Disponvel em www.univali.br/alcance Revista Alcance Eletrnica, v. 15, n 02. ISSN 1983-716X, UNIVALI p. 226 242, mai/ago.

2008

PERCEPO DE JUSTIA ORGANIZACIONAL DE SISTEMAS DE REMUNERAO EM ORGANIZAES PBLICAS

Catarina Ceclia Odelius 1 codelius@unb.br Angelino Rabelo dos Santos 2 angelino.consult.rh@terra.com.br

Data de Submisso: 11/07/2007 Data de Aprovao: 02/07/2008

Doutorado em Psicologia. Professora Adjunta no Programa de Ps-graduao em Administrao da Universidade de Braslia

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Mestrado em Administrao. Consultor em Gesto de Pessoas

Percepo de justia organizacional de sistemas de remunerao em organizaes pblicas

PERCEPO DE JUSTIA ORGANIZACIONAL DE SISTEMAS DE REMUNERAO EM ORGANIZAES PBLICAS RESUMO: O objetivo da pesquisa foi verificar as diferenas de percepo de justia organizacional entre empregados que recebem Remunerao Fixa e os que, alm desta, percebem Remunerao Varivel. Os dados coletados em duas empresas estatais, por meio da Escala de Percepo de Justia Organizacional, foram tratados e submetidos a anlises fatorial, descritiva e inferencial. Os resultados indicam no haver diferenas de percepo entre os empregados que recebem ou no PLR na Empresa A e que existe diferena na dimenso Justia Distributiva entre os empregados das duas empresas que no recebem PLR. Por fim, a varivel tempo na rea foi preditora das dimenses Justia Distributiva, Justia Procedimental e no fator geral Justia Organizacional. A varivel sexo tambm foi preditora de Justia Distributiva. Palavras-chave: Justia organizacional. Remunerao. Participao nos Lucros e Resultados (PRL).

PERCEPCIN DE JUSTICIA ORGANIZACIONAL DE SISTEMAS DE REMUNERACIN EN ORGANIZACIONES PBLICAS RESUMEN: El objetivo de la investigacin fue verificar las diferencias de percepcin de justicia organizacional entre empleados que reciben Remuneracin Fija y los que, adems de sta, reciben Remuneracin Variable. Los datos colectados en dos empresas estatales, por medio de la Escala de Percepcin de Justicia Organizacional, fueron tratados y sometidos a anlisis factorial, descriptivo e inferencial. Los resultados indican que no hay diferencias de percepcin entre los empleados que reciben o no PLR en la Empresa A y que existe diferencia en la dimensin Justicia Distributiva entre los empleados de las dos empresas que no reciben PLR. Por ltimo, la variable tiempo en el rea fue predictora de las dimensiones Justicia Distributiva, Justicia Procedimental y en el factor general Justicia Organizacional. La variable sexo tambin fue predictora de Justicia Distributiva. Palabras clave: Justicia organizacional. Remuneracin. Participacin en las Ganancias y Resultados (PRL).

PERCEPTION OF ORGANIZATIONAL JUSTICE OF REMUNERATION SYSTEMS IN PUBLIC ORGANIZATIONS ABSTRACT: The objective of this study was to determine the differences in perception of organizational justice among employees who receive a Fixed Remuneration, and employees who receive both Fixed and Variable Remuneration. The data collected in two state companies, using the Scale of Perception of Organizational Justice, were submitted to inferential, descriptive and factorial analysis. The results indicate that there are no differences of perception between employees that do or do not take part in profit sharing schemes in Company A, and that 227
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there is a difference in the Distributive Justice between the employees of the two companies that do not participate in profit sharing schemes. Finally, the variable time spent working in the sector was a predictor of the dimensions Distributive Justice, Procedural Justice and the general factor Organizational Justice. The variable sex was also a predictor of Distributive Justice. Key words: Organizational justice. Remuneration. Profit Sharing Schemes.

1 INTRODUO As transformaes ocorridas nas ltimas dcadas fizeram com que trabalhadores competentes e comprometidos com as organizaes fossem identificados como uma fonte de vantagem competitiva. Em decorrncia disso, polticas de gesto de pessoas foram modificadas para buscar incentivar esses profissionais a colocarem disposio das organizaes as experincias, os conhecimentos e as habilidades necessrias para a obteno de resultados diferenciados. Entre estas polticas de gesto de pessoas destacamse os sistemas de remunerao funcional (fixa) e varivel como formas de recompensar a contribuio de indivduos e grupos para a organizao e buscar alinhar as aes dos profissionais aos objetivos estabelecidos por parte da organizao. (WOOD JNIOR et al., 1999; XAVIER; SILVA; NAKAHARA, 1999). As organizaes procuram, ento, definir sistemas de remunerao eqitativos e justos, porm, nem sempre so assim percebidos pelos colaboradores, o que resulta em descrdito e no aceitao da poltica, gerando insatisfao e comportamentos no desejados. Adams, em 1965, j ressaltava a importncia da percepo dos trabalhadores quanto justia das recompensas recebidas, uma vez que estas influenciam o comportamento dos profissionais, e, mais recentemente, Greenberg (1987, 1990) e Rego (2002) destacam que o tema justia reveste-se de grande complexidade e requer que os gestores compreendam quando e em que condies os trabalhadores atribuem como justas as distribuies de recursos (justia distributiva), os procedimentos utilizados para sua distribuio (justia procedimental) e as interaes sociais que ocorrem entre as pessoas, em especial, entre gestores e seus subordinados (justia interacional). Considerando essas questes, a pesquisa desenvolvida teve como objetivo verificar as diferenas de percepo de justia organizacional entre empregados que recebem Remunerao Fixa, em relao queles que, alm desta, recebem Remunerao Varivel, na forma de PLR (Participao nos lucros e resultados).

2 JUSTIA NAS ORGANIZAES O tema tem sido discutido sob diferentes abordagens ao longo do tempo e, de acordo com Paz (1999), os principais marcos tericos para as reas de sociologia e de psicologia social datam da dcada de 1960, destacando-se as contribuies de Homans, em 1961, e de Adams, em 1965. Conforme Paz (1999) e Mendona (2003), os estudos imediatamente posteriores a Adams tiveram o objetivo de buscar a comprovao emprica de seus postulados e investigaram o comportamento de indivduos frente a situaes de injustia. Essas pesquisas, quando voltadas para as relaes de trabalho, abordaram a justia distributiva, 228
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que diz respeito maneira como uma organizao distribui os recursos financeiros disponveis entre seus empregados. Na evoluo dos estudos, Gomide (1999) ressalta que, em 1975, Deustch aponta, a partir do resultado de seus estudos, a limitao do modelo unidimensional, uma vez que a alocao de recursos no suficiente para explicar plenamente a natureza da justia organizacional, e introduz a viso sistmica sobre justia, incentivando a pesquisa por outras dimenses. O conceito, ento, evolui de uma perspectiva unidimensional para uma perspectiva multidimensional. Greenberg (1987, 1990), ao fazer uma reviso da literatura sobre o significado da justia organizacional, concluiu que, apesar da sua evoluo e da relevncia do conceito para o entendimento do comportamento nas organizaes, os assuntos relacionados ao tema continuavam a ser tratados de maneira superficial, sendo pequeno o nmero de estudos que examinavam o funcionamento dos construtos justia distributiva e justia procedimental em campo. Rego (2002) destaca que os estudos relativos justia organizacional com enfoque multidimensional tm abordado trs dimenses: justia distributiva eqitativa (ADAMS, 1965); justia procedimental (THIBAUT; WALKER, 1975) e justia interacional (BIES; MOAG, 1986). Esse autor caracteriza assim essas dimenses: Justia distributiva - foco no contedo, na justia dos fins alcanados ou obtidos. Diz respeito aos salrios, classificaes obtidas pelas pessoas nas avaliaes de desempenho, promoes, lucros distribudos e sanes disciplinares, entre outros. Justia procedimental - foco no processo, na justia dos meios usados para alcanar tais fins. Refere-se aos procedimentos usados para definir os acrscimos salariais, sistemas de avaliao de desempenho e processos disciplinares, entre outros. Justia interacional - aborda o grau em que o superior adota um tratamento digno e respeitador para com os seus colaboradores (social/interpessoal) e, ainda, pelo grau em que o superior fornece informaes e justifica as decises que afetam as pessoas (informacional).

Ainda segundo Rego (2002), h diferenas quanto ao papel de cada uma das dimenses sobre o comportamento do indivduo. Se uma pessoa percebe os resultados alcanados como justos, a relevncia dos procedimentos e das interaes para as suas reaes reduzida, ou seja, no so os procedimentos ou interaes injustas capazes de induzi-la a retaliar e a baixar o seu comprometimento. Em contrapartida, se os resultados recebidos so percebidos pelo indivduo como injustos, este tende a desenvolver atitudes e comportamentos organizacionais negativos, como insatisfao, baixo desempenho na funo e absentesmo. Todavia, nesse caso, a existncia de procedimentos e interaes justas pode inibi-lo de agir contra a organizao. J a combinao de resultados injustos com procedimentos e interaes injustas faz com que as reaes negativas do indivduo sejam vigorosas. A percepo de justia tem sido investigada associada a diferentes culturas (CHERYL, 2004); organizaes dispersas geograficamente (CONN, 2004); diferentes aspectos como eficcia e comprometimento(POULOS, 2004); diferenas individuais e avaliao cognitiva (ROBINSON, 2004); comprometimento organizacional (REGO, 2004), entre outros.

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3 SISTEMAS DE REMUNERAO Inmeras obras apresentando o estado da arte na rea de administrao salarial foram publicadas no incio da dcada de noventa, abordando: a evoluo dos conhecimentos e das pesquisas na rea, o pagamento por desempenho, orientaes quanto aplicabilidade e desenho dos sistemas, etapas de desenvolvimento, possveis problemas e cuidados para obter efetividade (HOPKINS; MAWHINNEY, 1992; HENEMEN, 1992); enquanto outras comearam a enfatizar a necessidade de definio de novos sistemas de remunerao (LAWLER, 1990; WILSON, 1995; WOOD JNIOR et al., 1999), ou aspectos especficos, como sistema de pagamentos variveis (BELCHER JNIOR, 1996; GUIMARES, 1999; XAVIER; SILVA, NAKAHARA, 1999), pagamentos para equipes (GROSS, 1995), ou o efeito da remunerao sobre a sade mental (ODELIUS, 1999). De acordo com Lyons e Ben-Ora (2002), as pesquisas tm demonstrado que as organizaes esto, cada vez mais, utilizando sistemas de remunerao que incluem a remunerao varivel, baseada em desempenho, tendo como critrio de medida o desempenho organizacional e/ou o desempenho individual. Quando a organizao recompensa o desempenho individual os resultados financeiros tendem a ser maiores se comparados com as que utilizam o desempenho organizacional. Esses autores, assim como Wood Jnior e outros (1999), ressaltam a importncia de definio de uma poltica estratgica de recompensas em que a parte relativa remunerao deve abranger o pagamento de um salrio base, benefcios e remunerao varivel (incentivos de curto e de longo prazo), recomendando aes semelhantes s de Henemen (1992) para a implementao da poltica. Os autores anteriormente citados tambm destacam a importncia da aceitao da poltica de remunerao por parte dos empregados para que seus objetivos sejam alcanados. Guimares (1999) ressalta que a remunerao varivel consiste no valor pago ao funcionrio na forma de gratificao, bnus, prmio, participao nos lucros ou resultados (PLR). Esse valor adicionado ao salrio fixo do empregado, segundo uma periodicidade estabelecida pela organizao, em contraprestao ao diferencial de produtividade apresentado pelo indivduo, se comparado com seus pares, geralmente ocupantes do mesmo cargo. A PLR contempla, alm da distribuio de lucros, a participao nos resultados, e, geralmente, calculada por uma frmula matemtica que define os parmetros para transformao dos resultados alcanados em prmios a serem concedidos aos empregados. No Brasil, a PLR prevista desde a Constituio Federal de 1946 e, na atual Constituio, est abordada no Artigo 37, inciso XI (BRASIL, 2003). Entretanto, a regulamentao desse dispositivo constitucional somente ocorreu com a edio da Medida Provisria n 794/94 que, depois da 77 reedio, foi convertida na Lei Ordinria n. 10.101/00, de 19 de dezembro de 2000 (BRASIL, 2000). Na Administrao Pblica Federal, que inclui as empresas pblicas e sociedades de economia mista, a referida legislao infraconstitucional no foi considerada auto-aplicvel, razo pela qual o Conselho de Controle de Empresas Estatais CCEE editou a Resoluo n. 10, de 09 de junho de 1995, que dispe sobre a participao dos trabalhadores nos lucros ou resultados das organizaes pblicas (BRASIL, 1995).

4 METODOLOGIA Esta pesquisa do tipo explicativa, pois, alm de buscar identificar opinies, percepes e comportamentos de indivduos da populao estudada, permitindo observar a caracterstica de um fenmeno, tem a preocupao de identificar os fatores que determinam 230
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ou que contribuem para a ocorrncia desse fenmeno e a relao entre variveis. (DRENTH, 1984). Participaram da pesquisa duas empresas pblicas de direito privado que atuam no setor agropecurio estatal brasileiro, sendo a primeira responsvel pela pesquisa agropecuria em mbito nacional (Empresa A), e a segunda, responsvel pela assistncia tcnica e extenso rural aos produtores rurais do Distrito Federal (Empresa B). A pesquisa limitou-se sede da primeira empresa e ao escritrio central da segunda, visando que os pesquisados tivessem pelo menos o ensino mdio completo, de modo a assegurar a compreenso do instrumento utilizado. A Empresa A adota em sua poltica de gesto de pessoas a remunerao fixa e a remunerao varivel (PLR), enquanto que a Empresa B adota a remunerao fixa (funcional) e por maturidade profissional. Para conhecer os sistemas de remunerao das organizaes pesquisadas foi realizada uma anlise documental. A pesquisa de campo levantou a percepo de justia organizacional dos empregados das empresas pesquisadas, utilizando a Escala de Percepo de Justia Organizacional EPJO, construda e validada por Mendona e outros (2002). A EPJO inclui trs dimenses de justia organizacional: justia distributiva avalia o grau em que as recompensas recebidas pelos empregados so percebidas como relacionadas aos investimentos; justia procedimental avalia os procedimentos formais seguidos por aqueles que so responsveis pela distribuio de recursos e justia interacional avalia a qualidade do relacionamento interpessoal entre chefia e subordinados. Para responder pesquisa os participantes foram solicitados a avaliar, para cada uma das assertivas apresentadas, o seu grau de concordncia em relao a ela, devendo assinalar sua resposta em uma escala Likert que varia de 1 (discordo totalmente) a 5 (concordo totalmente). Os questionrios foram distribudos aos pesquisados, que os encaminhavam ao local indicado para devoluo, e o processamento dos dados foi efetuado seguindo os procedimentos tcnicos preconizados por Tabachnick e Fidell (1996). Efetuou-se, a priori, a limpeza do banco de dados, atentando-se para os casos omissos (missing values), presena de outliers univariados e multivariados, normalidade, homocedasticidade e linearidade das variveis. Foram considerados, nesse procedimento preliminar, os vinte itens da EPJO e as variveis demogrficas (sexo, idade, escolaridade) e funcionais (tempo de trabalho na empresa e na rea, cargo ocupado e tipo de vnculo empregatcio). Para a Empresa A perguntou-se tambm se o pesquisado havia recebido a PLR, o nmero de vezes e a ltima vez em que havia recebido. Aps a correo das imprecises identificadas, os dados faltosos foram substitudos pelas mdias. Foi realizada anlise fatorial visando verificar a adequao do instrumento usado para a amostra de interesse, bem como anlises descritivas e inferenciais (teste de comparao de mdias e regresses lineares mltiplas). Procedeu-se, ainda, a comparao das percepes de justia organizacional dos empregados da Empresa A e da Empresa B, que no recebem PLR, uma vez que a amostra pesquisada era composta por empregados de duas empresas que tm porte, valores, culturas, estruturas organizacionais e estilos gerenciais diferentes, apesar de atuarem no mesmo setor.

5 RESULTADOS E DISCUSSO Os sujeitos pesquisados na Empresa A correspondem a 21,8% da populao alvo, 231
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enquanto na Empresa B, 47,4%. Do total de pesquisados, 60,1% so homens e, em relao faixa etria, tem-se que 32,9% tm at 40 anos, 31,4% tm entre 41 e 50 anos e 35,8% tm acima de 51 anos. Em relao ao tempo de empresa h uma concentrao de profissionais com menos de 5 anos (25,7%) e com 20,1 a 25 anos (25%). Verificou-se, ainda, que 54,8% dos respondentes estavam na atual rea de lotao h menos de 5 anos. Na Empresa A verificou-se que 60 sujeitos pesquisados percebem apenas a remunerao funcional fixa, enquanto que 36 recebem a remunerao funcional fixa e a PLR. 5.1 Anlise fatorial A adequao da EPJO (MENDONA et al., 2002) foi verificada para a amostra de respondentes, tendo sido efetuada anlise fatorial para investigar a validade e a fidedignidade da estrutura dos itens do instrumento de pesquisa (PASQUALI, 2002, 2003; TABACHNICK; FIDELL, 1996). Inicialmente foram calculados o ndice Kayser-Meyer-Olkin (KMO) e o teste de esferecidade de Bartlett, cujos resultados, 0,94 e c2 (190) = 2194,42, p < 0,001, respectivamente, indicaram que a matriz fatorvel. A seguir utilizou-se o mtodo de extrao da mxima verossimilhana (ML), fixando-se trs fatores com rotao oblqua e tendo como critrio de aceitao dos itens nos fatores carga igual ou superior a + 0,30, bem como a semelhana do contedo semntico entre as variveis agrupadas em um mesmo fator. Vale salientar que a mencionada rotao supe que existam correlaes entre os fatores que compem a varivel de estudo (MENDONA et al., 2002; REGO, 2004). Os resultados podem ser vistos na Tabela 01. Tabela 1 - Estrutura Fatorial da Escala de Percepo de Justia Organizacional EPJO Itens I 12 - Ao tomar as decises, o meu chefe considera o meu ponto de 0,92 vista. 11 - O meu chefe fornece justificativas sobre as decises que so 0,87 relacionadas ao meu trabalho. 0,86 8 - O meu chefe me trata com sinceridade e franqueza. 14 - O meu chefe usa o tempo que for necessrio para me explicar as 0,73 decises tomadas e as conseqncias delas. 18 - O meu chefe fornece-me informaes acerca do modo como eu estou desempenhando as minhas funes, permitindo-me fazer 0,61 melhor o meu trabalho. 6 - O meu chefe preocupa-se com os meus direitos. 0,57 Fatores II -0,07 -0,06 -0,11 -0,08 III 0,0 1 0,0 3 0,2 1 0,1 5

2 - O meu chefe consegue superar favorecimentos pessoais ao se relacionar com os empregados. 0,45 1 - Sou recompensado de maneira justa por minha responsabilidade no trabalho. 0,12

0,1 -0,02 9 0,1 -0,09 6 0,0 -0,21 7 0,1 -0,90 0 232

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16 - Sou recompensado de maneira justa pela qualidade do trabalho que apresento -0,02 7 - Sou recompensado de maneira justa por meus esforos na realizao do meu trabalho. -0,09 4 - Sou recompensado de maneira justa por minha experincia profissional. -0,05 20 - Se considerar os demais salrios pagos nesta organizao, recebo um salrio justo. 10 - Sou recompensado de maneira justa pelo estresse a que sou submetido durante o meu trabalho. 13 - A minha organizao possibilita a participao dos empregados, por meio de representantes, quando vai decidir sobre questes que os afetam diretamente, como poltica salarial. 15 - A minha organizao escuta e compreende as opinies de todas as pessoas que sero atingidas pela deciso. 9 - A minha organizao procura coletar informaes precisas antes de tomar as decises. 5 - A minha organizao estabelece critrios para que as decises tomadas sejam justas. 3 - A minha organizao d oportunidades para os empregados recorrerem das decises tomadas. 17 - Na minha organizao recebo feedbacks teis relacionados com as decises que dizem respeito ao meu trabalho. 19 - No meu trabalho as pessoas podem solicitar esclarecimentos ou informaes adicionais sobre as decises tomadas pelos chefes. Nmero de Itens aceitos = 17 Alpha de Cronbach = Eigenvalue = -0,10 0,14 -0,05 0,14 0,12 0,19 0,33 0,41 0,56 0,90 10,7 9 54,0 %

-0,89 -0,86 -0,82 -0,69 -0,55

0,0 7 0,0 0 0,0 8 0,0 1 0,1 9

0,7 -0,05 0 0,6 -0,18 1 -0,06 0,6 0,5 -0,13 9 0,1 -0,25 9 0,3 -0,19 2 0,3 -0,07 6 0,92 0,8 5

Varincia = % de Varincia Total = 69,4% Notas: I = Justia Interacional, II = Justia distributiva, III = Justia Procedimental.
Fonte: Os autores com base nos questionrios aplicados.

1,1 1 5,6 9,8% % 1,95

Os resultados indicam a presena de trs fatores com valor prprioi (eigenvalue) superior a 1,00, explicando conjuntamente 69,4% da varincia total. Corroborando a validao anterior da escala, realizada por Mendona e outros (2002), foram identificados trs fatores de justia organizacional no instrumento, sendo eles: justia interacional, justia distributiva e justia procedimental. Vale salientar que a dimenso justia interacional a que explica maior varincia das respostas dos sujeitos. No fator justia procedimental, foram eliminados trs itens (3, 17 e 19), uma vez que nesta amostra as cargas fatoriais obtidas foram maiores para a dimenso justia interacional, diferentemente da escala original.

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As saturaes dos itens nos fatores variaram de 0,45 a 0,92 no fator justia interacional, sendo que a saturao mais alta a do item 12, Ao tomar as decises, o meu chefe considera o meu ponto de vista; no fator justia distributiva as saturaes variaram de -0,55 a -0,90, tendo o item 01 a saturao mais alta, Sou recompensado de maneira justa por minha responsabilidade no trabalho; e, em justia procedimental, de 0,59 a 0,70, tendo o item 13 a saturao mais alta, A minha organizao possibilita a participao dos empregados, por meio de representantes, quando vai decidir sobre questes que os afetam diretamente, como poltica salarial. No que se refere consistncia interna do instrumento, o coeficiente alfa de Cronbach para o fator justia interacional foi de 0,90; para justia distributiva foi de 0,92; e, para justia procedimental, 0,85. Esses resultados indicam que EPJO vlida para a amostra de respondentes pesquisada (PASQUALI, 2003). Tambm foram verificadas correlaes significativas entre as trs dimenses de justia organizacional, a saber: entre justia distributiva e justia procedimental (r = 0,64, p < 0,001), entre justia distributiva e justia interacional (r = 0,61, p < 0,001), e entre justia procedimental e justia interacional (r = 0,68, p < 0,001). Isso sugeriu a existncia de um fator de segunda ordem. Assim, nova anlise fatorial foi executada, utilizando-se o mtodo da Mxima Verossimilhana e fixando a extrao de um fator. O KMO = 0,72 e o teste de esferecidade de Bartlett, c2 (3) = 167,80, p < 0,001, indicaram que a matriz fatorvel. Os resultados suportaram a presena de um fator geral, intitulado de justia organizacional, com eigenvalue igual a 2,29, e explicando 76,3% da varincia total. As saturaes foram superiores a 0,76, tendo o item justia procedimental, carga fatorial igual a 0,84. Por fim, o ndice de consistncia interna foi igual a 0,84. Diante desses resultados, a EPJO foi validada para a amostra de respondentes. Os resultados encontrados corroboraram a estrutura fatorial sugerida por Mendona e outros (2002), de trs fatores (justia distributiva, procedimental e interacional); entretanto, a escala validada neste estudo ficou composta por 17 itens. Por precauo tambm foi testada a estrutura tetradimensional recomendada por Rego (2004). Esse autor sugere em seu modelo, alm das dimenses justia distributiva e procedimental, a repartio da dimenso de justia interacional em duas facetas, interpessoal/social e informacional. A estrutura fatorial encontrada no corrobora esse modelo, sendo evidente um modelo tridimensional com um fator de segunda ordem. Concluda essa etapa, voltou-se a ateno para os objetivos desta pesquisa: identificao das percepes de justia organizacional (distributiva, procedimental e interacional) dos empregados que recebem somente remunerao fixa e daqueles que, alm desta, percebem PLR e comparao das percepes de justia organizacional desses empregados, bem como a investigao de quais variveis demogrficas e funcionais so preditoras das percepes de justia organizacional. 5.2 Percepes de justia organizacional (jd, jp e ji) versus remunerao fixa Inicialmente foram calculadas as medidas de tendncia central das percepes de justia organizacional dos empregados da Empresa A e da Empresa B que no recebem PLR. Os resultados podem ser vistos na Tabela 02. Tabela 02 - Distribuio das Percepes de Justia Organizacional dos empregados que no percebem PLR, de acordo com a empresa em que trabalham EMPRESA A EMPRESA B 234
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JD Mdia Mediana Moda Desvio padro 2,99 3,00 3,00 1,06

JP 3,39 3,50 3,50 0,83

JI 3,49 3,29 2,86 0,88

Fator Geral 3,29 3,27 2,31 0,82

JD 3,62 3,83 4,00 0,88

JP 3,32 3,50 3,75 0,90

JI 3,59 3,71 4,00 0,70

Fator Geral 3,51 3,75 3,82 0,72

Fonte: Os autores com base nos questionrios aplicados.

Os empregados da Empresa B possuem percepes mais elevadas na dimenso justia distributiva (mdia igual a 3,62, mediana igual a 3,83, moda igual a 4,00 e desvio padro igual a 0,88). Os resultados da Empresa B, mostrados por meio de medidas de tendncia central, evidenciam que as percepes dos empregados so, em todas as dimenses de justia organizacional, superiores ao ponto mdio, que 3. J, na Empresa A, os resultados indicam que os ndices de percepo so ligeiramente mais elevados na dimenso justia procedimental (mdia igual a 3,39, mediana igual a 3,50, moda igual a 3,50 e desvio padro igual a 0,83) e que os ndices de percepo de justia desse grupo de empregados so menores do que os dos empregados da Empresa B. Com o intuito de verificar se h diferena entre as mdias das percepes dos dois grupos, compararam-se as mdias nas dimenses de justia distributiva, justia procedimental e justia interacional e no fator geral, utilizando-se o teste de comparao de mdias para amostras independentes, teste t de Student. Os resultados so apresentados na Tabela 03. Tabela 03 - Comparao das mdias das Percepes de Justia Organizacional de empregados da Empresa A e da Empresa B que no recebem PLR Justia Distributiva Procedimental Interacional Fator Geral Mdias Empresa A 2,99 3,39 3,49 3,29 Mdias Empresa B 3,62 3,32 3,59 3,51 -2,95 0,35 -0,57 -1,32 93 93 93 93 0,01 0,73 0,57 0,19 t gl P

Fonte: Os autores com base nos questionrios aplicados.

Como pode ser observado na Tabela 03, o resultado do teste t de Student indica diferena estaticamente significativa entre os dois grupos de empregados apenas na dimenso de justia distributiva (t = -2,95, p = 0,01) .

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5.3 Percepes de justia organizacional em sistemas diferenciados de remunerao Os resultados para os empregados da Empresa A que percebem PLR, alm da remunerao fixa, esto apresentados na Tabela 04, e demonstram ndices de percepo ligeiramente mais elevadas na dimenso justia interacional (mdia igual a 3,56 e mediana igual a 3,57); alm do mais, todas as dimenses de justia organizacional esto superiores ao ponto mdio. Tabela 04 - Percepes de empregados da Empresa A que, alm da Remunerao Fixa, recebem PLR JD Mdia Mediana Moda Desvio padro 3,31 3,20 4,00 0,92 JP 3,32 3,37 3,50 0,88 JI 3,56 3,57 3,43 0,77 Fator Geral 3,40 3,48 3,32 0,72

Fonte: Os autores com base nos questionrios aplicados.

A comparao das mdias das percepes de justia organizacional entre o grupo de empregados que recebem somente remunerao fixa e aqueles que, alm desta, percebem participao nos resultados PLR, na Empresa A, est apresentada na Tabela 05. Como pode ser observado, em que pesem as percepes dos empregados da Empresa A, que recebem PLR, apresentarem uma mdia ligeiramente superior nas dimenses de justia, no foram encontradas diferenas estatisticamente significativas de percepes de justia organizacional entre os dois grupos de empregados da Empresa A. Isto sugere que, nesta empresa, a percepo de justia no afetada pelo fato de o empregado receber ou no PLR. Tabela 05 - Comparao das Percepes de Justia de empregados da Empresa A que recebem ou no PLR Justia Mdias dos que recebem remunerao fixa mais PLR 3,31 3,32 3,56 3,40 Mdias dos que recebem remunerao fixa 2,99 3,39 3,49 3,29 t gl p

Distributiva Procedimental Interacional Fator Geral

1,49 -0,35 0,41 0,66

94 94 94 94

0,14 0,72 0,68 0,51

Fonte: Os autores com base nos questionrios aplicados.

5.4 Variveis demogrficas e funcionais e suas relaes com justia organizacional 236
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Percepo de justia organizacional de sistemas de remunerao em organizaes pblicas

Esta etapa buscou investigar quais variveis demogrficas e funcionais so preditoras das percepes de justia organizacional (distributiva, procedimental e interacional). Para tanto, fez-se necessrio efetuar uma Anlise de Regresso Linear Mltipla. Na regresso linear mltipla, aqui operacionalizada, foi adotado o mtodo stepwise, no qual a ordem de entrada das variveis no modelo baseada em critrio estatstico (TABACHNICK; FIDELL, 1996). Embora este mtodo seja controverso, foi de igual forma utilizado, uma vez que se tem um conjunto de variveis e se objetiva verificar o efeito de todas elas. As variveis independentes consideradas foram: sexo, idade, escolaridade, se recebe participao nos resultados das empresas pesquisadas, tempo de trabalho na empresa, tempo de trabalho na rea e vnculo empregatcio. Como as variveis sexo, se empregado do quadro efetivo ou no e se recebe participao nos resultados so do tipo nominal, foram transformadas em variveis dummyii, sendo colocado como grupos de referncia: homens, empregado efetivo e recebe participao, respectivamente. Os resultados so apresentados nas Tabelas 06, 07 e 08. Tabela 06 - Regresso Linear Mltipla de Justia Distributiva Variveis Preditoras Sexo Tempo de trabalho na rea R = 0,30 R2 ajustado= 0,08 F(2,127) = 6,36** Nota: *p < 0,05, **p < 0,01, ***p < 0,001.
Fonte: Os autores com base nos questionrios aplicados.

B 0,52 -0,14

Beta 0,25 -0,23

t 2,94** -2,61*

De todas as variveis consideradas, verificou-se que apenas sexo considerando os sujeitos do sexo masculino e a varivel tempo de trabalho na rea [F(2,127) = 6,36, p < 0,01] explicam em 8% a dimenso justia distributiva (R = 0,30, RAjustado = 0,08). A varivel sexo explica a dimenso justia distributiva em sentido direto ou positivo, enquanto a segunda tem sentido inverso ou negativo, ou seja, quanto maior o tempo na rea, menor a percepo de justia. Essas contribuies so verificadas por meio do ndice Beta (contribuio da varivel para o modelo). Isso significa que sujeitos do sexo masculino tendem a apresentar maior percepo de que so recompensados justamente. Por outro lado, medida que aumenta o tempo em que os empregados trabalham na rea, menor sua percepo de que recebem remunerao justa. Provavelmente, medida que ganham mais experincia, os empregados sentem como justo receber maior remunerao. Todavia, verifica-se que a explicao dessa dimenso a partir das duas variveis, embora significativa, relativamente pequena. Anteriormente, Mendona (2003), fazendo uso da mesma tcnica estatstica, encontrou que valores de abertura mudana e nvel de escolaridade so preditores dessa dimenso de justia. O nvel de escolaridade no foi aqui considerado como varivel explicativa dessa dimenso de justia. Estudos futuros devem ser operacionalizados, visando conhecer mais a respeito dessas relaes. 237
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Tabela 07 - Regresso Linear Mltipla de Justia Procedimental Varivel Preditora Tempo de trabalho na rea R = 0,17 R2 ajustado= 0,02 F(1,128) = 4,04* Nota: *p < 0,05, **p < 0,01, ***p < 0,001.
Fonte: Os autores com base nos questionrios aplicados.

B -0,09

Beta -0,17

t 2,01*

Verificou-se que a varivel tempo de trabalho na rea [F(1,128) = 4,04, p < 0,05] explica em 2% a dimenso justia procedimental (R = 0,17, RAjustado = 0,02); sendo que esta tem sentido inverso ou negativo (Beta = -0,17). Isso significa que, quanto mais tempo o empregado trabalha na rea, menor ser sua percepo de que os procedimentos formais da organizao acontecem de maneira justa. Observa-se que a explicao dessa dimenso, embora significativa, relativamente pequena. Mendona (2003), fazendo uso da mesma tcnica estatstica, identificou nvel de escolaridade, cargos de chefia e valores de conservao como preditoras dessa dimenso. Mais uma vez, estudos futuros devem ser realizados, visando conhecer melhor as relaes entre essas variveis. Em relao ao fator justia interacional no foram verificadas variveis explicativas, uma vez que o ajuste do modelo no foi adequado. Por fim, considerou-se o fator geral de justia organizacional. Tabela 08 - Regresso Linear Mltipla de Justia Organizacional Varivel Preditora Tempo de trabalho na rea R = 0,19 R2 ajustado= 0,03 F(1,128) = 5,00** Nota: *p < 0,05, **p < 0,01, ***p < 0,001.
Fonte: Os autores com base nos questionrios aplicados.

B -0,09

Beta -0,19

t -2,24*

Verificou-se que a varivel tempo de trabalho na rea [F(1,128) = 5,00, p < 0,05] explica em 3% o fator geral justia organizacional [R = 0,19, R Ajustado = 0,03]; sendo que esta tem sentido inverso ou negativo. Os resultados indicam que quanto mais tempo o empregado trabalha na rea, menor sua percepo de justia organizacional. Novamente, isso pode ocorrer em razo da experincia profissional do empregado, na medida em que, passando mais tempo na empresa, maior sua expectativa de ser recompensando e reconhecido. Diante desses resultados, pode-se verificar que a varivel funcional tempo de 238
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trabalho na rea apresentou-se como preditora para as dimenses de justia distributiva, de justia procedimental e no fator geral (justia organizacional). Isso pertinente, j que medida que aumentam o tempo de trabalho e a experincia do empregado na sua rea de atuao, ele pode sentir que justo receber maior retorno financeiro e reconhecimento profissional. A no-percepo desses acontecimentos por parte do empregado pode causar frustrao e uma menor percepo de justia organizacional. importante ressaltar novamente que essas predies so relativamente pequenas.

6 CONSIDERAES FINAIS Em relao aos resultados encontrados, pode-se concluir no tocante Empresa A que tanto os empregados que recebem somente remunerao fixa quanto aqueles que, alm desta, percebem PLR, apresentam mdia levemente superior na dimenso de justia interacional. Isto indica uma tendncia de perceberem como adequado o tratamento que o superior adota em relao aos seus subordinados, bem como o grau em que fornece informaes e justifica as decises que afetam as pessoas da empresa. A comparao das percepes de justia organizacional dos empregados que recebem somente remunerao fixa com as percepes daqueles que, alm desta, percebem PLR, levou a concluso que no existem diferenas significativas de percepo de justia organizacional entre esses dois grupos de empregados pesquisados. Os resultados mostram que os empregados da Empresa B percebem a empresa mais justa do que os empregados da Empresa A, na dimenso justia distributiva. Por fim, investigando quais variveis demogrficas e funcionais so preditoras das percepes de justia organizacional, pode-se concluir que: a varivel funcional tempo de trabalho na rea apresenta-se como preditora das dimenses de justia distributiva e procedimental e do fator geral (justia organizacional). Esses resultados evidenciam que, medida que aumentam o tempo de trabalho e a experincia do empregado na sua rea de atuao, sente que justo receber maior retorno financeiro. A no constatao disso, por parte do empregado, pode lev-lo a uma menor percepo de justia organizacional; a varivel sexo, considerando os sujeitos do sexo masculino, tambm se apresentou como preditora da dimenso justia distributiva. Tem-se, portanto, que os homens percebem a empresa mais justa na dimenso de justia distributiva do que as mulheres, o que pode ser decorrente do fato de ser comum, nas organizaes brasileiras, os homens receberem remunerao superior quela concedida s mulheres. Todavia, preciso investigar melhor as causas dessa diferena de percepo.

Vale salientar como limitaes que os resultados deste estudo no podem ser generalizados, uma vez que a amostra obtida (140 empregados das duas empresas estatais pesquisadas) no tecnicamente representativa da populao de interesse. Todavia, os resultados encontrados so relevantes na medida em que foi possvel estabelecer relaes entre os referidos objetos de estudo justia organizacional e sistemas de remunerao com variveis definidas a priori. Como incentivo ao desenvolvimento terico do campo de estudo e frente relevncia dos temas, sugere-se a seguinte agenda de pesquisa: replicar o estudo com nmero maior de sujeitos, buscando corroborar ou refutar os resultados encontrados; 239
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realizar pesquisas comparativas entre organizaes do setor pblico e privado que possuem remunerao varivel na forma de PLR, para verificar diferenas de percepes de justia organizacional dos empregados dessas organizaes; realizar pesquisas longitudinais em mais de uma empresa de setores diferentes, relacionando justia organizacional e PLR com outras variveis, como porte e natureza da organizao; relacionar o construto de ordem superior justia organizacional no apenas com sistemas de remunerao, mas tambm com outros construtos como comprometimento organizacional, uma vez que Rego (2004) fez essa associao, utilizando escalas tetradimensional de justia organizacional e tridimensional de comprometimento organizacional, e obteve resultados psicomtricos significativos.

Pelo exposto, verificou-se que a justia organizacional um construto complexo e de elevada relevncia para a gesto de pessoas nas organizaes, de modo especial para o processo de remunerao.

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i ii

Eigenvalue significa valor prprio. Indica a porcentagem da variabilidade total explicada pelo fator. Em uma varivel dummy um grupo considerado como referncia.

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