ALEX YUITI ELIAS SATO

IMPLEMENTAO DO LEAN MANUFACTURING EM UMA LINHA DE PRODUO DE CARTEIRAS

Trabalho de Formatura apresentado Escola Politcnica da Universidade de So Paulo para obteno do diploma de Engenheiro de Produo

So Paulo 2008

ALEX YUITI ELIAS SATO

IMPLEMENTAO DO LEAN MANUFACTURING EM UMA LINHA DE PRODUO DE CARTEIRAS

Trabalho de Formatura apresentado Escola Politcnica da Universidade de So Paulo para obteno do diploma de Engenheiro de Produo Orientador: Prof. Antnio Cantizani Filho

So Paulo 2008

FICHA CATALOGRFICA

Elias Sato, Alex Yuiti Implementao do lean manufacturing em uma linha de produo de carteiras / A.Y.Elias Sato. -- So Paulo, 2008. p. Trabalho de Formatura - Escola Politcnica da Universidade de So Paulo. Departamento de Engenharia de Produo. 1.Manufatura enxuta 2.Produtividade 3.Desenvolvimento de produtos 4.Couro I.Universidade de So Paulo. Escola Politcnica. Departamento de Engenharia de Produo II.t.

A meus pais, Auro e Carol.

AGRADECIMENTOS

Ao Prof. Antnio Cantizani Filho, pela orientao e pelos conselhos nesse trabalho.

A meus pais, minha irm e minha famlia, pelo apoio dado nos momentos mais difceis.

A meus amigos, especialmente os colegas de Engenharia de Produo, que passaram por todo esse longo processo de elaborao do Trabalho de Formatura comigo.

A meus colegas de trabalho, pela colaborao e pelos bons momentos passados no trabalho.

RESUMO

O mercado da moda de luxo sempre foi um caso a parte em termos de produo, com a manufatura predominando os processos, e poucos dos conhecidos mtodos e teorias da Engenharia de Produo eram utilizados por empresas desse setor at pouco tempo atrs. Porm, devido globalizao da economia e forte concorrncia, as empresas desse setor perceberam a necessidade da reduo de desperdcios e do aumento de produtividade.

Esse trabalho tem por objetivo estudar a aplicao dos conceitos do lean manufacturing com uma abordagem menos voltada reduo de custos, mas com maior enfoque na reduo de desperdcios e na melhoria das condies de trabalho.

Palavras-chave: Engenharia de Produo. Manufatura enxuta. Produtividade. Couro.

ABSTRACT

The luxury fashion market has always been a special case in terms of production, with manufacture predominating processes, and few of the known Production Engineering methods and theories were used by companies of this sector until not long ago. However, due to the globalization of economy and to the strong concurrence, companies of this sector realized the necessity of reducing wastes and of increasing productivity.

This work has the objective of studying the application of the lean manufacturing concepts with a less cost reduction focused point of view, but with more focus on the waste reduction and on the improvement of work conditions.

Keywords: Production Engineering. Lean manufacturing. Productivity. Leather goods.

LISTA DE ILUSTRAES

Figura 1 - Disposio do ateli ................................................................................. 15 Figura 2 - Posto 1 ..................................................................................................... 35 Figura 3 Corpo exterior com dupla-face ................................................................ 36 Figura 4 Bolsos de carto de crdito ..................................................................... 36 Figura 5 Posto 2 .................................................................................................... 36 Figura 6 Bolsos carto de crdito e plano ............................................................. 37 Figura 7 Fole ......................................................................................................... 37 Figura 8 Posto 3 .................................................................................................... 37 Figura 9 Cravao ................................................................................................. 38 Figura 10 Fole com bolsos .................................................................................... 38 Figura 11 Posto 4 .................................................................................................. 38 Figura 12 Posto 5/6 ............................................................................................... 39 Figura 13 Molde para montagem final ................................................................... 39 Figura 14 Pea antes de costura final ................................................................... 40 Figura 15 Posto 7 .................................................................................................. 40 Figura 16 Produto acabado ................................................................................... 40 Figura 17 Rob 342 ............................................................................................... 41 Figura 18 Rob 215 ............................................................................................... 41 Figura 19 Fluxograma das operaes da linha Wallet 2 ........................................ 42 Figura 20 Layout inicial da linha Wallet 2 .............................................................. 43 Figura 21 Paper board ........................................................................................... 44 Figura 22 Estante kanban ...................................................................................... 45 Figura 23 Etiqueta kanban ..................................................................................... 46 Figura 24 Armrio qualidade ................................................................................. 47 Figura 25 Flow racks ............................................................................................. 48 Figura 26 Fluxos iniciais ........................................................................................ 54 Figura 27 Fluxos com preparao das caixas no setor 1 ...................................... 57 Figura 28 Marcas para evitar contagem ................................................................ 59 Figura 29 Caixa de foles ........................................................................................ 59 Figura 30 Fluxos com zperes entregues com dupla face ..................................... 60

Figura 31 Fluxos com robs integrados s linhas ................................................. 62 Figura 32 Fluxos com 1a opo de reimplantao ................................................. 64 Figura 33 Fluxos com 2a opo de reimplantao ................................................. 65 Figura 34 Novo layout da linha Wallet 2 ................................................................ 66 Figura 35 Mdia de sadas dirias ......................................................................... 72

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Tipos de muda ........................................................................................ 21 Tabela 2 5S ........................................................................................................... 22 Tabela 3 Quantidades por perodo ........................................................................ 55 Tabela 4 Situao inicial ........................................................................................ 55 Tabela 5 Distncias percorridas com preparao de caixas no setor 1................. 57 Tabela 6 Distncias percorridas com zperes entregues com dupla face .............. 61 Tabela 7 Distncias percorridas com integrao dos robs s linhas ................... 62 Tabela 8 Distncias percorridas com 1a opo de reimplantao ......................... 64 Tabela 9 Distncias percorridas com 2a opo de reimplantao ......................... 65

SUMRIO

Introduo .......................................................................................................... 13 1.1 Descrio da organizao ....................................................................... 13 1.2 Descrio da fbrica ................................................................................ 15 1.3 Estgio ..................................................................................................... 16 1.4 Definio do problema ............................................................................. 17

Pesquisa bibliogrfica ........................................................................................ 19 2.1 Lean manufacturing ................................................................................. 19 2.2 Muda ........................................................................................................ 20 2.3 Kaizen ...................................................................................................... 21 2.4 5S ............................................................................................................ 21 2.5 Takt time .................................................................................................. 22 2.6 Polivalncia dos operadores .................................................................... 23 2.7 A importncia da gerncia no lean manufacturing ................................... 23

Metodologia utilizada.......................................................................................... 27 3.1 As etapas do lean .................................................................................... 27 3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.2.4 Design .......................................................................................... 27 Partida / debugging ...................................................................... 30 Estabilizao ................................................................................ 30 Ergonomia .................................................................................... 31 Segurana .................................................................................... 32 Qualidade..................................................................................... 32 Performance ................................................................................ 33

3.2 Os quatro eixos do lean manufacturing ................................................... 31

3.3 A gesto humana ..................................................................................... 33 4 Implementao do lean manufacturing .............................................................. 35 4.1 Descrio da linha ................................................................................... 35 4.2 As aes .................................................................................................. 43 4.2.1 4.2.2 4.2.3 4.2.4 4.2.5 4.2.6 4.2.7 Configurao dos postos ............................................................. 43 Paper board ................................................................................. 44 Estante kanban ............................................................................ 45 Armrio qualidade ........................................................................ 47 Flow racks .................................................................................... 48 Polivalncia dos operadores ........................................................ 49 Reunio de equipe ....................................................................... 49

4.2.8 4.2.9 5

5S................................................................................................. 50 Caixas com oito peas ................................................................. 51

Estudo de reduo de fluxos entre setores ........................................................ 53 5.1 Estudo inicial dos fluxos........................................................................... 53 5.2 Preparao das caixas no setor 1 ........................................................... 56 5.3 Zperes entregues com dupla face pelo fornecedor................................. 60 5.4 Integrao dos robs s linhas ................................................................ 61 5.5 Reimplantao dos setores 2 e 3 ............................................................ 63

Concluso .......................................................................................................... 69 6.1 Limitaes do modelo Pgase ................................................................. 69 6.2 A gesto da mudana .............................................................................. 71

Referncias bibliogrficas ......................................................................................... 75 Anexo A Acompanhamento dos postos ................................................................. 77 Anexo B Acompanhamento das aes .................................................................. 79 Anexo C Ficha de polivalncia .............................................................................. 81 Anexo D Ficha de sadas dirias ........................................................................... 83 Anexo E BPC ......................................................................................................... 85 Anexo F TIP ........................................................................................................... 87 Anexo G Acompanhamento dos estoques intermedirios ..................................... 89

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1 INTRODUO

1.1 Descrio da organizao

Esse trabalho foi realizado na Socit des Ateliers Louis Vuitton, empresa que faz parte do grupo LVMH (Louis Vuitton Mot Hennessy), lder mundial do mercado do luxo, com mais de 60 marcas, que atua em cinco diferentes atividades:

Vinhos e bebidas alcolicas (Mot & Chandon, Hennessy, Dom Prignon, Veuve Clicquot, etc.); Moda e marroquinaria (atividades principais da companhia, incluindo Louis Vuitton, Kenzo, Givenchy e Fendi, entre outras); Perfumes e cosmticos (Dior, Kenzo, Guerlain, etc.); Relgios e jias (Tag Heuer, Hublot, e outras); Distribuio seletiva (redes como Sphora e Samaritaine).

A Louis Vuitton foi fundada em 1854, manufaturando, inicialmente, malas e bolsas de viagem customizadas para clientes com elevado poder aquisitivo. Hoje, a empresa conta com 15 fbricas no mundo, um centro de distribuio global e 350 lojas exclusivas em 51 pases, empregando um total de 11.400 pessoas. A Louis Vuitton sempre foi a lder mundial no mercado de luxo de marroquinaria; entretanto, a concorrncia nesse nicho vem aumentando consideravelmente nos ltimos anos.

Na realidade, diversas empresas esto terceirizando sua produo para pases do Leste Europeu ou para a sia, com o intuito de reduzir seus custos e, conseqentemente, permitindo-lhes baixar seus preos de venda. Como a Louis Vuitton considera que seu diferencial de qualidade em relao concorrncia provm da produo com mo de obra francesa, essa soluo de terceirizao no exterior foi descartada. Por outro lado, devido s rupturas de estoque em suas lojas, a empresa perdeu clientes para seus principais concorrentes. Hoje em dia, os clientes do mercado de luxo no querem mais comprar um produto com lista de espera: eles desejam um produto de luxo para suprir suas necessidades imediatas.

14 Isso significa que, se um cliente vai a uma loja da Louis Vuitton e no encontra o produto que deseja, ele procura um produto similar na concorrncia, no havendo a fidelidade a uma marca, mas sim o desejo de possuir um objeto de qualquer marca de luxo. Isso ocorre principalmente nos novos mercados de luxo, como Rssia e China, por exemplo, que se tornaram, nos ltimos anos, mercados muito importantes para o setor, graas ao surgimento de um grande nmero dos chamados nouveaux riches. Outro fator importante o crescimento de duas empresas concorrentes: a Gucci, que, aps um perodo de baixa atividade, passou a investir pesadamente em comunicao e marketing, e a Coach, que uma marca americana mais moderna, fashion, e mais barata que a Louis Vuitton, mas que possui o mesmo pblico-alvo.

Visando reduzir custos e aumentar sua capacidade produtiva, a Louis Vuitton decidiu rever sua cadeia de produo, com o auxlio da consultoria McKinsey & Co. Em novembro de 2005, nasceu o conceito Pgase (nome de um modelo de mala de viagem), que consiste em colocar as linhas de produo segundo os conceitos de lean manufacturing. As linhas so dispostas em U, com equipes de seis a doze pessoas, que aprendem diversas operaes a fim de desenvolver sua polivalncia. O trabalho em cada posto tem uma determinada durao, prxima s dos outros postos, com o intuito de evitar a criao de estoques intermedirios. Esse novo sistema permite tambm a melhoria da qualidade dos produtos e,

conseqentemente, a reduo dos desperdcios das linhas.

O Pgase hoje a prioridade nmero um da Louis Vuitton, sabendo-se que alguns concorrentes, como Gucci, Versace e Burberry, entre outros, lanaram tambm seus programas de lean manufacturing. Outro motivo para essa preocupao em eliminar desperdcios a forte desvalorizao do dlar frente ao euro: como a Louis Vuitton fabrica todos seus produtos na Europa, suas margens nas vendas foram reduzidas em 35%, aproximadamente.

Por outro lado, Oliver e Holweg (2006) apud Japans smooth operators (2007) sugerem que o lean manufacturing pode prejudicar as vendas de alguns setores de mercado, principalmente o mercado de luxo, devido s diferentes prioridades dadas pelos clientes dessa seleta parcela. Os clientes do mercado de luxo do mais importncia aos diferenciais dos produtos; eles desejam algo nico, que no possa

15 ser encontrado em qualquer lugar. Por esse motivo, a notcia de que a Louis Vuitton estava com um projeto de manufatura enxuta causou certa polmica no mercado do luxo mundial; contudo, a grande maioria dos consumidores da marca ignora essa informao.

1.2 Descrio da fbrica

A unidade na qual o autor desse trabalho fez seu estgio localiza-se em Sarras, cidade ao sudeste da Frana. Somam-se a essa os atelis de Saint Donat e de Montage Quatre, que fazem parte dos chamados Atelis do Sudeste. Tradicionalmente, os atelis so divididos em trs setores: o setor 1 realiza a preparao das peas e componentes, o setor 2 fabrica efetivamente os produtos e o setor 3 responsvel pela montagem final, embalagem e expedio dos produtos acabados. A planta em questo dividida em trs mini-atelis, que so identificados por cores: amarelo, verde e azul, sendo que cada mini-ateli composto pelos trs setores j citados, como mostra a figura abaixo:

Figura 1 - Disposio do ateli

16 H, portanto, nove chefes de equipe, sendo que cada um deles responsvel por um dos setores de um mini-ateli, que trabalha com trs ou quatro produtos diferentes.

Os servios de suporte produo so divididos em servio tcnico e servio de manuteno. O servio tcnico de cada unidade gerenciado pelo diretor do servio tcnico dos Atelis do Sudeste, e composto por:

Trs tcnicos de mtodos (um por mini-ateli), responsveis pela implantao das novas linhas, pela melhoria contnua e pelo fornecimento de ferramentas e mtodos que visem performance das linhas; Quatro tcnicos que determinam as mquinas, modos operatrios e processos de fabricao dos projetos de novos produtos; Uma responsvel pela qualidade, encarregada das especificaes de qualidade e dos controles recorrentes efetuados na sede do grupo LVMH; Um engenheiro de melhoria contnua, que tem por funo dar suporte aos tcnicos de mtodos nas linhas Pgase e determinar as novas prticas que devem ser adotadas para a realizao da melhoria contnua.

Com a implementao do projeto Pgase, foi criado um novo cargo no mesmo nvel hierrquico do diretor do servio tcnico: o de diretor de melhoria contnua. Esse deve coordenar a implementao e acompanhar o andamento de todas as linhas Pgase dos Atelis do Sudeste, instruindo e auxiliando os funcionrios do servio tcnico.

Por fim, o servio de manuteno formado por seis tcnicos de manuteno, especializados em mquinas de costura em couro.

1.3 Estgio

O estgio foi iniciado no dia 2 de abril de 2007, primeiro dia da linha Wallet 2, que produz a carteira feminina Zippy Wallet, no sistema Pgase. O ateli j tinha

17 uma linha, denominada Wallet 3, produzindo o mesmo produto, que havia comeado a trabalhar no sistema Pgase trs semanas antes.

O objetivo do estgio era, por meio da aplicao dos conceitos de lean manufacturing adaptados s polticas da Louis Vuitton, iniciar a produo em 84 unidades dirias e aumentar a performance da linha, visando atingir o nvel de 120 peas produzidas por dia.

1.4 Definio do problema

Esse trabalho visa estudar a implementao da manufatura enxuta realizada pela Louis Vuitton por meio do projeto Pgase, com caractersticas diferentes das conhecidas aplicaes na indstria automotiva.

importante notar que esse processo ocorre apenas no cho de fbrica, ou seja, o ateli em questo da Louis Vuitton est no incio da implementao, sem envolver seus fornecedores e todo o resto da cadeia de valor no lean manufacturing. As fbricas da companhia esto em diferentes estgios do projeto Pgase, sendo que algumas no possuem nenhuma linha funcionando em lean ainda, enquanto outras j adaptaram todas suas linhas produtivas. Outro ponto a ser destacado que a fbrica est localizada na Frana, pas no qual os sindicatos tm forte poder no meio industrial e a sociedade bastante crtica em relao a questes trabalhistas; portanto, o bem-estar dos trabalhadores sempre considerado como prioridade em qualquer mudana, como na apresentada.

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2 PESQUISA BIBLIOGRFICA

Esse captulo tem o intuito de apresentar a literatura contendo os principais conceitos do lean manufacturing que so aplicados na Louis Vuitton. A importncia da gerncia na implementao do lean manufacturing recebe maior nfase, visto que esse aspecto, aliado gesto humana, tido como prioritrio no processo da empresa estudada.

2.1 Lean manufacturing

A definio de lean manufacturing, segundo Womack; Jones e Roos (1990) :

A produo enxuta (essa expresso foi definida pelo pesquisador do IMVP John Krafcik) enxuta por utilizar menores quantidades de tudo em comparao com a produo em massa: metade do esforo dos operrios na fbrica, metade do espao para fabricao, metade do investimento em ferramentas, metade das horas de planejamento para desenvolver novos produtos em metade do tempo. Requer tambm bem menos de metade dos estoques atuais no local de fabricao, alm de resultar em bem menos defeitos e produzir uma maior e sempre crescente variedade de produtos.

Godinho Filho (2004) apud Godinho Filho e Fernandes (2004) descreve o lean manufacturing da seguinte forma:
[...] um modelo estratgico e integrado de gesto, direcionado a certas situaes de mercado, que prope auxiliar a empresa a alcanar determinados objetivos de desempenho (qualidade e produtividade); paradigmas esses compostos por uma srie de princpios (idias, fundamentos, regras que norteiam a empresa) e capacitadores (ferramentas, tecnologias e metodologias utilizadas).

Como possvel entender pelos pargrafos acima, o lean manufacturing (ou manufatura enxuta, termo traduzido para o portugus) um mtodo de organizao e produo que visa reduzir quantidades de tudo para, conseqentemente, reduzir tambm os desperdcios existentes em todo o processo da cadeia de valor.

20 O conceito de lean manufacturing foi criado no final da dcada de 40 pela Toyota, sendo aperfeioado e difundido por Taiichi Ohno, nas dcadas de 60 e 70, por meio do Sistema Toyota de Produo. Esse foi um aperfeioamento e a maior revoluo nos sistemas de produo desde Taylor e Ford.

2.2 Muda

Muda uma expresso japonesa que significa desperdcio e que, de acordo com Womack e Jones (1996), deve ser eliminado de uma empresa por meio da implementao do lean manufacturing. Existem sete tipos de muda:

Defeitos; Sobreproduo; Estoques; Excesso de operaes; Excesso de movimentos; Excesso de transporte; Espera.

Esses mudas podem ser divididos em duas categorias, sendo que a primeira corresponde s atividades que no adicionam valor ao cliente, mas que no podem ser eliminadas, e a segunda, s atividades que no geram valor percebido pelo consumidor e que podem ser eliminadas imediatamente. Por isso, necessrio primeiro tratar os mudas de categoria 2 para, em seguida, por meio de tcnicas de lean manufacturing, acabar com os mudas da categoria 1.

A tabela a seguir apresenta alguns dos mudas que devem ser eliminados graas implementao do lean manufacturing:

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Tabela 1 Tipos de muda (fonte: Karlsson e hlstrm, 1996)

2.3 Kaizen

Kaizen um termo japons descrito por Womack e Jones (1996) como melhoria contnua e progressiva de uma atividade, para criar mais valor, reduzindo o desperdcio. A melhoria contnua o principal lema da Louis Vuitton com o projeto Pgase: nunca se deve estagnar, pensando que a melhor soluo possvel j foi alcanada; sempre possvel melhorar, e necessrio estar sempre estudando pontos que podem ser aprimorados.

2.4 5S

O 5S representa cinco princpios de higiene e organizao, cujas iniciais representam palavras em japons. A tabela a seguir apresenta esses princpios e suas principais aplicaes:

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Tabela 2 5S (adaptado de Francischini, 2007)

Origem Seiri Seiton Seiso

Descrio Senso de Utilizao Senso de Organizao Senso de Limpeza

Principal atividade Separar o necessrio do desnecessrio Um lugar para cada coisa, cada coisa no seu lugar Manter o local de trabalho limpo Ordem e limpeza nas reas comuns; evitar improvisaes Ter o hbito do descarte, ordem, limpeza e higiene

Seiketsu Senso de Higiene e Padronizao Shitsuke Senso de Disciplina

De acordo com Francischini (2007), os principais objetivos da utilizao do 5S so: Melhorar o ambiente de trabalho; Melhorar o moral dos funcionrios; Apontar coisas erradas apenas olhando; Fazer juntos; Evitar acidentes; Reduzir custos; Melhorar a produtividade.

2.5 Takt time

Segundo Miyake (2007), o takt time corresponde ao intervalo de tempo entre a concluso de uma unidade de produto e a seguinte para atender demanda, ou seja, o ritmo de sada de produtos de uma linha. Para determin-lo, deve-se ter uma estimativa da demanda do produto, dividindo-se o tempo da jornada de trabalho por essa demanda. Se, por exemplo, a jornada de trabalho for de 8 horas (ou 480 minutos), e a demanda diria for de 80 peas, tem-se:

Takt time =

480 min/ dia = 6 min/ pea 80 peas / dia

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2.6 Polivalncia dos operadores

A polivalncia um dos instrumentos do lean manufacturing que funciona como incentivo aos operadores, motivando-os. A variao de tarefas faz com que esses no fiquem entediados com seu trabalho; outro ponto importante a possibilidade de entre-ajuda no caso de algum apresentar dificuldades para realizar sua tarefa. Essa polivalncia tambm pode ser utilizada quando for necessria a substituio de algum funcionrio, seja qual for o motivo (ausncia por doena, demisso ou at sada para ajudar algum outro colega). Contudo, deve-se lembrar que essa polivalncia requer investimentos em treinamento de pessoal (Karlsson e hlstrm, 1996).

Smeds (1994) prope que organizaes inovadoras devam treinar seus funcionrios para exercer diversas habilidades, possuindo, portanto, capacidades redundantes. A aplicao da melhoria continua s tarefas exercidas por esses indivduos fundamental, para incentiv-los a aderir mudana. Com isso, aumenta-se a criatividade, segundo Van De Ven (1986) apud Smeds (1994), alm da produtividade e da satisfao com o trabalho, de acordo com Herzberg (1966) apud Smeds (1994).

2.7 A importncia da gerncia no lean manufacturing

A gerncia tem um papel fundamental na implementao do lean manufacturing, influenciando diretamente na motivao dos funcionrios. Diversos autores do destaque a esse ponto, considerado por muitos como primordial para o sucesso da manufatura enxuta. Womack e Jones (1996) citam o exemplo da Jacobs Vehicle Equipment Company, que contratou Yoshiki Iwata, Akira Takehara e Chihiro Nakao, trs senseis (mestre, em japons) lean da Toyota, para uma consultoria sobre seus processos. Esses, em sua primeira visita planta, comearam a deslocar mquinas

24 pesadas sozinhos para melhorar os fluxos. Os funcionrios da empresa, ao verem esses senhores fazerem as mudanas por conta prpria, sem a ajuda de outras pessoas, passaram a acreditar e a cooperar com o processo lean.

De acordo com Boyer e Sovilla (2003) apud Worley e Doolen (2006), a falta de dedicao no lean manufacturing por parte da alta gerncia pode afetar o processo de formas menos visveis: os funcionrios podem ficar desanimados e o processo pode fracassar. Alm disso, apesar de a mudana ocorrer

fundamentalmente no cho de fbrica, desejvel que ela seja liderada pela alta gerncia, que deve despertar o interesse dos trabalhadores na implementao e comunicar a mudana a toda a organizao, demonstrando seu comprometimento com o lean.

Segundo Hancock e Zayko (1998) apud Worley e Doolen (2006), importante saber o modo como a companhia ser afetada pela implementao do lean manufacturing, pois a comunicao um fator que geralmente melhorado com esse tipo de organizao. Contudo, empresas nas quais a comunicao interna muito deficiente tm tendncia a ver a qualidade e a produtividade piorarem, alm da possibilidade de desentendimentos entre colaboradores.

A alta gerncia da empresa deve explicar claramente a seus colaboradores os motivos da implementao do lean manufacturing, alm de prov-los com informaes de como ser essa implementao e com recursos para que esses possam participar ativamente do processo, segundo Worley e Doolen (2006). No entanto, necessrio cuidado, pois caso os objetivos traados inicialmente no sejam alcanados, existe a possibilidade de algumas pessoas ficarem descontentes e desiludidas com o processo, deixando de cooperar.

Chung (1996), Lathin e Mitchell (2001), Siekman (2000), Prabhu (1992) e Bidanda et al. (2001) apud Bhasin e Burcher (2006) do destaque falta de ateno ao fator humano na implementao do lean manufacturing, e s conseqncias negativas decorrentes desse fato. Segundo Philips (2002) apud Bhasin e Burcher (2006), habilidades humanas como comunicao, resoluo de problemas, trabalho em equipe e discusses sobre liderana so vitais para o sucesso; alm disso,

25 afirma que os principais causadores do fracasso do lean manufacturing so as pessoas e a mudana cultural. Enquanto isso, Allen (1997) e Utley et al. (1997) recomendam uma mudana de foco: de controle para ajuda, de avaliao para o empowering, de direo para treinamento e de planejar para ouvir. (traduo nossa).

J Fillingham (2007) cita o exemplo dos Bolton Hospitals National Health Service Trust, que aplicaram princpios do lean manufacturing em hospitais com sucesso. Contudo, o autor revela que o NHS sofre com o que ele chama de initiativitis, ou excesso de iniciativa: tem-se a impresso de que todo tipo de melhoria, programa ou moda tenha sido testado. Isso deve ser evitado, pois faz com que os funcionrios da companhia tornem-se cnicos quanto a mudanas, acreditando que a implementao do lean manufacturing apenas mais uma das idias que sero colocadas em prtica e descartadas em seguida.

De acordo com Smeds (1994), o conceito de gesto est mudando, em decorrncia da competio crescente e do ritmo acelerado de mudanas tecnolgicas e organizacionais. Ao invs de dar ateno s operaes, devem-se gerir inovaes, implementando com sucesso e rapidamente novas prticas e sistemas de gesto integrados. Para o processo ter resultado positivo, o autor tambm destaca a necessidade de um campeo da mudana, ou seja, algum para animar a implementao do lean manufacturing, incentivando os funcionrios a adotarem a mentalidade lean e a colaborarem com suas idias (KANTER, 1983; HOWELL, 1990; SMEDS, 1994).

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3 METODOLOGIA UTILIZADA

3.1 As etapas do lean

Na Louis Vuitton, as etapas da implementao do lean manufacturing para as linhas Pgase podem ser divididas em trs grandes grupos: design,

partida/debugging e estabilizao. Esses trs passos esto descritos com maior detalhe a seguir.

3.1.1 Design

Takt time: o takt time definido pela necessidade dos clientes, ou seja, pelas previses de vendas realizadas antes do lanamento do produto nas lojas, que levam em conta a resposta dos cconsumidores aos prottipos apresentados nas lojas, mas tambm as anlises de mercado. Se o takt time for muito curto, o trabalho corre o risco de ser repetitivo; por outro lado, se for muito longo, a seqncia de operaes pode acabar sendo difcil de ser memorizada. Um takt time considerado como bom para a pequena marroquinaria estimado em 2 a 3 minutos, o que no pode ser comparado de forma alguma com o da Volvo na usina de Udevalla, que, de acordo com Womack; Jones e Roos (1990), era de 2 horas aproximadamente.

TMR (Tempo Mnimo Repetvel): antes de comear a produo, diversas tomadas de cronmetro so efetuadas para possibilitar que o tempo de cada operao seja quantificado. O TMR de uma operao o tempo mnimo que pode ser repetido, ou seja, busca-se o melhor tempo atingvel, sem nenhuma aleatoriedade, realizado por uma operadora familiarizada com o processo.

TCO (Tempo de Ciclo Objetivo): na Louis Vuitton, a jornada de trabalho de 500 minutos. Levando-se em conta um coeficiente de ineficincia de 18% (6% de pausas fisiolgicas, 3% de reparaes e retomadas, e 9% de variabilidade entre os

28 operadores esses coeficientes so valores utilizados como referncia na companhia), considera-se 400 minutos (ou 24.000 segundos) de produo em tempo pleno e d-se os 100 minutos restantes a essas aleatoriedades. O TCO corresponde ao coeficiente de ineficincia aplicado ao takt time:

TCO = takt time x fator de ineficincia

De onde se obtm que o nmero de postos de trabalho na linha igual soma dos TMR de todas as operaes dividida pelo TCO. Ou seja:

Nmero de postos = TMR total / TCO

Equilibragem: a equilibragem consiste em separar todas as operaes com seus respectivos TMR e em realizar um quebra-cabeas, levando-se em conta, claro, os encadeamentos de operaes sem volta para trs nem manipulaes inteis, para poder fazer com que todos os postos da linha tenham aproximadamente o mesmo tempo de trabalho por srie.

Potencial e subida em potncia: o potencial representa a quantidade de peas por dia que uma linha pode fazer ao final de sua subida em potncia, aps a eliminao de qualquer tipo de desperdcio. Com o auxlio das tomadas de TMR, possvel calcular o potencial da linha:

Potencial ( peas / dia ) =

24000 s TMR ( s )

Esse nmero o objetivo final a ser atingido pela linha, graas aplicao da melhoria contnua. A subida em potncia uma curva que sobe da situao inicial at o potencial, sabendo-se que o ritmo da subida varia de acordo com a linha.

Implantao geral: a implantao geral leva em conta a implantao do ateli e o espao disponvel para a nova linha. Os postos so dispostos de modo a respeitar as regras de segurana (distncia entre postos, largura dos corredores...) e a limitar os deslocamentos. A implantao feita em U, pois a ajuda entre postos e a

29 visualizao do todo pelo chefe de equipe e pelos prprios operadores so facilitadas. Design dos postos: aps a realizao da equilibragem dos postos e da implantao geral, o design dos postos determina de forma mais precisa a localizao das mquinas, das mesas de trabalho e das mesas de ligao entre postos, visando ergonomia do posto (tudo ao alcance da mo) e eliminao de movimentos e deslocamentos inteis (no realizar movimentos de volta para trs).

Dimensionamento: o estoque intermedirio entre os postos determinado para que haja menos de uma hora de trabalho entre os postos, isso para que, no caso de uma pane ou de uma pausa de um operador, o posto seguinte possa estar sempre alimentado.

Documentos de acompanhamento: os documentos de acompanhamento da linha utilizados no Pgase so o acompanhamento dos estoques intermedirios, o acompanhamento dos postos, o acompanhamento das aes e o TIP (Tactical Implementation Plan).

O acompanhamento dos estoques intermedirios um potente instrumento que permite ao chefe de equipe ver, de uma forma muito simples, a situao atual dos estoques intermedirios da linha e, portanto, identificar o posto gargalo e determinar as aes a serem tomadas. Os operadores podem ajudar-se entre si de modo a reequilibrar os estoques intermedirios, parar a alimentao da linha se houver muito estoque intermedirio ou, ao contrrio, parar a sada e alimentar a linha, em caso de haver pouco estoque intermedirio dentro da linha.

O acompanhamento dos postos uma ficha que dada todos os dias aos operadores, onde esses marcam a hora em que terminam cada caixa de trabalho. Isso lhes permite ter uma referncia com relao ao objetivo do dia, se esto com avano, com atraso ou dentro do tempo. Alm disso, esse instrumento permite que o chefe de equipe, ao fim do dia, saiba o que ocorreu em cada posto, se as sadas foram realizadas e por qu.

30 O acompanhamento das aes uma ficha colocada em cada posto, onde os operadores anotam suas idias de aes a serem realizadas em seus postos, como disposio de posto, reparaes ou regulagens de mquina ou de qualquer coisa que possa estar atrapalhando-os. Essa ficha consultada pelos tcnicos de mtodos e de manuteno, que trabalham para colocar em prtica ou resolver essas observaes e, em seguida, marcam na ficha a data de realizao das aes.

Finalmente, o TIP o documento que agrupa as informaes essenciais da linha. Esse documento atualizado toda semana pelo tcnico de mtodos, onde ele informa a mdia de peas produzidas por dia, o BPC (Bon du Premier Coup, ou bom de primeira), as aes que foram realizadas, o posto gargalo e as aes a serem realizadas na semana seguinte (as aes prioritrias so, obviamente, aquelas no posto gargalo).

3.1.2 Partida / debugging

Organizao da partida: essa fase dura trs semanas, em mdia, na qual se concentra na observao dos postos e nas aes corretivas necessrias.

Indicadores: existem diversos indicadores para se ter uma imagem objetiva da linha, como o BPC, que representa o nmero de produtos acabados sem retoque dividido pela quantidade total de produtos acabados; a quantidade de produtos na sada da linha e os estoques intermedirios; a taxa de servio; o absentesmo e a polivalncia; entre outros.

3.1.3 Estabilizao

Belo Gesto: o Belo Gesto o termo utilizado pela Louis Vuitton para identificar o modo operatrio timo, que elimina todo tipo de desperdcio e de variao. Um belo gesto determinado aps o estudo aprofundado de todas as possibilidades de

31 gestos de uma determinada operao. O estudo dos gestos feito somente quando todas as configuraes dos postos de trabalho esto completamente determinadas, e quando no houver mais modificaes previstas no sentido de poder melhorar a produtividade do posto.

Ficha no posto: a ficha no posto aborda a organizao do posto em questo, sua alimentao, o modo operatrio, os pontos de qualidade, as instrues de segurana e os pontos particulares. Essa ficha destinada aos operadores que esto se formando no posto, s pessoas que ali realizam auditorias, e aos tcnicos de mtodos e de manuteno, no caso de recomeo de uma linha.

Auditoria de posto: a auditoria de posto realizada para a certificao de que o Belo Gesto esta sendo respeitado, e de que no h variabilidade no processo.

3.2 Os quatro eixos do lean manufacturing

Os quatro principais eixos do lean manufacturing na Louis Vuitton so: ergonomia, segurana, qualidade e performance, sabendo-se que a ergonomia e a segurana so prioritrias, j que elas tratam do bem-estar dos colaboradores. muito importante lembrar que o lean manufacturing no consiste em aumentar o ritmo de trabalho, mas, ao se melhorar a ergonomia, a segurana e a qualidade, a performance tambm aumentada, sem modificao alguma no ritmo de trabalho dos operadores.

3.2.1 Ergonomia

A ergonomia do trabalho fundamental para que o processo do lean possa funcionar. Os colaboradores no devem ter de se inclinar ou se curvar para pegar um objeto ou para realizar uma operao, tudo deve estar ao alcance da mo e o operador no deve ter de levantar seus braos acima da altura de seus ombros. Se

32 todas essas instrues forem respeitadas, possvel ter menos cansao e estresse por parte dos operadores, o que significa que seu ritmo de trabalho menos afetado pelo cansao ao final da jornada de trabalho. A ergonomia tem tambm um papel importante sobre a motivao das pessoas: se elas trabalharem em ms condies, elas tm menos disposio para trabalhar, o que resulta em uma queda de performance.

3.2.2 Segurana

A segurana das pessoas nunca pode ser esquecida, j que, sem isso, no s o ambiente de trabalho fica degradado como acidentes podem ser causados. por isso que a Louis Vuitton respeita as normas de segurana e realiza auditorias internas para garantir que essas normas sejam respeitadas. tambm muito importante que os funcionrios vejam que a empresa se preocupa com seu bemestar, aumentando sua motivao e sua identificao com a entidade.

3.2.3 Qualidade

A qualidade um elemento que tem um papel muito importante sobre a performance: se a qualidade dos produtos for ruim, a quantidade de retoques ou de peas que devem ser refeitas aumenta, o que significa uma perda significativa de tempo. Um defeito no posto de costura final, por exemplo: se a pea estiver morta, todos os postos anteriores devem refazer uma pea de substituio. Ou seja, isso significa que a perda de tempo corresponde ao tempo de produo de uma pea nova. Em casos de retoque, isso pode ser at pior, pois o retoque mais difcil de ser feito. Alm disso, deve-se ter em mente que o grande diferencial da Louis Vuitton justamente a qualidade de seus produtos, caracterstica que justifica os elevados preos cobrados pela empresa.

33 Contudo, como poder ser visto nesse trabalho, a empresa ainda tem muito a melhorar nesse aspecto, especialmente no quesito variabilidade dos processos. Por ser uma empresa de manufatura, que depende completamente da habilidade de seus operrios e costureiras, a Louis Vuitton ainda deve evoluir muito na padronizao de seus processos. O controle de qualidade do produto extremamente rgido; porm, a falta de uma padronizao maior dos processos resulta em diversos retrabalhos e descartes.

3.2.4 Performance

A performance o resultado da melhoria dos trs outros eixos citados anteriormente: ela deve ser atingida graas ao trabalho sobre esses, e no forando os colaboradores a trabalhar mais rpido ou mais intensamente. Esse eixo , obviamente, muito importante para a empresa, j que ele que permite atingir as quantidades correspondentes s necessidades dos clientes.

3.3 A gesto humana

O ponto crucial para o sucesso do processo do lean manufacturing em uma linha Pgase a gesto das pessoas, ajud-las a compreender e a colaborar com a mudana. totalmente compreensvel que as pessoas sejam contrrias no incio: elas trabalharam durante dcadas de um determinado modo; logo, por que mudar? Segundo Emiliani (1998), muitas pessoas tm dificuldade de imaginar que elas possam ser mais efetivas e produtivas se, no passado, seu modo de trabalho e comportamento trouxeram-lhes retorno financeiro e status: um risco pessoal grande, e o retorno incerto para elas.

necessrio explicar-lhes exatamente quais so os objetivos desse processo, e mostrar-lhes que sua participao e seu investimento pessoal so essenciais para o sucesso da melhoria contnua. Por isso, muito importante

34 escutar, compreender e saber explicar tudo que feito aos operadores: da vem a importncia do chefe de equipe, que deve ter aderido causa. Sua influncia sobre a equipe fundamental, e o tcnico de mtodos deve conversar bastante com essa pessoa, para que possam trabalhar em sintonia.

Segundo Womack (2008), o que a Toyota chama de respeito s pessoas no processo do lean manufacturing envolver os operadores, perguntando-lhes quais tarefas poderiam ser melhoradas e de que forma isso pode ser feito. Com isso, deve-se estudar a fundo a causa-raiz do problema e chegar a uma soluo, sempre trabalhando em conjunto com os operadores, que implementam a soluo escolhida. Essa abordagem difere consideravelmente do que boa parte das empresas considera como respeito s pessoas dar liberdade s pessoas e apoi-las sempre. Desse modo, a gerncia demonstra a necessidade da ajuda do operador, que conhece muito melhor as tarefas em si, e tambm mostra que esse operador precisa do auxlio do superior, que tem uma viso diferente daquela de quem est muito prximo do problema.

35

4 IMPLEMENTAO DO LEAN MANUFACTURING

4.1 Descrio da linha

As duas linhas Wallet tinham sete postos de trabalho cada, mais dois robs em comum que trabalhavam em tempo integral para ambas as linhas. Na linha, trabalhava-se com caixas correspondendo a lotes de seis produtos acabados, que representavam, no incio, aproximadamente 40 minutos de trabalho. As operaes realizadas em cada posto eram as seguintes:

Posto 1:

Figura 2 - Posto 1

Preparao de trs caixas com os componentes necessrios para a produo de seis produtos cada; Puxar e colar fios do corpo exterior; Colar fita dupla-face ao redor do corpo exterior; Colocao do fundo adesivo dos bolsos de carto de crdito (frente e verso); Calandragem dos bolsos de carto de crdito; Dobra da parte superior dos bolsos de carto de crdito.

36

Figura 3 Corpo exterior com dupla-face

Figura 4 Bolsos de carto de crdito

Posto 2:

Figura 5 Posto 2

Costura do alto dos bolsos de carto de crdito e dos bolsos planos; Costura do alto dos foles; Queima dos fios dos bolsos de carto de crdito e dos foles.

37

Figura 6 Bolsos carto de crdito e plano

Figura 7 Fole

Posto 3:

Figura 8 Posto 3

Cravao dos puxadores nos cursores dos zperes; Queima dos fios dos bolsos planos; Costura da base dos pares de bolsos planos (unio); Queima dos fios dos pares;

38 Costura dos bolsos planos e dos bolsos de moeda com os foles (duas peas).

Figura 9 Cravao

Figura 10 Fole com bolsos

Posto 4:

Figura 11 Posto 4

39 Costura dos bolsos planos e dos bolsos de moeda com os foles (as quatro peas restantes da srie); Puxar fios; Queima dos fios das seis peas; Postos 5 e 6 (mesmas funes, cada um executa trs peas por caixa):

Figura 12 Posto 5/6

Colocao do zper sobre o corpo interior; Colocao do corpo exterior sobre o corpo interior; Costura final: bolsos e foles sobre o corpo.

Figura 13 Molde para montagem final

40

Figura 14 Pea antes de costura final

Posto 7:

Figura 15 Posto 7

Queima dos fios do produto acabado; Controle de qualidade e retoques; Embalagem (caixas de papelo com vinte caixas de produtos acabados); Expedio.

Figura 16 Produto acabado

41 Rob 342: costura dos bolsos de carto de crdito (recuperados na sada do posto 2) sobre o corpo interior (peas voltam linha no posto 5).

Figura 17 Rob 342

Rob 215: costura dos zperes sobre os bolsos de moeda (antes da preparao das caixas na linha).

Figura 18 Rob 215

O fluxograma a seguir apresenta a seqncia das operaes descritas anteriormente:

42

Figura 19 Fluxograma das operaes da linha Wallet 2

43 O layout inicial da linha Wallet 2 pode ser visto na figura a seguir:

Prep. caixas Caixa Mesa controle final

Mesa estoque

Mesa

Mesa estoque

Dobra Mquina costura L500

Mesa estoque

6
Mesa estoque

Mesa estoque

Mesa gabarito

Mquina costura

5 3 4
Mesa estoque Mquina costura Mesa estoque

Cravao

Mesa gabarito

Mquina costura

Figura 20 Layout inicial da linha Wallet 2

4.2 As aes

4.2.1 Configurao dos postos

A primeira semana de aes foi dedicada exclusivamente s configuraes dos postos, dado que a linha Wallet 3, tendo sido iniciada com algumas semanas de antecedncia, tinha uma configurao bastante diferente da Wallet 2; portanto, as operadoras se inspiraram Muitas de diversas idias de configurao em realizar da linha

correspondente.

configuraes

consistiam

Mquina costura

Caland ragem

pequenos

deslocamentos de mquinas, instalar mesinhas, lixos ou lmpadas nos postos.

44 Outras, no entanto, foram de girar postos, retirar mesas ou efetuar adaptaes em mquinas.

A presena e a participao ativa do tcnico de mtodos nesse primeiro perodo, mesmo com todas essas aes podendo ser feitas pelo tcnico de manuteno sozinho, fundamental para o ganho de confiana da equipe, que v que o primeiro acredita realmente no processo do lean.

4.2.2 Paper board

Figura 21 Paper board

O paper board um quadro que contm todas as aes previstas para a linha, sejam elas propostas pela equipe, pelo tcnico de mtodos ou pelo diretor de melhoria contnua. Ele fica posicionado na entrada da linha para que todos da equipe as operadoras, o chefe de equipe, os tcnicos de mtodos e os de manuteno possam visualizar quais so as operaes a serem feitas e aquelas que j foram realizadas. As aes so precedidas de um crculo e, a cada vez que uma ao realizada, o crculo preenchido. Essa visualizao tem um papel

45 importante para a motivao das operadoras, que vem suas idias sendo colocadas em prtica.

4.2.3 Estante kanban

Figura 22 Estante kanban

Tradicionalmente, cada mini-ateli tinha um grande armrio somente para as bobinas de fios das linhas e os outros materiais, que eram todos gerenciados pelos chefes de equipe, responsveis pelos pedidos desses materiais para o estoque. Como no havia nenhum instrumento para o gerenciamento desses materiais, era muito comum haver ruptura de estoque de um material, o que fazia com que os chefes de equipe tivessem que efetuar pedidos urgentes ao estoque ou ir buscar nos armrios dos outros mini-atelis. Isso representava tambm um problema para o pessoal do estoque, que tinha muitos pequenos pedidos urgentes a atender, e que devia fazer muitas idas e voltas inteis entre o ateli e o estoque.

Para resolver esses problemas, a estante kanban foi criada com inspirao no sistema kanban, desenvolvido pela Toyota. Essa estante usada para estocar os

46 diferentes materiais utilizados em uma s linha, como bobinas de fios, caixas de agulhas, rolos de fita dupla-face, entre outros.

A idia consiste em ter somente o necessrio para o perodo entre as passagens do pessoal do estoque (dois dias e meio), com um estoque mnimo e uma quantidade de reabastecimento determinados. Com isso, quando a operadora pega um material, ela verifica a quantidade restante dessa referncia na estante. Se essa quantidade for superior ao estoque mnimo, ela nada deve fazer; por outro lado, se a quantidade restante for igual ou inferior ao estoque mnimo, ela coloca a etiqueta de reabastecimento de referncia (que fica localizada dentro da repartio correspondente ao material) dentro de uma caixa ao lado da estante. Graas a esse sistema, o pessoal do estoque passa duas vezes por semana para pegar as etiquetas dentro das caixas das estantes e registra os pedidos, entregando-os na manh seguinte. Essa estante reduz tambm os deslocamentos dos operadores, que tm uma estante para sua linha, e que no tm mais de ir buscar uma bobina de fio em outro mini-ateli, o que representava uma perda de tempo e,

conseqentemente, menos tempo de produo.

Figura 23 Etiqueta kanban

Para colocar em prtica a estante kanban e saber as quantidades de estoque mnimo e de reabastecimento, necessrio fazer uma semana de teste. Retiram-se todos os materiais da linha e recomea-se do zero, apenas com materiais novos. Cada vez que uma operadora pega um material da estante, ela o marca sobre uma folha. Ao final da semana, coletam-se os dados, e pode-se estimar qual o estoque de segurana e a quantidade de reabastecimento, variando conforme o consumvel.

47 4.2.4 Armrio qualidade

Figura 24 Armrio qualidade

O armrio qualidade tem uma pequena caixa vermelha para cada posto para que, quando uma operadora tenha um refugo, externo ou interno, ela o coloque na caixa correspondente a seu posto, pegue uma nova pea dentro da caixa de estoque reserva e marque na ficha de reposio a pea e a quantidade de peas retiradas. Esse armrio qualidade foi desenvolvido para que os chefes de equipe possam gerir melhor seus pedidos de reposio e para que se possa visualizar de forma muito simples, com um olhar, quantos retoques foram feitos no dia e qual o posto com mais peas defeituosas, ou seja, o posto no qual necessrio estudar as razes dos problemas de qualidade. Observando-se esse armrio, pode-se s vezes explicar o motivo da quantidade ruim de sadas de um dia.

Entretanto, como foi citado anteriormente, ainda faz-se pouco uso dos instrumentos de controle de qualidade para padronizar e aprimorar os processos. O que acaba ocorrendo, na realidade, que apenas quando surge um problema de maior gravidade, estudam-se seus motivos e solues. Uma das possveis causas dessa falta de controle de qualidade pode ser explicada pelo fato de a responsvel pela qualidade ser uma ex-operadora que no recebeu treinamento em controle

48 estatstico de processos, limitando-se apenas ao controle de qualidade dos produtos: defeitos, manchas e falhas na costura.

4.2.5 Flow racks

Figura 25 Flow racks

Os flow racks so estruturas de alumnio com rodinhas, que substituem as tradicionais mesas de ligao entre postos, com os materiais em processo, que existiam, e continuam existindo, na Louis Vuitton. Os flow racks servem para eliminar os mudas de deslocamentos e de manipulao de caixas por parte das operadoras, o que representa um ganho em termos de produtividade: com essas estruturas, as operadoras no precisam mais se levantar para ir buscar uma caixa no posto anterior ou para deix-la no posto seguinte. Isso significa tambm uma melhoria em termos de ergonomia e de segurana, j que as operadoras no precisam mais sair de seu posto a cada srie realizada, sabendo-se que a principal categoria de acidente na Louis Vuitton de chocar o p contra alguma coisa.

Em geral, faz-se uso da gravidade para que as caixas sejam deslocadas de um posto ao outro: o flow rack fica a uma altura ligeiramente superior no posto a montante em relao ao seguinte, ento assim que a operadora recoloca a caixa no trilho os postos tm uma sada para que a caixa de trabalho possa ser apoiada (como pode ser visto nas Figura 8 e Figura 11) , esta desliza at o posto seguinte. Contudo, uma das dificuldades encontradas diz respeito realizao dos cantos do

49 flow rack, para que no seja preciso realizar nenhuma manipulao das caixas. Buscou-se uma soluo prtica e com custo relativamente baixo junto aos fornecedores; porm, at o fim do estgio, no havia sido feita nenhuma escolha em relao a isso. A maioria das solues propostas pelos fornecedores era ou muito cara, ou com baixa efetividade (a curva no era bem realizada pela caixa, logo era necessrio um pequeno empurro para que essa passasse reta seguinte).

4.2.6 Polivalncia dos operadores

Tendo em vista os elementos do lean manufacturing listados na pesquisa bibliogrfica, a Louis Vuitton incentiva a polivalncia dos operadores das linhas, para que esses possam atuar em diversos postos da linha. Essa polivalncia muito importante para que a pessoa no fique cansada de executar a mesma tarefa o tempo todo.

No incio da linha, cada operador fica em um s posto, at aprender bem as operaes e saber execut-las no tempo necessrio. Aps esse perodo, que varia conforme a pessoa, pode-se passar a fazer um intercmbio de postos. Essa troca de postos feita da seguinte forma: uma operadora trabalha de manh no posto 1, por exemplo, e passa ao posto 5 tarde. No dia seguinte, essa pessoa inicia de manh no posto 5, para trocar de posto aps o almoo. Esse modo de troca tem um impacto mais positivo que a troca diria de posto, pois no formato aplicado pela Louis Vuitton, as operadoras passam por dois postos em um dia, tornando seu trabalho mais interessante.

4.2.7 Reunio de equipe

As reunies de equipe semanais foram institucionalizadas para as linhas Pgase, para ser possvel o acompanhamento do desenrolar do processo lean. Essas reunies so feitas com as operadoras da linha, o chefe de equipe, o tcnico

50 de mtodos e o tcnico de manuteno. O TIP revisto com a equipe, para que se possa discutir sobre as sadas e o BPC da semana anterior, e sobre as aes realizadas e a serem feitas. importante notar que essas reunies foram inspiradas nos crculos de qualidade de Ohno, descritos por Womack, Jones e Roos (1990) como um horrio reservado periodicamente para a equipe sugerir em conjunto medidas para melhorar o processo.

Essas reunies so muito importantes para que as operadoras possam dizer tudo o que pensam sobre o que est acontecendo, e para fazer um relatrio dos eventos ocorridos, visto que o chefe de equipe e o tcnico de mtodos no podem estar sempre presentes na linha. fundamental realizar regularmente essas reunies (todas as semanas), pois isso tem um impacto visvel sobre a motivao das operadoras, que incorporam mais o esprito do processo lean, ao perceberem que o que dito por elas levado em considerao e aplicado.

4.2.8 5S

A Louis Vuitton segue os princpios do 5S no cho de fbrica, apesar de no aplic-los nos escritrios e na rea administrativa do ateli. Os operadores so responsveis pela limpeza de seus postos, de suas mquinas e das linhas ao final do dia, tanto que cerca de 10 a 15 minutos so reservados ao fim do dia para limpeza e organizao da linha.

Alm disso, todas as linhas so demarcadas no solo, para que possa haver uma visualizao fcil de onde comea e de onde termina cada linha de produo. Os corredores tambm so delineados, e cada linha tem uma placa em sua entrada com o nome e a foto do produto trabalhado.

51 4.2.9 Caixas com oito peas

Com as melhorias obtidas atravs de todas as aes realizadas sobre as duas linhas Wallet, as sadas dirias aumentaram, logo o tempo de realizao de uma caixa para um posto de trabalho foi reduzido. Isso acarretou um aumento das manipulaes de caixa, mas tambm em tempos de srie muito curtos para as operadoras. Para resolver esse inconveniente, foi feito um teste para se utilizar caixas com oito peas ao invs de seis, o que foi aprovado pelas operadoras. Isso permitiu reduzir as manipulaes de caixa, mas tambm estabilizar os estoques intermedirios, dado que os chefes de equipe estavam encontrando dificuldades com as caixas de seis produtos, que passavam relativamente rpido, fazendo com que, em uma hora (intervalo entre duas verificaes do documento de acompanhamento dos estoques intermedirios), os nveis de estoques

intermedirios pudessem variar muito.

Essa medida de aumento do tamanho do lote de trabalho, para voltar aproximadamente ao lead time inicial da linha, demonstra claramente que a companhia no tem a inteno de ir ao extremo do lean manufacturing, trabalhando com o one piece flow. Um dos motivos o carter manufatureiro dos processos; logo, qualquer pequena variao humana poderia parar uma linha trabalhando com one piece flow. Outra causa que pode ser identificada diz respeito prpria matria prima, que de origem animal: uma pea de couro nunca idntica a outra, mesmo depois de ter passado por tratamento qumico. Essa variabilidade est fora do controle da Louis Vuitton, e pode afetar a produo, visto que algumas peas podem ser mais flexveis, mais duras ou mais fceis de rasgar.

52

53

5 ESTUDO DE REDUO DE FLUXOS ENTRE SETORES

5.1 Estudo inicial dos fluxos

Durante a realizao do trabalho na linha Wallet 2, foi constatado que os chefes de equipe de Wallet 2 e 3 se deslocavam demasiadamente para ir buscar os componentes para suas linhas no setor 1 e, no caso de as chefes no estarem presentes no momento, as prprias operadoras faziam-no em seu lugar. Como no setor 1, o couro passa pelo corte e pelo desbaste, e em seguida o fluxo de peas explodido as peas partem em diversas direes e no se reencontram ao final , acontecia em alguns momentos rupturas de fornecimento das linhas de um certo componente. Isso ocorria porque o chefe de equipe do setor 1 no podia ter uma viso geral de seus estoques intermedirios. O que significa que possvel que ele tenha, por exemplo, quatro sries de bolsos carto de crdito prontas e nenhum corpo exterior acabado.

Para resolver esse problema de ruptura de fornecimento e, conjuntamente, reduzir os deslocamentos inteis, foi realizado um estudo dos fluxos entre os setores 1, 2 e 3 do mini-ateli amarelo.

A situao inicial era a seguinte:

54

Figura 26 Fluxos iniciais

Como possvel observar nesta figura, os fluxos eram muito confusos e muitos deles no tinham motivo para existir. Os fluxos em verde representam os trajetos que as operadoras dos robs tinham que percorrer para ir buscar seu material e para recolocar suas peas trabalhadas nas linhas. A Tabela 4 apresenta os deslocamentos calculados para um ms, sabendo-se que esse seria o cenrio ideal, ou seja, sem nenhum deslocamento desnecessrio (quando o chefe de equipe vai buscar um componente e este no est pronto ainda), j que essas movimentaes no so calculveis, mas so muito comuns.

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Tabela 3 Quantidades por perodo

Perodo Wallet 2 Wallet 3 Dia 108,0 126,0 Semana 486,0 567,0 Ms 2.041,2 2.381,4

Tabela 4 Situao inicial

Responsvel

Item

Carrinho Corpo interior Chefes de Bolso zper equipe Corpo exterior Zper Fole Rob bolsos zper Operadoras Rob bolsos CC

Wallet 2 Wallet 3 Lote Ida e Distncia Ida e Distncia (unid.) volta (m) (ms) volta (m) (ms) 120 47 799,5 127 2.520,3 120 27 459,3 62 1.230,4 60 17 578,3 50 1.984,5 60 38 1.292,8 101 4.008,7 216 17 160,7 79 871,0 120 12 204,1 76 1.508,2 30 25 1.701,0 62 4.921,6 30 26 1.769,0 53 4.207,1 Total 6.964,7 21.251,8

Considerando-se que uma pessoa carregando material anda a uma velocidade mdia de 1 m/s, conclui-se que o tempo despendido em um ms com o transporte dos materiais de:

t=

(6.964,7 + 21.251,8)m = 28.216,4s = 7h50 min

1m / s

Todo esse tempo poderia ser muito melhor aproveitado, tanto pelos chefes de equipe orientando seus subordinados e auxiliando em assuntos mais importantes quanto pelas operadoras, produzindo ou ajudando o posto gargalo a realizar suas sadas.

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5.2 Preparao das caixas no setor 1

Analisando-se os dados obtidos anteriormente, foi decidido realizar a preparao das caixas para as linhas no setor 1, com dez caixas por carrinho de transporte. Como o setor 1 trabalhava com sries de sessenta peas, era possvel mudar facilmente para sries de oitenta peas, para que uma srie correspondesse exatamente a um carrinho. Estabeleceu-se que a rea ao lado da mquina de foles seria a zona de preparao das caixas, para que nenhum deslocamento fosse repetido e tambm devido sua proximidade s linhas.

O resultado dessas mudanas pode ser visto a seguir:

57

Corpo exterior

Zper

Caixas Fole

Bolso zper Corpo interior Versos Bolsos

R1

Wallet 2
R2

Fluxo interno setor 1

Wallet 3

Fluxo setores 1 2 Fluxo setores 1 3 Fluxo setor 1 Robs Fluxo Robs

Figura 27 Fluxos com preparao das caixas no setor 1 Tabela 5 Distncias percorridas com preparao de caixas no setor 1

Responsvel Chefes de equipe

Item

Caixas Zper Carrinho robs Rob bolsos zper Operadoras Rob bolsos CC Carrinho robs Setor 1 Corpo exterior

Lote (unid.) 60 216 240 30 30 120 120

Wallet 2 Wallet 3 Ida e Distncia Ida e Distncia volta (m) (ms) volta (m) (ms) 12 408,2 79 3.135,5 17 160,7 79 871,0 64 544,3 64 635,0 25 1.701,0 62 4.921,6 26 1.769,0 53 4.207,1 29 493,3 29 575,5 53 901,5 53 1.051,8 Total 5.978,1 15.397,5

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t = 5.978,1 + 15.397,5 = 21.375,6 s = 5h56 min

Pode-se ver que foram criados deslocamentos dentro do setor 1; contudo, os deslocamentos totais foram bastante reduzidos, representando um ganho de uma hora e meia por ms em deslocamentos.

Essa nova configurao permite ao chefe do setor 1 realizar a gesto visual de seus produtos em processo, j que ele s tem uma zona de estoque de peas acabadas. Como ele trabalha com um dia de adiantamento em relao aos setores 2 e 3, ele deve ter dois carrinhos para cada linha: se ele tiver menos, ele sabe que deve colocar mais recursos para a preparao dos componentes de Zippy Wallet; caso contrrio, se houver mais de dois carrinhos por linha, ele pode alocar seus funcionrios na preparao de componentes de um outro produto. Essa gesto visual era impossvel na configurao original, visto que havia quatro zonas de estoques no setor 1.

Entretanto, dado que a inteno no era de ganhar performance nos setores 2 e 3, perdendo no setor 1, no se podia permitir a criao de operaes de contagem de peas e de preparao de caixas. Para isso, decidiu-se encontrar formas para que os operadores do setor 1 pudessem, em sua ltima operao de mesa de cada componente, separar as sries em oito sem ter de cont-las.

Para os bolsos carto de crdito e os corpos exteriores, cuja ltima operao a costura, foram colocadas marcas nas mesas para que os operadores posicionem cada pea e, quando oito so feitas, eles o saibam visualmente. Essas marcas so tambm utilizadas para os corpos interiores, que tm como ltima operao a marcao a quente.

59

Figura 28 Marcas para evitar contagem

Para os bolsos planos e os bolsos de moeda, que tm a dobragem como ltima operao, decidiu-se simplesmente fazer uso do contador que existe sobre a mquina de dobragem. Portanto, o operador s tem de seguir o contador para saber quando sua srie j est completa.

Os foles tinham pequenas caixas nas quais cabiam exatamente o equivalente a seis produtos, mas com a modificao do lote das caixas de produto de seis para oito, foi feita uma adaptao nas caixas, para que o operador tenha apenas que colocar os foles no molde e, quando os oito pares esto prontos, ele no tenha mais lugar sobrando. Os versos dos bolsos de moeda tm por ltima operao a dobragem, mas escolheu-se no separ-los em sries de oito, j que os bolsos de moeda j o esto e os versos so muito finos e colam-se entre si, o que representa um grande inconveniente para sua manipulao.

Figura 29 Caixa de foles

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5.3 Zperes entregues com dupla face pelo fornecedor

A segunda etapa dessa melhoria ter os zperes entregues com a fita dupla face j colocada pelos fornecedores, ao invs de faz-lo no setor 1. Isso permitiria no s eliminar uma operao no setor 1 e um deslocamento entre os setores, como tambm acabar com o problema que existe de cola nos zperes. Desse modo, o fluxo ficaria como mostrado a seguir:

Figura 30 Fluxos com zperes entregues com dupla face

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Tabela 6 Distncias percorridas com zperes entregues com dupla face

Responsvel Chefes de equipe

Item

Caixas Carrinho robs Rob bolsos zper Operadoras Rob bolsos CC Carrinho robs Setor 1 Corpo exterior

Lote (unid.) 60 240 30 30 120 120

Wallet 2 Wallet 3 Ida e Distncia Ida e Distncia volta (m) (ms) volta (m) (ms) 12 408,2 79 3.135,5 64 544,3 64 635,0 25 1.701,0 62 4.921,6 26 1.769,0 53 4.207,1 29 493,3 29 575,5 53 901,5 53 1.051,8 Total 5.817,4 14.526,5

Com essa alterao, o tempo total despendido com transporte de materiais entre os setores 1, 2 e 3 passou a ser:

t = 5.817,4 + 14.526,5 = 20.344,0 s = 5h39 min

Deve-se ressaltar que, apesar dessa mudana no ter um impacto muito significativo sobre os transportes, ela representa a eliminao de um processo demorado e trabalhoso (visto que a mquina utilizada para a colocao da fita dupla apresentava defeitos e tinha de ser consertada com freqncia) no setor 1.

5.4 Integrao dos robs s linhas

A terceira modificao que foi identificada como necessria foi a integrao dos robs s linhas, visto que esses so capazes de realizar as duas operaes, mas cada um deles realizava apenas uma. A figura a seguir representa a evoluo dos fluxos:

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Figura 31 Fluxos com robs integrados s linhas

Tabela 7 Distncias percorridas com integrao dos robs s linhas

Responsvel Chefes de equipe Setor 1 Caixas

Item

Lote (unid.) 60 120 120

Wallet 2 Wallet 3 Ida e Distncia Ida e Distncia volta (m) (ms) volta (m) (ms) 12 29 53 Total 408,2 493,3 901,5 1.803,1 79 29 53 3.135,5 575,5 1.051,8 4.762,8

Carrinho Corpo exterior

Aps ter verificado por tomadas de TMR que os robs seriam capazes de ser integrados s linhas (eles estavam com 50% de ocupao, mas, devido a todos os deslocamentos, as operadoras passavam todo o dia no posto), o nico elemento que

63 faltava para poder integrar os robs s linhas era um gabarito de costura de bolso de carto de crdito sobre o corpo interior para o rob 215. Este foi encomendado e colocado em uso para esse processo, o que possibilitou a realizao desse passo.

Com isso, o tempo total passou a:

t = 1.803,1 + 4.762,8 = 6.565,9 s = 1h 49 min

Essa foi a alterao que representou o maior ganho de tempo: 67% em relao ao tempo total da modificao anterior. Alm disso, todos os deslocamentos das operadoras foram eliminados com esse passo, eliminando completamente os mudas de transporte dentro dos setores 2 e 3.

5.5 Reimplantao dos setores 2 e 3

Entretanto, essa integrao dos robs s linhas resultaria em modificaes fsicas, j que a implantao original no permitia a adio do rob linha Wallet 3. Alm disso, os outros produtos do mini-ateli amarelo, o Lozan, o Palermo e o Manhattan, que funcionavam em linha tradicional, necessitavam de uma reviso de sua disposio fsica, j que o Lozan tomava espao demais, e os dois outros estavam dispostos de tal maneira que no permitiam uma boa comunicao entre os operadores. A fim de resolver isso, realizou-se um estudo de reimplantao dos setores 2 e 3, cujas duas possibilidades s quais se chegou podem ser vistas a seguir:

64

Figura 32 Fluxos com 1a opo de reimplantao

Tabela 8 Distncias percorridas com 1a opo de reimplantao

Responsvel Chefes de equipe Setor 1 Caixas

Item

Lote (unid.) 60 120 120

Wallet 2 Wallet 3 Ida e Distncia Ida e Distncia volta (m) (ms) volta (m) (ms) 22 29 53 Total 748,4 493,3 901,5 2.143,3 48 29 53 1.905,1 575,5 1.051,8 3.532,4

Carrinho Corpo exterior

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Figura 33 Fluxos com 2 opo de reimplantao Tabela 9 Distncias percorridas com 2 opo de reimplantao
a

Responsvel Chefes de equipe Setor 1 Caixas

Item

Lote (unid.) 60 120 120

Wallet 2 Wallet 3 Ida e Distncia Ida e Distncia volta (m) (ms) volta (m) (ms) 24 29 53 Total 816,5 493,3 901,5 2.211,3 18 29 53 714,4 575,5 1.051,8 2.341,7

Carrinho Corpo exterior

66 Aps a exposio dessas idias aos chefes de equipe afetados pelas mudanas, a opo escolhida foi a segunda, por apresentar uma melhor organizao da implantao do Palermo e do Manhattan, apesar de uma pequena degradao dos deslocamentos das linhas Wallet. Com isso, os deslocamentos, inicialmente de 7 horas e 50 minutos por ms, passaram a ser de:

t = 2.143,3 + 3.532,4 = 5.675,7 s = 1h35 min

Ou seja, uma reduo de 80% nos transportes, ou 6h15min por ms, o que representa quase um dia de produo.

O novo layout da linha Wallet 2, depois da reimplantao, pode ser visto na Figura 34:
Carrinho kits Cravao

Dobra

8
Carrinho

Mesa Mquina costura L500

Carrinho

Mesa controle final Mquina costura

7
Mesa gabarito Mquina costura

Rob

3 6
Mesa gabarito
Mquina costura Mquina costura

Figura 34 Novo layout da linha Wallet 2

67 Como possvel notar, a linha ficou com uma disposio muito mais clara e superior do layout inicial. Essas mudanas fsicas resultam em menos manipulaes por parte das operadoras, alm de maior facilidade de gerenciamento visual para a chefe de equipe. A circulao dentro da linha tambm foi bastante beneficiada, com um corredor claramente delimitado, o que evita a possibilidade de acidentes. A comunicao entre as operadoras e a visualizao da linha por parte dessas foram beneficiadas pelas mudanas, graas s posies dos postos de trabalho.

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6 CONCLUSO

6.1 Limitaes do modelo Pgase

Mesmo com os bons resultados obtidos com o projeto Pgase, esse modelo de lean manufacturing adotado pela Louis Vuitton ainda muito limitado no mbito da manufatura enxuta.

Comeando pelo cho de fbrica, necessrio que todas as linhas tradicionais sejam transformadas para trabalharem do mesmo modo que as novas. Isso no se deve somente pelo fato de as novas linhas em Pgase ocuparem menos espao fsico e apresentarem melhores resultados, mas tambm porque todos os operadores que trabalham em linhas tradicionais ficam desmotivados ao verem seus colegas mais satisfeitos com suas condies de trabalho, enquanto os primeiros no vm melhoria alguma de seu lado.

Ainda no cho de fbrica, o setor 1 tambm deve passar a trabalhar nesse sistema, pois de nada adianta melhorar a performance das linhas de montagem dos produtos, se o setor responsvel pelo fornecimento dos componentes no tiver capacidade de suprir essa demanda crescente, em termos de quantidade e de qualidade. No raro, defeitos no couro ou de algum componente, que deveriam ser detectados no setor 1, eram apenas notados quando o componente em questo j havia sido trabalhado na linha. Isso quer dizer que defeitos que passavam despercebidos no setor 1 causavam retrabalhos e, s vezes, descarte de peas nas linhas de montagem, resultando em perda de tempo e de material.

Um ponto que completamente ignorado pela Louis Vuitton no lean manufacturing, que pode ser atribudo ao setor de mercado no qual a empresa se situa, o projeto do produto. Como se tratam de produtos de moda, as pessoas responsveis pela criao e desenvolvimento de novos produtos so estilistas de grande renome no mercado da moda mundial. Essas pessoas, ao criarem um

70 produto, no se importam com a viabilidade tcnica de fabricao deste, visando apenas o fator fashion e de marketing. Quando um projeto aprovado, um tcnico passa a ser responsvel por desenvolver o melhor meio de produzir em escala o produto em questo. Esses tcnicos contam que muito difcil negociar qualquer alterao, mesmo que mnima, no produto com os estilistas. E, nesse conflito de interesses, quem tem maior poder de barganha o estilista, o que acaba por prejudicar a produo. Nesse mbito, seria necessrio haver uma conscientizao do esprito lean com essas pessoas, que praticamente desconhecem o ambiente fabril e as dificuldades de produo, estando limitadas apenas a criar e a causar impacto sobre o pblico.

Outro aspecto que deve ser desenvolvido pela companhia, em sua caminhada da melhoria contnua, envolver toda sua cadeia produtiva no processo lean. At o momento, nada mudou para os fornecedores das fbricas: essas emitem suas ordens de compra com a mesma freqncia de antes, e os padres de qualidade dos fornecedores no tm um controle formal por parte da empresa. A Louis Vuitton s interfere quando passa a ter problemas sensveis de qualidade com um certo componente.

Durante o estgio, houve muitos problemas com o couro do corpo exterior, na montagem final (postos 5 e 6): o componente ou escorregava ou era muito rgido, o que prejudicava a costura final e acabava por gerar muitos descartes e retrabalhos. Isso teve um impacto significativo na performance da linha, j que os retrabalhos tomam muito tempo, e o descarte equivale a dizer que todo o tempo despendido para produzir uma pea foi perdido. Um dos problemas reside no fato de a Louis Vuitton no ter um fornecedor principal: cada fbrica tem trs fornecedores de couro, em mdia, mas que no so necessariamente os mesmos entre elas, mesmo no caso de duas plantas geograficamente prximas.

A ausncia de um controle mais apurado dos estoques resultou em uma ruptura de estoque dos zperes para bolso em uma sexta-feira tarde, quando estavam sendo realizadas horas extras para suprir a grande demanda do produto. Ou seja, esse trabalho extra foi comprometido por causa da ausncia de um bom controle dos estoques.

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6.2 A gesto da mudana

Apesar de todas as aes que o tcnico de mtodos pode realizar sobre uma linha, a melhoria contnua pode ter um bom resultado somente se toda a equipe em questo estiver envolvida com o esprito Pgase. muito comum a existncia de uma forte resistncia mudana por parte de algumas pessoas no incio, especialmente em uma empresa na qual os operadores esto habituados aos modos de trabalho tradicionais h mais de trinta anos, como o caso na Louis Vuitton.

Na equipe de Wallet 2, havia quatro operadoras que j tinham participado de uma linha Pgase do produto Bum Bag, no incio de 2006, cuja produo fora interrompida devido s baixas vendas e que conheciam, portanto, o processo lean. Isso foi de extrema ajuda, principalmente no comeo, pois elas j haviam conhecido a efetividade desse mtodo e a maioria das operadoras cooperou

consideravelmente para o bom funcionamento da melhoria contnua.

Entretanto, evidente que houve casos de resistncia por parte das funcionrias, j que diversas melhorias que visam reduzir os deslocamentos e movimentos inteis so vistas por essas como formas de enclausur-las em seus postos. Essa a razo pela qual essencial conversar com as pessoas, explicarlhes claramente os motivos que originam as modificaes e, principalmente, que ao melhorar a ergonomia, a segurana e qualidade do trabalho, a performance conseqentemente melhorada. Deve-se explicar muito bem que o objetivo do lean manufacturing aumentar a quantidade de peas produzidas sem aumentar o ritmo de trabalho esse sendo um ponto muitas vezes mal compreendido pelas pessoas.

Por esse ponto de vista, o chefe de equipe tem um papel fundamental para convencer sua equipe da validade da melhoria contnua e para motiv-la a participar, contribuindo com suas idias de melhoria. muito importante notar que a maioria das idias colocadas em prtica provm dos operadores das linhas que, por intermdio do tcnico de mtodos, podem concretiz-las. Alm disso, ao verem suas idias serem aplicadas na prtica, as operadoras ficam mais motivadas com o

72 processo, j que elas se do conta de que o que elas solicitam relevante e ouvido e levado em considerao, o que no era necessariamente verdadeiro no passado, com as linhas tradicionais. Diversas operadoras, aps terem visto muitas de suas propostas serem ignoradas no passado, acabavam acostumando-se a trabalhar em condies precrias e no viam motivos para cooperar com o processo lean. O tcnico de mtodos tem por funo trabalhar com essas pessoas de forma a fazer com que elas dem sua contribuio, que pode se revelar muito enriquecedora, ao processo lean.

Figura 35 Mdia de sadas dirias

Como possvel notar pela Figura 35, as sadas dirias passaram de 62 peas, na primeira semana (S16), a 102 peas, na ltima semana do estgio (S27). Contudo, esses nmeros representam as mdias das semanas, no o que realmente ocorreu cada dia na linha. Na semana S27, por exemplo, as sadas da segunda-feira e da tera-feira foram de 78 peas, quantidade muito inferior ao objetivo, enquanto nos dias posteriores, as sadas ultrapassaram o objetivo de 112 peas por dia. Isso pode ser explicado pela maior participao do chefe de equipe na linha e sua boa gesto dos estoques intermedirios, determinando o que deve ser feito em termos de entre-ajuda, quando um posto tem dificuldades para atingir suas quantidades de sada e acaba tornando-se o gargalo da linha.

73 Esses resultados demonstram a importncia crucial da participao do chefe de equipe no processo lean: o tcnico de mtodos fornece as ferramentas para melhorar o processo de produo e traz o processo lean equipe, mas a gesto das pessoas por parte do chefe de equipe uma condio sine qua non para o sucesso da melhoria contnua.

Os resultados conseguidos tambm provam que no s possvel implementar o lean manufacturing fora da indstria automobilstica, como tambm esses conceitos podem ser aplicados manufatura. Adaptando-se seus princpios a cada tipo de indstria, o lean manufacturing poder ser mais disseminado, no se deve pensar que esse mtodo funcione apenas na indstria de automveis.

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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ANEXO A ACOMPANHAMENTO DOS POSTOS

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79

ANEXO B ACOMPANHAMENTO DAS AES

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81

ANEXO C FICHA DE POLIVALNCIA

82

83

ANEXO D FICHA DE SADAS DIRIAS

84

85

ANEXO E BPC

86

87

ANEXO F TIP

88

89

ANEXO G ACOMPANHAMENTO DOS ESTOQUES INTERMEDIRIOS