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HASSAN II CASABLANCA
ENSET MOHAMMEDIA
Management d’entreprise
Fonction personnel
Fonction information
Anne Flautre
Programme
• Les fonc0ons du manager dans les entreprises
• Management des équipes
• Typologie des styles de management
• Le rôle de la ges0on de projet
• - - Le repor0ng : savoir présenter un état de rendement,
d’avancement ….
• - - Le rôle de la ges0on des compétences
• - Former au sein de son équipe (qq ou0ls)
• - gérer les conflits interpersonnelle et au sein de l’équipe l
• - Organisa0on de réunions ponctuelles, courtes, sur des
probléma0ques précises
Le management comme pratique réflexive
ART SCIENCE
Habiletés Techniques
Argumentation Démonstration
Émotion
Raison
Action Modèle
Le management est
l’ensemble des techniques
d’organisa0on et de ges0on
d’une affaire, d’une
entreprise.
C’est aussi l’art de conduire
une organisa0on vers la
réalisa0on de ces objec0fs
Le management comme pratique réflexive
n Décision stratégique. Elles touchent des actions
globales, de grande portée, engageant les politiques
et les orientations générales de l’entreprise. (Ex.
Produits à lancer, choix de marchés, détermination
des marges de profit, etc.) Les types de décision
Najib TAKIEDDINE
Les rôles du manager
• Le Manager
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LES FONCTIONS DU MANAGER
q Gérer : Le personnel et/ou un budget et/ou des matériels
(l'expression "gérer le personnel", si elle se trouve couramment
employée dans nos Entreprises n'en reste pas moins discutable
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LES FONCTIONS DU MANAGER
q Informer : Les personnels, les supérieurs (rendre
compte). Informer l'environnement (ou négocier
avec). Se tenir informé, se former.
q Coordonner : Les ac0ons au sein de l'équipe, les
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ac0ons communes à plusieurs équipes...
q Organiser : Son travail personnel, son propre temps.
Structurer l'équipe. Contrôler : Les résultats,
l'applica0on des consignes, normes et direc0ves,
celle d'une décision...
LES FONCTIONS DU MANAGER
q Ces fonc0ons peuvent se résumer en huit verbes :
q PREVOIR
q DIRIGER
q ANIMER
q ORGANISER
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q CONTROLER
q INFORMER
q COORDONNER
q FORMER
q Au niveau de toutes ces fonc0ons, le responsable est appelé
à DECIDER.
Les 6 compétences essentielles du manager
3 COMPENTENCES ESSENTIELLES DU MANAGER
S’EXPRIMER ET COMMUNIQUER RESOUDRE LES PROBLEMES GERER SON TEMPS
• L e management des rela0ons • Le management de • Le management du
l’ac0on
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NEGOCIER ANIMER FORMER
• Les missions et les fonc0ons • Une réunion de travail • En stage
• Les objec0fs • Un groupe d’expression • Par des séances d’informa0on
• Les déléga0ons • Un cercle de qualité • Sur le terrain
• L’analyse des résultats • Un groupe de projet
• Les changements
3 COMPETENCES EN SITUATION
1- PREVOIR
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manager doit avoir l’ap0tude à se projeter dans le
futur : moyen et long terme.
q Il mène des ac)ons de développement
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q La prévision se compose
toujours des trois éléments
suivants :
ü Une analyse de situa0on
ü La défini0on d’une poli0que
ü La mise au point d’une
organisa0on.
2- ORGANISER
q Passer d’un ensemble
chao)que à un ensemble
structuré:
ü meEre en forme, dynamiser,
donner un sens, déterminer :
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q Le but à aUeindre ce n’est pas :
faire le plus vite possible, c’est :
faire dans tel délai
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fixer l’objec0f à
aEeindre dans sa
défini0on et dans :
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fonc0ons.
4- COORDONNER(Ein)
q Pour obtenir un bon résultat, on est très souvent obligé de tenir
compte des autres ; modifier son organisa0on pour ne pas détruire
celle des autres.
q Une réussite est le résultat d’un travail commun, de tous ceux qui
ont par0cipé, de près ou de loin, à sa réalisa0on.
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5- CONTROLER
q Pour éviter :
ü un laisser aller,
ü une baisse de qualité
ü et d’autres difficultés.
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écart entre une norme ou une
référence fixée au préalable –
l’objec)f – et un résultat
enregistré, afin de remédier aux
éventuelles erreurs constatées.
q C’est sauvegarder u0lement la
liberté d’ac0on des
subordonnés.
q C’est enfin former avec
efficacité.
5- CONTROLER(suite)
q les modalités de contrôle sont à préciser en
même temps que les objec)fs sont assignés, ce
qui n’exclut nullement les contrôles inopinés,
v Les contrôles sont suffisamment espacés pour ne
pas donner aux subordonnés la pénible
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impression d’une surveillance con0nuelle, mais
ils restent fréquents pour ne pas être ressen0s
comme des événements excep0onnels
5- CONTROLER(Ein)
q L’analyse critique ne se limite pas à l’étude des
seuls résultats observés, Le « comment » est
parfois aussi important que le résultat lui-même.
q L’appréciation des moyens d’exécution montre
l’intérêt porté à la façon dont le subordonné a su
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prendre des initiatives.
q Le chef qui apprécie les capacités exactes de ses
subordonnés est plus enclin à accorder à ces
derniers la juste part d’initiative qui leur revient.
6- ANIMER
q C’est donner une « âme »,
une unité, un dynamisme,
une vie.
q C’est mouvoir (motiver) en
direction de buts communs.
q C’est faire participer
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q L’homme se résigne de
moins en moins à n’être que
le simple rouage d’une
machine complexe.
q Il entend au contraire être
associé à l’élaboration et à la
mise en œuvre des décisions
qui le touchent directement.
Ainsi naît la participation
6- ANIMER(suite)
q Le chef qui associe, toutes les fois que possible, ses
subordonnés à l’élaboration et à la mise en œuvre des
décisions, est mieux écouté
q Il peut alors se montrer plus exigeant.
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6- ANIMER(suite)
q La participation établit des rapports de
confiance entre le responsable et ses
collaborateurs
q Elle se situe aussi bien lors du processus
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d’élaboration de la décision que dans l’étude des
modalités d’exécution.
q En revanche, la décision revient toujours au
Manager qui demeure le premier responsable
6- ANIMER(suite)
q Avant la décision a lieu une concerta0on au cours
de laquelle le manager consulte ses collaborateurs
et les associe à la défini0on des objec0fs à son
niveau.
q Après la décision, il leur fait prendre part à la mise
en œuvre de celle-ci en les laissant définir leurs
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propres objec0fs et fixer les étapes à respecter.
q Il 0en alors le rôle d’un guide et les incite à
développer leur sens des responsabilités en leur
accordant une marge d’ini0a0ve, ainsi que des
libertés de choix.
6- ANIMER(Ein)
q L’évaluation se poursuit au cours même de
l’action, lors des bilans partiels et sur l’objectif : il
s’agit alors en commun d’évaluer les résultats et
de redresser ce qui doit l’être.
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q la participation se concrétise par des structures
et des pratiques qui varient selon les situations,
les compétences et la nature des objectfis
poursuivis.
7- INFORMER
q L’informa0on est un facteur
d’efficacité
q C’est aussi un facteur du
« moral » :
Ø Savoir est une source de sécurité,
Ø Etre informé est signe de
considéra)on.
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Ø L’informa0on mo0ve les
membres du groupe et accroît
leur par0cipa0on.
Ø Il n’existe plus qu’une simple
nuance entre l’informa0on et la
communica0on: Informer, c’est
meEre au courant, faire part de
quelque chose
Ø Il s’agit là d’une ac0on à sens
unique
7- INFORMER
(suite)
q Communiquer peut certes désigner la même opération :
communiquer une nouvelle, n’est-ce pas la faire connaître
sans que soit exprimée l’idée d’une réponse » éventuelle ?
q l’étymologie (latin communicare « être en relation avec »),
L’échange, Le partage
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7- INFORMER
(suite)
q COMMUNICATION: Processus par lequel un message chargé
d’informa0ons est transmis par un émeEeur à un récepteur
qui capte ce message et réagit.
COMMUNIQUER, c’est meUre en commun, échanger,
faire partager.
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On communique à 3 niveaux:
q Conceptuel : informa0ons, savoir, idées…
q Volonté : ordres, consignes, instruc0ons…
q Sen)ments : joies, peine…
Observer la communication dans le groupe
non verbale et verbale
• « On ne peut pas ne pas communiquer »
• car se comporter c'est déjà communiquer.
Par exemple, ne pas répondre à une ques0on,
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c'est communiquer son refus de répondre.
la communica0on passe autant par le non-
verbal que par le verbal.
• Les gestes, mimiques et axtudes peuvent
même être souvent plus signifiants que des
paroles.
La Communica0on
• Méthode de briefing:
– CONTEXTE: pourquoi la tâche doit être effectuée et
pourquoi l’équipe ou les individus concernés ont été
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choisis.
– OBJECTIF: ce que l ’équipe / la personne doit
accomplir.
Communica0on
• Pourquoi demander du feed-back ?
– Pour obtenir davantage d ’informations sur le
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déroulement de la tâche.
– Pour recueillir des informations fiables.
– Pour vérifier que le travail effectué correspond à vos
attentes.
Communica0on
– Pour que la personnes effectuant la tâche puisse vous
demander de l ’aide ou vous faire part des problèmes
qu ’elle rencontre.
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– Pour mieux comprendre la personne qui effectue la
tâche.
Communica0on
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intéresse.
• Ayez une écoute active: essayez d ’écouter davantage que
vous ne parlez.
• Agissez en fonction du feed-back: donnez une suite à ce que
l ’on vous dit.
Communica0on
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• Faites régulièrement des réunions où chacun peut
s ’exprimer.
• Créez une ambiance susceptible d ’encourager le feed-
back.
8- FORMER
q Enseigner ce qu’il faut faire et comment le
faire
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q Toutes les formes de formation peuvent être
envisagées, depuis les vertus de l’exemple
jusqu’à la patiente activité de monitorat dans
le but d’enseigner ce qu’il faut faire et
comment le faire
q Formation externe
8- FORMER
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Les rôles du manager
• -Les ac,vités essen,elles du Manager (par FAYOL) :
La Planifica,on : consiste à an0ciper les ac0ons futurs de
l’organisa0on, elle est un processus volontaire, de
fixa0on d’objec0fs (court, moyen, long terme)
-L’Organisa,on : manière de regrouper et accomplir des
tâches, créer des liens autorités, hiérarchiques,
coordina0on, coopéra0on.
Permet de structurer les tâches, et établir des passerelles
entre les personnes.
• Défini,ons d’autorité : correspond au droit de pouvoir
commander, d’être obéi. Elle implique les no0ons de
légi0mité de pouvoir de commandement et
d’obéissance et ne doit pas être confondue avec
autoritarisme.
Les rôles du manager
• Défini,on Hiérarchie : organisa0on
d’un groupe, ensemble tel que
chacun de ces éléments se trouvent
subordonnée à celui qui suit.
• Défini,on de Coordina,on :
rassemblement de personnes ayant
des objec0fs communs pour
réaliser un projet commun.
• Défini,on de Coopéra,on :
rassemblement de personnes pour
réaliser un projet commun. MeEre
en cohérence les individus et les
actes à réaliser.
• - Ac0va0on : anima0on des
personnes pour qu ‘elles planifient,
organisent, et contrôlent
• - Contrôle : permet assurer le
suivie des objec0fs fixés lors de la
planifica0on.
Les rôles du manager
• Les rôles du Manager selon : ( Peter DRUCKER)
- Fixer les objec,fs : en leur donnant un nom, les replacer dans un but et
communiquer sur ces objec0fs