DOCUMENTO

PARADIGMAS EMPRESARIALE S

INTRODUCCION: La transicin hacia lo nuevo implica el cambio de paradigma con una transformacin fundamental en casi todo lo relacionado con la tecnologa en s misma y en sus aplicaciones en los negocios. El antiguo paradigma comenz en la dcada del 50, las dcadas de los 80 y 90 corresponden a un perodo de transicin para el nuevo paradigma. La transicin hacia lo nuevo es una nueva manera de observar algo, que se hace imprescindible debido a los nuevos desarrollos en la ciencia, la tecnologa, el arte u otras reas de trabajo. El concepto de cambio de paradigma, lo introdujo primero en 1962 el filsofo e historiador cientfico Thomas Kuhn en su libro The Structure of Scientific Revolutions. Cuatro cambios de paradigma impactan los negocios de la actualidad: Nuevo orden econmico y poltico: Que comienza desde la segunda guerra mundial. El mundo est en proceso de apertura y es fugaz. Nuevo ambiente de negocios: Las economas nacionales y los mercados estn transformndose. Las viejas reglas desaparecen, al igual que las barreras impuestas a la competitividad. Nuevas empresas: La corporacin antigua ya no funciona ms. Hay una transformacin de las empresas, facilitada por la informacin, que es requisito para tener xito en el nuevo ambiente. La era de la informacin: La nueva tecnologa de la informacin es abierta e interconectada, que posibilita la distribucin de inteligencia y la toma de decisiones para los usuarios. Slo mediante la computacin abierta y en red que puede llevarse a cabo la empresa abierta e interconectada, como una condicin previa para tener xito en los negocios en la era de la informacin.

EL EQUIPO DE NEGOCIOS DE ALTO DESEMPEO El equipo de negocios de alto desempeo, aparece con la llegada del trabajo de computacin en red debido a dos factores: Una demanda que atrae a este nuevo tipo de organizacin a partir de un nuevo ambiente de negocios.

Una tecnologa de empuje, como resultado de la llegada de la tecnologa de trabajo en grupo, facilitando nuevas formas de trabajo.

Las organizaciones jerrquicas tradicionales se caracterizaban por tener un modelo centralizado para el flujo de informacin y mltiples niveles administrativos, contables y burocrticos. La pirmide corporativa, que ha sido parte de la cultura de negocios durante dcadas, est reemplazndose por una nueva forma organizacional. Esta nueva forma de organizacin es abierta e interconectada, que se basa en equipos cooperativos, multidisciplinarios, y en negocios interconectados en toda la empresa; donde los equipos de negocios operan como una red de las funciones que se conocen como cliente y servidor. Como servidores, reciben solicitudes de clientes, hacen solicitudes sobre otras funciones del servidor y agregan valor al propsito de servir a estos clientes. La creciente ola de competencia nacional e internacional significa que las organizaciones deben estar listas para cambiar sus estrategias y objetivos. Justamente los equipos de negocios ayudan a cambiar de manera radical su estructura de costo mediante la eliminacin de burocracias tradicionales y de igual manera prevenir la creacin de otras. Tambin facilita estar ms cerca y tomar ventajas para crear nuevas oportunidades y mercados selectos para lograr sus objetivos corporativos. La Primera Era Durante las dcadas de los 60 y 70, y comienzos de los 80, el mainframe y los sistemas basados en minicomputadores eran esencialmente el nico juego en el medio. Especialistas, tcnicos o personal de oficina utilizaban la tecnologa en particular para entrada de datos o consulta de oficina. Luego apareci el computador personal, que fue accesible a todo el mundo en la organizacin. La revolucin del microcomputador proporcion a la tecnologa una reputacin y presencia totalmente nuevas en la empresa, facilitando a las personas ser ms productivas en sus labores diarias., quienes tuvieron antes poco contacto con las computadoras. Transicin a la Segunda Era El creciente nmero de computadoras personales concientiz a las organizaciones la necesidad de comunicarse. Apareci la red de rea

local Area Network (LAN), lo que facilit para que las personas trabajaran de manera ms efectiva, como grupos en sus departamentos, compartiendo informacin y funciones finales del usuario, como correo electrnico. Reingeniera del trabajo. Se refiere al anlisis y rediseo de flujos de trabajo y procesos de negocios, incluyendo procedimientos y tareas. Los procesos de negocios son un conjunto de actividades de trabajo que estn lgicamente relacionadas y ejecutadas para producir un bien, entregar un servicio, negociar un contrato o procesar una orden. En la empresa de la primera era, los sistemas de trabajo tendan a alinearse con las estructuras organizacionales formales. En la nueva empresa, estos tienden a involucrar multidisciplinarios que trascienden las fronteras organizacionales. Trabajo de computacin en red. Es la nueva tecnologa que permite el trabajo en grupos interconectados y multifuncionales. Adems permite el rediseo de trabajos, tales como: tareas, procesos de trabajo, estructuras organizacionales. Los objetivos particulares que persigue son: Orientar los procesos de negocios y de comunicaciones, Eliminar actividades improductivas en el proceso de negocios, Mejorar la colaboracin en la creacin de productos de trabajo, como documentos, especificaciones, diseos y cdigos. Ejercitar una divisin del trabajo ms eficiente, y una contribucin programada al proceso de trabajo. Fortalecer la tormenta de ideas y la sinergia. Predisponer a los miembros del grupo con respecto a los acontecimientos y cambios importantes. Mejorar la toma de decisiones. El impacto del trabajo de computacin en red El trabajo de computacin en red cooperativa puede ser una parte central del proceso de transformacin de negocios en cuanto al trabajo de grupo, que puede generar enormes beneficios si es bien administrado. Para lograr tales beneficios, los procesos de negocios deben redisearse, el cambio organizacional debe administrarse y se cosecharn beneficios. Los beneficios pueden ser directos, indirectos y cualitativos. Los directos se miden cuando un trabajo de computacin en grupo logra mejorar la

eficiencia y la productividad de un equipo, reduciendo los costos administrativos de comunicaciones, de personal y de redundancia. Los indirectos, no son medibles directamente, ya que si bien mejoran muchos aspectos de una organizacin, estos no se traducen en ahorros de costos o ingresos incrementados, pero contribuyen al xito de la empresa. Los cualitativos generan un mejoramiento en la calidad del lugar de trabajo y la vida laboral al estimular la cooperacin y ofrecer a los individuos ms satisfaccin y apoyo personal en el trabajo. Funcionalidad del trabajo de computacin en red En aquellas organizaciones que han implementado con xito sistemas de trabajo en red, se integr un conjunto poderoso de funciones de computacin a una estacin de trabajo para apoyar directamente a varias clases de personal, a diferencia de las limitadas hojas electrnicas y los paquetes de procesadores de palabras de los primeros computadores personales. He aqu los avances mostrados: Computador personal Sistemas de trabajo de grupo aislado 1. Ninguna utilidad Intercambio de Informacin - Distribucin de documentos mediante correo electrnico - Conferencia por computador - Teleconferencia 2. Procesador de palabras Creacin compartida de documentos y presentacin de grficas - Coautora ( herramienta inteligente hipermedia) Espacio de compartido/procesamiento multiusuarios de ideas 3. Base de datos desktop Manejo compartido de informacin Acceso a fuentes (datos,texto,voz,imagen) - Aplicaciones compartidas 4. Hoja clculo electrnica de informacin de

trabajo

de Apoyo a las decisiones de multiusuarios - Modelacin de ambientes

- Banderas, indicadores de entrada - Bases de conocimiento 5. Diarios Administracin del tiempo y recursos - Programacin - Administracin de reuniones - Automatizacin de procedimientos - Administracin de procesos - Administracin grupal de proyectos 6. Tutores Aprendizaje con ayuda del computador

Ejemplo prctico de formacin exitosa de equipo de alto desempeo Citicorp es uno de los mejores ejemplos de una compaa bancaria que refleja el impacto del trabajo de computacin en grupo; ya que: Las implementaciones se dieron a partir de la segunda mitad de la dcada de los aos ochenta. Las implementaciones implicaron un programa de medidas controladas, de manera que pudo identificarse el impacto del sistema. El modelo consisti en redisear sistemas de trabajo, facilitados mediante la tecnologa del trabajo de grupo, de manera que el impacto real fue significativo. En vista de que los modelos de computacin tradicionales no eran adecuados para los requerimientos de la nueva generacin de usuarios finales, se adopt el trabajo de computacin en grupo. Conforme iban avanzando, en la utilizacin de este sistema, la tecnologa de informacin se volva cada vez ms importantes para la estrategia de negocios de la corporacin, para establecer e implementar sus propios objetivos de competitividad y productividad. Citicorp estuvo en capacidad de obtener resultados sorprendentes al racionalizar los procesos, mediante un modelo de trabajo de computacin en grupo, al delegar actividades de los ejecutivos de cuenta al grupo de apoyo de mercadeo y administracin, y por medio de la utilizacin de herramientas automatizadas con el fin de hacer el trabajo ms rpido y eliminar redundancias. Adems se permiti facilitar a los gerentes de mercadeo y otros profesionales reducir la rutina administrativa y las actividades de recoleccin de informacin, y dirigir su atencin hacia otras actividades.

En lugar de gastar tiempo valioso en tareas administrativas, los representantes de cuentas estuvieron en capacidad de centrar sus esfuerzos en tareas ms productivas y provechosas, como mercadeo directo, ventas, servicio al cliente y desarrollo productivo; los ejecutivos, profesionales y personal de apoyo trabajaban como equipos de negocios, centrndose en sus respectivas reas de mercado. LA ORGANIZACION INTEGRADA El ascenso de los equipos de negocios y el trabajo en red hacen parte de un cambio amplio en el flujo de informacin, en la autoridad organizacional y en el control de responsabilidades en la corporacin. La atraccin de los negocios y el empuje de la tecnologa abren paso a algo nuevo, la integracin empresarial, que afecta toda la vitalidad de las operaciones y recursos de una organizacin. Para ver el grafico seleccione la opcin "Descargar" del men superior Los sistemas en la primera era: Islas de tecnologa La tecnologa de la primera era, se implement para ayudar a que las unidades de negocios administraran o redujeran los costos de tres recursos fundamentales: activos fsicos, recursos humanos y activos financieros. Estos sistemas tecnolgicos estaban separados y aislados, y reflejaban la carencia comn de integracin en los negocios. Sistemas dirigidos a la administracin de recursos fsicos: Consistan en sistemas de tiempo real para monitorear y controlar procesos de planta y de produccin, que produjeron plantas y fbricas automatizadas en su totalidad. Sistemas dirigidos a la efectividad de los recursos humanos: Un conjunto de instalaciones, que van desde el sistema telefnico hasta el procesador de palabras, se implement para apoyar las necesidades de varias clases de usuarios finales. Sistemas dirigidos a la administracin de recursos financieros En principio se centraron en la reduccin de los costos administrativos, como las cuentas por pagar y por cobrar, la nmina y las cuentas del libro mayor general. Luego, se implementaron los sistemas de contabilidad y nminas, de informacin al cliente, de banca en lnea, la administracin de plizas de seguro. El problema de la empresa no integrada Las empresas con sistemas aislados originaban grandes barreras fsicas y organizacionales entre los departamentos de procesamiento de datos,

las reas de ingeniera y produccin y las reas de apoyo administrativo. Debido a ello, hubo uso limitado de los sistemas porque pocas personas en la organizacin tenan acceso a la tecnologa. La carencia de integracin y las brechas entre los sistemas aislados tambin ocasionaron mala comunicacin y oportunidades perdidas para lograr valor en los negocios. La organizacin integrada y los sistemas integrados As como el trabajo de computacin en red hace posible el nuevo equipo de negocios, la integracin de los sistemas permite la organizacin integrada. En lugar de ser una coleccin de unidades de negocios, las organizaciones necesitan funcionar como una sola empresa a menudo global. La tecnologa de la informacin, ms que cualquier otro factor, es la que posibilita la nueva organizacin integrada. Las aplicaciones bien concebidas de la tecnologa puede posibilitar que las organizaciones tengan estructuras planas mediante la eliminacin de niveles administrativos. La investigacin muestra que cuando una empresa lleva a cabo una integracin apropiada entre las tres clases de sistemas, esta puede alcanzar significativos mejoramientos en la sinergia de la organizacin. En la empresa integrada, la informacin fluye tanto dentro como entre las tres reas de recursos; es decir, el intercambio electrnico de informacin ocurre en toda la organizacin. En estas organizaciones integradas, los usuarios estn en capacidad de acceder a los documentos con texto e imagen, al igual que a las grabaciones de audio y vdeo o a los cursos de entrenamiento con base en los computadoras. En muchas empresas la informacin compilada de inventario, produccin, marketing y otros departamentos se utiliza para programar la ejecucin ms eficiente de sus productos y servicios. Localizacin En la actualidad es posible conocer datos geogrficos muy dispersos, gracias al Sistema de Informacin Geogrfico (GIS), facilitando que los negocios se integren y analicen la informacin proveniente de fuentes y ubicaciones mltiples, combinando informacin de los tres clases de sistemas y en los formatos de datos, texto, imagen y voz.

La tecnologa GIS es utilizada por las grandes empresas, una de ellas es el diario Los Angeles Times para administrar su distribucin y definir los mercados geogrficos de sus ediciones especiales. Las compaas de courier utilizan el GIS para despachar, planear rutas y rastrear la localizacin de envos. Los mapas digitales de las calles se utilizan, por lo regular, para enviar los servicios de bomberos, policas y ambulancias. Las compaas de servicios pblicos de telfono, agua, electricidad, televisin por cable y otras, utilizan la tecnologa GIS para disear y desarrollar sus redes de distribucin. LA EMPRESA AMPLIADA En el captulo anterior se analiz cmo se eliminan las barreras dentro de las organizaciones a medida que la computacin empresarial posibilita la empresa integrada. En este captulo se estudia cmo se suprimen las barreras entre las organizaciones mediante la computacin interorganizacional y el ascenso de la empresa ampliada. Forjar vnculos electrnicos con el cliente se ha convertido en una exigencia bsica para la paridad competitiva, que hace a un lado la ventaja competitiva en muchas industrias. Para facilitar el intercambio de datos, texto, voz e imagen con los proveedores, pueden producir ahorros de costos, mejorar el tiempo de rotacin para bienes y servicios, reducir errores y mejorar la calidad. Siendo una de las razones por la que muchas compaas estn implementando sistemas como el EDI (Intercambio Electrnico de Datos) para fortalecer a los proveedores y su red de suministros. Por ejemplo en la industria automotriz la Ford es el cliente y sus servidores son sus miles de proveedores, que pueden comunicarse a travs del EDI, la mensajera electrnica y otros medios. Las compaas que ofrecen servicios y/o productos complementarios pueden tener afinidad que puede fortalecerse para la ventaja mutua mediante la tecnologa de la informacin. Asimismo se presenta una forma de asociacin entre los competidores con base en la tecnologa para alcanzar objetivos comunes, en lugar de intentar adquirirse entre s. Antes de la segunda era empresarial, la informacin en forma de facturas, dinero en efectivo, cartas, diagramas, informes, diseos y mapas se intercambiaba en toda la red de valor en forma fsica. La organizacin ampliada desplaza gran parte de esta interaccin primitiva por medios electrnicos.

Computacin Reasignacin interempresarial de relaciones externas Sistemas Transformacin Integrados organizacional Trabajo de Rediseo del Computacin proceso del en red negocio. uso del fax ha hecho posible su estandarizacin, por su ser barato y fcil de usar. Sin embargo, a medida que estndares para la comunicacin directa de computador a el mundo se desarrolla ms all del fax. Las tecnologas

El explosivo rapidez, por maduran los computador, como el EDI.

El correo electrnico y la base de datos interorganizacionales reducen la cantidad de transformaciones de los medios y posibilitan un nuevo panorama de oportunidades de alcance externo. Uno de los beneficios claves que conducen a muchas organizaciones a incorporarse al EDI es el ahorro de costos. Un grupo de negocios europeo estima que pueden ahorrarse cerca de U$ 15,000 millones del ao en todo el mundo al utilizar los servicios del EDI reduciendo el papeleo necesario para las transacciones internacionales. Por otro lado, existen clientes que ya realizan compras desde su casa, usando el telfono digital, previamente "pasean a travs de un centro comercial electrnico". El cliente va al almacn que quiera, por vdeo, escoge los productos de su gusto, hace su compra (o no) y, los productos que adquiera se le envan a su casa. En la actualidad el servicio de atencin al cliente, se realiza en forma rpida por medio del telfono y conectado a la computadora, como resultado del alcance externo empresarial en el cual el terminal del cliente es el telfono. Existe mucha informacin electrnica disponible que cualquier organizacin puede disponer con efectividad. Para muchas empresas es importante la nueva tendencia a ser proveedoras de informacin para sus redes de valor mejorando las capacidades de los proveedores, la efectividad del marketing, etc. Al convertirse en un proveedor de informacin se puede optimizar su cobertura externa. La tendencia es tomar informacin de un proveedor de informacin, agregarle su propio valor, sintetizarla y hacerla disponible como informacin adecuada para su red de valor de clientes, proveedores, grupos afines y depositarios. LA COMPUTACION EN RED LLEGA A SU MAYORIA DE EDAD

Tres cambios claves de la tecnologa permiten un equipo de alto desempeo de negocios, la organizacin integrada y la empresa ampliada. El primero de estos cambios es la computacin en red, los ambientes de la computacin tipo anfitrin estn reemplazndose con mucha rapidez por redes de sistemas inteligentes de computacin, distribuidas que se acomoden ptimamente a las necesidades de los negocios. En el segundo cambio se desplazan los tradicionales enfoques propietarios en los cuales se fundamentaba la computacin tipo anfitrin hacia los Sistemas Abiertos, con base en estndares neutrales de proveedor son los elementos principales hacia la segunda era. El tercero de estos cambios se da en el desarrollo del Software, los costos de adquisicin, creacin y mantenimiento del software ahora exceden en gran margen al hardware.

SISTEMAS ABIERTOS PARA UN MUNDO ABIERTO Los sistemas abiertos se definen como " ambientes de sistemas y de software con base en estndares que son independientes del proveedor y a menudo estn disponibles" Caractersticas de los sistemas abiertos: Portabilidad. Las aplicaciones de software y la informacin pueden trasladarse con facilidad a diferentes computadoras de distintos tamaos o marcas Interoperabilidad. Las computadoras de diferentes tamaos y marcas pueden comunicarse entre s, compartiendo recursos, informacin e incluso aplicaciones de software. Mediante los componentes y las interfaces estndares las organizaciones pueden crear una plataforma tecnolgica y dinmica que puede manejar el cambio constante y los requerimientos impredecibles. Los estndares posibilitan que las arquitecturas sean modulares, independientes de proveedores y libremente acopladas con partes intercambiables. LA REVOLUCIN INDUSTRIAL EN EL SOFTWARE

El tercer aspecto en el cambio de paradigma de la tecnologa: es la transformacin del software de oficio al software de fabricacin. El creador de software de la primera era tenia herramientas primitivas, utilizaba una variedad de lenguajes de programacin con diferentes dialectos y compiladores no estndar. La portabilidad hacia diferentes plataformas de hardware era inexistente. Ahora es posible fabricar el software utilizando estndares, herramientas bien ajustadas, y nuevos mtodos, partes intercambiables almacenadas en las bodegas de software. EL LOGRO DE UNA VISIN COMPARTIDA Estamos desplazndonos hacia una segunda era dentro de la revolucin tecnolgica, la transicin a esta segunda era de la informacin, presenta a las organizaciones situaciones de gran complejidad. Lograr una visin sobre las iniciativas y estrategias de negocios, posibilitada por el nuevo paradigma de la tecnologa, ciertamente genera un desafo. A medida que la era de la informacin se acelera hacia su segundo periodo, las organizaciones no pueden darse el lujo de hacer un progreso gradual. Paradjicamente, las mismas tecnologas que las organizaciones han tratado de dominar, han reducido los limites de tiempo para la innovacin, han establecido las dificultades para lograr el xito o el fracaso. En relacin a investigaciones y consultas a las organizaciones en transicin, se ha establecido un marco terico para definir los impulsos y plataformas claves en la planeacin y administracin de la transicin. Marco terico de la transicin hacia la segunda era Existen tres impulsos de transformacin que toda empresa debe realizar para desplazarse hacia la nueva era. El primero de ellos consiste en aplicar reingeniera de negocios, lo cual se efecta en todos los niveles de la organizacin, las organizaciones deben prepararse para cambiar y racionalizar las operaciones con el fin de transformar la base de costos, si es apropiado, y mejorar la efectividad. El segundo impulso clave consiste en reprocesar la infraestructura de la tecnologa de la informacin en la organizacin o en la empresa. La arquitectura y el diseo de las tecnologas de la informacin son tan importantes, como lo fueron el establecimiento y diseo de fabricas en la era industrial, los recursos de informacin disponible son equivalentes a las materias primas de produccin.

Y el tercer impulso clave en la realizacin de la transicin, es realinear la funcin de los Sistemas de Informacin (SI) con los negocios. A medida que la tecnologa, las aplicaciones y la informacin se dispersan en toda la organizacin, deben replantearse los enfoques con el fin de desplegar los recursos humanos necesarios para planear, disear construir y operar. Estos tres impulsos no son independientes, de hecho estn estrechamente relacionados, la importancia de alinearlos se ilustra en el marco terico de la transicin, presentado en la figura. La primera plataforma consiste en obtener una visin comn sobre la naturaleza deseada de los negocios, y requiere la creacin de una estrategia que posicione a la organizacin en su futuro contexto de negocios. La segunda plataforma para hacer la transicin consiste en estructurar la solucin, que es la funcin de los arquitectos de negocios, de tecnologa y de las organizaciones, quienes pueden traducir la visin en un conjunto viable de diseos grficos que posibiliten comenzar la construccin. La tercera plataforma consiste en desarrollar y desplegar los cambios planeados en las reas de la organizacin afectadas, que es funcin del equipo de construccin con sus capacidades especializadas de edificacin e implementacin.

La plataforma fina para hacer la transicin implica la medicin y operacin sobre la marcha de los procesos de negocios a los cuales se les aplico reingeniera, y de la infraestructura de apoyo de la tecnologa de informacin (TI), con nfasis en su evolucin y mejoramiento continuos. Cinco parmetros para lograr una nueva visin de los negocios Don Tascoptt y Art Caston plantean cinco parmetros o pasos para lograr una visin que pueda integrarse al proceso de planeacin de negocios de la organizacin. Iniciar un proceso de aprendizaje Ms importante que la mejor visin posible es el compromiso de la organizacin para lograrlo, apunte directamente a los beneficios que darn resultados y transfiera las responsabilidades a las reas afectadas, con mediciones de responsabilidad contables y de desempeo.

Reconcebir el mundo Comience por revisar el ambiente de negocios de la organizacin en estudio desde la perspectiva de los cuatro nuevos paradigmas: mundo, negocios, empresa y tecnologa. Los productos y/o servicios que una organizacin produce u ofrece son el componente fundamental para definir cualquier tipo de negocio u organizacin. Identificar los motivadores estratgicos Los motivadores se determinan mediante la evaluacin de las fuerzas de cambio que operan en una organizacin, mediante la valoracin de La productividad de los trabajadores del conocimiento y de servicios junto con los de produccin, ya que representan un factor clave para muchas organizaciones. Reconcebir la organizacin como un modelo de negocios El mejor mecanismo para crear y comunicar una nueva visin consiste en desarrollar un modelo que represente el resultado deseado. El modelo de negocios se origina en el panorama informativo del contexto del negocio y procede a descomponer las funciones de los mismos en componentes internos de la red de valor Establecer principios de negocios para la reingeniera del trabajo, la tecnologa de la informacin y la funcin de los Sistemas de informacin Los principios son planteamientos simples y directos que describen lo que se determina como una buena practica, son valiosos por que eliminan argumentos recurrentes y evaluaciones alternativas en cuanto a las decisiones claves de planeacin.

APLICACIN DE PROCESOS DE REINGENIERA A LOS NEGOCIOS La aplicacin de procesos de reingeniera a los negocios exige el logro de una visin, la creacin de nuevas estructuras, el desarrollo y la implementacin de lo nuevo y la institucionalizacin de sistemas de retroalimentacin y de mejoramiento continuo. La reingeniera debe aplicarse a todos los niveles de la empresa, desde el individual hasta el grupo de trabajo, los niveles intermedios y altos de la empresa. Algunos principios de aplicacin de reingeniera al trabajo posibilitado por la TI. La reingeniera debe extenderse ms all de la organizacin para volver a asignar las relaciones con entidades externas. Para los clientes es de mucha utilidad una buena cantidad de parmetros o principios del trabajo de reingeniera.

Se presenta una seleccin de estos principios, los cuales pueden servir como base de la discusin para su empresa: Los sistemas de trabajo deben orientarse hacia el cliente; las tareas internas que no contribuyan a satisfacer las necesidades del cliente deben reducirse al mnimo, En los programas de trabajo de reingeniera, el nfasis debe hacerse en el mejoramiento y el cambio del negocio, no slo en la organizacin. Las actividades de trabajo y los procesos deben desempearse en forma paralela. Se crearn cargos de tipo integral con responsabilidades y compromisos concomitantes. La funcin de la administracin es apoyar a quienes tratan directamente con los clientes, es decir, "la lnea del frente de batalla". Los contribuyentes individuales sern capaces de desempear ms de una funcin. La informacin estar disponible en cualquier momento para dar respuesta a las solicitudes de los clientes. Se eliminar la burocracia jerrquica. Las actividades redundantes se identificarn y se destruirn. Se minimizarn las comunicaciones errneas. Cualquier individuo estar en capacidad de comunicarse con cualquier otro mediante la red empresarial. Los cargos se definirn con claridad. No habr despidos de personal. Lo viejo no se eliminar hasta que se haya forjado una nueva alternativa viable. LIDERAZGO PARA LA TRANSICION Para Peter Senge, " en una organizacin en proceso de aprendizaje, los lideres son diseadores, servidores y maestros. Son los responsables en la construccin de organizaciones en las que continuamente las personas amplan sus capacidades para entender la complejidad, clarificar la visin y mejorar modelos mentales compartidos; es decir, ellos son los responsables del aprendizaje". Uno de los hallazgos ms impactantes es que el liderazgo en una empresa puede prevenir de cualquier parte, y se encuentran en aquellas personas que comenzaron en el nivel inferior de la jerarqua.

Liderazgo en el grupo de trabajo: Este es el caso de alguien del ms bajo nivel de una jerarqua que comprende la necesidad del cambio, corre algunos riesgos y se lanza al desafo del liderazgo. El factor crtico del xito fue el compromiso de la gerencia senior, que no se inclinaba hacia las viejas formas del trabajo. El equipo de liderazgo debe tener autoridad y poder reales para efectuar los cambios. Un tercer factor fue "comunicar, comunicar, comunicar". Se desarroll un sentido real de confianza y de control de las responsabilidades de equipo. Se desarroll una actitud mental en la que el equipo cuestionaba cada aspecto del proceso de negocios. Para establecer una reputacin sobre la confiabilidad, fue importante "manejar las expectativas y siempre cumplir las promesas". Otro factor fue la funcin de una compaa consultora externa. Finalmente, "manejar el entusiasmo y mantenerlo centrado en los resultados del negocio". Liderazgo para el aprendizaje: El desafo del aprendizaje condiciona la empresa al conocimiento, las actitudes y las habilidades necesarias para obtener el xito en la nueva era. Es decir, la transformacin cultural incluye cambios en: Conciencia y conocimiento Motivacin y compromiso Habilidades y aptitudes. Como aprenden las personas el nuevo paradigma: Siendo proactivo, planeando y diseando un ambiente de trabajo-aprendizaje en el cual la participacin en el trabajo diario y el cambio vayan de la mano con programas integrados de aprendizaje para el entrenamiento y la educacin.

Para ello se requiere: Aprendizaje mediante acciones: Implementando trabajos en grupo y la aplicacin de reingeniera pueden proporcionar informacin permanente con relacin a la efectividad y el desempeo del equipo de negocios

Aprendizaje formal: Mediante un conjunto de programas de entrenamiento y educacin que se vinculan a los cambios buscados. La integracin de estos programas con la experiencia en accin es muy eficaz. Organizacin para el aprendizaje: Se requiere una cultura empresarial para tener xito en la nueva era. Los valores, las actitudes y los comportamientos culturales son tales que las oportunidades para las nuevas formas de trabajo surgen y se identifican en toda la organizacin. A medida que la tecnologa se halle en el centro de la ejecucin de las funciones del negocio, la necesidad de aprendizaje se hace ms imperiosa para los usuarios. Lo cual, seala la necesidad del liderazgo para manejar el aspecto de cambiar la cultura corporativa. El liderazgo y la industria de la TI: El cambio de paradigma tecnolgico est generando una reinvencin de la industria computacional que tiene implicaciones de gran alcance para las relaciones cliente-proveedor, el liderazgo de la TI, el crecimiento econmico de Occidente y la competitividad nacional.