Contrôle de gestion

S6

Pr. Wafia NOKAIRI

Docteure en Sciences de gestion
Enseignante-chercheure
Membre du laboratoire de recherche: Finance, banque et
gestion des risques

2021-2022

1
1
 Charles HORNGREN, Alnoor BHIMANI, George
FOSTER, « Contrôle de gestion et gestion budgétaire »,
4ème édition, Avril 2014.
 Claude ALAZARD, Sabine SEPARI, « Contrôle de gestion
: manuel et applications », 2 ème édition, DUNOD, 2010.
 Françoise GIRAUD, Olivier SAULPIC, Gérard
NAULLEAU, Marie-Hélène DELMOND, Pierre-Laurent
BESCOS, « Contrôle de gestion et pilotage de la
performance », Gualino Editeur, 2005.
 Mohamed Hemmi, Abdellatif MARGHICH, « Contrôle de
gestion : coûts, budgets et performance», 2016.

Pr. Wafia NOKAIRI 2

 Introduction générale
L’entreprise : contexte et environnement

Chapitre préliminaire: Les fondements

du contrôle de gestion:
1) Définition du concept de contrôle de gestion
2) Rôle du contrôle de gestion
3) Outils du contrôle de gestion

Pr. Wafia NOKAIRI 3

 L’environnement économique et technologique des
entreprises est très évolutif et très changeant
(interdépendance des économies, suppression des barrières
douanières, avènement des nouvelles technologies ;

 Evolution d’une économie de consommation / production à

travers une demande inconstante et hétérogène;

 Mondialisation des échanges sur des marchés de plus en

plus complexes et hostiles.

Pr. Wafia NOKAIRI 4

 Des opportunités de croissance plus nombreuses :
(mondialisation des marchés, segmentation de la
clientèle, fusions acquisitions…), ce qui nécessite des
investissements importants;

 Des structures de groupe plus complexes et mouvantes.

Pr. Wafia NOKAIRI 5

 Les investisseurs ont besoin de plus de lisibilité et de
visibilité vu que cela devient plus sélectif et volatil;

 Vu la rapidité d’évolution de ces facteurs

environnementaux et afin de répondre favorablement
aux attentes, les entreprises doivent:
◦ Fournir des informations et des explications sur leurs résultats,
◦ Positionner l’entreprise dans son environnement concurrentiel,
◦ Présenter des perspectives d’évolution avec plus de visibilité
aussi bien sur les aspects financiers qu’opérationnels,
◦ S’engager sur des ratios significatifs…

Pr. Wafia NOKAIRI 6

 Les entreprises doivent mettre en place des
modes de pilotage souples et réactifs pour saisir
les opportunités de développement et de création
de valeur.

L’objectif du contrôle de gestion

Pr. Wafia NOKAIRI 7
 Introduction générale
L’entreprise : contexte et environnement

Chapitre préliminaire: Les fondements

du contrôle de gestion:
1) Définition du concept de contrôle de gestion
2) Rôle du contrôle de gestion
3) Outils du contrôle de gestion

Pr. Wafia NOKAIRI 8

 Le contrôle a pour mission d’assurer la
conformité entre les résultats des activités et les
objectifs de l’organisation.

 Il a deux rôles :
 Actif : les actions de correction sont prises avant que
les conséquences de certaines décisions aient pu se
sentir;

 Réactif : les résultats sont connus et la correction ne

peut porter que sur de nouvelles opérations.

Pr. Wafia NOKAIRI 9

C’est quoi ? Pourquoi ?

Comment ?

Pr. Wafia NOKAIRI 10

 Triangle du contrôle de gestion
OBJECTIF

Pertinence Efficacité

MOYENS RESULTAT
Efficience
Pr. Wafia NOKAIRI 11
• « Le contrôle de gestion est le processus par lequel les
managers s’assurent que les ressources sont obtenues et
utilisées avec efficacité et efficience dans
l’accomplissement des objectifs de l’organisation »
 ANTHONY R.N. 1965

• « Le contrôle de gestion est le processus par lequel les

managers influencent d’autres membres de l’organisation
pour appliquer les stratégies »
 ANTHONY R.N. 1988

 Ces définitions induisent que le système de contrôle de

gestion est un mécanisme : De coordination /
D’animation / De prise de décision.
Pr. Wafia NOKAIRI 12
 Le contrôle ne doit pas s’entendre au sens de vérification,
mais comme étant l’action de maîtriser, de piloter un
système;

 Le CG est un outil d’aide à la décision et à l’évaluation

des performances de l’entreprise

 Iljoue un rôle dans l’élaboration des stratégies et leur

amélioration.

Pr. Wafia NOKAIRI 13

 Le CG consiste à piloter l’atteinte des résultats,
des objectifs de l’organisation (bénéfice, équilibre
financier, création de valeur pour
l’actionnaire,…);

 Mais l’atteinte de ces objectifs n’est pas exempte

de risques, plus les facteurs extérieurs sont
hostiles, plus le contrôle est difficile.

Donc le CG est souvent associé à l’idée de

PERFORMANCE
Pr. Wafia NOKAIRI 14
Tout d’abord, il faudra préciser le type de
performance visé:
Rentabilité économique, objectif de croissance,
qualité des produits, pertinence des services,
minimisation des prix…)

Un système de CG doit être cohérent avec

la performance recherchée qui dépend d’un
choix spécifique de l’entreprise.

Pr. Wafia NOKAIRI 15

Aider chaque acteur de l’entreprise à s’inscrire dans la
logique :
2 Savoir où je dois aller,
Savoir où je veux aller,
Avoir un objectif, un but

3 1

Savoir où je suis,
Piloter
Décider, agir
Se positionner
par rapport à la cible

16
Il remplit un rôle particulièrement complexe:
 D’une part, il contribue à la définition des
objectifs, soit comme partie prenante ou en tant
que conseil selon le niveau de délégation en
vigueur dans l’entreprise;

 D’autre part, il se charge de l’élaboration des

budgets et du suivi de la rentabilité. Il réalise
également des études ponctuelles d’analyses et de
prospectives.

Pr. Wafia NOKAIRI 17

Pr. Wafia NOKAIRI 18
A. La comptabilité de gestion (ou comptabilité
analytique):

 Réalise le calcul et l’analyse des coûts nécessaires à

la prévision, à la mesure et au contrôle des résultats;

 Apporte aux dirigeants des informations utiles à

leurs décisions et contribue à améliorer les
performances de l’organisation.

Pr. Wafia NOKAIRI 19

B. Les budgets:

 Affectations prévisionnelles quantifiées, aux centres de

responsabilité, d’objectifs et/ou de moyens, pour une
période limitée à court terme;
 Traduction financière à court terme des objectifs à
moyen terme du plan opérationnel;
 Instruments de cohésion et de coordination entre les
différents centres de responsabilité;
 Permettent de maîtriser le processus de décentralisation
en introduisant la notion d’engagement.

Pr. Wafia NOKAIRI 20

C. Les tableaux de bord:

 Instruments de pilotage à court terme dirigés vers

l’action : contiennent un nombre limité
d’indicateurs clairs, obtenus rapidement, qui
traduisent les facteurs de compétitivité de
l’entreprise;

 Tableaux synthétiques qui améliorent la prise de

décision.

Pr. Wafia NOKAIRI 21

Gestion Budgétaire

Année Universitaire : 2020-2021

 Plan

 Principes généraux de la gestion budgétaire

 Budget des ventes

 Budget de production

 Budget des approvisionnements

Budget de TVA

 Budget de Trésorerie

 Budget des investissements

 Schéma Général

Budget des Ventes

Budget de Production

Budget des Budget des Budget des

Investissements Approvisionnements Frais Généraux

Budget de Trésorerie

Etats de Synthèse Prévisionnels

 Exemple de la vie quotidienne

Une étudiante de Casablanca, a postulé chez DELTA Holding à Skhirat pour y effectuer son
stage de 3ème année. Elle a obtenu un entretien et étudie maintenant les différentes
solutions pour se rendre à ce rendez-vous depuis son domicile à Casa.
Elle a deux possibilités :
- soit utiliser l’autoroute : le trajet dure 50 mn, mais coûte 50 dh de péage,
- soit passer par la route nationale : pas de péage, mais le trajet dure 1h30.
Elle choisit la première solution et repère les principales étapes de son trajet (à quel endroit
quitter l’autoroute, quelle direction suivre, etc …). N’étant pas très habituée à conduire, elle
prévoit de partir de chez elle 2 heures avant l’heure du rendez-vous et de s’arrêter à mi-
parcours vers Bouznika.
Elle s’assure de disposer de suffisamment de carburant pour le trajet et d’une provision
suffisante pour le péage, puis elle prend la route.
Assez rapidement, elle se retrouve ralentie par des travaux sur l’autoroute et n’atteint
finalement Bouznika qu’au bout de plus d’une heure de route. Craignant d’arriver en retard
à son entretien, elle décide alors de ne pas s’arrêter comme elle l’avait prévu initialement
mais de continuer sa route jusqu’à Skhirat. Elle arrive finalement à l’heure pour son rendez-
vous.
 Application de la gestion budgétaire dans notre vie quotidienne

Sans le savoir, l’étudiante a appliqué une démarche budgétaire :

- elle s’est tout d’abord fixé un objectif général (être à l’heure à son entretien)
qu’elle a traduit en actions concrètes (partir de chez elle à telle heure, prendre tel
chemin, etc.) ;

- elle a testé plusieurs hypothèses afin de choisir la mieux adaptée

(autoroute/nationale) ;

- elle s’est assurée de disposer des moyens nécessaires à la réalisation de son

objectif (carburant, carte bancaire, …) ;

- elle a comparé la réalité à ses prévisions et a mis en œuvre des actions

correctrices (suppression de la pause à mi-parcours).
 Vision et planification

Une bonne maîtrise de la gestion commence par une vision claire de

ce que l’on souhaite être et faire à moyen et long terme. C’est le
domaine de la planification.

La planification est une démarche qui consiste, à partir d’une

connaissance de l’environnement de l’entreprise ainsi que de ses
forces et faiblesses (DIAGNOSTIC), à faire des choix concernant
l’avenir à moyen et long terme (STRATEGIE) et à définir les moyens
permettant de concrétiser ces choix (PLAN OPERATIONNEL).
La démarche prévisionnelle

Pr. Wafia NOKAIRI 28

Consiste à établir des budgets et à comparer périodiquement
les réalisations avec les données budgétées afin de mettre en
place des actions correctives si nécessaire.

Elle permet :
- de traduire concrètement les objectifs stratégiques fixés par
la direction ;
- - de coordonner les différentes actions de l’entreprise ;
- - de prévoir les moyens nécessaires à leur mise en œuvre
(trésorerie, capacité de production) ;
- - de faire des choix entre plusieurs hypothèses.

Pr. Wafia NOKAIRI 29

Articulation du Système Budgétaire

Diagnostic stratégique

Plan stratégique

Plan opérationnel

Budget
 Diagnostic stratégique

- Externe dont le but est d’évaluer les contraintes de l’environnement

et identifier les opportunités et les menaces qui se présentent.

- Interne qui consiste à analyser les Forces/ faiblesses de

l’entreprise
 Plan opérationnel

- Il représente les modalités pratiques de mise en œuvre

de la stratégie.

- C’est l’étape correspondant à la programmation des

moyens nécessaires à la réalisation des objectifs
stratégiques.

- Il assure la cohérence globale des choix stratégiques (Plan

d’investissement / Plan de financement / Plan des
ressources humaines).

- Les objectifs du plan opérationnel découlent du plan

stratégique.
 LE BUDGET

Un budget est une affectation

prévisionnelle quantifiée, aux différents
centres de responsabilité, d’objectifs
et/ou de moyens pour une période
déterminée limitée au court terme.

33
 LE BUDGET

 C’est l’adaptation au court terme des

objectifs à moyen terme des plans
opérationnels;

 L’ensemble des budgets s’étend de

façon exhaustive à toutes les fonctions
et divisions de l’entreprise, d’où la
nécessité de coordination des budgets.

34
 LE BUDGET

Pour établir un budget, il est nécessaire de

disposer d’informations de nature technique et
économique exprimant les caractéristiques
internes et externes de l’environnement de
l’entreprise:

 Informations internes: sur la structure des

coûts, fournies par la comptabilité analytique;
 Informations externes: concernant
l’anticipation de l’évolution de certains prix
(MP…)

35
 LE BUDGET

 L’horizon des budgets est d’un an

(prévisions annuelles);
 Les budgets sont découpés en périodes
plus courtes (mensuelles), ce qui permet de
préciser le calendrier des actions au cours
de l’année;
 Le budget traduit un programme d’action en
normes prévisionnelles chiffrées, lesquelles
seront ultérieurement confrontées avec les
réalisations.

36
 Budget

- Le budget constitue la mise au point détaillée de la 1ère

année du plan opérationnel.
- Les objectifs du budget découlent du plan opérationnel.
On distingue :
1- Les budgets fonctionnels ou opérationnels qui
traduisent les programmes relevant des fonctions, des
services ou départements. (Budget des achats, Budget de
production, Budget des ventes, Budget des services
administratifs).
2- Les budgets financiers ou de synthèse qui récapitulent
l’impact de la mise en œuvre des budgets fonctionnels.
(Budget de trésorerie, Etats de synthèse prévisionnels : Bilan
prévisionnel, CPC prévisionnel).
L’articulation budgétaire

Pr. Wafia NOKAIRI 38

 Contrôle budgétaire

Comparaison permanente des réalisations et des prévisions chiffrées figurant

aux budgets afin :
- De rechercher les causes d’écarts.
- D’informer les différents niveaux hiérarchiques.
- De prendre les mesures correctives.
- D’apprécier l’activité des responsables budgétaires
Prévisions

Actions Réalisations

Contrôle et
Décisions
comparaison

Analyse des
écarts
Budget des ventes et des frais
commerciaux

Pr. Wafia NOKAIRI 40

 Budget des ventes et des frais commerciaux

La gestion budgétaire des ventes est un

chiffrage en volume (Qté) et en valeur (prix),
permettant de déterminer les ressources de
l’entreprise.
 Budget des ventes et des frais commerciaux

PLAN :
- Eléments nécessaires à l’élaboration du budget des ventes

- Méthodes de prévision des ventes

-Elaboration du budget des ventes et des frais commerciaux

- Contrôle budgétaire des ventes

 Eléments nécessaires à l’élaboration du
budget des ventes

- Volume de ventes des périodes précédentes;

-Objectifs de vente pour les périodes à venir;

- Conjoncture économique générale;

- Estimation du potentiel du marché (tendances de l’économie

‘HCP’);

- Rentabilité relative de chaque produit;

- Variations saisonnières de l’activité.

 Méthodes de prévision des ventes

Il existe des outils qualitatives et quantitatives qui permettent à

l’entreprise de prévoir l’évolution de ses ventes à court terme.

Ces techniques se basent sur l’historique des ventes pour

découvrir les tendances et les prolonger dans le futur par
extrapolation.
 Méthodes qualitatives de prévision des
ventes

 Les études de marché auprès des clients potentiels : leur but est de
prévoir les ventes d’un produit (déjà existant ou nouveau) à partir
des intentions des acheteurs. Cette méthode est pertinente mais
dépend de la représentativité de l’échantillon.

 Les questionnaires auprès de la force des ventes : leur but est de

donner une estimation des ventes à venir (par produit, par période
et par région). Cette méthode reste partiel car dépend des avis des
vendeurs.
 Méthodes quantitatives de prévision
des ventes
Des techniques peuvent être retenues en fonction du cycle de
vie du produit à budgéter
 A. L’ajustement linéaire

 Les techniques d’ajustement s’appuient sur les tendances

chiffrées des ventes passées.

 La tendance générale des ventes sera représentée par une

droite d’équation Y=aX+b

où Y représente le volume des ventes et X le temps passé.

- Droite de Mayer

- Méthode des moindres carrés

 La droite de Mayer

est la méthode la plus simple pour estimer la valeur des

coefficients a et b. Elle consiste à regrouper les observations en
deux groupes et à calculer le point moyen de chaque groupe. Il
suffit ensuite de remplacer x et y par les coordonnées des deux
points ainsi obtenus et de résoudre le système de deux
équations à deux inconnues qui en résulte.

Exemple : l’historique des ventes mensuelles Y (en milliers DH)

de l’année N est le suivant:
Mois X 1 2 3 4 5 6
Ventes Y 30 40 45 50 60 75
 On regroupe d’une part les trois premières années et
d’autre part les trois suivantes:
◦ Point moyen du groupe 1 : X1 = (1+2+3) / 3 = 2
Y1 = (30+40+45) / 3 = 38,4

◦ Point moyen du groupe 2 : X2 = (4+5+6) / 3 = 5

Y2 = (50+60+75) / 3 = 61,7

Il faut donc résoudre le système d’équations suivant:

Y1 = a X1 + b 38,4 = 2 a + b
Y2 = a X2 + b 61,7 = 5 a + b

Pr. Wafia NOKAIRI 49

 a = 7,75 et b = 22,9

 A partir de ces éléments, notre équation peut se

présenter comme suit:

Y = 7,75 x + 22,9
 Les ventes de la 7ème année peuvent être
estimées à :
Y = 7,75 * 7 + 22,9

Pr. Wafia NOKAIRI 50

 La droite de Mayer
Exemple : Ventes de limonades en milliers de bouteilles
Année 1 2 3 4 5 6 Total
Total 350 410 560 650 730 840 3540

 Application de la droite de Mayer:

 La méthode des moindres carrés

est plus complexe mais plus précise. L’ajustement est réalisé par
cette méthode à partir du moment où la somme des carrés des
écarts entre les valeurs observées et celles calculées sur la
droite est la plus petite possible. Les coefficients a et b sont
calculés à partir des formules suivantes :
 L’ajustement
La méthode linéairecarrés
des moindres

Avec:

Xi : la valeur prise par la variable temps à l’instant i

Xmoy : la moyenne des valeurs de la variable temps =
Yi : la quantité vendue à l’instant i
Ymoy : la moyenne des quantités vendues =
 L’ajustement
La méthode linéairecarrés
des moindres

Exemple : Reprenons l’exemple précédent

Période Ventes (Xi – Xmoy) *

(xi) (yi) Xi – Xmoy Yi - Ymoy (Yi – Ymoy) (Xi – Xmoy)2
1 30
2 40
3 45
4 50
5 60
6 75
21 300
 L’ajustement
La méthode linéairecarrés
des moindres

Exemple : Reprenons l’exemple précédent

• Calculons la moyennes de X et Y
Xmoy = 21/6 = 3,5 Ymoy = 300/6 = 50

Période Ventes (Xi – Xmoy) *

(xi) (yi) Xi – Xmoy Yi - Ymoy (Yi – Ymoy) (Xi – Xmoy)2
1 30 - 2,5 - 20 50 6,25
2 40 -1,5 - 10 15 2,25
3 45 -0,5 - 5 2,5 0,25
4 50 0,5 0 0 0,25
5 60 1,5 10 15 2,25
6 75 2,5 25 62,5 6,25
21 300 0 0 145 17,5
 a = 145 / 17,5 = 8,29
 b = 50 – a * 3,5 = 20,98

 Prévision pour l’année 7 :

Y = 8,29 * 7 + 20,98
Y = 79,01

Pr. Wafia NOKAIRI 56

 B. L’ajustement saisonnier

La connaissance des coefficients saisonniers permet de tenir

compte dans la prévision des fluctuations cycliques autour d’une
tendance générale.

Pour les déterminer, la méthode la plus fréquemment utilisée

consiste à calculer pour chaque période du cycle (le mois ou le
trimestre…) et sur la base des données passées, le rapport de
la moyenne des valeurs de la période étudiée avec la
moyenne de toutes les observations.
 B. L’ajustement saisonnier (Suite)

Exemple :
L’entreprise Z a pour activité la vente en gros d’articles de sport.
La série chronologique de ses ventes des 4 années passées est
la suivante:
Année T1 T2 T3 T4
2010 1000 1200 1400 1150
2011 1050 1350 1500 1300
2012 1100 1450 1700 1400
2013 1250 1650 1850 1550

Calculez les coefficients saisonniers des quatre trimestres à

partir de l’historique des ventes observé.
 B. L’ajustement saisonnier (Suite)

Eléments de réponse :
Les coefficients sont calculés comme suit :

Année 1er Trim 2e Trim 3e Trim 4e Trim Total

2010 1000 1200 1400 1150

2011 1050 1350 1500 1300

2012 1100 1450 1700 1400

2013 1250 1650 1850 1550

TOTAL
Coefficient
 B. L’ajustement saisonnier (Suite)

Eléments de réponse :
Les coefficients sont calculés comme suit :

Année 1er Trim 2e Trim 3e Trim 4e Trim Total

2010 1000 1200 1400 1150 4750

2011 1050 1350 1500 1300 5200

2012 1100 1450 1700 1400 5650

2013 1250 1650 1850 1550 6300

TOTAL 4400 5650 6450 5400 21 900

Coefficient 20,1 % 25,8 % 29,45 % 24,65 % 100 %
 B. L’ajustement saisonnier (Suite)

L’utilisation des coefficients saisonniers pour la

prévision

Prévisions des ventes = valeur ajustée (des

périodes futures) * Coefficient saisonnier.

Pr. Wafia NOKAIRI 61

Une société fabrique des produits cosmétiques. Le service
commercial cherche à prévoir les ventes à partir des ventes
trimestrielles en milliers d’unités:
N-4 N-3 N-2 N-1
1er trimestre 262 266 278 330
2ème trimestre 189 209 213 241
3ème trimestre 177 189 197 217
4ème trimestre 318 346 358 362

a) Déterminez l’équation de la tendance générale;

b) Déterminer les coefficients saisonniers par période;
c) Etablir les prévisions de ventes pour l’année N en prenant en
considération les valeurs saisonnières.

Pr. Wafia NOKAIRI 62

 La série chronologique est une série statistique
qui représente l’évolution d’une variable
économique en fonction du temps;

 L’examen d’une série chronologique des ventes

portant sur une période assez longue permet
de dégager des variations saisonnières liées
aux fluctuations périodiques;

Pr. Wafia NOKAIRI 63

 Ces fluctuations obligent à calculer des
coefficients saisonniers, afin de les éliminer;

 La désaisonnalisation d’une chronique est un

préalable nécessaire à la prévision de tout
phénomène soumis à des fluctuations
saisonnières.

 La méthode utilisée est celle du rapport au

trend.

Pr. Wafia NOKAIRI 64

  Exemple: (reprenons l’exemple précédent)
L’entreprise Z a pour activité la vente en gros d’articles de
sport. La série chronologique de ses ventes des 4 années
passées est la suivante:
Année T1 T2 T3 T4

2010 1000 1200 1400 1150

2011 1050 1350 1500 1300

2012 1100 1450 1700 1400

2013 1250 1650 1850 1550

Pr. Wafia NOKAIRI 65

T.A.F :
Sachant que les paramètres de la droite d’ajustement par la
méthode des moindres carrés se présentent comme suit:

a = 35,5882 et b = 1066,25

1. Calculer les coefficients saisonniers;

2. En utilisant les coefficients saisonniers, établir les
prévisions des ventes de l’année 2014.

Y = 35,5882 X + 1066,25

Pr. Wafia NOKAIRI 66

Années Trimestres Valeurs Valeurs Rapport
observées Vo ajustées Va Vo/Va
2010 1 1000 1101,84 0,90
2 1200 1137,43 1,05
3 1400 1173,01 1,19
4 1150 1208,60 0,95
2011 5 1050 1244,19 0,84
6 1350 1279,78 1,05
7 1500 1315,37 1,14
8 1300 1350,96 0,96
2012 9 1100 1386,54 0,79
10 1450 1422,13 1,02
11 1700 1457,72 1,16
12 1400 1493,31 0,93
2013 13 1250 1528,90 0,81
14 1650 1564,49 1,05
15 1850 1600,07 1,15
16 1550 1635,66
Pr. Wafia NOKAIRI
0,94 67
Années T1 T2 T3 T4
2010 0,90 1,05 1,19 0,95

2011 0,84 1,05 1,14 0,96

2012 0,79 1,02 1,16 0,94

2013 0,81 1,05 1,15 0,94

Coefficients 0,84 1,05 1,16 0,95

saisonniers
arrondis

Pr. Wafia NOKAIRI 68

  Pour vérification, la somme des coefficients
saisonniers est bien égale à 4 (la périodicité
de la série chronologique);

 Prévisions des ventes de l’année 2014:

17 18 19 20

Valeurs ajustées 1671 1707 1742 1778

de 2014 (Y’)
Coefficients 0,84 1,05 1,16 0,95
saisonniers
Prévisions des 1404 1792 2021 1689
ventes de 2014
Y’ * CS

Pr. Wafia NOKAIRI 69

 Cette méthode consiste à mettre en évidence des coefficients
saisonniers afin de corriger les valeurs ajustées sur la droite
de tendance. Elle procède en 5 étapes:
1) On recherche la tendance générale (le trend) des ventes par
ajustement linéaire. On détermine pour cela la droite des
moindres carrées : Y = a X + b ;

2) On calcule les valeurs ajustées Y’, grâce à l’équation

précédente du trend, en remplaçant toutes les observations
des périodes passées Y par leurs valeurs Y’.

Pr. Wafia NOKAIRI 70

3) On détermine pour chaque observation (i), les rapports y/y’
pour chaque période, le rapport moyen des observations
sera considéré comme le coefficient saisonnier (Csi).

4) On détermine les ventes ajustées prévisionnelles à l’aide

de la droite du trend Y’ = a X + b;

5) On saisonnalise les ventes ajustées prévisionnelles par les

coefficients saisonniers correspondants afin de déterminer
les ventes futures: Y = Y’ * CSi

Pr. Wafia NOKAIRI 71

 Une société fabrique et vend des cartes mémoires. Le
service commercial cherche à prévoir les ventes à partir
des ventes trimestrielles en milliers d’unités:
N-4 N-3 N-2 N-1
T1 262 266 278 330
T2 189 209 213 241
T3 177 189 197 217
T4 318 346 358 362

Pr. Wafia NOKAIRI 72

 Applications : Prévision des ventes

Application 1 :
Pour prévoir ses ventes de l’année prochaine, une entreprise vous communique
l’évolution de ses ventes pendant les six dernières années qui se présente comme suit
:
Période (xi) Ventes (yi)
1 250
2 300
3 360
4 420
5 470
6 520
Il vous est demandé de :
1- Calculer les coefficients a et b de la droite qui représente la tendance linéaire des
ventes.
2- Quel est le volume des ventes estimé pour l’année prochaine
3- Donner l’estimation mensuel de ses ventes, sachant que:
Les mois d’Avril , de juillet, d’Août et de décembre représentent en moyenne
respectivement 5%, 15%, 20% et 15% du chiffre annuel.
Les autres mois de l’année présentent des volumes de vente similaires.
 Elaboration du budget des ventes

Le budget des ventes doit être ventilé par produit et/ou par
région afin de pouvoir être utilisé par les différents niveaux de la
force de vente. Il doit également être ventilé sur l’année selon
une périodicité pertinente.

Le budget des ventes peut être établi en termes de volume, de

chiffre d’affaires ou de marge.
Elaboration du budget des ventes
 Elaboration du budget des ventes

Quelques exemples:

Ville 1 Ville 2 Ville 3

Produit X
Produit Y
...

Grande distribution Détaillants

Maroc Etranger Maroc Etranger
Nord Sud Europe Autre Nord Sud Europe Autre
Produit X
Produit Y
 Prévision des frais de distribution

- Extraction des charges relatives à la distribution à partir de la

comptabilité :
* Salaires, commissions et frais versés aux commerciaux
* coût des emballages consommés
* coût de transport sur les ventes
* coût de la publicité …etc.
- Comportement en relation avec l’activité commerciale :
* Frais proportionnels au volume des ventes et qui y sont
directement indexés. Equation de type y = ax ;
* Frais semi-proportionnels composés d’une partie liée à
l’activité et une autre de structure. Equation de type y=ax+b ;
* Coûts de structure, indépendants du niveau d’activité
(amortissements, taxe prof. …). Equation de type y = b
 Le budget des frais commerciaux

-Pour faire une prévision de ces frais, il convient de distinguer:

• Les coûts variables proportionnels au CA;
• Les coûts variables proportionnels au nombre de factures clients;
• Les coûts fixes.
 Contrôle budgétaire des ventes

Le contrôle budgétaire consiste à comparer les réalisations aux

prévisions et à analyser les écarts afin d’en comprendre l’origine
pour y remédier (écart défavorable) ou pour en tirer avantage
(écart favorable).

L’analyse des écarts peut concerner :

- Un seul produit
- Un portefeuille de produits
 Analyse des écarts sur un seul produit

L’analyse des écarts peut porter sur le montant du chiffre

d’affaires ou celui de la marge sur coût standard.
Les écarts sont calculés comme suit :
Ecart = CA réel – CA prévisionnel = Pr * Qr - Pp * Qp
dont : écart sur quantités = (Qr - Qp) * Pp
écart sur prix = (Pr - Pp) * Qr
Ces formules reposent sur les trois conventions suivantes :
- Calcul de l’écart dans le sens : réel – préétabli
- Valorisation de l’écart sur quantités au prix prévu
- Calcul de l’écart sur prix pour les quantités réelles.
 Analyse des écarts sur un seul produit

Exemple :
Une société spécialisée dans la production de montres avait
prévu de vendre 1000 montres avec un prix unitaire de 2000 dh.
En fin d’année, elle en a vendu 1100 avec un prix unitaire de
2200 dh.
Procédez à une analyse des écarts sur ventes.
 Analyse des écarts sur un portefeuille de produits

L’analyse peut être menée produit par produit, selon la méthode

étudiée auparavant, ou globalement. Dans ce cas, une troisième
source d’écart doit être prise en compte : la composition des ventes.

Exemple :
A partir des ventes par produit budgétées et réalisées d’une
entreprise, procédez à la décomposition de l’écart par produit/
Budget Réalisé
Qté Prix CA Qté Prix CA
Pdt 1 1000 2000 1100 2200
Pdt 2 800 2500 750 2800
Pdt 3 500 3000 300 2500
Total