Année universitaire 

: 2021/2022

Rapport de stage de fin d’étude

Niveau : 5ème année- semestre 10

Filière : Gestion

Option : Gestion financière et comptable

Sous le thème :

LE RENFORCEMENT DU CONTROLE INTERNE A

TRVERS LA MISE EN PLACE D’UN MANUEL DE
PROCEDURES ADMINISTRATIVES ET COMPTALES

« CAS DE LA SOCIETE LafargeHolcim »

Réalisé par Mme Oumaima Larhrissi

Sous la direction de :

Encadrant pédagogique : Encadrant professionnel :

Professeur Encadrant : Encadrant de stage :

M.Abdelilah Kadouri Mme.Malika Drissi Ismaili

Page 2
 Sommaire
I. Remerciement
II. Introduction

PARTIE 1 : L’APPROCHE THEORIQUE DU CONTROLE INTERNE ET DU MANUEL

DES PROCEDURES
Chapitre 1 : Approches terminologiques du contrôle interne

Section 1 : Généralités sur le contrôle interne

Section 2 : Méthodologie d’évaluation d’un système de contrôle interne

Section 3 : La gestion des risques

Chapitre 2 : l’approche théorique et conceptuelle du manuel de procédures

Section 1 : conceptualisation et cadre légal du manuel de procédures comptables

Section 2 : Architecture et orientations du manuel de procédures

Section 3 : Processus d’élaboration d’un manuel de procédures

PARTIE 2 : CAS PRATIQUE : LA MISE EN PLACE D’UN MANUEL DE PROCEDURES

ADMINISTRATIVES ET COMPTABLES DE LAFARGEHOLCIM
Chapitre préliminaire : Méthodologie de travail et prise de connaissance sur l’entité

Section 1: Méthodologie de travail

Section 2: Présentation de l’entreprise d’accueil

Section 3: Description des moyens mis en œuvre

Chapitre 2 : Elaboration et présentation finale du manuel de procédures administratives et

comptables
Elaboration et présentation finale du manuel de procédures administratives et comptables

Section 1 : Système comptable

Section 2 : Présentation de la version finale du manuel de procédures administratives
et comptables
Section 3 : Recommendations

III. Sources citées

IV. Conclusion
V. Annexes

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 I. Remerciement:
Avant d’entamer le contenu de ce travail, j’estime nécessaire d’adresser mes sincères
remerciements à l’équipe pédagogique et au corps professionnel responsable de ma
formation au sein de l’ENCG de Kenitra.

Je tiens à exprimer mes plus vifs remerciements et ma sincère reconnaissance à Mr abdelilah

kadouri mon encadrant pédagogique, pour ses directives précieuses, la qualité de son suivi
et l’aide appréciable qu’elle m’a prodiguée durant toute la période de mon stage.

Je témoigne aussi ma profonde gratitude à Monsieur josé Antonio Primo, le directeur

général de m'avoir accueilli dans sa propre entreprise et à Monsieur le directeur financier et
administratif Monsieur Amine Cherrat pour l'acceptation de ma demande de stage et pour
son accueil, ses précieux conseils qu’il m’a apportés, et toute la confiance qu’il m’a accordé
dès mon arrivée dans l’organisme, tout en m’offrant les moyens et conditions nécessaires
afin de mener à bien mon stage.

Par ailleurs, je souhaite vivement présenter mes sincères remerciements à tous les membres
du département financier et comptable, en l’occurrence Mme Charafa hemraoui et Mme
Drissi Smaili Malika, pour le temps précieux qu’elles m’ont consacré et pour les précieuses
informations qu’elles m'ont prodiguées avec intérêts et compréhension.

Enfin par la même volonté et la même chaleur, je présente ma reconnaissance à tout le

personnel de LaFargeHolcim qui m’ont accueillie, conseillé, et soutenus tout au long de ce
stage.

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 II. Introduction
Dans un marché de plus en plus complexe, caractérisé par une globalisation de l'économie et
favorisant une compétitivité accrue entre ses différents acteurs, les décisions qui étaient par
le passé plus ou moins faciles à prendre dans un environnement simple et stable, présentent
actuellement plus de difficultés, d’où la nécessité d’une plus grande maitrise des activités de
l’entreprise, ainsi que de ses processus.

Face à cette situation, il revient à toute entreprise qui se veut pérenne, et qui souhaite
optimiser la performance de son processus de mettre en place des dispositifs pour détecter
ces défaillances, de se doter d’outils nécessaires pour les prévenir en amont et ainsi
minimiser les risques probables.

Ce rapport de stage traitant l’élaboration du manuel de procédures spécifique pour le cycle

ventes pour LafargeHolcim, résume d’une part d’un travail de 4 mois de stage effectué et
d’une autre part d’un effort fourni pour produire finalement un produit de qualité.

Il est décomposé en deux parties majeures, la première partie est dédiée à la partie
théorique : une présentation complète de l’entreprise LafargeHolcim, finalement, nous
élaborons effectivement le manuel de procédures en respectant les renseignements des
acteurs intervenants dans le présent projet.

Au regard d’un tel constat, nous avons choisi de consacrer ce rapport à l’amélioration du
système du contrôle interne par la mise en place d’un manuel des procédures comptables au
sein de la société Lafarge afin de soulever les éventuelles déficiences, proposer des leviers
d’optimisation et mettre en place un modèle de manuel des procédures pour le cycle vente.

L’objectif de ce projet est de permettre à la fonction vente une meilleure gestion à travers
l’évaluation de contrôle interne.

Question de recherche :

Notre mission au sein de LafargeHolcim était d’établir le manuel de procédures sachant

qu’elle n’a jamais disposé d’une version. De ce fait, nous avons choisi comme
problématique : « Comment peut-on renforcer le système du contrôle interne à travers la
mise en place d’un manuel de procédures administratives et comptables ? »
Pour éclairer la problématique de ce travail de recherche, nous devons la dépister en des
questions secondaires comme suit :
1- En l’absence actuelle et totale d’un manuel de procédures, comment peut-on évaluer le
système de contrôle interne de LafargeHolcim ?

2- Comment concevoir un manuel regroupant toutes les procédures comptables utilisées

dans ladite société.

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 Intérêts de la recherche
La présente recherche a un double intérêt, théorique et pratique :

 Quant au premier, ce projet constitue une synthèse des

principales théories avancées en matière de contrôle interne et
de manuel de procédures. Les définitions théoriques,
notamment la définition d’un manuel de procédures (MP) la
méthodologie de son élaboration, les nouvelles méthodes de
gestion, le contrôle interne revêtent une importance majeure
pour le personnel, dans la mesure où ce rapport sera comme un
guide d’autoformation et d’apprentissage théorique.
 Quant à l’intérêt pratique, notre étude vise à renforcer le

système du contrôle interne, d’esquiver ses défaillances et de lui

offrir un manuel officiel des procédures qui représente l’une des
conditions les plus nécessaire pour une bonne gestion des
relations internes, des ressources matérielles et immatérielles,
tout en modélisant des flows- charts simplifiées.
 Le livrable final associé de ce modeste projet constitue alors un
dispositif pour une meilleure gestion.

Page 6
PARTIE 1 : L’APPROCHE THEORIQUE DU
CONTROLE INTERNE ET DU MANUEL DES
PROCEDURES

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 CHAPITRE 1 : APPROCHES TERMINOLOGIQUES DU
CONTROLE INTERNE

Introduction du chapitre

Actuellement, le contrôle interne revêt une importance indispensable pour l’entreprise, le

réviseur et, plus largement, pour le public.

Les récents scandales financiers ont d’ailleurs explicitement souligné les effets néfastes que
pouvaient avoir des manquements dans ce domaine. En effet, le contrôle interne est
constitué par l’ensemble des mesures de contrôle, comptable ou autres, que la direction
définit, applique et examine, sous sa responsabilité, afin d’assurer la continuité de
l’entreprise et la fiabilité des enregistrements comptables et des comptes annuels qui en
résulte.

L’objectif de ce chapitre, dans un premier temps, est de clarifier l’ensemble de généralités

sur le concept de contrôle interne, souvent difficile à appréhender, dans un second temps
d’exposer la démarche d’évaluation de son processus et dans un dernier temps de mettre le
point sur la notion de gestion des risques.

SECTION 1 : GENERALITES SUR LE CONTROLE INTERNE

Cette section présentera des généralités sur le contrôle interne, à savoir son historique, ses
définitions, ses objectifs, ses principes et ses acteurs ainsi que ses limites.

I. LE CONCEPT DU CONTROLE INTERNE

1. Historique et origine

Après l’affaire du Watergate1, les autorités américaines ont enquêté sur le financement
occulte des partis politiques. Le Foreign Corrupt Practices Act (FCPA) adopté en 1977, a
obligé les entreprises à tenir des livres comptables et à mettre en place un système de
contrôle interne. Le législateur américain a considéré qu’un système de contrôle interne
efficient pouvait constituer un dispositif de dissuasion contre les paiements illégaux.

En effet, l’organisation des entreprises a connu des turbulences dans les années 80 mettant
les systèmes de contrôle interne sous pression.

1
C’est une affaire d'espionnage politique qui aboutit, en 1974, à la démission du président des États-Unis Richard
Nixon. L'affaire commence avec l'arrestation de cambrioleurs dans les locaux du Parti démocrate au sein de
l'immeuble du Watergate à Washington en 1972.

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La « Treadway Commission » aux USA a été créée en 1985 pour identifier les causes usuelles
de rapports financiers frauduleux. La commission a émis un rapport qui souligne
l’importance d’un environnement de contrôle et a fait appel à une étude pour développer
une référence commune.

Le « Committee of Sponsoring Organisation of the Treadway Commission »(COSO) 2 a publié

en septembre 1992 le rapport COSO intitulé « Internal Control – Integrated Framework ».
L’objectif de ce rapport était de réconcilier les différents points de vue sur le contrôle interne
dans une entreprise, de créer un langage commun et de donner un standard pour mesurer
les contrôles.

En juillet 2002, le congrès des Etats-Unis a passé l'acte de Sarbanes-Oxley dans un effort de
soulager l'outrage public au-dessus de l'inadvertance de normalisation relâchée à la lumière
des scandales financiers. On l'a espéré que l'acte calmerait les craintes des investisseurs et
apporterait la confiance de nouveau par l’exigence d’un processus de revue du contrôle
interne.

Cependant l'impact de l'acte sur les procédures d'audit et le développement de contrôle

interne sera étudié durant plusieurs années, il peut être simplement un des développements
dans l'évolution de la théorie de contrôle interne et une pratique qui s'était produite au
cours du siècle précédent. La loi Sarbanes-Oxley (SOX) 3 est parmi les changements des
procédures de contrôle interne, c’est une réaction à un événement qui a identifié une
faiblesse dans la pratique en vigueur. Cette évolution du procédé du contrôle interne, vue à
travers les nombreuses lois, les règlements et les déclarations du siècle passé, a été,
principalement, réactive résultant des mesures de contrôle insatisfaisantes.

Le contrôle interne s’est développé autour de quelques concepts essentiels :

 Une volonté de réforme menée par des dirigeants d’entreprises et d’organismes

professionnels de l’audit, avec le soutien des autorités publiques.

 Un objectif de maitrise des opérations financières et du système informatique : pour

prévenir les pertes de ressources.

2
Le COSO est un référentiel de contrôle interne défini par le Committee Of Sponsoring Organizations of the
Treadway Commission. Il est utilisé notamment dans le cadre de la mise en place des dispositions relevant des lois
Loi Sarbanes-Oxley, SOX ou Loi de sécurité financière, LSF, pourles entreprises assujetties respectivement aux lois
américaines ou françaises

3
Est une loi fédérale imposant de nouvelles règles sur la comptabilité et la transparence financière. Elle fait
suite aux différents scandales financiers révélés dans le pays aux débuts des années 2000, tels ceux d'Enron et de
Worldcom.

Page 9
  Une fiabilité appréciée par un organisme tiers à l’image des documents comptables
et financiers, un rapport est rendu public. Il donne aux actionnaires l’information sur
le fonctionnement de l’entreprise. Il garantit aux autorités publiques la conformité de
l’entreprise aux dispositions légales et réglementaires.

 Une contribution à l’amélioration de l’image de l’entreprise et de ses dirigeants vis a

vis des tiers, sorte d’assurance confiance contre les aléas.

2. Les définitions du contrôle interne

Le contrôle interne est la traduction du terme Internal Control qui désigne la maîtrise
interne. La traduction en langue française de cette expression a créé beaucoup de
confusions dans la compréhension du concept chose qui a impacté même la pratique de
l’audit interne au sein des entreprises.

Choisir une seule définition du contrôle interne s’avère un peu absurde étant donné que les
définitions de ce concept sont innombrables mais souvent pas contradictoires.

A notre niveau, nous exposons plusieurs définitions de différentes sources :

a. Selon l’Ordre des experts comptables 1977

« Le contrôle interne est l’ensemble des sécurités contribuant à la maîtrise de l’entreprise. Il a

pour but d’un côté d’assurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualité de
l’information, de l’autre l’application des instructions de la direction et de favoriser
l’amélioration des performances. Il se manifeste par l’organisation, les méthodes et les
procédures de chacune des activités de l’entreprise, pour maintenir la pérennité de celle-ci » 4

b. Selon l’Américan Institute of Certified Public accountants 1978

4
In « l’ordrе dеs еxpеrts-comptablеs (1977) (p. 97) in « Sеction II : unе synthèsе dеs principalеs définitions du
contrôlе intеrnе », in «

chapitrе III : Qu’еst cе quе lе contrôlе intеrnе » dе Nguyên Hôg Thai, éditions l’Harmattan, 1999.

Page 10
« Le contrôle interne est formé de plans d’organisation et de toutes les méthodes et
procédures adoptées à l’intérieur d’une entreprise pour protéger ses actifs, contrôler
l’exactitude des informations fournies par la comptabilité, accroître le rendement et assurer
l’application des instructions de la direction »5

II. OBJECTIFS ET PRINCIPES DU CONTROLE INTERNE

1. Les objectifs

Le contrôle interne concourt à la réalisation d’un objectif général que l’on peut décliner en
objectifs particuliers. L’objectif général c’est la continuité de l’entreprise dans le cadre de la
réalisation des buts poursuivis. Cette définition globale par les objectifs admise par la plupart
des grandes entreprises6 a le mérite de mettre certains éléments en évidence :

 Le contrôle interne n’est pas un ensemble d’éléments statiques, il doit également

être apprécié d’une façon dynamique, chacun des éléments qui le composent ayant
sa place dans le processus de fonctionnement de l’entreprise ;
 Tous les niveaux de management sont concernés au même titre que la direction
générale, tous étant considérés comme des managers ayant à mettre en place un
contrôle interne ;
 On assigne de façon réaliste comme finalité l’assurance raisonnable d’atteindre les
objectifs. En effet, un contrôle interne qui viserait un fonctionnement parfait pour
parvenir à coup sûr aux résultats escomptés serait à la fois paralysant et hors de prix,
donc irréaliste. Le contrôle interne n’est pas conçu pour garantir la réussite de
l’organisation, son objectif est relatif et non absolu. (Renard, 2012)

L’auditeur interne s’alignera donc de préférence sur les objectifs suivants :

a. La protection du patrimoine

Les premiers énoncés de la règle parlaient de la « sécurité des actifs ». En effet, un bon
système de contrôle interne doit viser à préserver le patrimoine de l’entreprise. Mais il faut
étendre la notion et comprendre par là non seulement les actifs immobilisés de toute
nature, les stocks, les actifs immatériels, mais également deux autres éléments non moins
essentiels :

5
Op.cit. p.116

6
Groupe SHELL - Business Control Guidelines : « Le cadre du contrôle interne doit garantir avec un
degré raisonnable de certitude la réalisation des objectifs de la société. »

Page 11
  Les hommes, constituent l’élément le plus précieux du patrimoine de l’entreprise, et
on retrouve ici la notion de risque, au sens le plus large du terme : sécurité, risque
social ;
 L’image de l’entreprise qui peut se trouver détruite par un incident fortuit dû à une
mauvaise gestion des opérations.

On peut ajouter également dans la liste des actifs qui doivent être valablement protégés par
le système de contrôle interne : la technologie et les informations confidentielles de
l’entreprise. (Renard, 2012)

b. Respect des directives

L’entreprise visant à instaurer un contrôle interne, se trouve soumise à une liste des règles
et normes internes et externes régissant son comportement qu’elle doit respecter et inclure
dans ses objectifs.7

c. Optimisation des ressources

Énoncer cet objectif, c’est montrer que le contrôle interne ne doit pas se mettre en place
dans la seule perspective du respect d’une norme. Il doit aller au-delà de la norme et chacun
doit viser l’efficacité. Pour ce faire, on fixe comme objectif l’ambition d’une gestion
optimale.8

d. Fiabilité des informations

Le personnel doit veiller à n’éditer que des informations fiables, donc vérifiables. On
n’imagine pas une maîtrise convenable des activités si les informations divulguées par
chacun sont susceptibles d’être contestées et ne reposent pas sur des certitudes. 9

2. Les principes du contrôle interne

7
Obert R, MAIRESSE M-P, Comptabilité et audit, manuel et applications, 2 éme Edition, Dunod, Paris, 2009, Page 512

8
Obert R, MAIRESSE M-P , op.cite.Page 512
9
Obert R, M MAIRESSE M-P, op.cite Page 513

Page 12
Les principes sur lesquels se base le contrôle ont été définis il y a longtemps par le congrès
de l’OEC de 197710. Ce sont : l’organisation, l’intégration, la permanence, l’universalité,
l’indépendance, l’information, l’harmonie.

Ces principes ont notamment été repris par le cadre de référence de l’AMF 11.

a. Le principe d’organisation

« L’organisation doit être établie sous la responsabilité du chef d’entreprise. Cette

responsabilité consiste à fixer les objectifs, définir les responsabilités des hommes
(organigramme), déterminer le choix et l’étendue des moyens à mettre en œuvre ». 12

b. Principe d’écriture

« Les procédures doivent être écrites ... qu'il s'agisse d'une écriture papier ou d'une écriture
informatisée. Cet écrit se présente sous forme d'un manuel de procédures » 13

c. Le principe d’universalité

« Signifie que le contrôle interne concerne toutes les personnes dans l’entreprise, « en tout
temps et en tout lieu » C’est-à-dire qu’il ne doit pas y avoir de personnes exclues du contrôle
par privilège, ni de domaines réservés ou d’établissements mis en dehors du contrôle
interne.14

d. Le principe d’indépendance

10
Ordre des Experts Comptables, congré France 1977, Paris
11
Autorité des Marchés Financiers (site officiel)

12
Obert R, MAIRESSE M-P op.cite page 516

13
In « chapitrе 2 : Lеs famillеs dе dispositifs » (p.147), in « Comprеndrе еt mеttrе еn œuvrе lе contrôlе
intеrnе », dе Jacquеs Rеnard, ЕditionЕyrollеs

14
In « Lе contrôlе intеrnе : mеttrе hors risquе l’еntrеprisе », in « lеs outils dе conduitе du contrôlе
intеrnе »,(p.201) ,dе Nguyên Hông Thai, Еditionl’Harmattan,1999

Page 13
Les objectifs du contrôle interne doivent être atteints indépendamment des méthodes,
procédés et moyens de l’entreprise15

e. Le principe d’harmonie

La compatibilité du contrôle interne avec les spécificités de l’entreprise et de son

environnement. En effet, ce principe implique l’adaptation du contrôle interne au bon
fonctionnement de l’entreprise

b. Principe d’autocontrôle.

Ce principe stipule que « les procédures mises en place doivent permettre le

fonctionnement d'un système d'autocontrôle mis en œuvre par des recoupements, des
contrôles réciproques ou des moyens techniques appropriés »16

III. ACTEURS ET LIMITES DU CONTROLE INTERNE

1. Les acteurs du contrôle interne

À des titres divers, tous les membres de l’organisation sont concernés, mais plus
particulièrement :

a. Le conseil d’administration

Il apprécie les caractéristiques essentielles du contrôle interne à partir des comptes rendus
de la direction générale. Et cela est en conformité avec la mission même du conseil qui doit,
entre autres choses, « veiller au caractère approprié des risques pris par l’entreprise sur la
base d’une évaluation exhaustive et effective des différents risques » 17

C’est dire que le rôle du conseil est particulièrement important lorsque la direction générale
prend des risques inconsidérés. Au sein du conseil, la loi assigne un rôle particulier au
président qui est responsable, pour les sociétés cotées, de l’élaboration d’un rapport sur les
procédures de contrôle interne. On a pu dire que l’un et l’autre sont les « sponsors » du
contrôle interne. (Renard, 2012)

b. Le comité d’audit

15
In « lеs outils dе conduitе du contrôlе intеrnе » (p.203), in « Lе contrôlе intеrnе : mеttrе hors risquе
l’еntrеprisе », dе Nguyên Hông l’Harmattan, 1999. (Par référеncе à l’Ordrе dеs ЕxpеrtsComptablеs)

16
Op.cit. p.202

17
IFA, « Rôle du Conseil dans la mise en œuvre des opérations stratégiques », octobre 2011.

Page 14
Émanation du conseil, il doit, lorsqu’il existe, assurer une surveillance attentive et régulière
du dispositif de contrôle interne. La fréquence des réunions, l’indépendance du comité,
l’accès aux informations pertinentes, les compétences diversifiées des membres du comité
sont autant d’atouts pour aider au bon fonctionnement du contrôle interne.

La surveillance exercée par le comité se traduit par l’obligation qui est faite aux différents
responsables de lui rendre compte régulièrement. D’ailleurs, la législation a accentué son
rôle en ce domaine : depuis juin 2008, les sociétés cotées doivent être pourvues d’un comité
d’audit, lequel « contribue à minimiser les risques financiers, opérationnels ou de non-
conformité ». Cet objectif sera d’autant plus facilement atteint que le profil des membres du
comité sera adéquat.

Un rapport de l’AMF sur le sujet18 définit très exactement les missions du comité et leur mise
en œuvre, sa composition, la compétence de ses membres et leur indépendance.(Renard,
2012)

c. La direction générale

C’est elle qui est chargée de définir, d’impulser et de surveiller. C’est aussi elle qui donne le
ton en ce qui concerne l’éthique et l’exemplarité du management, notions importantes. Son
rôle est donc essentiel, singulièrement au démarrage d’un projet de mise en place du
contrôle interne : il lui appartient alors de susciter l’adhésion et de prévoir les ressources
nécessaires. Pour assumer ses responsabilités, elle doit se tenir régulièrement informée des
dysfonctionnements, insuffisances ou difficultés d’application. Au titre des difficultés, il ne
faut pas omettre celles pouvant résulter d’un excès de contrôle interne. Cela implique la
mise en place d’un système d’information ascendant et descendant. (Renard, 2012)

d. L’audit interne

C’est lui qui évalue pour chaque responsable, et globalement au niveau de l’entreprise, le
fonctionnement du contrôle interne. Il le fait en réalisant des missions selon une périodicité
qui est fonction du risque. Il est très important que ces missions soient effectivement
échelonnées en fonction du risque, ce qui exclut la priorité donnée aux sollicitations du
management trop souvent guidé par des problèmes immédiats et qui ne sont pas toujours
les plus importants. À la suite de ses missions, l’audit interne exprime des recommandations
aux responsables afin d’améliorer le contrôle interne. (Renard, 2012)

18
AMF, Rapport sur le comité d’audit, juin 2010.

Page 15
 e. Le personnel

Il est l’acteur essentiel de la pièce puisque chacun, dans son poste de travail, est responsable
de la maîtrise de ses activités au regard des objectifs qui lui sont fixés. D’ailleurs, non
seulement la définition du COSO mais également les différents référentiels insistent tous
plus ou moins sur l’importance de la motivation du personnel dans la mise en place et le bon
fonctionnement d’un système de contrôle interne. (Renard, 2012)

f. Le risk manager

La définition de la politique de risque et l’identification des risques agissent directement sur

le contrôle interne et les choix qui sont faits dans ce domaine.

L’AMRAE19 identifie six rôles pour le risk manager 20 :

 Définir le système de gestion des risques et garantir le bien-fondé de la

méthodologie ;
 Animer la diffusion de la culture du risque via ses correspondants ;
 Promouvoir les compétences en management des risques ;
 Contribuer à la définition de l’appétence pour le risque et définir une politique de
risque ;
 Assister les propriétaires de risque dans leur action en cas de risques inacceptables ;
 Rendre compte à la direction générale et au comité d’audit sur le traitement des
risques majeurs et l’évolution du système de gestion des risques.

g. Les organismes de contrôle

On les trouve dans les professions réglementées (banques, assurances) et surtout dans les
administrations (Cour des comptes, chambres régionales des comptes, inspection des
finances...).

Avec les nouvelles législations tous ces organismes se réfèrent de plus en plus au contrôle
interne.(Renard, 2012)

2. Les limites du contrôle interne

Le dispositif de Contrôle Interne aussi bien compris et aussi bien exécuté soit- il, ne peut
présenter une garantie totale quant aux objectifs fixés par l'entreprise.

19
Association pour le management des risques et des assurances de l’entreprise.
20
IFACI, Audit et contrôle, juin 2011

Page 16
La possibilité de toucher ces objectifs ne découle pas de la seule volonté de la société. Il
existe en effet des limites inhérentes à tout système de Contrôle Interne. Ces limites
résultent de nombreux facteurs, notamment des incertitudes du monde extérieur, de
l'exercice de la faculté de jugement ou de dysfonctionnements pouvant survenir en raison
d'une défaillance humaine ou d'une simple erreur.

En outre, lors de la mise en place des contrôles, il est nécessaire de tenir compte du rapport
coût / bénéfice et de ne pas développer des systèmes de Contrôle Interne inutilement
coûteux quitte à accepter un certain niveau de risque.

a. Jugement

L'efficacité des contrôles sera limitée par le risque d'erreur humaine lors de la prise de
décisions ayant un impact sur les opérations de la société. Les personnes prenantes de telles
décisions devront exercer, dans le laps de temps qui leur est impartis, leur jugement en se
basant sur les informations mise à leur disposition toute en faisant face aux pressions liées à
la conduite des affaires.

b. Dysfonctionnements

Les membres du personnel peuvent mal interpréter les instructions et leur jugement peut
être défaillant, ceci va conduire à un dysfonctionnement du système de Contrôle Interne. Ils
peuvent commettre des erreurs par manque d'attention ou à cause de la routine. Un
responsable des services comptables chargé d'enquêter sur les anomalies peut oublier de le
faire ou ne pas poursuivre son investigation suffisamment en profondeur pour prendre les
mesures adéquates, il peut être remplacé par un personnel intérimaire n'ayant pas les
compétences requises afin de s'acquitter convenablement de ses tâches. Des changements
dans les systèmes peuvent être introduits avant que le personnel n'ait reçu la formation
nécessaire pour réagir correctement aux premiers signes d'un dysfonctionnement.

c. Contrôles outrepassés par le management

Le système de Contrôle Interne ne pouvant être plus efficace que les personnes
responsables de son fonctionnement, ceux-ci peuvent l'outrepasser dans le but soit d'en
tirer profit personnellement soit d'améliorer la présentation de la situation financière de
l'entreprise ou de dissimuler la non-conformité aux obligations légales. Ces agissements
incorrects englobent le fait d'accroître fictivement le chiffre d'affaire, rehausser la valeur de
la société en prévision de sa cession ou d'une émission publique d'actions, sous-estimer les
prévision de chiffre d'affaire ou de résultats dans le but d'augmenter une prime liée aux
performances... etc.

Page 17
 d. Contournement par le management

« Des dérogations illégitimes aux règles et procédures prescrites, dans le but d'en tirer profit
personnellement, d'améliorer la présentation des performances de l'entité ou de dissimuler
une non-conformité... De telles pratiques peuvent se traduire par des déclarations
délibérément trompeuses aux banquiers, aux avocats, aux auditeurs et aux fournisseurs,
ainsi que par l'émission délibérée de faux documents »21

e. Collusion

La collusion entre deux ou plusieurs personnes peut déjouer le système de Contrôle Interne.
Des individus agissant collectivement pour perpétrer et dissimuler une action, peuvent
altérer les informations financières ou de gestion d'une manière qui ne puisse être détectée
par le système.

f. Ratio Coût/Bénéfice

L'organisation doit comparer les coûts et avantages relatifs aux contrôles avant de les mettre
en place. Lorsqu'on cherche à apprécier l'opportunité d'un nouveau contrôle, il est
nécessaire d'étudier non seulement le risque d'une défaillance et l'impact possible sur
l'organisation, mais également les coûts associés à la mise en place de ce contrôle.

Les coûts et bénéfices attachés aux contrôles sont calculés à différents degrés de précision.
Généralement, le calcule des coûts est plus facile en prenant en compte les coûts directes et
indirectes des contrôles mis en place.

Le calcul du rapport coûts/bénéfice est rendu encore plus compliqué par la corrélation entre
les contrôle set les activités. Lorsque les contrôles sont intégrés dans les processus de
gestion et d'exploitation, il est difficile d'en isoler le coût ou l'avantage que l'on en retire

SECTION 2 : METHODOLOGIE D’EVALUATION D’UN SYSTEME DE CONTROLE INTERNE

Cette section présente la démarche d’évaluation du système de contrôle interne, pour ce

faire, nous allons traiter les points suivants :

 La nécessite d’évaluer le contrôle interne ;

 L’évaluation du contrôle interne ;

21
In «Contournеmеnt par lе managеmеnt »(P.204), in « Limitеs du contrôlе intеrnе » du chapitrе 10 : limitеs du
contrôlе intеrnе, in « COSO-référеntiеl intégré dе contrôlе intеrnе :principеs dе misе еn œuvrе еt dе pilotagе »

Page 18
  Description des procédures du contrôle interne.
I. LA NECESSITE D’EVALUER LE CONTROLE INTERNE

L’auditeur s’efforce d’apprécier dans quelle mesure le contrôle de la société garantit un bon
fonctionnement de la fonction comptable. L’auditeur s’intéresse à l’organisation et à la
qualité des procédures comptables, administratives et autres.

A cet égard, il recherche à savoir si elles sont appliquées sans défaillance. En effet,
l’existence d’une telle ou telle défaillance du contrôle interne entraînera généralement un
accroissement des erreurs.

Notons que la prise en considération du contrôle interne peut être considérée aujourd’hui
comme une diligence en matière de révision comptable. A cet égard on peut citer
particulièrement :

1. Recommandation n°1 de l’ordre des experts comptables à l’usage de ses membres

Toute révision doit commencer par l’élaboration d’un programme de travail en tenant
compte d’une part de la nature des éléments à contrôler, d’autres part de la qualité du
contrôle interne existant dans l’entreprise .

2. Recommandation relative aux diligences de la compagnie des commissaires aux

comptes

Pour obtenir de l’organisation comptable des sécurités suffisantes quant à la régularité et à

la sincérité des opérations qu’elle retrace, il appartient aux commissaires aux comptes de
porter une attention particulière sur:

 Le respect des formes légales et réglementaires;

 La présentation des comptes;
 La concordance arithmétique des comptes;
 Le fonctionnement du contrôle interne.

Il apparaît en définitive que l’existence d’un système de contrôle interne et son utilisation
méthodique par la direction donnent aux auditeurs une garantie précieuse quant à la qualité
et la sécurité des documents et des comptes dont ils doivent certifier la régularité.

II. L’EVALUATION DU CONTROLE INTERNE

En matière de contrôle interne, l’objectif de l’auditeur est :

Page 19
  De comprendre le système d’information et de contrôle interne;
 D’évaluer ce système en vue de déterminer s’il peut s’appuyer sur lui pour exprimer
une opinion sur la conformité du produit (les états comptables et financiers);
 De mener un programme de test pour s’assurer du bon fonctionnement du système
et de ses contrôles.

III. DESCRIPTION DES PROCEDURES DU CONTROLE INTERNE

L’auditeur doit observer des procédures et en comprendre le fonctionnement à l’aide

d’entretien avec le personnel de l’entreprise, puis il doit formaliser cette compréhension
pour en permettre l’utilisation dans le cadre de l’évaluation des forces et faiblesses de
contrôle interne.

3. L’observation des procédures et les entretiens avec le personnel de l’entreprise

Les procédures de contrôle interne diffèrent selon le secteur d’activité de l’entreprise et

selon sa structure organisationnelle. L’auditeur doit observer les procédures en place, leur
mode de fonctionnement, les liens qui existent entre elles, leur formalisation. Pour son
observation, il s’appuie également sur les entretiens avec les employés de l’entreprise qui lui
décrivent les tâches et les contrôles qu’ils effectuent et qui lui expliquent le rôle des
procédures spécifiques.

4. La formalisation : les organigrammes et les descriptifs littéraires

A partir de ses observations et des entretiens, l’auditeur formalise sa perception du

traitement des transactions et des procédures de contrôle mises en place. Cette
formalisation peut se faire sous forme narrative mais il est préalable de l’accompagner
d’organigrammes, c’est à dire ces schémas retraçant les différents flux de transaction et les
contrôles effectués.

Pour des transactions complexes, les organigrammes présentent les avantages suivants :
Ils facilitent la compréhension et la communication;

 Leur mode de préparation requiert une discipline qui oblige l’auditeur à vérifier sa
bonne compréhension du système ;
 Leur présentation souligne les manques de compréhension du système ou les
faiblesses du système lui-même. Les organigrammes permettent à l’auditeur
d’identifier les procédures de contrôle adaptées.

Pour l’audit des états comptables et financiers, l’auditeur doit privilégier la description des
systèmes transactionnels liés aux enregistrements comptables. Il doit également respecter
les règles suivantes :

Page 20
  Mentionner toutes les procédures séquentiellement, c’est-à-dire au fur à mesure de
leur déroulement;
 Indiquer toutes les copies de document et leurs utilisations si elles offrent un intérêt;
 Montrer les flux d’information entre les différents services de l’entreprise;
 Indiquer le titre, la position, et si possible le nom de la personne effectuant la
procédure. Une fois ce travail effectué, l’auditeur doit confronter sa vision du
système de traitement des transactions avec la réalité de l’entreprise.
 L’auditeur doit réitérer ses observations et vérifier auprès des employés qu’il a pris
en compte toutes les transactions significatives et qu’il les a correctement décrites.

SECTION 3 : LA GESTION DES RISQUES

Comme nous l’avons vu dans la première section, le contrôle interne peut parfois rencontrer
des limites. Ces dernières peuvent l’exposer aux risques, qu’il s’avère nécessaire de traiter
dans la présente section :

I. NOTION DU RISQUE

1. Définition du risque

a. Le COSO II

« Les événements probables ayant un impact négatif sont des risques pouvant freiner la
création de la valeur ou détruire la valeur existante »22

b. Le standard britannique

« Le risque se définit comme étant la combinaison de la probabilité ou de la fréquence

d’occurrence d’une menace ou d'une opportunité, ainsi que la magnitude des conséquences
de l'occurrence »23

c. PMBok émis par le Project Management Institute(2011)

22
In « Sеction 3 : lеs différеntеs définitions du risquееt dе la gеstion dеs risquеs » (p.19), in
«unе brèvе histoirе dе la gеstion dеs risquеs еt du contrôlе intеrnе », in « gеstion dеs risquеs
еt contrôlе intеrnе : Dе la conformité à l’analysе décisionnеllе » dе Cordеl, Frédеric,
Lеbèguееt Daniеl ;Еd.Vulbеrt(2013)

23
Op.cit.p.19

Page 21
Les risques projet sont « les conditions ou événements incertains qui, s'ils se produisent, ont
un impact positif ou négatif sur les objectifs du projet»24

2. Les composantes du risque

 la gravité, ou conséquences de l’impact ;

 La probabilité qu’un ou plusieurs événements se produisent.

Ces composantes sont clairement mises en évidence par la définition ISO du risque comme
étant « la possibilité d’occurrence d’un événement ayant un impact sur les objectifs. Il se
mesure en termes de conséquences et de probabilité. »

II. L’EVALUATION ET LE TRAITEMENT DESRISQUES

1. Évaluation des risques

Toute entité est confrontée à une diversité de risques, provenant de sources externes et
internes. Un risque est défini comme la possibilité qu’un événement survienne et ait un
impact défavorable sur la réalisation des objectifs. L’évaluation des risques implique un
processus dynamique et itératif d’identification et d’analyse des risques susceptibles
d’affecter la réalisation des objectifs. Ces risques sont envisagés au regard des seuils de
tolérance au risque.

Pour déterminer la manière dont les risques seront gérés, il convient donc de commencer
par les évaluer. Pour pouvoir procéder à cette évaluation, il est nécessaire d’avoir
préalablement défini des objectifs cohérents aux différents niveaux de l’entité. Le
management spécifie des objectifs liés aux opérations, au reporting et à la conformité avec
suffisamment de clarté pour pouvoir identifier et analyser les risques susceptibles d’affecter
la réalisation de ces objectifs. Le management tient également compte de la pertinence des
objectifs pour l’entité.

L’évaluation des risques nécessite par ailleurs que le management tienne compte de l’impact
d’éventuelles évolutions dans l’environnement externe et dans son propre modèle
économique, susceptibles de rendre le contrôle interne inefficace. 25(PWC-
PriceWaterHouseCoopers, 2014)

2. Le traitement du risque

Le COSOII classifie les stratégies de traitement des risques en quatre grandes catégories :
acceptation, évitement, le transfert/partage, la réduction. (Cordel, 2013)
24
Op.cit.p.19
25
« COSO Référentiel intégré de contrôle interne Principes de mise en oeuvre et de pilotag, PWC » in « chapitre 6 :
évaluation des risques », page 107.

Page 22
a. L’acceptation

L'acceptation peut être considérée comme étant le choix de« conserver une certaine
exposition au risque »26

Cependant, le COSO énonce qu'elle consiste à ne prendre aucune mesure susceptible de

modifier la probabilité d'occurrence d'un risque et son impact.

b. L’évitement

Il s'agit de renoncer totalement de s'exposer à un ou plusieurs risques spécifiques. Comme

l’affirme le COSO, cette stratégie implique en général «qu’aucune des réponses possibles
identifiées n’a permis de réduire l’impact et/ou la probabilité d’occurrence à des niveaux
acceptables»(Cordel, 2013)

c. Le partage ou le transfert

Il s'agit de « transférer pour tout ou une partie le risque à un tiers, via un contrat ou un
dispositif du marché, qui accepte d'en supporter la charge en contrepartie d'une
rémunération».27

d. La réduction

La politique de réduction consiste à fixer toute mesure qui peut avoir un effet sur la
probabilité/l'impact du risque, et ainsi de le diminuer. (Cordel, 2013)

Dans notre cas, et en prenant en considération les caractéristiques des procédures, la

stratégie pour laquelle nous admettons est celle de réduction des risques.

Conclusion du chapitre :
Dans ce chapitre, nous avons abordé les soubassements au premier thème relatifà notre
étude . La compilation des définitions du contrôle interne peut nous mener à considérer que
le contrôle interne est un processus dynamique et itératif et non une fin en soi, dans la mise
en œuvre dépasse l'aspect technique, puisqu'elle nécessite l'intervention de personnes
Évran aux différents niveaux de l'organisation, qui fixe des objectifs de l'entité et agissent en
ayant une assurance raisonnable et non pas absolu pour les atteindre et assurer ainsi la
quantité de l'existence de l'organisation

26
In « Gеstion dеs risquеs еt contrôlе intеrnе : Dе la conformité à l’analysе décisionnеllе », in « Lе traitеmеnt du
risquе », in « Sеction 1 : lеs stratégiеs dе traitеmеnt dеs risquеs »(P.153), dе Cordеl, Frédеri, Lеbèguе еt Daniеl ;
Еd.Vulbеrt(2013)

27
Op.cit. p.154

Page 23
 PARTIE 2 : CAS PRATIQUE : LA MISE EN PLACE D’UN MANUEL DE
PROCEDURES ADMINISTRATIVES ET COMPTABLES DE
LAFARGEHOLCIM
Introduction du chapitre :

Face à un environnement en perpétuelle croissance et à la complexité des opérations

et à l’augmentation des risques de l’entreprise, la conception et la mise en place d’un
manuel de procédures est devenue une préoccupation centrale de toute
organisation qui souhaite survivre dans un entourage concurrentiel.

Page 24
Le manuel de procédures constitue pour l’entreprise une mémoire qui capitalise les
savoirs faire individuels et collectifs. Néanmoins, « La formalisation des procédures
apparait comme un des axes principaux des démarches qualités » 35aussi «
L’élaboration des procédures est une condition essentielle pour garantir la qualité des
opérations ».

Nous allons vous présenter dans ce chapitre une définition des notions relatives au
manuel de procédures, son cadre légal, ses objectifs, aborder son processus
d’élaboration et enfin préciser l’architecture et l’orientation de ce référentiel .
SECTION 1 : CONCEPTUALISATION ET CADRE LEGAL DU MANUEL DE PROCEDURES
COMPTABLES
Dans cette première section, on va présenter la législation régissant le manuel de
procédures comptables, en analysant les différents articles de loi traitant ledit
manuel.

1) CONCEPT DU MANUEL DE PROCEDURES

I. Eléments de definition

a) Notion de procédure

Avant de définir la notion de manuel de procédures qui est le deuxième concept clé
de ce projet, il est primordial de définir premièrement le terme « la procédure » :
En économie, le mot « procédure » appartient au « vocabulaire de l’organisation et
de ses formalités. Il s’agit, plus précisément, de l’ensemble des activités qui
s’enchaînent de manière chronologique pour atteindre un objectif dans le contexte
d’une organisation de travail »37 Contrairement au « processus », qui relève plus de
la notion de concept, et qui ne fait pas obligatoirement l’objet d’un écrit, « la
procédure est une description, un document de support et de communication,
nécessairement écrite, de la (bonne) façon d’accomplir une tâche. Pour formaliser
tous les processus-clés d’une organisation, il suffit de rédiger une procédure »38.

Dans le même sens, PAOLO (2008) a donné la définition suivante, en disant que « la
procédure est la manière spécifiée pour accomplir une activité ou un processus »39.

Selon HENRY & Al., « Une procédure est un enchaînement de tâches élémentaires
standardisées, déclarées en amont pour l’expression d’un besoin quelconque, limitées
en aval par l’obtention d'un résultat attendu ».

HENRY a également affirmé que « La formalisation des procédures apparaît un des

axes principaux des démarches qualité ».Suivant le meme sens, l’un des huit principes
du système de management de la qualité affirme que : L'ensemble des processus de
l'entreprise doivent être identifiés, définis et optimisés dans un objectif d'efficacité et
d’efficience40.

Selon l’ISO/ DIS 9000 la procédure est vue comme « une manière spécifiée d’effectuer
une activité ou un processus »40

Page 25
En éclaircissant plus : C’est un document de support et de la communication qui
porte à la connaissance de tous, les processus-clé de l’organisation. (Izolans Revu du
Dossier : mars 2004)41.

a. Manuel de procédures

A l’image des définitions présentées, la relation entre le manuel des procédures et la

procédure demeure étroite, dans la mesure où l’assemblage des procédures forme un MP.42
En effet, « Le manuel de procédures peut être défini comme étant un référentiel
approuvé par la direction générale qui décrit de manière précise et détaillée les
circuits de flux de documents et d'informations, les procédures d'autorisation et
d'approbation, les différents niveaux de responsabilité et de délégation et en fin
les dispositifs de sécurité à respecter ».43

De même, le manuel de procédures est un instrument de gestion, qui fait partie

des méthodes qui doivent être appliquées par tous les agents, et constitue un recueil
de bonnes pratiques.

2) LE CADRE LEGAL DU MANUEL DES PROCEDURES COMPTABLES

1. Le code général de normalisation comptable G.G.N.C

Le C.G.N.C a prévu dans ses chapitres, l'organisation comptable que toute

entreprise doit adopter. En effet, la comptabilité de toute entreprise doit être
organisée de façon à ce qu'elle permette :
 De saisir, classer et enregistrer les données de base chiffrées;
 D'établir en temps opportun les états prévus ou requis;
 De fournir périodiquement, après traitement, les états de synthèse;
 De contrôler l'exactitude des données et des procédures de traitement.

«L'organisation de la comptabilité suppose l'adoption d'un plan de comptes, le choix

de supports et la définition de procédures de traitement. » 44

Nous remarquons ici explicitement que la définition des procédures de traitement

parait parmi les stipulations du C.G.N.C dans l'organisation de la comptabilité. Or,
cela ne prévois pas l'obligation de tenir un manuel reprenant ces procédures.
Néanmoins, le législateur expose dans le paragraphe D (page 13) du code générale de
normalisation comptable, parmi les livres et supports comptables, l’existence d’un
manuel de procédures pour toutes les entreprises dès qu’il est nécessaire à la
compréhension du système de traitement et à la réalisation des contrôles.

II. La loi 9-88 relative aux obligations comptables

des commerçants

La loi 9-88 relative aux obligations comptables des commerçant promulguée par le

Page 26
Dahir n ° 1-92- l38 (du 30 joumada II 1413 / 25 Décembre 1992) rectifié par la loi 44-
03 promulguée par le dahir n° 1-05-211 du 14 février 2006 stipule que:
« Les personnes assujetties à la présente loi dont le chiffre d'affaires annuel est supérieur à
dix millions de dirhams (10.000.000 dhs) doivent établir un manuel qui a pour objet de
décrire l'organisation comptable de leur entreprise. »45

Par suite, le législateur a jugé qu’à partir d’un certain seuil du chiffre CA, le contrôle
du système de traitement demanderala réalisation d’un document organisationnel
pour garantir la bonne qualité de l’information financière. A défaut, ces entreprises
risquent le rejet de leur comptabilité pour vice de forme.

1. La loi sur les sociétés

La loi 5-96 portant sur la société en nom collectif, la société en commandite simple, la
société en commandite par actions, la société à responsabilité limitée et la société en
participation stipule que les sociétés à responsabilité limité, les sociétés en nom
collectif ainsi que les société en commandite simple dont le chiffre d'affaires annuel
hors taxe est supérieur à 50 millions de dhs doivent désigner au moins un
commissaire aux comptes ayant la mission de vérifier les comptes des dits sociétés.
De surcoit, la loi 17-95 modifiée par la loi 20-05 relative aux sociétés anonymes
stipule que toute société anonyme doit désigner au moins un commissaire aux
comptes si elle ne fait pas appel public à l'épargne et au moins deux commissaires
aux comptes si elle fait appel public à l'épargne.
Le M.P occupe une importance significative dans le travail du commissaire aux
comptes et vu que la désignation de ce dernier est obligatoire, alors nous pouvons
conclure que mem si les lois sur les sociétés n’ont pas indiqué clairement et
explicitement l’obligation de disposer d’un M.P il est devenu obligatoire pour la
bonne pratique de la mission des CAC en audit.

2. La loi fiscale

Les lois fiscales relatives à l'impôt sur les sociétés, l'impôt sur le revenu et la taxe sur
la valeur ajoutée formant le Code Générale des Impôts, rappellent que le
contribuable a l’obligation de tenir une comptabilité régulière : « Toute personne
assujettie à la taxe sur la valeur ajoutée doit tenir une comptabilité régulière »46

Cela prévoit que le contribuable (personne physique ou morale) est généralement

soumis au Code Général de Normalisation Comptable et à la loi 9-88 relatives aux
obligations comptables des commerçants. C’est ainsi que le Code Général des Impôt
stipule les contribuables doivent tenir une comptabilité conformément à la législation
et la réglementation en vigueur, de manière à permettre à l'administration.

SECTION 2: ARCHITECTURE ET ORIENTATIONS DU MANUEL DE PROCEDURES

Un manuel de procédures est mis en place dans le but de répondre à des besoins
divers de l’entreprise. En effet, cette dernière est tenue de justifier et formaliser ses
procédures et ses mouvements en établissant un manuel de procédure, dont sa

Page 27
finalité est de décrire le fonctionnement interne et surtout de vérifier le respect des
instructions et des objectifs généraux du contrôle interne afin de le renforcer.
I. ARCHITECTURE DU MANUEL DE PROCEDURES

FIGURE 2 : ARCHITECTURE DU MP

Partie introductive
Le sommaire
Introduction Générale
Corps
Description synthétique
Flow-Chart
Fiche descriptive des taches
Partie conclusive
Documents annexes
Index
Glossaire

Source : élaboré par moi même

1. Partie introductive

Dans cette partie, il est essentiel de commencer par une présentation

synthétique de la procédure. Ceci va nous permettre d’évoquer les objectifs
fixés pour la mise en place du dit manuel et de rappeler les principales
fonctions à traiter, plus précisément, on y retrouve les règles de gestion
nécessaires pour mener à bien une procédure, la corrélation entre cet outil et
le contrôle interne.

2. Corps

C’est la présentation finale qui comporte la formalisation des procédures. En

effet, cette partie consiste en la mise en avant d’une description narrative des
procédures, leur mise en schéma sous forme des Flows-Charts, et ce en
répondant aux questions suivantes : QUOI ? QUI ? COMMENT ?

3. Partie conclusive

Cette partie peut contenir des documents annexes tels que des tables de données ou
des illustrations complémentaires. Elle comprend surtout des listes de procédures. La
structure de ces listes peut obéir à diverses logiques. Elles peuvent être présentées

Page 28
selon leur ordre de classement ou par ordre alphabétique. Dans ce premier cas, une
liste peut présenter des regroupements thématiques, par objet ou par processus.47

II. ORIENTATIONS DU MANUEL DE PROCEDURES

1. Les objectifs et les fonctions d’un manuel de procédures

a. Objectifs du manuel de procédures

Le manuel de procédures décrit de façon précise et claire le type et le contenu de

chaque tâche qui doit être réalisées pour chaque mission de contrôle, en d’autres
termes il s’agit d’énumérer pour chaque tâche les actions primordiales à entailler.
En bref, pour mieux appréhender ce référentiel nous allons présenter les différents
objectifs de M.P.En effet, d’après Mr. Nabil BAYAHYA, ils peuvent être arrêtés au
nombre de quatre grands objectifs 48:

 Un moyen de capitalisation du savoir-faire individuel et collectif, sa

mise en ordre de façon compréhensible et organisée permet la
sauvegarde des données en un seul document accessible par tout le
personnel et le transfert du savoir de façon efficace et sans perte du
temps;
 Un moyen d’amélioration des performances, en se focalisant sur les
ressources humaines de l’entreprise, et plus particulièrement, la
nouvelle recrue qui a besoin, d’une part, d’une formation pour
découvrir les tâches attribuées, et d’autres part,de connaitre les
pièces internes utilisées en conformité avec les exigences de la loi et
le règlement intérieur de l’entreprise ;
 Un moyen de transparence de l’activité, reposant grandement sur la
communication des instructions et des informations fiables 49par voie
écrite et non par voie verbale pour éviter toute ambiguïté ou
désinformation possible vis-à-vis toutes les parties prenantes, y
compris les partenaires externes50
 Un moyen de renforcement du contrôle interne, facilitant
l’autocontrôle et l’autocorrection pour le personnel en leur
permettant de comparer leur activités avec les exigences de
l’administration (ce qui se produit réellement avec ce qu’il faut
normalement faire), une façon de s’esquiver devant les reproches des
supérieurs ou de relever pour ces derniers les irrégularités commises
et en trouver les solutions appropriées.
=>En gros, il ne s’agit pas de mettre en place un manuel de procédures complet mais
de présenter à un agent externe/interne les éléments de discernement de
l’information depuis son déclanchement jusqu'à son dénouement.

b. Fonctions du manuel de procédures

 « Un outil de gestion permettant d’avoir une vision globale de tous les

Page 29
 aspects de la gestion d’une entreprise »51 facilitant ainsi la bonne
compréhension des modalités d’exécution des activités et le contrôle
de la délégation de responsabilité du sommet à l’échelon le plus bas
de l’organigramme.
 « Un outil de planification exigeant la conformité avec les lois en
vigueur et respectant les normes exploitées dans l’élaboration du
budget et sa répartition en programme d’activités annuelles »52.
 « Un outil de communication permettant à chaque intervenant ou
opérateur d'agir avec une parfaite connaissance et compréhension
des contraintes et responsabilités des opérateurs précédents et
suivants et de traiter ainsi les documents » 53selon des normes et des
procédures comprises et acceptées par tous.
Un outil de formation, notamment, pour les personnes nouvellement
recrutées, mutées ou promues tout comme les intérimaires ou stagiaires, qui
y trouvent les réponses aux questions qu’ils se posent. « Ce qui constitue un
gain de temps énorme dans la réalisation efficace des objectifs de
l’entreprise et la continuité dans l’application des procédures »54.
Un outil d’information de gestion permettant aux directeurs et
responsables de services d’analyser de façon cohérente et homogène
tous les résultats et informations qui leur parviendront et de mieux
comprendre le circuit qui a produit de tels informations et résultats.
 Un outil de contrôle permettant le diagnostic, l'analyse de l'existant et
l'évaluation des procédures de contrôle interne et des documents de
gestion produits.
La conception du manuel de procédures repose sur « le respect de ces fonctions et
sur l’approche systémique de la théorie des organisations »55.

c. Mode d’utilisation :

Dans le but de rendre le mode l’utilisation de manuel de procédures facile, chaque

procédure sera décrite tout en respectant les points suivants : Taches, Intervenant ou
responsable, documents :
i. Taches : décrit l’ensemble de taches à exécuter pour bien réussir la procédure.
ii. Intervenant(s)/responsable(s) : décrit les exécutants impliqués pour
l’accomplissement de la procédure.
iii. Documents : décrit les moyens et outils utilisés pour la matérialisation des taches.

TABLEAU 1 : PROPOSITION DE STRUCTURE DE MANUEL DE PROCEDURE

Code :

Manuel de procédure : Date de mise

en
Page 30
 application

jj/mm/aaaa

Procédure :……………………………………………………………….

SECTION 3: PROCESSUS D’ELABORATION D’UN MANUEL DE

PROCEDURES
Les entreprises ont de plus en plus recours à un dispositif de contrôle interne dans
l’objectif d’accroitre leur performance. Le manuel de procédures en tant qu’outil de
contrôle interne garantit à la fois la qualité des procédures et l’efficacité des
pratiques de l’entité.

L’élaboration d’une telle référence nécessite le recours à un ensemble d’étapes bien

définies pour assurer la bonne démarche des procédures et la mise en place de
l’outil dans l’entreprise par nécessité et non par contrainte.

Page 31
En effet, selon la règle générale, les étapes à respecter pour l'élaboration du manuel
de procédures suivant la méthodologie de l’approche systémique qui tourne autour
les activités de l’entreprise et l’organisation des tâches et des responsabilités, sont
les suivantes :

FIGURE 3 : PHASES D'ELABORATION D'UN M.P

La phase de préparation : La phase de réalisation : La phase de finalisation :

Description des procédures

Travaux préliminaires et Validation des procédures
Les premiers contacts avec évaluation du SCI et du
l'entreprise Conception du manuel de manuel
procédure Diffusion du manuel
Elaboration des flows-
charts

I. LA PHASE DE PREPARATION

Cette première phase se décompose de deux parties :

1. Travaux préliminaires

a. L’inventaire des procédures existantes

Grâce aux entretiens que l’auditeur peut réaliser avec tous les membres de
l’entreprise, l’établissement d’une liste des procédures existantes devient facile,
cette liste ne représente qu’une liste primitive qui nécessite par la suite des
changements et modifications en tenant compte de plusieurs facteurs à savoir les
Page 32
risques, les redondances et les failles pouvant nuire au bon fonctionnement du
système de contrôle interne.

b. Le découpage du processus

Il s’agit de décomposer chaque activité à étudier en opérations successives

retrace le processus depuis la réalisation du fait économique jusqu’à son inscription
en comptabilité(Olivier, 1995)56.

c. Le premier contact avec l’entreprise

L’interview

« L’interview est un entretien avec une personne en vue de l'interroger sur ses
actes, ses idées et de divulguer la teneur de l'entretien. C'est une technique de
recueil d'informations qui permet l'explication et le commentaire, et donc apporte
une plus-value à la collecte des informations. Dans le cadre de la rédaction de
procédure, l`auditeur procèdera à l'interview des opérateurs concernés par
l'application pratique de la procédure »57.(Olivier, 1995)
Les questions d’entretien sont bien délimités à quatre et ceci afin de garantir
finalement les réponses les plus claires possibles :

 Qui fait quoi ?

 Comment le faire ?
 Quand ?
 Où ?

II. PHASE DE REALISATION

1. L'évaluation des procédures actuelles

a) La description des procédures existantes

Dans cette deuxième étape, il parait pertinent de décrire en primo les procédures

Page 33
dans le but de faciliter leur analyse ultérieure, ainsi, pour assurer l'exhaustivité de la
démarche, l'auditeur est censé de les décrire d’une façon claire, abstraction faite des
modifications pouvant améliorer l’enchainement du processus.

b) L’élaboration d'une cartographie des risques

« Le risque est la possibilité qu’un événement se produise et ait une incidence

défavorable sur la poursuite et/ou l’atteinte des objectifs et/ou sur les actifs de
l’entreprise »58 (Frédéric Bernard, 2013)

La cartographie des risques est un véritable inventaire des risques de l’organisation,

elle permet d’atteindre trois objectifs59 :
 Inventorier, évaluer et classer les risques de l’organisation ;
 Informer les responsables afin que chacun soit en mesure d’y adapter
le management de ses activités ;

 Permettre à la direction générale, et avec l’assistance du risk

manager, d’élaborer une politique de risque.

c) L’identification et l’analyse des risques

Il s’agit, en se basant sur les entretienseffectués, d’être en mesure de déterminer les

risques de l’organisation en rapport avec le périmètre défini. Les risques élémentaires
sont identifiés pour chacun des processus de l’entreprise. Chaque risque est décrit
précisément selon « n » attributs60.(Bernard, 2010)

1. Conception du manuel de procédures

a) Le contenu du MP

La réussite d'un MP se base sur sa capacité à assurer quatre types d'informations d'une
procédure :
 L’ensemble des éléments ponctuels, c'est-à-dire la liste des
différentes instructions : qui fait quoi quand et comment ?
 Les éléments relatifs aux normes retenues qui touchent les aspects liés aux
règles de gestion ;
 Les éléments de descriptions et de synthèse qui traduisent de

Page 34
 facon claire les étapes de l'exécution de la procédure.61

b) la forme du MP

L’auditeur peut :
 Composer le manuel de procédure en processus ou cycle d'activités ;
 Assigner un code préférence alphanumérique ;
 Péciser : la mention « originale » ou « mise à jour » ;
 Indiquer: la date d'élaboration de la procédure, la date de son
approbation et la date de sa modification.

c) Rédaction des procédures :

D'après HENRY : « la rédaction des procédures s'effectue par la combinaison de

description textuelle et graphique des tâches » :

La représentation textuelle:Selon Berger & Al :« la description narrative correspond

à la mise au propre des notes d’entretiens ».

La représentation graphique :C’est la représentation à l’aide des (Flow-Chart).

III. PHASE DE FINALISATION

1. Validation et diffusion de MP :

Avant de diffuser la version finale du MP, il est judicieux de présenter le manuel aux
responsables pour vérification et contrôle, et avoir la validation finale pour le
diffuser. Pour ce faire « les responsables animent des séminaires internes de
formation des exécutants sur la mise en œuvre effective des procédures qu'ils sont
chargés d'appliquer »62.

Conclusion du chapitre :

Dans ce chapitre, nous venons d’avancer les termes basics que nous jugeons

Page 35
 adéquats pour l’élaboration d’un bon manuel de procédures. Ainsi, Nous avons
déduit que le contrôle interne et la responsabilité de tout le personnel d’une
organisation, il était abordé comme thème à analyser par plusieurs auteurs mais
finalement les définitions se ressemblent et ne sont pas contradictoires, ce dispositif
repose sur des principes permettant au directoire la bonne gestion interne de
l’entité du fait qu’il va bien avec les normes internationales, les orientations
stratégiques de l’entité et le résultat final de l’activité.

De plus, pour mettre en place ce dispositif, il fallait faire appel à ces techniques que
notre problématique porte sur l’une d’eux, il s’agit bel et bien du manuel de
procédures. A ce stade, nous avons exposé l’ensemble des définitions proposées par
les auteurs en se soumettant d’accord qu’il garantit le contrôle interne par la
séparation des tâches, la mise en clair des procédures soit par écrit ou par schéma,
par lesquelles le processus, les documents, les taches les délais sont bien déterminés,
a noter qu’il est nécessaire de suivre une méthodologie bien définie et homogène
pour assurer la qualité de produit final

Conclusion de la première partie

Cette première partie était dédiée au contexte théorique des deux termes clés de notre projet. Nous
avons essayé en premier de démontrer que le contrôle interne est devenu une fonction stratégique et
qui contribue directement dans la performance de toute entreprise.

Nous avons aussi mis l’accent sur les objectifs et les principes de cette fonction, ce qui nous a
permis de comprendre le fonctionnement de ce service dans l’entreprise.

Pour le deuxième point, il touche le cœur de la thématique et traite le manuel de procédures comme
outil de contrôle interne qui facilite, organise et structure l’activité du contrôle de gestion.

Ce deuxième chapitre nous a permis d’approfondir nos connaissances sur le manuel de procédures,
en se référant à des auteurs qui décrivent la démarche ou le processus qui permettra d’élaborer un
travail de qualité. Page 36

En gros, cette revue de littérature constitue la base pour élaborer un manuel de procédures qui
PARTIE 2: CAS PRATIQUE: LA MISE EN PLACE
D’UN MANUEL DE PROCEDURES
ADMINISTRATIVES ET COMPTABLES DE
LAFARGEHOLCIM
Page 37
CHAPITRE PRELIMINAIRE : METHODOLOGIE DE TRAVAIL ET PRISE DE
CONNAISSANCE SUR L’ENTITE D’ACCUEIL

Introduction :

Ce chapitre présentera la méthodologie utilisé pour l’élaboration du manuel des

procédures administratives comptables, ainsi qu’une présentation générale de
l’entreprise LafargeHolcim.

SECTION 1: METHODOLOGIE DE TRAVAIL

Dans cette première section, on présentera notre méthodologie de travail qui

consiste à définir notre stratégie de recherche et la démarche de travail utilisées
pour mener à bien ce travail. En effet, cette partie traduit l’aspect pratique des trois
phases déjà évoquées dans la partie théorique qui concerne le processus
d’élaboration d’un manuel de procédures.

I. CONTEXTE PEDAGOGIQUE :
Ce projet s’inscrit dans le cadre du stage de fin d’études, au cours duquel les
étudiants de L’ENCGK sont appelés faire un projet sur des cas pratiques. Au cours de

Page 38
ce stage, on doit mettre en place nos acquis pour résoudre des problèmes et trouver
des solutions pratiques sur un terrain d’étude.

II. DESCRIPTION DU PROJET :

Afin de dégager la problématique de mon étude, un QQOQCP a été réalisé. L'objectif
de cet outil est de se poser toutes les questions relatives à un problème afin d'en
fixer le périmètre en vue d'une future démarche de résolution de problème. Il est
utilisé dès lors que l'on cherche à avoir une vision complète d'une situation. Il permet
en outre de trier un ensemble d'informations et les classant suivant cette logique :
du "quoi" au "Pourquoi" :

TABLEAU 3 : LES QQOQCPD DE LA PROBLEMATIQUE

Quoi ?
Absence d’un référentiel interne décrivant les
De quoi s’agit-il ?
procédures et les tâches à accomplir par le
personnel du département.

Qui ?
Demandeur : Directeur Administratif et
Quelles sont les personnes
concernées ? Comptable de LAFARGEHOLCIM
Stagiaire : EL MERINI Safae

Où ? Au sein du département administratif, comptable

Où le problème apparaît-il ? et financier

Quand ? Du 15/02/2022 au 10/03/2022

Page 39
 Comment ?  En observant les flux d’informations.
Comment résoudre le problème ?
 En effectuant des entretiens pour la prise de
connaissance du fonctionnement du
département.
 En élaborant des questionnaires ayant des
objectifs de l’amélioration de la gestion
interne.
 En profitant de l’expérience de tout le
personnel de LAFARGEHOLCIM.

Pourquoi ?
 Pour renforcer le système du contrôle
Pourquoi résoudre le problème
interne et développer la performance.
 Pour une meilleure répartition des taches.
 Pour l’orientation des nouveaux et anciens
acteurs.
 Répondre aux exigences administratives et
Légales

III. METHODOLOGIE DE TRAVAIL ET BOITE A OUTILS

1. Recherche documentaire

Grace à la recherche documentaire qui constitue pour notre travail une étape très
importante et difficile, on a pu consulter plusieurs sources (ouvrages académiques,
articles publiés, rapports, mémoires…) dans le but d’enrichir notre travail tout en
respectant les règles procédurales qui peuvent servir de guide pour ceux qui en
auront besoin.

2. Prise de contact et prise de connaissance :

Pour l’accomplissement de notre mission, nous avons effectué plusieurs contacts

directs avec presque tous les intervenants concernés par le manuel des procédures
administratives et comptables, à savoir :

 Le directeur administratif et financier ;

Page 40
  Le chef comptable;
 Le directeur des ressources humaines ;
 Les comptables ;
 Aides comptables ;
 Le responsable vente ;
 Responsable autres services ;
 Le magasinier ;
 Responsable de règlement.

3. Découpage des procédures

Pour le découpage, on a décomposé les procédures à étudier tout en respectant la

spécificité de la société et les recommandations de mon encadrant professionnel en
ce qui concerne les besoins de la société. C’est ainsi qu'on a pu identifier le
cycle à traiter dans notre manuel de procédures administratives et comptables :

 Cycle des ventes-clients ;

4. Méthodes d’enquête retenue

En revenant à notre cas objet d’étude ; la société LAFARGEHOLCIM , nous avons essayé
d’analyser et d’étudier l’ensemble des pistes internes et ce avec l’aide de quelques outils :

1. L’information disponible sur le terrain de l’entreprise

Celle-ci a été recueillie d’après le personnel de l’entreprise (les managers, les

gestionnaires produits, les magasiniers, les chefs d’équipe et les opérateurs) qui
m’ont beaucoup servie au cours de ma recherche de données.

2. Etude sur le terrain

Des discussions au fur et à mesure avec les collaborateurs sur les différentes chaines
de production permettent la collecte des données à jour, nécessaires pour le bon
paramétrage.

3. L’observation
On a utilisé cet outil pour visualiser le champ d’application de la problématique

Page 41
postérieurement définie.

4. Le questionnaire
On a utilisé cette méthode pour effectuer un diagnostic général des procédures
existantes au sein de la société du cycle déjà évoqué.

5. L’entretien:
On a utilisé cet téchnique avec tous les intervenant du cycle vente-
client ,généralement les questions qu’on a choisi à l’aide d’un guide d’entretien sont
purement ouvertes pour laisser l’interviewé parler à sa guise ainsi de détecter les
anomalies et les risques que contient chaque procédure.( annexe 1)

6. Analyse du contenu:
On a utilisé cette méthode essentiellement pour analyser les dossiers (comptables,
personnels, commerciaux, fiscales, achats, sociales, rapports de gestion, rapport de
commissaire aux comptes...) de la société.

5. Rédaction des procédures

Pour gagner du temps, la rédaction des procédures a été faite au fur et à mesure,
cela veut dire la description narrative correspond à la mise au propre des notes
d’entretiens se fait directement après l’enquête tout en respectant la loi en vigueur
et la méthodologie suivi pour sa rédaction.

Page 42
SECTION 2: PRESENTATION DE L’ENTREPRISE D’ACCUEIL

1. Historique
LafargeHolcim Maroc est une joint-venture entre le Groupe
LafargeHolcim, leader mondial des matériaux de construction, et la
société Nationale d’investissement (SNI), fonds d’investissement
privé panafricain à capitaux marocains.
Présent dans le Royaume depuis 1928 à travers ses activités : le
ciment, les granulats, le béton, le plâtre et la chaux.

2. Lafarge Holcim en quelque date

1930 : Lafarge s’implante au Maroc avec ouverture de la 1ère

cimenterie du pays à Casablanca.
1950 : Création de la Société des Ciments Artificiels de Meknès
1953 : Démarrage de la cimenterie, à Meknès
1992-1994 : Déploiement de l’activité : 2 cimenteries dans le
Nord (Tétouan et Tanger) ;1 usine de plâtre à Safi ;9 centrales à
béton
1995 : Signature d’une convention de partenariat avec SNI/ONA.
1997 : Construction d'une nouvelle ligne de production de ciment à Bouskoura.
1998 : Acquisition de Gravel Maroc 2003Un nouvel atelier de
dalles de plâtre au Maroc.

Page 43
2004 : Début de la construction d’une nouvelle ligne de production
à Bouskoura (900 000 T) Inauguration de l’usine de Tétouan (1 Mt).
2005 : Inauguration du parc éolien de la cimenterie de Tétouan.
2006 : Inauguration d’une nouvelle ligne de production de plâtre
à L’usine de Safi Inauguration de la deuxième ligne de production à
Bouskoura.

3. Activité et implantation

 Ciment : premier cimentier Marocain avec quatre usines à

Bouskoura, Meknès, Tanger et Tétouan.
 Granulats : une carrière à Khyayta (Berrechid).
 Béton Prêt à l ’Emploi : 18 centrales à béton situées à
Casablanca, Berrechid, El Jadida, Mohammedia, Rabat, Salé,
Meknès, Tanger, Tanger-Med.
 Plâtre : une usine à Safi.
 Chaux : une usine à Tétouan.

Page 44
4. LafargeHolcim Meknès « dates et chiffre clés »

Située au nord-est de la ville, LAFARGEHOLCIM de Meknès qui avait

comme nom : CADEM (ciment artificiel de Meknès), assure la bonne

Page 45
continuité et le leadership de LAFARGEHOLCIM MAROC Grâce à son
potentiel et à son dynamisme, en réalisant des ventes
Représentant environ 30% des ventes de Lafarge Maroc et
11.78% du marché national.

❖ Dates et chiffres clés

1953 : Démarrage du premier four, en voie humide, 400 t/j.
1971 : Extension des capacités avec l’installation d'un nouveau four
de 650 t/j et augmentation de la capacité broyage ciment à
650.000t
1978 : Nouvelle extension du broyage ciment

1985 : Conversion du four 1 en voie sèche avec installation d'un

miniprécalcinateur. 1993 : Nouvelle extension avec démarrage
d'une seconde ligne de cuisson d'une capacité de 1.200 t/j clinker.
1998 : Modification du précalcinateur du four 1.
2001 : Installation d'un nouveau broyeur ciment portant la capacité de L’usine à
1.750.000 t
2002 : Certification ISO 14001

Page 46
4.1. Organigramme de LafargeHolcim

Figure 13 : organigramme LafargeHolcim Meknès

Page 47
 4.2. Les différents services de LafargeHolcim
4.3.1 Direction générale :
Service qui s’occupe de la définition du budget et de la politique à suivre.
4.3.2 Service finance et achat :
Service qui s’occupe de l’achat de nouveau matériel et pièces de rechange.
4.3.3 Service production :
Service qui s’occupe des planifications des dates d’arrêt de
l’installation et suivi du processus de production.
4.3.4 Service personnel :
Service qui s’occupe de la gestion du personnel en assurant leur
formation, leurs rémunérations, leurs congés, etc.
4.3.5 Service administrative et financier :
Ce service s’occupe de la comptabilité des opérations de la gestion
de la trésorerie et assure les tâches suivantes :
• Comptabilité, après traitement et contrôle.
• Réception des factures et contrôle de toutes les dépenses.
• Règlement des fournisseurs.
• Information de la direction générale à travers les états mensuels.
4.3.6 Sécurité :

Service qui s’occupe de l’information du personnel sur les mesure et

consignes de sécurité.
4.3.7 Service maintenance :
Il est placé très haut dans la hiérarchie de l’usine ce qui prouve son
importance. Il assure la disponibilité des machines afin de produire
le maximum de produits dans de bonnes conditions de qualité, de
sécurité avec un coût optimal.

4.3. Procédé de fabrication ciment

4.3.1. Les différents types de ciments :

Page 48
 Tableau 8 : Compositions de différents types de ciment

4.3.2. Processus de fabrication

Les différentes étapes de fabrications sont les suivantes :
– L’extraction et la préparation des matières premières.
– Préparation cru.
– Cuisson de la farine.
– Broyage clinker.
– Stockage et ensachage.
Il existe deux lignes de productions du ciment à LAFARGEHOLCIM
Usine de Meknès, qui sont presque identiques. Le type de procédé
qui est utilisé à l’usine est la voie sèche dont on fabrique un cru en
sec (poudre) qui est introduit dans une tour de préchauffage. De la
carrière à l’ensachage la matière première du ciment suit des étapes
différentes qui sont des transformations physique et chimique.
L’organigramme ci-dessous résume les différentes étapes pour les
deux lignes de production à l’usine Meknès.

Page 49
CHAPITRE 2 : ELABORATION ET PRESENTATION FINALE DU MANUEL DE
PROCEDURES ADMINISTRATIVES ET COMPTABLES

Introduction

C’est dans une optique de réponse aux obligations comptables que nous avons
décidés en collaboration avec le service accueillant de proposer un manuel de
procédures administratives et comptables, dans l’objectif de :

- Fournir un cadre formel d’exécution des opérations ;

- Responsabiliser d’avantage le personnel dans l’accomplissement des
tâches perspectives par une définition précise des postes. ;
- Rendre plus productif le personnel pour une efficacité accrue par
l’optimisation des circuits d’information (circulation des documents) ;
- Mettre en œuvre un contrôle interne efficace ;

Page 50
Le présent manuel décrit l’organisation et les procédures de gestion à suivre pour :

TABLEAU 5: CYCLES DU M.P

Ventes-clients

TABLEAU 6 : APPROCHE D'ELABORATION DU M.P

Quoi : …….
Qui : …….
Comment : …….

SECTION 1 : SYSTEME COMPTABLE

 
I. Système d’information comptable

1-Comptabilité générale : Sage 100 Comptabilité pour SQL Server  

Sage 100 Comptabilité pour SQL Server est un produit multidevise alliant à la fois
simplicité de mise en place, confort d’utilisation, puissance fonctionnelle et ouverture. 

Il permet aux responsables métiers et aux dirigeants d’optimiser la performance de leur

activité. 

Indicateur clés et vues métier sont accessibles en quelques clics : contrôle des coûts, suivi de
l’évolution des charges etc. chaque utilisateur a accès simplement à l’information pertinente
et nécessaire pour prendre les bonnes décisions à son propre niveau de responsabilité. 

2. Facturation : Sage 100 Gestion Commercial pour SQL Server  

Page 51
Sage 100 Gestion Commerciale pour SQL Server regroupe en un seul logiciel toutes les
fonctionnalités Métiers : Industrie + Services + Négoce avec des fonctions avancées. 

Ce logiciel prend en charge la structure commerciale de l’entreprise et offre des

fonctionnalités spécifiques pour l’approvisionnement, le suivi des stocks, les livraisons
clients et surtout de fabrication avancée

SECTION 2 :PRESENTATION DE LA VERSION FINALE DU MANUEL DE

PROCEDURES ADMINISTRATIVES ET COMPTABLES

Dans cette section, nous allons rédiger les procedures de chaque cycle d’une manière
qui va permettre à LAFARGEHOLCIM d’atteindre plusieurs buts :

 Comprendre le système de contrôle interne ;

 Renforcer le système de contrôle interne ;
 Délimiter les périmetre.

Pour ce faire, nous allons dans un premier temps faire le recueil des informations et
dans un deuxième temps les traiter et finalement les formaliser en élaborant un

Page 52
manuel de procédures du cycle suivant :

1. Ventes-clients ;

Par le biais de ce présent manuel de procédures administratives et comptables, on

essaiera de renforcer le système de contrôle interne sachant que notre entité
d’accueil n’a jamais disposé d’un manuel décrivant ce cycle. En effet, nous
commencerons par la formalisation des procédures sur la base des données déjà
collectées ( entretiens, l’observation, questionnaire …).

I. CYCLE VENTES-CLIENTS :
Objet du cycle :

L’objet du cycle est le traitement de ventes auprès des clients.

Fichе dе fonction :
Contrôlе du journal dе vеntе еt enregistrements ;
Contrôlе dеs facturеs dе vеntе avеc B.L еt B.C ;
Contrôlе dеs facturеs d’avoirs еt dеs ristournes ;
Gеstion dеs comptеs-cliеnts:
Suiviе dеs encaissements ;
Analysе dеs comptеs cliеnts ;
Еffеts à rеcеvoir.
Suiviе dе l’état dеs impayés, rеlancе ou transmission du dossiеr au sеrvicе contentieux ;
Travaux dе fin dе périodе, évaluation: Page 53
Dеs créancеs еn monnaiеs étrangères ;
Dеs provisions/créancеs douteuses.
Les principales fonctions que nous avons soulevées et qui sont importantes dans
l’enchainement des procédures de cette fonction sont les suivantes :
- La prise de la commande
- La vérification de la commande
- Le chargement de la marchandise
- La facturation
- L’expédition de la marchandise
- L’encaissement
- La relance et le contentieux

Statut :

Manuel de Procédures Version :

Administratives et Comptables
Date
Cycle : Ventes – Clients création :2020

Procédure : Vente de ciments sac et vrac en départ usine

Validé parValidé par FonctionFonction DateDate SignatureSignature

Abdeslam Directeur Directeur

BIKDIRAbdeslam BIKDIR CommercialCommercial

Hakim Directeur
BENZAKOURHakim FinancierDirecteur
BENZAKOUR Financier

Page 54
 Champ d’application et objectif
Cette procédure décrit le processus de vente du ciment sac et vrac en départ usine

Elle s ’applique aux usines ciments

Acteurs intervenants
Agence commerciale: Opérateurs et Responsable
’ de l
Contrôleurs Entrée / Sortie usine ‘agence
Ensachage
Comptabilité client

Abréviations
OP1 : Opérateur du pont bascule entrée
; OC : Ordre de chargement
OP2 : Opérateur du pont bascule sortie TP : Ticket de pesage
RAC : Responsable agence commerciale ADV: Administration des ventes
PBE : Pont bascule entrée DRV: Directeur régional des ventes
PBS : Pont bascule sortie CDS: Chef de secteur
BC : Bon de commande client
BL : Bon de livraison
MP : Moyen de paiement

Lien avec les autres procédures

Amont Aval
Création, modification compte client Facturation + Retour de ciment sac ou
vrac

Page 55
Sommaire

Etape 1 Guérite Contrôle / Entrée usine

Etape 2 Traitement du BC par l’OP1

Etape 3 Chargement du ciment sac

Etape 4 Chargement du ciment vrac

Etape 5 Édition du BL par l’OP2

Etape 6 Guérite Contrôle / Sortie usine

/
Etape 7 Contrôles quotidiens

Page 56
 Description : Guérite / Contrôle Entrée usine
Etap
e 1 : A l’entrée du parking clients (guérite de contrôle) le chauffeur du camion client remet le BC
au contrôleur de la guérite qui renseigne, au niveau d’un registre les informations suivantes :
 N° d’ordre du camion;
 Heure d’entrée du camion;
 Nom du client;
 Immatriculation camion (après vérification visuelle de la plaque);
 Immatriculation citerne (après vérification visuelle de la plaque);
 N° BC;
 Tonnage commandé;
 Qualité commandée;
NB: Les pages du registres du contrôle de la porte doivent être pré numéroté et avec souche pour
exemplaire.

Le contrôleur reporte le numéro d’ordre sur le BC et appose le cachet daté et nominatif sur le verso.

Si le BC client ne mentionne pas le matricule du camion (ou différent de celui de la plaque), le contrôleur
demande au chauffeur de le rajouter ou de le modifier.

Le contrôleur restitue le BC au chauffeur qui se dirige vers le parking interne (en amont de l’agence
commerciale) et stationne au niveau de la file appropriée à la qualité commandée selon la signalisation mise en
place.

Dans le cas où l’agence commerciale a dressé un planning détaillant les rendez-vous par client, le contrôleur de
la guérite veille au respect de ce dernier et toute dérogation nécessite l’autorisation de l’agence commerciale
qui appose sur le verso du BC le cachet de l’agence et la mention (Changement d’heure)

Traitement du BC par l’OP1

L’appel des camions pour l’accès au PBE est assuré par l’OP1 et est basé sur l’écran de confirmation JDE pour
savoir le nombre de camions à l’ensachage et ainsi savoir la qualité et le nombre de camions à appeler.

Le premier camion dont la commande étant la qualité appelée se positionne sur le PBE et remet le BC et le MP
à l’OP1.

L’opérateur en récupérant le BC et le MP opère les vérifications suivantes :

Page 57
Description

Etape 2 (suite): Traitement du BC par l’OP1

• Inscrit la région de destination sur le BC client (si la région de destination,
annoncée par le chauffeur, est différente de la région de domiciliation du
client)
• Récupère une copie (fait une photo copie) de la carte grise du camion (et
de la citerne) et la CIN du chauffeur s’il s’agit d’un nouveau camion non
intégré au niveau de JDE pour les créer sous système et les met au niveau
du dossier des cartes grises ;
• S’assure que le montant du MP couvre le total de la commande (pour les
clients payant au comptant)
• Vérifie la concordance entre le montant en chiffres et le montant en
lettres ;
• S’assure que le chèque normal (non certifié) est barré et non endossable ;
à défaut il appose le cachet « Non endossable » ;
• S’assure que la date du chèque certifié est valide (date limite de
certification)
• En cas de paiement par virement Cf. Procédure Gestion des encaissements
;

• Vérifie l’existence du cachet au niveau du BC ;

• Vérifie que le BC ne comporte pas de rature ;
• Vérifie que le BC est original et ne correspond pas à une copie (en cas de
BC faxé exceptionnellement et soumis à l’autorisation du RAC ou du CDS,
l’OP1 doit veiller à isoler le fax du lot des BC normaux en vue d’un
traitement spécial en fin de journée)
En cas d’anomalie portant sur le BC, le CDS est contacté pour saisir le
client en vue de régulariser sa situation.

Si tous les contrôles sont opérés et qu’aucune anomalie n’a été relevée
l’OP1 procède de la manière suivante :
• Saisie le MP au niveau de JDE ;
• Saisie la commande en utilisant le type de commande approprié ;
• Édite un OC en 5 exemplaires
Si la commande se bloque pour motif d’encours autorisé, l’OP1 contacte
par téléphone le CDS pour l’informer sur la situation du client :

Page 58
Description
Etape 2 (suite) : Traitement du BC par l’OP1
Si le CDS donne l’ordre de débloquer la commande, l’OP1 intègre le
code de déblocage et édite un OC en deux exemplaires (la tare à
vide étant rapatriée automatiquement) et les remet au chauffeur ;
Le chauffeur, après récupération des OC, libère le PBE et se dirige au
quai de chargement / silo.
Dans le cas où le client est basé dans une région ristournée, l’opérateur
composte l’OC avec un numéro faisant référence à la date du jour et
le client (l’ordre de ces deux éléments étant choisi aléatoirement et
change quotidiennement sous la responsabilité du RAC)

Etape 3 Chargement du ciment sac

Le préposé à l’ensachage récupère les deux exemplaires de l’OC auprès
du chauffeur et procède de la manière suivante:
• S’assure que le matricule du camion est celui mentionné au
niveau de l’OC ;
• Donne l’ordre aux chargeurs de charger le camion ;
• Mentionne le numéro du silo et le numéro de la machine au
niveau de l’OC ;
• Appose sa signature au niveau de l’OC ;
• Remet 1 exemplaire de l’OC au chauffeur et en garde 1 pour
archivage ;
• Enregistre l’OC au niveau du registre ensachage (N° BLS, N°BC,
quantité, qualité, matricule, client, commentaire éventuellement).
Une copie du registre est transmise au comptable client le
lendemain matin.
Dans le cas où l’OC comporte un numéro de compostage, le chef de
l’ensachage doit veiller au compostage des sacs en utilisant le
même numéro porté sur l’OC.
NB: Les pages du registres de l’ensachage doivent être pré numéroté et
avec souche pour exemplaire (pour la comptabilité)

Etape 4 Chargement du ciment vrac

Le chauffeur stationne sous le silo et remet les deux exemplaires de
l’OC au préposé au chargement qui :
• S’assure que la matricule du camion est celui mentionné au
niveau de l’OC ;

Page 59
Description
Etape 4 (suite) Chargement du ciment vrac

• Donne l’ordre au chargeur de charger le tonnage indiqué au niveau de

l’OC ;
• Veille au plombage des bouches de la citerne ;
• Mentionne le numéro du silo au niveau de l’OC ;
• Appose sa signature au niveau de l’OC ;
• Remet 1 exemplaire de l’OC au chauffeur et en garde 1 pour
archivage;
• Enregistre l’OC au niveau du registre ensachage (N° BLS, N°BC,
quantité, qualité, matricule, client, commentaire éventuellement). Une
copie du registre est transmise à la comptabilité client le lendemain matin
NB: Les pages du registres de l’ensachage doivent être pré numéroté et avec
souche pour exemplaire (pour la comptabilité)

Etape 5 Édition du BL par l’OP2

Le camion se positionne sur le PBS et le chauffeur remet l’OC à l’OP2 qui :

• Rapproche l’OC au BC (Client, qualité, quantité).
• Vérifie que l’OC est signé par l’ensachage;
• Vérifie que le préposé au chargement à l’ensachage a mentionné sur
l’OC le silo et la machine de chargement ;
• Vérifie visuellement la correspondance entre la qualité chargée et la
qualité demandée en utilisant la caméra mise en place à cet effet (cas du
sac) ;
• Confirme la commande en se basant sur le numéro du BLS de l’OC ;
• Édite un BL en 5 exemplaires (la tare étant rapatriée en automatique)
• Édite un TP en 3 exemplaires (cas du vrac) ;
• Remet le BL au chauffeur pour signature ;

Récupère 1 exemplaire signé

Page 60
Description
Etape 5 (suite) Édition du BL par l’OP2
Le Contrôle quantité :
Dans le cas où le système bloque sur la quantité chargée (en plus ou en
moins selon la tolérance intégrée sous système en concertation avec
l’exploitation de l’usine) l’opérateur sortie ne confirme pas la
commande et redirige le camion à l’ensachage pour contrôle du
nombre de sacs transportés et résolution du problème :
L’ensachage procède au comptage des sacs et traite le problème selon
les différents cas de figures suivants :
 Si le nombre des sacs est exact et que les sacs sont sous
remplis, les sacs sont remplacés et le préposé à l’ensachage
mentionne au niveau de l’OC
«REMPLACEMENT DES SACS» ;
 Si le nombre des sacs est exact et que les sacs sont sur remplis,
les sacs ne sont pas remplacés et le préposé à l’ensachage mentionne
au niveau de l’OC « SACS SUR REMPLIS »
 Si le nombre des sacs n’est pas exact le préposé à l’ensachage
corrige le nombre de sacs chargés.
 Si après remplacement des sacs le problème persiste
l’opérateur saisi le RAC pour prise de décision avec le DRV ;
Dans tout les cas de figures et d’une manière systématique le RAC ou le
CDS formalise une réclamation au nom du client ;

Contrôle qualité :
Si l’opérateur sortie constate une erreur sur la qualité chargée trois cas
de figures:
• La qualité chargée correspond à la qualité du BC et l’OC est
erroné, l’opérateur annule l’OC erroné et ressaisie une nouvelle
commande sous JDE et édite un OC en deux exemplaires, un pour
l’ensachage et le deuxième pour l’agence commerciale (une
photocopie de l’OC annulé doit être jointe avec l’exemplaire du
nouveau OC)

 qualité chargée ne correspond pas à la qualité du BC et l’OC est erroné, l’opérateur

annule l’OC erroné et ressaisie une nouvelle commande sous JDE et édite un OC en
deux exemplaires, un pour l’ensachage et le deuxième pour l’agence commerciale
(une photocopie de l’OC annulé doit être jointe avec l’exemplaire du nouveau OC)
puis redirige le camion à l’ensachage pour changement de la qualité;

Page 61
  La qualité chargée ne correspond pas à la qualité du BC et l’OC est correct,
l’opérateur redirige le camion à l’ensachage pour changement de la qualité En cas
d’anomalie portant sur le matricule :
 En cas d’anomalie portant sur le matricule : Le contrôleur sorti usine redirige le camion vers
l’agence commerciale qui s’occupe du traitement de l’incident (annulation du BL et
remplacement).

Description
Etape 6 Guérite contrôle / Sortie usine
A la sortie de l’usine et au niveau de la guérite de contrôle, le chauffeur
remet les 4 exemplaires du BL (avec les 2 exemplaires du TP pour le
vrac) au contrôleur sortie usine qui :
• Contrôle la qualité des sacs chargées et procède au comptage
des sacs et s’assure que les citernes sont plombées ;
NB : Quand il pleut, le contrôleur se déplace à l’ensachage pour opérer
ses contrôles.
• Contrôle le matricule du camion et s’assure qu’il correspond au
matricule mentionné au niveau du BL ;
• Vérifie le compostage des sacs si le client est basé dans une
région ristournée
(la liste des régions ristournées leur est transmise par le RAC) ; •
Complète l’enregistrement de la commande au niveau du registre
en renseignant le numéro de BLS, le tonnage réellement chargé et
l’heure de sortie.
• Le contrôleur restitue au chauffeur 3 exemplaires du BL et en
garde 1;
• Pour le cas du vrac, le contrôleur restitue au chauffeur 1
exemplaire du TP et en garde 1 qu’il joint à l’exemplaire du BL ;

Les exemplaires du BL et du TP sont remis au comptable client le

lendemain matin avec les exemplaires des pages du registre utilisées
au cours de la journée.
En cas d’anomalie portant sur la qualité / quantité:
• Le contrôleur sorti usine saisi l’agence commerciale pour la
constatation et la vérification du BC. Pour la résolution de l’incident
cf. susvisé.
En cas d’oubli de plombage de la citerne :
• Le contrôleur sorti redirige la citerne vers l’ensachage pour
correction et mentionne au niveau du registre le commentaire «
problème plombage

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 Description
Contrôles quotidiens
Etape7: Opérateur :
A la fin de la journée et quotidiennement, les BC (joints au BL) sont
rapprochés à l’état des BL édité du système JDE (client, quantité, qualité)
En cas d’anomalie (client livré, client facturé, qualité, quantité, numéro
de bon de commande, type de commande) l’opérateur informe le
RAC par mail sur l’erreur constatée ;
Les BL joints à des BC faxés ne sont pas archivés avec le lot de la journée,
ils sont remis au RAC qui veillera à sa régularisation (réception du BC
original) Responsable agence commerciale :
Le RAC et suite au mail reçu, contrôle les pièces et demande à l’ADV une
régularisation.
Le RAC récupère les BL/OC à annuler sous système, vérifie qu’ils sont
conformes (n° BL de remplacement, motif, 5 exemplaires pour le BL
et 2 exemplaires pour l’OC) puis procède à l’annulation sous système;
Le RAC quotidiennement envoie un mail au comptable client (avec le
mail du reporting du volume transmis à la direction commerciale)
pour l’informer sur le volume livré par qualité ;
Le RAC édite de JDE l’état des BL/OC annulés puis transmet le lot (BL/OC
annulé et état des BL annulés) contre accusé de réception au
comptable client ;
Le RAC édite quotidiennement de JDE l’état des numéros sautés sous
système et le transmet par mail au comptable clients et à l’ADV
Etape 7Le RAC édite de JDE la liste des tares saisies manuellement par
les opérateurs et demande aux opérateurs la raison (problème
technique, autres). Si le problème s’avère technique (interface, JDE) il
saisit l’ADV par mail pour information et résolution du problème.
Le RAC édite l’état des dépassements des encours autorisés avec l’état
des commandes débloquées et les transmet par mail au DRV, CDS et
ADV
Le RAC édite de JDE le Rapport d’exception des poids et le transmet au
DRV,
ADV et au responsable des expéditions ;

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Description
Etape 7 (suite) Contrôles quotidiens

Comptable client:

Quotidiennement le comptable client reçoit les éléments suivants:

1. Le reporting du volume livré du RAC

2. La liste des BL et OC annulés du RAC avec les exemplaires ( BL en 5
exemplaires, et OC en deux exemplaires)
3. La liste des numéros de BLS sautés.
4. L’exemplaire du registre du contrôle entrée sortie usine avec les exemplaires
des BL et TP
5. L’exemplaire du registre de l’ensachage.

Pour le contrôle volume il rapproche le (1) avec le (4) et le (5). Dans le cas d’une
différence il saisi par mail (en mettant en copie le responsable financier du
site) le RAC et le responsable des expéditions pour vérification, correction ou
confirmation des éléments déclarés.

Pour le contrôle de la séquentialité il édite du système l’état des BL livrés de la

journée et vérifie le respect de la séquentialité. Les numéros manquants
doivent correspondre à:
1. Des BL / OC annulés (2)
2. Des numéros sautés (3)

Si un numéro manquant ne correspond pas ces deux possibilités, le comptable

client saisi par mail le RAC et l’ ADV pour régularisation et explication.

Le comptable client édite l’état des BL/OC annulés et le rapproche à l’état des
BL/OC annulés transmis par l’agence commerciale et les exemplaires de BL
annulés (les BL doivent être en 5 exemplaires et les OCen deux exemplaires)

Pour le contrôle des MP cf. Procédure Gestion des encaissements.

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SECTION 3 : RECOMMANDATIONS

Toute entreprise quel que soit sa taille, son domaine d’activité ou sa

structure a besoin de maitriser ses procédures pour mieux assainir sa
gestion. Le manuel de procédures permet à l'entreprise d'atteindre plusieurs
objectifs organisationnels. En effet, sa mise en place va permettre à
LAFARGEHOLCIM de clarifier l'exécution des tâches administratives et
comptables et va servir aussi de référence lors de la revue des procédures du
contrôle interne afin de mieux le renforcer.

Cependant, rédiger un manuel des procédures pour une entité ne veut pas
dire qu’il s’agit d’un référentiel rigide, et non évolutif. De ce fait, nous allons
essayer de proposer quelques recommandations à notre entité d’accueil et
ceci dans le but d’assurer l’amélioration continue de ce référentiel objet de
notre travail.

Ces recommandations se présentent comme suit :

La mise à jour des procédures :

Comme LAFARGEHOLCIM opère dans un climat caractérisé par des
nouveautés qui lui pousse à s’adapter et se renforcer, le manuel des
procédures lui aussi peut être mis à jour suite aux différents facteurs auquel il
doit s’aligner, à savoir :
 Les changements de l’organigramme;
 L’introduction des nouvelles techniques;
 Le recrutement des nouvelles compétences;
 Des modifications dans les
orientations stratégiques;

La mise en place d’un plan de

formation:

Comme nous avons constaté, le personnel se trouve perturbé et stressé au

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début de sa carrière vu qu’il ne bénéficie pas d’une formation au préalable,
chose qui lui pousse à apprendre les habitudes de travail, de faire appel aux
techniques adoptées par les autres administrations ou même s’auto- former.
Par conséquent, les erreurs commises se répercutent sur la qualité des
missions réalisés par ledit service ou même provoquer des litiges.
Nous recommandons alors à la direction, d’assurer un plan de formation
pour les nouvelles recrues afin d’acquérir le métier formellement et pendent
une période bien définie, aussi, pour les anciens dans le but d’améliorer leur
carrière.

Suivre l’évolution du marché et de la part démarché.

Mettre en place un registre dans le comptoir, ça contiendra les numéros

de factures des dossiers de commandes, après le dépôt des dossiers
dans le service logistique, les numéros des factures doivent être visés
par le responsable du service logistique pour certifier la réception des
dossiers de commandes correspondants aux numéros de factures.
Pour les commandes faites directement par les commerciaux des
clients, ces derniers doivent obligatoirement envoyer un courriel
contenant les caractéristiques de la commande: Le client, la
désignation de la marchandise, la quantité, le prix et le lieu de
livraison.
Après l’archivage des documents originaux, un pointage (avec
signature) doit être fait par toute personne ayant prise une copie de
ces documents.
Pour les retours de marchandises, les documents originaux (BL,
Facture et BC) doivent être déposés dans le comptoir pour être
transférés au service facturation, une copie de ces documents plus la
demande de reprise est à déposer dans le service de contrôle de
gestion.
Dans le même but qui est celui d’optimiser le système de contrôle
interne, d’autres mesures peuvent être mise en place, il s’agit de ceux
qui ne viennent pas corriger un dysfonctionnement mais qui peuvent
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 apporter une grande valeur ajoutée s’ils sont misés en place, ainsi, les
mesures suivantes étaient établies :

 Une réconciliation mensuelle est à faire entre le chiffre

d’affaire facturé ramené au coût d’achat et les mouvements
de sortie du stock ;
 Calculer,pour une partie, les bonus des commerciaux sur la base de la
marge réalisée.
Le respect des procédures internes va faciliter l’accomplissement des tâches,
et le bon acheminement des processus, c’est ainsi que, le manuel de
procédures internes contribue au renforcement du système de contrôle
interne. Sinon, plusieurs risques peuvent engendrer si les procédures ne sont
pas respectées à la lettre.
Il faut noter aussi que pour la bonne exécution des procédures, il est
recommandé de rendre disponibles les moyens d'action. En effet, le
personnel de l'entreprise participera à des formations sur l'application de ces
procédures car le respect des procédures dépend de la compétence du
personnel.

Conclusion du chapitre :

Notre proposition de manuel de procédures administratives et comptables

ayant des principes similaires à ceux du contrôle interne offre une piste de
contrôle à l’auditeur interne, une clarification des responsabilités et des
délégations de signatures pour la philosophie et style de direction, et fournit
un outil de formation et d’encadrement aux supérieurs hiérarchiques et à
leurs subordonnés.

Nous estimons que cette proposition sera d’un apport crucial, aussi bien au
service d’accueil, permettant une vision claire et bien définie des
responsabilités et une traçabilité de l’information et des pièces fluctuants
dans le dit service, ainsi qu’à l’entité en permettant de renforcer un
dispositif du contrôle interne et d’apporter plus de visibilité sur la direction
administrative et comptable par une retranscription claire de la totalité du

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 processus.

Conclusion de la deuxième partie

Pour boucler cette partie, nous rappelons que nous avons présenté dans un premier chapitre
l’entreprise d’accueil, LAFARGEHOLCIM de Meknès, qui est fondé par la légende DEVICO et
actuellement présidé par lui-même. De surcroît, nous avons aussi effectué une analyse de
l’environnement de notre entreprise d’accueil.

En ce qui concerne le deuxième chapitre, nous avons suivi le processus d’élaboration d’un manuel
de procédure tout en passant par : une petite introduction, une description narrative des procédures
du cycle vente-client sous forme de tableau suivant les règles générales d’élaboration d’un M.P

Pour valoriser notre travail, nous avons dressés quelques recommandations que nous avons jugées
utiles pour mettre le personnel sur les rails de la gestion.

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 Conclusion
générale:

En dépit de son rôle en tant que moyen d'amélioration de la gestion

comptable, dont le but est de doter l'entreprise d'une répartition claire des
responsabilités et d'un ensemble de clés de sécurité à même de renforcer
son système de contrôle interne, le Manuel de Procédures reste entravé, au
niveau de son élaboration, par des difficultés d'ordre humain et
réglementaire.

Se doter d'un manuel de procédures administratives et comptables présente

pour l’entreprise un avantage de fait qu’il lui constitue une source de savoir-
faire, un moyen d’optimisation de la structure, est un facteur de
rationalisation de la gestion.

Le manuel de procédures permet donc à l'entreprise un bon déroulement de

ses activités et facilite les travaux lors des contrôles des auditeurs.

En effet, la mise en place d’un manuel des procédures administratives et

comptables est une décision qui se base sur plusieurs raisons, à savoir :

 Une obligation légale;

 Un moyen de stabiliser ses performances et d'améliorer ses
réalisations;

 Contribue à renforcer le système de contrôle interne;

 Un moyen de capitalisation du savoir-faire de l'entreprise.

A travers ce travail nous avons contribué à un premier pas dans le

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développement de LafargeHolcim. Nous avons fait la moitié du travail en
élaborant un manuel de procédures administratives et comptables, nous
avons usé de plusieurs techniques, de plusieurs outils pour aboutir à ce
résultat, mais il est évident qu’un manuel de procédures ne sert strictement
à rien s’il n’est pas appliqué et mis en œuvre.

Cette étude avait pour objectif de montrer l'importance d'un manuel de

procédures et son utilité pour atteindre plusieurs objectifs fixés par notre
entité d’accueil. A l'issue de ce travail, notre constat est que si l'entreprise
arrive à respecter ce manuel de procédures, les performances et l'efficacité
opérationnelles seront améliorées, les comptes annuels seront réguliers,
sincères et donneront une image fidèle du résultat des opérations, les actifs
de l'entreprise seront sauvegardés chose qui favorise le renforcement du
système de contrôle interne de LafargeHolcim.

Tout au long de notre travail, certaines limites se sont présentées, nous en –citons
les suivantes :

 Limite d’ordre temporel:

La durée de notre stage ne nous a pas permis de recourir à une
multiplication des cas étudiés. Nous nous sommes ainsi limités à un seul cas
et à un seul cycle.

 Limite d’ordre méthodologique:

Le recours à l’étude d’un cas unique pose un souci quant à la généralisation
des résultats auxquelles nous avons essayés de remédier à travers notre
décision de se pencher vers travail reposant sur une revue de littérature très
importante ; les exemples de manuel de procédures se trouvent très
abondants par rapport à d’autres thèmes de recherches.

La charge horaire et la conjoncture dans laquelle s’inscrit notre stage, a été

marquée par une forte implication du personnel de la DAF dans
l’établissement des états de synthèses et la clôture des écritures concernant
les états précédents, ce qui a impliqué un manque d’intérêt par rapport à

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 notre travail, comme le personnel a été pris à temps pleins pour
l’établissement des travaux d’inventaires, comme explicité au préalable.

Notre étude prend ainsi fin tout en ouvrant d’autres pistes de recherche. En
effet, des manuels de procédures doivent être appliqués à l’ensemble des
processus et non seulement au processus comptable.

Nous estimons donc que l’approfondissement de la problématique suivante

serait utile au renforcement des dispositifs du contrôle interne.

Comment peut-on renforcer le contrôle interne par une mise en place des manuels de
procédures relatives à l’ensemble des services relevant de LafargeHolcim?

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 Sources citées

Bibliographie

 Bernard, F. S. (2010). Fonction achats, contrôle interne et gestion des risques .

Maxima.

 Bertin, E. (2007). Audit interne. Paris: Eyrolles.

 Cordel, f. (2013). Gestion des risques et controle interne. Vuiber.

 Frédéric Bernard, R. G. (2013). Le controle interne. Paris: Maxima.

 Noirot P, W. J. (2009). Questions pour comprendre et agir le contrôle interne.

Afnor.

 Noirot P, W. J. (2011). Contrôle interne des chiffres porteurs de sens. Afnor.

 Olivier, L. (1995). La conduite d'une mission d'audit interne. Dunod.

 Philippe Noirot, J. W. (2009). 100 questions pour comprendre et agir. France:

Afnor.

 PIGE, B. (2017). Audit et controle interne. Maréchal: Ems.

 PWC-PriceWaterHouseCoopers, I. (2014). COSO Référentiel intégré de

controle interne.
Eyrolles.

 Renard, J. (2012). Comprendre et mettre en oeuvre le controle interne. Paris:

Eyrolles.

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Rapports et articles scientifiques

 Manuel de contrôle interne de République et Canton de Genève

Département des finances (approuvée le 13.12.06 par le Conseil
d'Etat
 Manuel des procédures administratives, financières et comptables, version
2.0, mars 2014
 Manuel des procédures administratives et comptables,
élaboré par la
de compensation(Maroc), mars 2016
 Travaux du groupe de place établi sous l’égide de l’AMF
 Laurents CAPPELLETTI, Vers une institutionnalisation
de la fonction contrôle interne, Comptabilité-
Contrôle- Audit,(2006/(TOME12)).

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 Annexes
Annexe 1 : Guide d’entretien

1. Quelles sont les taches que vous effectuez quotidiennement, hebdomadairement,

mensuellement et annuellement ?

2. Est ce que chacun dans l’entreprise s’occupe d’un nombre de fonctions ?

3. Quelle est la source d’information pour faire fonctionner le système du CI ?
4. Quels sont les différents canevas utilisés pour l’exécution de différentes taches ?
5. Pour l’ensemble des documents utilisés, quel mode de sauvegarde adoptez-vous ?
6. Quelles sont les délais à respecter ?
7. Quelles sont les personnes qui bénéficient du résultat de votre travail ?
8. Pensez vous que le manuel de procédure sera un référentiel du service et qui va vous aidez à
compléter votre mission ?

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