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CHAPITRE I :

DEFINITIONS, ROLES ET CONCEPTS DE BASE DE LA GPEC


I. DEFINITIONS

La GPEC comprend lensemble des activits qui permettent une organisation de disposer des ressources comptentes ncessaires et cela au moment o elle en a besoin. Elle correspond au processus de planification des effectifs dans la mesure o lorganisation dresse un bilan de la structure dmographique des RH pour raliser une prospective moyen terme le plus souvent lhorizon de 2 5 ans. La GPEC, cest la conception, la mise en uvre et le suivi de politiques et de plan

dactions cohrents visant rduire de faon anticipe les carts entre les beso ins et les RH de lentreprise (en termes deffectifs et de comptences) en fonction de son plan stratgique ou dobjec tifs moyen terme bien identifis. La GPEC cest donc loptimisation des Rh dune organisation par leur alignement sur la stratgie. Elle comprend quatre aspects :  Gestion prvisionnelle des effectifs  Gestion prvisionnelle des comptences  Gestion prvisionnelle des emplois  Gestion prvisionnelle des carrires.
La gestion prvisionnelle des effectifs : elle correspond aux mthodes qui

sintressent aux aspects collectifs et quantitatifs de lvolution dune population de salaris. La connaissance du nombre de salaris nest pas suffisante pour assurer une gestion efficace du personnel. La plupart des DRH tudient en particulier, lge et lanciennet. La pyramide des ges Ltablissement de la pyramide des ges apporte des renseignements utiles sur l a politique dembauche passe et future de lentreprise . Ltude de la pyramide des ges est ainsi devenue un outil essentiel de diagnostic auquel les DRH se rfrent pour sassurer du bon quilibre de leurs RH o po ur identifier leurs problmes.
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La pyramide des anciennets Ltude de la pyramide des anciennet s montre en particulier la mobilit des salaris et limportance des avantages sociaux ( prime danciennet, allongement de la dure des congs pays, montant des indemnits de licenciements)
La gestion prvisionnelle des comptences : elle correspond aux mthodes qui

sintressent lvolution et au dveloppement des capacits individuelles rparties dans une population donne. Il sagit ici de loffre de travail (par les salaris) dans ses aspects qualitatifs. La gestion des comptences vise en thorie conduire le salari mobiliser et combiner les ressources utiles lamlioration de son employabilit c'est--dire selon lusage le plus rpandu de ce terme sa capacit tre employ sur le march de lemploi interne et externe.
La gestion prvisionnelle des emplois : pour assurer sa comptitivit, lentreprise

moderne se doit de plus en plus dtre flexible. Cette flexibilit concerne galement le personnel de lentreprise. Il sagit bien dajuster les besoins et les ressources en homme tant sur le plan qualitatif que quantitatif ; Elle permet une meilleure adquation dans le temps entre les besoins et les ressources en homme ncessaire au bon fonctionnement de lentreprise. Lentreprise ne doit pas se trouver ni en sous-effectifs ni en sureffectifs ; Elle doit dautre part disposer de salaris comptents et motivs l o il le faut.

Inadquation entre les besoins de lentreprise et ses ressources

E : Effectif ; C : Catgoriel ; P : Professionnel


Situation Nature du risque
E.C.P.>B.C.P. SURPLUS

Consquences
Alourdissement des cots et des charges, gaspillage des ressources

E.C.P. < B.C.P. PENURIE

Surcharges

et

ses

consquences, retard, erreurs, mauvais climat

I. Au niveau global

Pyramide

des

ges

et

Sclrose,

baisse

du

tonus,

rpartition des connaissances stagnation par groupe dges structure quilibre ge et connaissance DESEQUILIBRE STRUCTUREL Exigence poste > Comptence titulaire

dans les postes,

mauvaise volution de carrire, routine

Mauvais travail, erreur

II. Au niveau individuel

INCOMPETENCE Exigence poste < Comptence Dcouragement, et ambition titulaire DEMOTIVATION inertie,

gaspillage des ressources

La gestion prvisionnelle des carrires : une carrire est une succession

daffectations des postes de travail. La gestion des carrires suppose quun systme dapprciation du personnel soit mis en place afin de permettre aux responsables du personnel de proposer chaque salari un plan de carrire individualis.
II. ROLES DE LA GPEC

La GPEC joue un rle crucial car elle contribue la concrtisation dun grand nombre dobjectifs tels que :  Equilibrer loffre et la demande de RH et en assurer le dveloppement continu  Coordonner les activits des Rh ncessaires lquilibre de loffre et de la demande des RH  Accroitre la productivit de lorganisation. Elle vise dabord et avant tout prvoir loffre et la demande de main d uvre et concevoir des programmes conformes aux intrts des individus et de lorganisation . Pour parvenir quilibrer loffre et la demande, la GPEC requier t la mise en place de plusieurs activits de gestion des ressources comme lanalyse des postes. Ce nest que lorsquon connait le nombre de candidat dont on a besoin et leur profil quil est possible de dclencher les activits de dotation notamment de df inir les sources de recrutement et le processus de slection ; Grce la GPEC, lorganisation est en mesure de prvoir les cas de pnurie de main d uvre et de cerner les secteurs dactivits les plus susceptibles dtre touches par lobsolescence des

comptences. Elle peut aussi anticiper ses besoins de formation.

III.

CONCEPTS DE BASE DE LA GPEC 1. LE SALARIE ACTEUR

La GEPEC, tout en anticipant les besoins de lentreprise sefforce dy intgrer les attentes et les potentiels des personnes ayant labor un projet dvolution professionnel. Le salari porteur de comptence est invit une auto gestion de sa propre volution professionnelle dans le cadre daccords interpersonnels ngocis avec son employeur. Le concept salari-acteur dfinit la con ception de lhomme que lon privilgie. Il nya pas de GEPEC dans son sens mode rne dans la reconnaissance de la dimension dacteur stratgi que et identitaire des salaris.

2. LEMPLOI TYPE

Il dsigne un ensemble homogne de situation de travail suffisam ment proche du point de vue des activits mises en uvre pour tre considr globalement .

Lemploi-type agrge plusieurs postes de travail.


3. LA COMPETENCE

La comptence est lensemble des savoir, savoir faire, savoir tre requis pour tenir un emploi ou encore lensemble stabilis de savoir et savoir faire, de conduite de procdures, de type de raisonnement que lon peut mettre en uvre sans

apprentissage nouveau. Concept central, la comptence est prcisment ce que lon cherche grer travers la GEPEC.

CHAPITRE II
LES REFERENTIELS DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES ; POINT DE DEPART DE LA GPEC

I.

LE REFERENTIEL DES EMPLOIS

Un emploi utilis dans un sens micro-conomique dsigne une unit lmentaire de lorganisation regroupant un ensemble de tches et de responsabilits qui requirent des comptences identifies. A chaque emploi correspond le versement dun revenu une personne. Lanalyse prvisionnelle des emplois consiste en une analyse fine des consquences des facteurs cls dvolution et de la stratgie de lentreprise. Les entreprises et les emplois sont confronts trois groupes de facteurs dvolution il sagit:  de leur technologie  de leur organisation interne  des facteurs sociaux. Lanalyse fine des consquences des facteurs dvolution va nous permettre de dterminer :  les emplois cibles : ce sont les nouveaux emplois qui ncessitent de nouvelles comptences  les emplois menacs : appelles disparatre  les emplois sensibles: susceptibles subir des modifications ou des transformations moyen terme  les emplois peu sensibles : dont la configuration moyen terme sera globalement similaire A partir des facteurs identifis prcdemment nous ralisons une carte des emplo is en cinq tapes :  famille professionnelle  sous famille  emploi type  poste  tche
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Exemple : Famille professionnelle: RH Sous famille : formation, recrutement, paie Emploi type : assistant, secrtaire, technicien Poste : technicien paie (si sous famille est paie) Tche : calculer les soldes de tous les comptes Cela permet de regrouper par famille professionnelle des postes qui ont des points communs ou une technique commune. Ainsi nous pouvons envisager des passages dun poste lautre par la mise de formation. Domaine dactivits = famille de mtiers

Emploi

mtier

Poste (de travail) Exemple

= fonction

Domaine dactivit = famille de mtier Ex = commercial

Emploi

= mtier

Ex = cadre commercial

Poste de travail = fonction Ex = responsable des ventes, responsables des rclamations Fiche de poste / fonction : outil permettant de dcrire les missions et attributs d une personne. Elle numre les caractristiques, tches et comptences lies aux diffrentes positions de travail Fiche demploi / mtier : dcrit le regroupement des postes asse similaires dans leur mission pour constituer un ensemble appel emploi ou mtier Rfrentiel des emplois : nomenclature ou rpertoire des mtiers dune entit.

LES RUBRIQUES

Fiche de poste  Intitul du poste  Raison dtre  Finalits  Activits/tches  Relations fonctionnelles  Formation requise  Exprience ncessaire  Comptences requises Dfinitions des rubriques

Fiche demploi - intitul de lemploi - raison dtre - finalits - activits principales - relations fonctionnelles - formation souhaite - exprience requise - avenir de lemploi

Raison dtre : dfinition synthtique permettant de cerner lutilit dun emploi au sein dune structure Finalit : missions principales confies un emploi ; les finalits se dfinissent par des verbes dimpact (ex : assurer, garantir, veiller) Activit : contenu des finalits ou mission secondaire ; ;les activits se dfinissent par des verbes daction ( vendre , encadrer ,vrifier , contrler , grer ) Tche : dtails des activits Comptences : ensemble de savoir dexpriences professionnelles et de

comportements quun individu met en responsabilit.

uvre pour mener bien la mission dont il la

FICHE DEMPLOI TYPE (profil de poste).


FINALITE Mission principale (en une phrase) Parties de lorganisation dans lesquelles on rencontre lemploi DESCRIPTION SYNTHETIQUE DES ACTIVITES Principaux axes daction NIVEAU PRINCIPALES STRUCTURES CONCERNEES

COMPETENCES NECESSAIRES

FAMILLE PROFESSIONNELLE

Connaissances et aptitudes

FORMATION / EXPERIENCES PROFESSIONNELLES

II.

LE REFERENTIEL DES COMPETENCES

Aprs avoir fait lanalyse de lensemble des mtiers existants, la deuxime tape est de construire un rfrentiel des comptences communes aux familles professionnelles et dfinir des niveaux de comptences requises ( graduation de 1 4 ou de 1 3) Explication des niveaux de comptences  Niveau I : niveau de base, comptence dont la connaissance e st partielle, simple application, pratique superficielle et occasionnelle  Niveau II niveau intermdiaire, comptence pratique rgulirement et

matrise, matrise de la situation, pratique correcte  Niveau III niveau final le plus lev ; possibilit de pouvoir transmettre cette comptence dautres, pratique approfondie et permanente Une comptence peut se dduire en un ensemble de capacits ou daptitudes. Par exemple le management dune quipe se caractrise par la capacit :  Dfinir des objectifs, coordonner, rpartir des tches  Motiver, grer les conflits, contrler Le rfrentiel des comptences Capacit Comptence gnrale Comptence spcifique oprationnelle Ngocier Ngocier un contrat dachat Ngocier un contrat dachat de matriel bureautique

Le rfrentiel constitue un repre fiable de lactivit. Les comptences sexpriment en verbes daction concrte et observable et par un complment dobjet direct qui prcise la nature et le contexte de lactivit Ex : ngocier un contrat dachat de matriel bureautique
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Chapitre III
DEMARCHES, OUTILS ET CONDITIONS DE REUSSITE DE LA GPEC
I. LES ETAPES DE LELABORATION DUN PLAN GPEC A. LANALYSE DE LEXISTANT

Deux points aborder : la trajectoire dvolution passe de lentreprise, le diagnostic socio- dmographique des ressources actuelles.
1. LA TRAJECTOIRE DEVOLUTION PASSEE DE LENTREPRISE

La question se poser est : quels sont les vnements qui se sont produits ces dernires annes et qui expliquent ltat actuel des RH ?
ELEMENTS A ANALYSER La trajectoire deffectifs Taux turn over Taux roulement Taux absentisme  TA = HA pendant P H tho.W mme P Les flux (qualitatif )  Les entres : quelle nature (recrutement, mobilit) quelle fonction, quel profil ?  Les sorties : quelle capacit danticipation, quelle consquence (rpartition de lactivit sur dautres salaris )  La mobilit interne : gographique, inter services, fonctionnelle promotionnelle Evolution de lorganisation du travail Evolution significative de lorganigramme de lentreprise et de ses diffrents processus traduisant lorientation stratgique de lentreprise CONTENU Nombre de salaris, nombre dentres et de sorties  TTO = ND en cours carr. N Eff. total de N  TR = NWeurs au cours dune P ont quitt N moy. NWeurs mme P

Tout autre fait marquant des trois dernires annes

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2. DIAGNOSTIC SOCIO DEMOGRAPHIQUE DES RESSOURCES ACTUELLES

Il sagit de faire une photographie des RH actuelles pour faire ressortir les points forts et les points faibles Lanalyse est la fois quantitative et qualitative
a. ANALYSE QUANTITATIVE

 Types de donnes analyser


ELEMENTS A ANALYSER CONTENU

Rpartition des effectifs

Rpartition : par domaine dactivit, par emploi, par catgorie socio professionnelle, par niveau de qualification

Analyse de la pyramide des ges

Pyramides des ges globaux, par structure dge, par unit dorganigramme, par emploi

Autres points analyser

En fonction des donnes individuelles disponibles : sexe, lieu de travail, date dembauche, diplme

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 Analyse des besoins actuels en effectif Il est possible quil y ait un cart entre postes tenus par les agents et besoins actuels : sous effectifs ou sureffectifs.
Sous- effectifs Combien ? Pourquoi ? EI1 DAI EI2 EI3 E21 D A II E22 Sureffectifs Combien ? Pourquoi ?

 Analyse des principaux emplois De par leurs effectifs, les enjeux dont ils sont porteurs, ceux qui sont susceptibles dvoluer fortement court terme.
b. ANALYSE QUALITATIVE

Il sagit danalyser les comptences dont lentreprise dispose actuellement ; Tout dabord il faut dterminer de manire prcise les critres de mesures de la comptence : la qualification (diplme / niveau de formation les rsultats de lvaluation dabord le savoir oprationnel en situation de travail puis valuer le niveau de comptence actuel du perso nnel. Quelles que soient les information s dont on dispose dj, il est toujours utile de faire valuer globalement sur les pr incipaux emplois les salaris (voir modle)

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Modle danalyse globale du niveau de matrise des comptences

 Faire valuer chaque salari par sa hirarchie (1) va le plus souvent au-del des exigences actuelles (2) rpond de faon satisfaisante aux exigences actuelles (3) en dessous du standard car en apprentissage (4) en dessous des standard pour des raisons de savoir et de savoir faire ( dans ce cas lister les activits ou domaines dactivits dfaillant ) (5) en dessous du standard par manque d implication/ motivation  Reprsenter les rsultats et les analyser
DA EMPLOI 1 2 3 4 5 ACTIVITE A RENFORCER DAI EI1 EI2 EI3

Autre exemple

Pour chaque activit on cherchera reprer trs concrtement le niveau de comptences atteindre les exigences du poste (en terme de tre capable de ) Reprer le niveau atteint et ensuite dfinir les capacits acqurir en prcisant les domaines et les niveaux diffrents perfectionner .

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B. LEVALUATION DES BESOINS

Il sagit dvaluer les besoins en personnel lhorizon fix Comment ? Partir des objectifs stratgiques de lentreprise de ses choix dinvestissement, de son plan de dveloppement, de ses objectifs de productivit ; Interroger les responsables des structures sur leurs besoins en effectifs lhorizon fix. Comparer avec les tendances dvolution dfinies dans la GPEC. Le plan stratgique permet de dfinir pou r chaque emploi des facteurs dvolution. Les facteurs dvolution peuvent tre lis :  des volutions de contexte  des volutions du march  des volutions technologiques  des choix stratgiques (externaliser certaines activits )  des axes damlioration  une volution de structure Les facteurs dvolution permettent de dcrire des scnarios dvolution probable des emplois ; Idalement, il est souhaitable davoir un scnario minimaliste (hypothse basse) et un scnario maximaliste (hypothse haute).

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Tableau dvolution des besoins par emploi

HYPOTHESE BASSE DA Emploi Effectif actuel DA I EI1 EI2 DA II E II 1 E II 2 Indicateur dvolution Effectif cible 2005 Effectif cible 2006

HYPOTHESE HAUTE Indicateur dvolution Effectif cible 2005 Effectif cible 2006

C. PROJECTION DEMONGRAPHIQUE DES RESSOURCES ACTUELLES

Questions se poser : quels seront les effectifs et les comptences disponibles lhorizon dtermin si je ne fait rien ? Comment ? en prenant en compte :  les dparts pour raison dge (retraite)  les dparts en cours de carrire (licenciement, dcs, dmission, etc.) Pour les dparts en cours de carrire, le calcul repose sur une extrapolation en partant des donnes observes au cours des dernires annes. Dans les projections, on peut aussi prendre en compte par exemple la politique de promotion de lentreprise pour voir si la rpartition par catgorie socioprofessionnelle dans X annes rpond aux besoins de lentreprise dans le mme terme .
D. MESURE DES ECARTS ET MISE EN CORRECTIVES UVRE DES ACTIONS

Il sagit de comparer les besoins de lentreprise ce quelle sera dans X annes, daprs la projection lcart rvlera les besoins en personnel supplmentaire et les sous effectifs existants. Ds lors, on pourra dcider des actions entreprendre pour lajustement des ressources aux besoins : par emploi, par catgorie

socioprofessionnel, par niveau de qualification . Les actions correctives se traduisent dans la plupart des cas par la dfinition des priorits en matire de :  recrutement,  dveloppement des comptences,  mobilit.
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III.

LES OUTILS DE LA GPEC

On peut les rpertorier selon quatre grands types :

1. LES OUTILS DOBSERVATION

Les outils dobservation de la dmographie de lentre prise (pyramide des ges, des anciennets, structure de qualification) restent les outils de diagnostique privilgis, car ils permettent de mettre en valeur les caractristiques objectives et aisment identifiables des RH. Ainsi, la pyramide des ges permet elle non seulement dassurer court moyen terme la surveillance des limites dge par le dclenchement des mises la retraite mais aussi dorganiser la rflexion sur le devenir dune catgorie

socioprofessionnelle en fonction des diffrentes tranches dge. Par ailleurs, une srie dindicateurs (taux de rotation, taux de mobilit, taux d e promotion, taux dabsentisme) pourront tmoigner des mouvements qui affectent dans le temps la disponibilit relle des ressources sur les diffrents emplois et donner des clairages prcis sur la dynamique dmographique de lentreprise.

2. LES OUTILS DE SIMULATION

Les modles de simulation permettent de simuler les volutions des ressources en fonction des paramtres souvent obtenus par extrapolation des vnements du pass et de rapporter ce vieillissement aux hypothses faites quant lvolution des besoins. Le modle va donc mesurer les risques de drives entre la demande de travail et loffre rsiduelle de travail et dfinir par anne les modes dadquation quantitative entre les emplois et les effectifs. Ce modle permet aux gestionnaires de simuler des politiques dune structure demploi donn. Par exemple comment va -t-on remplacer les personnes du collge maitrise qui doivent quitter lentreprise dans les prochaines annes ? par promotion ou par recrutement externe ? Les solutions dpendent du niveau moyen de formation qui devra caractriser cette population.

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3. LES OUTILS DANALYSE DE LEMPLOI

Tout comme la description de poste, la description dun emploi type doit trouver une traduction en termes dexigence requise pour son exercice (connaissances thoriques ncessaires, pratiques professionnelles requises, comportements et attitudes adaptes au travail). Cette photographie du mtier tant ralise, le travail danalyse se poursuivra par la recherche des facteurs dvolution qui risque de modifier plus ou moins brve chance la reprsentation actuelle du mtier et le profil de ses exigences.

4. LES OUTILS DE SUIVI DES RESSOURCES

La mesure des comptences se ralise avec divers outils, notamment :  lentretien dvaluation annuelle  le bilan de comptences  lautovaluation  lvaluation par les pairs
IV. LES CODITIONS DE REUSSITE DE LA GPEC

1. LES PREALABLES

 Le rfrentiel des emplois et des comptences  Une base de donnes sur le personnel mise jour rgulirement  Un tableau de bord de suivi des emplois (effectif, pyramide des ges, mutations, dparts)

2. LA GPEC DOIT :

 tre pilote par la direction gnrale  obtenir limplication des cadres  faire lobjet dune concertation  faire lobjet dun accompagnement des acteurs  tre supporte par une dmarche de communication

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La communication autour de la GPEC suppose une dfinition de la stratg ie dassociation des diffrents acteurs.

DIRECTION GENERALE DEFINITION METHODOLOGIE GENERALE ANALYSE EXISTANT EVALUATION BESOINS DES Valide Est inform Valide

DRH

CHEFS DE DEPARTEMENT

Ralise

Ralise

Participe

Ralise

Participe

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CHAPITRE IV : ILLUSTRATIONS

APPLICATION I

La socit du Nord fabrique et vend des produits alimentaires rputs. Le bilan social apporte sue les effectifs et les emplois les informations suivantes : Cadres Effectifs au 3112-200N 36 TAM 40 EOQ 126 EONQ 248 TOTAL 450

Les hypothses faites sur lvolution dmographique sur 5 ans conduisent prvoir 67 dparts dot 42 au titre de la retraite ou de la prretraite et 25 par dmission. La ventilation des dparts par qualification est la suivante. Dparts Retraite Total Cadres 7 9 TAM 8 2 10 EOQ 11 5 16 EONQ 16 16 32 TOTAL 42 25 67

Dmission 2

La politique de dveloppement des comptences et de promotion active de lentreprise appuye sur un niveau lev de formation privilgie lobtention dune qualification par le personnel non qualifi et laccession de la matrise vers lencadrement.
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En 5 ans, 54 promotions EONQ dans la catgorie suprieure sont possibles ; 10 promotions EOQ vers la matrise et 8 promotions de TAM vers lencadrement sot galement programmes. La projection 5 ans de la population actuelle conduit une population probable de 383 agents. Cadres Effectifs au 31-12200N Dparts Promo vers Promo depuis la +8 catgorie< Effectifs 31-12200N+5 35 +10 32 +54 154 162 383 la -8 -10 -54 catgorie> -9 -10 -16 -32 -67 36 TAM 40 EOQ 126 EONQ 248 TOTAL 450

La socit prvoit une amlioration de son outil de production diminuant en raison des gains de productivit le nombre de postes de travail non qualifis (-40) . Linformatisation administrative rduit galement les postes demploys non
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qualifis La diversification de la gamme, leffort dinnovation, le dveloppement commercial impliquent par contre un accroissement du nombre de techniciens et cadres. Les besoins 5 ans sont ainsi prvus. Cadres Besoins prvisionnels 60 TAM 55 EOQ 126 EONQ 149 TOTAL 390

En labsence de toute mesure corrective, les carts prvisibles sont importants. Cadres Dficit Sureffectif 25 TAM 23 28 13 EOQ EONQ TOTAL 48 41

Le solde global est un dficit de 7 agents .Ce dficit rsulte de 2 phnomnes : - la rduction du volume de lemploi - la fonte naturelle des effectifs. Ajustement Lvolution prvisible des besoins c'est--dire des postes de travail en quantit et en nature conduit la direction gnrale prendre des mesures susceptibles dadapter ses Rh aux nouvelles exigences de ses activits. Les actions correctives envisageables sont nombreuses. Le choix dpend des orientations retenues. Ainsi, le refus de tout
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licenciement pour raison conomique ncessite pour rsorber le sureffectif de 28 EOQ de moduler les actions suivantes : -accroitre la promotion interne de cette catgorie vers la catgorie suprieure grce des actions de reconversion et de formation. Cette action trouve trs vite ses limites -ralentir la promotion des postes non qualifis vers des postes qualifis. Cela peut dplacer le sureffectif chez les agents non qualifis. Le pourcentage dagent non qualifis promus serait donc ramen chaque denviron de 5% 2%, soit une chance rduite dtre promu. Un tel changement risque dengendrer une dgradation du climat social, dacclrer les dparts au niveau des non qualifis, de faire natre des conflits. -modifier le plan de dveloppement de manire quilibrer diffremment le rapport E+O/TAM au profit des EO. Cette rorientation peut se heurter des contraintes techniques et conomiques. Ces mesures privilgient laction sur la mobilit interne afin de rsorber les sureffectifs et de limiter les recours aux recrutements externes pour pallier les dficits. Cette limitation des recrutements peut avoir des consquences dfavorables sur la pyramide des ges qui accusera un vieillissement ainsi que sur le niveau de qualification. Aussi lexamen des mesures permettant de maintenir un rythme lev de recrutement annuel est-il ncessaire ?
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-possibilit de retraite anticipe pour les Eo (elle pourrait tre une vingtaine dagents environ) -aides la reconversion, la cration dentreprise, prime de dpart volontaire. Les mesures prises sont spcifiques la situation tudie ; La GPEC a un cot. Ce cot peut paratre lev pour une MP. Cependant les avantages quelle peut en attendre apparaissent importants : - avance prise sur les vnements et gestion prventive des crises - meilleures prcisions des critres privilgier dans les recrutements. Les ajustements peuvent ncessiter la rsorption des sureffectifs. Les recherches sur les restructurations et la gestion des sureffectifs se sont dveloppes et ont apport un nouvel clairage sur les pratiques et sur la valeur de lentreprise.

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APPLICATION II : CAS DE LENTREPRISE TLXIS

 Etape I : Dfinition dun cadre gnral de travail  Le choix dune organisation adapte Lexprience montre quon ne parvient rien dutile sans lengagement de la direction gnrale et limplication des acteurs de terrain com mencer par lencadrement . Il sagit dobtenir sur les sujets traites les informations utiles et de favoriser ladhsion sur les actions qui seront mise en uvre .

Un comit de pilotage doit tre mis en place pour travailler sur un programme et le valider. Des runions doivent tre tenues pour tudier les rpertoires des mtiers et discuter de la politique et du programme daction.  La cration dun langage commun. Pour rduire de faon anticipe lcart entre besoin en emploi et ressources disponibles ; il est ncessaire de se donner une reprsentation des emplois appropris cette gestion. La nomenclature des emplois facilite lexploitation des donnes sur lemploi. Elle est constitue dun regroupement de postes concrets ; les emplois-types (parfois appels mtiers) dune entreprise agencs par famille et sous famille professionnelle. La notion de famille professionnelle permet dagrger plusi eurs emploi-types selon un critre de proximit professionnelle c'est--dire par regroupement demploi prsentant des caractristiques dactivits et de comptences requises. Le tableau suivant reprsente les grandes rubriques du rpertoire des mtiers de lentreprise.

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Familles professionnelles Rseau commercial

Sous familles Ventes directes Ventes concessionnaires Animation en agence

Mtiers Agent commercial Charg daffaire Agent daccueil, Charg de mission, Chef dquipe

Encadrement du rseau

Responsable de groupe Directeur de secteur

Marketing

Etudes et conception des produits Animation commerciale Communication Documentation Comptabilit et

Charg dtudes marketing

Formateur rseau Charg ddition Animateur salon Comptable Contrleur de gestion Gnraliste GRH Spcialiste Rh

Support de gestion

Contrle de gestion GRH

Informatique Tlcom Moyens gnraux

Ingnieur rseau / syst me Support utilisateur Agent dentretien Secrtaire

Management gnral

Direction gnrale

Directeur gnrale

la

direction

Directeur de filiale Direction de centre de profits Directeur de rgion

 Etape II : Lanalyse des ressources actuelles Il sagit dobtenir une photographie des effectifs rels pr sents dans lentreprise ventils par familles professionnelles, sous familles et mtier ; Le fichier du personnel fournit les lments essentiels : ge, anciennet, sexe, qualificatio n, diplme etc. ; Cette analyse peut tre enrichie par une comparaison avec les autres entreprises du mme secteur dactivit afin de situer quelques grandeurs relatives. La connaissance prcise dune situation met souvent en vidence des anomalies insouponnes et peut suggrer des premires actions de correction .

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Le tableau suivant montre la rp artition actuelle des effectifs

Familles professionnelles Rseau commercial Marketing Support de gestion Management gnral Total

Effectifs actuels

Age moyen

Qualification (% formation >bac+3

1200 60 150 25 1 435

38 32 39 44 38

15% 45% 23% 96% Non significatif

 Etape III : La prvision de lvolution des ressources Les RH sont caractrises par des ges, des salaires, des classifications etc. A un horizon donn, les ressources auront volu en fonction du vieillissem ent, du taux de rotation, des rgles de promotion, et c., pour produire une situation nouvelle. Pour cerner cet avenir on sappuie essentiellement sur lextrapolation statistique. En trois ans il est prvu que 500 personnes auront quitt lentreprise dans ce dlai. Le tableau suivant donne la ventilation des dparts et effectifs rsultant par famille professionnelle

Familles professionnelles Rseau commercial Marketing Support de gestion Management gnral Total

Effectifs actuels

Dparts prvus

Effectifs probable dans 3 ans

1200 60 150 25 1 435

463 20 15 2 500

737 40 135 23 935

En outre, des analyses plus fines doivent tre conduites, notamment pour valuer les flux de mobilit interne. La connaissance de ces flux aidera formuler des hypothses dvolution des populations.

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Le tableau suivant propose un e reprsentation simplifie des flux de mobilit au sein de chaque famille professionnelle (dun emploi -type un autre) et entre familles professionnelles au cours des trois annes prcdentes.

De--- (ligne) Vers--- (colonnes) Rseau commercial Marketing Support de gestion Management gnrale Total

Rseau commercial 112 12 1 0

Marketing 5 6 0 1

Support de gestion 8 2 18 1

Management gnral 3 2 1 3

Total 128 22 20 5

125

12

29

175

En parcourant le tableau ligne ligne , les points suivants sont noter : pour le rseau commercial, les mobilits sont dues, pour lessentiel laccs du personnel de vente des positions dencadrement au sein du rseau. Dans la famille Marketing, les mouvements de personnel sexpliquent surtout par des mutations de jeunes chargs dtudes vers des postes commerciaux de terrain. On constate que la mobilit vers dautres familles est faible po ur les personnes travaillant dans la famille Support de gestion. En fin, laccs interne aux emplois de Management gnral seffectue essentiellement par les familles Rseau commercial et Marketing. Pris globalement, le tableau apporte dautres informations. Ainsi, le Marketing est une famille o lon particulirement mobile . Cette famille est surtout exportatrice de ressources. En effet, le solde migratoire est ngatif (16 personnes ont quitt la famille pour 6 qui lont rejointe).  Etape IV : La prvision des besoins en emplois La dtermination des besoins quantitatifs et qualitatifs en emploi est ralise partir des hypothses et objectifs du plan en moyen terme de l entreprise, en matire dactivit, de production, dinvestissement, dvolution technologique , de changements dorganisation et des efforts de productivit raliser. A partir de la
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nomenclature des emplois, chaque dpartement value le nombre demplois ncessaire lhorizon de la prvision.

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Dans le cas tudi, on fait lhypothse dune faible croissance de lactivit, avec un maintien de leffectif global au niveau actuel. Les lments pris en compte pour valuer les dsquilibres dans la structure des emplois sont voqus dans le tableau suivant.
Facteurs conomiques ( marchs ou produits) Lgre croissance de la part de march Accroissement de 20% des ventes par le rseau de concessionnaire Situation financi re stable Facteurs dorganisation Rorganisation du rseau commercial ventes directes Cration dquipes -projets pour le dveloppement de nouveaux produits Allgement des fonctions de support Facteurs sociaux March du travail externe en dveloppement (baisse chmage) Avnement dune nouvelle organisation syndicale Rforme du systme dinfo comptable Mise en place dun extranet avec les concessionnaires et les gros clients Facteurs technologiques

Les principaux facteurs dvolution sont ensuite repris pour envisager leur traduction sur le volume et le contenu des emplois : nouveaux emplois, disparitions de certains emplois, nouvelles exigences du travail etc. Cest ce stade quil peut paratre utile dentrer dans une analyse plus fine des comptences. Dans le cas tudi, la dmarche prvisionnelle a conclu une rduction des besoins dans la famille Support de gestion ( - 20% ) ainsi qua un moindre besoin de chefs dquipe en agence et de Responsable s de groupe. Concernant le Marketing, il est galement dcid de rduire le nombre de Formateurs rseau et de Chargs dtudes (ce qui correspond 10% des effectifs de la famille).

Le Management gnral sera concen tr sur 22 postes. Paralllement, il a t relev une augmentation des besoins pour les Ventes concessionnaires et de faon moindre, les Ventes directes Ces volutions quantitatives saccompagnent de changements qualitatifs, une hausse de niveau de qualifi cation requis pour les emplois de la famille Support de gestion ainsi que le dveloppement des comptences managriales pour lencadrement de rseau.

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 Etape V : Le diagnostic des besoins ressources Le tableau suivant illustre les carts prvisibles entre les besoins de lentreprise dans trois ans et le personnel dont elle disposera

Familles professionnelles Rseau commercial Marketing Support de gestion Management gn ral Total

Besoins en emplois

Effectifs probables dans 3 ans

Ecarts combler

1230 53 150 22 1 435

737 40 135 23 935

+493 +13 -5 -1 -500

On constate un cart global positif de 500 personnes ( quivalent aux 500 dparts prvus, ce qui est conforme lobjectif exprim par la direction gnrale de maintenir un effectif constant ) . Les sureffectifs constats dans les familles Support de gestion et Management gnral sont faibles et pourront tre traits dans le cadre de mesures individuelles.

 Etape VI : Llaboration dune politique et dun programma daction Cest dans lcart entre lavenir probable et lavenir souhaitable que se dfinit le champ dintervention de la politique des RH ; Pour ajuter les ressources ses besoins, une entreprise dispose de deux sortes de moyens:  les moyens dajustement internes (mutations, formation, promotion etc.)  les moyens dajustement externes (embauche, licenciement, recours la sous traitance, etc.) Ayant identifi les difficults auxquelles elle risque de se heurter dans les annes venir, lentreprise est mme danticiper c'est --dire de prendre des mesures

tendant les viter. Or les dirigeants de lentreprise souhaitent autant que possible ne pas avoir recours au licenciement. Ils vont donc jouer essentiellement sur la mobilit interne et sur le recrutement.

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Laccs aux responsabilits managriales fera lobjet dun contrle plus prcis (mise en place dun centre dvaluation charg dvaluer les comptences et les aptitudes du personnel promouvoir dans les postes dencadrement notam ment par des mises en situation) et un programme de perfectionnement est labor po ur faciliter les prises de responsabilits dans ce domaine.

 Etape VII : La mise en place dun systme de contrle Il ne sagit pas davoir pris les dcisions et dengager un programme daction encore faut- il sy tenir. Il est ncessaire de faire priodiquement le point pour vrifier la concordance des faits avec les prvisions tablies et les objectifs formuls. Ainsi un systme de contrle en deux volets est mis en place. Le premier est destin vrifier la progression vers les volumes dfectifs ncessaires dans les diffrents mtiers. Le second consiste suivre lavancement du programme d action.

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