Economie d’entreprise 1

Séquence 3 : La réalité humaine de l’entreprise et son environnement

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Dr. Mamadou SAMB
Séquence 3 : La réalité humaine de l’entreprise et son environnement

L’entreprise se définit également comme une collectivité, un groupe humain, des salariés qui
contribuent à la réalisation d’objectifs stratégiques communs. Elle englobe une dimension
humaine et sociale qui intègre l’environnement interne et doit tenir compte des autres variables
de l’environnement externe comme interne.

I. L’entreprise : une réalité humaine

Pour une bonne compréhension de la réalité humaine dans l’entreprise, il faut remonter depuis
la genèse de la prise en compte de l’humain dans l’entreprise avec l’école des relations humaines
(Webber, 1982 ; Crozier, 1961), la prise en compte de l’homme au travail et sa socialisation,
ainsi que la dimension sociétale de l’entreprise.

1.1. L’école des relations humaines

La compréhension de l’école des relations nous amène à analyser successivement les

expériences de Western Electric avec Elton Mayo et la théorie bi factorielle de Douglas Mc
Gregor.

Elton Mayo, Professeur de recherche industrielle à l’Université de Harvard, il conduisit de 1927

à 1932, dans un atelier de la Western Electric, une série d’expériences destinées à définir les
motivations réelles des travailleurs.

Il s’agissait essentiellement de modifier les conditions de travail pour mettre en place, les
conditions d’une meilleure productivité. Ce faisant, les enquêteurs de Harvard mirent au jour

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« l’effet Hawthorne. » du nom de l’usine choisie comme lieu d’expérimentation. Cet effet peut
ainsi se résumer comme suit : ce n’est pas tant l’amélioration des conditions de travail que
l’attention aux relations humaines qui permet l’accroissement de la productivité.

Ces expériences selon Mayo, réfutent la thèse de Taylor selon laquelle, seul l’intérêt personnel
guide l’action humaine. Dans un ouvrage paru en 1947, Mayo rappelle que « le désir d’être bien
avec ses collègues de travail, ce que l’on appelle l’instinct humain d’association, l’emporte
facilement sur le simple intérêt individuel et la logique des raisonnements sur lesquels tant de
faux principes de direction sont fondés ».

Cette mise en évidence de l’importance du travail en groupe et les motivations des hommes
permit l’apparition d’autres recherches comme celles de Douglas Mc Gregor avec la théorie X
et Y.

En effet, son analyse oppose deux styles de gestion (2 théories) :

- La théorie X (analyse traditionnelle), qui repose sur les postulants suivants :

 l’homme est paresseux, n’aime pas travailler et essaiera de l’éviter ;
 l’homme doit être dirigé, soumis à un système de sanction pour le forcer à travailler dans
le sens des objectifs de l’organisation ;
 l’homme préfère être dirigé. Il fuit les responsabilités.
- La théorie Y qui présente les caractéristiques opposées, à savoir :
 la dépense physique ou mentale dans le travail est aussi naturelle que le jeu ou le repos
pour l’homme. L’homme peut s’auto diriger, s’autocontrôler, n’a pas besoin d’être dirigé ;
 l’engagement personnel est fait des récompenses qui proviennent de la satisfaction de ses
besoins. Sous certaines conditions, l’homme recherche la responsabilité ;
 la capacité d’exercer son imagination et sa créativité au service de l’organisation est
répandue parmi les hommes.
Malheureusement, dans les conditions actuelles, les possibilités intellectuelles des individus sont
largement inutilisées et le style X bâton /carotte semble être beaucoup plus usité.

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1.2. La prise en compte de l’homme au travail

Le groupe humain de l’entreprise est la réunion d’individus qui doivent coopérer, qui possèdent
des compétences et qui doivent décider en toute autonomie. De la conception à la distribution,
toutes les tâches sont effectuées par les hommes. Pour tous ces rôles, il y a des décideurs, des
conseillers, des exécutants et des contrôleurs. La coordination du travail des individus est
assurée par la mise en place d’une structure et l’adoption de procédures de communication et de
contrôle.

Le travail des hommes dans l’entreprise évolue. Les évolutions, surtout qualitatives nécessitent
une communication permanente, la formation des salariés et leur plus grande responsabilisation.

La dimension humaine et sociale est indispensable pour gérer le travail des hommes dans
l’entreprise. Les contraintes proviennent de la nécessité de faire converger les objectifs de
l’entreprise et les intérêts individuels. L’identité de l’entreprise est le moyen de faire converger
les comportements, d’assurer la coopération et de proposer à l’extérieur une vision unie et
cohérente. L’identité est l’ensemble des éléments distinctifs de l’entreprise : logo,
organigramme, mode de commandement, outil de production… Elle se révèle dans la culture
d’entreprise et se traduit dans le projet d’entreprise.

1.3. L’entreprise, un lieu de socialisation

Le cinquième et dernier élément organisateur de la culture est le lien social. Il se constitue de

tout ce qui contribue à unir (ou désunir) les collaborateurs entre eux et avec l’entreprise. Le
sentiment d’appartenance, l’identification à l’entreprise, le désir d’être un acteur de son projet,
la fierté, la reconnaissance entre pairs, les rites et les modes de communication sont autant
d’aspects qui « font lien ».

1.4. La réalité sociétale de l’entreprise

L’entreprise influence la société et l’environnement écologique. En effet, elle est créatrice de

revenus, d’emplois, de produits…mais aussi d’innovation et progrès technologique. Elle se
manifeste également de façon non économique dans d’autres domaines : social éducatif,
politique, culturel…

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L’entreprise agit sur son environnement, son activité ayant des répercussions sur l’activité
d’autres agents économiques. Certains effets comme l’effet d’entrainement sur l’économie
d’une région, la création d’emplois…sont favorables à l’environnement, on parle d’externalités
positives. D’autres, les externalités négatives, ne le sont pas : nuisances, pollutions, maladies,
licenciements…
On reconnait aux entreprises une responsabilité, elles mènent alors certaines actions de façon
spontanée ou sous la pression de l’environnement : économie des ressources naturelles,
conditions de travail respectant la qualité de la vie, comportement éthique, investissement dans
l’intérêt général de la société, c’est-à-dire un investissement socialement responsable.

II. L’entreprise et son environnement

L’analyse des composantes de l’environnement de l’entreprise, revient à faire son diagnostic

stratégique. Le diagnostic stratégique vise à comprendre l’environnement et la situation de
l’entreprise. La stratégie doit permettre à l’entreprise de s’adapter à son environnement : il s’agit
de l’approche classique de la stratégie en termes d’adaptation et de positionnement.
Pour cela, il est nécessaire de réaliser deux diagnostics distincts mais liés :
 Un diagnostic interne : analyse des forces et des faiblesses de l’entreprise ;
 Un diagnostic externe : analyse des menaces et opportunités de l’environnement.
Ce double diagnostic est appelé analyse SWOT pour strengths (forces), Weaknesses (faiblesses),
Opportunities (opportunités) et Threats (menaces).
Les entreprises privilégient souvent un diagnostic au détriment de l’autre :
Si le diagnostic externe est privilégié, l’entreprise cherche avant tout à comprendre son
environnement. Cette analyse lui permet de déterminer les métiers porteurs ainsi que leurs
facteurs de compétitivité. Dans ce cas, l’entreprise s’adapte aux caractéristiques de
l’environnement.
Si le diagnostic interne est privilégié, les entreprises, grâce à la connaissance et au
développement de leurs ressources et compétences, peuvent se créer un avantage concurrentiel
et s’imposer en modifiant leur environnement, et non en le subissant.

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2.1. Le diagnostic interne de l’entreprise (organisation) :

Le diagnostic dit interne permet de mettre à jour les forces et faiblesses de l’entreprise qui seront
en compte pour l’élaboration de la stratégie. Il détermine ainsi les capacités stratégiques de
l’entreprise et ses avantages concurrentiels. Il peut être réalisé à différents niveaux.

2.1.1. Diagnostic au niveau des produits de l’entreprise

Ce diagnostic doit se faire en tenant des phases du cycle de vie du produit. Chacune des phases
de vie induit des niveaux de vente différents, des besoins ou des entrées d’argent distincts, des
compétences spécifiques…Dès lors, la stratégie de l’entreprise doit tenir compte des phases du
cycle de vie de ses différents produits. Le diagnostic stratégique inclut une réflexion sur la
situation des produits de l’entreprise dans leur cycle de vie.

2.1.2. Diagnostic du portefeuille d’activités

Les entreprises présentent dans différents secteurs d’activités ont besoin d’outils de diagnostic
afin de les gérer globalement, tels des placements dans un portefeuille financier. En effet, les
activités d’une entreprise doivent être considérées conjointement afin d’assurer sa rentabilité, sa
solvabilité et sa pérennité.

Différents cabinets de conseil ont élaboré dans les années 1960 et 1970 des matrices stratégiques
répondant à ces enjeux. Elles reposent sur la distinction de deux dimensions, l’une représentant
les atouts de l’entreprise et l’autre l’attrait de l’activité.

2.1.2.1. La matrice BCG (Boston Consulting Group)

Cette matrice distingue quatre catégories d’activités, en fonction du taux de croissance du

marché et de la part de marché relative de l’entreprise. Les activités sont ensuite positionnées
dans la matrice.

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Forte PMR
Faible
Elevé

Vedette Dilemme
Tc

Rentabilité forte Besoin de ressources

Potentiel important Potentiel important
Vache à lait Poids mort
Faible

Rentabilité forte Faible rentabilité

Pas de potentiel Pas de potentiel

Cette visualisation permet de faire des choix stratégiques d’investissement dans les différentes
activités :

Exemple pour un
Situation Décision stratégique
hypermarché
Augmenter l’espace de
Vedette Renforcement de la position
vente
Un rayon qui dégage une
marge faible peut être
Dilemme Investir ou désinvestir supprimé ou d’y investir
davantage pour améliorer
son attractivité
Peu d’investissements sont
réalisés sur les rayons qui
Vache à lait Ne pas investir, « traire »
dégagent des marges
importantes
Réduction de la taille du
rayon dont le CA recule du
Poids mort Abandon à terme
fait de la concurrence des
enseignes spécialisées

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Cette matrice permet également aux entreprises de s’assurer de l’équilibre de leur portefeuille
d’activités et de prendre des décisions. Par exemple, une entreprise rentable mais qui disposerait
uniquement d’activités « vache à lait » et « poids mort » devrait, afin d’assurer sa rentabilité
dans le futur, se positionner rapidement sur des activités au fort taux de croissance.

2.1.2.2. Matrice A. D. Little

Cette matrice propose des stratégies génériques (à savoir le développement, la réorientation ou

l’abandon d’activités) à partir de l’analyse du portefeuille d’activités en fonction de deux
dimensions :
 La position concurrentielle de l’entreprise selon sa maîtrise des facteurs clés de succès
(marginale ou au contraire dominante) ;
 La maturité du secteur qui permet d’en déterminer l’attrait selon le stade de son cycle de
vie.

Maturité du secteur

Démarrage Croissance Maturité Déclin

Position concurrentielle

Dominante
Forte Développement naturel
Favorable Développement sélectif
Défavorable Réorientation
Marginale Réorientation ou abandon

Source J-P Helfer et al. (2010)

2.1.3. Diagnostic des ressources

Le diagnostic stratégique se fonde également sur une analyse des ressources de l’entreprise car
ces dernières conditionnent les stratégies qui peuvent être mises en œuvre (une stratégie de
croissance interne nécessite notamment des ressources financières et humaines).
Différentes ressources sont distinguées :
 Ressources financières, c’est-à-dire des moyens financiers d’éventuels investissements ;
 Ressources matérielles, à savoir les équipements, les locaux, les machines… ;

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 Ressources humaines qui comprennent l’effectif mais aussi les mentalités (freins au
changement, culture d’entreprise…) et les compétences des salariés de l’entreprise ;
 Ressources incorporelles, les capacités de recherche et développement…
2.1.4. Diagnostic des compétences

Dans ses choix stratégiques, l’entreprise doit également tenir compte de ses compétences
spécifiques qui sont une source d’avantages concurrentiels. Les compétences permettent à une
entreprise de réaliser des produits différents de ceux présents sur le marché, d’avoir une
meilleure productivité, de vendre plus efficacement les produits…

2.1.4.1. Compétences technologiques

De nombreuses entreprises basent leur stratégie sur leurs compétences technologiques

spécifiques. Elles doivent donc identifier les technologies dont elles disposent et également
identifier les phases de vie dans lesquelles se situent leurs compétences technologiques.

Ce diagnostic permet aux entreprises d’ajuster leurs décisions stratégiques et d’identifier les
compétences technologiques qu’elles doivent développer ou acquérir en fonction de leurs choix
stratégiques.

2.1.4.2. Compétences métiers et capacités organisationnelles

Face aux difficultés d’anticiper l’évolution des marchés, le BCG propose dans les années 1990
de raisonner en termes de plateforme stratégique. Cette approche témoigne d’un renouveau de
l’approche de la stratégie et d’un basculement des stratégies de positionnement et d’adaptation
à des stratégies de mouvement ou intention stratégique. L’idée sous-jacente est celle d’hyper-
compétition qui signifie que les entreprises travaillent à perturber les règles du jeu concurrentiel
afin de modifier et créer de nouveaux espaces concurrentiels exigeant à leur tour de nouvelles
ressources. Les entreprises vont s’appuyer sur un portefeuille de compétences plutôt qu’en
termes de DAS, ou d’avantage concurrentiel qui sont considérées comme éphémères. Pour
réussir leur stratégie volontariste, les entreprises s’appuient sur ce portefeuille qu’elles vont
chercher à faire évoluer.

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Il s’agit pour les entreprises d’identifier pour chacune de leurs activités leurs compétences métier
et leurs capacités organisationnelles qui leur permettront d’être compétitives dans le futur :

 Les compétences métier rassemblent les savoir-faire et l’expérience de l’entreprise

(maîtrise des technologies de base, connaissance des comportements et besoins des
clients, marque…) ;
 Les capacités organisationnelles sont l’ensemble des activités et acteurs qui participent
dans l’entreprise à la création de valeur et lui permettent de développer ses compétences
métier et éventuellement de se déployer vers d’autres métiers (réactivité, capacité
d’apprentissage, qualité…)
2.1.5. La chaine de valeur de M. Porter

La chaine de valeur de M. Porter (1986) est un outil pour le diagnostic interne et la détermination
des sources de l’avantage concurrentiel.
L’entreprise est alors découpée en grandes fonctions opérationnelles (dites activités principales)
et de support (dites activités de soutien) qui sont liées entre elles et qui permettent à l’entreprise
de créer de la valeur.
L’entreprise tente de se construire un avantage concurrentiel en identifiant ses fonctions
essentielles, c’est-à-dire celles qui contribuent le plus à la marge et pour lesquelles elles
possèdent des compétences spécifiques. L’avantage concurrentiel peut également provenir de la
coordination entre les fonctions de l’entreprise ou bien de la coordination externe, avec la chaine
de valeur des fournisseurs ou des distributeurs.
Cette peut permettre à l’entreprise de prendre des décisions stratégiques, notamment en matière
d’externalisation des fonctions : l’entreprise ne doit externaliser que les fonctions qui ne
contribuent pas à son avantage concurrentiel.

2.2. Le diagnostic externe de l’entreprise (organisation) :

L’environnement se définit comme le contexte externe susceptible d’avoir une influence sur
l’action de l’entreprise. Le diagnostic externe porte sur l’environnement de l’entreprise et la
détermination de ses évolutions possibles qui peuvent se traduire par des opportunités ou au
contraire des menaces potentielles.

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2.2.1. Présentation des 5 dimensions du diagnostic externe

Etude de la demande Etude de l’offre (capacités,

(niveau, évolutions, besoins,
technologies, modes de
prescripteurs, motivations…)
distributions, coûts…)

Diagnostic
externe
Etude de la concurrence
Etude de l’intensité
(caractéristiques et
concurrentielle
capacités de la
(Forces qui s’exercent)
concurrence)
Etude des autres composantes de l’environnement
(Facteurs socio-culturels, politiques, juridiques, environnementaux…)

Source : Samuel Josien & Sophie Landrieux-Kartochian, l’essentiel du management des entreprises, Gualino, 5 e édition, 2017.

2.2.2. L’étude de l’intensité concurrentielle suivant M. Porter

M. Porter identifie cinq forces concurrentielles principales :

Fournisseurs Partenaires ayant un pouvoir de

négociation vis-à-vis de l’entreprise
Clients

Concurrents

Nouveaux entrants Menaces pour l’entreprise

Produits de
substitution

Schéma des 5 forces concurrentielles identifiées par M. Porter.

Une sixième force, les pouvoirs publics, peut être intégrée compte des contraintes liées aus
autorité de régulation.

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L’entreprise s’appuie sur l’analyse de ses forces pour prendre des décisions stratégiques. Ainsi,
une entreprise trop dépendante vis-à-vis d’un fournisseur pourra choisir d’intégrer ce fournisseur
ou de trouver d’autres fournisseurs afin de diversifier ses sources d’approvisionnement.

2.2.3. Détermination des facteurs clés de succès

L’étude du secteur concurrentiel peut aussi viser la détermination des facteurs clefs de succès.
Il s’agit de critères essentiels à maîtriser pour répondre aux attentes de la demande et faire
face à la concurrence.
Les facteurs clefs de succès ont pour origine :
 La position concurrentielle de l’entreprise sur le marché ;
 La structure des coûts de l’entreprise (coûts d’approvisionnement, de production, ou de
commercialisation) ;
 L’image et l’implantation commerciale ;
 Les compétences techniques, ainsi que la maîtrise technologique ;
 La rentabilité et la puissance financière.
Chaque domaine d’activité se caractérise par une combinaison de facteurs clés de succès qui lui
est propre et qui est susceptible d’évoluer. Ainsi, dans la grande distribution, la localisation est
essentielle, de même que l’image, ou encore la maîtrise des coûts et la capacité à offrir de
nombreux produits variés.
La connaissance de ces facteurs clés de succès est indispensable pour effectuer des choix
stratégiques pertinents.

2.2.4. Analyse du cycle de vie du secteur

Le volume de vente d’un secteur d’activité évolue également en suivant différentes étapes :
démarrage, expansion, maturité et déclin.
Selon les secteurs et leur degré de maturité, les facteurs clefs de succès et donc la stratégie à
mettre en œuvre varieront :
 Dans la phase de démarrage d’une activité, le principal facteur clé de succès est la maîtrise
technologique ;
 Pendant la phase d’expansion, c’est le système de distribution ;

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 Pour la phase de maturité, il s’agit de la productivité car la concurrence est vive et les prix
baissent ;
 En phase de déclin, il s’agit de la maîtrise des coûts.

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