FREDERICK WIYLNSLOW TAOR Frederick Winslow Taylor (1856-1915).

Es una de las personalidades ms importantes en el mundo de la administracin cientfica frecuentemente se le llama "el padre de la administracin cientfica". Naci en 1856 en GermanTown estado de Pennsylvania y perteneca a la clase media. En 1870 ingres como mecnico a un taller; rpidamente convirti su departamento en uno de los ms productivos y, por lo mismo, consigui ser jefe de mecnicos . Taylor dedico la mayor parte de sus esfuerzos a estudiar y encontrar la mejor manera de ejecutar el trabajo a travs de los estudios de los tiempos y movimientos y de la forma ms adecuada para remunerar a los trabajadores con el fin de incrementar la productividad. Para motivar al personal, introdujo el sistema de incentivos de trabajo diferencial, que consista en crear dos tipos de tarifas. Ejemplo si un trabajador obtiene una produccin estndar se le paga una primera tarifa, independientemente de su salario normal. Si este mismo trabajador rebasa el estndar se le remunera con una segunda tarifa y esta es mucho mayor que la primera. Postul que para aplicar la administracin cientfica era necesaria una revolucin mental, tanto en la mente del trabajador como en la de la gerencia misma, que comprende los siguientes aspectos. a) En lugar de que ambas partes estn en pugna por la divisin del supervit, deben unirse para aumentar est. b) Para efectuar cada tarea debe utilizarse el mtodo cientfico a travs de la experimentacin y de la observacin, lo que incrementa la eficiencia. c) Los incentivos promueven el inters del trabajador y la productividad. d) La estandarizacin de los mtodos y condiciones de trabajo es indispensable para realizar el trabajo (establecimiento de estndares). e) Es necesario diferenciar las funciones del supervisor , de las del trabajador. ADMINISTRACIN CIENTFICA Taylor establece principios y normas que permiten obtener un mayor rendimiento de la mano de obra y de los materiales. Bsicamente aborda aspectos como estudios de tiempos y movimientos, seleccin de obreros, mtodos de trabajo, incentivos, especializacin e instruccin. A esta corriente se le llama administracin cientfica, por la racionalizacin que hace de los mtodos de ingeniera aplicados a la administracin y debido a que desarrolla investigaciones experimentales orientadas hacia el rendimiento del obrero. Las reacciones que provoco el taylorismo, al implementarse en las industrias Americana y Europea. Tambin desarrollo un sistema de organizacin llamado funcional o de Taylor, observo que la organizacin lineal no propiciaba la especializacin; propuso que el trabajo de supervisor se dividiera en ocho especialistas, uno por cada actividad principal, y que los ocho tuvieran autoridad, cada uno en su propio campo, sobre la totalidad del personal que realizaba labores relacionadas con su funcin. La organizacin funcional consiste en dividir el trabajo y establecer la especializacin de manera que cada hombre, desde el gerente, hasta el obrero, ejecuten el menor numero posible de funciones. VENTAJAS: a) Mayor especializacin. b) Se obtiene la ms alta eficiencia de cada persona. c) La divisin del trabajo es planeada y no incidental. d) El trabajo manual se separa del trabajo intelectual e) Disminuye la presin sobre un solo jefe por el nmero de especialistas con que cuenta la organizacin. DESVENTAJAS: a) Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta seriamente la disciplina y moral de los trabajadores. b) Se viola el principio de la unidad de mando, lo que origina confusin y conflictos. Por el contrario, la administracin cientfica tiene conocimientos: el firme convencimiento de que los verdaderos intereses de unos y otros son nicos y los mismos; que no puede haber prosperidad para el patrn en un trmino largo de aos, a menos que vaya acompaada de prosperidad para el empleado y viceversa. No se puede encontrar a nadie que niegue que en el caso, de cualquier persona sola, la mayor prosperidad no puede existir ms que cuando el individuo ha llegado a su ms alto estado de eficiencia; es decir, cuando

est dando su mayor rendimiento diario. En el caso de un establecimiento fabril ms complicado, tambin ha de estar perfectamente claro que la mayor prosperidad permanente para el trabajador, junto con la mayor prosperidad para el patrn, pueden conseguirse solamente cuando el trabajo del establecimiento se haga con la suma mnima de gasto de esfuerzo humano, de recursos naturales y de costo para el empleo de capital en forma de mquinas, edificios, etc. Es decir que la mayor prosperidad no puede existir ms que como resultado de la mayor productividad posible de los hombres y maquinas del establecimiento. La eliminacin del bajo rendimiento y de las diversas causas que deciden el trabajo rebajara tanto el costo de la produccin que nuestros mercados, tanto nacional como extranjero, se ampliaran muchsimo, y podramos competir en condiciones ms que iguales con nuestros rivales. Asegurara salarios ms elevados, acortara la jornada de trabajo y hara posibles unas condiciones mejores para el trabajo y el hogar.

http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/tyac/1.asp
Nace el20 de marzo de 1856 Filadelfia Pennsylvania, Estados Unidos y muere el 21 de marzo de 1915 (59 aos) Filadelfia Pennsylvania, Estados Unidos, fue Consultor y Experto en Administracin de empresas, casado con Louise M. Spooner
1. Introduccin Taylor es el fundador del movimiento conocido como organizacin cientfica del trabajo El pensamiento que lo gua es la eliminacin de las prdidas de tiempo de dinero, etc, mediante un mtodo cientfico. Afirma que "el principal objetivo de la administracin debe ser asegurar el mximo de prosperidad, tanto para el empleador como para el empleado". Para el empleador, el mximo de prosperidad no significa la obtencin de grandes beneficios a corto plazo, sino el desarrollo de todos los aspectos de la empresa para alcanzar un nivel de prosperidad. Para el empleado, el mximo de prosperidad no significa obtener grandes salarios de inmediato, sino un desarrollo personal para trabajar eficazmente, con calidad y utilizando sus dones personales. Taylor hace una distincin entre produccin y productividad: "la mxima prosperidad es el resultado de la mxima productividad que, depende del entrenamiento de c/u". Consciente de la oposicin entre obreros y empleadores, da la siguiente explicacin:

Existe una falsa creencia, de que un aumento de la produccin traer el desempleo, Algunos malos sistemas de administracin obligan al obrero a limitar su produccin para proteger sus intereses pues, cuando l aumenta su ritmo de trabajo, el patrn se las arregla para no aumentarle su salario, Hay mtodos de trabajo desastrosos que desperdician los esfuerzos de los obreros que reciben poca ayuda y pocos consejos por parte de la direccin.

El objetivo de la organizacin cientfica del trabajo (OCT) es derribar esos obstculos y descubrir los mtodos ms eficaces para realizar una tarea y dirigir a los obreros: la "cooperacin estrecha, ntima, personal, entre la administracin y los obreros es la esencia misma de la OCT". "Lo que los trabajadores piden a sus empleadores es un salario elevado, y lo que los empleadores desean son bajos costos de produccin la existencia o la ausencia de estos 2 elementos constituye el mejor indicio de una buena o de una mala administracin". Taylor enunci 4 principios de administracin cientfica:

1. Estudio cientfico del trabajo, debe ser realizado por un equipo de especialistas; ese estudio dar
lugar a la creacin de una oficina o servicio de mtodos de trabajo. Se definirn los procesos operativos ms econmicos y se establecer la cantidad de trabajo que debe realizar un obrero colocado en condiciones ptimas; si el obrero obtiene esa cantidad deber percibir un salario muy alto.

2. Seleccin cientfica y entrenamiento obrero. Taylor recomienda una seleccin sistemtica segn las
aptitudes y estima que, cualquier trabajador puede resultar excelente para por lo menos un puesto de trabajo. 3. Unin del estudio cientfico del trabajo y de la seleccin cientfica del trabajador, "se trata de que los obreros apliquen la ciencia" y es all donde fracasan muchos dirigentes y no los obreros, porque los 1eros no quieren cambiar sus mtodos, 4. Cooperacin entre los dirigentes y los obreros; "el trabajo y la responsabilidad del trabajo se dividen de manera casi igual entre dirigentes y obreros". Al decir ciencia, Taylor se refiere a la observacin y la medicin sistemticas. El trabajo de un capataz abarca funciones diferentes y para que est bien hecho su trabajo su trabajo, este debe estar dividido entre varios especialistas, lo que significa abandonar, el principio de la unidad de mando. Taylor llama a ese sistema administracin funcional. Formula el principio de la gestin por excepciones: las relaciones de produccin no deben abarcar ms que aquello que no respeta los estndares. Taylor postul que su mtodo se aplicaba a todas las actividades humanas, no provocaba desempleo y aumentaba la remuneracin y la formacin profesional de los obreros. Buscamos al hombre que conozca su oficio y pueda ser utilizado; el hombre que ha sido formado por los dems. Cuando comprendamos que nuestro deber, como nuestra oportunidad, reside en cooperar en instruir y formar este hombre competente, en lugar de buscar el hombre formado por los dems, nos hallaremos en el camino que conduce a un mayor rendimiento nacional. En el pasado, la teora afirmaba que cuando se haba conseguido el hombre conveniente, poda dejrsele sin ningn riesgo la eleccin de los mtodos. En el futuro deber comprenderse que nuestros jefes de industrias deben ser instruidos correctamente, y que no hay hombre, que con el antiguo sistema de administracin personal pueda tener la esperanza de competir con un n de hombres comunes, pero bien organizados y que sepan coordinar sus esfuerzos. En el pasado, el hombre lo era todo; en el futuro, el sistema debe ser lo principal. El 1er propsito de todo sistema debe ser formar hombres de 1era clase; y bajo una administracin sistemtica el mejor hombre alcanzar la cima con ms seguridad y rapidez. 2. Fundamentos de la Administracin Cientfica Identidad de los intereses del patrn y del obrero El principal propsito de la administracin debiera consistir en asegurar el mximo de prosperidad al empleador, unido al mximo de prosperidad para c/ empleado. Las palabras "mximo de prosperidad" son usadas, para significar grandes dividendos para la ca y, el desarrollo de c/ rama del negocio a su ms alto grado de perfeccin, de manera que la prosperidad pueda ser permanente. El mximo de prosperidad para c/ empleado significa salarios ms altos de los que reciben y, el desarrollo de c/ hombre a su estado de mxima eficiencia, de manera que pueda efectuar, el trabajo ms apropiado a su capacidad natural. Los hombres consideran que los interese fundamentales de los empleados y los patrones son antagnicos. La administracin cientfica se fundamenta en la conviccin de que los verdaderos intereses de ambos son idnticos, que la prosperidad del patrn no puede existir a menos que vaya acompaada de la prosperidad para el empleado, y que es posible dar al obrero lo que ms desea altos salarios- y al patrn lo que ms busca: mano de obra barata. Cuando un hombre trabaja solo la mayor prosperidad puede existir cuando dicho individuo ha alcanzado su ms alto grado de eficiencia; cuando rinde su mayor produccin diaria

La mayor prosperidad permanente para el obrero, unida a la mayor prosperidad para el patrn, solo pueden ser alcanzadas cuando el trabajo del establecimiento se hace con el menor gasto combinado de esfuerzo humano, de materia prima, etc. La mayor prosperidad solo puede existir como resultado de la mayor productividad de los hombres y de las mquinas del establecimiento, cuando c/ hombre y c/ mquina estn rindiendo l mayor produccin posible. El propsito ms importante de los obreros, como de los jefes de administracin, debe ser la capacitacin y desarrollo de las facultades de c/ individuo, de manera que pueda efectuar, al ritmo ms rpido y con el mximo de eficiencia, el trabajo que mejor convenga a sus aptitudes naturales. Limitacin de la produccin Trabajar menos de lo que se debe, trabajar despacio, es universal en los establecimientos industriales. La produccin de c/ hombre y de c/ mquina puede aumentar hasta el doble si se combaten la lentitud del trabajo y la "simulacin de trabajo", y armonizando las relaciones entre patrn y empleado de manera tal que c/ obrero trabaje lo mejor y ms rpidamente posible bajo las indicaciones y con la ayuda de la direccin. La eliminacin de la "simulacin de trabajo" y de las diversas causas de trabajo lento rebajara el costo de produccin, y el mercado interno y externo se ampliaran, y se podra competir con los rivales. Ello eliminara una de las causas de ntras dificultades sociales: la falta de empleo y la pobreza, tendra un efecto permanente y de mayor alcance sobre estas dificultades. Ello asegurara salarios ms altos y hara posible menos horas de labor y mejores condiciones de trabajo y de vida. Cul es la causa de que los hombres hagan lo contrario, y an cuando tienen las mejores intenciones, su trabajo se halla lejos de alcanzar su mximo rendimiento? Existen 3 causas:

1. El sofisma, de que un aumento material en la produccin de c/ obrero o c/ mquina traer como

resultado, que un n de hombres quede sin trabajo.

2. Los sistemas deficientes de administracin empleados, que obligan, a que c/ obrero simule trabajar,
para proteger sus intereses.

3. Los mtodos empricos, que se aplican en todos los oficios y que ocasionan el derroche del esfuerzo
de los obreros. Primero: la mayora de los obreros cree que si trabaja con su mximo de rapidez hara una gran injusticia a todo el gremio al causar la desocupacin de mucho de sus camaradas, la historia del desarrollo de c/ oficio demuestra que tuvo mejora, se produce trabajo para ms hombres. La rebaja del precio de cualquier artculo trae como resultado un aumento de la demanda. Casi todas las uniones gremiales han confeccionado reglas que tienen como propsito restringir la produccin de sus obreros. Por c/ individuo a quien se le hace trabajar con exceso, hay cientos que trabajan da a da menos de lo que deben y que por esta razn ayudan a establecer condiciones que a la larga traern como resultado salarios bajos. Segundo: la ignorancia de los patrones respecto del tiempo correcto en que debe hacerse tal o cual trabajo favorece la dependencia del obrero a la "simulacin de trabajo". Esta simulacin de trabajo proviene de 2 causas. 1: del instinto y la tendencia natural de los hombres a despreocuparse y buscar la comodidad (holgazanera innata) 2: de razonamientos confusos nacidos de sus relaciones con otros obreros (holgazanera sistemtica). La tendencia del obrero comn en todos los oficios es la de trabajar con un ritmo lento y tranquilo. Hay hombres de energa, vitalidad y ambicin extraordinarias, que, eligen el ritmo ms rpido, establecen sus propias normas y trabajan fuerte, aun cuando esto vaya contra sus propios intereses. Pero estos hombres sirven para hacer resaltar, la tendencia de la generalidad de los hombres. Esta tendencia a hacer las cosas con comodidad aumenta al reunirse un n de hombres para efectuar un

trabajo similar con una tarifa corriente de salarios por da. Bajo este plan los obreros mejores, aminoran su ritmo amoldndolo al de los peores. Cuando un hombre enrgico trabaja varios das al lado de un perezoso, la lgica del razonamiento es incontrovertible. La pereza natural de los hombres es grave, pero el mayor mal que sufren los obreros y los patrones es la simulacin sistemtica del trabajo. La mayor parte de la simulacin sistemtica del trabajo es hecha por los hombres con el objeto de mantener a sus patrones en la ignorancia con respecto a la rapidez con que podra ser ejecutado el trabajo. Las causas de este estado de cosas residen en que los patrones determinan una suma mxima que creen justo abonar por da a c/ categora de obreros, ya sea que estos trabajen por da o por pieza. C/ obrero se entera cual de estas cantidades corresponden a su caso, y comprende que si su patrn se persuade de que un hombre es capaz de hacer ms trabajo que l, encontrar alguna manera de obligarle a hacerlo mediante un pequeo aumento del salario, o sin ningn aumento. Los patrones saben la cantidad de trabajo que puede hacerse en un da. El patrn tendr la certeza de que un trabajo dado puede ser hecho ms rpidamente de lo que se vena haciendo, pero rara vez se ocupar de tomar medidas para favorecer a sus obreros a que lo hagan en el menor tiempo posible. El inters de c/ obrero consistir en que ningn trabajo se lleve a cabo con ms rapidez que hasta entonces. Con el mejor sistema de remuneracin por jornada, si se llevan registros de la cantidad de trabajo hecho por c/ hombre y de su rendimiento, y cuando el salario de c/ hombre es aumentado a medida que mejora despidiendo a aquellos que no logran alcanzar un cierto standard, tomando en su lugar a un nuevo n de obreros, podra ser eliminadas la holgazanera natural como la simulacin sistemtica de trabajo. Esto puede hacerse cuando los hombres estn convencidos de que no existe la intencin de establecer el trabajo por pieza, y es casi imposible hacer creer esto a los obreros cuando la tarea es de tal naturaleza que ellos saben que el trabajo por pieza puede ser implantado. El temor de centrar un precedente que pueda ser usado como base para el trabajo por pieza har que simulen trabajar tanto como sea posible. Es bajo el sistema de trabajo por pieza cuando se desarrolla a la perfeccin el arte de simulacin sistemtica de trabajo. Cualquier obrero, despus que el precio por pieza de su trabajo ha sido rebajado como resultado de haber trabajado ms intensamente y aumentando su produccin, se apartar del punto de vista de su patrn y se obstinar en evitar toda nueva reduccin de la tarifa, siempre que la simulacin de trabajo pueda evitarla. Para el carcter del obrero. La simulacin de trabajo implica un intento de despistar y engaar a su patrn, por lo cual muchos obreros rectos y leales se ven obligados a volverse hipcritas. El patrn es visto como un antagonista, y la confianza que debiera existir entre el jefe y sus subordinados, el entusiasmo, el sentimiento de que todos ellos estn trabajando para el mismo fin y tendrn participacin en los resultados faltan por completo. Este antagonismo, llega a ser tan marcado en muchos casos en los obreros, que cualquier proposicin hecha por sus patrones, es mirada con desconfianza, y la simulacin de trabajo llega a ser un hbito tan fijo que los obreros se afanan por restringir la produccin de las mquinas que conducen, aun cuando un gran aumento en la produccin no les ocasione recargo de trabajo. Tercero: el ahorro del tiempo y el aumento en la produccin que se obtienen mediante la eliminacin de los movimientos innecesarios y la sustitucin de los movimientos lentos e ineficientes por movimientos rpidos, solamente pueden ser comprendidos despus que uno ha visto la mejora que resulta de un estudio completo del movimiento y el tiempo realizado por un hombre competente. Necesidad del estudio cientfico de las condiciones del trabajo Como los obreros de todos los oficios han aprendido los detalles de su trabajo por la observacin de los obreros ya formados, existen muchas maneras de hacer la misma cosa, y hay una gran variedad de los implementos usados para c/ clase de trabajo. Entre los diversos mtodos y herramientas usados en c/ tarea existen siempre un mtodo y una herramienta ms rpidos y mejores que los dems. Este mejor mtodo y esa

mejor herramienta slo pueden ser descubiertos a travs de un estudio y anlisis cientfico de todos los mtodos y herramientas en uso, juntamente con un estudio de los detalles, de los movimientos y del tiempo. Esto implica el reemplazo gradual de los mtodos empricos por mtodos cientficos en todas las partes mecnicas. La ciencia que rige los actos de c/ obrero es tan complicada que el obrero ms competente es incapaz, de comprender esta ciencia sin la gua y ayuda de sus jefes y camaradas. El trabajo debe ser efectuado de acuerdo con leyes cientficas, es necesario que haya una divisin equitativa de la responsabilidad entre la direccin y los obreros. Aquellos que desempean funciones directivas, y cuyo deber es desarrollar esta ciencia, deben guiar y ayudar al obrero, y asumir, una parte mayor de responsabilidad que la asumida por la administracin bajo los sistemas antiguos. Para hacer ejecutar el trabajo de acuerdo con leyes cientficas, la direccin debe estudiar y ejecutar parte del trabajo que ahora se confa a la iniciativa de los obreros; todas las operaciones del taller debieran ser precedidas por uno o ms actos preparatorios de la direccin que permitan al obrero hacer su trabajo mejor y ms rpido. Y c/ obrero debiera ser instruido diariamente por sus superiores y recibir de stos ayuda. Esta cooperacin personal estrecha e ntima entre la direccin y los obreros constituye la esencia de la moderna administracin cientfica. La cooperacin cordial repartiendo la carga de la labor diaria, hace desaparecer los obstculos que se oponan a la obtencin del rendimiento mximo de c/ hombre y de c/ mquina. Los obreros han comprendido que un gran aumento en la produccin por obrero ocupado trae como resultado el empleo de un mayor n de ellos. Necesidad de una organizacin cientfica Mediante la adopcin de la administracin cientfica moderna podr resolverse el problema de obtener el mximo de produccin. La teora o filosofa de la administracin cientfica comienza a ser entendida despus de una evolucin gradual del tipo de administracin. Desde la implantacin de este sistema no ha habido una sola huelga en las fbricas que lo aplican. La administracin cientfica consiste en ciertos principios generales, una cierta filosofa que puede ser aplicada en muchas formas; y cualquier descripcin de lo que un individuo o conjunto de individuos considera como el mejor mecanismo para aplicar estos principios generales no debiera ser confundida con los principios mismos. Mientras haya hombres perezosos, mientras el vicio y el crimen existan, tambin existirn la pobreza, la miseria y el infortunio. Ningn sistema de administracin, ningn recurso individual, puede asegurar una prosperidad a los obreros y a los patrones. La prosperidad depende de tantos factores que escapan al dominio de un grupo de hombres o de un pas, que siempre se sucedern periodos en que ambas partes debern sufrir. Bajo la administracin cientfica, los periodos intermedios sern mucho ms prsperos, y los periodos de crisis sern ms cortos y menos frecuentes y crueles. 3. Los principios de la administracin cientfica El tipo ms excelente de administracin ordinaria Toda persona que se interesa en la administracin cientfica se formula 3 preguntas: Cules son las diferencias entre los principios de administracin cientfica y los de los sistemas comunes de administracin? Por qu se logran mejores resultados mediante la administracin cientfica? El problema ms importante es el de conseguir un hombre de 1er orden para que dirija la compaa? Y si se consigue ese hombre, puede confirsele sin riesgo la eleccin del tipo de administracin? El espritu de inventiva de c/ generacin ha desarrollado en c/ oficio mtodos mejores y ms rpidos para hacer c/ elemento de trabajo. Los mtodos que se usan en la actualidad son el resultado de una evolucin que representa la supervivencia de las ms adecuadas y mejores ideas aplicadas en c/ oficio. Esta verdad no es ms que aparente: los que conocen un oficio saben que lo que menos se encuentra es la uniformidad en

los mtodos usados. En lugar de haber una sola manera de trabajar aceptada como modelo, se usan diariamente, maneras diferentes para hacer c/ elemento del trabajo. El empirismo y la tradicin constituyen el principal activo de c/ hombre de negocios. En el mejor de los tipos ordinarios de administracin, los administradores reconocen que los obreros que se hallan bajo sus rdenes, poseen este conjunto de conocimientos tradicionales de los cuales una gran parte escapa a la direccin. Esa direccin comprende capataces y jefes que han sido, obreros de 1era clase en su oficio. Estos capataces y jefes saben mejor que nadie que su propio conocimiento y habilidad se hallan por debajo del conocimiento y la destreza de todos los obreros que se hallan bajo sus rdenes. Los administradores ms experimentados dejan en mano de sus obreros el problema de hacer el trabajo de la manera mejor y ms econmica. Reconocen que la tarea que tienen ante s es la de inducir a c/ obrero a que use su conocimiento tradicional, su habilidad, su ingeniosidad y su buena voluntad; de manera tal que rinda el mayor beneficio posible a su patrn. El problema que se plantea a la administracin consiste en obtener de c/ obrero la mejor "iniciativa". Ningn administrador inteligente espera obtener una iniciativa completa de sus obreros si no est dispuesto a darles algo ms de lo que constituye su salario habitual. El obrero medio no rinde a su patrn todo su esfuerzo. En lugar de trabajar fuerte para hacer la mayor cantidad posible de trabajo de la mejor calidad, trabajan tan despacio como pueden y tratan de hacer creer a sus superiores que lo hace con rapidez. Para que exista alguna esperanza de obtener la iniciativa de sus obreros, el administrador debe dar algn incentivo especial a sus hombres cuando estos producen ms que el obrero ordinario del oficio. Este incentivo puede revestir diversas formas: esperanza de un rpido ascenso, salarios elevados, etc. Este incentivo especial debe ser acompaado por una consideracin especial y un trato cordial que solo se encuentran en el jefe que tiene un sincero inters por el bienestar de sus subordinados. Solo dando un "incentivo" de esta naturaleza puede tener el patrn la esperanza de obtener la "iniciativa" de sus obreros. En las administraciones de tipo ordinario, la necesidad de ofrecer al obrero un aliciente especial ha llegado a ser tan reconocida que una gran proporcin de industrias considera la posibilidad de basar la organizacin de sus fbricas en alguno de los sistemas modernos de salarios. En una administracin cientfica el sistema de salario adoptado no es ms que un elemento accesorio. El mejor tipo de administracin puede ser definido como un sistema en que los obreros dan sus mejores esfuerzos y reciben en pago un estimulante especial de sus patrones. A este tipo de administracin lo denominaremos de iniciativa e incentivo. El perjuicio universal a favor de la administracin de "iniciativa e incentivo" es tan fuerte, que ninguna ventaja terica que se seale tendr la posibilidad de convencer al administrador ordinario que algn otro sistema es mejor. La administracin cientfica tiene una superioridad innegable sobre los otros tipos. Bajo el tipo antiguo de administracin, el xito depende de conseguir "iniciativa" de los obreros, y es raro que esta iniciativa se logre. En el sistema de administracin cientfica, la "iniciativa" de los obreros se obtiene con absoluta uniformidad y en mayor grado que bajo el sistema antiguo; y, los administradores aceptan nuevas cargas, nuevos deberes y responsabilidades. Por este camino se desarrolla una ciencia, la administracin adopta otros tipos de deberes que implican nuevas y pesadas cargas. Los cuatro principios fundamentales Estos nuevos deberes pueden ser clasificados en 4 grupos:

1. Desarrolla, para c/ elemento del trabajo del obrero, una ciencia que reemplaza los antiguos mtodos
empricos.

2. Selecciona cientficamente y luego instruye, ensea y forma al obrero, de acuerdo con sus propias
posibilidades. 3. Coopera cordialmente con los obreros para que todo el trabajo sea hecho de acuerdo con los principios cientficos que se aplican. 4. Distribuye el trabajo y la responsabilidad entre la administracin y los obreros. La administracin asume todo trabajo que exceda la capacidad de los obreros.

Es esta cooperacin del obrero trabajando con toda su iniciativa, unida a los nuevos sistemas de trabajo implantados por la administracin, lo que hace que la administracin cientfica sea superior al antiguo sistema. Los 3 primeros elementos existen, en la administracin de "iniciativa e incentivo", en forma vaga; mientras que en que la administracin cientfica forman la esencia misma del sistema. La filosofa del sistema de "iniciativa e incentivo" obliga a c/ obrero a soportar toda la responsabilidad de la ejecucin, y en muchos casos de la eleccin de sus herramientas. El desarrollo de una ciencia implica el establecimiento de leyes y frmulas destinadas a reemplazar las reglas empricas del obrero, leyes que pueden ser usadas en la prctica del taller despus de haber sido verificadas y registradas sistemticamente. El uso prctico de antecedentes cientficos exige la instalacin de una oficina para guardar los libros, registros, etc, donde el proyectista pueda trabajar tranquilamente. Todo trabajo que bajo el sistema antiguo era hecho por el obrero como resultado de su experiencia personal, en el nuevo sistema debe ser hecho por la administracin de acuerdo con las leyes de la ciencia; porque aun si el obrero estuviera bien capacitado para el anlisis y el uso de procedimientos cientficos, le sera imposible trabajar al mismo tiempo junto a sus mquinas y en un escritorio. Se necesita un tipo de hombre para preparar el trabajo, y otro para ejecutarlo El hombre cuya especialidad bajo la administracin cientfica es la de preparar el trabajo, encuentra que la tarea puede ser hecha mejor y ms econmicamente mediante una subdivisin del trabajo. Todo esto implica, "una div de la responsabilidad y del trabajo en la administracin y el obrero". Bajo la administracin de "iniciativa e incentivo" el problema queda confiado al obrero mientras que bajo la administracin cientfica la mitad del problema pertenece a la administracin. El elemento ms importante de la administracin cientfica moderna es la idea de la tarea. El trabajo de c/ obrero es preparado por la administracin, con anticipacin, y c/ obrero recibe instrucciones escritas describiendo la tarea que debe realizar, como los procedimientos que debern ser usados al efectuar el trabajo. El trabajo preparado con anticipacin constituye una tarea que el obrero no cumple por s solo, puesto que representa el esfuerzo comn de este y de la administracin. Se especifica lo que ha de hacerse, y como debe hacerse y el tiempo concedido para realizarlo. El trabajo de c/ obrero es proyectado, de manera tal que su ejecucin exija una tarea consciente y prolija, pero ejecutada a una velocidad tal que en ningn caso le exija un ritmo de trabajo que sea perjudicial para su salud. La tarea es regulada de modo que el obrero que la desempea sea capaz de trabajar durante aos bajo este sistema sin temor de cansancio. La administracin cientfica consiste en prepara y ejecutar tales tareas. Ejemplos prcticos de la fuerza y efecto de los principios fundamentales. Demostrar la fuerza y el efecto de estos 4 elementos mediante ejemplos. Estos elementos pueden ser aplicados a toda clase de trabajos, y su aplicacin produce resultados superiores a los que se obtienen con el sistema de administracin de "iniciativa e incentivo". Resultados obtenidos mediante la aplicacin de la direccin cientfica Los resultados tiles han provenido de: 1, la sustitucin de criterio individual del obrero por una ciencia; 2, la seleccin y formacin cientficas del obrero, y 3, la cooperacin de la administracin con los obreros. Al aplicar estos principios, ambas partes tienen igual participacin en la ejecucin diaria de la tarea a cumplir, realizando la administracin parte del trabajo para cuya ejecucin se encuentra mejor capacitada, y el obrero el resto. Mtodos de estudio cientfico del trabajo El desarrollo de una ciencia parece una empresa formidable, y, el estudio completo de una ciencia, requiere aos de trabajo. En la mayora de los oficios, la ciencia es desarrollada mediante un anlisis y estudio del tiempo y de los movimientos que debe realizar el obrero para efectuar una pequea parte de su trabajo, y este estudio es hecho por un hombre provisto de un cronmetro y un cuaderno de apuntes. Centenares de estos hombres se

ocupan en desarrollar un conocimiento cientfico elemental all donde existan reglas empricas. Las medidas generales a tomar en el desarrollo de una simple ley de esta clase son las siguientes: 1. Encontrar, obreros distintos que sean expertos en el trabajo. 2. Estudiar la serie de operaciones o movimientos elementales que c/u de estos hombres realiza al efectuar el trabajo que se investiga, y los implementos que c/ obrero usa. 3. Estudiar con un cronmetro el tiempo requerido para hacer c/u de estos movimientos, y seleccionar la manera ms rpida de utilizar c/ elemento de trabajo. 4. Eliminar todos los movimientos falsos, los lentos y los intiles. 5. Reunir en una serie los elementos ms rpidos y mejores, y los mejores implementos. Ese mejor mtodo se convierte en modelo, que es enseado a los instructores y a c/ obrero del establecimiento, hasta que es reemplazado por una nueva serie de movimientos ms rpidos y mejores. De la misma manera es estudiado c/ tipo de herramienta usada en un oficio. Con la filosofa de la administracin de "iniciativa e incentivo" se deja a c/ obrero usar su propio criterio, de manera que el trabajo se ejecute en el tiempo ms breve, y esto trae como resultado una gran variedad de formas y tipos de herramientas usadas en c/ tarea. La administracin cientfica exige, un examen de c/u de las modificaciones que ha experimentado c/ herramienta bajo las reglas empricas; y, despus de un estudio de la velocidad, debern agruparse las buenas cualidades halladas en c/u de ellas en una herramienta modelo, que permitir al obrero trabajar ms rpidamente y con mayor facilidad. Esta nueva herramienta es adoptada como modelo, y permanece en uso hasta que el estudio de los movimientos y del tiempo permite descubrir una mejor. El desarrollo de una ciencia para reemplazar las reglas empricas no es en la mayora de los casos una empresa formidable, y que puede ser realizada por hombres comunes; pero el xito requiere registros, sistema y cooperacin. Psicologa del obrero Existe otro tipo de investigacin cientfica: el estudio de los movimientos que gobiernan a los hombres. Las leyes que resultan de experiencias de esta clase, estn sujetas a excepciones. Existen leyes de esta naturaleza aplicables a una gran mayora de individuos, y que cuando estn definidas son de gran valor como gua en el manejo de los hombres. La ms importante ley perteneciente a esta clase, es el efecto que produce la idea de "tarea" sobre la eficiencia del obrero. No existe nada nuevo en la idea de "tarea". El obrero comn trabaja con mayor provecho para s mismo y para su patrn cuando se le fija c/ da una tarea definida que habr de ejecutar en un tiempo dado, y que constituye un trabajo correcto diario para un buen obrero. Esto le proporciona una medida precisa, que le permitir medir su propio progreso y cuyo cumplimiento le proporcionar la mayor satisfaccin. Es imposible, que trabajen ms que la generalidad de sus camaradas, a menos que se les asegure un aumento grande y permanente en sus salarios. Existen obreros deseosos de trabajar con mayor rapidez, siempre que se les d este aumento en los salarios. El obrero puede recibir la seguridad de que este aumento ser permanente. El aumento requerido para hacer trabajar a un obrero con la mxima rapidez depende de la naturaleza de la tarea que realice. A los trabajadores se les asigna una tarea que exige un alto promedio de velocidad, es necesario asegurarles la tarifa mxima c/ vez que tenga xito. Esto implica fijar para c/ obrero su tarea diaria, y pagarle un alto premio, c/ vez que consigue realizar su trabajo en el tiempo fijado. Es difcil apreciar en qu medida el uso correcto de estos 2 elementos alienta al obrero permitindole alcanzar el ms alto nivel de eficiencia y rapidez en su oficio, y mantenerlo. La tarea y la prima, constituyen 2 de los elementos ms importantes del mecanismo de la administracin cientfica. Su importancia proviene del hecho de ser, el coronamiento de todos ellos, exigiendo el concurso de todos los elementos del sistema.

Necesidad de una direccin y de una administracin constantes de los obrero Las instrucciones escritas con respecto a la mejor manera de efectuar c/ parte del trabajo son preparadas por adelantado por el servicio de preparacin del trabajo. Estas instrucciones representan el trabajo combinado de varios empleados de dicho servicio, c/u de los cuales tiene su propia especialidad. La naturaleza humana es tal que muchos obreros, si fueran abandonados a s mismos, prestaran poca atencin a las instrucciones escritas. Es necesario designar instructores encargados de vigilar que los obreros entiendan y apliquen las instrucciones escritas. Bajo la administracin funcional, el capataz es reemplazado por 8 empleados, c/u de los cuales desempea una funcin especial, y estas personas, son instructores expertos que se encuentran en el taller, ayudando y dirigiendo a los obreros. Habiendo sido elegido c/u de ellos por su conocimiento y habilidad en su especialidad, son capaces de indicar lo que debe hacerse, y de efectuar el trabajo en presencia del obrero, de manera tal de ensearle los mejores y los ms rpidos mtodos. Uno de estos instructores, inspector, se ocupa de que el obrero entienda los dibujos y las instrucciones dadas. Le ensea como hacer el trabajo de la calidad exigida. El 2 instructor, jefe de equipo, le ensea como colocar el trabajo en la mquina, como efectuar todos los movimientos de la manera ms rpida y mejor. El 3, jefe de velocidad, se ocupa de que la mquina sea manejada a velocidad conveniente y que se use la herramienta apropiada, en forma de terminar la pieza en el menor tiempo posible. El obrero recibe rdenes y ayuda de otros 4 hombres: del jefe de reparaciones, limpieza y cuidado general etc; del contador, con respecto a todo lo relativo con su salario; del "empleado de marcha", y del encargado de la disciplina, en caso de que un obrero tenga desavenencias con cualquiera de sus diversos jefes. Todos los obreros ocupados en una misma clase de trabajo no requieren igual enseanza individual y atencin por parte de los capataces funcionales. Los que son novicios en una tarea necesitan, mayor instruccin y vigilancia. Cuando gracias a esta enseanza y esta instruccin el trabajo se vuelve tan cmodo y tan fcil, para el obrero, la 1era impresin es que tal sistema tiende a convertirlo en un mero autmata. Los obreros dicen "No puedo pensar o hacer un movimiento sin que alguien intervenga o lo haga por mi!". El obrero que en el sistema de administracin cientfica coopera con sus instructores tiene para perfeccionarse una oportunidad tan buena, y mejor, que la que tena cuando todo el problema se dejaba en sus manos y efectuaba su trabajo sin ninguna ayuda. Con la ayuda de la ciencia que se desarrolla, y a travs de las instrucciones de sus instructores, a c/ obrero de una capacidad intelectual dada se lo capacita para realizar una clase de trabajo muy superior, ms interesante, y ms perfeccionada y provechosa que la que antes era capaz de hacer. Con la administracin cientfica el obrero no puede usar cualesquiera herramientas y mtodos que crea buenos en la prctica diaria de su trabajo. Debiera proporcionrsele el mayor aliento en el sentido de que sugiera mejoras. Y toda vez que un obrero proponga mejoras, la poltica de la administracin debiera consistir en hacer un anlisis cuidadoso del nuevo mtodo y, realizar una serie de experimentos para determinar los mritos relativos de la nueva proposicin y del sistema en uso. Y siempre que el nuevo mtodo sea superior al antiguo, se le adoptar como modelo en toda la fbrica. El obrero debiera recibir todo el mrito por el perfeccionamiento propuesto y aceptado, y pagrsele un premio en efectivo como reconocimiento por su ingenio. La iniciativa de los obreros tiene ms incentivos en la administracin cientfica que con el antiguo sistema individual. El mecanismo de esta administracin no debe ser confundido en su esencia fundamental. El mismo mecanismo puede producir en un caso resultados desastrosos y en otro los mayores beneficios. Un mismo procedimiento producir excelentes resultados cuando se lo pone al servicio de los principios fundamentales de la administracin cientfica, mientras que conducir al desastre si se lo aplica con criterio equivocado. Elementos de ese mecanismo: 1. El estudio del tiempo y de los instrumentos y mtodos.

2. Un cuerpo de capataces funcionales 3. La estandarizacin de todas las herramientas y de los movimientos de los obreros. 4. Departamento de planificacin. 5. El "principio de excepcin" en la administracin. 6. El uso de reglas de clculo e instrumentos para ahorrar tiempo.

7. Las fichas de instrucciones para los obreros.

8. La idea de "tarea" en la administracin acompaada por una prima. 9. La "tarifa diferencial". 10. Sistemas mnemotcnicos para clasificar los productos manufacturados, etc. 11. Un moderno sistema de costo, etc.

Estos son, los elementos del mecanismo de la administracin cientfica. Su esencia consiste en una cierta filosofa que resulta, en una combinacin de los 4 grandes principios fundamentales de la administracin. Algunos elementos de este mecanismo, son usados sin estar acompaados por la filosofa del sistema, los resultados son desastrosos. Muchos hombres seducidos por los principios de la administracin cientfica que se proponen cambiar rpidamente el sistema antiguo, sin tener en cuenta las advertencias de aquellos que tienen aos de experiencia, tropiezan con dificultades serias, seguidas por el fracaso. Los cambios necesarios llevan tiempo, pero cuanto ms rpidamente sean estudiados y mejorado los elementos de trabajo, mejor ser para la empresa. El problema de la administracin de "iniciativa e incentivo" a la administracin cientfica consiste en un cambio en la actitud mental y los hbitos, de los dirigentes y obreros. Este cambio debe ser efectuado gradualmente y mostrando al obrero ejemplos objetivos que, combinados con las instrucciones que recibe, lo convenzan de la superioridad de la nueva sobre la antigua manera de ejecutar el trabajo. Este cambio de actitud mental del obrero demanda tiempo. Es imposible tratar de obtenerlo rpidamente. Los 1eros cambios que afectan a los obreros debern ser hechos con prudencia, y con un solo obrero por vez. Hasta que este se halle convencido de haber obtenido una gran ventaja con el nuevo mtodo, ningn cambio ulterior deber hacerse. La persona que se compromete a dirigir las medidas por aplicar al efectuar el cambio del sistema antiguo al moderno, debe tener experiencia personal en vencer las dificultades que siempre se originan y que son caractersticas de este periodo de transicin. Los administradores no deben emprender el cambio del antiguo al nuevo tipo de administracin, si los directores no estn compenetrados de los principios de administracin cientfica, y si no respetan las condiciones implcitas en la realizacin de este cambio. Distribucin de los beneficios que produce el nuevo sistema Es indudable que las personas interesadas en el bienestar de la clase obrera lamentaran que con la administracin cientfica del obrero debe realizar el doble de trabajo pero no recibe el doble de salario, mientras que los que se interesan en los dividendos se quejarn de que bajo este sistema los obreros cobran salarios ms altos de los que reciban anteriormente. Advertimos 2 partes interesadas: los obreros y sus patrones. Olvidamos la 3ra parte: los consumidores. Los derechos del pueblo son, mayores que los del patrn o del obrero. El pueblo recibe la mayor parte del beneficio proveniente de las mejoras industriales. El mayor factor que influy en el aumento de la produccin y, en la prosperidad del mundo civilizado ha sido la introduccin de la maquinaria. La mayor ganancia producida por este cambio ha beneficiado a todo el pueblo. Los consumidores, a medida que se interiorizan de los hechos, insistirn ms y ms en que se haga justicia a las 3 partes. Demandarn el mayor rendimiento posible para los patrones y los trabajadores. Se hallarn los medios para obtener, la eficiencia del patrn como del trabajador, y una divisin de las ganancias de acuerdo con los principios de la administracin cientfica. 2 de las partes se revelarn contra

este progreso: los obreros se opondrn a toda injerencia en sus viejos mtodos empricos, y la administracin se opondr a que se le impongan nuevos deberes y nuevos cuidados; pero al final el pueblo, obligar a patrones y obreros a aceptar el nuevo orden de cosas. 4. Conclusiones La administracin cientfica, consiste en una combinacin de elementos que no existan en el pasado; los conocimientos, reunidos, analizados, agrupados y clasificados en leyes y reglas de manera tal de constituir una ciencia, acompaada de un cambio en la actitud recproca de los trabajadores y de la direccin. Resulta una nueva divisin de los deberes entre ambas partes y una cooperacin ntima y cordial que resulta imposible de obtener bajo la filosofa del antiguo sistema de administracin. La administracin cientfica es: 1. Ciencia. 2. Armona. 3. Cooperacin. 4. Rendimiento mximo. 5. Formacin de c/ hombre, hasta alcanzar su mayor eficiencia y prosperidad. Las ventajas se aplican al pblico en gral. Los hombres producen ms. Este aumento de la productividad del esfuerzo humano se debe, a muchas causas. El aumento de la productividad de c/ individuo produce una mayor prosperidad en todo el pas. Aquellos que temen que un gran aumento en la productividad de c/ obrero provoque la desocupacin de parte de sus camaradas debieran que comprender que el elemento que ms diferencia los pases civilizados de los brbaros es que en los 1eros el hombre es ms productivo. La administracin cientfica significar, para los patrones y los obreros que la adopten, la eliminacin de todas las causas de disputas y desacuerdos. La determinacin de la tarea diaria ser una cuestin de investigacin cientfica. La simulacin del trabajo cesar, porque no tendr razn de subsistir. El aumento de los salarios eliminar la cuestin del salario como fuente de disputas. La estrecha e ntima cooperacin y el contacto personal entre ambas partes harn disminuir las disputas y el descontento.

Administracin cientfica El enfoque tpico de la escuela de la administracin cientfica es el nfasis en las tareas. El nombre administracin cientfica se debe al intento de aplicar los mtodos de la ciencia a los problemas de la administracin, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales mtodos cientficos aplicables a los problemas de la administracin son la observacin y la medicin. La escuela de la administracin cientfica fue iniciada en el comienzo de este siglo por el ingeniero mecnico americano Frederick W. Taylor, considerado el fundador de la moderna TGA. 8. Obra de Taylor Frederick Wilson Taylor (1856-1915), fundador de la administracin cientfica, naci en Filadelfia, Estados Unidos. Proceda de una familia de principios rgidos y fue educado dentro de una mentalidad de disciplina, devocin al trabajo y al ahorro. En aquella poca estaba de moda el sistema de pago por pieza o por tarea. Esto llev a Taylor a estudiar el problema de la produccin en sus mnimos detalles, pues, gracias a su progreso en la compaa, no quera decepcionar a sus patrones, ni decepcionar a sus compaeros de trabajo, quienes deseaban en el entonces jefe de taller no fuese duro con ellos en el planteamiento del trabajo por pieza. Taylor inici las experiencias que lo haran famoso, donde intent aplicar sus conclusiones, venciendo una gran resistencia a sus ideas. 8.1 Periodos de taylor Primer Perodo de Taylor

Experiencias y estudios a partir del trabajo del obrero, y ms tarde, generaliz sus conclusiones para

la administracin. 1895; Publica "A note on belting". "A piece Rate system". 1903: Publica "Shop Management". Se preocupa por las tcnicas de racionalizacin del trabajo del obrero, a travs del estudio de tiempos y movimientos (Motion-Time-Study). En esta publicacin Taylor expresa: 1. 2. Salarios altos y bajos costos unitarios de produccin. 3. Aplicar mtodos cientficos al problema global, con el fin de formular principios y establecer procesos estandarizados. 4. Los empleados deben ser dispuestos cientficamente en servicios o puestos de trabajo donde los materiales y las condiciones laborales sean seleccionados con criterios cientficos, para que as las normas sean cumplidas. 5. Los empleados deben ser entrenados cientficamente para perfeccionar sus aptitudes. 6. Debe cultivarse una atmsfera cordial de cooperacin entre la gerencia y los trabajadores. Segundo Perodo

1911: Publico "Principios de administracin cientfica" La racionalizacin del trabajo productivo debera estar acompaada por una estructura general de la

empresa que hiciese coherente la aplicacin de sus principios. 8.2 Racionalizacin del trabajo Como entre los diferentes mtodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay siempre un mtodo ms rpido y un instrumento ms adecuado que los dems, estos mtodos e instrumentos pueden encontrarse y

perfeccionarse mediante un anlisis cientfico y depurado estudio de tiempos y movimientos, en lugar de dejarlos a criterio personal de cada operario. Ese intento de sustituir mtodos empricos y rudimentarios por los mtodos cientficos en todos los oficios recibi el nombre de organizacin racional del trabajo (ORT). 8. 3 Principios de la administracin cientfica Principios de la administracin cientfica de Taylor. Para Taylor, la gerencia adquiri nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los cuatro principios siguientes: 1. 2. Ciencia en lugar de empirismo y de improvisacin. 3. Seleccin y entrenamiento de los trabajadores. 4. Articular el trabajo con la ciencia. 5. Divisin del trabajo y de las responsabilidades Otros principios implcitos de administracin cientfica segn Taylor 1. Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos elementales y cronometrarlo para despus de un anlisis cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos intiles y perfeccionar y racionalizar los movimientos tiles. 2. Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deber ser ejecutado. 3. Seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le sean atribuidas. 4. Dar a los trabajadores instrucciones tcnicas sobre el modo de trabajar, o sea, entrenarlos adecuadamente. 5. Separar las funciones de planeacin de las de ejecucin, dndoles atribuciones precisas y delimitadas. 6. Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeacin y control del trabajo como en su ejecucin. 7. Preparar la produccin, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para cuando fueren alcanzados los estndares establecidos, tambin como otros premios e incentivos mayores para cuando los patrones fueren superados. 8. Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, mtodos y procesos de trabajo a ser utilizados. 9. Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los consumidores las ventajas que resultan del aumento de la produccin proporcionado por la racionalizacin. 10. Controlar la ejecucin del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados, perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo. 11. Clasificar de forma prctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser empleados o producidos, de forma que sea fcil su manejo y uso. 9. Henry Lawrence Gantt Originario del sur de Maryland Estados unidos, naci en 1861 y muri en 1919, obtuvo titulo de ingeniero conoci a Taylor en 1887 en la Midvale Steel Co. Y a partir de esa fecha se convirti en fiel discpulo y colaborador, hasta 1901 cuando conformo su propia firma de ingenieros, sin embargo, Gantt presto mas atencin en crear un ambiente que le permita obtener mayor cooperacin de sus trabajadores, al fijarles una tarea bien definida. Para tal efecto estableci un sistema de remuneracin a los obreros a los que llamo primas y tareas de Gantt

As mismo desarrollo mtodos de adiestramientos de obreros para formarlos profesionalmente, sus aportes mas relevante fue el desarrollo de tcnicas graficas para planear y controlar las cuales en la actualidad llevan su nombre, como la famosa grafica de Gantt 10. Lillian & Frank Bunker Gilberth Tambin discpulos y unos eficaces continuadores de los estudios de Taylor. Despus de concluir la preparatoria, Frank Gilberth; se dedico a trabajar en la construccin y se inicio como aprendiz de albail. Fue precisamente en esa actividad donde implanto un mtodo para efectuar el menor numero de movimientos en el menor tiempo posible. Sus estudios y experimentos lo llevaron a identificar los 17 elementos bsicos que se podran aplicar en cualquier actividad para reducir movimientos. l llama a estos elementos THERBLIGS denominacin que utilizo por inversin de su apellido A cada elemento le asigno un smbolo y un color, similar a un diagrama de flujo. Lillian fue la primera psicloga industrial y la mezcla de estos dos talentos, generaron la ergonoma y la conclusin de que la insatisfaccin del trabajo no se debe a la monotona sino a la falta de inters , por parte de la administracin as el trabajador "La teora cientfica de la administracin, enfatizaba su investigacin y resultados en la produccin y la planta, pocos avances se vieron en el mbito estructural y organizacional, lo importante era sacar el mximo provecho de un trabajador, en base al eliminar tiempos y movimientos innecesarios (cabe notar la importancia de Henry Ford con la creacin de la cadena de produccin) y incentivado personalmente por medio de incrementos o bonos salriales; a menos de Lillian Gilberth la teora se mova en el mbito neto de los ingenieros y la produccin en masa (industrialismo), ella introdujo un punto de discusin, al tratar el tema de la psicologa del trabajo. Las constantes criticas del lo deshumanizado de la teora cientfica o la mecanizacin del hombre, trajo conflictos entre los trabajadores y los patrones que se reflejaron en la poca de la recesin, algo muy notable en la creacin de los primeros sindicatos americanos en Detroit, al continuar el avance de las teoras administrativas, se llegara a la conclusin de que el incentivo econmico no era lo nico que incentivaba al trabajador, aunque todava veamos este estilo de incentivo y teora practica, en organizaciones de nuestro pas" exponentes de la Administracin cientfica H. L. Gannt. Autor del sistema de incentivos y del diagrama que expresa que un proceso est formado por un conjunto de operaciones. F. y L. Gilbreth. Realizaron estudios comparativos de los movimientos realizados en el Trabajo. El objetivo de su sistema buscaba mejorar de la Productividad por medio de la eliminacin de movimientos innecesarios. H. Emerson. Desarroll los primeros sistemas de seleccin y entrenamiento del personal. H. Ford (1863-1947). Redujo en su Empresa la jornada de Trabajo a ocho horas diarias, en circunstancias que en Europa era de alrededor de diez a doce. Implement las lneas de montaje para conseguir mayor Productividad y organiz su Empresa de acuerdos a criterios de Integracin vertical y horizontal.

http://www.eco-finanzas.com/administracion/escuelas/administracion_cientifica.htm