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Las personas tienen necesidades sociales y objetivos que necesitan de la concurrencia de otras personas para ser satisfechos y/o

logrados. Esta es la razn de ser de los grupos humanos. Esto mismo ocurre en las organizaciones, que estn formadas por personas con sus necesidades sociales y sus metas. Por ello, en las organizaciones tambin existen grupos, bien sean formales (aquellos cuya estructura est determinada por la direccin de la empresa y que agrupan a personas en funcin de su posicin en la estructura jerrquica), o grupos informales, basados en la atraccin entre las personas que los forman, independientemente de la posicin que ocupan en el organigrama de la empresa. Ambos tipos de grupos son necesarios para que tanto las organizaciones, como las personas que las integran, puedan lograr sus metas y objetivos. Los cambios sociales, econmicos y tecnolgicos de los ltimos aos han generado una nueva situacin en la que las empresas tienen necesidad de hacer ms con menos, con plantillas menos dimensionadas, formadas por menos empleados sustancialmente ms cualificados y con mayores niveles de responsabilidad. Poder contar con los mejores efectivos humanos y saberlos orientar hacia la consecucin de los objetivos globales son retos fundamentales que determinan el xito de una organizacin. En este marco, el trabajo en equipo es una de las respuestas al reto de la productividad. La cohesin de los equipos de trabajo, el fomento del espritu

cooperativo, la identificacin de las personas con los objetivos de la empresa y la comunin de intereses y esfuerzos hacia el fin comn son aspectos fundamentales sobre los que trabajar para cimentar el xito o el fracaso. Pero el trabajo en equipo va ms all. Es una tcnica de organizacin y una filosofa de funcionamiento que genera buenos resultados en todos los sectores productivos y en empresas de todos los tamaos. El trabajo en equipo es, en suma, una nueva forma de entender la empresa. Un equipo de trabajo es un conjunto de personas que se organizan de una forma determinada para lograr un objetivo comn. En esta definicin estn implcitos los tres elementos clave del trabajo en equipo: Conjunto de personas: los equipos de trabajo estn formados por personas, que aportan a los mismos una serie de caractersticas diferenciales (experiencia, formacin, personalidad, aptitudes, etc.), que van a influir decisivamente en los resultados que obtengan esos equipos. Organizacin: existen diversas formas en las que un equipo se puede organizar para el logro de una determinada meta u objetivo, pero, por lo general, en las empresas esta organizacin implica algn tipo de divisin de tareas. Esto supone que cada miembro del equipo realiza una serie de tareas de modo independiente, pero es responsable del total de los resultados del equipo. Objetivo comn: no debemos olvidar, que las personas tienen un conjunto de necesidades y objetivos que buscan satisfacer en todos los mbitos de su vida, incluido en trabajo. Una de las claves del buen funcionamiento de un equipo de trabajo es que las metas personales sean compatibles con los objetivos del equipo.

En resumen, podramos definir el trabajo en equipo como la accin individual dirigida, que al tratar de conseguir objetivos compartidos, no pone en peligro la cooperacin y con ello robustece la cohesin del equipo de trabajo. La cooperacin se refiere al hecho de que cada miembro del equipo aporte a ste todos sus recursos personales para ayudar al logro del objetivo comn. Esto se observa cuando los componentes del equipo realizan actividades como las siguientes: Ofrecer nuevas ideas y proporcionar soluciones a las dificultades del equipo Interesarse por las ideas de otros y desarrollarlas Ofrecer informacin relevante y hechos contrastados Intentar coordinar las actividades de los miembros y clarificar las aportaciones de stos. Evaluar los resultados del equipo

Cuando existe una incompatibilidad entre las metas personales y las del equipo, ocurre que los integrantes del equipo reducen la cooperacin (no se esfuerzan, ocultan informacin, etc.). Por otra parte, la cohesin es el grado de atraccin que cada miembro del equipo siente hacia ste. Los equipos cohesionados se caracterizan porque tienen menos conflictos, y cuando stos surgen, se encauzan y se resuelven de manera positiva, la comunicacin es ms fluida y todos los integrantes sienten que tienen la oportunidad de participar en las decisiones tomadas por el equipo. Esto refuerza la motivacin. Los componentes de un equipo cohesionado valoran su pertenencia y se esfuerzan por mantener relaciones positivas con los miembros de otros equipos. Adquieren un sentido de lealtad, seguridad y autoestima por el grupo, que satisface sus necesidades individuales. En los equipos cohesionados se observa que los miembros desarrollan una serie de actividades importantes para el mantenimiento del mismo. Se trata de una serie de comportamientos que mantienen el equipo como un sistema social que funciona, y que evita los antagonismos emocionales y los conflictos. En un equipo efectivo, cada miembro favorece las relaciones interpersonales y aporta sus habilidades para trabajar juntos a lo largo del tiempo. Ejemplos de actividades de mantenimiento del equipo son: Animar, aceptar y mostrar acuerdo con las ideas de los dems, mostrando solidaridad Contribuir a armonizar las disensiones del equipo, reconciliando diferencias Expresar estndares de realizacin que ha de alcanzar el equipo o ha de usar en la evaluacin del proceso del mismo Caminar con el equipo, estando de acuerdo en realizar las ideas de los otros

Alentar la participacin de todos y no slo de unos pocos Equipo Miembros de trabajo interdependiente que Los miembros trabajan de forma trabajan en pro de los objetivos personales y independiente y a menudo no estn del equipo, y que entienden que estos trabajando hacia el mismo objetivo. objetivos se logran mejor mediante el apoyo mutuo. Los miembros se centran principalmente en s Los miembros sienten un sentido de mismos porque no estn involucrados en la pertenencia hacia su papel en el grupo porque planificacin de los objetivos de su grupo y se comprometieron con los objetivos que sus objetivos. ayudaron a crear. Los miembros tienen sus tareas y se les dijo Los miembros colaboran juntos y utilizan su lo que deban hacer, rara vez se les pide talento y experiencia para contribuir al xito opinin. de los objetivos del equipo. Los miembros son muy cautelosos en lo que Los miembros basan su xito en la confianza dicen y tienen miedo de hacer preguntas. y alientan a todos los miembros a expresar Ellos pueden no comprender plenamente lo sus opiniones, distintos puntos de vista y que est sucediendo en su grupo. preguntas. Los miembros no confan entre ellos al no Cada miembro hace un esfuerzo consciente comprender plenamente el papel que cada para ser honesto, respetuoso, y escuchar el miembro desempea en su grupo. punto de cada persona. Los miembros son animados a ofrecer sus Los miembros pueden tener mucho que habilidades y conocimientos, as cada aportar, pero se ven frenados por una relacin miembro es capaz de contribuir al xito del cerrada con cada miembro. grupo. Los miembros ven el conflicto como una Los miembros se sienten incmodos por las parte de la naturaleza humana y reaccionan diferentes opiniones o desacuerdos porque lo ante ella, tratndola como una oportunidad consideran una amenaza. No hay grupo de para conocer nuevas ideas y opiniones. Todo apoyo para ayudar a resolver problemas. el mundo quiere resolver los problemas de forma constructiva. Los miembros participar en igualdad en la Los miembros pueden no participar en la toma de decisiones, pero cada miembro toma de decisiones colectivas, y la entiende que el lder puede ser que necesite conformidad se valora ms que resultados para tomar la decisin final si el equipo no positivos. puede llegar a un acuerdo de consenso. Grupo El concepto de sinergia es clave en el trabajo en equipo. Supone que los resultados de un equipo de trabajo pueden ser superiores a la suma de los esfuerzos y capacidades de cada uno de los miembros de ese equipo. Ello va a depender de una buena organizacin y de que el objetivo sea realmente comn, comprendido y aceptado por todos los componentes del equipo de trabajo.

Cuando tiene lugar el efecto sinergia, los resultados del equipo trabajo son superiores a los esperados, generando una gran motivacin y una gran cohesin o unidad del equipo. Por eso, la sinergia se representa del siguiente modo:

2+2=5
El que un equipo de trabajo obtenga resultados ms o menos positivos, va a depender, como hemos visto, de las personas que lo integran, del modo en que esas personas se organicen para lograr los objetivos, y de la compatibilidad entre las metas personales y los objetivos del equipo. Desde el punto de vista de las competencias, podramos decir que los resultados de un equipo de trabajo, dependen bsicamente, de tres competencias clave: SABER: esta competencia engloba las caractersticas diferenciales entre los miembros del equipo de trabajo, as como determinadas caractersticas del equipo como tal. PODER: se refiere a la oportunidad que tenga el equipo de poner en funcionamiento todos sus recursos para el logro de los objetivos. QUERER: hablamos de motivacin, de la compatibilidad entre objetivos personales y objetivos del equipo A continuacin, vamos a analizar cada una de estas competencias.

Ventajas
Como ya se ha visto, una de las principales ventajas del trabajo en equipo es el efecto sinergia, la posibilidad de obtener resultados que van ms all de las capacidades de los componentes del equipo. Pero para las personas y las organizaciones tienen otras ventajas, algunas de las cuales se indican a continuacin. Para las Personas Incremento del aprendizaje individual al compartir conocimientos, experiencias, puntos de vista, etc. Satisfaccin de necesidades sociales Desarrollo de habilidades de comunicacin, de negociacin y de persuasin Motivacin por la posibilidad de aportar ideas y ser escuchado

Para las organizaciones

El trabajo en equipo, si no est bien gestionado puede tambin provocar algunos problemas que se indican a continuacin: Prevalencia de los objetivos personales sobre los del equipo Conflictos interpersonales e individualismos Toma de decisiones ms arriesgadas Menos esfuerzo de algunos componentes Presin hacia el conformismo y la uniformidad Incapacidad de llegar a acuerdos Mayor consumo de tiempo Existen diversas tcnicas para trabajar con equipos pequeos. Los equipos discuten y toman decisiones que expresan los portavoces o un coordinador. Entre los principales se encuentran los siguientes:
Grupo de discusin El objetivo de esta tcnica es ampliar conocimientos, desarrollar habilidades de anlisis, de escucha, de respeto, etc. Consiste en que un grupo pequeo discuta libremente sobre un tema, normalmente conducido por un coordinador. Normalmente se trata de buscar soluciones a un problema, tomar una decisin, etc.

oma de decisiones con ms informacin

Desarrollo de proyectos complejos Diagnstico y solucin de problemas Creatividad Mayor aceptacin e implicacin con las decisiones Fuerza laboral ms flexible

Problemas

Una vez establecidas las normas y objetivos, el coordinador formula el tema con precisin. Comienza la discusin libre e informal entre los miembros del equipo. El coordinador puede utilizar algn breve intervalo

para recapitular lo tratado, destacar los objetivos logrados, o insistir en algn aspecto tratado superficialmente. A lo largo del proceso debe preocuparse por lograr que todos participen en la discusin y controlar el tiempo. Una vez finalizada la discusin, y tras un breve resumen de las conclusiones a las que se ha llegado (realizado por el coordinador o por un secretario), se toma la decisin.
Mtodo del caso Se trata de estudiar de modo analtico y exhaustivo un caso teniendo en cuenta todos los detalles para extraer conclusiones relevantes. Su objetivo es desarrollar las habilidades de anlisis y solucin de problemas desde una perspectiva global, teniendo en cuenta toda la informacin disponible.

A la hora de abordar el estudio y resolucin de casos, es muy importante, en una primera fase, identificar los hechos relevantes del caso, que suelen estar presentes en la informacin aportada. A continuacin, se identificarn los problemas generados por estos hechos. Los problemas no siempre son obvios, y para detectados hay que tener en cuenta todas las circunstancias descritas en el caso. Una vez identificados los problemas se podr abordar la bsqueda de soluciones, examinando la viabilidad de cada una de ellas.
Tormenta de ideas Esta tcnica, tambin denominada "brainstorming", busca crear en el grupo un clima informal, altamente permisivo, sin crticas ni tensiones, estimulando el desarrollo imaginativo para que se puedan producir ideas novedosas.

En un clima de relajacin y armona, a travs de todos y cada uno de los componentes, se exponen soluciones de todo tipo, (aunque parezcan a veces irracionales), al problema o tema propuesto. Es una tcnica eminentemente creativa. El equipo debe conocer el tema de antemano, para informarse y pensar sobre l. El coordinador precisa el tema y explica la tcnica. Debe insistir en que las personas digan todo lo que se les viene a la cabeza, aunque piensen que no es relevante. Las aportaciones "graciosas" desbloquean al

grupo, generan un mejor clima y pueden sugerir propuestas ms "serias". Conviene designar un secretario que toma nota de todas las aportaciones. En una primera fase de creacin los miembros del equipo van aportando ideas que se les ocurren, expresadas en frases cortas. Se permite la asociacin de ideas, las aportaciones ms disparatadas pueden inspirar ideas que, de no ser por ellas, no se habran producido. Es importante la cantidad, cuanto mayor sea el nmero de ideas, ms posibilidades hay de llegar a soluciones mejores. Adems, aparte de dar sus propias ideas, los componentes del equipo pueden sugerir que las ideas de otros sean mejoradas o combinar varias ideas en una. En una segunda fase de anlisis, se estudia la viabilidad de las soluciones, se eligen las mejores, se concretan y se determina que personas las llevarn a cabo, con qu medios, etc. A la hora de abordar el trabajo en equipo, es importante tener en cuenta que la eficiencia en los resultados depender de que no se consuma tiempo en exceso, y para ello es importante una buena gestin del mismo. Una tcnica que da buenos resultados, consiste en dividir el tiempo disponible o estimado para realizar la tarea en tres etapas, en las que se abordarn diversas fases del trabajo. Es importante que el coordinador u otro miembro del equipo lleve un control del tiempo invertido en cada una de estas etapas. En una primera etapa de puesta en escena, se concretarn los objetivos a lograr y se escoger el mtodo de trabajo ms adecuado para ello, estableciendo las normas a seguir (turno de intervenciones, cmo se va a tomar la decisin), y asignado los roles necesarios (coordinador, secretario, portavoz, etc.). Esta etapa consumir, como mximo el 20% del tiempo disponible. La segunda etapa, de desarrollo, es la ms larga, ya que consumir, como mnimo, el 70% del tiempo. Se pondr en prctica el mtodo seleccionado para realizar la tarea y se harn respetar las normas establecidas.

La ltima etapa, de desenlace, es aquella en la que se tomar la decisin final, y consumir, como mximo, el 20% del tiempo.
Reglas para el buen funcionamiento del equipo

Para evitar la aparicin de los potenciales problemas que antes se han sealado, hay que dar importancia a aspectos como la eleccin de las personas que forman el equipo de trabajo, buscando sinergias entre sus caractersticas diferenciales, establecer claramente los objetivos, y organizarse del mejor modo para el logro de los mismos. Pero, adems, los componentes del equipo deben respetar una serie de normas: Respeto a las ideas y puntos de vista de los dems El equipo no es monopolio de nadie Compartir xitos y fracasos Cumplimiento de las normas establecidas (turnos de intervencin, formas de tomar decisiones, etc.) Realizar crticas constructivas Controlar las emociones Negociar, convencer o ceder, no intentar imponer las ideas por la fuerza
Cmo construir una cultura de trabajo en equipo?

Fomentar el trabajo en equipo es la creacin de una cultura de trabajo en la que prime el valor de la colaboracin. En un entorno de trabajo en equipo, la gente entiende y cree que el pensamiento, la planificacin, las decisiones y acciones son mejores cuando se hacen en forma cooperativa. La gente reconoce, e incluso asimila, la creencia de que "ninguno de nosotros es tan bueno como todos nosotros." Es difcil encontrar lugares de trabajo que ejemplifican el trabajo en equipo. En Estados Unidos, lass instituciones, como escuelas o estructuras familiares hacen hincapi en ganar, ser el mejor. Los trabajadores rara vez se plantean el trabajo en equipo y la colaboracin real.

rear una cultura de trabajo en equipo Los jefes ejecutivos comunicarn la expectativa clara de que se espera que el trabajo en equipo y la colaboracin son la base. Nadie es dueo de su trabajo o el proceso por s mismo. Las personas que realizan los procesos de trabajo y los puestos estn abiertos y receptivos a las ideas y las aportaciones de otros en el equipo. El trabajo en equipo es recompensado y reconocido. El Llanero Solitario, aunque sea un excelente trabajador, se valora menos que la persona que logra sus resultados con otros mediante el trabajo en equipo. La Compensacin, bonus y premios dependen de las prcticas de colaboracin tanto como contribucin individual y al grupo. Los miembros de la organizacin hablan de identificar el valor de una cultura de trabajo en equipo. Si los valores son formalmente por escrito y compartido, trabajo en equipo es uno de los cinco o seis clave. Los objetivos deben ser alcanzables, motivantes y consensuados. Adems deben depender del rendimiento individual, pero tambin del equipo. El sistema de gestin del rendimiento y la valoracin del personal pone nfasis en el trabajo en equipo. A menudo, las valoraciones son de 360 grados (tanto de superiores como de subordinados). Formar equipos para resolver los problemas reales de trabajo y para mejorar los procesos. Proporcionar capacitacin en mtodos sistemticos para que el equipo gaste su energa en el proyecto, no en encontrar la manera de trabajar juntos como un equipo para acercarse a ella. Mantenga reuniones del departamento para revisar los proyectos y el progreso, para obtener datos generales, y para coordinar los procesos de trabajo compartido. Si los miembros del equipo no se llevan bien, examinar los procesos de trabajo de mutuo propio. El problema no es por lo general la personalidad de los miembros del equipo. Es el hecho de que los miembros del equipo a menudo no estn de acuerdo en cmo van a entregar un producto o un servicio o los pasos necesarios para lograr algo. Contribuir a la diversin y oportunidades compartidas en la agenda de la organizacin. Por ejemplo: llevar a los equipos a un evento deportivo, patrocinar cenas en un restaurante, ir de excursin a un parque de atracciones, celebrar una reunin mensual de la empresa, patrocinar equipos de deportes... Celebre los xitos del equipo en pblico. Favorecer el sentido de pertenencia.

En psicologa y filosofa, motivacin son los estmulos que mueven a la persona a realizar determinadas acciones y persistir en ellas para su culminacin. Este trmino est relacionado con el de voluntad y el del inters. Las distintas escuelas de psicologa tienen diversas teoras sobre cmo se origina la motivacin y su efecto en la conducta observable.

Motivacin, en pocas palabras, es la Voluntad para hacer un esfuerzo, por alcanzar las metas de la organizacin, condicionado por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad personal. La motivacin en el trabajo. La palabra motivacin deriva del latn motus, que significa movido, o de motio, que significa movimiento. La motivacin puede definirse como el sealamiento o nfasis que se descubre en una persona hacia un determinado medio de satisfacer una necesidad, creando o aumentando con ello el impulso necesario para que ponga en obra ese medio o esa accin, o bien para que deje de hacerlo. Son las actitudes que dirigen el comportamiento de una persona hacia el trabajo y lo apartan de la recreacin y otras esferas de la vida. "Es el impulso que inicia, gua y mantiene el comportamiento, hasta alcanzar la meta u objetivo deseado". La motivacin exige necesariamente que haya alguna necesidad de cualquier grado; sta puede ser absoluta, relativa, de placer o de lujo. Siempre que se est motivado a algo, se considera que ese "algo" es necesario o conveniente. La motivacin es el lazo que une o lleva esa accin a satisfacer esa necesidad o conveniencia, o bien a dejar de hacerlo. Los motivos pueden agruparse en diversas categoras: En primer lugar figuran los motivos racionales y los emocionales. Los motivos pueden ser egocntricos o altruistas. Los motivos pueden ser tambin de atraccin o de rechazo, segn muevan a hacer algo en favor de los dems o a dejar de hacer algo que se est realizando o que podra hacerse. La Desmotivacin

Un trmino opuesto a motivacin, es desmotivacin, generalmente definido como un sentimiento de desesperanza ante los obstculos, o como un estado de angustia y prdida de entusiasmo, disposicin o energa. Aunque la desmotivacin puede verse como una consecuencia normal en las personas cuando se ven bloqueados o limitados sus anhelos por diversas causas, tiene consecuencias que deben prevenirse. Para el Conferencista, Orientador de la Conducta y Escritor, Renny Yagosesky, la desmotivacin es un estado interior limitador y complejo, caracterizado por la presencia de pensamientos pesimistas y sensacin de desnimo, que se origina como consecuencia de la generalizacin de experiencias pasadas negativas, propias o ajenas, y la autopercepcin de incapacidad para generar los resultados deseados. Desde su punto de vista, la desmotivacin puede resultar claramente nociva si se convierte en una tendencia recurrente o estable, pues tiende a afectar la salud, a limitar la capacidad de vinculacin y a desfavorecer la productividad por cuanto afecta la confianza en uno mismo, el flujo de la creatividad, la capacidad de tomar riesgos y la fuerza de la voluntad. Motivacin Intrnseca La motivacin intrnseca se evidencia cuando el individuo realiza una actividad por el simple placer de realizarla, sin que nadie de manera obvia le de algn incentivo externo. Un hobby es un ejemplo tpico. Se pensaba que los dos tipos de motivacin (intrnseca y extrnseca) eran aditivos, y podran ser combinados para producir un nivel mximo de motivacin. Algunos autores distinguen entre dos tipos de motivacin intrnseca: uno basado en el disfrute y el otro en la obligacin. En este contexto, la obligacin se refiere a la motivacin basada en lo que un individuo piensa que debera ser hecho. Por ejemplo, un sentimiento de responsabilidad por una misin puede conducir a

ayudar a otros ms all de lo que es fcilmente observable, recompensado, o divertido. La motivacin intrnseca se ha estudiado intensamente por los psiclogos educativos desde los aos 1970, y numerosos estudios han encontrado que est asociada con altos logros educativos y disfrute de estudiantes. Actualmente no hay una 'teora unificada magistral' para explicar el origen o los elementos de la motivacin intrnseca. La mayora de las explicaciones combinan elementos del trabajo de Bernard Weiner sobre la 'teora de la atribucin', el trabajo de Bandura en 'auto-eficacia' y otros estudios concernientes al 'lugar del control' y 'la teora de la meta'. As se piensa que los estudiantes estn ms predispuestos aexperimentar la motivacin intrnseca si ellos: Atribuyen sus resultados educativos a los factores internos que pueden controlar (ej. la cantidad de esfuerzo que invirtieron, no una habilidad o capacidad determinada). Creer que pueden ser agentes eficaces en el logro de las metas que desean alcanzar (ej. los resultados no son determinados por el azar.) Estn motivados haca un conocimiento magistral de un asunto, en vez de un aprendizaje maquinal que puede servir para aprobar. Ntese que la idea de la recompensa por el logro est ausente de este modelo de la motivacin intrnseca, puesto que las recompensas son un factor extrnseco. En comunidades y organizaciones que comparten el conocimiento, los individuos que las integran citan a menudo razones altruistas de su participacin, incluyendo entre ellas el contribuir para un bien comn, una obligacin moral hacia el grupo, una labor educativa o un 'devolver a la sociedad'. Este modelo de la motivacin intrnseca ha emergido a partir de tres dcadas de la investigacin por centenares de educadores y todava se est desarrollando.

Tradicionalmente, la motivacin extrnseca se ha utilizado para motivar a empleados: Recompensas tangibles tales como pagos, promociones (o castigos). Recompensas intangibles tales como la alabanza o el elogio en pblico. Con la transicin de economas de 'cadenas de produccin' a 'prestacin de servicios' la importancia de la motivacin extrnseca radica en: Cuanto ms se distancian los trabajos de ser los tpicos de una lnea de montaje, ms difcil se hace medir la productividad individual. En tanto que la motivacin intrnseca no se basa en incentivos econmicos, es barata en trminos monetarios pero cara en tanto que las recompensas inherentes de la actividad deben ser internalizadas antes de que puedan ser experimentadas como una motivacin intrnseca. Sin embarco, la motivacin intrnseca no es la panacea para la motivacin de los trabajadores. Entre los problemas se incluye: Para muchas actividades con viabilidad econmica puede ser imposible encontrar suficientes individuos motivados intrnsecamente. Incluso los empleados con motivacin intrnseca necesitan comer. Otras formas de compensacin se hacen necesarias. La motivacin intrnseca es fcilmente destruida. Por ejemplo, una motivacin extrnsica adicional tiene un impacto negativo en la motivacin intrnseca en muchos casos. El percibir un reparto externo de incentivos injusto lo agrava la situacin. El liderazgo es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos comunes. Se entiende como la capacidad de

tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. Es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste personal, dirigencial o institucional. Tipos de liderazgo La opinin de expertos en Desarrollo Organizacional, existen pocos tipos de liderazgo. En opinin de otros, no es que existan varios tipos de liderazgo: el liderazgo es uno y, como los lderes son personas (individuos con caractersticas personales definidas), las clasificaciones corresponden a la forma como ejercen o han adquirido la facultad de dirigir, circunstancia que no necesariamente implica que sea un lder. Tres tipos de liderazgo que se refieren a formas variadas de autoridad: Lder tradicional: Es aqul que hereda el poder por costumbre o por un cargo importante, o que pertenece a un grupo familiar de lite que ha tenido el poder desde hace generaciones. Ejemplos: un reinado. Lder legal: Es aqul que obtiene el poder mediante una persona o un grupo de personas, con capacidad, conocimientos y experiencia para dirigir a los dems. El trmino legal se refiere a las leyes o normas jurdicas. Un lder legal es simplemente aqul que cumple con la ley. Para ser un lder, es requisito inevitable que cumpla con ella. Lder legtimo: El trmino lder legal est mal empleado. Podramos pensar en "lder legtimo" y "lder ilegtimo". El primero es aquella persona que adquiere el poder mediante procedimientos autorizados en las normas legales, mientras que el lder ilegtimo es el que adquiere su autoridad a travs del uso de la ilegalidad. Al lder ilegtimo ni siquiera se le puede considerar lder, puesto que una de las caractersticas del liderazgo es precisamente la capacidad de convocar y convencer, as que un "liderazgo por medio de la fuerza" no es otra cosa que carencia del mismo. Es una contradiccin perse.

Lo nico que puede distinguir a un lder es que tenga seguidores: sin seguidores no hay lder. La palabra "liderazgo" en s misma puede significar un grupo colectivo de lderes, o puede significar caractersticas especiales de una figura clebre (como un hroe). Tambin existen otros usos para esta palabra, en los que el lder no dirige, sino que se trata de una figura de respeto (como una autoridad cientfica, gracias a su labor, a sus descubrimientos, a sus contribuciones a la comunidad). Junto con el rol de prestigio que se asocia a lderes inspiradores, un uso ms superficial de la palabra "liderazgo" puede designar a entidades innovadoras, aquellas que durante un periodo de tiempo toman la delantera en algn mbito, como alguna corporacin o producto que toma la primera posicin en algn mercado. Arieu define al lder como "la persona capaz de inspirar y asociar a otros con un sueo". Por eso es tan importante que las organizaciones tengan una misin con alto contenido trascendente, ya que es una manera muy poderosa de reforzar el liderazgo de sus directivos. Existe una regla fundamental en el liderazgo que es la base para que un buen lder, cualquiera que ste sea, lleve a cabo un liderazgo efectivo. La mayora de los autores la nombran la regla de oro en las relaciones personales, y es fcil, sencilla y muy efectiva: "No pongas a las personas en tu lugar: ponte t en el lugar de las personas". En pocas palabras, as como trates a la personas, as ellas te tratarn. Lder carismtico: es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es elegido como lder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores. Liderazgo desarrollador De acuerdo con esta clasificacin, existen varios estilos de liderazgo:

Tipologa de liderazgo y caractersticas. Clasificaciones ms frecuentes: Segn la formalidad en su eleccin: Liderazgo formal: preestablecido por la organizacin. Liderazgo informal: emergente en el grupo. Segn la relacin entre el lder y sus seguidores: Liderazgo autoritario: El lder es el nico en el grupo que toma las decisiones acerca del trabajo y la organizacin del grupo, sin tener que justificarlas en ningn momento. Los criterios de evaluacin utilizados por el lder no son conocidos por el resto del grupo. La comunicacin es unidireccional: del lder al subordinado. Liderazgo democrtico: El lder toma decisiones tras potenciar la discusin del grupo, agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluacin y las normas son explcitas y claras. Cuando hay que resolver un problema, el lder ofrece varias soluciones, entre las cuales el grupo tiene que elegir. Liderazgo liberal laissez faire: El lder adopta un papel pasivo, abandona el poder en manos del grupo. En ningn momento juzga ni evala las aportaciones de los dems miembros del grupo. Los miembros del grupo gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo del lder slo si se lo solicitan. Segn el tipo de influencia del lder sobre sus subordinados: Liderazgo transaccional:

Los miembros del grupo reconocen al lder como autoridad y como lder. El lder proporciona los recursos considerados vlidos para el grupo. Liderazgo transformacional o carismtico El lder tiene la capacidad de modificar la escala de valores, las actitudes y las creencias de los seguidores. Las principales acciones de un lder carismtico son: discrepancias con lo establecido y deseos de cambiarlo, propuesta de una nueva alternativa con capacidad de ilusionar y convencer a sus seguidores, y el uso de medios no convencionales e innovadores para conseguir el cambio y ser capaz de asumir riesgos personales. Liderazgo en el trabajo En los negocios se evalan dos caractersticas importantes en los ejecutivos, con la intencin de verificar su capacidad de direccin: por un lado, la aptitud y, por otro, la actitud. La primera se obtiene con el aprendizaje de nuevos mtodos y procedimientos; por ejemplo, la capacidad de construir un balance, un flujo de caja, distribucin de planta o un plan de marketing. Pero en muchos casos estos conocimientos no son aplicables, porque los gerentes carecen de una buena actitud, es decir, de un comportamiento adecuado que intente implementar dichos mtodos. Entre las actitudes ms solicitadas y requeridas est la habilidad de liderazgo, la misma que puede cultivarse pero que, segn muchos autores, es parte de la personalidad individual. Cmo saber si nosotros estamos configurados como lderes y, en caso contrario, cmo desarrollar estas habilidades en nuestra persona? Es un tema de amplio debate y estudio, pero es necesario descubrir si tenemos algo de lderes y qu cosas nos faltan para lograr serlo a cabalidad. Una clasificacin de la tipologa del liderazgo es la formal, que representa la direccin de un grupo de trabajo de forma oficial o designada; otra menos

evidente es el reconocimiento por los miembros de la institucin de una manera informal de que tiene gran influencia, pero de una manera libre, sin nimo retributivo y de forma carismtica. En los estudios sociolgicos de desarrollo comunitario por observacin participativa, estas personas son claves para el trabajo de campo. En la dcada de 1970, varios socilogos espaoles estudiaron el tema del papel de los 'lderes informales', como un tema relevante de la sociologa de la organizacin. El liderazgo tambin puede clasificarse as: liderazgo individual (ejemplo a seguir) liderazgo ejecutivo (planeamiento, organizacin, direccin y control de un proyecto) liderazgo institucional Cuando el liderazgo es necesario, comnmente por el cargo, en una organizacin, hablamos de lderes formales. As, este lder debe tener ciertas capacidades: habilidad comunicacional, capacidad organizativa y eficiencia administrativa, lo que equivale a decir que un buen lder es una persona responsable, comunicativa y organizada.