UNIVERSIDADE FEDERAL DE ITAJUBÁ

INSTITUTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E GESTÃO

ANÁLISE DAS RESISTÊNCIAS NA IMPLEMENTAÇÃO DE SISTEMAS DE

GESTÃO DA QUALIDADE NO SETOR TERCIÁRIO

Danielle Fernandes Campos

Orientador: Professor João Batista Turrioni

Universidade Federal de Itajubá, Instituto de Engenharia de Produção e Gestão.
Cx.p. 50 – 37500-000 – Itajubá, MG, Brasil – turrioni@unifei.edu.br

Co - Orientador: Professor Carlos Henrique Mello

Universidade Federal de Itajubá, Instituto de Engenharia de Produção e Gestão.
Cx.p. 50 – 37500-000 – Itajubá, MG, Brasil – carlos.mello@unifei.edu.br

Resumo. Este trabalho faz uma revisão bibliográfica sobre fatores que podem levar ao
insucesso os programas de implantação de sistemas de gestão da qualidade. Implementar um
Sistema de Gestão da Qualidade ajuda a empresa a aumentar a satisfação do cliente, atingir
maior consistência e aprimorar processos internos, minimizando os riscos de que as
expectativas do cliente não sejam cumpridas. A preocupação atual em se antecipar às
necessidades dos clientes tem levado as empresas a buscarem a implantação de um sistema
de gestão da qualidade, porém falhas ou negligências podem fazer com que o resultado
obtido seja diferente daquele esperado. Como forma de complementar o trabalho e para
comprovar os fatores levantados na pesquisa bibliográfica, uma pesquisa com empresa do
setor terciário, cujos processos são certificados com base na norma ISO 9001:2000, foi
realizada e os resultados são apresentados ao final deste trabalho.

Palavras-chave: Sistema de Gestão Qualidade, qualidade, resistências.

1 - INTRODUÇÃO

A crescente globalização de mercados exige das empresas que desejam se manter

competitivas, a busca constante pela qualidade, fator de diferenciação e até de sobrevivência
para as mesmas, isso em decorrência de forças macroeconômicas que atuam no mercado
como um todo. Nessa corrida, padrões de referência são melhorados e se aproximam cada vez
mais de níveis de excelência, e os sistemas de gestão são ferramentas auxiliares para se atingir
esses objetivos.
Para se iniciar um programa de melhoria da qualidade e produtividade é necessária uma
mudança de cultura de todos colaboradores. E esse processo de mudança é um dos obstáculos
encontrados pelas empresas. Através de uma pesquisa realizada pelo SEBRAE, segundo Silva
(2003), sobre Gestão pela Qualidade Total nas pequenas e médias empresas do terceiro setor,
verificou-se que 72% dos programas 5S fracassaram. Percebe-se que quando não se realiza o
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planejamento adequado, além de um trabalho para mudar a cultura da organização, as chances
de sucesso ficam reduzidas.
O primeiro passo proposto neste trabalho é a análise do processo de mudança , já que os
resultados operacionais atingidos por tais processos estão, na maioria das vezes, aquém do
esperado, tanto na introdução de novas tecnologias como na implantação de novos conceitos
organizacionais, e segundo Guzman & Trivelato (2002), entre 50% e 75% dos casos de
implantação não atingem os resultados esperados. Essa é a motivação maior para realização
desta pesquisa.
A certificação deve ser apenas um aspecto secundário, ou seja, complementar às ações
que as empresas devem realizar para obter e assegurar a qualidade de seus produtos e
conseqüentemente, a satisfação de seus clientes. Para muitas empresas, após a escolha do
modelo a ser adotado, uma das principais dificuldades é definir o processo a adotar para
implementar este modelo, quais os recursos necessários (em termos materiais, humanos e
financeiros) e durante quanto tempo será necessária esta mobilização. Assim, definir as
atividades necessárias e sua ordem de realização é um ponto fundamental para o processo
(MEDEIROS & SILVESTRE, 2001).
Este trabalho consiste numa revisão bibliográfica sobre as dificuldades que podem ser
encontradas na introdução de mudanças dentro de uma organização, enfocando
principalmente aquelas relacionadas à implantação de sistemas de gestão. O enfoque se deve à
crescente busca, por parte das empresas de um modo geral, da implantação de sistemas de
gestão da qualidade com base na norma NBR ISO 9001:2000, para assim poderem expandir
mercados internacionalmente, oferecendo produtos de qualidade para clientes cada vez mais
exigentes, garantindo sua competitividade e sobrevivência.
O setor terciário tem apresentado crescimento maior em relação aos demais setores na
economia mundial, e esse fato tem levado empresas a buscarem certificações com base em
sistemas de gestão da qualidade, visando, dessa forma, atender às expectativas de seus
clientes. As dificuldades encontradas para o setor são semelhantes àquelas encontradas na
implantação de sistemas de gestão da qualidade para os demais, porém, intensificadas pelo
fato de o produto de suas operações, ou seja, o serviço entregue ao cliente, não ser tão
facilmente mensurável, dificultando o estabelecimento de metas e pontos de verificação.

2 - CERTIFICAÇÃO COM BASE NA NORMA NBR ISO 9001:2000

Um sistema de gestão, segundo Mello et al. (2002), “refere-se a tudo o que a organização
faz para gerenciar seus processos ou atividades”. A utilização de sistemas de gestão nas
organizações permite que produtos e serviços cheguem ao cliente com a qualidade requerida,
a um valor acessível. Porém, muitas empresas encontram obstáculos na implantação de um
sistema de gestão, que muitas vezes levam ao fracasso da tentativa e fortalecimento de
resistências internas a novas tentativas.
Entre os sistemas de gestão da qualidade, o processo de certificação ISO 9001 é visto por
muitas empresas como um objetivo interno para melhorar a qualidade na empresa, seja para
melhorar a qualidade dos produtos, mobilizar o pessoal em um projeto na área da qualidade
ou aumentar o controle na organização.
Segundo Mello et al (2002), “a série de normas ISO 9000 é um conjunto de normas e
diretrizes internacionais, genéricas, para sistemas de gestão da qualidade. A norma ISO
9001:2000 é usada para fins contratuais e de certificação/ registro por organizações que
procuram reconhecimento de seu sistema de gestão da qualidade”.
Motivações diferentes podem levar empresas a buscar a certificação ISO 9001. Segundo
Medeiros & Silvestre (2001), é possível identificar cinco categorias distintas de objetivos. Na
primeira categoria, relacionada à necessidade de satisfazer as exigências externas, com os

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objetivos de satisfazer as exigências do grupo e/ou satisfazer as exigências dos principais
clientes. Já em relação à segunda categoria de objetivos, onde as empresas procuram melhorar
a qualidade na empresa, os objetivos podem ser: iniciar um processo para melhorar a
qualidade na empresa, considerar a certificação como o primeiro passo em direção à
Qualidade Total, e melhorar a qualidade final dos produtos da empresa. Na terceira categoria,
encontram-se os objetivos relacionados às melhorias no rendimento da empresa: participar de
outros mercados, e aumentar os lucros da empresa. E na quarta categoria, as empresas vêem a
certificação como uma oportunidade de melhorar a organização interna, com os objetivos de
mobilizar o pessoal em torno de um projeto, e melhorar a qualidade na organização. Na última
categoria, estão os objetivos relacionados à imagem da empresa como o de ter um certificado
para uso de marketing, e melhorar a imagem da empresa com os clientes.
A figura a seguir representa o modelo de sistema de gestão da qualidade baseado em
processo (PRANCIC, 2001):

Fig. 1 – Modelo de SGQ (NBR ISO 9001:2000)

3 - SIGNIFICADO DE MUDANÇA E IMPLANTAÇÃO DE MUDANÇAS

É necessário entender que mudança é um processo que envolve pessoas, organizações e

sistemas sociais; exige conhecer o que se quer mudar; exige de quem tem autoridade a decisão
de mudar; exige organizar e gerenciar o processo de mudança; requer que se conheça a razão
de mudar e as forças desestabilizadoras do atual “status quo”; significa que se conheça de
onde se está partindo e aonde se quer chegar.
A implantação de sistemas de gestão envolve mudanças, especialmente organizacionais e
culturais. Mudanças essas que provêem das contínuas transformações que se dão nos campos
político, econômico, filosófico e tecnológico. Mudar passou a significar sobrevivência
organizacional.
Segundo Marassi (2002), cultura organizacional significa um sistema de crenças e
valores, uma forma aceita de interação e de relacionamento típicos de determinada
organização, um modo de vida. Para que a organização possa sobreviver e se desenvolver,
para que existam revitalização e inovação, deve-se mudar a cultura organizacional.
Segundo Judson (1980), a pressão para que sejam feitas mudanças pode ter origem dentro
da organização ou fora dela. A própria gerência pode introduzir inovações, ou pode ser levada
a tomar decisões em função de forças econômicas e políticas completamente alheias à

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organização. Em qualquer dessas situações, a maneira pela qual a gerência age para mudar o
“status quo” irá determinar a capacidade a longo prazo de sobrevivência da empresa.
Aproveitar os benefícios totais que poderiam advir de uma mudança é um objetivo difícil
de ser atingido. A habilidade de elaboração de métodos eficientes para conseguir os objetivos
e resolver os problemas; a identificação e análise dos objetivos da mudança e os problemas
pertinentes que necessitam de soluções; e a obtenção da aceitação e do apoio, por parte das
pessoas afetadas pela mudança e envolvidas nela, tanto para seus objetivos como para o
método a ser empregado em sua efetivação, influenciam diretamente quais benefícios podem
ser atingidos ou não.
Quando uma organização se adapta às mudanças ela está sobrevivendo ao momento. Para
se sobressair a essa mudança, o ideal é que a organização se antecipe à transformação, ou seja,
seja mais rápida. Mas considerando que toda mudança gera conflitos, a empresa não deve de
maneira alguma interrompê-los, pois assim ela irá interromper a mudança e
conseqüentemente não haverá crescimento.
Dentro da organização é necessário que haja uma cultura de confiança e respeito, onde as
opiniões de diferentes pessoas são ouvidas e respeitadas, assim os resultados serão melhores e
todos os funcionários se sentirão de certa forma, responsáveis pelas mudanças. Quando não
existe essa cultura de confiança e respeito dentro da organização, é necessário mudar a
estrutura da mesma, o processo de tomada de decisão e o comportamento das pessoas.
Mudando a estrutura e os processos com determinada freqüência, as pessoas tendem a mudar
também, o comportamento passa a ser diferente, mas aquelas que não conseguirem mudar
com certeza abandonarão a organização (JUDSON, 1980).

4 - TRANSFORMAÇÕES NAS ORGANIZAÇÕES: PRINCIPAIS BARREIRAS

Segundo Kotter (1998), as transformações nas organizações, mudança tecnológica e

integração econômica internacional são fatores que estão afetando a economia, gerando mais
riscos e oportunidades para todos. Isso tem forçado as empresas a fazerem melhorias não
apenas para competir e prosperar, mas simplesmente para sobreviver.
Segundo o mesmo autor, os erros mais comuns cometidos nos processos de mudança
são: falta de equipe administrativa forte, incluindo o apoio da alta direção; complacência
excessiva; não estabelecimento de uma visão sensata; falhas nos processos de comunicação;
falta de preparo para enfrentar obstáculos. Tais erros aliados às características culturais da
empresa podem gerar resistências suficientemente fortes para que o processo de implantação
de um SGQ não obtenha o resultado esperado, além de dificultar futuros processos de
mudança que se façam necessários.
Para obter sucesso, o método projetado para a mudança deve prever e lidar com essas
barreiras, considerando a instabilidade causada pela competitividade e pela velocidade da
evolução de tecnologia. A etapa de planejamento deve ser tão bem pensada quanto for
possível, pois é nessa fase que são definidos recursos humanos e financeiros disponíveis,
tempo para conclusão do processo, metas a serem atingidas, pontos de controle e resultados
esperados.
A falta de preparo dos gerentes para liderar as pessoas no processo de mudança, aliada
à combinação de culturas resistentes à mudança, e falta de planejamento adequado é uma
combinação certa para o fracasso da transformação e a criação de barreiras maiores para
futuras mudanças.
A seguir são apresentados alguns fatores que se tornam obstáculos na implantação de
sistemas de gestão da qualidade, que são citados pelos autores consultados na revisão
bibliográfica.

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 5 - RESISTÊNCIAS NOS PROCESSOS DE TRANSFORMAÇÃO

Os processos de transformação podem gerar resistências, e a resistência a mudanças é

uma reação natural de indivíduos e de grupos ao desconhecido, principalmente diante de
transformações estruturais e funcionais em ambiente de trabalho.
O fato de organizações e seus membros resistirem à mudança é um dos aspectos com
maior documentação existente nos estudos do comportamento individual e organizacional. O
fato de fornecer um grau de estabilidade e previsibilidade ao comportamento é positivo, pois
se não houvesse alguma resistência, o comportamento organizacional assumiria características
de aleatoriedade caóticas. Resistência à mudança também pode ser uma fonte de conflito
funcional. Por exemplo, a resistência a um plano de reorganização ou a uma mudança numa
linha de produto pode estimular um debate saudável sobre os méritos da idéia e resultar numa
decisão melhor. Por outro lado, a séria desvantagem na resistência à mudança é que ela atrasa
a adaptação e o progresso.
As atitudes das pessoas diante de mudanças são formadas não apenas por seus próprios
sentimentos e experiências, mas também por sentimentos, experiências e influências de outros
(DOOLEY & FLOR, 1998). Ainda de acordo com os mesmos autores, enquanto os resultados
esperados se relacionam ao modo como a implantação do sistema de gestão é estruturada, e ao
sucesso de outras empresas no mesmo processo, os resultados realmente obtidos na
implantação de sistemas de gestão estão relacionados à sua eficácia, porém modificados pela
predisposição das pessoas quanto à mudança. Segundo Adebanjo & Kehoe (1998), a mudança
cultural é o fator chave para obter sucesso na implantação da qualidade total.
Outro fator que pode influenciar negativa ou positivamente o comportamento das pessoas
é o clima de trabalho na organização. O clima organizacional pode fazer com que o
funcionário se dedique muito pela empresa, desde que acredite que seu trabalho é importante
e que está fazendo diferença. O modo como as pessoas interagem dentro do ambiente de
trabalho vai estar refletido na qualidade do trabalho e, no modo como as mudanças são feitas.
Porém se o funcionário sentir ou julgar que seu trabalho não significa nada para o
crescimento da empresa, ou se não estiver confortável com o clima entre seus colegas de
trabalho, pouco será feito pela organização num processo de mudança. Considerando ainda
que em tais processos se faz necessário o maior uso de energia, seja na forma de idéias ou na
forma de esforço físico e mental para transformar a realidade no projeto e resultados
desejados, o clima organizacional negativo pode levantar barreiras intransponíveis pela alta
direção, independente da quantidade e qualidade dos recursos utilizados no processo de
mudança.
O processo de implantação de sistema de gestão da qualidade está sujeito às mesmas
influências e resistências. O preparo dos gerentes é imprescindível, especialmente para lidar
com situações semelhantes a essa.

6 - TEORIA X PRÁTICA

ALBERTON (2000) cita alguns entraves à implantação de sistema da Qualidade, tais

como: dificuldades no entendimento e definição do conceito de Qualidade; dificuldades
originadas pelo confronto entre a teoria e a prática; deficiência em treinamento; ausência de
recursos, procedimentos, políticas ou planos; posturas administrativas; a forma e as ações de
envolvimento dos recursos humanos no processo; o programa apresenta resistência em termos
de participação; e programa mal planejado, mal implantado ou que não beneficia uma visão
integrada das áreas. No estudo de caso realizado pelo mesmo autor, os principais entraves na
implantação do SGQ na instituição de ensino superior pesquisada foram: falta de recursos
oriundos do governo federal, o que não permitiu o treinamento e desenvolvimento dos

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servidores da Instituição; dificuldades na definição e entendimento do Conceito de Qualidade;
dificuldades de mudança na postura gerencial e alta rotatividade de seu quadro gerencial,
motivado por aposentadorias ou pela mudança de diretor da Instituição a cada quatro anos; e
gestão Institucional centralizadora em determinadas gestões. Além disso, percebeu-se
dificuldade em abandonar os costumes tradicionais de gerenciamento para assimilar os
conceitos modernos de gestão.
Outro fator levantado considera a importância da continuidade administrativa de uma
Gestão para outra é fator imprescindível e gera credibilidade ao modelo de Gestão pretendido,
uma vez que em Instituições Públicas de Educação, há mudanças de direção a cada quatro
anos.
Medeiros & Silvestre (2001), citam que, entre as principais dificuldades que as empresas
podem encontrar durante o processo de certificação, estão o confronto entre o modelo
existente na empresa e o proposto pela norma ISO 9000 escolhida; a compreensão da norma,
a adesão da Direção e dos empregados; a adaptação às exigências requeridas na norma; a
definição de responsabilidades e a descrição nos procedimentos exatamente o que é realizado.

7 - O FATOR PLANEJAMENTO DO PROCESSO DE MUDANÇA

O planejamento de um processo de mudança deve ser adequado aos objetivos desejados

pela empresa. O estabelecimento de metas a serem atingidas, a determinação de
procedimentos a serem seguidos, a delegação de responsabilidade às pessoas envolvidas, a
escolha de liderança capaz de motivar os colaboradores durante o processo, além é claro do
investimento financeiro que pode ser realizado no projeto, são fatores que devem ficar claros
na fase de planejamento (MEDEIROS & SILVESTRE, 2001).
Além desses fatores deve ser acrescentada a necessidade de estabelecer resultados de
curto prazo para encorajar todos os envolvidos a continuarem mesmo em face de dificuldades
que podem surgir devido à amplitude de um processo de implantação de sistema de gestão da
qualidade.

8 - COMPLEXIDADE DOS PROJETOS X MOTIVAÇÃO

Para Kotter (1998), o processo de mudança leva certo tempo, dois a quatro anos, mas se
não apresentar resultados a curto prazo as pessoas ficarão desestimuladas. Às vezes são
necessários mecanismos que estimulem os funcionários a produzir resultados a curto prazo. O
ideal é uma mudança permanente, ou seja, consolidar os sucessos e gerar mais mudanças.
A equipe de mudança deve também definir o melhor método ou abordagem para a
implantação das mudanças. Por exemplo, a mudança pode se dar através do uso da tecnologia,
que é o mais abordado atualmente. A incorporação de novas tecnologias tem sido um
elemento importante no que se refere à qualidade e quantidade de processos e produtos de
uma organização. Outro tipo de método a ser tomado é o de abordagem estrutural, por
exemplo, quando se procura mudar a organização modificando papéis ou funções que alteram
as relações entre elementos da burocracia organizacional.
Ainda definindo o melhor método, este pode ser de abordagem gerencial, quando se
procura mudar a organização através de decisões de chefias que têm poder de mudar regras de
relações entre os funcionários e a organização, essas mudanças representam oportunidades
para redistribuir poder dentro dela, dando chance a novos fluxos de decisões e alterando
relações interpessoais. Finalmente, pessoas podem ser mudadas. Essa mudança pode se dar
pela aquisição de novos conhecimentos, novas habilidades para a realização de tarefas, novas
atitudes, refletindo novos valores organizacionais. Qualquer que seja o método escolhido para
a mudança, este vem sempre acompanhado de um esforço dos recursos humanos.

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 Para garantir o sucesso dessas etapas é necessário o controle estratégico, que fornece a
realimentação crítica para se determinar se todas as etapas do processo de administração
estratégica são adequadas, compatíveis e estão funcionando de forma apropriada. O controle
deve ser comparado a um padrão e metas estabelecidas pela empresa e então deve tomar as
atitudes corretivas necessárias para garantir que os objetivos planejados realmente sejam
alcançados.
A programação de metas intermediárias permite guiar os esforços das pessoas envolvidas.
Os resultados a curto prazo planejados, quando se prevê que o processo de mudança será
longo, permitem que as pessoas envolvidas no processo não se sintam desmotivadas pois
estarão atingindo objetivos que contribuirão para o objetivo maior da empresa, como a
obtenção certificação pela ISO 9001:2000, por exemplo. A existência de uma equipe de
mudança tende a facilitar esse processo, desde que bem estruturada e preparada para encarar
os desafios da mudança.

9 - A IMPORTÂNCIA DO FATOR LIDERANÇA E O DOMÍNIO SOBRE O SGQ

Para Kotter (1998), gerenciar e liderar a mudança são bem diferentes, gerenciar a
mudança é saber mantê-la sob controle e liderar a mudança é fazer todo esforço possível para
que ocorra a mudança e que tenha sucesso.
Independente da mudança que está sendo proposta é necessário encará-la como um
processo que precisa ser gerenciado. Dependendo do tipo da mudança e da sua complexidade,
é necessário definir uma equipe de mudança, que, sob liderança do gerente da mudança, possa
identificar a situação da organização, traçar os planos de mudança e supervisionar sua
implantação. Nesse caso, de acordo com a definição de Kotter (1998), é necessário se ter um
gerente com capacidade para liderar uma equipe, não somente gerenciar o processo. Isso
implica que o gerente tenha uma boa capacidade de comunicação com os funcionários,
clientes e fornecedores para que o processo se dê nas diferentes unidades da organização.
O processo de mudança deve ter início na alta administração, a qual terá o papel de fazer
com que toda a organização acredite e queira mudá-la.
Segundo Kotter (1998), sem o envolvimento da alta gerência é muito difícil conseguir
uma mudança. Essas pessoas devem se comprometer com a melhoria e trabalharem juntas. É
a alta gerência que deve direcionar a mudança, impulsionar a urgência, ou seja, liderar a
transformação. Para que isso ocorra com sucesso, as pessoas envolvidas na liderança da
mudança devem ter poder, experiência, credibilidade e capacidade de liderança.
A direção do processo deve tomar cuidado especial. Na alta gerência, onde geralmente se
tomam as decisões de planejamento e de onde se deve comandar o processo de mudança,
surgem incertezas, muitas vezes conflitantes entre os membros da direção, isso pode resultar
em situações de pressão para o nível médio da empresa. Estes se sentem pressionados pela
alta gerência em fazer a organização mudar, em apresentar resultados, tendo deficiências nas
orientações. Além disso, são pressionados pelo nível mais baixo, que se vêem obrigados a
mudar, e como não recebem explicações satisfatórias acabam resistindo a mudança, sentem-se
traídos e se tornam desmotivados para trabalhar. (MARASSI,2002)
De acordo com Carpinetti et al (2003) e Carpinetti et al (2002), o alinhamento
estratégico; a necessidade de saber exatamente o desempenho do negócio e das operações que
o compõem para que se detecte onde exatamente devem ser promovidas as ações de mudança;
e depois de implementadas as mudanças, a necessidade de saber se elas estão conduzindo a
organização para onde se deseja, levaram a proposição de um modelo conceitual para
identificar ações de melhoria alinhadas à estratégia organizacional, portanto de caráter teórico.
O principal conceito do processo de gestão da melhoria e mudança é a melhoria contínua
que, por sua vez, é o ponto central da gestão pela qualidade total, que é bem representada pelo

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ciclo de Deming ou PDCA... (a melhoria contínua) presume mais e menores passos de
melhoramento incremental, que podem ser seguidos de uma forma relativamente indolor por
outros pequenos melhoramentos. Assim, a melhoria contínua tenta garantir que as mudanças
não serão pontuais... No gerenciamento das melhorias são utilizados alguns métodos,
ferramentas e práticas como a Medição de Desempenho, a Produção Enxuta e o Seis Sigma.
(CARPINETTI et al, 2002).
Ao planejar a mudança, a gerência deve se certificar de que há conhecimento suficiente
das normas e preparação adequada dos líderes do processo de mudança, já que estes serão
responsáveis por definir as atividades e motivar pessoas.
A importância do domínio sobre o SGQ pela alta gerência está no fator motivação dos
envolvidos no processo de mudança. Os líderes no processo de certificação deverão estar
preparados para motivar as pessoas envolvidas no processo de certificação, estabelecendo
metas de curto prazo e planejando adequadamente o processo. O domínio sobre o SGQ
permitirá que sejam aproveitadas as oportunidades, buscando atingir os melhores resultados
possíveis.

10 - ENVOLVIMENTO E COMPROMETIMENTO DAS PESSOAS

Do ponto de vista de Chiavenato (2003), existem alguns princípios capazes de pelo

menos minimizar os problemas relacionados com a introdução de mudanças nas empresas.
Trata-se do caráter democrático e participativo na administração de empresas, salientado nos
diversos modelos de Desenvolvimento Organizacional.
“O Controle da Qualidade Total, como praticado no Japão, ressalta a participação de
todos os setores da empresa e de todos os empregados no estudo e condução do controle da
qualidade” (CAMPOS,1999). Segundo Ghinato (1996), para Ishikawa o movimento japonês
para a qualidade total difere da abordagem americana quanto ao envolvimento das pessoas.
Essa característica pode ser citada, por exemplo, como uma das características que levaram ao
sucesso das mudanças implementadas pela Toyota Motor Corp.
Segundo Marassi (2002), quanto maior a participação dos funcionários no processo de
diagnóstico da situação da organização, maior será a sua participação e envolvimento com as
mudanças que vierem a ser propostas e que pode não afetar o seu trabalho diretamente. Pode-
se dizer que o diagnóstico deve ser elaborado de modo participativo.
O envolvimento e comprometimento das pessoas serão proporcionais à sua importância
para a empresa e para o processo. Quanto mais responsabilidades são delegadas aos
funcionários, mais eles têm oportunidade para mostrarem seu trabalho, e se sentirem parte
imprescindível da empresa. Porém, o reconhecimento de seu esforço e trabalho é importante
para manter esse vínculo. Dificilmente algum funcionário permanece num ambiente onde seu
esforço não é valorizado, e isso ainda pode ser intensificado pelo clima organizacional.
Manter um clima de trabalho amistoso, incentivando o trabalho em equipe e a busca de
resultados para o setor é importante para que os colaboradores se mantenham comprometidos
e envolvidos no processo de mudança.
E novamente é mencionada a importância do comprometimento da alta administração e
de todos os servidores. Um ponto favorável da Gestão da Qualidade, Segurança e Saúde do
Trabalho e Meio ambiente é a disseminação das informações e a melhoria da comunicação
interfuncional, o que cria hábitos comuns entre os servidores, ajudando a Instituição na
geração e promoção do conhecimento e, conseqüentemente, ajudando as empresas nacionais
atingirem a chamada competitividade. Outro aspecto que exerce influência sobre os resultados
da implantação de um SGQ é o uso dos resultados parciais como fator de motivação da equipe
(ALBERTON, 2000).

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 11 - CONSIDERAÇÕES FINAIS E ANÁLISE DOS DADOS

De acordo com Dooley & Flor (1998), com a maior divulgação dos sistemas de gestão da
qualidade, surgiram percepções negativas que levaram a melhoria no processo de implantação
e estrutura do TQM.
Os resultados obtidos na implantação de um sistema de gestão pela qualidade total são
determinados por vários aspectos: a eficácia da implantação do sistema; a estrutura do sistema
de gestão adotado; o comportamento dos indivíduos diretamente envolvidos, que é resultado
da percepção individual; sucesso de outros processos de implantação, ou seja, o sucesso de
outras empresas influencia os resultados esperados.
Dessa forma, quanto melhores os resultados obtidos na implantação do sistema de gestão,
mais positivas se tornam as atitudes de todos os envolvidos, pois a motivação para o trabalho
será maior. E essa influência também pode ser associada a comportamento negativo no caso
de insucessos subseqüentes.
Num esforço para melhorar resultados percebidos, as organizações buscam melhorar a
eficácia da implantação, reestruturar o sistema de gestão e selecionar grupos comparativos
diferentes.

12 - RESULTADOS DA PESQUISA DE CAMPO

Para verificação dos fatores levantados na pesquisa bibliográfica, foi realizada uma
pesquisa de campo, onde uma empresa do setor de serviços, na cidade de Itajubá, Farmácia
Vivaz Ltda., certificada com base na norma ISO 9001:2000 foi submetida a um questionário
no mês de Outubro de 2005. A pesquisa consistiu numa entrevista onde todos os fatores
levantados na literatura puderam ser reforçados ou descartados em função do grau de
importância dado pelo gerente da empresa, responsável pelo processo de obtenção da
certificação dos processos.
Confrontando-se os resultados das duas fontes – literatura existente e empresa certificada
– as principais resistências encontradas no processo de implantação de sistema de gestão da
qualidade são mostradas na tabela abaixo:

Tabela 1 – Resultado: Pesquisa X Entrevista

Fator Pesquisa Entrevista

Participação/ Envolvimento 1 1

Planejamento 2 3

Cultura 3 5

Liderança 4 4

Conhecimento norma/
4 2
sistema

De acordo com a literatura, os cinco fatores que mais oferecem problemas à implantação
de sistema de gestão da qualidade são, em ordem de importância: Participação e envolvimento
de funcionários no processo, incluindo a gerência; a etapa de planejamento; a força da cultura
existente na empresa; existência de liderança; e o conhecimento da norma e do sistema onde
se deseja implementá-la.

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 Já de acordo com a entrevista realizada, os fatores que mais impactam no processo de
implantação de sistema de gestão da qualidade são, em ordem de importância: participação e
envolvimento de funcionários e gerência; conhecimento da norma e do sistema a ser
certificado; planejamento adequado; liderança; e cultura existente.
Percebe-se, portanto, que há um consenso entre o entrevistado e autores pesquisados,
quanto ao fator mais importante para o resultado da implantação de sistema de gestão da
qualidade ser a participação e o envolvimento tanto dos funcionários quanto da gerência.
Porém, os outros fatores citados na literatura não deixam de ser importantes, mas pelo
contrário, é a combinação de fatores que faz com que um processo de mudança seja bem
sucedido ou não.
Vale comentar que o tamanho da empresa pode ter influência também sobre o processo.
Segundo entrevista realizada com empresa certificada, o número de funcionários influencia de
tal modo que quanto menor o número de funcionários maior a facilidade de comunicação
entre os níveis hierárquicos, maior a convivência, enfim maior a possibilidade de funcionários
estarem em contato com gerência. Em conseqüência, os funcionários terão oportunidade de
conhecer claramente os objetivos da gerência, perceber sua motivação quanto ao processo de
mudança, e participarem com sugestões. Sendo assim, uma empresa maior está propensa a ter
problemas quanto à comunicação entre os níveis hierárquicos, e por isso podem surgir
reclamações de colaboradores e talvez até mesmo do sindicato. A motivação também deve ser
diferente numa grande empresa, pois os funcionários não estarão em contato direto com
diretoria de modo que dificilmente terão certeza de que o processo é benéfico para todos e se
os próprios gerentes estão motivados quanto aos objetivos.

13 - CONCLUSÃO

Do estudo realizado e com base nos fatores levantados na bibliografia, é importante

observar que, quando um processo de implantação de sistema de gestão da qualidade não é
devidamente planejado e executado, os resultados podem trazer conseqüências negativas para
a empresa. Dentre esses a falta de motivação para a equipe, o descrédito dos dirigentes da
empresa por parte dos funcionários, o descrédito dos sistemas de gestão, propiciando o
surgimento de barreiras culturais para futuros projetos no sentido de melhorar qualidade de
produtos e serviços.
As principais resistências observadas através do estudo realizado são referentes à adesão
da gerência ao programa de melhoria, e dos funcionários envolvidos. No caso, se a gerência
estiver realmente interessada na implantação do sistema de gestão da qualidade, os obstáculos
podem ser mais facilmente superados, especialmente aqueles referentes aos recursos
necessários à mudança. Pode-se até concluir que se houver comprometimento por parte dos
gestores, haverá uma saída.
O segundo fator mais citado pelos autores é a existência de um planejamento adequado
para a realização da mudança. Por se tratar de um processo de mudança principalmente
cultural, deve ser feito um planejamento, incluindo metas, pontos de controle, e resultados
intermediários para avaliar a mudança e para motivar as pessoas envolvidas. No caso prático,
o segundo fator mais importante é o conhecimento da norma e do sistema a ser certificado.
Ao planejar a mudança, a gerência deve se certificar de que há conhecimento suficiente
das normas e preparação adequada dos líderes do processo de mudança, já que estes serão
responsáveis por definir as atividades e motivar pessoas. A liderança, sob o ponto de vista
prático, é o quarto fator mais importante.
Existem outros fatores que podem influenciar o processo de implantação de sistema de
gestão da qualidade além desses cinco mais citados. Dentre eles podem ser citados:
deficiência de treinamento dos envolvidos no processo (tanto funcionários quanto gerentes);

Trabalho de diploma - 2005 10

dificuldade de adaptação às exigências da norma e descrição de procedimentos exatamente
como são realizados; influência externa.
Pode-se concluir que a implantação de um sistema de gestão exige, das pessoas
envolvidas, um comprometimento pessoal com a empresa, representado pela busca constante
de aprimoramento de suas habilidades. A abertura para novas experiências é o fator chave
para se atingir os objetivos desejados.

Trabalho de diploma - 2005 11

REFERÊNCIAS

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Janeiro: Editora de Desenvolvimento Gerencial.
CARPINETTI, L.C.R; ESPOSTO, K. F. & GEROLAMO, M.C. (2002) – Modelo para
identificação de ações de melhoria de desempenho alinhadas à estratégia. ENEGEP.
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mudança: um estudo de caso do setor automotivo. ENEGEP.
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as empresas.
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GHINATO, Paulo (1996) – Sistema Toyota de Produção mais do que simplesmente just-in-
time. Caxias do Sul: Editora EDUCS.
GUZMAN, G.A.C.& TRIVELATO,L.F.L. (2003) – Porque os Processos de Melhoria
Continua Dificilmente Atingem os Resultados Esperados?. ENEGEP.
JUDSON, A.S. (1980) – Relações Humanas e Mudanças Organizacionais. São Paulo: Editora
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KOTTER, John P. (1998) - Liderando Mudança. Rio de Janeiro: Editora Campus.
MARASSI, f.d. (2002) – Uma abordagem para o processo de mudança organizacional. Artigo
apresentado como trabalho de graduação na UNIFEI, para o curso de Engenharia de
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processos de certificação ISO 9000. ENEGEP.
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Operações de Produção e Serviços. São Paulo: Editora Atlas.
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com as críticas a sua adoção. ENEGEP.
SILVA, C.E. (2003) – Implantação de um Programa ‘5 S’. ENEGEP.

Trabalho de diploma - 2005 12

ANEXOS

Anexo I - Questionário sobre análises das resistências encontradas por empresas do

setor terciário durante o processo de certificação pela ISO 9001:

ANÁLISE DAS RESISTÊNCIAS NA IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS DE GESTÃO

DA QUALIDADE NO SETOR TERCIÁRIO

EMPRESA ENTREVISTADA: _______________________________________________

ENDEREÇO: _____________________________________________________________

ENTREVISTADO (A): ___________________________________

DATA ENTREVISTA: _______________

Trabalho de diploma - 2005 13

1 Qual a certificação obtida?
2 Qual a data da certificação?
3 Duração total da etapa de planejamento do processo de implantação do sistema de
gestão da qualidade? E quanto ao custo da certificação? A empresa identificou grande
problema?
4 Foram estipulados resultados de curto prazo para motivar as pessoas? Qual a
importância desses resultados?
5 Qual a duração total do processo de implantação do SGQ?
6 Qual o grau de relevância da participação dos colaboradores na etapa de diagnóstico
no processo de mudança?
7 Como foram definidas questões como liderança e responsabilidades relacionadas ao
processo de implantação do sistema de gestão?
8 As metas do projeto foram atingidas?
9 Qual o nível de dificuldade na adaptação às exigências requeridas pela norma? Quem
foi responsável? E quanto à documentação e problemas de interpretação dos
requisitos?
10 A descrição dos processos foi realizada exatamente como são realizados? Qual a
maior dificuldade?
11 Os colaboradores da empresa já haviam passado por outro processo de mudança
semelhante?
12 Qual o grau de resistência encontrada durante a implantação do sistema de gestão, ou
seja, qual o peso da cultura existente na organização sobre o processo de mudança?
13 Qual o grau de influência externa sofrido pelos envolvidos nas mudanças?
14 Houve algum fator relacionado à mudança da administração (mudança na
constituição, como por exemplo, saída de algum membro ou entrada de outro) que
pudesse prejudicar/ dificultar o processo de implantação do sistema de gestão? Se
sim, qual o fato ocorrido?
15 Qual o domínio sobre o sistema de gestão pelos responsáveis pelo processo de
mudança?
16 Qual o nível de conhecimento dos gerentes responsáveis pela mudança com relação às
mudanças implementadas, as normas utilizadas e dificuldades relacionadas à mudança
de cultura da empresa?
17 Qual o grau de comprometimento/ envolvimento da alta direção durante o processo de
implantação do SGQ?
18 E dos colaboradores? Como foi a motivação dos colaboradores da empresa em
relação a esse processo? E o envolvimento durante auditorias?
19 Como ocorre a comunicação entre os níveis hierárquicos dentro da empresa?
20 Existe alguma queixa por parte dos funcionários ou sindicato?
21 A opinião dos colaboradores é apoiada pela alta administração? Eles têm liberdade
para dar sugestões e opiniões?
22 A empresa considera importante oferecer cursos de aperfeiçoamento e treinamentos
aos funcionários? Por que?
23 Como essa prática poderia influenciar um processo de certificação, ou foi possível
observar algo nesse sentido durante a implantação do sistema de gestão?

Trabalho de diploma - 2005 14