MANAGEMENT

LA REUNION ......................................................................................................... 2 La runionite...................................................................................................... 2 La prparation dune runion................................................................................ 3 Louverture ........................................................................................................ 3 Lanimation ........................................................................................................ 3 La distribution des rles....................................................................................... 4 La gestion du temps............................................................................................ 4 Le participant ..................................................................................................... 4 Brainstorming .................................................................................................... 4 Les 9 conditions d'une runion efficace.................................................................. 5 Un cas vcu .................................................................................................... 5 Conseil tribal des Iroquois ................................................................................. 5 L'invitation......................................................................................................... 6 La prparation de l'animateur............................................................................... 6 Les types de participants ..................................................................................... 7 LA COMMUNICATION ............................................................................................. 8 La psychologie de groupe .................................................................................... 8 Conseils pour une bonne communication ............................................................... 8 Le groupe .......................................................................................................... 9 Les besoins fondamentaux des participants dans un groupe .................................. 9 Caractristiques principales de la psychologie d'un groupe en runion .................. 10 Elments qui facilitent la constitution d'un groupe.............................................. 12 Les tapes de la vie d'un groupe ...................................................................... 12 La premire impression .................................................................................. 13 Rseau relationnel ......................................................................................... 13 Trois modles de communication ..................................................................... 14 Les processus de la communication crite............................................................ 15 Le processus d'coute ....................................................................................... 15 Le management naturel ....................................................................................... 16 L'analyse transactionnelle .................................................................................. 17 LA GESTION DE CONFLIT ..................................................................................... 17 Conflits potentiels ............................................................................................. 18 La ngociation.................................................................................................. 19 Solutions au conflit ........................................................................................... 19 Solution distributive (ou jeu somme nulle) ..................................................... 19 Solution intgrative (ou jeu somme non nulle) ................................................ 20 Les points positifs du conflit ............................................................................ 20 Constat du conflit........................................................................................... 20 Les origines du conflit : .................................................................................. 20 Les signaux rvlateurs .................................................................................. 21 Raction face au conflit................................................................................... 21

LE CERVEAU..................................................................................................... "Si deux personnes sont toujours du mme avis, l'une est de trop" ...................... Les cts positifs d'un conflit :......................................................................... Causes d'un conflit :....................................................................................... Signaux rvlant un conflit : ........................................................................... Raction face au conflit................................................................................... Mthodes de rsolution de conflits et rsultats................................................... Management de conflit ................................................................................... Le groupe idal................................................................................................. Le cadre .......................................................................................................... Propositions sur les rles du cadre (document) ..................................................

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Source : Cours suivi la Haute cole de gestion > Formation de concepteur en communication web. Auteur : Anne-Christine Robert Date : Dcembre 2001

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LA REUNION
La runionite Le nombre de sances est en hausse de 1% par an dans tous les secteurs. Les directeurs et managers passent 4j./5 en sance. Cela devient un vritable flau. Toutes les prises de dcision se font via des sances aujourdhui. Points ngatifs : Perte de temps (sentiment ou ralit) => perte de temps durant la sance + augmentation de la charge de travail suite aux sances, ce qui a pour consquence un stress plus grand. Mauvaise gestion du temps Choix des participants (ne choisir que ceux qui sont directement concerns) Gaspillage dargent Rglement de compte (participants profitent des sances pour vider leur sac, pour distraire la sance, etc.) Date : il faut la choisir longtemps lavance. Il faut donner lordre du jour aux participants, ainsi que la documentation correspondante. Heure idale : 10h-12h. la fin de la matine est idale au niveau des nergies. De plus, midi incite la clture de la sance, qui doit de toute faon tre dlimite dans le temps (heure de dbut et de fin). Perturbations : retard, natel, contradiction, passivit, monopole de la parole, consommations diverses, interventions extrieures, etc. Lieu : doit tre choisi avec soin, en fonction du nombre de participants et des objectifs de la sance. Une table ovale ou rectangle na pas le mme impact sur les participants. Il faut prvoir de leau et des pauses (aration du lieu). Lieu agrable et propre. Points positifs : Outil de travail (collaboration) => les gens se parlent ! Moyen idal de communication (si la runion est bien mene). Contraire de la communication verticale (chef employ). Permet limplication (adhsion des collaborateurs tout projet !) o Efficacit (t) o Qualit (a) o Acceptation (A) T=axA Crativit (chaque ide est bonne jusqu preuve du contraire => il faut dabord couter !) Objectifs : Primaires : o Information (runion de communication) o Efficacit (runion de travail) Secondaires : o Rituel (grande messe annuelle) o Rassurer (collaborateurs se sentent rassurs, le leader se sent rassur) o Se convaincre quon est efficace o Alibi (leader convoque pour dire ce quil a dcid et cherche obtenir ladhsion des collaborateurs). Ps : rle affectif. Les attitudes sont diffrentes, notamment si la runion a lieu lextrieur.

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La prparation dune runion Avant : Travail de rflexion o Utilit de la runion o Quels sont les objectifs ? (quel problme je veux rsoudre ?) Evite de tomber dans le blabla habituel Choix des participants (efficacit des participants par rapport aux objectifs) o Dynamique de groupe => subtil mlange entre leaders, modrs, passifs, etc. o 8 personnes. A partir de 15, cela devient une runion dinformation o avant de convoquer tout le monde, sassurer que les participants principaux seront prsents. Choix du lieu Convocation Ps : interdire les perturbations. Louverture

Phase importante Pas de monologue barbant vendre la runion (motifs et objectifs) attribuer les diffrents rles (heures, boissons, rapport, pv, etc.) responsable hirarchique ne doit pas tre lanimateur (difficile de cumuler les deux casquettes !) exposer lobjectif (adhsion) prciser la mthode de travail (=> dbat, groupe de travail, etc.) dfinir la comptence de la runion (avis, dcision, vote, consensus, etc.

Lanimation

Tches de lanimateur o Poser lobjectif (pourquoi on est l ?) o Faire adhrer le groupe (sinon opposition et rsistance) Rle de lanimateur o Dynamiseur : climat constructif propice lchange, la communication, nergie, enthousiasme o Accompagnateur : effet "billard" (=> interventions des participants peuvent faire oublier l'objectif de dpart). L'animateur cadre les interventions. o Facilitateur : communication (techniques simples, visualiser les choses, montrer aux participants). Techniques d'animation (en fonction de l'objectif) o Brainstorming o Rsolution d'un problme Eviter "il n'y a qu'" Dfinir le problme (de quoi s'agit-il ?) Dfinir les critres (chances, budget) Analyser le problme (sous ses diffrents aspects) Emettre un maximum de solutions Dcortiquer ces solutions Choisir la solution adquate Etablir le plan d'action (mise en place de la ralisation de la solution)
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Prise de dcision Rception des informations Questions, remarques Echange d'opinions Rflexion Dcision finale Consensus (ni perdants, ni gagnants) Emission des ides Discussion Confrontation => premire solution Nouvelles propositions => enrichissent la solution Solution unique et partage.

La distribution des rles Le chef n'est pas l'animateur. La gestion du temps peut tre prise en charge par un participant dsign. Il vrifie alors, les heures de dbut et de fin, ainsi que d'autres moments prdfinis en dbut de sance (pause ou autre). La prise de notes. Le scnario classique indique que la prise de notes reste une activit essentiellement fminine. o Le rapport est le produit de la runion o Il doit contenir les dcisions prises (qui fait quoi pour quand et comment ?) o Rappeler des dcisions prises o Rectifier o Photocopier pour tous Peu de monde aime faire un pv. Par ailleurs, il faut absolument que le rapport parvienne rapidement aux collaborateurs prsents la runion, sinon il ne sert rien (les gens oublient et passent autre chose !) La gestion du temps Temps perdu en runion x nb de participants (=> dure norme et qui revient cher !!) Commencer et terminer l'heure, mme si tous les points n'ont pas t dbattus (les remettre la prochaine runion !) Le participant Le participant a galement un rle tenir dans toute runion. Il doit : o Se prparer (s'informer, se documenter). Il doit aller chercher l'info. o Donner son avis (mme s'il est timide) d'une faon structure et claire. o Parler au bon moment (impact !). Le meilleur moment se situe en dbut de sance (rceptivit optimale). Parfois, celui qui parle en dernier aura raison.

Brainstorming Ne jamais prendre position sur ce qui se dit !! Cette o o o technique stimule la crativit d'un groupe, mais il faut : Formuler par crit et clairement la question pose Animation alerte : coute, criture, stimulation Visualisation des ides produites (on se souvient mieux de ce que l'on voit !!) : noter les ides sur retro-projecteur. o Obligation chacun de s'exprimer.
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o o o o o

Expression de mots-cls uniquement (par de grande argumentation) Interdiction stricte de commenter, valuer les ides, et surtout ngativement. Encouragement reprendre les ides mises pour en gnrer d'autres Dure max : 15 minutes Pause de dcontraction la fin.

Les 9 conditions d'une runion efficace 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Prparation effective Ordre du jour vivant Redfinition des objectifs en dbut de sance Animation quilibre (rles, rythmes, faits, rsultats, sentiments) Dcisions Synthse des dbats Attribution de missions PV utile Contrle entre les rsultats obtenus et la dcision initiale.

Un cas vcu "C'tait le dernier soir d'un sminaire pour un groupe de jeunes cadres d'une multinationale. Nous nous trouvions dans un htel assez luxueux et influencs probablement par l'ambiance manant de cet endroit, ces managers dcidrent de goter chacune des boissons proposes par la carte de l'tablissement. N'ayant pas froid aux yeux, ils commandrent mme du champagne millsim. Vers onze heures, la fte battait son plein. J'tais dj parti me coucher lorsque la discussion dvia assez dangereusement. Un dput connu tait en effet prsent dans ce mme htel et asus au bar, en train de faire la conversation une de ses "petites-filles". Et voil que ces managers s'amusrent remettre en cause ce "lien familial" assez outrageusement. Rsultat des courses ; un note de frais extrmement sale pour l'entreprise et une plainte dpose par le dput ! Ce qui me frappa, c'est la raction du prsident de l'poque. Il s'empressa en effet de convoquer tous les directeurs de ses diffrentes socits afin de parler de cette horrible nouvelle et me convia galement cette runion impromptue. Le lendemain matin, nous tions donc tous dans son bureau 9h prcises. Mais le problme fut peine abord car une discussion sans queue ni tte clata, chacun faisant part de ses opinions et commentaires personnels en la matire. Vers midi, tout le monde commena avoir faim. Alors, pour terminer rapidement, on demanda au responsable de la formation de surveiller tout ceci d'un peu plus prs et d'interdire dornavant le champagne millsim lors des sminaires. Beaucoup de temps et d'argent perdu pour aboutir une bien maigre dcision!" Runion inutile, car le rel problme n'a pas t identifi, donc pas abord. Aucune dcision n'a pu tre prise concernant le vritable problme. Conseil tribal des Iroquois Chaque runion du conseil tribal des Iroquois commenait par le rappel de l'obligation suivante : "Dans chacune de nos dliberations, nous devons rflchir aux effets de nos dcisions sur les sept gnrations venir." Aprs quoi, tout vote des membres du conseil s'accompagnait d'un second vote valeur identique et portant sur les besoins et des dignit de ceux qui viveraient 150 200 ans plus tard.

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T.C. McLuhan, Touch the earth, Denol 1974. Toute dcision peut entraner des effets pervers. Il faut essayer d'anticiper les ventuels problmes. Exemple : taxe poubelle introduite dans certains cantons a augment les dcharges sauvages et le dpt de sac poubelle dans les communes voisines qui ne sont pas soumises la taxe. "Bienvenue et merci d'tre l'heure. Le but de notre runion est de faire un choix entre 3 propositions pour notre future campagne publicitaire (objectif). La direction se dit prte accepter notre choix pour autant qu'il se fait sur la base d'un consensus (comptence). Nous disposons d'une heure et demi. Bernard veux-tu te charger de veiller au temps (gestion du temps). Comme mthode de travail je vous propose, dans un premier temps, de prendre connaissance des trois projets et de poser toutes les questions qu'il faut pour bien les comprendre. Ensuite nous aurons un dbat afin de pouvoir dgager une opinion commune. Et finalement, nous vrifierons si nous pouvons arriver un consens pour choisir une de ces propositions (mthode de travail). 1. 2. 3. 4. 5. accueil expos des objectifs comptence de dcision dure (gestion du temps) mthode de travail

Toutes les qualits sont runies pour permettre la sance de bien se drouler et surtout, d'atteindre ses objectifs. L'invitation Type : Information Recherche Sujet : Objectif : Ordre du jour : Participants : Pour information : Dossier de prparation : Date : Lieu : Heure de dbut et de fin : La prparation de l'animateur o o o o o o o o o o o o o Pourquoi convoquez-vous cette runion ? Quels en sont les objectifs ? Qu'attendez-vous ? Quel type de runion voulez-vous tenir ? Qui doit tre prsent ? Quelle sera la composition du groupe ? Quel type de participation et d'engagement attendez-vous de la part de vos participants ? Combien de participants attendez-vous ? O va se drouler la runion ? Quelle sera la disposition de la salle ? Quels rles et quelles responsabilits allez-vous attribuer chacun ? Qui a le pouvoir de dcision ? Quelles mthodes et techniques allez-vous utiliser ? De combien de temps avez-vous besoin ? Quel est l'ordre du jour ? Combien d'exposs seront prsents ? Quelles tches et quelles missions allez-vous confier chacun ?
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Dcision

Autre

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Les types de participants LEADER : Comptent Autorit reconnue par le groupe Ouvert aux ides nouvelles Constructif, positif Veut aider l'animateur Cherche une solution au problme pos MENEUR : Veut tre reconnu par le groupe Veut briller, se mettre en avant Destructif Veut piger l'animateur Plus intress se mettre en valeur qu' trouver une solution (sauf si c'est la sienne) Chercher entraner l'animateur dans une discussion inutile Se prend pour un leader, nombriliste NEGATIF : Type l'tat pur (caractristique ngative) Voit le ct pile Souvent pessimiste Regrette le pass (nostalgique) Sens du dtail (pinailleur) Critique toutes les propositions On ne peut rien construire avec ce type de personne TIMIDE : Comptent Laisse les autres s'exprimer Peine s'imposer Difficult formuler son point de vue Plutt introverti, rflchi, pondr

BAVARD : Type l'tat pur Ne pense que s'il parle Verbosit abondante et confusionisme mental S'coute parler Parle de tout, sauf du sujet Saute du coq l'ne Monopolise la parole Convivial Conscient de son dfaut, mais cela ne le gne pas RETARDATAIRE : Esprit lent, souvent dcal par rapport aux discussions en cours A un mtro de retard sur le groupe Revient sur des questions importantes Va au fonds d'un problme Veut vrifier s'il a bien compris DORMEUR : Ne s'intresse pas la runion Ne participe pas
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RIEUR :

Oblig d'tre l (prsence physique sans plus) Jeux de mots Raconte des histoires Convivial ou gocentrique Empche le groupe d'aborder des problmes de fonds Distrait le groupe

AGRESSIF : Elve la voix Blesse, attaque l'animateur ou les autres participants A l'aise dans les rapports de force Hypersensible pour lui Se sent toujours attaqu, pig Monopolise l'attention, nombriliste Ignore le point de vue des autres (lui seul sait !)

LA COMMUNICATION
La psychologie de groupe La rgle des 20 : premire impression sur laquelle est base la sympathie ou non qu'on va attribuer la personne. A cet instant s'effectue l'bauche de l'tiquette concernant la personne. => 20 secondes, 20 centimtres, 20 mots, 20 pas. Attention : il ne s'agit que de prjugs (qui empchent la communication, la collaboration). La base d'une bonne communication est la franchise. La "dose" de franchise est adapter l'interlocuteur. Tout se sait tt ou tard, la franchise est payante long terme. Si le mensonge est dcouvert, la confiance baisse relativement vite et la communication devient trs difficile. Objectif : Echanger des informations (verbales et non verbales) Remarques : Emetteur, rcepteur, message, canal 20% de ce qui est dit est de l'information brute (verbale), les 80% restants reprsentent l'motionnel, les valeurs, les attitudes (non verbal). Chaque interlocuteur a ses propres valeurs. Conseils pour une bonne communication

Niveau relationnel : comment me voit mon interlocuteur ? Essayer un court instant de se mettre la place de l'autre au lieu de ne penser qu' soi. Mettre de l'ordre dans ses ides : s'exprimer clairement. Faire des pauses, laisser l'interlocuteur emmagasiner les informations reues. Eviter les phrases assassines (Je te l'ai dj dit Toujours pareil etc.) Ecouter activement et rellement essayer de comprhension. Montrer de l'intrt pour l'interlocuteur : faire des suggestions, poser des questions, regarder les gens. Utiliser le "je" :faire part de ses dsirs et proccupations. Evite de dire "vous avez tort", mais plutt "je pense autrement". S'assurer d'avoir bien compris en rsumant pour approbation de l'interlocuteur : action de reformulation. Donner un feed-back : le rcepteur devient metteur son tour, sinon la communication se borne de la diffusion. (communication circulaire).
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Le groupe Introduction La psychologie d'un groupe n'est pas la somme de la psychologie des individus qui le composent, mais quelque chose de diffrent. La quantit change la qualit : cette loi se vrifie en chimie, en physique, mais aussi en psychologie. Pour prendre conscience de ce phnomne, il suffit de constater combien nous ragissons d'une manire diffrente, lorsque nous sommes pris parti dans un groupe ou dans un entretien individuel. La comprhension de la psychologie d'un groupe particulier ne peut tre obtenue qu' l'aide des mthodes et procds d'investigation de la psychosociologie. Ces mthodes, pour intressantes qu'elles soient, ne sont pas facilement utilisables par l'animateur lors d'une runion. Pour cerner la psychologie du groupe qu'il a en face de lui, l'animateur doit tout d'abord prendre conscience des besoins fondamentaux des participants, et ensuite analyser les manifestations extrieures, les ractions particulires des participants dans un groupe. Les besoins fondamentaux des participants dans un groupe Deux besoins essentiels caractrisent la psychologie, le comportement du participant dans un groupe : Le besoin de scurit Le besoin de considration (reconnaissance, respect en tant qu'individu) Le besoin de scurit L'individu a peur du groupe (de l'inconnu particulirement). Il considre le groupe comme un gros animal dont la puissance l'effraie. Il a peur des ractions du groupe. Pour lutter contre cette inscurit, l'individu se retranche derrire son rle ou son statut social, seul capable de lui permettre d'adopter un comportement familier, naturel. Il est intressant de constater comment chaque individu, ds qu'il participe une runion, essaie de se regrouper avec des personnes appartenant au mme service ou qui se connaissent dj. Pendant la runion, bien des participants vitent de crer des tensions, de peur de se heurter au groupe. Ils peuvent mme aller jusqu' nier leurs convictions profondes pour ne pas entrer en conflit avec l'opinion dominante du groupe. Le besoin de considration L'individu craint le jugement du groupe. Ds qu'il est en groupe, chaque participant se fait "une ide de l'ide des autres son gard". Ce qu'il pense ne repose parfois sur aucune base logique ou raisonnable : un homme croit souvent ce qu'il dsire croire. Tout ce qui peut tre interprt comme une attaque personnelle, comme un manque de considration, bloque l'individu et le met sur la dfensive.

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La tension qu'il prouve peut s'exprimer : Soit par une attitude de retrait : il ne participe pas aux discussions et jour le rle d'observateur. Soit par une attitude agressive : il se met en avant, attaque tant l'animateur que les participants. Au sein du groupe, chaque participant a besoin du respect des autres. Il poursuit toujours deux objectifs : 1. L'estime de l'animateur Il veut tre considr comme quelqu'un d'important et non pas comme un numro, un anonyme 2. L'approbation de ses collgues Il se demande toujours s'il a dit quelque chose d'important, de juste, d'intelligent. La participation des membres la vie du groupe est donc directement lie au degr d'acceptation que chacun ressent. Conseil l'animateur Accueillez chaque participant individuellement Lorsque vous posez une question, appelez-le par son nom Mettez en valeur son exprience, ses connaissances, ses fonctions Soulignez tous les points positifs de son intervention Remerciez-le de sa participation Se sentir accept sans tre jug ou catalogu est la cl de la participation.

Attention ne pas donner d'tiquette aux gens. On a tendance donner des rles aux autres et la changer est difficile de la part de l'entourage. (Les gens n'aiment pas voir leurs proches changer => peur. Le rle n'est plus correspondant la personne).

Caractristiques principales de la psychologie d'un groupe en runion Plus le groupe augmente, plus le coefficient de rflexion diminue Le niveau intellectuel d'un groupe, ds que l'on dpasse un certain nombre de participants, est toujours en dessous du niveau intellectuel moyen de chaque individu qui le compose. Il s'ensuit que le groupe pense d'une manire simple : une argumentation abstraite passe difficilement la rampe. Conseils l'animateur Comme le groupe a une forme de penss concrte : Dveloppez des ides concrtes Aidez-vous des moyens audio-visuels Ayez un langage simple, clair, imag Faites des synthses, des rcapitulatifs chaque phase de votre expos, chaque tape de la discussion. Plus le groupe augmente, plus le coefficient d'motivit augmente Ds qu'il est en groupe, l'individu ragit d'une manire plus motionnelle que logique. Le groupe dteste la critique
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Le groupe n'admet pas que l'animateur critique ou ridiculise l'un de ses membres. Il peut, si l'animateur commet cette erreur, se retourner en bloc contre lui. Aussi l'animateur doit-il veiller particulirement : A faire critiquer le groupe par le groupe lui-mme A faire critiquer un individu par le groupe A toujours rester matre de son comportement A s'intgrer le mieux possible au groupe Le groupe adore l'humour Le groupe passe facilement du rire aux larmes. Il a une motivit cyclique. Cette sensibilit motive est une arme efficace pour l'animateur, si celui-ci sait la manier avec tact. Le groupe est pudique Il a l'impression que l'animateur manque de considration son gard s'il utilise des expressions vulgaires, voires populaires. Si l'animateur dsire employer de telles expressions pour illustrer son discours, il doit prendre garde les mettre entre guillemets. Le groupe prouve de grandes difficults se concentrer L'individu possde une possibilit d'attention spontane trs limite. Cette possibilit est encore diminue par le groupe, parce que les possibilits de distraction dans un groupe sont nombreuses. Conseils l'animateur : Faites en sorte que les conditions matrielles (salle, dcor, murs, tableaux, moyens audio-visuels, bruits) contribuent amliorer la concentration de l'attention. Utilisez tous vos moyens d'extriorisation de la personnalit pour attirer l'attention : regard, sourire, voix, gestes, langage. Jouez tout le clavier des questions, particulirement les questions relayes et renvoyes qui favorisent la rflexion commune du groupe Attention : ne jamais donner la rponse directement. Si une question est pose, laisser au groupe la possibilit de rpondre. Le groupe se fatigue trs vite Tout individu en runion supporte deux genres de fatigue : La fatigue statique Elle est due la position assise qui la longue peut provoquer des crispations musculaires; le manque d'aration et la fume de tabac acclrent galement la sensation de fatigue physique La fatigue nerveuse Elle provient : Des tensions qui proccupent les participants avant de participer la runion (prjuge face l'animateur ou aux membres du groupe) Les participants entrent dans la salle avec leurs passions, leurs prjugs vis-vis de l'animateur et des autres membres du groupe. Ils portent sur eux leur agenda secret. Il n'est pas rare que certains participants profitent de la runion pour rgler des problmes personnels avec un autre membre du groupe, avec l'animateur, ou avec la direction par l'intermdiaire de l'animateur. La runion permet de dire certaines choses que l'on n'oserait pas dire en tte-tte. En effet, celui qui attaque se sent protg par le groupe.
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Des discussions qui naissent, parce que les participants ne partagent pas la mme faon de voir, ont des personnalits foncirement diffrentes, s'affrontent pour imposer leurs ides. Des problmes dont la rapidit de comprhension varie d'un participant l'autre. Ceux qui ont compris ou qui croient avoir compris s'nervent lorsqu'un collgue pose une question vidente. De l'effort d'adaptation, d'intgration au groupe, que doit dmontrer chaque membre.

Conseils l'animateur : Faites des pauses, arez la salle Respectez l'horaire prvu Dynamiser votre expos en utilisant diffrents moyens audio-visuels Imagez votre rcit par des anecdotes amusantes (s'il y en a !!) Le groupe est xnophobe Le groupe a tendance rejeter "l'tranger au groupe". Les participants sont comparables aux atomes de la molcule-groupe. La molcule change de nature si on lui ajoute un atome ou si on lui en retire un. Ainsi, le petit groupe change de nature profonde si l'un de ses participants manque. De mme, ds qu'il est constitu, le groupe a tendance refuser l'intgration d'un nouveau venu. Conseils l'animateur : Accueillez le nouveau venu ou le retardataire En le saluant En le prsentant au groupe, si ncessaire En lui faisant le point de la situation (synthse) En l'intgrant physiquement dans le groupe. Elments qui facilitent la constitution d'un groupe L'animateur ne peut avoir une prise relle sur le groupe qu' partir du moment, o il a russi lui donner sa personnalit. Pour favoriser la constitution du groupe, l'animateur doit respecter certaines conditions d'homognit par rapport : Au niveau intellectuel A l'activit professionnelle Aux centre d'intrt A l'ge Les conditions matrielles (dispositions de la salle, clairage, confort, ...) vont aussi favoriser ou nuire la constitution du groupe. Les tapes de la vie d'un groupe Dfinition du groupe : ensemble d'individus travaillant avec des objectifs communs et suivant une certaine structure, dans un environnement donn. Dans la vie du groupe, il y a 5 tape dont l'ordre chronologique est important. 1. 2. 3. 4. Recherche de la scurit Etablissement de la confiance interpersonnelle Dveloppement de la participation Structuration autonome du groupe (l'animateur ne doit pas tre le point central, il doit faire parler plutt que parler)

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5. Autorgulation (choix des procdures, objectifs, etc) La premire impression "Ce que tu es crie si fort que je n'entends pas ce que tu dis" Paul Valry Moyens d'expression de la personnalit - propre - sobre - complte - adapte la situation - adapte sa personnalit - pose - droite - dgage - prcis - oblatifs (gnreux) - tourns vers l'autre - franc - attentif - intress (surtout si question) - sur chacun (rechercher le contact, sans fixer la personne) - naturel - sympathique - ton vari - voix pose - forte (en fonction du lieu) - dbit adapt - locution claire - simple, prcis - adapt au groupe - imag - concret - positif

Tenue vestimentaire Allure gnrale

Attitude Gestes Regard

Sourire Voix, locution

Langage

Rseau relationnel Bonne relation Relation formelle Relation trouble S'vitent l'un lautre E

MOI D B C
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Exercice permettant de se situer dans un rseau, cela clarifie l'image qu'on se fait des autres. Trois modles de communication 1. Modle linaire ou carthsien Il s'agit du plus simple et est trop souvent utilis. Emetteur Message (verbal ou non) Canal Claire, tout en ne l'tait pas du tout. Le message quivaut quasiment un ordre. On suppose que le message est compris. Aucune remise en question de l'metteur, si l'action ne correspond pas au message, le rcepteur est un idiot. 2. Le modle circulaire 1. Message (verbal ou non) Emetteur Canal 2. Feed-back 3. modification du message (si besoin) Il y a toujours un retour d'information, ce qui est primordial pour une bonne communication. Si le rcepteur n'excute pas ou mal l'action, soit il triche, soit il n'est pas fait pour s'entendre avec l'metteur (autres types de problmes qui empchent une bonne communication). 3. La communication systmique (faisant partie d'un systme) Rcepteur Action Rcepteur Action

Emetteur

Rcepteur

Action

Systme (Entreprise) Interrelation Tout au long de l'change, il y a une adaptation au systme et l'environnement. Demande une grande capacit de flexibilit. Le message volue constamment. Dans ce contexte d'interinfluence permanent, si l'interlocuteur n'excute par ou mal l'action demande, c'est qu'un paramtre a t oubli. L'metteur envoie alors un autre message, sous une forme diffrente.

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Les processus de la communication crite 1. Formuler le message cl Points cls : De quoi parle-t-on ? Formuler cette ide centrale en un message cl (une phrase trs courte) Formulation lie la situation spcifique (public vis, objectifs atteindre, attentes par rapport au sujet, etc) Message cl rsume ce que l'auteur veut communiquer. 2. Construire l'arbre de communication Permet d'organiser les ides les unes par rapports aux autres et assure ainsi une cohrence globale. Dfinit les diffrents niveaux du raisonnement. Ides principales Secondaire Arguments (faits significatifs, exemples)

Permet de choisir l'ordre de prsentation des ides et leurs enchanements (ides simplement juxtaposes, organises entre elles logiquement). 3. Btir le plan du document Introduction : Finalit : veil l'intrt, donne envie de lire la suite, focalise sur l'essentiel du propos. Structure type : Situation actuelle > problme rencontr Solution propose ou rponse adopte Plan du document Dveloppement : dveloppe et enchane en diffrents paragraphes successifs les ides principales. Chaque ide est identifie par un titre et un espace caractristique. Mise en page et typographie adapte. Attention : soigner les transitions (mots et expressions de liaison) Conclusion : Fonction essentiellement pdagogique. Elle doit faciliter la mmorisation de ce qui a t trait, recentrer sur l'essentiel du propos et en gnral, ouvrir sur l'action. Il en existe trois types : Rsum de ce qui a t dvelopp Prsentation des conclusions Prsentation des recommandations Plusieurs types peuvent tre utiliss dans une conclusion. Le processus d'coute 1. Je questionne et j'invite parler 2. J'annonce que j'coute (mot, geste, attitude) => respect de l'autre ! 3. Je me tais (intrieurement et extrieurement) 4. J'entends ce qu'on me dit, j'observe ce qu'on me montre 5. Je questionne (questions ouvertes ou fermes) 6. J'coute les rponses (prises de notes si ncessaire) 7. Je reformule (avec mes mots ou les siens, pour tre sre d'avoir bien compris) 8. J'attends son accord sur ma reformulation

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Les types de questions Ouverte : Favorise la communication, l'expression d'avis, d'ides As-tu pass de bonnes vacances ? Ferme : Crer une alternative ou demander une information prcise (rponse par oui ou par non) Quels sont les rsultats du trimestre ? Oriente : Donner des lments de la rponse souhaite dans la question (~manipulation) Ne faudrait-il pas ... ? En retour : Renvoyer la question l'interlocuteur Je me pose la mme question, qu'en pensez-vous ? En relais : Diriger une question vers un autre interlocuteur, au sein d'un groupe Je vous dirai ds qu'untel m'aura donn la rponse. La reformulation Sert : S'assurer qu'on a compris Incite l'interlocuteur prciser, clarifier Fragmenter un propos trop long en vue d'une synthse Manifester de l'intrt et stimuler sa propre coute. Les types de reformulation : 1. En cho : Rpter simplement un mot ou une phrase 2. En reflet : Exprimer en d'autre termes ce qu' dit l'interlocuteur 3. En rsum : Restituer l'essentiel du point de vue exprim 4. De clarification : Formuler la signification perue dans les propos de l'interlocuteur Suite une reformulation, l'interlocuteur va automatiquement acquiescer ou non => je suis alors sre d'avoir compris. Vital dans une bonne communication, dans le but d'avancer ensemble.

Le management naturel
Ide de base : traiter son entreprise comme un organisme vivant. "Il faut se mfier d'un management moderne et efficace qui aurait perdu son me". Traite l'individu comme un instrument !!! Prendre le modle de la nature (cycle naturel d'changes continus entre les diffrentes parties), qui respecte l'quilibre (rien ne se perd, tout se transforme). Les principes : La nature - S'adapter ou mourir - chaque partie du corps doit tre irrigue en permanence et de manire suffisante - renouveler son stock gntique et nergtique - toujours oprer la limite du chaos - favoriser les systmes souples Le management - Il faut voluer, mais quelle adaptation ? C'est le manager qui fait les choix de l'orientation de l'adaptation. - il faut communiquer - dvelopper des alliances et partenariats - l'quilibre est toujours instable, mais il ne faut pas dpasser les limites - auto-organisation et reponsabilisation

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- rtro-innovation

-?

(favorise les initiatives personnelles et dveloppement de l'adhsion aux tches => motivation) - combiner le meilleur de l'ancien avec le moderne => s'adapter sans perdre ses bases solides. Valable au niveau des gens et au niveau des produits - passer d'un positionnement tourne vers l'intrieur vers un positionnement tourne vers l'extrieur. Passer de la bureaucratie la clientle. Garder l'esprit qu'on travaille pas pour soi, mais pour une clientle.

L'analyse transactionnelle Toute attitude n'est que le rsultat d'une notion acquise, vcue, enseigne, etc. Typologies des personnalits Parent critique : critique, peu constructive Parent nourricier : attitude protectrice Adulte : attitude mature, objective, avec recul, etc. Enfant spontan : attitude ouverte, non timide, etc. Enfant adapt : conformiste, humilit, introverti, ne remet jamais en cause l'autorit Enfant rebelle : n'admet pas, attitude provocatrice, peine accepter les rgles du jeu... En communication, il est important que les deux personnes se trouvent au mme niveau d'une catgorie.

LA GESTION DE CONFLIT
Carl Rogers : approche centre sur la personnalit Thomas Gordon : Elaboration d'une mthodologie claire et efficace Michel Crozier : Avantage comptitif au niveau des RH, passe de la logique d'obissance la logique de reponsabilit. Pourquoi ngocier ? Ncessit de vivre ensemble Cot de la ngociation < cot du conflit (au niveau financier et humain !) Rapports / relations de pouvoir changent Norme sociale

Ngocier... ...c'est abandonner les prjugs L'autre, dans un conflit est vu avec des prjugs ngatifs. Il faut en ressortir pour avoir une chance de ngocier et sortir du conflit. Il faut changer notre perception de la ralit, accepter les faits tels qu'ils sont et ne pas juger ces faits immdiatement. Approche de l'autre sans vouloir l'enfermer dans un rle, un personnage qu'il n'est pas.

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Conflits potentiels Ce qui se passe est acceptable Ce qui se passe est inacceptable Zone sans problme Comportement indiquant que le partenaire a un problme Conflit de besoins (deux besoins qui s'affrontent) CONFRONTER (2) AIDER (1)

Situation qui pose problme

NEGOCIER (3)

Les types d'action : 1) Ecouter ! Permet de dsamorcer le conflit, sinon celui-ci va prendre de l'importance 2) Expression du fait que la situation est pnible, non acceptable, ni supportable. Permet de ne pas tomber dans le rle de la victime. 3) Ensemble trouver une solution consensuelle. Il faut que les deux partenaires aient effectu la phase 2). L'coute centre sur la personne Conditions pralables : Acceptation positive (abandon des prjugs), considrer les expriences de l'autre comme valables et acceptables. Empathie (se mettre la place de l'autre) Authenticit. Rester soi-mme, n'avoir aucun moment l'obligation d'adopter une attitude ou une ide qui ne nous correspond pas. Technique : la reformulation Montrer qu'on a compris, au niveau : Des faits exposs Des sentiments exprims Du contenu du message Rester au plus prs que ce qui est dit ! Quand peut-on aider ? Ds que l'autre exprime ou montre qu'il a un problme. Cela signifie qu'il a envie de parler. Je suis disponible car : Envie de consacrer du temps cette relation Temps ncessaire disposition Esprit libre de tout souci personnel Pas partie prenante dans le problme de l'autre, mais objectif Lieu propice la discussion (ne pas rgler un problme dans un couloir, mais uniquement avec les personnes concernes). A ne pas utiliser dans un conflit : (parce que peut encore faire empirer la situation selon l'tat d'esprit). Message solution : ordonner, menacer, moraliser, conseiller, raisonner (d'autant plus que la solution n'est que celle de l'interlocuteur !) Message jugement : juger, complimenter, insulter, analyser, rassurer Message indirect : interroger, plaisanter.

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Le message de confrontation est russi s'il permet de : Modifier le comportement de l'autre Prserver l'estime de l'autre Responsabiliser l'autre pour l'avenir Prserver la qualit de la relation Le "message je" offre ces qualits. (T. Gordon) Ce qu'il fait acte/fait Ce que je ressens personne

Ce que je perds Consquence

La ngociation Dynamique complexe visant rgler de manire cooprative un conflit surgissant entre des partenaires qui se reconnaissent comme tant diffrents et ayant un certain pouvoir. Conflit de besoins 0% Projet commun Objectif de la ngociation 100% Consensus spontan 95% Dcision cooprative Ngociation cooprative 50% 50% Ngociation conflictuelle 100% Solutions au conflit Solution distributive (ou jeu somme nulle) L'objectif du conflit est considr comme une ressource rare que les protagonistes veulent se distribuer, chacun cherchant obtenir le maximum au dtriment de l'autre. 0% Opposition totale

Gagnant Perdant

Points positifs : le conflit est enterr Points ngatifs : le conflit n'est pas rsolu et va donc resurgir.

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Solution intgrative (ou jeu somme non nulle) Rsolution collaborative du problme sans pour autant que chacun cherche gagner le maximum. Ce qui compte, c'est de trouver une bonne solution, une solution nouvelle ou long terme.

Intersection : les deux gagnants y laissent quelque chose. Politiquement correct : objectif n'est plus le dbat, mais l'entente, l'vitement du conflit (qui est gnrateur de ressources positives !!) Faux-self : personne non-authentique. Les points positifs du conflit Dgage de nouvelles ides Cohsion du groupe, nouvelle dynamique Permet de redfinir les objectifs de base Permet la cration d'un espace de communication Amliore la communication au sein d'un groupe. La capacit de gestion de conflit n'est pas la porte de tout le monde. Cela ncessite une formation !! Constat du conflit Analyse (rcolte des informations, des faits) Action (ne rien faire ne rsout rien, le conflit resurgit ailleurs) Recherche de solutions (il y en a toujours plusieurs) Choix de la solution adquate Application de la solution Vrification et validation de la solution slectionne choisie. Si ok, le conflit est rsolu, sinon, on cherche une autre solution. Le conflit ne peut tre gr, rgl sans une disponibilit minimum des partenaires. Il faut que les personnes soient ok pour voir les choses diffremment, mme si c'est difficile. On ne peut pas demander un nombriliste d'avoir une attitude empathique. Les origines du conflit : Diffrences entre les valeurs, les croyances personnelles Un objectif non partag RH, argent

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Les signaux rvlateurs Communication coupe (alors qu'elle existait avant) Agressivit, violence verbale, psychologique, physique. Attitude Exclusion d'une personne vis--vis d'un groupe Etc Raction face au conflit Fuite Bataille (un gagnant un perdant) Rien. On laisse la situation empirer Gestion du conflit par le consensus.

LE CERVEAU Pense (cortical) Logique Analytique Technique Raisonnement Cration Esprit de synthse Artistique Globaliser Conceptualiser Contact humain Emotif(ve) Musicien(ne) Spiritualit Expression

Contrl(e) Conservateur Planification Organis(e) Administration

Emotions (limbique) Polycopi donn en cours : "Si deux personnes sont toujours du mme avis, l'une est de trop" Winston Churchill Les cts positifs d'un conflit : Mise en vidence de problmes Elargissement de l'horizon personnel Encouragement de la crativit Constitution d'une quipe Redfinition des objectifs de base

Naissance du conflit > Perception du conflit > Analyse du conflit > Raction au conflit > En cas d'une bonne raction : Solution du conflit > En cas d'une mauvaise gestion, la situation conflictuelle persiste ou rapparat : naissance du conflit.

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Causes d'un conflit : A) Niveau technique Conflit d'objectifs : objectifs et intrts opposs Conflit de jugement : informations et traitement des informations diffrents / diffrentes mthodes pour atteindre les objectifs Conflit de rpartition : disparit entre les moyens disponibles et les exigences B) Niveau psycho-social Conflit de valeurs : des valeurs personnelles diffrentes Conflit de relations : antipathie, mfiance, prjugs Exemples : Manque de ressources Changement des conditions Sympathie, antipathie, prjugs personnels Objectifs inaccessibles, irralisables Interdpendance / politique Incomptence du chef de projet pour la gestion et l'aspect technique Incomptence technique des collaborateurs et difficult travailler en quipe Formalisme exagr Changements dans la composition de l'quipe Manque de clart dans les tches et les comptences Etc. Signaux rvlant un conflit : Mauvaise ambiance parmi les membres de l'quipe : Style de communication agressif Discussions pres Propos assassins, slogans, gros mots Aucune attitude de compromis Se retirer : Refus d'accepter des tches, rejet sur les autres Absentisme Inattention, passivit, refus de se regarder dans les yeux Recherche d'autres travaux en dehors du projet Blocages secrets, dsaccord entre les paroles et les actes

Non-respect des accords Manque de ponctualit Manque de fiabilit Etc. Raction face au conflit Stratgie perdant-gagnant : Fuite, vitement Stratgie gagnant-perdant : Combat Stratgie consensuelle : Dlgation, Compromis, Consensus

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Mthodes de rsolution de conflits et rsultats

Tentative de rsolution par Fuite Lutte Dlgation

Avantage Chemin de la moindre rsistance Scurit Rsolution rapide du conflit Intimidation Rsolution rapide et objective du conflit

Inconvnients Solution illusoire Conflits reports

Compromis Consensus

Solution illusoire "Sentiments de vengeance" Dcision de l'arbitrage non accepte Conciliateur pas toujours neutre Ngociation Sacrifice en temps important Les intrts de tous sont pris Danger de manipulation en considration Rsolution dfinitive Exigences leves pour les Effets positifs participants Sacrifice en temps lev

Management de conflit Conseils pour la rsolution de conflits 1. Le temps ne rsout aucun conflit, mais les laisse tout au plus sommeiller. Si vous voulez rsoudre les conflits d'une manire constructive, vous devez vous engager activement ! Plus vite un conflit est connu, plus vite on peut prendre des mesures de direction. 2. Rsoudre les conflits signifie changer les attitudes et les comportements. Prenez le temps, puisqu'il s'agit d'un processus d'apprentissage. 3. Les conflits ne peuvent pas tre rsolus pas une seule personne. Essayez donc de provoquer la collaboration des participants une solution commune. "Les utopies d'aujourd'hui sont les ralits de demain". Affaires courantes : Cortical gauche : personne pondre, calme. Reste matre de la situation, qui travaille de manire objective. Limbique gauche : personne organise, systhmatique. Homme du dtail qui ne laisse rien au hasard. Limbique droit : personne crative, imaginative. Trop motive pour tre l'aise dans la gestion de conflit. Cortical droit : personne qui sait faire la part des choses. Visionnaire, se met au dessus A les ides, a une vue d'ensemble (concepteur, mais en gnral mauvais ralisateur). Tout concept doit s'adapter aux ralits.

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Le groupe idal Communication : efficace, bi-directionnelle, anti-manichenne (ni noir, ni blanc), franche, quilibre. Rsolution de conflit : objective, rapide, juste, correcte. Dfinition des objectifs : claire, complte, analytique, valide. Attribution des tches : clairement dfinie, rpartie, adapte. Prise de dcision : approprie ( la situation), justifie, diffuse. Communication externe : filtre, cohrente, cible, unique, qualit. Mthodes de travail : rigoureuses, constantes, adaptes. Le cadre Brainstorming : mthode (efficace) de crativit de groupe. Rgles : Formulation crite claire de la question Animation stimule (notation crite des ides) Chacun doit parler Pas de dveloppement, que des mots-cls ou des phrases courtes (sinon, on est dj dans la phase d'analyse) Pas de commentaire Groupe > 10 personnes (sinon, cration de sous-groupes) Dure 15-20 minutes maximum (de cration effective)

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Question : quel est le rle du cadre ?

Autorit formelle & statut

Rles interpersonnels Symbole Leader Agent de liaison

Rles lis

l'information Observateur actif Diffuseur Porte-parole

Rles dcisionnels Entrepreneur Rgulateur Rpartiteur de ressources Ngociateur

Propositions sur les rles du cadre (document)

Les activits et les rles du cadre peuvent tre groups en trois catgories, qui ont pour l'essentiel trait respectivement aux relations interpersonnelles, au traitement de l'information et la prise des dcisions importantes. Le travail de tous les cadres, quels qu'ils soient, peut tre dcrit l'aide de 10 rles observables : 1. Symbole 2. Agent de liaison 3. Leader 4. Observateur actif 5. Diffuseur 6. Porte-parole 7. Entrepreneur 8. Rgulateur 9. Rpartiteur de ressources 10. Ngociateur Ces 10 rles forment un ensemble global. Les trois rles interpersonnels dcoulent de l'autorit formelle et du statut du cadre; ils donnent naissance aux trois rles lit s l'information, qui leur tour permettent au cadre d'assumer les quatre rles dcisionnels. Quelques remarques en vrac

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Symbole : la disponibilit est difficile et demande beaucoup de temps au cadre. Cela l'empche de faire le reste de son job. L'autorit nat naturellement au travers d'actions de la part du cadre. On ne peut tre leader "par dfaut", on le devient (comptences naturelles importantes !). Un vrai chef est reconnu par ses actions. Cadre est la carte de visite de l'entreprise. Il doit se faire un cercle de connaissances (soit en fonction de l'entreprise, soit en fonction d'un mtier) et l'entretenir (prend beaucoup de temps et d'nergie). Mettre en place un systme qui permet de garder contact rgulirement (groupes, associations, connaissances, ) Le cadre est un gnraliste, mais doit connatre le mtier de base de l'entreprise. Sa fonction permet de ne pas rentrer dans une routine. Le cadre organise les informations et les tches des collgues qui vont s'en occuper. Il doit documenter sa propre documentation. La diffusion de l'information : 2 tendances 1. Rtention 2. Transparence Il faut que le cadre sache s'exprimer et fasse passer l'information, except s'il y a risque pour la socit ou le public. Il n'y a aucune raison de retenir l'information sous prtexte que les subordonns ne peuvent pas comprendre !!! La dlgation implique une rduction de la qualit car le cadre a une vision plus globale (fait donc un meilleur travail, car il a de meilleures connaissances). Il doit pouvoir garder sa vue globale, et donc dlguer quand bien mme la qualit du travail est moindre. De plus, le cadre ne peut pas faire tout tout seul. Il faut donc former, expliquer aux collaborateurs. Les gens qui ne dlguent pas, craquent aprs un certain temps. Le cadre doit tre considr comme un expert. Il faut tre bon. Au sein d'un projet, le cadre peut : Dlgation totale Dlgation de l'tude des solutions, mais validation par le cadre Superviser soi-mme Si il y a perturbation, elle doit tre traite de manire prioritaire. Le cadre doit tre capable, non seulement de grer son temps, mais galement celui de ses collaborateurs. Conclusion : Le cadre assume un ensemble de rles spcialiss, mais reste un gnraliste.

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