’État».

3. Les stratégies digitales adoptées par les entreprises Marocaines

a. CIH Bank :
«Le digital est un choix stratégique pour nous parce que nous croyons que c’est
l’avenir de la banque» (Ahmed Rahhou, PDG du groupe CIH, 2017)

Pour implanter le digital au sein de son organisation, il a fallu 500 millions de

dirhams au total, 2 ans au groupe CIH pour la refonte du chantier digital.

Les banques révèlent les unes après les autres leurs offres de mobile-
paiement. Après la BP première banque à dévoiler son offre, c’est au tour du CIH de
lancer sa solution baptisée "We Pay", " un portefeuille 100% mobile et 100%
sécurisé". De
39
sources sûres, la banque dirigée par Ahmed Rahhou s’apprête à lancer son offre le 7
mai prochain.

La Wallet WE PAY proposera une palette de services

 Transfert de fonds : De Wallet WE PAY vers Wallet WE PAY ou confrère

(lorsque l’interopérabilité sera mise en place), de Wallet WE PAY vers un
compte bancaire, émission de mise à disposition, recharge de carte prépayée,
décharge espèces en agence et Gab CIH Bank
 Réception de fonds : Par espèces en agence CIH Bank ou chez un agent
partenaire, par débit de votre compte bancaire, par carte bancaire ou par
virement depuis un compte CIH Bank ou confrère
 Paiement : Règlement de factures et taxes ou vignette, recharges
téléphoniques de tous les opérateurs au Maroc, paiement des fournisseurs ou
chez les commerçants (achat de biens et services)
 Consultation : Consultation du solde et de toutes les opérations effectuées par
la Wallet, consultation de la liste des Agences CIH Bank et des agents
partenaires, consultation du profil: GSM, plafond, donnés personnelles...

A l’image de la BP, la solution sera dans un premier temps opérationnelle

entre les clients du CIH en attendant la finalisation de l’écosystème.

La stratégie digitale adoptée par CIH Bank, consiste en plus de mettre en place
la Wallet WE PAY, d’autres services tels que :

Un site web et une application mobile : Avec un site web dynamique et une
application mobile moderne, qui proposent multiples services comme le paiement en
ligne des vignettes et des factures. Les paiements effectués en ligne dépassent pour
la première fois au Maroc ceux effectués directement en agence
physique. Le site tout seul enregistre 2 millions de transactions par mois et le nombre
de virements par mobile dépassent ceux effectués de manière classique.

40
 C’est d’ailleurs avec fierté que Ahmed Rahhou annonce que «CIH Bank est
aujourd’hui à la pointe du digital et compte boucler cet énorme chantier d’ici la fin de
l’année». «Nous allons poursuivre notre démarche avec le paiement mobile en
lançant sur le marché, dès mars prochain, les premiers comptes mobiles», poursuit-il,
l’objectif étant, in fine, d’offrir une palette complète de services digitalisés à fin 2018,
«afin que le client puisse se balader avec sa banque dans sa poche».

b. Inwi
Inwi est le troisième opérateur global de télécommunication au Maroc. Inwi
opère sur les segments de la téléphonie fixe et mobile à travers ses deux marques
« Inwi » et « Bayn », ainsi que sur celui de l’Internet. Ses offres sont destinées aussi
bien à la clientèle grand public que celle des entreprises.

Inwi est une entreprise avec du digital dans son ADN, pour annoncer son arrivé
sur le marché, l’opérateur a choisi un buzz sur Facebook.

En 2014, l’opérateur s’est doté d’une direction digitale pilotée par Asmaa Fenneri
et lui a consacré 9% de son budget total (Le matin), vu les enjeux qui s’annonçaient à
cette époque. Depuis cette époque, sa stratégie s’articule toujours et encore autour
de différents axes :

 Booster le revenu à travers une boutique en ligne et la e-recharge : La marque

a créé une boutique e-commerce où elle présente les différents produits
qu’elle commercialise (smartphones, téléphone fixe, ADSL), elle a aussi mis en
place un service où le client peut recharger son compte, il peut même gérer
son solde et payer les factures.
 Accompagner le client dans ses interactions avec l’opérateur : Doter le site
web par la fonction de Tchat en temps réel qui permet d’assister les clients et
les accompagner au quotidien. Inwi est le premier opérateur au Maroc qui
lance le service d’assistance client en ligne.
 Renforcer l’attrait de la marque sur le digital et développer son image et sa
réputation

41
  Relooker son site web : Comme étant le levier central de toute stratégie
digitale, le site web d’Inwi constitue une véritable facette digne de l’opérateur
où le client peut consulter les dernières offres des forfaits et pas mal d’autres
services.
 Des jeux concours pour récompenser sa communauté sur Facebook :
Inwi continue de développer sa communauté en ligne avec des jeux
concours comme « AJI Terba7 » à travers lequel l’opérateur téléphonique a pu
attirer une forte audience au cours du mois de ramadan, un simple jeux sur
Facebook qui fait gagner des lots après avoir cumuler un certain nombre de
point !
 Produire d’une série TV Web : Pour devenir la marque de cœur des jeunes,
Inwi s’est offert la série web TV « Switchers », cette dernière séduit une
population de jeunes connectés.

Cette stratégie digitale développée par Inwi est performante, les chiffres suivants en
témoignent :

 10,60 millions de clients Mobile, soit 25,22% de la part de marché

 24,49% de part de marché sur l’Internet mobile
 Plus de 30% de parts de marché sur le fixe
 94,3% de taux de couverture de la population

c. Samsung Maroc
Afin de renforcer son implémentation dans le Royaume, Samsung Maroc s’est
lancé dans l’élaboration d’une stratégie de marketing digital.

L’entreprise a choisi comme leviers pour ladite stratégie des outils classiques
comme la création d’une chaîne Youtube et la présence sur Facebook et Twitter, mais
également des moyens plus novateurs à l’image de partenariats conclus avec des
bloggeurs et des sites de commerce électronique.

42
 La chaîne Youtube présente les nouveautés de la marque ainsi que des
démonstrations de produits faites au Maroc. La localisation de ces démonstrations
rapproche encore plus la marque de ses consommateurs. Cette localisation est
amplifiée également par les vidéos des émissions marocaines que sponsorise
Samsung. Les vidéos de la chaine sont également relayées par les réseaux sociaux
Facebook et Twitter qui servent aussi à interagir de manière plus directe avec les
consommateurs et à avoir leurs retours quant aux produits déjà commercialisés au
Maroc. Les actualités de l’entreprise sont également diffusées via ces canaux. En plus
de ces leviers, Samsung Maroc a lancé une opération originale intitulée « Samsung
Mobilers ». Le concept consiste à recruter des consommateurs loyaux de la marque
pour en faire des ambassadeurs sur la toile. Ces ambassadeurs relayent les
informations officielles diffusées par la firme et surtout contribuent à l’animation de
la communauté qui s’est créé autour de la marque. Cette action a permis la création
d’un blog de fans dédié à la marque coréenne. A côté de ces outils destinés en
premier lieu à communiquer avec sa cible, Samsung a mis en place des partenariats
avec des sites de commerce électronique. Ces partenariats permettent à la marque
d’étendre sa distribution et de profiter de l’essor des achats en ligne au Maroc.

d. L’administration publique
Au contraire du secteur privé, qui utilise le digital pour générer plus de revenus
et augmenter son audience, le secteur public l’utilise pour faciliter et simplifier les
différentes opérations que le citoyen effectue au quotidien.

Lancé en 2005, le Prix national de l'administration électronique "E-Mtiaz"

s'inscrit dans le cadre de la stratégie du gouvernement pour numériser et digitaliser
l'administration et améliorer son rendement. Ce Prix constitue l'un des outils
d'encouragement et de motivation des administrations pour fournir aux usagers de
meilleurs services publics via l'utilisation des technologies de l'information et de la
communication et l'ancrage du concept de l'environnement électronique au service
de

43
la société. Le prix récompense 3 catégories : « Applications mobiles », « E-
Contenu », « E-Démarche ».

Pour la catégorie « Applications mobiles », le prix d’excellence a été remis à

l’ONCF pour son application « ONCF Trafic » qui permet de consulter tous les détails
d’un voyage, s’informer de la situation du trafic en temps réel, le citoyen peut aussi
localiser la gare la plus proche ainsi que l’itinéraire à suivre. Le ministère de la santé a
gagné le prix d’encouragement, l’application, appelée « Mawiidi », permet aux
citoyens de réserver des rendez-vous dans les hôpitaux publics via Internet.

En ce qui concerne la catégorie « E-Contenu », le prix a été attribué au portail

électronique du tarif intégré économique de l’administration des douanes et des
impôts indirects.

Dans la catégorie « E-Démarche », le prix d'excellence a été décerné au service

des études numériques des dossiers de demandes des licences en matière
d'aménagement de l'Agence urbaine de Taza, le prix d'encouragement est revenu au
système informatique relatif à la gestion des programmes de lutte contre
l'analphabétisme de l'Agence nationale de lutte contre l'analphabétisme, tandis que
le prix du jury a été attribué au portail des usagers de la Régie autonome de
distribution d'eau et d'électricité de Marrakech.

44
 Conclusion

Dans un contexte éconumérique marqué par l’évolution des technologies et

face à des consommateurs qui deviennent de plus en plus informés et connectés, on
peut conclure qu’une bonne communication reste le moyen le mieux privilégié pour
approcher une communauté en ligne.

Ceci dit que les entreprises et les marques doivent investir dans les nouvelles
technologies et y consacrer une bonne partie de leurs budgets marketing, elles
doivent aussi fournir un effort perpétuel de rénovation en vue de susciter l’intérêt
chez leurs clients par des contenus personnalisés et adaptés à leurs besoins ; des jeux
concours, tout simplement de nouveaux avantages.

Elles doivent donc automatiquement capitaliser sur une communication

créatrice de valeur centrée sur l’humain, cette communication doit être renouvelée
développée en permanence, puisque le consommateur et le monde digital sont en
évolution permanente, pour réussir à entretenir l’engagement et l’attractivité de la
cible et maintenir sa présence et sa réputation en ligne.

45
 Références

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Commerce Connectée [en ligne], 2018, https://www.lsa-conso.fr/la-croissance-
digitale-de-l-oreal-en-5-chiffres-clefs,280421, [page consultée le 22 avril 2018]
 BENOMAR Reda, « Ahmed Rahhou : "la part du digital banking tourne autour de
30%" pour CIH Bank », Telquel [en ligne], 2018,
http://telquel.ma/2018/02/16/ahmed-rahhou-la-part-du-digital-banking-tourne-
autour-de-30-pour-cih-bank_1580715, [page consultée le 30 avril 2018]
 BENOMAR Reda, « Maroc Digital 2020 : L’agence du développement numériquel
se concrétise », L’ECONOMISTE [en ligne], 2018,
http://www.leconomiste.com/article/1015897-maroc-digital-2020-l-agence-du-
developpement-numerique-se-concretise, [page consultée le 26 avril 2018]
 BENOMAR Reda, « Système d’information : Le détail de la stratégie digitale de
CIH Bank » L’ECONOMISTE [en ligne], 2017,
http://leconomiste.com/article/1008728- systeme-d-information-le-detail-de-la-
strategie-digitale-de-cih-bank, [page consultée le 01 mai 2018]
 CHOUKRALLAH Zakaria, « Digital Trends Morocco 2018 : Le Digital représente
toujours un maigre 8% du budget marketing », Telquel [en ligne], 2018,
http://telquel.ma/2018/02/23/digital-trends-morocco-2018-le-digital-represente-
toujours-un-maigre-8-des-budgets-marketing_1581626, [page consultée le 27
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 D.W, « CIH Bank : Le secteur du digital bouclé en 2018 », Financenews [en
ligne], 2018, https://financenews.press.ma/article/alaune/cih-bank-le-chantier-
du- digital-boucle-en-2018, [page consultée le 30 avril 2018]
 FILALI GUERRAOUI Youssef, « Compétitivité numérique : Comment le Maroc
peut- il mettre un cluster innovant et performant ? », Huffpost Maghreb [en
ligne], 2018,
46
https://www.huffpostmaghreb.com/youssef-guerraoui-filali/numerique-

47
 comment-le-maroc-peut-il-mettre-en-place-un-cluster-innovant-et-
performant_b_19365074.html, [page consultée le 26 avril 2018]
 H.G, « Le CIH lance sa solution de mobile-paiement le 7 mai », Medias24 [en
ligne], 2018, https://www.medias24.com/MAROC/Quoi-de-neuf/182667-Le-CIH-
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 KOTLER Philip, « Marketing 3.0 : From Products to Customers to the Human
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 OEBLINGER Cédrid, « Du marketing 1.0 au marketing 3.0 : rétrospective et
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2016, https://www.loreal-finance.com/fr/rapport-activite-2016/digital-message,
[page consultée le 23 avril 2018]
 TONTALE Benjamin, « La stratégie Social Media de Nike : Just Like It ! »,
l’autre.media [en ligne], 2014, http://www.lautremedia.com/blog/medias-
sociaux/la-strategie-social-media-de-nike-just-like-it/, [page consultée le 01
mai 2018]

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 Tables des matières

INTRODUCTION GENERALE.......................................................................................................................................... 8
CHAPITRE 1 : LE MARKETING A L’ERE DIGITAL, ET L’IMPORTANCE DE LA TRANSFORMATION
DIGITALE……………………………………………………………………………………...10
1. LE MARKETING A L’ERE DIGITAL....................................................................................................................... 11
Le marketing 1.0 : un focus sur le produit..........................................................................11
Le marketing 2.0 : une orientation client.........................................................................12
Le marketing 3.0 : diffuser des valeurs............................................................................15
Les outils et leviers du marketing direct..........................................................................17
2. L’IMPORTANCE DE LA DIGITALISATION POUR LES ENTREPRISES.................................................................. 18
Du point de vue de l’entreprise........................................................................................19
Du point de vue du client..................................................................................................19
CHAPITRE 2 : LES STRATEGIES DIGITALES ADOPTEES PAR LES GRANDES MARQUES............22
1. QUELQUES CHIFFRES CLES MARQUANT L’EVOLUTION DE L’ART.................................................................. 23
En Afrique..........................................................................................................................25
En Amérique......................................................................................................................25
En Europe..........................................................................................................................26
2. LES STRATEGIES DIGITALES ADOPTEES PAR CREDIT AGRICOLE, L’OREAL PARIS ET NIKE.........................27
a. Crédit Agricole............................................................................................................27
b. L’Oréal Paris...............................................................................................................29
c. Nike.............................................................................................................................32
CHAPITRE 3 : LE MARKETING DIGITAL AU MAROC : OU EN EST-IL ?......................................36
A. L’EVOLUTION DU MARKETING DIGITAL AU MAROC..................................................................................... 37
B. LE MAROC MISE FORT SUR LE DIGITAL.......................................................................................................... 39
C. LES STRATEGIES DIGITALES ADOPTEES PAR LES ENTREPRISES MAROCAINES.............................................. 40
a. CIH Bank.....................................................................................................................40
b. Inwi.............................................................................................................................42
c. Samsung Maroc..........................................................................................................43
d. L’administration publique..........................................................................................44
CONCLUSION............................................................................................................................................................ 46
REFERENCES.............................................................................................................................................................. 47

49
 Liste des illustrations

Liste des figures

FIGURE 1 STATISTIQUES.....................................................................................................................................................................................24
FIGURE 2 STATISTIQUES DU DIGITAL EN AFRIQUE...........................................................................................................................................24
FIGURE 3 LA CROISSANCE ANNUELLE DANS L'AMERIQUE...............................................................................................................................25
FIGURE 4 STATISTIQUES DU DIGITAL EN EUROPE.............................................................................................................................................25
FIGURE 5 LE TAUX DE PENETRATION PAR REGION...........................................................................................................................................26
FIGURE 6 CLASSEMENT DES PAYS SELON LE TAUX DE PENETRATION A L'INTERNET.......................................................................................26
FIGURE 7 CAPTURES DE L'APPLICATION MAKEUP GENIUS DE L'OREAL PARIS..............................................................................................31
FIGURE 8 COMPTE OFFICIEL DE NIKE SUR TWITTER.........................................................................................................................................34
FIGURE 9 LE COMPTE NIKE DEDIEE AUX FEMMES, SUR LE RESEAU PINTEREST..............................................................................................34
FIGURE 10 COMPTE DE NIKE SUR INSTAGRAM................................................................................................................................................35
FIGURE 11 LE FUELBAND ASSOCIE A LA PLATEFORME NIKE+................................................................................................35
FIGURE 12 BUDGET ALLOUE AU DIGITAL AU MAROC......................................................................................................................................37
FIGURE 13 REPARTITION DU BUDGET.........................................................................................................................................................................38

Liste des tableaux

TABLEAU 1 LES DIFFERENTS ELEMENTS DE COMPARAISON ENTRE LES DIFFERENTES PHASES DE L’EVOLUTION DU MARKETING (P.
KOTLER).........................................................................................................................................................17
TABLEAU 2 LES OUTILS DU MARKETING DIGITAL CLASSES PAR IMPACT..........................................................................................................18

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