ECOLE NATIONALE SUPERIEURE AGRONOMIQUE

DEPARTEMENT D’ECONOMIE RURALE

OPTION A2 :

GESTION DES ENTREPRISES AGRO - ALIMENTAIRES

ELEMENTS DU COURS D’ECONOMIE DE L’ENTREPRISE

V.H 60 heures : Cours : 30 h ; TD : 30 h 

KACI Ahcène

Maître de conférences

ANNEE UNIVERSITAIRE 2021 / 2022

 Contenu :

1- Présentation générale de l’entreprise

1.1- Définition et analyse de l’entreprise
1.2- Typologie des entreprises
1.3- Fonctions et structures

2- Théories des organisations

2.1- L’école classique (1900)
2.2- L’école des relations humaines (1930)
2.3- L’école mathématique (1945)
2.4- L’école des systèmes sociaux (1950)
2.5- L’école sociotechnique (1950) 
2.6- L’école néoclassique (1955) 
2.7- L’école de la gestion par les systèmes (1970)

3- Les grandes fonctions

3.1- La fonction commerciale
3.2- La production : principes généraux
3.3- Approvisionnement et logistique
3.4- Recherche & Développement
3.5- La fonction ressources humaines
3.6- Les fonctions administrative, comptable et financière 

4- Les grands systèmes de gestion

3.1- Le système d’information
3.2- Le système de communication
3.3- Le système de décision

5- Direction de l’entreprise et stratégie

5.1- La direction
5.2- La politique générale
5.3- La stratégie

2
 L'économie de l'entreprise est "une branche de l'économie générale qui
étudie les fondements et les mécanismes des actes économiques de l'entreprise"
(Francis L. Gamsore).
L'objet de cette discipline scientifique : Entreprise.
D’autres aspects seront aussi développés : l’entrepreneur, les finalités de
l’entreprise, la production et les coûts, l’organisation, les marchés, le contrôle et
la légitimité, les relations internationales,… 

1- Présentation générale de l’entreprise :

Critères de classification des entreprises : domaine d’activité, taille, statut
juridique, âge, indépendance ou appartenance à un groupe, mode de direction.
etc.

Finalité des entreprises : contribuer à la satisfaction des agents

économiques en mettant à leur disposition les biens et les services dont ils ont
besoin.

Bon fonctionnement de l’entreprise = Mise en place d’une organisation +

Choix d’une structure + Existence de fonctions spécialisées + Conception d’un
système d’information, de décision et de réseaux de communication + Définition
d’une politique générale + Mise en œuvre dune stratégie adaptée.

Depuis début des années 70 : Profondes mutations (ont transformé les
données de la concurrence + exigences en matière de compétitivité) :
- mondialisation des marchés ;
- découvertes scientifiques et innovations technologiques (en particulier
explosion des technologies de l’information et de la
communication « TIC ») ;
- évolution des attentes des acteurs économiques (consommateurs,
fournisseurs, etc.).

Atouts qui concourent à l’amélioration des performances de l’entreprise :

- Flexibilité,
- qualité,
- culture et projet d’entreprise,
- intelligence économique,
- globalisation et délocalisation.

3
 1.1- Définition et analyse de l’entreprise :

Dans la théorie économique, la notion d'entreprise : une entité dont la

fonction est de produire des biens et services en combinant des facteurs.

L’entreprise est une organisation qui rassemble des hommes et des

moyens financiers, informationnels, technologiques, matériels, etc., en vue de
produire des biens et / ou des services destinés à la vente.

Dans les lexiques d'Economie, elle est définie comme étant " une entité
économique autonome combinant divers facteurs de production, produisant pour
la vente, des biens et services, et distribuant des revenus en contrepartie de
l'utilisation des facteurs.

On retenir trois aspects :

- L'entreprise, centre de calcul économique;
- L'entreprise, système de commande;
- L'entreprise, entant qu'organisation.

Les organisations à activité marchande constituent des entreprises.

Les petites à caractère non marchand, celles dont la production n'est pas
en principe destinée à une clientèle solvable, ne sont pas des entreprises
(administrations, organisations à but non lucratifs en général, des associations).

1.2- Typologie des entreprises :

1.2.1- Classification en comptabilité nationale :

Suivant les principes de la Comptabilité nationale, les entreprises se

regroupent dans quatre secteurs institutionnels :
- les sociétés et quasi-sociétés non financières dont la fonction
principale est la production de biens et services marchands non
financiers ;
- les institutions de crédit qui ont pour rôle le financement de
l’économie par la collecte, la transformation et la répartition des
disponibilités monétaire et financières ;
- les entreprises d’assurance qui assurent les agents économiques par
la garantie d’un paiement en cas de réalisation d’un risque ;
- les entreprises individuelles, assimilées au secteur des ménages, qui
produisent également des biens et des services marchands non
financiers mais ne possèdent pas de personnalité juridique distincte de
celle de leurs exploitants.

4
 1.2.2- Classification selon le type d’activité :

La division des activités économiques proposée par l’économiste Colin

Clark conduit à la ventilation des entreprises en trois secteurs :
- le secteur primaire, qui correspond aux activités agricoles et aux
industries extractives ;
- le secteur secondaire, regroupant les activités de production et de
transformation ;
- le secteur tertiaire, qui est celui des activités productrices de services
(commerce, transport, tourisme, restauration, assurance, etc.).

Au sein du domaine des services, on isole un secteur « quaternaire »,

entreprises qui offrent des services aux autres entreprises : informatique,
sécurité, conseil. Ce secteur connaît un fort développement.

Cette classification présente les avantages d’offrir une structure pour la

répartition de la population active et de correspondre avec le degré de
développement des économies.

Un secteur d’activité rassemble les entreprises qui ont la même activité

principale.
Une branche englobe des unités de production qui fournissent un même
produit de la nomenclature des biens et services, que ce soit à titre principal ou
accessoire.

Une filière intègre toutes les entreprises qui participent aux étapes du
processus de production d’une famille de produits. Elle regroupe donc diverses
branches dont la complémentarité des produits permet de fabriquer un produit
final, industriel ou de consommation.

5
1.2.3- Classification selon la structure juridique :

1.2.3.1- Les entreprises du secteur public :

- Sociétés anonymes dont l’État est le seul actionnaire : entreprises
nationales ;

- Structures spécifiques : établissement public industriel ou

commercial, office, régie, concession, société d’économie mixte, etc.

1.2.3.2- Les entreprises du secteur privé :

- Entreprises individuelles — agricoles, artisanales, commerciales —

qui appartiennent à une seule personne physique. L’entrepreneur
individuel est le seul maître de son entreprise : Il n’a pas d’associé. Les
personnes qu’il emploie n’ont aucun droit sur l’entreprise.

- Entreprises sociétaires.
o L’entreprise en nom collectif (SNC) : La société en nom
collectif présente des avantages certains pour un petit nombre de
personnes qui se connaissent bien, et qui veulent créer ensemble
une entreprise. Elle convient très bien dans un cadre familial.

o La société à responsabilité limitée (SARL): Du fait d’un certain

nombre d’avantages qu’elle offre, la SARL semble avoir la
faveur du public. Parmi ses avantages, on relève :
 le fait qu’elle peut être créée avec un seul associé ;
 une responsabilité des associés limitée au montant apporté
lors de la création.

o La société Par Actions (SPA): La société Par Actions est un

groupement anonyme de capitaux. Le capital de la société est
partagé en actions qui sont librement cessibles et négociables.
Le nombre d’associés ne peut être inférieur à 9 (Article 592 du
code de commerce).

1.2.4- Classification suivant la dimension :

Il existe 5 catégories d’entreprises :

- très grande entreprise : + 1000 salariés 
- grande entreprise : + 500 salariés 
- moyenne entreprise : [20 - 500] salariés
- petite entreprise : - 20 salariés
- micro – entreprise : 1 salarié.

6
 1.3- Fonctions et structures
1.3.1- Les fonctions :

Une fonction (gestion du personnel, par exemple) peut être répartie entre
plusieurs organes (services recrutement, gestion des carrières, rémunération).

On peut classer les activités nécessaires à la vie de l’entreprise en quatre

grandes catégories :
- les fonctions de direction, qui comprennent les activités dont le rôle
est de gouverner l’entreprise, notamment en choisissant les objectifs et
les politiques ;

- les fonctions de distribution, qui s’organisent autour de la nécessité

de mettre à la disposition des clients (consommateurs ou utilisateurs)
les biens et/ou les services produits par l’entreprise ;

- les fonctions de production, qui concernent toutes les opérations

requises par la création de biens ou de services que l’entreprise a choisi
de mettre sur le marché ;

- les fonctions logistiques ou auxiliaires, qui regroupent les activités

dont le rôle est de mettre à la disposition de l’entreprise — et
notamment des fonctions objectives de distribution et de production —
tous les moyens nécessaires.

7
 1.3.2- La structure :
1.3.2.1- Définition et rôle :

La structure d’une organisation peut être définie « simplement comme la

somme totale des moyens employés pour diviser le travail en tâches distinctes et
pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches ».

1.3.2.1.1- Coordination des tâches :

D’après H. Mintzberg :
- Ajustement mutuel, ou coordination du travail par simple
communication informelle ;
- Supervision directe est le mécanisme de coordination par lequel une
personne se trouve investie de la responsabilité du travail d’une autre ;
- Standardisation des procédés permet la réalisation de la coordination
en spécifiant ou en programmant le contenu du travail ;
- Standardisation des résultats, où la coordination se réalise en
spécifiant les résultats à atteindre (sans instructions sur la méthode à
suivre) ;
- Standardisation des qualifications ; lorsqu’il n’est pas possible de
standardiser les procédés ou les résultats, la coordination peut se faire
en standardisant les qualifications et le savoir, c’est-à-dire en spécifiant
la formation de celui qui exécute le travail.

A mesurer que le travail d’organisation devient plus difficile, les moyens

de coordination employés de façon préférentielle semblent passer
successivement (...) de l’ajustement à la supervision directe, puis à la
standardisation des procédés, à celle des résultats, à celle des qualifications et
enfin retourner à l’ajustement mutuel dans les situations les plus complexes»1.

1
MINTZBERG (H.), "Structure et dynamique des organisations".
Editions d’organisation. 1982.

8
 1.3.2.1.2- Division du travail

Le travail est réparti entre les cinq éléments de base de l’organisation :

- le centre opérationnel, composé des membres de l’organisation dont

le travail est directement lié à la production de biens et de services ;
- le sommet stratégique qui supervise, gère les relations avec
l’environnement, développe la stratégie de l’organisation ;
- la ligne hiérarchique dont le rôle est de relier, par des relations
d’autorité, le sommet stratégique au centre opérationnel ;
- la technostructure qui regroupe des spécialistes (conseil) ; ils
analysent, planifient et contrôlent le travail ;
- les unités fonctionnelles logistiques, unités spécialisées qui, en-
dehors du flux de travail, ont vis-à-vis de ce dernier une fonction de
support (relations publiques, service social...).

9
 1.3.2.2- Les grands types de structure :

Classiquement, on distingue cinq types de structures.

1.3.2.2.1- Structure hiérarchique ou pyramidale :

Cette structure repose sur les principes préconisés par H. Fayol :

- unité de commandement : règle fondamentale qui édicte que, pour une
action quelconque, un agent ne doit recevoir des ordres que d’un seul
chef;
- hiérarchie : la voie hiérarchique est le chemin que suivent, en passant
par tous les degrés de la hiérarchie, les communications qui partent de
l’autorité supérieure ou qui lui sont adressées.

Les passerelles, dans la mesure où elles ont été autorisées par la

hiérarchie, sont parfois recommandées parce que plus simples et plus rapides.

Avantages
• Plus grande clarté
• Responsabilités bien définies
• Discipline et contrôle facilités
Limites
• Difficultés de coordination
• Lenteur des communications
• Arbitrage des conflits difficiles
• Initiative peu stimulée
• Fragilité de la chaîne

10
 1.3.2.2.2- Structure fonctionnelle :

Taylor en fut le défenseur. Elle découle très directement de la nécessité de

spécialisation imposée par l’OST. Pour être efficace, il convient d’être
spécialisé.

Ce type d’organisation répond â l’obligation de diviser les tâches en

raison de la croissance et de la complexification des entreprises.

Avantages Limites
• Compétence accrue • Dilution des responsabilités
• Initiative plus importante • Difficultés pour résoudre les
problèmes relevant de plusieurs
domaines

11
 1.3.2.2.3- Structure hiérarchico – fonctionnelle (staff and line) :

Les deux types de structure précédents révélant des limites, il était

intéressant de tenter de les combiner pour en tirer le meilleur parti. Le principe
de cette nouvelle structure est celui de la double ligne. Une ligne dispose d’une
autorité générale (pouvoir de commandement), une autre d’une autorité dans la
spécialité (pouvoir de conseil).

Avantages Limites
• Meilleure connaissance des • Risque de conflits entre fonctionnels
problèmes complexes et opérationnels

12
 1.3.2.2.4- Structure divisionnelle (décentralisée) :

Dans ce type d’organisation, adopté par la plupart des grandes entreprises,

une large autonomie est accordée aux différentes divisions. Leur objectif, fixé
par le siège, est de nature globale : profit, rentabilité des capitaux, etc. La
direction générale octroie les moyens financiers et mesure a posteriori le degré
de réalisation des objectifs.

Avantages Limites
• Motivation (délégation des pouvoirs) • Risque de conflits de priorités
• Flexibilité • Possibilité de balkanisation de
l’entreprise lorsque certaines divisions
deviennent puissantes

13
 1.3.2.2.5- Structure matricielle ou en projet

Sa vocation est de remédier aux inconvénients des structures fonctionnelle

et divisionnelle par la création d’une double structure d’autorité.
Le principe consiste à maintenir des départements par fonctions et à y
superposer des groupes opérationnels. Les membres de l’organisation sont donc
rattachés à la fois :
- de manière permanente à un département, en fonction de leur
spécialité ;
- et, pour une durée variable, à une cellule opérationnelle, en fonction du
produit, de la région ou du projet sur lequel ils travaillent.

Avantages
• Adaptation rapide au changement
• Segmentation des marchés, donc
réduction des besoins en information
Limites
• Déroge au principe d’unité de
commandement
• Pose le problème de l’équilibre du
pouvoir entre les responsables
• Coûteux en personnel

14
 1.3.3- Le choix d’une structure

Le choix d’une structure est une décision contingente à un certain nombre

de facteurs qui affectent l’organisation :
- âge,
- taille,
- système technique,
- environnement,
- pouvoir, etc.

Toute organisation : résultante d’une adaptation à un niveau de

complexité des tâches et d’un niveau d’incertitude de l’environnement.

Grands types de d’organisation »2.

2
MARMUSE (C.), Politique générale, Économica, 1992.

15
 2- Théories des organisations

La théorie des organisations, est "une discipline spécialisée dans l'analyse

de la prise de décision au sein d'entités économiques de grande taille"3.

Processus de prise de décision est décentralisé

Les décisions sont influencées par la volonté de maximiser les bénéfices +

la structure organisationnelle de la société.

Les décisions arrêtées dans les grandes entreprises tentent de concilier les
intérêts et les objectifs divergents des différents membres de l'organisation.

Nourries d'apports d'autres disciplines : sociologie et gestion.

Progressivement leur champ de réflexion s’est élargi à d’autres groupes

sociaux : administrations, universités, syndicats, associations, etc.,… C'est-à-
dire à l’ensemble des organisations.

Les contributions majeures à la discipline :

- un mouvement quantitatif d’inspiration mathématique;
- un mouvement qualitatif (psychosociologique) centré sur les
problèmes de l’homme au travail ;
- un mouvement empiriste (pratique ou pragmatique) dont les chefs de
file sont généralement des praticiens du management.
La théorie des systèmes réalise une synthèse de ces mouvements.

3
Microsoft Corporation., 2003

16
 2.1- L’école classique (1900) :

Nouvelle forme de travail émerge au (début du 20ème siècle) :

Conséquence

Révolution industrielle (19ème siècle)

Concentration des moyens de production

Le secteur industriel attire une nombreuse main-d’œuvre agricole peu

adaptée à la production technique, et qu’il va falloir intégrer.

Développement de 2 mouvements :

- Le premier mouvement, d’inspiration managériale, regroupe :

o l’organisation scientifique du travail (OST) avec l’Américain
Winslow Taylor (1856-1915) qui s’intéresse à la production
dans les ateliers ;
o l’organisation administrative du travail avec le Français Henri
Fayol 1941-1925) et l’Anglais Lyndall F Urwick.

- Le deuxième mouvement d’inspiration sociologique : l’Allemand Max

Weber (1864-1920), avec ses théories sur la bureaucratie.

17
 2.1.1- Taylor et l’organisation scientifique du travail :

Idée directrice de Taylor : on peut augmenter la (faible) productivité de

l’ouvrier sans augmenter sa fatigue, et en le gratifiant de meilleurs salaires.

Quatre grands principes découlent de cette recherche d’amélioration de la

productivité :
- l’étude scientifique du travail (analyse, décomposition,
délimitation, chronométrage des opérations). Cette préparation, c’est-à-
dire la conception du travail, revient à la direction ; l’ouvrier est, lui,
destiné à devenir un habile spécialiste de l’exécution ;

- la sélection scientifique de la main-d’œuvre et l’entraînement

de l’ouvrier;
- le couplage de l’étude scientifique du travail et de la sélection
scientifique de l’ouvrier ;

- la coopération étroite entre le management et l’ouvrier.

2.1.2- Fayol et la gestion administrative :

H. Fayol est à la direction ce que E W Taylor est à l’atelier...

Il analyse et classe les activités de l’entreprise en six groupes de

fonctions :

Fonctions Activités
Technique Produire, transformer

Commerciale Acheter, vendre

Financière Rechercher et gérer des capitaux

Sécurité Assurer la protection du personnel

et des biens
Comptable Faire l’inventaire, établir le bilan,
calculer les prix de revient...

Administrative (= direction) Prévoir, organiser, commander,

coordonner, contrôler (P.O.C. C. C.)

2.1.3- Weber et la bureaucratie :

18
 Typologie des organisations fondée sur l’origine de l’autorité.

- L’autorité charismatique repose sur la personnalité du

leader (Henry Ford, Marcel Dassault, Francis Bouygues, etc.). « Ce
type d’organisation où l’autorité repose sur une seule personne est de
construction instable : la question de la succession est toujours un
problème »4.

- L’autorité traditionnelle est fondée sur les précédents et les

usages. Le leader tient son autorité du statut social dont il a hérité, et
l’extension de cette autorité est fixée par la coutume.

- Dans l’organisation bureaucratique (c’est-à-dire rationnelle

et légale), l’autorité du leader repose sur des protections juridiques
formalisées ; c’est d’après Weber la forme la plus efficace
d’organisation.

Conclusion:
Postulats Principes
= faits reconnus pour évidents = règles d’action évidentes
L’homme
— est un être logique et — Supervision (contrôle) nécessaire
raisonnable — Coordination imposée par le haut
— est naturellement paresseux et — Délégation d’autorité de haut en
fraudeur bas
— est un être économique, motivé
uniquement par le salaire — Système équitable de rémunération
— recherche la sécurité et une — Définition rigoureuse, objective et
définition impersonnelle des tâches
de son travail — Division du travail, spécialisation
— assimile bien les tâches simples
et faciles Il est possible de dégager des principes
L’entreprise est un système universels et permanents
— ferme, statique — il existe un meilleur chemin de
— rationnel production qui doit s’imposer à tous
— mécaniste* — Le profit est la mesure de la
La productivité est la mesure de performance
l’efficacité — On peut faire abstraction des
facteurs humains

2.2- L’école des relations humaines (1930)

4
SCHFID U-C.), Les Grands Auteurs en organisation, Dunod, 1994.

19
 Crise de 1929 : origine d’un mouvement de contestation de la pensée
classique et de son rationalisme.

La psychologie appliquée (Travaux de Freud) : Importance des facteurs

physiologiques, liés à l’environnement physique et aux conditions de travail, sur
la productivité des entreprises.

2.2.1- Elton Mayo : l’expérience d’Hawthorne

L’Australien George Elton Mayo (1880-1949) : Fondateur du mouvement

des relations humaines et de la sociologie du travail.

Effectuera plusieurs enquêtes sur la psychologie industrielle.

2.2.1.1- L’expérience : Etude des variations de l'environnement

physique et des conditions de travail (éclairage, horaires, primes,
temps de repos) sur la productivité d'un groupe expérimental de six
ouvrières volontaires dans un atelier de bobinage.

2.2.1.2- Les résultats : La productivité augmentait avec l'amélioration

des conditions de travail (effet attendu) et continuait d'augmenter
quand on détériorait ces conditions (effet inattendu).

2.2.1.3- les conclusions : les gains de productivité constatés ne

résultaient pas de l'amélioration des conditions de travail, mais du
changement des relations sociales entre les membres du groupe,
devenu une équipe homogène, et entre le groupe et la direction. La
motivation économique n'était donc pas le seul élément moteur du
comportement.

Préconisation : Mise en place de structures d'autorité laissant plus de

responsabilités aux travailleurs.

20
 2.2.2- Kurt Lewin et la dynamique de groupe

K. Lewin (1890-1947) : dynamique de groupe qui s'applique notamment :

- à la décision de groupe en tant que procédure de
changement : il est plus facile de changer les individus formés en
groupe que de changer chacun d'eux séparément ;
- aux styles de leadership et à leur influence sur l'atmosphère et
le fonctionnement d'un groupe ;
- aux processus d'émergence de structures de groupes en
relation avec les processus d'influence.

2.2.3- Frederick Herzberg et l’étude des motivations

E Herzberg (né en 1923) : Professeur de psychologie, conduit de

nombreuses recherches sur les motivations de l'homme au travail et l'adéquation
des méthodes d'organisation du travail à ses besoins.

2.2.3.1- L’étude des motivations

L'homme connaît deux catégories de besoins :

- des besoins d'entretien (hygiène au travail et maintenance) ;
la non-satisfaction de ces besoins engendre des conflits, mais leur
satisfaction n'apporte aucun contentement supplémentaire ;
- des besoins de réalisation (reconnaissance, responsabilité,
etc.) ; la réponse à ce type de besoin est un facteur de satisfaction.

2.2.3.2- les méthodes d’organisation du travail

a- Eviter le mécontentement :
b- Provoquer la satisfaction :
- l'élargissement des tâches, rassemblement sur un même
poste de travail d'un ensemble de tâches élémentaires précédemment
réparties entre plusieurs opérateurs ;
- l'enrichissement des tâches, donner un contenu plus qualifié
et plus responsable à un poste de travail.

Reproche :
- Inefficacité opérationnelle ;
- Ignorer le poids de l'environnement ;
- Psychologie sans complexité, centrée sur l'homme social
uniquement.

2.3- L’école mathématique (1945)

21
 Besoin ressenti par les responsables militaires anglo-saxons de préparer
scientifiquement leurs décisions urgentes.

Application au domaine civil (Gestion des entreprises) :

- Succès de la recherche opérationnelle (formation d’une équipe

pluridisciplinaire,
- collecte de données fiables et complètes,
- volonté de ne pas se substituer aux décideurs en offrant seulement une
aide à la décision,
- Utilisation de l’ordinateur offrait les puissants moyens de calcul
nécessaires à la résolution de certains problèmes.

Le courant quantitatif (ou mouvement mathématique) se situe dans le

prolongement de la rationalité taylorienne qu’il renouvelle grâce à la puissance
des mathématiques nouvelles et de l’ordinateur.

Regroupe des disciplines :

- la théorie statistique ;
- la théorie de la décision statistique ;
- la recherche opérationnelle ;

Insuffisances de l’école des relations humaines

Critiques engendrées par les excès de l’école mathématique

Développement de nouvelles théories.

2.4- L’école des systèmes sociaux (1950)

22
 Propose « d’étudier les facteurs psychosociologiques et décisionnels dont
les interdépendances facilitent l’ajustement mutuel et la conformité des activités
de l’entreprise à ses objectifs »5.

L’organisation « est dite efficace si elle atteint ses objectifs et efficiente

dans la mesure où les motifs de l’action de ses membres sont satisfaits »6.

2.4.1- La psychologie post – hawthornienne :

Importance de la satisfaction du groupe de travail pour l’atteinte des

objectifs de l’entreprise sans toutefois tenir compte du paramètre humain dans
toute sa complexité.

2.4.1.1- La théorie de Mac Gregor :

Deux styles de direction qui reposent sur des postulats différents :

- La théorie X :
L’homme moyen éprouve une répulsion naturelle pour le travail, qu’il
cherche par conséquent à éviter. Pour réaliser les objectifs de l’entreprise : le
diriger, le contrôler, le contraindre.

- La théorie Y
Pour l’homme, l’effort au travail est aussi naturel que le jeu ou le repos. Il
est capable de motivations personnelles, créatif et prêt à rechercher les
responsabilités.

2.4.1.2- Le modèle de Likert

Quatre styles de direction :

- le style autoritaire exploiteur où les subordonnés sont contraints par un
système de sanctions ;
- le style autoritaire paternaliste où les subordonnés sont contraints par
un système bâton/carotte ;
- le style consultatif où les subordonnés sont consultés mais n’ont pas de
véritable influence sur la décision
- le style participatif - le plus efficace - qui s’appuie sur la prise de
décision, le contrôle et la fixation d’objectifs en groupe.

5
LUSSATO (B.), Introduction critique aux théories des organisations, Dunod, 1977.
6
BUSSENAULT Ch., PRETET M. - "Economie et gestion de l’entreprise". 2ème édition.
Edition Vuibert, Paris, 1998.

23
 2.4.2- La théorie de la décision

Herbert Simon, prix Nobel d’économie en 1978.

L’organisation est principalement un lieu de problèmes et de décisions
individuels ; toute explication de l’organisation passe par l’étude des choix
individuels.

L’étude du processus de décision montre que la rationalité des décisions

est limitée.

Dans la plupart des cas, l’individu confronté à un choix construit un

modèle simplifié de la réalité en se référant à sa propre expérience
(comportement habituel plutôt que raisonné).

Si ce n’est pas possible, il va rechercher une solution qui lui apportera un

niveau de satisfaction minimum ; Sa rationalité limitée (faute de temps,
d’informations, de capacité) ne lui permet pas de trouver une solution optimale.

H. Simon distingue dans les entreprises deux sortes de décisions :

- les décisions programmées relatives aux procédures répétitives et

routinières ;
- les décisions non programmées - qui sont du ressort des dirigeants -
relatives aux problèmes non structurés ou de grande importance.

Pour traiter ces décisions il existe :

- des techniques traditionnelles,
- des techniques nouvelles qui tendent à réduire le nombre de décisions
non programmées (sont du ressort des responsables de l’organisation)

Le rôle des dirigeants est de coordonner les contributions de chacun en vue de

l’atteinte des objectifs communs et du bien-être individuel.

24
 2.5- L’école sociotechnique (1950) :

Les études menées par Frederick E. Emery et Eric L. Trist,

psychosociologues ont porté sur la structure et le fonctionnement des
organisations dans une perspective sociotechnique.

L’introduction dans les charbonnages anglais de nouvelles techniques

avait bouleversé l’organisation des groupes de travail (multiplication des
qualifications et des types de rémunération, perte d’autonomie) et le climat
social s’était notablement détérioré.

L’apport de Trist fut de montrer l’interaction des systèmes technique et

social : la technologie pose les limites du type d’organisation possible, mais
l’organisation du travail a des implications sociales et psychologiques
indépendantes de la technologie, et dont la méconnaissance risque d’entraîner de
sérieuses perturbations.

Il énonce donc un certain nombre de principes à respecter dans

l’organisation des postes de travail permettant d’intégrer la dimension sociale et
la dimension technique.

Ces travaux sont à l’origine de ce que l’on nomme aujourd’hui les

groupes autonomes, cellules de travail disposant dans une entreprise de
l’autonomie financière et organisationnelle, dont Hyacinthe Dubreuil a décrit le
fonctionnement.

25
 2.6- L’école néoclassique (1955) :

2.6.1- Théorie et pratique :

L’école néoclassique se situe dans le prolongement de l’école classique ;

son approche est à la fois :

- normative car elle propose des principes clairs, simples, praticables,

valables pour toute organisation ;
- pragmatique car elle est orientée vers l’action pratique, l’efficacité.

2.6.2- Les chefs de fils :

- Alfred Pritchard Sloan (1875-1966) : Expose comment,

progressivement, il réussit à diriger son entreprise en appliquant des
principes de décentralisation coordonnée.

- Octave Gélinier (1916) : Enonce deux règles de base pour l’efficacité

des entreprises :

o Concurrence,
o Innovation.

Pour que l’entreprise soit efficace, définition de :

- la politique générale,
- la structure des responsabilités.

Peter Ferdinand Drucker (1909)

Les trois tâches majeures du management sont :

- la fixation de la mission et la détermination d’objectifs clairs pour
l’organisation;
- l’établissement d’un travail productif et d’une satisfaction au travail ;
- la gestion des impacts et des responsabilités sociales.

P. E Drucker définit le manager par les tâches qui lui incombent :

- fixer les objectifs ;
- analyser et organiser le travail en une structure
- motiver et communiquer;
- mesurer par des normes ;
- former les gens.

26
 2.6.3- Postulats et principes

Postulats Principes Conséquences

Le profit est un - maximisation du - les structures :
facteur essentiel de profit • départementalisation
survie et de par
développement de produits ; par centres
l’entreprise. autonomes de profit
• plates (peu de
La prise de décision - décentralisation des niveaux hiérarchiques)
doit se situer aussi responsabilités et des
près que possible du décisions - les hommes
lieu d’action. • formation au niveau
- D.P.O. et D.PPO.* de base pour réduire
Il faut faire coïncider les risques inhérents à
les objectifs de - élargissement de la prise de décision
l’homme et ceux de l’éventail de • mesure objective des
l’entreprise, et donc subordination résultats
s’appuyer sur ses • système de
motivations positives. - contrôle par récompense
exception et auto- (promotion) - sanction
contrôle des unités (avec droit à l’erreur)
autonomes • contrôle par les
résultats (ratios,
- motivation par la analyse des écarts,
compétitivité exception)

- les objectifs
• définition claire
• hiérarchisation
(objectifs principaux,
et secondaires)
* Direction par les objectifs et direction participative par les objectifs

L’école néoclassique a obtenu de bons résultats sur le plan de l’efficacité

individuelle, mais l’empirisme et le bon sens ne suffisent plus pour bien gérer
l’entreprise dans un contexte de plus en plus difficile.

2.7- L’école de la gestion par les systèmes (1970)

27
 Complexification des organisations + environnement

Explosion des connaissances + spécialisation poussée

des hommes et des techniques.

Démarche, axée sur l’interdisciplinarité, différente de celle proposée par

les écoles précédentes

«  Les chercheurs de la théorie des systèmes s’efforcent non seulement de

combler les fossés qui s’élargissent sans cesse entre les différents mouvements :
qualitatif (psychosociologique), quantitatif et empirique (néoclassique), mais
aussi d’abolir les cloisons qui les séparent des autres sciences de l’activité
humaine : économie de l’entreprise, informatique, recherche opérationnelle,
macroéconomie, ergonomie, Industrial Engineering, psychologie industrielle,
etc. »7.

2.7.1- Approche systémique de l’entreprise :

Système comme « un assemblage d’éléments, aux interactions

dynamiques, et mobilisés dans des structures par rapport à des buts »,

Entreprise = système 

Puisque :
- composée d’éléments (hommes, capitaux, équipements, informations,
etc.) ;
- structure et son fonctionnement dépendent :

o des interactions entre ces éléments (flux matériels physiques,

d’information, financiers, etc.) ;
o des finalités ou objectifs qu’elle s’est assignés (pérennité,
croissance, satisfaction humaine) ;
o des environnements externes (économique, juridique, social,
géographique, etc.).

2.7.2- Quelques modèles applicables au système - entreprise

7
LUSSATO (B.), op. cit.

28
 Jay Forrester représente le système-entreprise, par analogie avec
l’hydraulique, comme « un ensemble de flux continus (mouvements de matières,
de personnel, etc.) réglés par des vannes (décisions), et qui entrent ou sortent de
réservoirs (stocks) dont le niveau est mesurable à intervalles de temps plus ou
moins rapprochés ».

La modélisation nécessite :

- une symbolisation des concepts de base du système (flux, niveaux,

points de décision).
- une description mathématique des interconnexions des éléments du
système entre eux et avec l’extérieur ; les valeurs des flux et des
niveaux sont traduites sous forme d’équation.

Le but de la simulation est d’examiner le comportement de certaines

variables : bénéfice, chiffre d’affaires, effectifs, etc.

Les équations sont initialisées avec des grandeurs réelles puis recalculées
à intervalles réguliers. Les valeurs que prennent les variables du système à
chaque instant sont alors observées.

Recours à l’ordinateur pour la simulation est indispensable.

Les différents modèles sont :

- les modules de J. Melese : l’entreprise est décrite comme un

emboîtement hiérarchisé de modules qui correspondent aux fonctions
décrites dans la structure organisationnelle ;
- les référents biologiques de S. Beer : le modèle est construit par
analogie avec l’organisme humain.

Chaque modèle est partiel, orienté, daté. Or, l’entreprise évolue, certaines
de ses composantes sont difficiles à intégrer (les flux psychologiques en
particulier) : elle échappe donc en grande partie au modèle.

29
 3- Les grandes fonctions
3.1- La fonction commerciale

La fonction commerciale est caractérisée par des opérations de vente

d’outputs, stockage, livraison. Elle s'occupe aussi du marketing.

a. Connaître le marché :

Rechercher et analyser des informations sur les intervenants et

l’environnement de l’entreprise.

Méthodes utilisées :
Etudes quantitatives : Sondages et panels.
Les sondages : donnent une vision ponctuelle, statique, des phénomènes ;
Les panels : donnent une vision dynamique qui permet de dégager une
tendance.
Etudes qualitatives : de motivation ou de comportement, font appel à des
méthodes fondées sur la psychologie, la psychanalyse et la sociologie.

b. Segmentation et positionnement
La stratégie commerciale associe étroitement produits et marchés.
Pour mieux adapter son offre aux attentes des consommateurs, l’entreprise
est amenée à :
- segmenter son marché (définir dans son marché global des sous-
ensembles homogènes qu’elle prendra pour cible) ;
- positionner ses produits (déterminer la situation qu’ils doivent occuper
sur un marché compte tenu de la concurrence et des attentes de la
cible).

c. Les 4 P de la politique commerciale :

Les moyens sont les composantes du plan commercial ou marketing mix,
désignées par les Anglo-Saxons sous l’abréviation 4P
- Produit (gamme, marque, conditionnement, qualité et service) ;
- Prix ;
- Promotion-publicité ;
- Place, ou plus exactement distribution;
auxquelles on ajoute la force de vente.

3.2- La production : principes généraux

30
 La fonction de production : chargée d’assurer l’utilisation optimale des
moyens de production en vue de la réalisation de l’objet de l’organisation. Elle
est réalisée grâce à la détention des moyens de production.
Mission essentielle de la production : créer des biens ou des services que
l’entreprise a pour finalité de mettre sur le marché, mission qui doit être remplie
en atteignant quatre objectifs plus ou moins interdépendants : volume, délai,
qualité et coût 8.

a. Les quatre objectifs principaux de la gestion de la production

• Réduction des coûts
• Respect des délais
• Amélioration de la qualité
• Flexibilité

b. Les sept fonctions de la gestion de la production

La gestion de la production recouvre un ensemble de sept fonctions qui
peuvent être regroupées en trois sections fonctionnellement logiques :
- le bureau de fabrication, qui assure la mise en fabrication et
dispatching ;
- le bureau des méthodes, qui a pour objectifs la préparation du travail et
l’amélioration des méthodes ;
- le bureau de régulation, qui gère le planning, décide du lancement et
contrôle l’avancement des commandes.

c. Flux poussés ou flux tirés?

Gestion à flux poussés : la fabrication est commandée par la prévision
(production sur stock),
Gestion à flux tirés : c’est le client qui, par sa commande, amorce le
processus de fabrication.
Ce type de pilotage en juste à temps permet de réduire les stocks et donc
les coûts correspondants, mais n’est pas exempt de risques.

3.3- Approvisionnement et logistique :

8
BUSSENAULT Ch., PRETET M. - "Economie et gestion de l’entreprise".
Edition Vuibert, Paris, 1998.

31
 Par approvisionnement, on entend l’ensemble des opérations qui mettent à
la disposition des organes de l’entreprise les biens et services nécessaires
(matières premières...) que leur procurent des fournisseurs, dans l’optique du
meilleur rapport sécurité/coût/qualité.
Nous désignons par logistique : les manutentions, les transports, les
conditionnements et l’entretien- maintenance.

a) Le rôle primordial des approvisionnements

Dans l’entreprise, la fonction approvisionnement recouvre les achats et la

gestion des stocks.
Les effets de la crise, l’ouverture des marchés, le progrès technique et
l’évolution des besoins justifient l’intérêt particulier porté à cette fonction.

b) L’évaluation et la sélection des fournisseurs

Les critères classiques d’évaluation des fournisseurs sont la qualité, le

respect des délais et le coût d’achat ;

On peut aussi sélectionner ses partenaires en fonction de leur capacité de

production, de leur capacité d’adaptation, de l’efficacité de leur service après-
vente, etc.

c) Les stocks sont-ils nécessaires?

Le stock trouve sa justification dans les fonctions qu’il remplit :

régulation, anticipation, sécurité et fonction économique.

Son coût élevé :

- explique l’introduction, pour atteindre le zéro stock, de nouvelles
méthodes (kanban, flux tendus) ;
- oblige les responsables, quand le stock est indispensable, à le gérer
rigoureusement.

d) Qu’est-ce que la logistique?

Elle recouvre les fonctions de manutention, transport et conditionnement ;

certains spécialistes englobent également les approvisionnements et la
maintenance dans la logistique.

3.4- Recherche & Développement :

32
 Dans la compétition internationale, l’avance technologique pèse de plus
en plus lourd.
L’innovation (création et la diffusion de produits et procédés nouveaux,
ou l’amélioration de ceux qui existent déjà) est source de profits et de croissance
pour l’entreprise.
L’accès aux technologies et à l’innovation suppose la formulation d’une
stratégie technologique, et la mise en œuvre d’activités de recherche et de
développement.

a) L’innovation :
Le terme d’innovation désigne à la fois :
- l’ensemble du processus qui se déroule depuis la naissance d’une idée
neuve jusqu’à sa matérialisation (lancement du produit) ;
- le produit résultant de ce processus.

b) La stratégie de brevet :
L’innovation doit être protégée de la contrefaçon par le dépôt d’un brevet
auprès de l’Institut national de la propriété industrielle.
Les protections légales sont souvent contournables, ce qui amène à se
poser la question suivante.

c) Faut – il innover ?
De l’idée au produit commercialisable, le processus de l’innovation est
1ong et coûteux.
Si l’innovateur bénéficie d’une situation temporaire de monopole, de
l’accumulation d’un effet d’expérience et d’une bonne image, les suiveurs
bénéficient parfois à moindre coût de possibilités d’incorporation rapide des
innovations.
Les entreprises innovatrices sont amenées à hiérarchiser et gérer leurs
différents projets.

d) La créativité :
Comme l’écrit J.-C. Tarondeau : « Innover, c’est créer du nouveau ou
faire preuve de créativité. La créativité peut être définie comme la capacité à
générer des idées nouvelles et pertinentes ou à combiner des idées anciennes
pour développer de nouvelles perspectives ; elle caractérise chaque individu, le
groupe et l’organisation toute entière. Elle est influencée par les structures de
l’organisation, les modes de circulation de l’information et, plus généralement,
par la culture de l’organisation qui facilite ou inhibe la mise œuvre de la
créativité ».

33
 3.4- La fonction ressources humaines

La fonction ressources humaines a le rôle de recruter, former, affecter et

promouvoir le personnel dans le cadre des activités de l’organisation. Une
entreprise peut, selon une politique, créer des emplois comme elle ne peut ne pas
le faire.

a) L’évolution du rôle de la fonction :

Le rôle de la fonction ressources humaines a connu un développement
important au cours du 20ème siècle. Son champ d’action englobe des domaines
variés : emploi, rémunération, formation, communication, sécurité, relations
sociales.

b) L’importance de la gestion de l’emploi :

Adapter qualitativement et quantitativement les hommes et les emplois
dans l’entreprise suppose que l’on connaisse :

- les hommes et les femmes qui composent l’entreprise (pyramide des

âges, ancienneté, structure des qualifications, répartition par sexe et par
nationalité) ;
- l’évolution des effectifs (recrutement et départ) ;
- la description des postes.

c) La nécessité d’une politique salariale équitable :

La recherche d’un salaire juste et équitable prend en compte la
qualification du poste et la performance du salarié.

d) L’intérêt porté au développement humain et social :

Le droit à la formation répond au développement des nouvelles
technologies et aux attentes des salariés.
La politique de communication permet une meilleure implication des
salariés qui peuvent accéder aux informations et exprimer leurs aspirations.
La sécurité et l’aménagement des conditions de travail sont des facteurs
clés du succès d’une organisation.
Les relations professionnelles permettent le développement de la
concertation, de la négociation et du dialogue social, à travers les représentants
élus du personnel et les représentants nommés par les syndicats.

3.4- Les fonctions administrative, comptable et financière :

34
 a. Le rôle essentiel de la fonction administrative

La fonction administrative a eu, pendant longtemps, uniquement la

gestion des services généraux.
Cette mission traditionnelle a ensuite été complétée par des activités
diverses : documentation, courrier, sécurité, etc.
On constate actuellement un éclatement des fonctions administratives
dans l’entreprise.

b. La double obligation de la fonction comptable

La fonction comptable remplit :

- un rôle légal (tenue des livres, comptes, etc.) ;
- une mission économique (outil de gestion interne et d’information
externe).
La fonction comptable est encore très souvent scindée en deux services :
la comptabilité générale qui traite les opérations selon des méthodes légales et
la comptabilité de gestion, essentiellement à usage interne, qui produit des
informations permettant d’orienter les décisions de gestion.

c. La mission primordiale de la fonction financière

La fonction financière doit assurer l’équilibre financier de l’entreprise

Parmi ses grands domaines d’action, on relève :
- la gestion de la trésorerie ;
- le choix des sources de financement.

4- Les grands systèmes de gestion :

4.1- Le système d’information :
a. Les fonctions du système d’information
35
 Par système d’information, on entend à la fois les informations utilisé
par l’entreprise et l’ensemble des moyens mis en œuvre pour gérer ces
informations.
Fonction principale du SI : la production de l’information,
Fonctions annexes :
- d’écoute, externe et interne ;
- d’expression (codage, formalisation de la communication) ;
- de mémorisation des données et des programmes ;
- d’organisation (établissement des procédures, formation, etc.).

b. Deux sous-systèmes
Le SI se subdivise en deux.
- Un sous-système d’information opérationnel orienté vers la gestion
courante de procédures répétitives automatisables. Pour remplir
pleinement son rôle, il doit satisfaire à certains impératifs : fiabilité,
actualité, utilité, rapidité, sécurité, etc., de l’information.
- Un sous-système d’information stratégique orienté vers la prise de
décision. Dans l’entreprise, la mise en place d’une fonction de veille,
dont l’objectif est de capter toute information - externe ou interne,
technique, financière ou commerciale - susceptible de la conduire à
modifier ses choix stratégiques, traduit la prise de conscience du rôle
essentiel que joue l’information dans l’amélioration des performances.

c. Une évolution technologique rapide

Les années 90 : multiplication des banques de données externes,
intelligence artificielle, développement des réseaux, échange de données
informatisées, etc.

4.2- Le système de communication :

36
 a. Réseau formel et réseau informel
Dans l’entreprise, l’organisation hiérarchique restreint les
communications et les oblige emprunter une voie officielle, la voie hiérarchique.
L’organigramme traduit le réseau formel de communication mais bien
souvent, il se crée en parallèle un réseau informel des relations socio-affectives
(sociogramme).

b. Les obstacles à la communication

Absence ou Insuffisance de communication + mauvaise communication
résultent d’un certain nombre d’obstacles liés à :
- l’individu (interprétation, peur, inattention) ;
- la sémantique (vocabulaire inadapté, manque de cohérence, etc.) ;
- l’organisation (nombre de niveaux hiérarchiques, court-circuit,
éloignement géographique, etc.) ;
- la technique (bruitage, interférences, etc.).

c. Améliorer la communication
On peut favoriser la communication :
- en agissant sur l’organisation (mise en place de groupes d’expression,
formation des individus à la communication, etc.) ;
- en mettant en place des moyens appropriés, oraux, écrits ou
technologiques (entretiens individuels, bilan social, journal vidéo,
etc.).

d. Un plan global de communication cohérent

L’entreprise doit gérer en parallèle la communication interne et la
communication externe par la mise en place d’un plan de communication.
Cibles très diverses (clients, partenaires, salariés, etc.), auxquelles il est
fondamental de tenir le même langage.

4.3- Le système de décision :

a. De la théorie... à la pratique
37
 Les théories du processus de décision apparaissent comme un ensemble
critique appuyé par de nombreuses études empiriques, mais dont le caractère
non normatif peut décevoir le praticien.

De ces théories, dont on ne déduit ni recettes ni certitudes, on peut tirer

quelques recommandations et enseignements.
Toute prise de décision importante devrait conduire les responsables à :

- prendre en compte le contexte de la décision par la recherche de ses

implications techniques et humaines (les acteurs, leurs attentes, leurs
relations) et par la détermination de sa véritable nature (financière,
technique, organisationnelle) ;
- identifier l’origine de la demande ;
- favoriser les informations de type feed-back,
- accepter l’inflexion ou la reformulation des objectifs initiaux que
l’absence de certitude ne permet pas de maintenir de façon rigide ;
- analyser les modifications dans le cheminement du processus
- explorer les multiples scénarios alternatifs : élargissement du domaine
de l’étude pour réduire l’incertitude et éviter les choix a priori ;
- démasquer les décisions implicites résultant de contraintes a priori
discriminantes (délais et prix, par exemple) mais souvent réajustées a
posteriori ;
- analyser les compromis implicites entre les différents acteurs : la
solution qu’ils adoptent, conforme à leurs propres objectifs, n’est pas
obligatoirement optimale pour l’entreprise.

b. L’aide à la décision

La phase d’évaluation et de choix est facilitée par l’utilisation de

méthodes adaptées au problème à traiter : rentabilité d’un investissement, par
exemple.
Des méthodes d’optimisation, fondées en particulier sur la recherche
opérationnelle, permettent de prévoir les conséquences d’une décision en
réduisant un problème complexe à un modèle schématique complété d’une
méthode de résolution.

5- La direction, la politique et la stratégie de l’entreprise :

5.1- La direction :

38
 a) Qu’est-ce que diriger?
Diriger c’est remplir un certain nombre de tâches :
- s’informer sur les opportunités et les contraintes de l’environnement ;
- diagnostiquer les forces et faiblesses internes ;
- définir des objectifs et les politiques permettant de les atteindre ;
- organiser les moyens ;
- définir les responsabilités ;
- conduire les hommes ;
- évaluer les résultats obtenus par rapport aux objectifs pris ;
- adopter les mesures correctives nécessaires.
b) L’évolution des modes de direction
Evolution certaine des modes de direction, passant d’une centralisation
(théoriciens classiques) à une décentralisation permettant plus de flexibilité.
Les styles de management ont évolué vers une plus grande recherche de
mobilisation et de participation des acteurs de l’entreprise.
c) Les caractéristiques des nouvelles méthodes
Une nouvelle méthode de gestion venue d’ailleurs ne serait adoptée par
les dirigeants que si elle présentait simultanément les caractéristiques suivantes :
- être facile à comprendre ;
- renvoyer à une certaine philosophie de l’entreprise ;
- être importée du paradis managérial du moment.
Une enquête réalisée aux Etats-Unis montre qu’on ne relève aucune
corrélation entre l’application des concepts et les bénéfices. Cependant, cette
étude révèle également que la plupart de ces concepts améliorent la position
stratégique de l’entreprise, à une condition toutefois : ils doivent être bien
choisis.

5.2- La politique générale :

a) Le rôle de la politique générale :

39
 Il existe dans toute entreprise, dans toute organisation quelle qu’elle soit,
une politique générale, c’est-à-dire un ensemble de principes, de règles, de
décisions orientant l’action.
Elle naît des décisions des dirigeants et s’impose aux autres membres de
l’entreprise ; ou bien elle naît des idées qui sont véhiculées par les partenaires
dominants, et influence l’ensemble de l’organisation.
L’entreprise, dans un avenir incertain, doit établir un ordre à travers la
mise en place d’une structure et d’un mode de direction.
Elle cherche également à ne pas subir les événements et à dominer
l’avenir, autant qu’il est possible, grâce à la planification et au contrôle.

b) Importance de la planification

La planification est un instrument d’action, un instrument de cohérence et

un instrument de motivation.
La planification stratégique vise le développement à terme des activités de
l’entreprise.
La planification opérationnelle vise à l’efficacité à court terme de
l’exploitation des ressources de l’entreprise.
Dans son ouvrage, Grandeur et décadence de la planification stratégique
(1994), Henry Mintzberg propose une nouvelle définition de la planification et
de la stratégie : la planification relève de l’analyse, la stratégie de la synthèse.
Combiner les deux mène le plus souvent à l’échec.
Pour être efficace, toute organisation doit coupler l’analyse et l’intuition
dans son processus d’élaboration de la stratégie. De son côté, la planification
joue un double rôle de communication et de contrôle.

c) La mise en œuvre du contrôle

Le contrôle consiste à s’assurer que les choix effectués et les actions

menées conduisent aux objectifs fixés. Il doit aller au-delà de la simple notion de
sanctions, pour devenir un instrument de communication et de motivation.
Le contrôle peut prendre deux formes :
- contrôle a posteriori qui intervient lorsque l’action est complexe ;
- contrôle a priori qui a pour but de prendre des mesures correctives dès
qu’un écart est constaté.
Mais un excès de contrôle peut être dommageable ; il doit donc être utilisé
avec discernement.

5.3- La stratégie :

a) La stratégie et les modèles d’analyse stratégique

40
 La stratégie est la combinaison de la pensée et de l’action, à un certain
niveau de décision (Fièvet, 1993).

Elle se concrétise par un ensemble de décisions permettant â l’entreprise

de conquérir et de conserver des positions fortes.

La démarche stratégique s’insère entre le niveau « politique », qui fixe un

dessein et le niveau « tactique », qui fixe des objectifs à court terme.

Analyse stratégique : diagnostic fait avant une prise de décision

stratégique.  

L’analyse stratégique comprend trois axes :

- l’analyse concurrentielle est essentiellement basée sur la dynamique
concurrentielle et, plus particulièrement, sur le cycle de vie des
activités ;
- l’analyse industrielle prend en compte, outre les concurrents du
secteur, les forces qui agissent sur l’entreprise (les entrants potentiels,
les substituts, le pouvoir de négociation des clients, le pouvoir de
négociation des fournisseurs) ;
- l’analyse de la technologie prend en compte le progrès technique et
intègre de ce fait les variables technologiques. Elle complète l’analyse
produits / marchés par la prise en compte des technologies d’obtention
de produits, et des organisations et systèmes d’information qui les
animent. Les objectifs d’une telle stratégie s’expriment en termes de
conception de produits, de qualité, de prix de revient, de flexibilité, etc.

b) Les grands choix stratégiques

Les choix stratégiques nécessitent des informations sur l’environnement et

sur l’entreprise pour réduire l’incertitude de la prise de décision :
- domination globale par les coûts ;
- différenciation ;
- concentration ;
- dégagement ;
- intégration verticale ;
- internationalisation ;
- diversification ;
- impartition ;
- stratégies de croissance externe.

Les objectifs définis sont variés : économiques et sociaux.

41
 La stratégie doit permettre à l’entreprise d’agir et de réagir aux actions des
concurrents pour faire mieux et bien se positionner sur le marché.

42