DIEZ MEGATENDENCIAS QUE REVOLUCIONARN LA LOGSTICA DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO

LAS DIEZ MEGA TENDENCIAS Las 10 mega-tendencias reflejan los cambios de paradigma fundamentales exhibidos por las principales firmas, al transformar las capacidades de la cadena de abastecimiento para adecuar la transicin a largo plazo de una sociedad industrial a una sociedad controlada por la informacin y la tecnologa. Estas mega -tendencias implican un cambio sustancial en la prctica de la logstica entre los miembros de la cadena de abastecimiento, al esforzarse por establecer soluciones eficientes, efectivas y relativas al producto/servicio para los consumidores finales. Las transiciones que son base de algunas de las megas tendencias, representan los cambios de la dcada emergente para los expertos en logstica y los ejecutivos de la cadena de abastecimiento e identifican la direccin hacia el cambio. Una pregunta crtica sera: Dnde estamos nosotros ahora en la evolucin y qu debe ocurrir pa ra avanzar a lo largo de la secuencia? En la opinin de los autores, la madurez actual de las mega -tendencias es desigual. En cada una de las descripciones incluidas abajo, los autores ofrecen una valoracin de la ejecucin de cada mega -tendencia de una firma norteamericana promedio, usando una escala de uno a diez, siendo 10 la implementacin total y 1 no representa ninguna transicin significativa. Cada lector debe valorar dnde posicionara su compaa en una escala de 1 a 10. esta autovaloracin ofrece una forma apropiada de identificar la oportunidad de mejoramiento. 1. De Servicio al Cliente a la Gerencia de Relaciones

La relevancia al cliente se volver cada vez ms el compromiso clave estratgico de las corporaciones lderes. Mientras que el servicio al cliente tradicional se enfoca en alcanzar patrones operacionales internos, una cadena de abastecimiento realmente controlada por las relaciones se enfoca en establecer el xito del cliente. Para muchos clientes, las caractersticas operacionales como el ciclo de compresin de tiempo, el funcionamiento del punto exacto del tiempo de entrega y el perfecto pedido -a-entrega pueden ser los controladores de primera clase de la aceptabilidad del proveedor. En contraste, otros clientes podran no querer hacerse cargo del costo generado por el apoyo logstico al six-sigma diario. Su preferencia podra ser por un alto nivel de apoyo logstico promedio fortificado con una recuperacin logstica inmaculada cuando y donde se requieran. Las cadenas de aba stecimientos diseadas para alcanzar proporciones nicas de valor al cliente, tienen el potencial de convertir los artculos en soluciones de valor agregado. Dado un

entendimiento de lo que controla el comportamiento de compra del consumidor, una cadena de abastecimiento basada en las relaciones tiene el mayor potencial de resultar en soluciones logsticas nicas que son simultneamente efectivas, eficientes y relevantes. Esto implica que las firmas probablemente participen en cadenas de abastecimiento mlt iples para respaldar diferentes clientes. Si bien la mayora de las firmas no han alcanzado el nivel de cercana deseado con los clientes, esto es lo ms avanzado de la mega tendencia. Calculamos el logro promedio actual en 5 a 6 puntos en la escala de 10. Las principales firmas reconocen cada vez ms que el xito est vinculado al establecimiento de relaciones ntimas con los clientes claves. Las relaciones ntimas le permiten a la compaa generar ofertas de productos -servicios nicas y rentables para su cliente preferido. Desde luego, esto est en contraste directo con los principios del mass-marketing y son ciertamente costos prohibitivos para todos a excepcin de las firmas estrechamente definidas en los nichos de mercado. Los gerentes que buscan e ste nivel de intimidad con los clientes, deben valorar los recursos de la compaa relativos a las necesidades y deseos de los clientes individuales seleccionados. As, la firma puede desplegar sus recursos y habilidades para ejecutar las actividades y ser vicios valoradas por el cliente que los competidores no pueden corresponder del todo a un costo razonable. Hay dos cambios que deben suceder para que las firmas evolucionen a lo largo de esta secuencia. Primero, las firmas que buscan desarrollar fuerte s relaciones con el consumidor, deben reconocer que todos los clientes no tienen las mismas expectativas de servicio y no quieren o merecen necesariamente niveles completos de servicio. Deben, as pues, identificar los clientes centrales mejor satisfechos para que sean los clientes comerciales y entonces conocer y exceder las expectativas al proveer servicios nicos de valor agregado. Estos servicios pueden incluir tareas de equipos con enfoques especficos para identificar, disear, implementar y refinar l as ofertas especializadas y sincronizadas. Adicionalmente, las compaas deben desarrollar la habilidad de satisfacer no slo las necesidades existentes sino tambin aquellas que puedan emerger. Al integrar continuamente las habilidades de servicio con las expectativas cambiantes del cliente, los proveedores pueden permanecer a la cabeza de la competencia. Segundo, las compaas que buscan fortalecer las relaciones con el cliente, deben desarrollar sistemas operativos capaces de reaccionar rpidamente al cambio, ms que depender del despliegue previsor del inventario para manejar los requerimientos planeados . Esto es facilitado al recopilar e intercambiar informacin a lo largo de la cadena de abastecimiento, al igual que contrastado con las suposiciones de lo que podra pasar. El foco debe estar en la eficiente y efectiva adaptacin de los requerimientos ni cos del cliente as como en la habilidad de reaccionar a circunstancias operacionales inesperadas. Estas habilidades le permiten a la firma capitalizarse en la incertidumbre para enriquecer la satisfaccin del cliente. Algunas aproximaciones que facilitan la

flexibilidad, incluyen proveer a los empleados de primera lnea con la autoridad para aprobar requerimientos especiales del c liente, adaptar automticamente las salidas de stock a travs de las locaciones de servicio mltiple e implementar soluciones planeadas previamente. Otro facilitador crtico de flexibilidad es la rutinizacin y simplificacin del trabajo bsico para minimi zar el esfuerzo gastado en el manejo de los detalles del da -a-da y liberar los recursos para lidiar con los eventos inesperados. El empleo sabio del aplazamiento de forma y tiempo, tambin contribuye a la habilidad de la firma para responder a circunstancias inesperadas o no planeadas. De lo Adversario a lo Cooperativo

2.

En la mayora de las relaciones comerciales de hoy, los proveedores les venden a los consumidores. A menudo, hay un conflicto considerable en estos arreglos comprador/vendedor ya que las partes buscan la mejor transaccin financiera. Ningn lado confa completamente en el otro. Los vendedores deben suponer las necesidades de los clientes ya que la informacin especfica requerida o planeada no es compartida. En estas situaciones , el potencial para alcanzar la eficiencia operativa global est limitado, puesto que las firmas maniobran para obtener beneficios a corto plazo a expensas de sus socios comerciales. Sin embargo, el concepto de una administracin integrada de la cadena de abastecimiento, resalta los beneficios apalancados de las firmas que colaboran para alcanzar metas comunes. La nocin de arreglos cooperativos enfocados, acoplados con verdadera cuna a la responsabilidad seria, est revolucionando la forma en que las compa as trabajan juntas para modernizar el proceso distributivo. El potencial para la eficiencia global incrementada, como resultado de la duplicacin y redundancia del trabajo reducido, estn sorprendiendo. Desarrollar un comportamiento cooperativo ha si do el objeto de discusiones sustanciales. Sin embargo, estos comportamientos no estn bien definidos en muchas compaas. Los gerentes de muchas firmas sienten que el cambio del comportamiento es extremadamente difcil de alcanzar. A menudo se encuentran hablando de colaboracin mucho ms de lo que realmente practican. Nuestra valoracin para una firma promedio es de 2 a 3 en la escala de 10 puntos. Hay tres cambios que deben ocurrir para enriquecer la colaboracin empresarial. Primero, la verdadera coo peracin no est dominada por el autoservicio a una sola parte en el arreglo. Las relaciones cooperativas deben promover la confianza mutua y el valor necesitado para desarrollar y sostener operaciones y estrategias coordinadas. Debe haber una visin y obj etivos compartidos entre los clientes y proveedores con respecto a la interdependencia y principios de colaboracin. Los esfuerzos por alcanzar los objetivos deben enfocarse en proveer el mejor valor al consumidor final independientemente de dnde, a lo largo de la cadena de abastecimiento, exista la competencia. Esta

perspectiva es la clave de la viabilidad de la cadena de abastecimiento a largo plazo. Segundo, la colaboracin exitosa requiere estructuras, encuadres y medidas que promuevan el comportamiento a lo largo de la organizacin. Las reglas y los acuerdos deben clarificar los roles de liderazgo y las responsabilidades compartidas, delinear los lineamientos para compartir la planeacin propia y la informacin operacional, y crear enlaces financie ros que hagan depender a las firmas del funcionamiento mutuo. Tambin deben promover el compartir de riesgos y beneficios al detallar de qu manera las bonificaciones y las faltas son distribuidas a lo ancho de las firmas miembros. Este compartir refleja e l compromiso a la creencia de que el funcionamiento empresarial individual est ligado al funcionamiento global de la cadena de abastecimiento. En adicin, los lineamientos formales que definen las polticas operacionales y procedimientos colectivos para manejar los eventos inesperados y de rutina, deben ser derivados. Finalmente, para ser realmente efectivos, los arreglos cooperativos tambin deben ser altamente sensibles al potencial de los aspectos negativos en los acuerdos de interbloqueo. Especfic amente, las firmas participantes deben dirigir los asuntos difciles concernientes a la desintegracin de las relaciones, anticipadamente de la necesidad real de disolver un arreglo en la cadena de abastecimiento. Aunque muchas relaciones cooperativas son voluntarias y, en efecto, pueden ser disueltas en cualquier momento, establecer procedimientos formales de retiro puede evitar disputas sobre los activos. Una clusula concerniente a la duracin y terminacin de la relacin le asegura a los participantes que sta no continuar su servicio. 3. Del Pronstico al Endcast

La habilidad de compartir informacin operacional y estratgica es una caracterstica clave de colaboracin. Como se dijo previamente, las operaciones en el modelo de distribucin pre dominante estn controladas por los pronsticos. En esencia, muchas firmas continan pronosticando los niveles de actividad y eventos que otros participantes en la cadena de abastecimiento ya saben. En el centro de la administracin cooperativa est la hab ilidad de desarrollar conjuntamente planes en la cadena de abastecimiento para servir, de la mejor manera, al consumidor final. En adicin al compartir de informacin, las firmas cooperantes deben redisear los productos, procesos y facilidades para benefi ciarse completamente del poder de la informacin de calidad. Mientras que los pronsticos sern un paso importante en la planeacin de las actividades futuras y los requerimientos de medidas, no deben ser usados en las operaciones directas del da -a-da. Un esfuerzo convenido debe hacerse para reducir el nmero y el horizonte de los pronsticos. El cambio de la pronosticacin al Endcasting es recibir un gran trato de atencin ahora como resultado de la iniciativa de la Planeacin, Pronostico y Reabastecimiento Cooperativo (CPFR). Los pronsticos mejorados son un

mtodo ampliamente reconocido para enriquecer el funcionamiento de la cadena de abastecimiento y hay evidencia emprica de que tambin reduce el costo de la cadena. Mientras que el concepto es ra zonablemente simple, su implementacin contina siendo difcil. Creemos que la dificultad se debe a la malicia, falta de apoyo de sistemas y falta de confianza. Por estas razones, valoramos el funcionamiento promedio actual en 3 a 4 puntos en la escala de 10. para completar este cambio es necesario resolver estas dificultades. Primero, muchos gerentes desconfan de los controles de medidas y de entorno usados en los ejemplos actuales, resaltando los beneficios de los arreglos del CPFR. La credibilidad de estos experimentos prcticos y la confianza administrativa en los resultad os pueden ser realzadas con un mayor control. Las firmas y los investigadores deben trabajar juntos para disear y completar los experimentos que crearn la credibilidad necesaria. Segundo, se necesita un desarrollo del sistema de informacin detallada para facilitar las interfaces entre los canjes del CPFR basados en la Internet y los sistemas de planificacin actuales. Estas habilidades del sistema han sido desarrolladas pero su implementacin y refinamiento no han sido tan rpidos como se esperaba, debido a que los recursos invertidos en la implementacin de sistemas como la Planeacin de Recursos Empresariales (ERP) para sobrepasar al Y2K, dan miedo. Finalmente, est el factor de confianza que ha limitado otros aspectos de la integracin en la cadena de abastecimiento. La falta de confianza entre los miembros de la cadena de abastecimiento reduce la voluntad de compartir informacin tctica y estratgica como lo son los pronst icos, las promociones y los planes de desarrollo de productos. Una confianza enriquecida requerir experiencia y tiempo. Al mismo tiempo que alcanzamos progreso sustancial en estos cambios, la transformacin completa requerir mayor apoyo y confianza. 4. De la Experiencia a la Estrategia de Transicin

Por aos, la llamada curva de experiencia ha dominado las respuestas estratgicas al mercado y a las situaciones competitivas. Las compaas basaban sus estrategias en conceptos que haban al canzado xito en el pasado. Sin embargo, las empresas enfrentan cada vez ms situaciones nicas de las cuales tienen cero o limitada experiencia. Por ejemplo, se est volviendo comn para las firmas emplear solamente recursos contratados (posiblemente incluyendo los inventarios consignados) para muchas actividades de la cadena de abastecimiento. La mayora de las firmas tiene experiencia limitada en el establecimiento y manejo de estas relaciones. Un segundo ejemplo es el foco incrementado de alcanzar ciclos de efectivo-a-efectivo reducidos o negativos. Hoy da, los competidores han logrado xito en las cadenas de abastecimiento tradicionales usando una combinacin de e-comerce y logstica directa para, en realidad, operar en inversiones de capital menores a cero. Este cambio, en medida y prctica, ha forzado a muchas firmas a disear y administrar en aguas inexploradas. El punto es que toda la experiencia del mundo concerniente a la

manera en que funciona el modelo logstico tradicional es de muy poco valor, al desarrollar una estrategia para confrontar este nuevo patrn competitivo. Durante los periodos de cambio intenso, la experiencia previa y la infraestructura existente estn tpicamente entre las barreras ms difciles de sobrepasar. Las firmas confront an cada vez ms la necesidad de reinventar procesos que funcionen adecuadamente cuando se evale de manera histrica, pero en realidad estn siendo dramticamente mejor ejecutados por soluciones hechas a la medida para las nuevas condiciones competitivas. Al evaluar el estado del cambio de la experiencia a un proceso de transicin, nuestra prctica sugiere una calificacin tpica de 3 a 4 puntos en la escala de 10. La administracin est empezando a darse cuenta de los beneficios potenciales de las estra tegias concebidas y ejecutadas ms ampliamente. Deben ocurrir tres cambios para facilitar el cambio de la experiencia a la estrategia basada en la transicin. Primero, los encuadres bsicos del cost-to-serve total deben ser identificados, documentados y refinados. A travs de la experiencia, la mayora de los gerentes han creado modelos comerciales relativos a los procesos que manejan. Mientras estos modelos son algunas veces comprensivos, en muchos casos estn limitados en el alcance y la perspectiva. Como resultado, las decisiones pesan en la limitada experiencia pasada. En el futuro, los nuevos modelos comerciales deben incluir a las organizaciones, actividades, recursos y parmetros relativos de la empresa expandida. Segundo, los gerentes necesit an desarrollar habilidades para resolver situaciones fuera de su base tradicional de experiencia. Esto deber incluir anlisis de situaciones, involucrando productos y mercados ficticios donde los gerentes deben confiar en la aplicacin del concepto ms qu e en la prctica histrica. Finalmente, los gerentes deben desarrollar pericia en la aplicacin e interpretacin de las herramientas del soporte de decisiones, las cuales se vuelven ms cruciales en la conceptualizacin y evaluacin de las alternativas en la cadena de abastecimiento. Las aplicaciones efectivas de un sistema de soporte de decisiones proveen un rango ms amplio en las experiencias no tradicionales para el gerente del futuro. La habilidad para identificar nuevos patrones estratgicos, mide exactamente el funcionamiento y manejo probable. La transicin continua se est volviendo el modelo de margen lder. 5. De Absoluto a Valor Relativo

La clave para el xito a largo plazo es hacer las cosas que atraen y mantienen a los clientes ms rentables y hacerlas bien. Una medida tradicional de xito ha sido la participacin del mercado absoluto, tpicamente medida con los dlares de las ventas brutas. Una aproximacin ms sofisticada para medir el xito puede ser la participacin relativa que goza un proveedor desde el punto de vista del xito del cliente clave y la rentabilidad resultante de la

diferencia entre las utilidades y los costos. Muchas firmas intentan incrementar sus ventas como respuesta a las presiones del mercado, slo para encontrar que los costos escalonados asociados con el incremento en las ventas socavaron totalmente las utilidades marginales. La nocin del valor relativo, es hacer crecer una participacin mayor de la utilidad rentable disponible en un arreglo comercial a travs de una voluntad de ejecutar un rango ms amplio de servicios de valor agregado, mientras se realza la rentabilidad marginal. Algunas firmas iluminadas estn comenzando a aceptar y explotar este cambio. Se dan cuenta de que los esfuerzos enfocados en despachar cuentas rentables pueden producir retornos mejorados, comparado a aquellos obtenidos al ofrecer un servicio mediocre a un amplio rango de consumidores. Este servicio promedio puede sobre-satisfacer algunos segmentos de clientes mientras que sub-satisface otros segmentos ansiosos por pagar ms por un mejor servicio. A menudo, el resultado son prdidas de utilidad y rentabilidad en estas cuentas marginales. As, la verdadera medida de un crecimiento exitoso puede no ser la cantidad absoluta de dlares generados en las ventas, como s lo es la participacin relativa de las ventas recibida del valor dado. Nuestro estimado del estado actual de las firmas respecto a esta tendencia es un pobre 1 a 2 puntos en la escala de diez. Hay un largo camino por recorrer para implementar esta tendencia en la prxima dcada. Aunque hay muchos cambios que deben suceder para que esta tendencia se materialice, hay dos que son particularmente crticos. Primero, se requiere una implementacin y aceptacin ms am plia de las actividades basada en el costo segmental. Los sistemas logsticos de informacin capaces de rastrear exactamente los componentes del costo, de asignarlos a los segmentos correctos y de producir informes confiables para la alta gerencia deben se r empleados. El envolvimiento de las ventas y el marketing debe ser asegurado, ya que ellos deben aceptar el principio de que ms ventas y utilidades no significan necesariamente la ms alta rentabilidad empresarial. Las prcticas logsticas como consolida cin del transporte multi consumidor, cross-docking, mixing-in transit y otras innovaciones operacionales que mejoran la eficiencia y realzan el valor relativo deben ser adoptadas. Segundo, los mercados financieros deben empezar a poner ms nfasis en la rentabilidad que en la participacin del mercado. Aunque los ingresos por participacin (EPS) y la rentabilidad son medidas importantes de funcionamiento, los mercados financieros s ponen algo de nfasis en la participacin. Esto fuerza a la alta geren cia a mantener la participacin incluso cuando la participacin marginal no es rentable. Si bien las firmas visionarias estn empezando a reconocer este cambio, el foco en el valor relativo evolucionar demasiado lento ya que requiere mayores cambios de pa radigma. El concepto es fcil de entender; sin embargo, su implementacin requiere grandes cambios en la filosofa de la administracin.

6.

De la Integracin Funcional a la Integracin de Procesos

Una de las tendencias ms vieja y potencialmente ms productiva es la migracin continuada de la integracin funcional hasta la integracin de procesos. Aunque el trabajo de la logstica ha permanecido relativamente igual en la dcada pasada y continuar siendo el mismo en los prximos diez aos, lo que tiene y continuar cambiando rpidamente es la forma en que vemos el trabajo. Como las bolsas de poder y control se desarrollaron dentro de las organizaciones, la nocin tradicional de un departamento se volvi sinnimo de apartarse del resto de la organizacin. Mientras los departamentos pueden ser el mtodo preferido de administrar el trabajo, la realidad es que los grupos de trabajo autodirigidos y orientados a los procesos son cada vez ms la solucin para avances significativos en la eficiencia. Los ge rentes se dan cuenta de que la excelencia funcional es slo importante en lo relacionado a la contribucin que las funciones hacen al proceso que ellos atienden. En cuanto a la estructura organizacional, el concepto de departamento funcional es tan obsoleto como lo son las tarjetas perforadas para la tecnologa de informacin. La validez de esquivar los costos entre reas funcionales para beneficiar el costo total es una cuestin que va ms all. Las extensiones de la tecnologa de informacin como ERP comienzan a apoyar ms las aproximaciones sofisticadas en los costos, reduciendo la dificultad de medir a travs de las funciones. Basados en estos desarrollos y aplicaciones, creemos que las firmas han alcanzado un 4 a 5 en la escala de 10 puntos, represe ntando el cambio de la integracin funcional a la integracin de procesos. Aunque ha habido un progreso sustancial, las mayores oportunidades para cambiar al enfoque de procesos todava estn ah. Primero, si bien las funciones de compra, produccin, l ogstica y marketing han sido integradas cada una dentro de sus procesos individuales, ha habido menos progreso de integracin entre estas reas. Esto es todava reconocido por los gerentes como La Gran Vertiente . Ms integracin a travs de los lmites ms funcionales de la firma es el primer paso hacia la integracin de procesos adicional. Segundo, debe haber avances sustanciales de integracin de procesos con los miembros externos de la cadena de abastecimiento, particularmente con los proveedores de servicios. Esto requiere ms consistencia en la definicin, ejecucin y medidas de los procesos de la cadena de abastecimiento para establecer un lenguaje y expectativas comunes. Tercero, la mayora de los empleados harn lo que se les pague por hacer y en lo que son evaluados. El reto es convertir las estructuras mtricas y de bonificacin de los presupuestos relacionados al departamento para coordinar los incentivos afines a los procesos. La realidad y potencial de las medidas significativas basadas en un plan, que a su vez est basado en un pronstico, se volver cada vez ms real. Ha habido un progreso sustancial en esta rea pero an quedan ms oportunidades puesto que la informacin del costo

adicional y la exactitud, conducirn a procesos ms ref inados con duplicacin reducida. De Integracin Vertical a Integracin Virtual

7.

Histricamente, las compaas han intentado reducir el conflicto en la cadena de abastecimiento al poseer niveles consecutivos en el proceso comercial. La estrategia comercial original de Henry Ford es un intento legendario de usar la propiedad para alcan zar la integracin vertical de la cadena de abastecimiento. El sueo de Ford era la propiedad completa y la administracin del proceso entero de creacin de valor para reducir el desperdicio e incrementar la relevancia. Las plantaciones de caucho, embarcaciones y ferreras convertan el hierro bruto en una carro terminado en 7 das. El problema con la integracin vertical es que requiere inversiones de capital tremendas y una estructura organizacional increblemente compleja. Recrear la cadena de abastecimiento vertical de Henry Ford no es factible hoy. As pues, las firmas deben aparejar la pericia y la interaccin cooperativa de los miembros externos en la cadena de abastecimiento para lograr el xito. Virtualmente, las operaciones de integracin con lo s proveedores de materiales y servicios para formar un flujo sin costuras de trabajo interno y externo, sobrepasan las barreras financieras de la propiedad vertical, mientras retienen muchos de los beneficios. Si bien muchas firmas manufactureras y de ventas al por menor han trabajado tradicionalmente con terceros proveedores de logstica (3PL s) para manejar los movimientos fsicos de los productos, hay tambin una tendencia creciente a los procesos de conocimiento de fuentes externas (outsource). El pe rsonal y las actividades de diseo de procesos estn siendo provedos por terceros. El diseo de la informacin, coleccin, mantenimiento y anlisis son trados de fuentes externas a los integradores de la informacin. La especializacin del conocimiento se volver cada vez ms una actividad considerada a ser proveda por terceros en la empresa virtual. Los beneficios del outsourcing como competencia para enfocarse en el centro de los requerimientos comerciales, continuar llevando a las firmas de la integr acin vertical a la integracin virtual. Nuestra investigacin provee evidencia de que la mayora de las firmas han tomado el primer paso integrando virtualmente sus cadenas de abastecimiento. Sin embargo, las firmas relativamente nuevas han alcanzado una escala total de implementacin. La expansin de esta mega -tendencia est actualmente frenada por algunos fallos altamente publicitados de las relaciones logsticas de contrato. Como resultado, los proveedores prospectivos de servicios estn siendo cuidadosamente capacitados antes de comprometerse en relaciones virtuales. Valoramos el funcionamiento promedio en esta tendencia con una puntuacin de 4 a 5 en la escala de 10.

Para avanzar hacia la integracin virtual, tres cambios deben ocurrir. Primero, los gerentes que interactan con los proveedores de materiales y servicios deben aprender cmo manejar los activos y las actividades que no controlan y que no pueden ver directamente; pero cuyo funcionamiento pueden y deben monitorear para asegurar el xi to. Estos proveedores representan una familia extendida de la firma y contribuir tanto en el xito o fracaso futuro de la cadena de abastecimiento como de cualquier departamento interno. Una estrategia administrativa de la firma debe reflejar el reconocim iento de que una cadena de abastecimiento es tan fuerte como su vnculo proveedor ms dbil. Segundo, evolucionar las estructuras para facilitar la integracin virtual no es fcil ni rpido. Los miembros de la cadena de abastecimiento deben tener una visin comn del proceso total de la creacin de valor al igual que la responsabilidad compartida para lograrlo. Las firmas deben identificar y seleccionar cuidadosamente los miembros con visiones, estrategias y habilidades operacionales complementarias. Los miembros deben interconectarse con sus operaciones de forma que reduzcan la duplicacin, redundancia y tiempo de morada mientras se mantiene la sincronizacin. Adicionalmente, las firmas deben esparcir los riesgos y recompensas de colaboracin para solidi ficar el logro de las metas. Finalmente, las compaas deben extender las prcticas administrativas ms all de los proveedores, para incluir a los proveedores de los proveedores. Las perspectivas de ellos en las necesidades y cohibiciones de recurso, l as amenazas, oportunidades y debilidades, deben ser consideradas al establecer las metas, los objetivos y los planes de accin puesto que ellos juegan roles cada vez ms vitales e irremplazables en la creacin de valor al consumidor final.

8.

De la Acumulacin de la Informacin al Compartir.

Implcita en muchas de las mega -tendencias est la necesidad de participantes en la cadena de abastecimiento. El cambio de una necesidad de conocer la mentalidad hasta el compartir de informacin relevante , es una transicin difcil para los gerentes de escuelas viejas. La mayora, con aos de experiencia en las trincheras, han aprendido de la forma ms dura, que la informacin es el poder. Sin embargo, se est tornando cada vez ms claro que aquellos que recopilan la informacin solamente pueden explotarla no pueden apalancarla. Las ganancias inmediatas que pueden generarse de esta recopilacin de informacin, palidecen en comparacin al ahorro de costos y el enriquecimiento del servicio que las firmas pr ogresivas encuentran alcanzable, a travs del compartir de la informacin relevante con los miembros de la cadena de abastecimiento. El despliegue abierto de informacin a travs de la cadena de abastecimiento es el catalizador que permite la integracin efectiva. Sirve

como la llave que abre el poder de la integracin en la cadena de abastecimiento. Actualmente, el cambio de la acumulacin de la informacin al compartir de la misma, depende de la tecnologa. Ante todo, la facilidad de uso y bajo costo de la Internet est llevando a un cambio rpido. Esto representa una transicin difcil para los gere ntes que son medidos y bonificados sobre las medidas tradicionales. Como resultado, la calificacin de una firma promedio es slo de 3 a 4 en la escala de 10 puntos. Para avanzar ms en esta secuencia, cuatro grandes cambios deben ocurrir. Primero, compartir informacin efectiva depende altamente del principio de la confianza dentro de la firma y extendindose en ltimas a los miembros de la cadena de abastecimiento. Los gerentes est aprendiendo lentamente a compartir informacin aunque algunos todava creen que compartir los planes de pronsticos, ventas, inventarios, costos y de promocin y desarrollo comprometern la posicin competitiva de sus organizaciones. Es particularmente frustrante cuando la perspectiva de un gerente a cerca de la organizacin abarca solamente su propio departamento especfico funcional. Por eso, la informacin no se comparte a menudo entre los departamentos de la misma unidad operacional. Si los gerentes no comparten internamente, es poco probable que compartan informacin co n los miembros de la cadena de abastecimiento. El alcance de la informacin compartida se expande al ser establecida la confianza. Inicialmente, estos datos estratgicos como pronsticos a corto plazo y la disponibilidad de inventarios pueden ser prove dos para facilitar la planeacin de recursos y el flujo de productos. Una vez que los beneficios del compartir estratgico son tenidos en cuenta, las firmas tienden a volverse ms abiertas a compartir informacin sensible de costos, planes de desarrollo de productos y agendas promocionales. La industria automotriz es un buen ejemplo de firmas que designan su proveedor lder, quien a su vez, coordina y secuencializa el trabajo de un segundo proveedor. Esta estrategia en la cadena de abastecimiento ha reducido significativamente costo y tiempo de la ensambladura de automviles. Los beneficios son totalmente dependientes del compartir de la informacin. Eventualmente, los planes y estrategias de largo plazo son revelados para desarrollar e integrar los procesos y recursos logsticos a travs de la cadena de abastecimiento. Segundo, muchas organizaciones no compartirn los datos de los pronsticos y planes bajo ninguna circunstancia, aunque otros han adoptado la prctica de venderla a terceros proveedores de d atos competitivos como son Nelson o Information Resources (IRI). Algunos minoristas, por ejemplo, ven los datos del punto de venta como un activo valioso y del cual pueden extraer una ganancia. Esta es una mentalidad corto placista. Los gerentes deben empezar a darse cuenta que las eficiencias obtenidas a travs del compartir de la informacin, sustancialmente exceden las ganancias resultantes de la venta de la misma.

Tercero, las organizaciones que ven la informacin como un recurso clave, manejan su intercambio en una forma confidencial para reducir el confl icto al sostener negocios con proveedores de competencia o al servirles a clientes competidores. Por ejemplo, un nmero de manufactureros ha establecido equipos cross-funtional separados para servir a comerciantes de masas muy competidores. Los equipos incluyen personal de ambas organizaciones en reas como la de ventas, marketing, finanzas y logstica. Cada vez ms, la informacin confidencial compartida es requerida para planear operaciones conjuntas. Para asegurar que la confidencialidad se mantiene, deb e haber credibilidad y confianza entre los miembros de la cadena de abastecimiento. Finalmente, compartir la informacin puede tomar varias formas. La ms comprensiva es el intercambio de archivos de datos y provisin del acceso directo a las bases de datos. Los empleados compartidos, aunque no son muy comunes, extienden el proceso al proveer un conducto administrativo a travs del cual el flujo de informacin entre las organizaciones puede ser coordinado y trasladado. La informacin tambin puede ser co mpartida a travs de proveedores logsticos externos que asignan empleados dedicados a las locaciones expendedoras, para asegurar la coordinacin. Un incremento sustancial en el compartir de la informacin es crtico para enriquecer la integracin y el fun cionamiento de la cadena de abastecimiento. 9. De la Capacitacin al Aprendizaje Basado en el Conocimiento.

En el futuro previsible, el proceso logstico permanecer centrado en el ser humano. Sin embargo, la administracin efectiva del proceso lo gstico es complicada por el hecho de que un 90% de todo el trabajo logstico, sucede fuera de la visin de cualquier supervisor. Ningn otro empleado dentro de una empresa comercial se espera que haga tanto trabajo crtico sin la supervisin directa como aquellos que hacen que la logstica se lleve a cabo. Por ejemplo, un conductor de camin no supervisado ejecuta casi todo el valor creado al mover un producto desde una locacin de embarque, al destino del consumidor. Los camioneros, en realidad, pueden pa sar ms tiempo cara-a-cara con los representativos claves del consumidor que cualquier otro empleado. El camionero puede no ser siquiera un empleado de la firma que est haciendo el embarque al consumidor. Otros ejemplos incluyen representativos del client e y planeadores de inventarios. Hay una necesidad crtica en estas reas para que lo empleados entiendan la dinmica de la cadena de abastecimiento y puedan usar las herramientas basadas en la informacin para desarrollar e implementar las estrategias efectivas. Si bien muchos ejecutivos iluminados reconocen que esta mega tendencia es una de la ms crtica que enfrentan, la prctica indica que no se est haciendo mucho progreso. Aquellos que tratan de implementar el aprendizaje basado en el conocimiento tienen problemas al encontrar el tiempo y los mtodos apropiados para capacitar eficientemente a los empleados. El tiempo de capacitacin es difcil de encontrar debido a las reducciones en la fuerza de

trabajo que muchas firmas han forzado. Es difcil en contrar las aproximaciones de capacitacin apropiadas puesto que se debe integrar a travs de un nmero de reas funcionales e incorporar tecnologas. Los retos de la administracin efectiva de recurso humano estn siendo dificultados por la globalizacin incrementada. Como resultado, nuestra valoracin de la calificacin de la industria promedio para estos cambios es de 1 a 2 en la escala de 10 puntos. La baja calificacin de esta valoracin sugiere que hay cambios significativos necesarios para alcanzar un entorno del aprendizaje basado en el conocimiento. Primero, la alta gerencia debe mejorar las habilidades para manejar una fuerza de trabajo diversa. La capacitacin debe cambiar del nfasis en el entrenamiento de las habilidades de un empleado indivi dual al desarrollo del aprendizaje basado en el conocimiento. Esto quiere decir, que el desarrollo de las habilidades debe ser situado en el contexto de un proceso global en cuanto a objetivos, dinmica y medidas. Por ejemplo, un camionero debe ser ciertamente hbil en todas las facetas de la conduccin. Sin embargo, ellos necesitan poseer conocimiento concerniente a la manera en que ellos encajan en el proceso logstico y cmo acceder a depsitos expertos de datos, habilidades de rastreo y sistemas adaptab les de soporte de decisiones para resolver y prevenir problemas operativos. Algunas formas de generacin de conocimiento son tan simples como aprender a cooperar. Otras pueden requerir destrezas sagaces para identificar las tendencias emergentes u observar la superioridad competitiva. Segundo, se est volviendo ms claro que las firmas deben construir las habilidades de conocimiento de los gerentes y planeadores claves. Estos individuos deben ser provedos de educacin y experiencia que les permita construir un entendimiento de los riesgos y beneficios inherentes, en la integracin de la cadena de abastecimiento y las relaciones entre los miembros de la misma. En un mundo donde todos los empleados de la cadena de abastecimiento logstica son relativamente especialistas muy bien pagos, las compaas que desarrollan y mantienen gerentes en la cadena de abastecimiento, basados en aspiraciones amplias, explotarn la frmula ganadora. Entre todas las mega -tendencias, el desarrollo del sistema efectivo de aprendizaje basado en el conocimiento puede ser el menos desarrollado. Esto representa un reto sustancial para las personas responsables del desarrollo y capacitacin del personal. 10. De la Contabilidad Administrativa a la Administracin basada en el valor. Por aos, las compaas se han basado en los nmeros. Sin embargo, En los ltimos 10 aos, los gerentes se han vuelto lo suficientemente concientes de las limitaciones de los Procedimientos Contables Generalmente Aceptados (GAAP), para gastar entonces recursos significativos en los mtodos de contabilidad administrativa como son los sistemas de costos basados en la actividad. Estos mtodos mejoran el entendimiento de los gerentes acerca de la dinmica de integrar las actividades funcionales internas y exte rnas. Tambin

proveen las medidas que los gerentes necesitan para respaldar las decisiones tcticas y estratgicas. Los gerentes de hoy, buscan extender las medidas para evaluar la formar en que su trabajo impulsa el valor a los stakeholders. Desarrollos recientes, controlados en parte por la amplia adopcin del valor econmico agregado (EVA) y el valor agregado del mercado (MVA), estn resultando en encuadres integrativos para implementar la administracin basada en el valor. La administracin basada en el valor est estrechamente relacionada con el cambio bsico de paradigma hacia la sofisticacin financiera. En realidad, la administracin del valor est apropiadamente vista como la implementacin de la sofisticacin financiera. La clave es identificar y apoyar las actividades que crean valor como se contrast en aquellas que slo incrementan las utilidades o disminuyen los costos. Esta mega-tendencia ha sido reconocida desde hace mucho tiempo como particularmente relevante para los gerentes operacio nales. Desafortunadamente, ha requerido una cantidad considerable de tiempo y esfuerzo para atraer la atencin de la alta gerencia. Las iniciativas actuales de vincular las operaciones con el funcionamiento basado en el valor, estn facilitadas por el compromiso de la implementacin del ERP. Es probable que esta tendencia despegue ahora que los conceptos de la administracin de la cadena de abastecimiento estn recibiendo una aceptacin incrementada por la comunidad financiera. Sin embargo, la calificacin actual de una firma promedio es de 1 a 2 en la escala de 10. Aunque el control hacia la administracin basada en el valor permanece en su infancia, los gerentes estn forzados cada vez ms a mostrar la forma en que los cambios en la prctica y procesos de la cadena de abastecimiento pueden afectar la salud financiera global de su empresa. Las medidas tradicionales del funcionamiento no describen logros en el lenguaje financiero hablado en la suite ejecutiva. Los sistemas de medida deben permitir a los gerentes vincular el funcionamiento de la cadena de abastecimiento directamente con el funcionamiento financiero. Se requieren tres transformaciones para aplicar la administracin basada en el valor. La primera, las firmas deben identificar y asignar los beneficios o las iniciativas especficas al socio apropiado en la cadena de abastecimiento. Las aproximaciones a la determinacin de los costos basada en la actividad, proveen la forma en que las firmas pueden medir el desempeo a travs de las reas funcionales y enfocarse en los beneficios asociados con una actividad o proceso especfico. El costo total y los mtodos basados en la actividad le permiten a las compaas apuntar exactamente hacia la rentabilidad de productos, clientes y cadenas de abastecimi ento especficos, al igual que proyectar los resultados costo-utilidad para programas y estrategias diferentes. Estas aproximaciones le permiten a los gerentes establecer metas para programas y acciones especficos y medir el desempeo alcanzado. Tienen el potencial para relacionar las ventas del consumidor y la rentabilidad basada en

el clculo de costos exacto de las prcticas de pedido y las expectativas de entrega. Esta informacin precisa del costo, puede ser usada para modificar las prcticas en la ca dena de abastecimiento. Por ejemplo, los gerentes pueden trabajar con clientes especficos para desarrollar nuevas rutinas que simplifiquen y modernicen el posicionamiento de pedidos, dando como resultado un mejor servicio y un costo ms bajo. Segundo, debe haber un cambio en la forma en que se miden los beneficios. Unas pocas firmas han adoptado un modelo comprensivo del valor que incorpora la excelencia operacional y las perspectivas de utilizacin del activo, para evaluar las decisiones admin istrativas basadas en el valor. Las medidas claves de la excelencia operacional se enfocan en el servicio incrementado al consumidor y el costo ms bajo de propiedad. La combinacin permite que la cadena de abastecimiento responda ms precisamente, a las n ecesidades especficas del consumidor. La medida de servicio al cliente est asociada con la utilidad y es valorada al desarrollar un set de medidas compartidas crossfunctional y cross-organizational para guiar y monitorear el trabajo ejecutado por miembros mltiples de la cadena de abastecimiento, mientras adicionan valor al consumidor final. El costo total ms bajo de propiedad incorpora todos los costos bsicos del producto, al igual que todos los costos de la cadena de abastecimiento, relacionados a la financiacin, adquisicin, procesamiento, movimiento, almacenaje, manipulacin y entrega del inventario. Finalmente, las firmas deben alternar el informe de xito alcanzado en el funcionamiento. El EVA se ha convertido cada vez ms en un indicador pop ular del funcionamiento financiero. ste monitorea el nivel de valor creado por la firma. Le permite a los accionistas determinar si la gerencia est creando o destruyendo la riqueza. El EVA es calculado como utilidad operacional anual despus de impuestos , menos un cargo del costo de capital. La medida les recuerda a las compaas que un aumento en el corto plazo del precio de las acciones, no es una justificacin para el crecimiento de las utilidades a cualquier costo. Ms bien, el crecimiento de las util idades debera ser ms rpido que la expansin del nuevo capital. La teora es que no importa qu tan bien lucen los nmeros, una compaa no crea valor a los accionistas hasta que provea una ganancia mayor que su costo de capital.