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Royaume du Maroc Office de la Formation Professionnelle Et de la promotion du Travail

Ralis par Niveau Encadr

: : Technicien :

Spcialit Anne de formation

: Agent technicien de vente : 2008/2009

Ddicace :......................................................3 LES Remercments :..................................................4 Introduction :........................................................................ .5 Dfinitions :............................................................................6

Partie 1: Description

de lentreprise

Historique des grandes surfaces au Maroc:...8 Prsentation gnrale de lHypermarch MARJANE:....9 Organigramme de Marjane:....12 Les Diffrents dpartements: 13 dpartements

Partie 2: Le

fonctionnement du dpartement textile

Notion de base en gestion :..21 Le budget dachat :.24 Gestion de stock:..25 Limplantation des articles dans le magasin :...27 Les taches effectues :..32 Conclusion :...33 Annexes :.34

Je ddie ce modeste travail :


Ma trs chre mre.

Mon cher pre

Mon cher frre Mohamed qui ma soutient dans ma vie pour arriver au

haut, et mes surs.

Mlle Khalifa, qui ma guid avec ses conseils.

Mon responsable de stage Mr Rachid Marbah

Mes amis (es) qui me comblent de leur amour et de leur encouragement, au

sien de linstitut surtout groupe ATV2

INTR

Je tiens remercier infiniment nos formateurs qui nous avons assur une formation solide et efficace afin que nous soyons la hauteur. Dailleurs, nous tenons aussi remercier ma famille qui veuille pour nous assurer les conditions les plus favorables durant nos deux annes de formation. Ensuite, jadresse mes chaleureux remerciements amicaux mes amis (es) au sein de la branche Agent Technique de Vente, et mes collgues

UCTION

jamal,

rachid marbah

et aziz. Et je profite de cette occasion pour adresser mes vifs et sincres remerciements et ma gratitude tous ceux qui mont facilit la tche que ce soit de prs ou de loin pour faire ce rapport leur tte

Mr Rachid

Je remercie galement tous les autres personnels de la socit MARJANE sans la moindre exception pour leurs efforts et leur collaboration durant la priode du stage. Finalement, je remercie tous les responsables de lIsntic. En affirmant par l qui le sort fait la famille, le choix fait les amis.

Dans le cadre dune meilleure formation, lI T A organise la fin de chaque deuxime anne de la formation technique une priode de stage pour donner aux stagiaires loccasion daccomplir leur formation pratique.

Les stages ont comme avantages ; une intgration facile dans le domaine professionnel, faire un rapprochement et une comparaison entre les notions quon a pu apprendre linstitut et celles obtenues durant le stage. Aprs deux ans de formation lisntic Gulemim les stagiaires sont obliges dtablir un rapport la fin de la formation qui est considr comme le fruit des efforts faits durant toutes ces deux ans de formation ; soit dans linstitut ou lextrieur pendant la priode des stages et dont ils dmontrent toutes leurs capacits et leurs connaissances sur le domaine. Aucune personne nignore limportance de passer un stage, car il nous conduit une bonne comprhension pratique de tout ce quon a appris dans la priode de formation et nous permet de forger une personnalit apte communiquer et sintgrer dans le march du travail. Jai pass mon stage au sein de la socit MARJANE Mekns.

Un Agent Technique vente (ATV) ?


Est avant tout un professionnel de la commercialisation qui exerce son mtier en boutique en moyenne ou grand surface, spcialise ou nom. Il (elle) dispose de savoir-faire, de savoir-tre et dune connaissance approfondie des techniques de vente et des produit dont il (elle) soccupe pour : Approvisionner un point de vente ; Mettre en valeur les produits ; Accueillir et conseiller les clients ; Vendre...

Hypermarch ?

Un hypermarch est un commerce de dtail de grande taille (surface commerciale minimale de 2500 m), vendant la fois des produits alimentaires et non alimentaires. Il se caractrise par un taux de marge rduit, des prix modrs et possde une structure de cot optimise par rapport d'autres formes de commerces de taille plus rduite (supermarchs, suprettes, piceries, ...). Pour l'Insee, l'hypermarch doit raliser plus d'un tiers de son chiffre d'affaires dans l'alimentaire Implant sur un niveau, et gnralement situ en priphrie des villes, l'hypermarch propose un vaste assortiment de marchandises y compris non alimentaires, en libre-service, la diffrence des magasins hard-discount, qui rduisent leur choix au maximum afin de rduire plus fortement les prix.

PARTIE

<< DESCRIPTION DE LENTREPRISE >>

I- Historique des grandes surfaces au Maroc Au Maroc, le commerce a t de tout temps florissant de telle sorte que certaines villes (Fs, Marrakech, Sal, Essaouira.) doivent leur rputation leur trafic commercial. Aujourdhui encore, on ne peut ignorer le rle prdominant du secteur commercial dans certaines villes comme Casablanca, Fs, Agadir, Marrakech, Lquipement commercial bien que marqu par son caractre classique, englobait dj plusieurs formes de commerce tel que les souks et les Kissariats. De mme, quils existe depuis les annes soixante Casablanca et Rabat les grands Magasins populaires Monoprix qui connaissaient un vritable succs. Les annes soixante-dix ont ts marques par la promulgation de plusieurs textes de loi qui permirent dune part, lassainissement des circuits de distribution de certains produits par linstauration du systme de quota pour les produits o la pression de la demande est forte et dautre part, la fixation et le contrle des prix qui concernent prs de 400 produits et services touchant tous les aspects de la vie conomique. Cependant, cette politique na pas russi juguler linflation qui a atteint des niveaux inquitants. En effet, au lieu de limiter la hausse des prix, elle lentretenait et affaiblissait le potentiel de comptitivit des entreprises. De ce fait, partir de 1984 le Maroc a choisi la libralisation de lconomie nationale ; depuis, le taux dinflation moyen a vari entre 3 et 7% alors quil se situait auparavant entre 10 et 12%. Le dsengagement des pouvoirs publics a engendr lapparition dautres formes de distribution telles que les supermarchs, les

coopratives de consommation, les centres commerciaux. Cette situation na pas manqu dentraner la modernisation de lappareil commercial. Cest ainsi que certains commerces de dtail se sont agrandis et se sont transforms en petites ou moyennes surfaces de vente de divers articles : alimentation, confection, etc. Toutefois, ce nest qu partir des annes 90 que lon va assister lmergence des grandes surfaces. Dun autre cot, on assiste par rapport aux annes prcdentes lexpansion des grandes surfaces spcialises dans de nouveaux domaines tels que llectromnager, linformatique ou lameublement en kit.

II- Prsentation gnrale de lHypermarch MARJANE 1- Deux faits marquants a- MARJANE : enseigne gre par Marjane Holding MARJANE est lenseigne commerciale de MARJANE HOLDING grande distribution du groupe ONA/AUCHAN. b- MARJANE : partenaire dAUCHAN A travers son partenariat avec le groupe AUCHAN, un des leaders mondiaux de la grande distribution, MARJANE bnficie de laccs une trs importante centrale dachat et du soutien en termes dorganisation et de savoir-faire dun gant de la distribution moderne. Marjane est lenseigne de la socit WADIS cre en 1989. En 1990 cette socit ouvrait le premier hypermarch du MAROC RABAT-SALE et ce sur linitiative de Mr BAHRAOUI en collaboration avec lenseigne franaise de distribution PRISUNIC. 1991 Cration par le groupe ONA du holding Marjane (ex-Cofarma) en vue de grer et de dvelopper le mtier de la grande distribution. 1993 Ouverture du deuxime hypermarch Marjane, CasablancaCalifornie. 1998 Ouverture au Casablanca Twin Center dun nouveau Marjane, sur le concept de minihypermarch du centre ville. 1999 Ouverture dun hypermarch Marjane Marrakech-Mnara.

2000 Renforcement du leadership de Marjane sur laxe CasablancaRabat, avec louverture en octobre dun hypermarch Casablanca-ain sebaa et dun deuxime, en novembre Rabathay riad. 2001 Signature en janvier dun accord de partenariat entre les groupes ONA et Auchan visant lacclration du dveloppement de Marjane au Maroc. Ouverure en mars dun hypermarch Marjane Agadir-Founty 2002 En janvier, Marjane Twin Center est cd Acima, Holding des groupes ONA et Auchan en charge de dvelopper une chane de supermarchs. Ouverture en mars de Marjane Tanger Madina Construction de lentrept en mai 2002 Ouverture en dcembre de Marjane Fs Agdal. 2003 Renforcement de laxe Casa-Rabat par louverture de Mohammedia 2004 Ouverture de Tetouan Smir Pour permettre lONA de devenir un actionnaire de rfrence, PRISUNIC a vendu toutes ses actions au groupe et sest retir. Aujourdhui, la socit WADIS au capital de 69

400 000 DHS est gre par le HOLDING COFARMA responsable de la gestion des magasins MARJANE. Son concept dhypermarch est lorigine dune triple volution. - Repositionnement de loffre des enseignes prexistantes. - Large diffusion du principe de libre-service. - Baisse des prix proposs aux consommateurs. En dclinant tous les lments du mix grande distribution dans ses aspects merchandising (communication, animation, prix attractifs, qualit de service), Marjane a su simposer auprs du grand public, avec plus de 15 millions de clients par an, ainsi quauprs des fabricants distributeurs de marques qui y trouvent un bon support de valorisation et de promotion de leurs produits.

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Le 12 janvier 2001, le Groupe ONA et Auchan, deuxime groupe franais de distribution, ont sign un accord de partenariat pour dvelopper la grande distribution au Maroc. Laccord conclu par les deux groupes aboutit la cession de 49% du capital de COFARMA Auchan, ONA en conservant 51%. Cofarma, devenue Marjane holding en juin 2004, compte 10 hypermarchs son actif et envisage louverture prochaine de 3 autres hypermarchs (2 Casablanca et 1 Mekns). Aujourdhui, MARJANE est un moteur dinnovation dans son secteur et accompagne lmergence de nouveaux modes de vie et de consommation. 2- Missions et mtiers de Marjane a- Missions de Marjane Marjane a une double mission sociale et conomique. Tout dabord, contribuer amliorer chaque jour le pouvoir dachat et la qualit de vie du plus grand nombre de clients marocains. Le premier service que lhyper peut rendre ses clients est de lui donner du pouvoir dachat, de lui permettre avec le mme budget de consommer plus et mieux. Cest aussi de lui vendre des produits de qualit et de lui rendre la vie plus agrable, en permettant par exemple aux clients de faire leurs courses rapidement sans attentes excessives aux rayons et aux caisses. Ensuite, il sagit pour lenseigne de participer au dveloppement de filires dapprovisionnement locales performantes. La conviction de Marjane est que la russite de son dveloppement passe par une qualit suprieure partenaires. dun rseau performant dentreprises ou dagriculteurs

Les valeurs de Marjane sont les principes fondateurs qui confrent ses actions du sens et de la lgitimit. Elles sont essentiellement : lEngagement, le Progrs, la Solidarit, lthique. b- Mtier de Marjane

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Cest lhyper discount pour tous les Marocains. Cela a pour consquence de : _ Acclrer le dveloppement de Marjane ; _ Rpondre sa double mission conomique et sociale ; _ Se prmunir contre larrive de nouveaux concurrents. La chane compte ainsi conforter ce modle stratgique en adoptant le paradigme de lhypermarch discount qui se dcline en : Un hyper commerant et simple ; Un hyper discount par les prix et les promotions ; Un hyper gnraliste par le choix ; Un hyper marchand par lambiance souk moderne et la qualit du commerce. Cela implique dune part, davoir des prix discount, dtre les moins chers sur le march pour les produits comparables, dautres part, pour chaque magasin, de rechercher des filires pour obtenir des offres bon march. Cest aussi connatre parfaitement son produit, son mtier, tre vigilant sur tous les dtails et tre capable dapporter la bonne rponse chaque client. Enfin, crer une dynamique commerciale et un accueil irrprochable pour faire venir les clients : proposer des promotions, des saisonniers puissants, des nouveauts, le sens de la fte et de la proximit relationnelle en interne et en externe avec les clients.

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III- Organigramme de Marjane: Directeur du magasin

CD RH

CDG

CD CAISSE

CD TECHNIQUE

CD PGC

CD PRODUITS FRAIS

CD TEXTILE

CD BAZAR

CD GPEM

S DECORATION

S INFORMATIQUE

S SECURITE

S STATION

S RECEPTION M/SE

S COMPTABILITE

CD : Chef de dpartement. S : Service. Lorganigramme de Marjane est compos dune direction qui soccupe de la gestion du magasin y compris la formation du personnel lexpanssion de Marjane. Cette direction comprend un directeur assist par une secretaire sous cette direction on trouve les dpartement et les service qui sont opprationnelles ou administratifs.

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IV- Les Diffrents dpartements:

1 Comme on peut le voir sur lorganigramme Marjane Mekns est compos de plusieurs dpartements pouvant tre regroups en deux grands groupes. En effet on distingue : 1. les dpartements oprationnelles 2 3 Ce sont les dpartements qui exercent une activit commerciale, notamment en ce qui concerne la vente de produits consommables (food) ou non (non food).A ce niveau on compte : -Le dpartement Produit de Grande Consommation -Le dpartement Bazar -Le dpartement Produits Frais et March -Le dpartement GPEM et Station -Le dpartement Autres Produits Libre Service
-Le dpartement Textile

Chaque dpartement a sa tte un chef de dpartement et est divis en rayon. Un rayon peut tre dfini comme un ensemble de familles et de sous familles darticles exposs sur des gondoles, et rparti selon une structure marchandise dfinie au pralable (avant la constitution du magasin). Chaque rayon a galement sa tte un chef de rayon qui a sa disposition un certains nombres demploys appels : Employs Libre Service. Dans le tableau suivant, on peut voir la rpartition des rayons par dpartement :
4

4.1.1.1.1.1 Dpartement 4.1.1.1.1.3 P.G.C

4.1.1.1.1.2 Rayon Epicerie Confiserie Biscuiterie Liquide D.P.H Mnage bricolage Librairie/papeterie Jouets sports et loisirs

4.1.1.1.1.4 Bazar

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4.1.1.1.1.5 Produits Frais et March

Grand et Petit Electromnager 4.1.1.1.1.6 Station

Boulangerie/ptisserie Fruits et lgumes Boucherie et volailles Epices /Olives Poissonnerie Blanc brun Service aprs vente Station

4.1.1.1.1.7 Autres Produits Libre Service

Surgel Crmerie/Charcuterie Stand

4.1.1.1.1.8 Textile

Bb/Enfant Homme Femme Chaussure

5 2. Les dpartements fonctionnels : Les dpartements fonctionnels sont en fait les dpartements administratifs. Ici on compte : Limport La comptabilit Linformatique Les ressources humaines LA DIRECTION La scurit Le balisage La dcoration Le service technique
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sont considrs comme services secondaires

Les dpartements : Caisse et Rception Marchandise peuvent tre considrs comme appartenant aux deux catgories dans la mesure o leurs activits est commerciale et simultanment fonctionnelle. En effet, ils concourent la ralisation de la vente, mais ne ralisent pas eux mme un Chiffre dAffaire. Tout de mme par la suite ils seront compts comme dpartements fonctionnels puisquils ne fonctionnent pas comme tous les autres dpartements commerciaux. 3- Le rle des acteurs commerciaux : En gnral tous les dpartements commerciaux respectent la mme hirarchie. Comme dj soulign, au sein de chaque dpartement on a un chef de dpartement, son assistante, des chefs de rayons, des ELS, tous gouverns par le directeur du magasin. Dans ce chapitre il sera donc question de donner le rle jou par ces diffrents acteurs, sans pour autant tenir compte de la caisse et la rception marchandise qui seront abords par la suite, comme dpartements fonctionnels. 1-Le chef de dpartement : Le chef de dpartement comme son nom lindique est celui qui gre le dpartement, celui qui le contrle. Son rle est multiple et peut tre rsum par les diffrentes tches suivantes : Elaborer la politique commerciale de son dpartement en conformit avec les directives du directeur du magasin et de la stratgie dfinie :

A Marjane on constate au sein de chaque dpartement une faon de procder diffrente dans la mesure o chaque chef de dpartement nobit pas un systme de gestion dfinit au pralable, mais agit selon sa propre faon de voir les choses.

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Grer le personnel : Cette tache consiste encadrer, contrler et valuer les membres de son quipe. En dautres termes, il doit : - Suivre son quipe ;

tre au courant et en accord avec tout ce qui se fait dans son

dpartement en apposant sa signature sur les papiers concernant la plupart des actions devant tre ralises ; Etre un intermdiaire entre les chefs de rayon et la direction. En fait lorsquun chef de rayon a une ide il la transmet au C.D qui, lui, la transmet au Directeur du magasin. De la mme faon lorsquun objectif est fix par le directeur et le C.D, le C.D sollicite laide du Chef de rayon (exemple : pour laccroissement du C.A) ; raliser. Environ trois fois par mois, ces propos les C.Ds sont en runion avec le Directeur du magasin qui fixe lordre du jour selon les donnes quil veut dtenir. Cest cette occasion que le C.D fait un compte rendu et fait des propositions qui pourront concourir la ralisation des diffrents objectifs viss. Assurer le bon fonctionnement de son espace de vente en termes Sengager sur des objectifs atteindre, ainsi que sur des rsultats Rgler tous les problmes que rencontrent les chefs de rayons et auxquels ces derniers nont pas pu apporter une rsolution.

dapprovisionnement, de gestion des stocks, de prsentation des linaires (merchandising), et dactions promotionnelles Pour ce qui est de lapprovisionnement, le C.D doit tre en bon terme et en relation permanente avec ses fournisseurs. Comme dj dit, il doit donner son accord pour toutes les marchandises devant tre reues. La gestion de commande

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est en fait une tape importante dans la gestion des stocks, mais ce nest pas tout. Le C.D contrle de temps en temps les rserves et cest lui qui se charge de superviser linventaire et sert ce propos dintermdiaire entre son dpartement et le contrle de gestion. Il doit galement voir do vient la dmarque * et sil la juge leve, il se doit de connatre do vient le problme. En cas de vol par exemple il voit la scurit. Si cest lemballage qui nest pas bien il voit le fournisseur. Concernant le merchandising qui est la disposition des produits dans le magasin, le C.D contrle si tout est comme il faut et nhsite pas donner des ides qui pourraient attirer davantage la clientle. Cest dans cette perspective quil organise galement parfois des actions promotionnelles internes obtenues par ngociation avec des fournisseurs.

Etre en relation permanente avec la centrale dachat (Cofarma) et les

partenaires du magasin. Sans oublier quil est dans son intrt dtre en bon terme avec ses fournisseurs. Lassistante du Chef de Dpartement : Sous lautorit des chefs de dpartements quelles sont charges dassister, les secrtaires commerciales assurent des fonctions qui varient selon le dpartement. Toutefois elles ont en commun lexcution de certaines fonctions, savoir : La gestion administrative du dpartement. Le suivi du travail des chefs de rayon et des employs de libre service. La liaison avec les fournisseurs et les partenaires. 2 - Le Chef de rayon :

des produits ne pouvant tre vendus, cause dune perte, dune casse ou dune premption
*

Dmarque : lensemble

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Dans la Grande Distribution, le chef de rayon est le grant dun espace de vente compos de support de rangement et de prsentoirs appels gondoles, ttes de gondoles ou encore bacs frigorifis etc. Malgr le fait que lorsquon change de dpartement on trouve la diffrence au niveau de laccomplissement de la tche du chef de rayon, celle ci reste de base la mme. On pourrait planifier le travail du chef de rayon en fonction du temps, cest dire par jour, par semaine, par mois, par semestre ou par an. Sa mission :
Maillon essentiel de la grande distribution, le chef de rayon gre et anime, avec l'aide de son quipe, un rayon spcialis. Son objectif : faire progresser le chiffre d'affaires.

3- Les employs libre service :


Leur rle est en gnral daider le chef de rayon dans la gestion du rayon. Il peut ainsi se rsumer : - Au nettoyage du rayon Au triage et la prparation du rayon : Quotidiennement, l ELS ds son

arrive doit enlever du rayon tous les produits qui ne doivent pas y figurer (par exemple lorsque le Date Limite de Consommation est dpasse) et procder au remplissage qui consiste combler les vides constats au niveau du rayon. Au Balisage manquant qui consiste mettre ltiquette des prix aux produits

qui ne le contiennent pas. - Au rangement de la rserve. - Au rassort : qui est la sortie au magasin darticles nouvellement reus ou non. - A linventaire : au cours de linventaire les ELS sont gnralement mobiliss. Il est important de souligner que parmi les ELS on compte les marchandiseurs (qui sont le personnel charg de limplantation au rayon), et les animateurs qui peuvent soit tre des employs de Marjane, soit tre envoy par un fournisseur du rayon.

CONCLUSION :

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Ce chapitre a pu relater de faon gnrale le rle des diffrents acteurs qui interviennent sur le plan commercial Marjane Mekns. Il serait tout de mme utile dillustrer tout ce qui a t dit travers des exemples du fonctionnement du dpartement TEXTILE. Et ce serait donc lobjet du chapitre suivant.

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PARTIE

II

<< FONCTIONNEMENT DU DEPARTEMENT TEXTILE >>

21

Pour mieux vendre il faut bien acheter ; c'est--dire quon doit chercher toujours des promotions dans le but de recruter plus de clients. Lacte dachat a des rpercussions aussi sur la situation de stock : si le niveau de stock est suprieur la norme la Socit supporte des charges financires importantes. Cest pour cela que des outils de gestion sont toujours utiliss au moment de la commande.
I- Notion de base en gestion :

1- La marge: La marge brute : elle est gnre directement par laction de vente en dduisant le prix dachat du prix de vente Mge Brute = Px V Px A La marge net: les charges directes viennent en dduction de la marge brute. Mge Net = Mge Brute Frais Directes* * Les frais directs sont toute charges qui touchent directement lexploitation du Rayon. Le taux de marge quivaut la marge brute divise par le prix de vente. Tx Mge = Mge Brute/ Px V Px V = Px A + Mge = Px A + (% Mge*PV) Px V = (Px A / (1- % Mge)) * (1+% TVA) 2- La TVA ou la Taxe sur la Valeur Ajout : Cest un impt direct support par le consommateur final, elle se calcule comme suite : TVA = PAHT * % TVA TTC = HT + TVA
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= HT +( HT * % TVA) = HT (1 + % TVA) HT = TTC / (1+ % TVA) 3- Le Taux de consommation* : Il nous permet de voir le degr dcoulement dun produit dans une priode dtermine. Tx Ction = Sortie / Entre = Total Qt V / Total Qt A Pour connatre le taux dcoulement dune famille ou de tout un rayon, on raisonne plutt en valeur quen quantit. Donc la formule se calcule comme suite : Tx Ction = Valeur Totale V / Valeur Total A 3- Le CAPA est le prix dachat de la marchandise vendue La valeur stock = Stock * PAHT Valeur Global = Qt Total A * Px A CAPA = (CA / 1.2) (1- % Mge). Le meilleur taux de marge est celui qui engendre un coulement optimum des articles dans une priode dtermine. Qt 180

21Saison
*

taux de consommation= (quantit vendue/ ( quantit vendue + stock)

23

6 mois Si on veut atteindre un taux dcoulement optimum on doit normalement diviser le nbre de jour de la saison par la Qt total c'est--dire : 180 / 180 = 1 Donc le nombre de vente moyenne par jour est de 1 article/j. Pour une meilleure gestion de lcoulement de nos articles, on procde par suivi dun mois, on dtermine une stratgie de prix pour chaque mois appart. Si on prend lexemple prcdent, Aprs le 1er mois on doit normalement raliser 16 % du taux dcoulement car on a une saison de 6 mois, si on divise 1/6 on obtiendra lquivalent de 16%, donc on doit liquider 16% de nos articles disponible sinon on devra baisser les prix pour le mois qui suit. Sans pour autant faire le cumul du tx dcoulement. En voici un exemple du taux dcoulement :

Taux dcoulement
Dpartement : Textile Collection : Hiver cde libelle 1 PANTALON qnt 20 pa pv Marg e% 41% stoc k 1 Valeur stock
43,70

Qnt total 21

Tx c

Val coll

% C en val
95%

2 3 4

5 6 7

GCON G157H04 2-8A H6 S/PULL UNISEXE EE32 2-16A H6 PANT GCON XPOCHES BL73 6-12AH6 PANT GCN VEL SD75DELAVE6 -16AH6 PANT JEANS GCON FC804 6-16A H6 CHEMISE GCON DG TS59 6-16A H6 CHEM GCN ML BX166PP6-

43,7

89

95,24%

917,7 96%

76 16 11

21,5

19 99 59

-36%

3 5 0

64,50

79 21 11

96,20%

1698,5

76% 85
81,667

-3%
-66%

425.00 0.00

76.19% 100.00 %
92,17% 91,67%

1785
898,337

100%

106 33 52

47,5 70,834 29,167

49,95

-14% -44%

9 3 0 24

427,50 212,50

115 36 52

5462,5 2550,024 1516,684

92% 92% 100%

59 39

10%

0.00

100.00

II- Le budget dachat

CAPA prvu = CAPA Historique + progression Budget dachat = CAPA prvu - Stock. La part du march Cest la part que reprsente un point P dans lensemble des Points existants. Pour nous : cest la part que reprsente le dpartement textile par rapport au magasin. Pou la ralisation dun achat dune collection donne, titre dexemple, le budget dachat 2009, on se base sur le budget dachat 2008. En voici un exemple du budget dachat : MARJANE MEKNES Dpartement Textile Rayon Bb Budget hiver CA 2009 Rayon Bb PA HT
100ACCESSOIRE BABY 101-NOUVEAU NE 102-CADEAUX 105-GARCON 10-LAYETTE

Stock PA HT Y

CA Prvu PA HT
Z=X*(1+0,2)

Taux en %

Budget Achat Progression PA HT 20%


W=Z-Y

Achat Ecart Ralis A A-W

TOTALRAYON

total

total

total

------------

total

total

total

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III- GESTION DES STOCKS 1- Introduction la gestion des stocks

Les marchandises ou matires achetes au cours dune priode ne sont pas forcment toutes immdiatement vendues ou utilises. Par ailleurs, lorsque la vente est prcde dune transformation, les produits obtenus ne vont pas forcment tous la vente, du moins pendant la priode ou ils ont t transforms. Que lactivit soit industrielle ou commerciale, lopration de stockage est souvent ncessaire, mme dans les entreprises qui travaillent sur commande ou juste temps. Faire fonctionner une entreprise avec zro Stock reste notre avis une vue de lesprit, du moins dans un environnement dont les alas sont courants, tel le ntre. Dans ces conditions, il importe de dfinir pour lentreprise une politique dapprovisionnement adquate avec un stock de scurit qui la met labri des alas*. Il importe aussi de mettre en place un systme rigoureux de suivi en quantit et en valeur, pour les entres et les sorties des diffrents lments qui constituent les stocks de lentreprise, tout au long de son processus dexploitation, et dvaluer les existants en fin de priode. 2- Notion de flux et notion de stock Pour bien saisir la notion de stock, il est courant de la comparer avec celle de flux. Bien que ces deux notions soit connexes et insparables, elles sopposent fondamentalement. Un flux est foncirement dynamique, il ne peut tre apprhend qu un instant donn. Le flux influe sur le stock et rciproquement. 3- Les achats et les stocks

Lacte dachats prcde lacte de stockage. Ce sont tous deux des actes de gestion faisant partie de quil est convenu la Fonction Approvisionnement qui devrait porter une attention particulire la procdure des achats car elle a une influence
*

Des alas : des risques

26

directe sur la gestion des stocks. En effet la qualit des matires et marchandises achets, les dlais, les prix, etc. se grent lamont des stocks, cest dire au niveau des achats. Pour cela, une procdure dapprovisionnements devrait tre mise en place en fonction des caractristiques des produits et de leur origine. Lacheteur devrait recenser et rpertorier les fournisseurs, en rassemblant une documentation ; en classant et en mettant jour la documentation ; en suscitant les offres (appels doffres et demande de prix). Il devrait aller vers lentreprise vendeuse (lacheteur se rond sur place) pour tudier les produits, comparer, ngocier, il donne un avis motiv sur le choix des fournisseurs. 4- Les trois volets de la gestion des stocks La gestion des stocks comprend toutes les oprations, relatives la dfinition de niveaux de stocks, de rgles dapprovisionnement et de rapprovisionnement, au suivi des mouvements des stocks et leur valuation. On distingue gnralement trois volets dans la gestion des stocks : 1. la gestion conomique des stocks, qui consiste dfinir les stocks outils avec la quantit conomique de commande (QEC). Lobjectif est doptimiser le cot des stocks pour lentreprise. Cest dire de dfinir des niveaux de stocks et un systme de rapprovisionnement permettant de minimiser les cots de passation des commandes, de possession des stocks, et de rupture de stocks. En dautre termes dfinir les stocks outils minimaux, compatibles avec le droulement normal de lactivit de lentreprise. 2. la gestion comptable ou administrative des stocks, qui consiste suivre les mouvements de stocks, mettre jour les fiches de stocks, et valuer les stocks. Lobjectif est de pouvoir dterminer sur papier tout moment, les quantits et la valeur des stocks, si possible en temps rel. Cest ce que lon appelle stock comptable, ou stock thorique, puisquil est dtermin partir du stock initial et des mouvements entres-sorties de stocks, tels quils sont enregistrs par la comptabilit au cours de la priode. Si le suivi des stocks est ralis en permanence, on parle dinventaire permanent ; sil est fait priodiquement, on parle dinventaire intermittent.

27

3. la gestion physique des stocks, qui consiste dfinir des conditions et lieux de stockage satisfaisants, tenant compte des caractristiques physiques des stocks. Lobjectif est de minimiser les cots de stockage, davaries, de dispositions et de manipulations des stocks, tout en facilitant lidentification et laccs physique aux stocks.

Dans tous les cas, la gestion des stocks ne dispense pas den faire linventaire au moins une fois par an.
IV- Limplantation des articles dans le magasin :

Lespace de vente en libre service est gnralement organis de la mme manire. 12la forme de la surface de vente est rectangulaire ; lente est toujours situe droite.

Pourquoi avoir situ lentre de la surface de vente droite ?

en entrant dans un magasin, la plupart des clients ont tendance tourner

droite et rester dans la premire partie du magasin.


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Quel est le but recherch par le magasin ? Attirer et faire circuler la clientle, vers des produits et dans des rayons, qui ne figurent pas dans leur liste de commissions faire, afin de favoriser les achats dimpulsion. 1- La circulation dans le magasin : Le magasin en libre service comprend trois types dalles : 123les alles principales ; les alles secondaires ; les alles priphriques.

1-

les alles principales :

2-

les alles secondaires :

29

3-

les alles priphriques :

2- Limplantation des rayons : Limplantation des rayons du magasin en libre service doit faire en sorte dobliger le client circuler dans tout le magasin. Le magasin est ainsi divis en deux zones : abla zone chaude ; la zone froide.
En plaant les produits alimentaires de premire ncessit ( fruits et lgumes, viandes,

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Fromage, crmerie, produits frais) au fond du magasin dans la zone froide le magasin oblige le client circuler dans tous les rayons.

En plus des acquis prcits, jai particip durant toute la priode de stage effectuer plusieurs tches. En effet, je procde en collaboration avec lquipe textile faire tous les matins : manque ; le rassort : faire sortir la marchandise dans la rserve en cas de

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le rangement de la marchandise dans les gondoles, les ttes gondoles, De plus, je rponds parfois aux appels venant de la caisse dans le but de montrer

les podiums et les paniers. le code des articles qui ne le contiennent pas. Durant cette priode, jai aussi de la chance participer aux POS (promotion, opration, sport). Le POS est un espace donn en plus de leur dpartement tour de rle aux diffrents dpartements. Il est subdivis en deux parties : POS (a) et POS (b). il se situe lentre du magasin. Son but est daugmenter le chiffre daffaires. Parfois aussi pendant la priode de stage, on procde au tirage de la liste des changements des prix et le bordereau de rception valoris.

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La liste des changements de prix permet de changer le balisage aux articles concerns. En revanche, le bordereau de rception valoris permet de savoir les articles nouvellement reus afin de les implanter.

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rangement de la rserve

effectue Balisage manquant qui consiste mettre ltiquette des prix aux produits qui ne le contiennent pas. Limplantation des articles Rangement de rayon Rpond aux questions de la clientle Rpond aux appels des caisses daider le chef de rayon dans la gestion du rayon prparation du rayon

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Au terme de ce stage, je tenue souligner des acquis pratiques quon a pu tirer de notre travail. En effet je suis intgrs dans un domaine plus pratique qui massure lapplication activement mes connaissances thorique pour garantir la continuit et la reconnaissance. Durant cette priode de stage jai t confort commencer par la

connaissance de la dmarche

du processus du produit, depuis son tat

dapprovisionnement jusqu sa commercialisation. Malgr lapprentissage efficace de la thorique, la partie pratique et lintgration dans le march de travail reste trs difficile stratgies adapte par chaque entreprise. Dautre part, je voudrai bien signaler que la priode de stage est insuffisante, et la thorique nest que un petit aperu sur ce vaste monde commercial. Enfin jinsiste sur le rle du stage qui se considre comme un excellent moyen douverture sur le monde professionnel, et un outil prcieux pour voir et mettre en pratique nos comptences. grce diversit des

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