Apuntes sobre el proceso de Mejoramiento Continuo Por Ing. Gilberto Quesada, MBA.

INTRODUCCIN La situacin que se presenta actualmente en el entorno comercial, donde la competencia se vuelve cada vez mas amenazante, es peligrosa para aquellas compaas que no marchan al ritmo de esos cambios. Cada vez se ofrecen servicios a menores costos, y menor tiempo, esto genera ms y mejores opciones para que los clientes puedan realizar sus trabajos. Para mantenerse competitivo es necesario cambiar: los procesos de trabajo y las mentalidades no proactivas (reactivas); de manera que todo dentro de la empresa se analice en trminos del valor que se agrega, tanto a la satisfaccin de los clientes, como a la situacin interna de la empresa. TRMINOS GENERALES La solucin no est en adoptar una nica filosofa o tcnica, sino en la puesta en prctica de varias estrategias que tengan como fin mejorar. Es comn escuchar trminos nuevos todos los das sobre alguna herramienta para conseguir ese cambio, por lo que es necesario aclarar algunos de stos: Gestin Total de la Calidad (Calidad Total / Total Quality Management / Total Quality Control): Es un proceso (no tiene inicio ni fin establecidos) que a travs de la mejora de los procesos y el involucramiento de los empleados, busca la satisfaccin de las necesidades

explcitas e implcitas de los clientes, con el objetivo de aumentar la competitividad de la empresa. Las mejoras que se dan, bajo sta filosofa, son de tipo incremental, lo que significa que los avances hacia el mejoramiento son de impacto medio, pero constantes en el tiempo. La organizacin se debe entender como un sistema donde todas sus reas interrelacionadas, dan vida al negocio, por lo que la calidad no se genera nicamente en el rea productiva, sino en toda la empresa. Reingeniera: Es un proyecto de mejoramiento que se realiza en un perodo corto de tiempo, donde un equipo multifuncional (de varios departamentos) tiene como objetivo el rediseo de la empresa, sin utilizar de base el sistema actual. En un proyecto de sta clase se dan mejoras de tipo radical, cambios drsticos en poco tiempo. Su trabajo se concentra principalmente en el anlisis de los procesos. Ambas estrategias se podran dar simultneamente para mantener la competitividad. No son excluyentes ni compiten entre s, su diferencia principal radica en el modo de abordar los cambios, ya sean incremntales o radicales. El fin buscado no est en el nombre de la tcnica o filosofa, est en tener una empresa mejor.

EMPRESAS DE CATEGORA MUNDIAL El mejoramiento continuo es una

1 Estos artculos fueron escritos en 1994, por su actualidad los reproducimos con autorizacin del autor.

estrategia de cambio permanente dirigida a satisfacer las necesidades de los clientes. Aunque no existen criterios universales para identificar una empresa de este tipo, hay algunos valores que las caracterizan: Orientacin hacia el cliente. Mtodos, procesos y procedimientos son diseados para que satisfagan tanto interna como externamente las necesidades de los clientes. Liderazgo. El equipo de la alta gerencia entiende completamente el proceso de calidad, participa del entrenamiento y soporta la estrategia a travs de palabras y hechos conjuntamente. Demuestran el inters con resultados y acciones concretas. Participacin total. Todos en la empresa reciben entrenamiento en el tema de la calidad, as como otros relacionados. Desde la alta direccin hasta los niveles operativos se tiene la perspectiva, objetivos y herramientas / tcnicas necesarias para mejorar la competitividad en trminos de calidad, servicio, tiempo de entrega y costo. Sistema de reconocimiento. Existe un sistema implantado que reconoce la calidad para asegurar apoyo continuo sobre el esfuerzo, general. Los reconocimientos pocas veces son econmicos. Tiempo de duracin reducido. Existe un esfuerzo constante para reducir los tiempos de ciclo de los distintos procesos que se dan dentro de la empresa, especialmente aquellos que tienen relacin directa con el servicio o bien entregado a los clientes. Se sigue la mxima de: " S no puede hacerse mejor, hgalo ms rpido". Prevencin, no deteccin. La calidad es diseada dentro de un producto o servicio, de tal forma que los errores desaparezcan, evitando su ocurrencia posterior. Administracin por hechos. Los directores, gerentes y jefes utilizan retroalimentacin basada en datos para medir el progreso. La objetividad es una caracterstica fundamental en la toma de decisiones. La medicin es factor crtico desarrollado en todos lo niveles dentro de la empresa. Enfoque en el largo plazo. Hay un constante monitoreo del ambiente externo con el fin de responder a la pregunta: Qu nivel de servicio o calidad debe tener que ser provisto a los clientes en los prximos 12 a 36 meses, y cules son las estrategias para alcanzar este objetivo? Desarrollo de relaciones corporativas. La organizacin promueve la cooperacin con los clientes y proveedores, para desarrollar un sistema que ayude a manejar la calidad y reducir los costos. Responsabilidad pblica. La empresa est orientada a compartir informacin relacionada con la calidad entre otras, trabajando para reducir impactos negativos en la comunidad, eliminando la generacin de desperdicios y otros elementos que puedan generar contaminacin. Es importante aprovechar la experiencia de otros, para orientar los

esfuerzos internos por el camino correcto. CONCEPTOS GENERALES Cuando se mejora la calidad: se reducen los costos - mejora la productividad - disminuyen los precios aumenta la participacin en el mercado se consigue la supervivencia de la empresa - aumenta la rentabilidad2. Una definicin apropiada para calidad es: la capacidad de una entidad de satisfacer las necesidades explcitas (e implcitas) de los clientes. Una entidad puede ser una empresa, un departamento, un proceso, etc. Para hablar de calidad es necesario conocer primero los requisitos o necesidades de los clientes y evaluar los procesos de trabajo, respecto a stos. Un proceso se compone de una serie de actividades en un orden determinado; tiene entradas (insumos) y salidas (productos), stas pueden ser intangibles (boletas, reportes, etc.) as como tangibles (materiales, herramientas, etc.). La productividad es un indicador que mide la relacin de las entradas y salidas en un proceso dado; as cuanto mayor sea la salida, utilizando los mismos de entrada, mayor ser la productividad. Si se tiene la misma salida (productos), pero se utilizan menos recursos de entrada tambin aumentar el indicador. Al mejorar la calidad, se aumenta la productividad, ya que se estn atacando varios factores que tendrn como uno de sus resultados, un mejor aprovechamiento de los recursos. Segn el Justo a Tiempo (Just-intime), los procesos se deben analizar en trminos del valor que agregan a los clientes y a la empresa misma; todo aquello que no agregue valor es desperdicio, por lo que se debe eliminar.

Dentro de las actividades que no agregan valor estn las esperas (atrasos), almacenamientos, transportes, reprocesos y otros. COMPETITIVIDAD La competitividad es el resultado de cuatro factores bsicos: Calidad, Servicio, Costo y Tiempo de Entrega. Para aumentar la competitividad se debe aumentar la calidad y el servicio, mientras que el tiempo de entrega y los costos se deben disminuir. No es suficiente con tener un costo bajo, por ejemplo, si se est fallando en el tiempo de entrega, ya que todo el servicio ser evaluado por los clientes en trminos de los cuatro factores sealados. El nombre del juego es entonces: diferenciacin, Qu se puede dar en un servicio a los clientes, que la competencia no haga o no pueda hacer ?. Esta diferencia debe ser sostenible, de manera que represente una ventaja competitiva durante un largo perodo de tiempo y no sea algo de unos pocos meses. En ste nuevo mundo de cambio, donde nada permanece constante, debemos cuestionar todo lo que hacemos diariamente, para identificar oportunidades de mejora que nos lleven hacia esa meta. Si nosotros no lo hacemos, la competencia, de seguro lo har.

CAMBIO DE PARADIGMAS
2 Reaccin en Cadena, Dr. William E. Deming

Un paradigma es un modelo, un

patrn, una idea preconcebida que se antepone a la realidad. La transformacin hacia el cambio se debe iniciar con nuevos paradigmas, la realidad no se puede seguir viendo con el mismo lente, es necesario cambiarlo. Los paradigmas ocultan las necesidades reales de los clientes, se deben derribar y no pueden ser un obstculo para el mejoramiento. La costumbre, en muchos casos, ha hecho que las situaciones se acepten tal y como estn, sin ningn inters por cuestionarlas para poder mejorarlas. Dentro de la nueva forma de administrar las empresas es necesario considerar los siguientes puntos principalmente: 1.- Orientacin hacia el cliente: Los mtodos, los procesos y los procedimientos deben estar diseados para cumplir verdaderamente con los requisitos de los clientes. 2.- Prevencin, no correccin. Todos se deben orientar ha realizar sus labores bien hechas desde la primera vez. 3.- Administrar por hechos: Es necesario utilizar la retroalimentacin de los datos para medir el progreso. Las decisiones se deben tomar segn el comportamiento de los procesos. La medicin es un factor crtico de xito en el mejoramiento de la calidad. 4.- Visin a largo plazo: Debe existir un monitoreo tanto interno como externo de los cambios en el entorno, para orientar las decisiones principales hacia la condicin futura deseada como empresa.

5.- Mejoramiento Continuo: Se debe dar un cuestionamiento de la situacin actual, en trminos de los clientes. Los cambios se deben realizar segn el ciclo del mejoramiento: Planear, Ejecutar, Verificar (de acuerdo a lo que se plane) y Mejorar (corrigiendo las desviaciones de lo planeado). IMPORTANCIA DE LOS CLIENTES El producto que sale de este sistema llamado Empresa est compuesto por servicios generados en diferentes macroprocesos a travs de toda la organizacin. Estos son los que le dan vida al negocio como tal, no es cada departamento por s solo. Los departamentos a veces se ven como rivales, en una competencia por alcanzar sus propios objetivos; esto trae inconvenientes, ya que deja de lado el objetivo principal que busca el macro proceso, razn por la que originalmente se cre el departamento. Las distintas reas se deben empezar a ver unas a otros como clientes y proveedores de servicios, que van a contribuir con un objetivo fundamental representado en un proceso del cual son parte. Es necesario que cada departamento identifique sus clientes internos, de manera que los requisitos de stos se puedan "negociar" segn la capacidad de cada proveedor para responder a stas necesidades. La solucin es clara, derribar los muros inter departamentales, para agilizar el flujo de trabajo por procesos.

MACROPROCESOS, PROCESOS,... Las empresas son la sumatoria de varios macro procesos, que a su vez se componen de procesos de trabajo, divididos en actividades y tareas. Generalmente los macro procesos entrelazan varios departamentos con un fin determinado, por ejemplo, el macro proceso de pedido de partes, involucra directamente las reas de Verificacin de Partes, Control de Inventarios, Compras Internacionales, Zona Franca, Recibo de materiales, Inspeccin y Almacn. La duracin total de ste macro proceso es la suma de cada una de las duraciones que se dan en cada departamento individualmente. Cada proceso, a su vez, tiene usuarios o clientes internos; stos son los que necesitan del resultado del proceso, para realizar sus propias actividades. Para analizar un proceso es necesario conocer cules son los requisitos de los clientes internos, y orientar las mejoras a cumplir stos, sin olvidar la reduccin del tiempo de duracin. MEDIR PARA MEJORAR No se puede hablar de mejorar, sin que exista una medicin que demuestre (con datos) que en realidad as ha sucedido. Estas mediciones no son mas que unos simples indicadores de desempeo, por ejemplo: tiempo (factor vital), % errores, Dinero, Quejas, reclamos y otros. Del trabajo realizado junto con los clientes internos se deben obtener stos indicadores, los cuales sirven para evaluar el desempeo de cada proceso crtico que exista en la empresa (no es necesario hacerlo en todos los procesos). Las metas de mejora de un departamento se deben fijar con base en stos indicadores, considerando la capacidad con que cuente cada departamento (recurso humano, equipo, horario, etc.) para cumplirlos. VARIABILIDAD DE LOS PROCESOS La variabilidad est presente en todo proceso, nunca existirn dos servicios totalmente iguales, dos herramientas que sean exactamente las mismas, o dos computadoras que tengan el mismo rendimiento. Esto se debe a que existen infinito nmero de causas que pueden afectar el resultado de un trabajo, razn por la que slo se controlan las principales. Es por esto que un mismo servicio podra durar tanto 15 horas como 12 o 17 horas. Para el caso de un indicador de desempeo de un proceso sucede lo mismo, motivo por el que debe ser evaluado respecto a un rango de valores aceptables y no respecto a un nico valor (promedio). Por ejemplo, el macro proceso de pedido de partes estara bajo control si dura entre 5 y 8 das, sera necesario un anlisis para aquellos casos en que la duracin est fuera de stos lmites, por ejemplo 10 das, o 3 das; ambos son comportamientos anormales (especiales), por lo que se deben analizar.

trabaja el proceso. IMPORTANCIA DE LOS PROCESOS La importancia que estn tomando los procesos de trabajo, se deriva de los ms recientes enfoques administrativos aplicados en todo tipo de empresas, tanto a nivel internacional, como a nivel nacional. El fin buscado est en que la mejora realizada lleve a un aumento de la competitividad. Para esto, los procesos deben ser: ms rpidos, ms seguros, ms baratos, ms fciles, ms estables, ms uniformes, ms eficaces, ms eficientes y ms flexibles. La calidad del servicio que se brinda depende de la calidad de los procesos que le dan origen. ANLISIS DE PROCESOS Para iniciar la mejora de un proceso es necesario identificar las actividades que estn creando la mayor cantidad de problemas o estn generando el mayor atraso (cuellos de botella). Por ejemplo3, si existieran tres actividades en secuencia: A, B y C las cuales tuvieran una duracin de 500 hrs, 475 hrs y 550 hrs respectivamente, debera atacarse primero la actividad B. Entre A y B existira un inventario en proceso, ya que B es ms lenta que A y no podra procesar el trabajo al mismo ritmo. Si se mejora C se estara aumentando la sub-utilizacin de sta actividad, ya que tendra ms capacidad de trabajo que la que en realidad puede aprovechar. Cuando se logre controlar el proceso, es preferible llevar todas sus actividades (A, B y C) a una misma velocidad de 475 horas, que es la velocidad real a la que Un proceso (en lnea) nunca podr ir ms rpido que su actividad ms lenta. Los esfuerzos por mejorar una empresa se deben concentrar en el anlisis de las actividades de trabajo, para lo que es necesario un enfoque inter departamental, donde el trabajo se concentre en los procesos. No se puede perder de vista el fin buscado, que es satisfacer a los clientes para aumentar la competitividad. METODOLOGA DE TRABAJO Para analizar un proceso es necesario seguir los siguientes pasos: 1. Identificar las necesidades reales de los clientes del proceso. 2. Medir el proceso de acuerdo a indicadores crticos, identificar situacin actual. 3. Analizar las actividades crticas, concentrarse en los pocos vitales. 4. Generar una propuesta de mejora. 5. Evaluar la propuesta: verificar los resultados de acuerdo a lo planeado. Cuantificar la mejora de acuerdo a los indicadores crticos del proceso. 6. Documentar el cambio. Dentro de poco tiempo slo habrn dos tipos de empresas: las que han iniciado el cambio, y las que estn en bancarrota.

INVOLUCRAMIENTO
3 Este ejemplo fue presentando por el Ing. Jos Leero en una de sus charlas.

El esfuerzo de mejora debe estar orientado a aumentar la competitividad

(calidad, costos, tiempo y servicio); por lo que se debe realizar en toda la compaa, no es algo exclusivo de un rea determinada, ni de un grupo de personas. El trabajo debe ser agresivo y basado en el anlisis de los procesos, no hay que conformarse nicamente con "proyectitos de mejora" que no tengan impacto relevante en el negocio. La iniciativa de mejora debe provenir fundamentalmente de los jefes, ya que son stos los que tienen la responsabilidad sobre cada rea y el poder de cambiar las actividades de un departamento. De lo contrario, existirn problemas de motivacin, involucramiento, inters, apoyo y otros. El involucramiento de los jefes es un factor vital para el xito del proceso de cambio. Este debe ser un proceso permanente, donde cada departamento incremente su desempeo de acuerdo a los indicadores que miden el impacto en los diferentes servicios realizados por la empresa. ACTIVIDADES A REALIZAR Es conveniente iniciar con una combinacin de tcnicas y herramientas, que no lleven ningn nombre en especial. Las reas de: Compras Internacionales, Seguridad, Recibo de Partes, Almacn Central, Control de Inventarios, Verificacin de Partes, Planeamiento, Cuarto de Herramientas, Control de Tiempos, deben iniciar ese

ese cuestionamiento de la situacin actual para identificar oportunidades de mejora que traigan consigo resultados positivos para la empresa. Tres actividades especficas que se deben llevar a cabo: Grupos de Trabajo. Anlisis de los procesos internos de cada departamento. en funcin de los clientes. Plan 5S: Cinco aspectos para mejorar el ambiente de trabajo de un taller o almacn. (Clasificacin, Organizacin, Limpieza, Disciplina y Bienestar Personal). Sistema de Sugerencias. Un mecanismo para recolectar ideas de cualquier grupo de personas, que generen un beneficio para la empresa, y darlo a conocer. QU NO SE DEBE HACER? Seguir una metodologa rgida y estricta. Analizar un problema sin antes medirlo. Atacar problemas con solucin en el largo plazo. Adoptar metodologas de empresas y pases diferentes. Creer que la respuesta est en un modelo, tcnica o herramienta. Analizar un proceso sin consultar a los usuarios del mismo. Para que un cambio tenga xito se necesita un 1% de inspiracin (soar) y un 99% de transpiracin (actuar)4.

INNOVACIN Y CREATIVIDAD
4 Frase que se asigna a Albert Einstein

Estos dos conceptos son de vital importancia para cualquier empresa que pretenda seguir operando en un mercado tan competitivo como el actual. Es necesario que todos colaboren con ideas y cambios que contribuyan a mejorar la situacin actual. A travs del sistema de sugerencias que se est poniendo en prctica en las empresas, se pretende que todas las personas colaboren con ideas que lleven la empresa hacia adelante, de manera que: hay que verlo no como un requisito ms, sino como una oportunidad para poder seguir operando en el negocio. COMPETIDORES vs. INNOVADORES5 Los competidores son los que compiten en forma deliberada en lugar de tratar de obtener una ventaja estratgica a travs de la innovacin. - Los competidores tienden a copiar lo que hacen los dems; los innovadores estn buscando siempre mejores formas de pensar y actuar. - Los competidores se encierran en modelos hechos; los innovadores cultivan de manera constante- una mentalidad creativa. - Los competidores parecen creer que el futuro se cuidar a s mismo si ellos se ocupan del presente (apagar incendios); los innovadores se centran en sus metas futuras y abren un camino para alcanzarlas.

- Los competidores tienden a considerar los adelantos cientficos y tecnolgicos como amenazas a su estado de inactividad, los innovadores se centran en la manera de aplicar las nuevas tecnologas para conseguir nuevas oportunidades. - Los competidores tienden a recopilar y moverse en medio de enormes cantidades de datos sin elaborar; los innovadores buscan formas de traducir esos datos en informacin til. - Los competidores slo tienden a reaccionar ante las tendencias; los innovadores aprenden a predecir e inclusive a crear tendencias y sacar provecho de ellas. - Los competidores hacen planes a corto plazo y los consideran un mal necesario; para los innovadores, la planificacin forma parte de una concepcin estratgica y conocen el valor de edificar el cambio en el seno del plan. - Los competidores temen el cambio y se resisten a l en la medida en que puedan hacerlo; los innovadores tratan de mantener cierto grado de adaptacin y de controlar el cambio. - Los competidores a menudo evitan cualquier cosa que pueda sealarlos como significativamente diferentes de sus competidores; los innovadores tratan de llevar al mximo la ventaja de ser diferentes. - Los competidores que ocupan cargos de gestin empresarial tratan de controlar y dirigir a su personal; los innovadores tratan de brindar a su personal toda clase de facultades para que pueda realizar una accin positiva. - Los competidores a menudo se quejan del grado de improductividad de su personal; los innovadores se dan cuenta de que el personal constituye el recurso que ms se puede mejorar y buscan constantemente maneras de ayudarlo a ser ms productivo. - Los competidores a menudo se

5 Adaptado de: Burrus, Daniel. TECHNOTRENDS (TECNO-TENDENCIAS), 1994.

preguntan de qu manera pueden usar la alta tecnologa para reducir sus fuerzas laborales y ahorrar dinero; los innovadores tratan de integrar la estrategia, la tecnologa y el material humano. - Los competidores se sienten molestos por los problemas y los ven como enemigos del progreso; los innovadores tratan de que los problemas se conviertan en oportunidades. En este mundo donde nada permanece constante es necesario que ese cambio salga de cada uno de ustedes, que son los que conocen la problemtica y en muchos casos ya tienen la respuesta. PROCEDIMIENTOS Las empresas son la sumatoria de muchos procesos (administrativos y tcnicos) que le dan su estructura. Un procedimiento no consiste nicamente en poner actividades por escrito y repartir copias a todos. Debe ser el resultado final(producto) de un anlisis de los pasos requeridos para producir algo, con el fin de mejorar la situacin actual. La forma de trabajo debe ser comprendida, implantada y actualizada. Un procedimiento que pierda vigencia, deja de ser una gua para mejorar y se convierte en un documento obsoleto sin uso. Los procedimientos definen el camino a travs del cual la empresa se estandariza, uniformando las actividades de trabajo. Deben ser un instrumento de comunicacin entre departamentos. Deben ser respetados y seguidos, porque han sido objeto de anlisis, llegando a un acuerdo comn sobre la forma de trabajo. Deben ser auditados, para identificar problemas. Son creados para aquellas actividades crticas, donde se necesita que las funciones y responsabilidades estn claramente definidas.

Debido a que la empresa debe estar orientada a aumentar su competitividad, los procedimientos deben ser la herramienta que permita mejorar continuamente la forma de trabajo actual, en funcin de las necesidades de los clientes. EVALUACIN DE PROCESOS Toda actividad crtica debe tener un responsable claramente establecido, especialmente aquellas que se ejecutan en varios departamentos simultneamente. En todo negocio, el factor tiempo es crtico para el mejoramiento. Por esto, los procedimientos deben establecer el tiempo mximo de duracin de sus actividades principales. Estas duraciones no se establecen caprichosamente, deben ser definidas tanto por los clientes de la empresa, como por los otros departamentos que necesitan de los servicios que se prestan internamente. Este cambio de mentalidad, debe convertirse en una oportunidad para identificar oportunidades de mejora en trminos de calidad, servicio, tiempo y costos. La evaluacin de lo procesos se hace, partiendo de los parmetros definidos en un procedimiento, por ejemplo, si una carta se debe firmar a ms tardar un da despus de escrita (suponiendo que es un proceso crtico), se deber verificar su duracin constantemente. El mejoramiento continuo se lograr cuando todos los departamentos, como parte de un planeamiento operativo, empiecen a identificar las causas para reducir estas duraciones; por ejemplo, la nueva meta sera firmar la carta medio da despus de escrita (reduccin del 50% del tiempo). En la evaluacin de un departamento deben tener voz aquellos que utilizan los servicios del mismo, en forma objetiva y con base en parmetros establecidos conjuntamente por el cliente y por el prestador del servicio.

El papel que cada uno desempea en su puesto, es vital para que el cambio se de en una forma ordenada, como un equipo de trabajo que busca una meta comn: competitividad. LA MEDICIN La medicin es el lenguaje del progreso. Provee sentido acerca de dnde estamos, y ms importante an, adonde vamos. Ayuda en el establecimiento de metas y se debe hacer sobre los indicadores correctos y por las razones correctas. La medicin es una prdida de tiempo cuando una empresa mide aspectos que no son factores crticos de xito. (La medicin es una herramienta, no el fin en s misma). CARACTERSTICAS DE UNA BUENA MEDICIN Est orientada en trminos de las necesidades de los clientes, enfocadas en indicadores como: calidad, tiempo de entrega, servicio y precio; o son asociados con el proceso interno de trabajo, por ejemplo: horas de coordinacin, % de horas extras cargadas, % de avance en cierre de documentos y otros. Mide el desempeo a travs del tiempo en forma de tendencia y no nicamente en una fecha determinada (fotografa instantnea). Provee la informacin en el nivel en que se aplica, no requiere ningn anlisis posterior para la toma de decisiones. No se da en forma aislada, est relacionada con la misin, estrategias, polticas y planes de la empresa. Se desarrolla por equipos de personas que proveen, recolectan, procesan y utilizan la informacin. MEDICIN Y VARIABILIDAD DE LOS PROCESOS En la actualidad, el pensamiento que se maneja es: todo trabajo se compone de una serie de procesos interrelacionados. Todos los procesos presentan variabilidad, y

una reduccin en la variabilidad provee oportunidades de mejoramiento para la empresa. Entender la variabilidad es aceptar el hecho que dos cosas nunca sern exactamente iguales en todas sus caractersticas. La variabilidad est presente tanto en la prueba de retraccin de un B-737, como en la impresin de una carta en Windows. Para reducir la variabilidad de los procesos es necesario identificar las causas de variacin y eliminarlas (o por lo menos reducirlas), para esto se requiere de un conocimiento profundo del proceso, que se obtiene a travs de los datos y de las personas que trabajan directamente en l. Hay tres elementos importantes para que se d el mejoramiento continuo: Pensar en trmino de procesos. Todo trabajo se compone de una serie de procesos interrelacionados entre s, y la mayora de los problemas se encuentran en stos. Las jefaturas se deben concentrar en analizar y mejorar procesos, no en culpar a la gente. Entender la variacin. La variacin est presente en todo, sin importar el trabajo que se est realizando. La existencia de la variacin representa una oportunidad para mejorar la situacin actual y se debe aprovechar como tal. Usar datos siempre que sea posible para tomar decisiones, reduciendo el riesgo y la subjetitividad. Para permanecer en este mercado tan competitivo es necesario que exista una cultura de anlisis (con base en datos y hechos) de los procesos de trabajo, orientado hacia la satisfaccin de las necesidades de los clientes.

CREATIVIDAD Las personas que exhiben un elevado grado de creatividad tienden a ser:

 Optimistas en cuanto al futuro. Abiertas a las alternativas. Soadoras. Muy curiosas y observadoras. Capaces de reconocer y dejar de lado los malos hbitos. Hbiles par transformar ideas innovadoras en soluciones prcticas. Audaces. Abiertas a las nuevas ideas e informacin. Dispuestas a correr riesgos y contrarias a dejarse contener por los temores. Abiertas a nuevas experiencias. Personas que actan y hacen que las cosas sucedan. Personas que se comprometen plenamente con lo que hacen. CANDADOS PARA LA CREATIVIDAD Algunos de los obstculos que impiden desarrollar la creatividad son; No soy una persona creativa. Debes ser lo ms prctico que puedas. Obedece todas las reglas. Eso no es lgico. Evita la ambigedad a cualquier precio. No seas tonto. Divertirse es algo frvolo. Esa no es mi rea. Est mal cometer un error. Esa no es la respuesta correcta. No puedo hacer eso. Otra persona ya debe estar haciendo esto. Si comparto mi idea, alguien me la robar. Pensar... No me pagan para pensar. Perfeccione los procesos y perfeccione a la gente. Aplique la tecnologa en forma creativa. Descubra lo que est haciendo el otro y haga otra cosa. Cambie la manera de pensar de la ente. Piense con diez aos de anticipacin y planifique desde all el presente. Incorpore el cambio en el plan o producto. Concntrese en las futuras necesidades de su cliente con base en el nuevo panorama general. Venda el beneficio futuro de lo que hace. Construya un camino mejor hacia el cliente. Brinde a sus clientes la posibilidad de hacer lo que no pueden hacer, pero que les hubiera gustado hacer si hubiesen sabido que podan hacerlo. El tiempo es la moneda de los aos dos mil. Gane tiempo con la tecnologa. Vuelva obsoleta su vaca de efectivo, antes de que lo hagan otros. Si funciona es obsoleto. El xito del pasado es su peor enemigo. Aprenda a fracasar rpido. Convierta el cambio en su mejor amigo. Resuelva hoy los problemas previsibles del maana. NUEVAS REGLAS

No atribuya responsabilidades, resuelva

el problema. Reinvente los fracasos del pasado (para que se conviertan en los xitos que debieron ser) Despreocpese por el pasado, piense en el futuro. Tome su problema ms importante y omtalo

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