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Chapitre

Au dveloppement durable dans lentreprise

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Rapport aprs rapport, lvidence simpose dsormais : lhumanit doit changer lessentiel de ses pratiques car la plupart des efforts que nous faisons au nom du progrs, nous mne dans une impasse cest aprs mre rexion que nous avons retenu le titre Changer de cap : rconcilier le dveloppement de lentreprise et la protection de lenvironnement. Stephan Schmidheiny (1992).

LE DVELOPPEMENT DURABLE : UNE GREFFE INDUSTRIELLE


Une initiative du
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PNUE

La commission Brundtland plaait les tats au pied du mur : il tait difcile denterrer le rapport, dautant que les hommes qui avaient dj fait Stockholm entendaient poursuivre leffort. Ils taient nombreux en bien des instances, en particulier lOCDE et lOnu. Au milieu des annes 1970, lcologie industrielle se trouvait incontestablement en gestation dans le bouillonnement dides qui a marqu les premires annes suivant la cration du PNUE. Cr au lendemain de la confrence des Nations-unies pour lEnvironnement humain Stockholm en 1972, le PNUE a eu comme premier
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directeur M. Strong (116). Telle est donc en la personne de M. Strong et quelques autres, derrire la scne diplomatico-juridique du Sustainable Development, la continuit dans la volont de mise en uvre de concepts cls : co-dveloppement, cologie industrielle, co-efcacit. Pour lheure, Strong considre quen matire de dveloppement, rien ne saurait tre fait, si ce nest par les entreprises. Pour donner une suite au rapport Brundtland et des chances de succs la prparation de Rio, au printemps 1990. M. Strong demande S. Schmidheiny (prsident de la holding suisse Anova) de devenir son principal conseiller pour les questions touchant lindustrie et lentreprise prsenter [] un ensemble de perspectives sur lavenir du dveloppement [] susciter lintrt et limplication de la communaut internationale des affaires (285). Schmidheiny choisit des industriels dont les programmes avant-gardistes servent dj de rfrence, notamment 3M avec son plan 3P (Prvention Pollution Pays, prvenir la pollution, cest rentable) ou Dow Chemicals (WRAP : Waste Reduction Always Pays, rduire les dchets, cest toujours payant) ; condition de remplacer le traitement en bout de chane (end of pipe) par la mise en place de nouveaux processus supprimant ou rduisant les productions de dchets ou de polluants. Telle est la transformation du schma industriel qui sexprime sous ces diffrents vocables. Une quarantaine dactions exemplaires deviendront des cas dcoles, parmi lesquels : Dupont, Shell, Mitsubishi, Ciba-Geigy, Alcoa, Volkswagen, Triangle, Procter & Gamble, Henkel, Migros.1 Le conseiller de M. Strong convie ainsi cinquante patrons de grandes entreprises crer le Business Council for Sustainable Development (BCSD), qui donnera naissance en 1995 au WBCSD, par fusion avec le World Industry Business Council for the Environment (WICE) fond en 1993 par la Chambre de commerce internationale pour faire entendre la voix du business dans la mise en uvre de Rio2.

La rponse des multinationales


Un an plus tard, en avril 1991, le groupe dindustriels tient sa premire runion plnire o sont xes les lignes de force du rapport qui sera publi en 1992. Entre-temps une structure lgre a t mise en place sous la forme dun comit de liaison qui assure une cinquantaine de confrences, symposiums et ateliers. Chaque membre reprsente personnellement les hommes qui ont cr lorganisme an que les patrons, in ne, sengagent personnellement sur les propositions transmises la confrence de Rio (285) : la croissance conomique reste lobjectif principal de lentreprise, face la dmographie galopante et laccroissement persistant de la misre ;
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1. Op. cit. (285). Voir aussi A.J. Hoffman (401). 2. Le WBCSD, rseau bas Genve, regroupe cent cinquante entreprises internationales (reprsentant trente pays et vingt secteurs conomiques majeurs) qui sengagent dans le dveloppement durable. Le WBCSD a tabli des partenariats avec des organisations nationales (par exemple, Entreprises pour lenvironnement, en France) et cr ses organisations rgionales ou nationales.

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la mesure du progrs doit se faire en considrant des critres de qualit et de quantit ; leffort vers une forme de dveloppement qui soit effectivement durable doit tre collectif. Deux notions sont mises en avant pour emporter la conviction du monde des affaires : le principe de prcaution (ou prvention) approuv par la confrence mondiale de lindustrie en 1984 et le G7 de 1989 ; lavantage concurrentiel obtenu par les rmes qui sont en des secteurs ou des nations strictement rglements du point de vue cologique, green competiveness, selon la thse dfendue par M. Porter, dans le New York Times, en juin 1991. Malgr sa vhmence, la polmique se poursuit, notamment dans une tude (414) de R.D. Klassen & D.C. Whybarck, dont la conclusion ne contredit pas lattrait pragmatique des managers pour le dveloppement durable . Cette dmarche est exprime par le terme eco-efciency.

ECO-EFFICIENCY :

UN NOLOGISME AU SECOURS DES EXPERTS

Leco-efciency (co-efcacit), selon ce que rapporte C. Fussler (146), a t choisi parce que cest un mot dingnieur dont le propre est dtre obsd par le comment de lefcacit : Mme quand je fais la vaisselle, je rchis comment tre plus efcace , avait comment le directeur gnral du WBCSD. Le pre de ce terme, cest F. Bosshardt, dirigeant associ du holding de Schmidheiny lors dun brain storming pour rechercher un concept, peut-tre simplement un mot pour rsumer les buts du business dans le dveloppement durable. Ne trouvant pas dans le dictionnaire, nous avons dcid de lancer un nologisme. Ainsi naquit leco-efciency qui signie simplement : produire plus de biens et de services en utilisant toujours moins de ressources et en produisant toujours moins de dchets et de pollution (320).

s En 1991, les auteurs de changing course dessinent des avant-projets (principes, analyses, propositions concrtes, par rmes ou secteurs), en se fondant sur des programmes exprimentaux dj mis en uvre dans les rmes qui participent ce travail : Une dcennie plus tard, constate Scmidheiny leco-efciency est partout aujourdhui enseign dans les universits, intgr dans la panoplie des grandes rmes de consulting, prconis par des organisations comme lUNEP ou lOCDE. De ces prmices sont ns les business cases du WBCSD : communiquer une force de conviction, dont la premire vertu rside dans la signature de ceux qui en parlent ; ce ne sont plus cinquante mais cent cinquante multinationales, leaders de la plupart des secteurs de lindustrie, qui reprsentent 15 % du CA mondial3. Le WBCSD reconnat toutefois que lco-efcacit est insufsante, car elle intgre seulement deux composantes de la durabilit lconomique et lcologique , il faut y ajouter le social.
3. C. Fussler, sminaire Johannesburg Comit 21, dcembre 2001. Fussler est VP de Dow Europe et directeur for stakelolders relations du WBCSD.

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LES ATOUTS DE LECO-EFFICIENCY


Un langage de manager
Issu du business, leco-efciency en parle le langage. Cette approche managriale encourage les entreprises chercher des amliorations au niveau environnemental qui entranent des bnces conomiques, sachant que leco-efciency concerne lintgralit du cycle de vie dun produit. partir de l, chacun sest forg sa propre dnition du concept, de lOCDE ( lefcacit avec laquelle les ressources cologiques sont utilises pour satisfaire les besoins de lhumanit ) lAgence europenne de lenvironnement ( plus de bien-tre avec moins de nature ). Le WBCSD a identi sept mesures mettre en uvre par les entreprises pour amliorer leur eco-efciency : rduire la consommation de matires premires ; rduire la consommation dnergie ; rduire la dispersion de substances toxiques ; amliorer la recyclabilit ; optimiser lutilisation de matires renouvelables ; tendre la dure de vie des produits ; augmenter la qualit du service rendu. Ces sept mesures sintgrent dans trois objectifs, plus larges, qui sont : la rduction de la consommation de ressources (nergie, matires premires, eau, terre) ; la rduction de limpact sur la nature ; laugmentation de la valeur du produit ou du service. Pour atteindre ces objectifs et mettre en place ces mesures, les entreprises doivent tudier les opportunits damlioration dans : les processus de fabrication, o la rduction des consommations, de la pollution et des risques permet de diminuer les cots de fabrication ; la coopration avec dautres entreprises pour la valorisation des sous-produits (pour certaines industries comme la chimie, les sous-produits revendus dautres industriels sont ainsi devenus une source de cash) ; lapproche eco-design des produits qui permet de fabriquer des produits plus petits, plus simples, moins chers, avec moins de matires et plus faciles dsassembler pour le recyclage ; la dmatrialisation qui tend satisfaire la demande du consommateur en lui fournissant un service, plutt quen lui vendant un produit.
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Devant la complexit du programme du WBCSD, une forte implication personnelle des managers est requise pour mettre en place des signaux visibles tous les chelons des structures, des pays et des sites : les collaborateurs doivent pouvoir tenir pour acquis que les paramtres de leco-efciency entreront dsormais dans lapprciation des performances de chacun. Les membres du WBCSD se considrent comme des pionniers qui ne peuvent agir seuls. Ils situent dlibrment leur action dans le cadre des engage316

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ments de la confrence de Rio et, par consquent, des mesures de nature juridique (lgislatives) qui demeurent de la seule responsabilit des tats : ds le dbut des annes 1990, le WBCSD a convi les leaders du business, les experts des stakeholders, les universitaires et les pouvoirs publics participer une srie de workshops pour que soit explicit le concept deco-efciency dans la perspective de Rio + 5.

cologie, leadership et innovation dans lentreprise


Dans un article de lAmerican Management Journal, C.A. Ramus (University of California) et U. Steger (professeur de Management environnemental en Suisse et en Allemagne) montrent que la mise en uvre des ides des prcurseurs, tels que Schmidheiny, le WBCSD et quelques autres, ne vont pas de soi dans le monde des affaires. Elles ne peuvent natre que dinitiatives innovantes. Cest pourquoi les auteurs adoptent le concept de C. Fussler : lco-innovation. Contrairement linnovation en gnral, lco-innovation nest pas perue comme faisant partie intgrante de la raison dtre de lentreprise. Elle est spcique des entreprises proactives (face aux pressions des stakeholders), caractrises par la prsence de deux traits : la forte implication du patron dans linnovation environnementale ; lintgration de lco-efcacit dans les structures du management. Ltude des modalits de lintgration structurelle de lco-innovation (quels que soient les termes) dans lentreprise occupe une place centrale dans les recherches universitaires actuelles. Cest ce que P. Shrivastava (prof. Bucknell Univ. et Kyoto Univ.) appelait, ds 1995, l ecocentric management (494-495). En France, au dbut des annes 1990, lADEME adopte une dmarche multicritres, lapproche produit (consommation de matires et dnergies, missions dans lair et dans leau, dchets), faisant appel des outils danalyse (valuations), en particulier lanalyse du cycle de vie (ACV). Cette mthode recense et quantie les ux physiques de matire et dnergie associs aux activits humaines, en value les impacts potentiels, puis interprte les rsultats obtenus en fonction de ses objectifs initiaux. Une ACV, dont la pratique est dsormais certie ISO 14040, comporte quatre tapes interdpendantes : la dnition des objectifs et du champ de ltude ; lanalyse de linventaire ; lvaluation des impacts sur lenvironnement ; linterprtation. Le WBCSD, pour sa part, prconise un Environmental Management System (EMS), coupl des outils permanents de mesure. Des tudes de cas sont prsentes pour convaincre les sceptiques, plutt que pour exprimer un quelconque triomphalisme, car les obstacles sont nombreux et le chemin parcourir encore long. Quon en juge par ces conditions ncessaires pour aboutir une :
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rednition permanente de la CSR, en fonction des attentes toujours en volution de la socit, ce qui renvoie lune des conceptions de la Business Ethics que lon qualie de socitale , cest--dire fonde sur une forme de pacte social (cf. la licence to operate) ; collaboration active des acteurs (gouvernants, leaders du business, socit civile, consommateurs, enseignants, investisseurs) de lco-efcacit, ce qui suppose quils acceptent dentrer ensemble dans un schma de fonctionnement systmique.

CO-EFFICACIT ET COLOGIE INDUSTRIELLE


De la gochimie la bio-conomie
La notion dcologie industrielle nest pas nouvelle. Lexpression et le concept apparaissent de manire sporadique dans la littrature scientique ds les annes 1960 Selon S. Erkman (116), la premire occurrence de lexpression cosystme industriel se trouve dans un article du gochimiste amricain Preston Cloud. Texte dune communication prsente au congrs annuel de lAssociation gologique allemande en 1977 Cet article est ddi N. Georgescu-Roegen, pre de la bio-conomie, qui a toujours insist sur limportance des ux de matire et dnergie dans son analyse thermodynamique de lconomie humaine. Selon Erkman, un article de Scientic American popularise la notion sous le titre des stratgies industrielles viables et la double signature de R. Frosh (VP de la recherche, General Motors) et N. Gallopoulos (responsable recherche moteur de General Motors). Frosh tait en 1972 le bras droit de Strong Stockholm puis au PNUE. Autrement dit, lco-efcacit ne serait autre que lcologie industrielle exprime dans le langage des milieux daffaires ! Lexpression a ressurgi au dbut des annes 1990, dabord dans des milieux proches de lAcadmie nationale des ingnieurs aux tats-Unis, qui tentaient douvrir un nouveau champ scientique et technique la conuence de lingnierie, de lcologie et de la bio-conomie. Cette discipline se fonde sur la mtaphore du mtabolisme qui traite le systme industriel dans sa totalit comme un sous-systme et une dynamique dchanges au sein de la biosphre : lindustrie ne serait plus hors nature . Cette conception conduit une critique radicale des traitements end of pipe au prot de diffrentes approches et techniques dvaluation : Life Cycle Analysis, Design for Environment, Total Quality Management ou Cleaner Production. Ces techniques et quelques autres sont complmentaires et contribuent la constitution progressive de lcologie industrielle, comme en tmoignent les travaux du Stockholm Environement Institute4.
4. Lune des premires synthses sur le sujet laquelle ont collabor des universitaires europens et amricains date de 1973 (179). Rdite en 2000.

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Kalundborg, au Danemark
Lun des principes de lco-industrie est de fermer les boucles des cycles de substances, rduisant ainsi, ou liminant, pollution toxique et gnration de dchets. Jusque-l, les entreprises ont fonctionn et raisonn de faon linaire : consommation de ressources, production, puis dchets. Dans ce modle linaire, les dchets sont considrs comme la norme, et les entreprises traitent la pollution en n de cycle. Lcologie industrielle propose plutt de considrer le systme productif comme un cycle : de mme que, dans les cosystmes naturels, certaines espces se nourrissent des dchets ou des organismes dautres espces, les chercheurs ont imagin un processus similaire de valorisation des dchets entre diffrents agents conomiques. Cest ainsi quest apparu, au dbut des annes 1990, le concept de parc co-industriel , cest--dire une zone de coopration entre entreprises pour optimiser lusage des ressources, surtout en valorisant mutuellement leurs dchets (les dchets dune entreprise servent de matire premire une autre). Toutefois, la notion de parc ne doit pas tre comprise au seul sens dune zone gographiquement conne : un parc co-industriel peut trs bien inclure lagglomration voisine ou une entreprise situe grande distance, si celle-ci est la seule pouvoir valoriser un dchet rare, impossible traiter sur place. Pour cette raison, on parle de plus en plus de rseaux co-industriels , dont les parcs reprsentent un cas particulier.

LA

ZONE CO-INDUSTRIELLE DE

KALUNDBORG

Lide des parcs (ou des rseaux) co-industriels se distingue des traditionnelles pratiques dchange de dchets, car elle vise une valorisation systmatique de lensemble des ressources dans une rgion donne, et ne se contente pas de recycler des dchets au coup par coup. Lexemple le plus connu se trouve Kalundborg ( lest de Copenhague), o depuis une vingtaine dannes quelques entreprises ont lanc une interaction industrielle, grande chelle. Parmi les partenaires lorigine de ce systme, on trouve : la centrale lectrique dAsnaes (centrale alimente au charbon, dune capacit de 1 500 MW) ; elle gre galement une ferme piscicole ; la rafnerie Statoil (de 3 4 millions de tonnes / an), qui est lune des plus grandes rafneries du pays ; Gyproc, usine de panneaux muraux en gypse ; Novo Nordisk, qui produit une large part de loffre mondiale dinsuline ainsi que certaines enzymes industrielles ;
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la ville de Kalundborg, qui y gre les services de chauffage du district fournis aux rsidents ; des fermiers locaux (quelques centaines dexploitations produisant des cultures diverses sont situes dans cette zone). De nombreux changes se sont ainsi dvelopps entre petits et gros partenaires. La rafnerie Statoil, par exemple, distribue des sous-produits de soufre un fabricant dacide sulfurique et de leau chaude aux serres locales. La chaleur et les vapeurs dgages par la centrale lectri-

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que dAsnaes sont utilises par Novo Nordisk, qui distribue, son tour, les dchets organiques issus de son processus de fabrication, comme fertilisant, aux fermiers locaux. Les conomies annuelles en matire denvironnement sont notables : rduction de la consommation de ressources (ptrole, 19 000 tonnes ; charbon, 30 000 tonnes ; eau, 600 000 m3) ; recyclage des dchets (CO2, 130 000 tonnes ; SO2, 3 700 tonnes ; cendres volantes, 135 tonnes ; soufre, 2 800 tonnes ; gypse, 80 000 tonnes ; nitrogne sous forme de boues, 800 000 tonnes). Kalundborg reste un cas isol, bien que dautres projets se soient dvelopps en Autriche, au Canada, aux tats-Unis et en Hollande. Cette russite tient plus aux motivations conomiques et aux bonnes pratiques des entreprises qu une recherche cologique. Lune des cls de son succs est la proximit socioculturelle entre les diffrents partenaires. Il nest pas certain que ce modle soit exportable, mme si P. Hawken, lun des matres de lcologie industrielle en rvait dj en 1993 : Imaginez ce que ferait une quipe de concepteurs qui partirait de zro et devrait dterminer quelles seraient les usines et industries susceptibles de fonctionner en symbiose et en synergie et quel serait lemplacement le plus appropri (164).

LA DMATRIALISATION DES PRODUITS : OBJECTIF FACTEUR 4 OU 10 ?


Des chercheurs au service du dveloppement durable
Tout est parti, en 1989, dune conversation entre F. Bio Schmidt-Bleek, spcialiste de lenvironnement, et Shataline, principal conseiller conomique du prsident Gorbachev, lorsque le premier demande au second dessayer ensemble dintroduire en Russie les politiques occidentales de protection de lenvironnement. Aprs quelques instants de rexion, Shataline rpond : Non, non. Lanons dabord lconomie de march. Alors nous deviendrons riches et ensuite nous pourrons nous offrir votre systme de protection de lenvironnement. Depuis lors, Schmidt-Bleek est obsd par les questions suivantes : comment une conomie durable pourrait-elle sinstaurer dans le monde alors que plus de cent cinquante pays pauvres ne peuvent pas se permettre de payer le prix des mesures de protection de lenvironnement ? Un jour, il lui vient une ide : si une conomie rejette trop de matires dangereuses pour lenvironnement, il faut diminuer les ux de ressources naturelles qui entrent dans la machine fabriquer des richesses. La technologie moderne lui parat capable datteindre cet objectif : il faut en moyenne 35 kg de matire non renouvelable (bien souvent de leau) pour produire 1 kg de produit, parce que le prix de nombreuses ressources naturelles est tellement bas quil nest pas rentable de les utiliser au mieux ou daugmenter leur productivit.
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Une nouvelle question se pose en consquence : de combien faut-il rduire les quantits de matires non renouvelables qui entrent dans lconomie mondiale pour arriver une situation durable ? En faisant un calcul trs simple partir dinformations disponibles, il dtermine, comme meilleure approximation, un facteur 2. Cependant, les pauvres (80 % environ de la population de la plante) ne sont pas prts rduire linme part qui leur est dvolue. Si la consommation totale de matires premires doit tre rduite dun facteur 2 et que, au nom de lquit, lexistence de 5 8 milliards dindividus doit tre amliore, les pays riches doivent rduire leurs prlvements actuels dau moins un facteur 10 ! Amliorer de 1000 % lefcacit des technologies actuelles semble irraliste. Cest pourquoi la thorie que Schmidt-Bleek va afner lInstitut de Wuppertal, en Allemagne, englobe deux dmarches dans le concept dmatrialisation : fabriquer des produits avec moins de matires premires ; lutilisation des choses et non plus leur possession : un changement radical des modes de consommation avec le passage de la proprit la location.

Lavenir du business durable : location plutt que proprit ?


D. Bourg, professeur lUniversit de technologie de Troyes, parle ce propos dconomie de fonctionnalit et dnit ainsi les avantages environnementaux de la location : Si vous louez vos biens, vous avez donc tout intrt les construire pour quils soient les plus durables possibles, donc de manire modulaire. Les ingnieurs ne calculeront plus la dure optimale dun bien. Vous allez employer plus de gens, car la maintenance est plus gourmande en main-duvre que la production. Vous pouvez alors dconnecter ux nanciers et ux de matires. Il ne sagit pas de dire halte la croissance de faon gnrale. Cela naurait aucun sens. Le vrai message est : continuez faire des affaires, mais autrement, en pargnant notamment au maximum les ressources . (426) De plus, les industriels sont dsormais tenus pour responsables du recyclage de leurs produits et vont voir apparatre de nouvelles rglementations qui pourraient les conduire percevoir la location comme plus rentable. Aux tats-Unis, par exemple, Interface, un producteur de moquette, a mis au point le service Evergreen, pour les immeubles de bureau : les morceaux de moquette endommags sont remplacs et recycls pour la fabrication de nouvelles pices, sans surcot pour le client. Ainsi, les utilisateurs louent un bien quils retournent au fabricant lorsquil est remplacer. Ce systme pourrait contribuer diminuer les 770 millions de m2 de moquette mis en dcharge chaque anne aux tats-Unis ! Autre exemple, tir de louvrage dit par lADEME, le systme mis en place en Allemagne par Syskreis, comprenant une offre de mobilier et dquipements, leur maintenance, leur renouvellement, lextension ou la rduction du systme ainsi que des services comme le nettoyage rgulier des bureaux. La combinaison de la maintenance et de la refabrication permet dviter la dprciation des biens dans le temps, voire daugmenter leur valeur. Les services de Syskreis devraient ainsi coter 25 % moins cher que lachat traditionnel.
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Dans les domaines de la bureautique et de linformatique, la location devrait aussi se dvelopper rapidement. En fait, le potentiel de dmatrialisation dun produit dpend de cinq facteurs, selon T. Kazazian dO2 : lintensit de son utilisation (exemple de la perceuse) ; la valeur affective, cest--dire la part motionnelle de la proprit du produit (le statut social attach la location de voitures par exemple) ; lanonymat du produit (produit sans marque) ; la valeur nancire (plus le prix dachat est lev, plus le produit peut tre dmatrialis, cf. le dveloppement de la location de voiliers) ; le progrs technologique, car plus il est rapide, comme pour les ordinateurs, plus on a intrt louer. La location possde de nombreux avantages cologiques, mais aussi conomiques : elle augmente la rentabilit par produit pour lindustriel, tout en permettant au consommateur de ne payer que lutilisation. Elle ncessiterait une rorganisation des entreprises, qui deviendraient moins industrielles et plus prestataires.

lavant-garde de la recherche industrielle


Sans dmler les ls dune histoire aux frontires des sciences, des techniques, du business, des politiques et administrations des organismes internationaux, constatons que des concepts oprants circulent dans une sorte de rseau mondial informel o des chercheurs cooprent avec des ingnieurs de lindustrie. Ce travail dquipe na plus pour objet de faire de la prospective, de btir des concepts ou dadopter des normes, mais plutt de lexprimentation. Si lon cultive lutopie, cest pour fabriquer des prototypes : entre autres, lhyper voiture de GM , le sige du Rocky Mountain Institut, la maison climatise de Californie, etc. Citons quatre ples indpendants de cette toile : le Wuppertal Institut fr Klima, Umwelt und Energie, dont le trs actif prsident est E.U. von Weizcker; lAlliance for global Eco-Structuring, cr par F.B. Schmidt-Bleeck, dont le sige est en France, Carnoules (83) ; le Rocky Mountain Institute (Colorado), fond en 1982 par Amory B. et L. Hunter Levins (anciens de GM) ; le Club de Rome qui demeure trs actif.
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Lun des derniers rapports (323) adopts par le Club de Rome est Facteur 4, deux fois plus de bien-tre, en consommant deux fois moins de ressources . Les auteurs ? E.U. von Weizcker, A.B. et L.H. Lovins qui dfendent la thse du facteur 4. Il ne manque que F.B. Schmidt-Blick, qui soutient, quant lui, que le facteur 10 est la fois ncessaire et accessible. Dans la prface, les auteurs exposent la procdure dapprobation formelle du rapport par le Club de Rome, lors dun sminaire Berlin en mars 1995.
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Retenons les noms de trois participants, membres du Club de Rome, qui ont adopt le rapport : F.B. Schmidt-Bleeck ; P. Hawken qui a publi depuis lors, avec A.B. et L.H. Lovins, Natural Capitalism (165). Cest le mme dont louvrage lcologie de march, ou lconomie quand tout le monde gagne, enqutes et propositions (164) a inspir le prsident dInterface ; C. Fussler, lhomme de lco-innovation au WBCSD. Les notions de facteur 4 et 10 sont non seulement compatibles avec celle de lco-efcience, mais elles lui offrent un point de chute , selon lexpression de SchmidtBleeck. De mme, les facteurs 4 et 10 sont explicitement prsents dans les documents du WBCSD et dans louvrage de Fussler.

DVELOPPEMENT DURABLE, BUSINESS ETHICS ET CSR


Environnement, Business Ethics et management
Dans les programmes, les manuels, les ouvrages, les revues de management et de Business Ethics, lenvironnement constituait, dans les annes 1970, un chapitre parmi les autres. Au l des annes, cette place a t en forte croissance. Les initiatives des rmes ont t intgres sous la forme dtudes de cas. Progressivement, un nouveau champ de recherches et de rexion sest impos, au-del du rcit des simples best practices : cest lun des domaines o lentreprise se trouve le plus lourdement mise en cause par la socit, par suite des accidents ou des dcouvertes scientiques perues comme des menaces. Le dploiement dune littrature consacre lenvironnement, au sein de la Business Ethics, est antrieur lmergence de la notion de dveloppement durable parmi les instances internationales : lanalyse de la pratique des rmes, dans les recherches des business schools, a constitu le corpus de rfrences pour donner au dveloppement durable un contenu conomique et technologique concret, partir des annes 1990. Pourtant, trs vite, des auteurs constatent que lenvironnement puis le dveloppement durable crent de nouvelles exigences, susceptibles de produire (ou dexiger) des effets dans la totalit du processus de la rme. Le niveau de comptence requis suppose en consquence une mobilisation au plus haut niveau : lvaluation de lefcacit des actions ne relve pas des techniques propres chaque fonction de lentreprise (production, distribution, nance) mais dune apprhension globale des stratgies de management, au sens le plus concret du terme. De plus, on dcouvre que la contrainte environnementale entrane dans la plupart des cas, non pas des ajustements mais de relles transformations. Cest pourquoi, dans la recherche managriale, lenvironnement transite dabord de la Business Ethics vers le management5 proprement dit. On le
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retrouve sous une rubrique classique, proche des sciences sociales : les processus dinnovation. Il est alors trait selon les approches suivantes : thorie des organisations ; thorie de laction individuelle ; inter-ractions entre rmes et socit. Selon une tude de 19916, 67 % des cadres suprieurs des rmes amricaines pensent que lenvironnement est une priorit pour leur entreprise, mais seulement 7 % esprent parvenir des rsultats rels. Un tel cart produit, lgard des rmes, malentendus, soupons et accusations. Comment lexpliquer ? Le couplage environnement-innovation constitue un d pour les managers. Il est plus facile de donner des leons abstraites ou de proclamer des grands principes que de rendre effectif le changement dans lentreprise, ses modes de production ou ses produits : une pression trs forte de lopinion entrane des turbulences dans lentreprise, ngatives pour les accidents, positives pour les best practices (298, 499, 495) ; ces difcults sont perues par les managers comme trs techniques et scientiques (285, 494) ; lerreur nest pas permise car les rpercussions sur les rsultats sont directes, ce qui constitue un accroissement du risque (494).

Le secteur chimique au banc des accuss


Pour innover, il faut savoir traduire les objectifs environnementaux dans le langage des contraintes de lentreprise. Dans ce contexte, lindustrie chimique est un secteur trs tudi car, selon A.J. Hoffman (401), il est en mme temps : laccus n 1 depuis la publication en 1962 de Silent Spring, le best-seller de R. Carson7 ; le suspect principal de lEnvironemental Protection Agency, cr par R. Nixon en 1970 ; lennemi n 1 dans les sondages dopinion de 1970 1990 ; le deuxime secteur industriel par le volume des dchets polluants (aprs les mtaux). Ce secteur (2 833 rmes amricaines) reprsente donc un cas extrme, qui permet Hoffman dexprimenter ses hypothses relatives au changement social dans lentreprise. Cette tude retrace les tapes qui conduisent, en une trentaine dannes, de lindustrie traditionnelle lco-industrie ou lco-management partir dvnements dclencheurs (Bhopal, trou dOzone, etc.). Ltude sappuie sur deux sries de
5. De nombreux articles et des numros spciaux sont consacrs au management de lenvironnement dans les trois principales revues amricaines cites dans le chapitre consacr la CSR. 6. Booz-Allen, cit par Anderson & Bateman (334). 7. R. Carson (62).

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donnes indpendantes : les arrts rendus par la justice fdrale et lanalyse de contenu dun organe de presse professionnel (Chemical Week). Quatre priodes jalonnent la prise en compte de lenvironnement par les rmes : dcennie 70 traitement end of pipe ; dcennie 80 rduction de la production de dchets et de la pollution ; dcennie 90 mise en place des mthode du type Product Stewarship et Life Cycle Analysis (utilisation de nouveaux matriaux, recherche de nouveaux produits) ; dcennie 2000 intgration du Sustainable Development dans les objectifs, les critres et les mcanismes de dcision, les critres dapprciations des performances des managers. Cette volution est le fruit dune transformation de lentreprise (champ organisationnel et normes de comportement), dun strict respect des obligations lgales une forte intgration culturelle des impratifs de la socit. Une initiative comme le Responsible Care Program est un indice de cette mutation. Les pouvoirs publics, les tribunaux, les ONG, lopinion publique et les compagnies dassurances constituent les principaux paramtres explicatifs de ces transformations, sans exclure linuence des commissions de lOnu ou de la sagesse des managers ! Toutefois, lensemble des facteurs ne peut tre efcace quau moyen de changements structurels vcus au sein de lentreprise, mme sils sont provoqus par une inluctable intgration des forces sociales. Au niveau de linteraction entre rme et socit, limpratif du Sustainable Development est trait comme un lment du contrat social.

Une nouvelle thorie des Stakeholders : la Business Ethics bio-centre


R.E. Freeman, avec la thorie des stakeholders, avait tabli une nouvelle dnition de lentreprise qui sest impose, en une vingtaine dannes, comme un modle, comme le moyen institutionnel et pertinent de mettre en uvre les principes de la responsabilit sociale de lentreprise : en franais, lexpression de parties prenantes est aujourdhui dun usage courant. Freeman tablit un bilan de ce qui oppose a priori lentreprise et le dveloppement soutenable (383) : comment des illettrs de lenvironnement (P-DG) pourraient-ils envisager de gagner de largent en sauvant la plante ? peut-on coner ltat, la mission de dnir ce qui est soutenable , alors que son incomptence dans les processus de cration de valeur nest plus conteste ? comment ne pas tre sceptique lorsquon voit les rmes dtourner les lgislations vertes des ns de pures stratgies marketing : conqutes de segments de march ou maquillage publicitaire ? Le business et lenvironnement, constate Freeman, sont de bien tranges compagnons ! Cest pourquoi, prendre au srieux le dveloppement durable postule une rednition de lthique et de lentreprise, en dautres termes de repenser les fon325

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dements de la Business Ethics. En cartant explicitement le recours la Deep Ecology et en sappuyant sur les travaux de W. Frederick (140), Freeman ractive la thorie des stakeholders. Il souhaite ainsi rednir les valeurs de lentreprise et du capitalisme luimme sur les bases dj acquises, par le consensus ralis autour du stakeholder capitalism. Il faut donc enrichir la comprhension de lthique elle-mme, en adoptant une thique bio-centre qui intgre : le contexte cologique (interdpendances des systmes) ; la responsabilit des consquences de ses actes ; une limitation de la concurrence. Le sens et la porte de la nouvelle synthse de Freeman ne peuvent tre mesurs en dehors des rfrences philosophiques quil se donne : une actualisation du pari de Pascal (appliqu lthique) et la dnition pragmatiste de sa dmarche. ce titre, il reoit lappui de B.G. Norton (435) pour rorienter le business vers lenvironnement, sans pour autant adopter une thique non anthropocentre .

Dveloppement durable : nouvelles nalits pour le business ou OPA (subversion) de la Deep Ecology sur la CSR ?
P. Shrivastava8 a labor, depuis le milieu des annes 1980, les concepts deco-centric management et de Total Quality Environmental Management (TQEM). Son analyse thorique de la modernit9 repose sur lassimilation de la production non soutenable la socit du risque, dcrite par U. Beck (20). Le bilan de lhistoire industrielle des trois dernires dcennies du XXe sicle, des ractions internationales quelle a suscit (Brundtland, Rio) conduit un constat sans complaisance : laccumulation des risques et des remdes inoprants dont la responsabilit incombe aux institutions : les entreprises et les agences gouvernementales (terme connotation amricaine : Shrivastava justie ce particularisme par la simple assertion que cest pire ailleurs). Le risque technologique et environnemental est ainsi dni comme le d central lanc au management. La CSR a certes dj transform la perception de la nalit de lentreprise, mais le management demeure lacteur principal dune socit qui tend principalement la croissance de la consommation. Vont dans le mme sens : le droit de proprit (anthropocentrisme) ; le march libre qui externalise les cots cologiques ;
8. P Shrivastava enseigne le management Bucknell University, Pensylvania. Il a t prsident dune socit de conseil spcialise dans lenvironnement, membre du comit de rdaction de lAcademy of Management Review (294, 494, 495). 9. En rfrence Giddens (150-151).

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la rationalit conomique qui fonde lorganisation des rmes sur le concept rducteur dhomo economicus. Cest pourquoi un renversement de perspective simpose : en considrant la nature comme celui des stakeholders qui ptit le plus de lactivit industrielle, on place les externalits au centre pour intgrer : lcosystme industriel, en particulier les rseaux co-industriels, les expriences engages dans le sens de facteur 4 et 10 ; leco-centric management. Tel est le concept de TQEM, dont lapplication porte sur les nalits de lentreprise, les produits, les systmes de production (eco-efciency), les structures (non hirarchiques et participatives) mais aussi sur la transformation des fonctions majeures : marketing, comptabilit (intgration des cots environnementaux), ressources humaines, nances (prot calcul sur long terme). Shrivastava (495), prenant la lettre le rapport Brundtland et les dnitions conomiques du dveloppement durable10 qui en dcoulent, intgre tous les modles de lcologie industrielle par lanalyse de ralisations telles que Kalundborg (voir p. 319), des programmes de Dow Chemical ou 3M pour tablir la faisabilit du concept de TQEM, ce qui ne dmontre pas pour autant la possibilit de sa gnralisation. co-packaging, coproduit, co-design, etc., rien de ce qui existe dans le domaine de lentreprise verte ne lui chappe. Pourtant, se plaant dlibrment dans la liation de la Deep Ecology, en particulier de Naess (236), Shrivastava rednit lensemble des fonctions de lentreprise, nhsitant pas, par exemple, donner pour objectif au marketing lducation pour une consommation responsable et la nance la maximisation du prot long terme. Le grand cart ralis par Shrivastava entre la littrature managriale traditionnelle et la Deep Ecology le place au centre de ce que la Society for Business Ethics dclare tre le d de lenvironnement au business . Il nest pas difcile de condamner des thories si ambitieuses au prtexte que lon peut les qualier dirralistes et arguer quelles ne sont pas encore adoptes par la majorit des entreprises. Freeman, plus aigu dans sa critique, refuse le principe mme de leco-centric management, puisquil y voit le signe du ralliement de son auteur une thique dont le fondement nest plus humain. A contrario, on peut considrer leco-centric management encore trop timide face aux enjeux.
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M. Sagoff, gure emblmatique de lEnvironmental Ethics,11 prend la posture paradoxale de critiquer les sombres prdictions de lcologie scientique pour mieux fonder la critique du consume too much sur des raisons de justice et de morale environnementale, par un procs radical des pratiques des multinationales.
10. Rfrence Costanza (82). 11. Prsident (1991-1995) de lInternational Society of Environmental Ethics (279).

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L. Westra, galement dans la mouvance de lEnvironmental Ethics12, approuve la perspective co-centre de Shrivastava, ses rfrences Leopold et Naess, mais elle dnonce les contradictions entre logique de lentreprise et durabilit, que lco-industrie ne parviendra pas rsoudre. Qui ne souscrirait pas aux propos de J. Reichart et P.H. Werhane, les buts du dveloppement durable transforment le sens de laction conomique elle-mme ? Si tel est bien le cas, et les textes qui viennent dtre analyss le montrent, on ne saurait assigner le dveloppement durable pour nalit la CSR, sans expliquer au citoyen-salari-consommateur, ce que cela signie : une transformation de lentreprise, de son activit, de ses fonctions dans la socit. Les euphmismes prudents des politiques se distinguent de moins en moins de la dmagogie : cest ainsi que le dveloppement durable pourrait demeurer longtemps encore du Greenwash, les entreprises tant dsignes comme les seules responsables de cette duperie.

LCO-CONCEPTION

SELON LADEME

On peut considrer lco-conception et lco-design dfendus en France par lagence O2, cre par T. Kazazian, comme une expression de leco-efciency. Tir dun ouvrage dit par lADEME et co-pilot par O2 France, Conception de produits et environnement, voici quelques exemples dco-conception : produits recyclables les tiquette didentication Scotchmark de 3M se recyclent au mme titre que le matriau sur lequel elles sont apposes (ordinateurs, tlphones, tableaux de bord) ; produits contenant des matires recycles la bre polaire Synchilla de la marque Patagonia, aussi chaude que la laine, fabrique partir de bouteilles en plastique PET, a permis de recycler 25 M de bouteilles entre 1993 et 1997. matrise des risques lis aux matriaux et substances la rme danoise D.K Teknic a mis au point un climatiseur effet Peltier , qui produit du froid grce des semiconducteurs en cramique. Il consomme moiti moins dnergie quun climatiseur traditionnel et ne ncessite pas de gaz frigorigne pouvant nuire la couche dozone. Sur la base dune surconsommation moyenne de 10 % pour un vhicule quip dun climatiseur traditionnel, lconomie est denviron 1 000 litres dessence sur la dure de vie du vhicule ; matriaux renouvelables et renouvels les protections Ecophyt en osier (brins non traits, assembls par tresse vgtale) pour jeunes arbres sont totalement biodgradables. En France, 3 millions de protections en plastique sont utilises chaque anne. Non rutilisables, elles nissent abandonnes sur place, mises en dcharge ou brles ;
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production dans les lampes halognes Philips, les pices mtalliques en tungstne, charges de centrer le lament, ont t supprimes, grce une dformation du tube de quartz, ce qui permet dviter 70 % des dchets spciaux lis la fabrication (en particulier, supports en molybdne qui devaient tre dissous lacide sulfonique) ; 12. Actuellement secrtaire de lInternational Society of Environnemental Ethics (325, 510).

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optimisation de la logistique Les 3 Suisses se sont engags rduire de 25 % en cinq ans, leurs missions de CO2. Le transport, responsable de 85 % de ces missions a t repens selon trois axes : priorit au transport combin rail-route, bateau avion ; utilisation de carburants moins polluants (GNV, GPL) ; amlioration des coefcients de remplissage. Les rductions attendues reprsentent 30 000 tonnes de CO2, sans surcot pour le client ; produits plus conomes en nergie les pneumatiques Energy de Michelin, conus pour limiter la rsistance au roulement, permettent dconomiser jusqu 5 % de carburant par rapport aux Michelin Classic et limitent galement les nuisances sonores du roulement (premire source de bruit de vhicules roulant faible vitesse) ; produits qui utilisent des nergies renouvelables la fameuse radio Freeplay fonctionne sans piles, ni batterie ou autre consommable. Un gnrateur stocke lnergie transmise grce une manivelle actionne manuellement ; durabilit et utilisation des produits les enfants grandissent et leurs mobiliers, jouets et accessoires restent inutiliss, voire mis au rebut, mme sils fonctionnent encore. La marque allemande XS Mbel fur Kinder a conu un parc qui se transforme pour offrir des jeux varis lorsque lenfant grandit. Par exemple, la table Buricito est rglable selon la taille de lenfant sur une hauteur de 55 75 cm. refabrication plus de la moiti des appareils photos prts photographier (PAP) Kodak Fun Mini et Fun Gold sont rutiliss 85 % de leur masse et recycls 15 %.

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