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Optimisation

d’une
 plateforme
logistique

Réalisé Par :
Naima Lgarch
Qui ce que l’optimisation logistique?
Les référentiels
• ASLOG
• EVALOG /GLOBAL EVALOG
• SCORE
• SCM
Les outils d’analyse et d’optimisation
• L’audit logistique
• L’analyse de déroulement
• L’analyse produit
• L’analyse processus
• L’analyse systémique
• Le loi de PARETO
• Digramme d’ISCHIKAWA
• L’indice logistique
• Méthode flash
• Benchmarking
• Cahier de charges
• Schéma directeur logistique
La rationalisation des surfaces
La détermination des temps opératoires
Les coûts standar
standards
ds
• Le coût de possession
• Le coût de pénurie
• Le coût de stockage
• Le coût d’utilisation d’un chariot de manutention
• Le coût d’investissement
• Les coûts d’exploitation
L’audit d’un processus « Distribution »
Qui ce que l’optimisation logistique?
• Une optimisation de la chaîne logistique  
Optimiser tous ces composants permettant à une
entreprise de gérer efficacement le cycle qui conduit
de la conception à la commande et à la livraison
objectif : livrer aux clients, en temps et en heure,
des produits de qualité au meilleur prix.

- d’améliorer
d’améliorer la performance économique et écologique
- Elle est souvent une source de gains de productivité et
d’efficacité pour les entreprises concernées.
Les référentiels
Qui ce que un référentiel?

• Le référentiel est un document de référence le plus


exhaustif possible élaboré par les professionnels de
différents secteurs se forme des guides de «Bonnes
 pratiques» .on peut dire que certaines grandes entreprises
ont également leur propre référentiel interne.

• Selon AFNOR : « Le référentiel de bonnes pratiques est un document élaboré par tout
organisme collectif représentant d’une profession, d’un métier ou d’une activité. Il vise à offrir
une réponse aux besoins de ces organismes collectifs qui cherchent à convenir
convenir en leur sein
se in des
règles de pratiques professionnelles permettant
permettant de communiquer
communiquer ou codifier des bonnes
 pratiques acceptées
acceptées par
par l’ensemble
l’ensemble d’un
d’un organisme collectif donné . »
collectif donné
Les référentiels
ASLOG
• Un référentiel ou outil multisectoriel
multisectorie l  auditer et évaluer la
performance logistique globale crée en 1997 par l’Association
française pour la logistique (mission : soutenir les entreprises dans leur
recherche de performanc compétitivitéé), il constitue une
performancee logistique et de compétitivit
base de référence intéressante pour juger de la pertinence
d'un système logistique.

• Il apporte
apporte une aide aux entreprises
entreprises désireuses de bâtir
bâtir une
démarche d’amélioration
d’amélioration continue, avec pour objectif
prioritaire, celui d’atteindre le niveau d’excellence et de
mettre
mettre en place les bonnes pratiques de la logistique.
logistique.
Les référentiels
ASLOG
1ère version : 1997  53 questions orientés vers le cycle de vie
produits.
Second version :2000  Ajout des questions supplémentaires
3ème version:2002 L’introduction du concept Supply chain
4ème version : 2005  l’enrichissement
l’enrichissement du concept Supply chain
L’ensemble des questions tourne autours :
1. Manageme
Manag ementnt,, Strat
Stratégi
égiee et
et Plan
Planifi
ifica
catio
tion
n
2. Conc
Co ncep
epti
tion
on et Pr
Proj
ojet
etss
3. Approvisio ion
nner
4. Produire
5. Déplacer
6. Stocker
7. Vendre
8. Ret
etou
ours
rs et Ap
Aprè
rèss ven
vente
te
9. Indi
Indiccat
ateu
eursrs de
de pilo
pilottag
agee
10..
10 Progrè
Pro grèss Perma
Permanen nentt
Les référentiels
GLOBAL EV
EVALOG
ALOG

 Global EVALOG est un outil standard mondial validé par


GALIA, Odette et l'AIAG ( Automotive Industry Action Group
Group)

 GLOBAL EVALOG est la fusion du référentiel EVALOG d'Odette


et le référentiel MMOG (Materials Management Operations
Guideline - ford ) de l'AIAG l'autoévaluation ou l'audit
logistique des sites partenaires (usines, fournisseurs) sous la
forme d'un questionnaire et le calcul d'un score.

 Il est disponible librement


librement sur internet.
internet.
Les référentiels
GLOBAL EV
EVALOG
ALOG

Au niveau de la structure des questions, la recommandation est


basée sur six chapitres :

1. Stratégie et Amélioration
2. Organisation
3. Capacité et plan de production
4. Relations avec les Clients
5. Maîtrise produits/process
6. Relation avec les Fournisseurs
Les référentiels
EVALOG
EVALOG GLOBAL
G LOBAL
Les référentiels
EVALOG
EVALOG GLOBAL
G LOBAL
Les référentiels
EVALOG
L’ancien Référentiel EVALOG de la société Odette (finalisé début
1999) s’intéresse aux six chapitres suivants:
CHAPITRE 1 CHAPITRE 2 CHAPITRE 3
Relations client/fournisseur
client/fournisseur Les objectifs, leur suivi et la
Organisation du travail
- Protocole logistique recherche d'améliorations
- Fonctionnement en mode dégradé
- Description des fonctions - Stratégie et objectifs
- Evaluation logistique - Les modes opératoires
opératoires - Suivi des plans d'action
- Développement de la relation - Ressources Humaines - Amélioration continue
- Contrôle des coûts logistiques
CHAPITRE 4
Analyse du processus
CHAPITRE 5
Analyse du processus de production CHAPITRE 6
d'approvisionnement
- Analyse du processus logistique Analyse du processus de distribution
- Analyse du processus logistique
- Programmation de la production - Analyse de la chaîne logistique
- Echange de Données Informatisé (EDI)
- Gestion et flexibilité des capacités de - Traitement des demandes de livraison
- "Planning d'approvisionnement
d'approvisionnement des
production - Stockage des produits finis
pièces" (MRP)
- Gestion de la production et suivi des - Gestion des emballages
- Les emballages
flux physiques - Procédure d'expédition
- Transport (entrant)
- Prévention, maintenance et - Transport (sortant)
- Réception des pièces
réparations - Lancement de nouveaux produits,
- Gestion des stocks
- Lancement de nouveaux produits, modification technique et fin de vie des
- Lancement de nouveaux produits,
modification technique et fin de vie des produits
modification technique et fin de vie des
Les référentiels
SCORE (Supply-Chain Operations Reference-model )
Reference-model 
• Référentiel mondial des processus de logistique
• Développé et diffusé par le SCC ( Supply Chain Council )
• Le modèle SCOR présume que toute chaîne logistique peut être
subdivisée en 5 types de processus : planification (Plan),
approvisionnementt (Source), fabrication (Make), livraison
approvisionnemen
(Deliver) et gestion des retours (Return ).
• Le modèle SCOR l'optimisation des processus logistiques de
l'entreprise, il s'accompagne d'une méthode de mise en œuvre qui
distingue 4 étapes :
- stratégique , analyse du positionnement concurrentiel,
concurrentiel, niveau de
performance requis par le marché, mesure de la performance actuelle, analyse
des écarts et plan d'optimisation.
- opérationnel , analyse des flux physiques
- systémique, représentation
représentation des flux d'informations
d'informations et des processus existants
existants
- mise en œuvre , développer,
développer, tester et
et mettre en production la chaîne
optimisée.
Les référentiels
SCM (Supply Chain Master )

• Un outil de référence pour mesurer la maturité logistique des


PME (secteurs des produits de grande consommation
consommation (PGC), des biens
d'équipement, de la mécanique, de l'électronique, de la plasturgie, de la
santé ,…)
• Il permet de dresser un bilan complet des pratiques
pratiques
logistiques de l’entreprise, d’en mesurer les forces et
faiblesses sur une échelle de 0 à 4 et d’établir
d’établir un plan de
progrès prioritaire.
• Le référentiel SCM couvre l’ensemble des fonctionnalités de
la logistique et du Supply Chain Management.
Les outils d’analyse et d’optimisation
Audit logistiqu
l ogistiquee
 Un Audit est une démarche de contrôle global ou partiel
visant à vérifier l'existence de procédures au niveau de
différentes fonctions.
 L'audit ne regarde pas les performances atteintes ou non, il
vérifie qu'il existe
existe un process et des règles d'organisation
correctement formalisées.
Un audit se base sur un référentiel: Il est conçu pour mesurer
la performance de l’entreprise,
l’entreprise, il concerne l'ensemble ou une
partie du dispositif logistique. On vérifie, on valide comme
dans un audit qualité qu'un certain nombre de processus sont
bien mis en œuvre. On attribue alors des points si le
processus est bien en place.
Les outils d’analyse et d’optimisation
Audit logistiqu
l ogistiquee
 Un auditlogistique
logistique peut se réaliser selon la volonté
volonté des
responsables de l’entreprise :
à une variation de la
demande

à un changement des
à une modification des
caractéristiques
caractéristiques du
exigences des clients
produit

à une situation de contre-


à une augmentation
augmentation performances afin
des coûts logistiques d’expliquer les causes et
de fournir les solutions.
Les outils d’analyse et d’optimisation
Le diagnostic logistique
 Peut être défini comme une d’analyse de l´état d´un
u ne démarche d’analyse
organisme, en vue d´identifier ses points forts et ses insuffisances,
tout en proposant des actions d´amélioration.

 Approche destinée à vérifier la valeur


valeur , la pertinence et la
cohérence de ce qui est fait.

 Approche ciblée sur des processus précis présentant des


dysfonctionnements

 Plus adapté à la prise en compte des dérivés

 Mise en œuvre ponctuelle.


Les outils d’analyse et d’optimisation
Déroulement de la démarche de diagnostic en
trois phases:
 Un diagnostic logistique est une étude des performances de
l'entreprise sur son marché et dans son environnement à un instant T(
on se sert généralement de la ou des périodes précédentes en faisant
un focus sur les évolutions des derniers mois) et une analyse de sa
situation concurrentielle actuelle au niveau stratégique et
opérationnel.

Le diagnostic vise à traiter les dysfonctionnements d'organisation et


à améliorer la performance logistique. Le déroulement chronologique
d’un diagnostic logistique se fait en trois phases principales:
Les outils d’analyse et d’optimisation
Déroulement de la démarche de diagnostic en
trois phases:
Phase 1 :Etude de l'existant
Compréhension de la problématique
problématique logistique de l’entreprise,
l’entreprise, analyse de son fonctionnement
actuel et des problèmes rencontrés- recueil des données de base - entretiens avec les
différents responsables pour bien comprendre la gestion des flux physiques et administratifs

Phase 2: Scénarios possibles d'évolutions- Axes d'améliorations possibles


Examen et évaluation des solutions possibles (scénarios d’évolutions )

Phase 3: Plans d'actions


Établissement et mise en place d’un plan d’action: actions Immédiates,
actions de progrès
progrès et actions de projets.

Phase 4: Mise en œuvre (optionnelle)


Le contrôle de la mise en œuvre des actions ne fait pas partie intégrante du diagnostic.
c'est une action potentielle qui intervient à l'issue du diagnostic et qui peut être réalisée en
co-production entre l'entreprise et le consul tant ou directement par l'entreprise elle même
Les outils d’analyse et d’optimisation
Démarch e de l’l’audit
Démarche audit logistique et sa complémentarité avec le
diagnostic logistique
 L’audit et le diagnostic sont deux démarches qui divergent à
plusieurs niveaux, toutefois, l’une n’exclue forcement par l’autre.
Ainsi, si le champ d’intervention de l’audit
l’audit en tant
qu’une opération de contrôle destinée à vérifier la conformité
par rapport à une norme de référence,
référence, le diagnostic apparait
comme une approche dialectique destinée à vérifier la valeur , la
pertinence et le cohérence de ce qui est fait.
Deuxièment , si le diagnostic possède une dimension stratégique et
s’accompagne souvent d’une modification des priorités de l’entreprise, de ses
structures et de sa culture ; l’audit, qui fonctionne avec un référentiel
préétabli au déclenchement de la mission, ne possède qu’une marge d’actiond’action
et d’ajustement plus réduite.
Les outils d’analyse et d’optimisation
Démarche de l’l’audit
audit logistique et sa complémentarité avec le
diagnostic logistique
Troisièmement , si dans l’audit la solution du problème se
trouve dans les marges de manœuvre délimitées par le
référentiel , le diagnostic adopte une démarche heuristique et
se révèle donc adapté à la prise en compte des dérivés que
connaissent les entreprises en relation avec la volatilité de
l’environnement et les adaptations organisationnelles
nécessaires.
 Quatrièmement, si l’audit suppose l’existence d’objectifs et de
procédures formalisés, le diagnostic peut être réalisé même
dans des organisations
organisations où la fonction
fonction concernée (qualité,
logistique) est faiblement structurée.
Les outils d’analyse et d’optimisation
Démarche de l’l’audit
audit logistique et sa complémentarité avec le
diagnostic logistique
Ensuite, l’audit est effectué de façon régulière, selon un
programme défini, alors que le diagnostic, bien que parfois
institutionnalisé est plutôt mis en œuvre en fonction des
besoins.
 En fait, un diagnostic post changement ou post création peut
avoir un objectif d’audit
d’audit en permettant
per mettant de tirer les leçons d’un
processus organisationnel.
organisationnel. Dans ce cas le diagnostic / audit
peut être assimilé à un processus d’apprentissage
organisationnel.
 Enfin, le diagnostic comme l’audit
l’audit ont vocation à être suivis
d’une phase d’actions d’amélioration de l’organisation
logistique.
Les outils
outils d’
d’analyse
analyse et d’
d’optimis
optimisation
ation
Analyse du déroulemen
déroulementt
 se focalise sur la fabrication d’un produit. En plus de la
description des opérations, on trouve les informations de
distance, temps, quantité, poids.

Cette définition comporte la somme de travail à accomplir,


le temps nécessaire pour l’accomplir
l’accomplir et le type de ressource
(un moyen humain (ingénieur
(in génieur logisticien, maçon...)
ma çon...) ou d’un
d’un
moyen matériel (ordinateur
(ordinateur,, pelle mécanique))
Les outils d’analyse et d’optimisation
Analyse produit
Permet d’éclairer le choix du concept de
fabrication et de distinguer les produits dont les
gammes de fabrication seront suffisamment
proches pour envisager de les fabriquer de la
même façon.
Le document support de l’analyse produit est une
matrice où l’on trouve en lignes les produits à
 fabriquer et en colonnes les opérations de
 fabrication. Les paramètres « aux intersections »
représentent les conditions techniques de
réalisation ( les
les cycles machine, les temps de changement
connus, les contenus main-d'œuvre )
Les outils d’analyse et d’optimisation
Analyse produit
Le choix du concept de fabrication est le résultat d’une réflexion
réflexion
commune aux concepteurs et aux utilisateurs sur les grandes
lignes qui vont déterminer le type de machines, le nombre de
lignes de fabrication et l’affect
l’affectation
ation prévisible des produits.
 Cette étape se traduit par un synoptique du flux de l’usine
future, qui retranscrit les opérations de gamme, les
équipements dédiés, les machines partagées et les choix
techniques.
 Analyser les «produits» nécessaires à l’accomplissement
l’accomplissement d’un
projet. Un «produit» peut être un plan, une note de calcul, un
mètre de tranchée, un point lumineux, etc. Cette définition est
appelée par les spécialistes
spécial istes PBS comme «Product Breakdown
Breakdown
Structure»
Les outils d’analyse et d’optimisation
Analyse produit
Les outils d’analyse et d’optimisation
Analyse processus
 Un outil méthode, créé par Allan H. Mogensen, également
également
appelé «simplification du travail »,
», SDT, analyse globale, etc.
 Elle consiste à :
■  Décomposer un processus en actions élémentaires
■ À classer ces actions en cinq différentes familles (opérations à valeur ajoutée,
transfert, etc.)
■ À les quantifier en termes de nombre d’occurrences, de temps et de
distance, puis
■ À critiquer les conditions dans lesquelles elles sont accomplies (temps,

acteurs, enchaînements, etc.).


Ces critiques chiffrées permettent ensuite d’imaginer les
actions d’amélioration
d’amélioration à conduire et les enjeux
correspondants. La solution
so lution cible fera
fera l’objet
l’objet d’une seconde
feuille d’analyse.
Les outils d’analyse et d’optimisation
Analyse processus
Les 5 symboles utilisés sont les suivants :
Les outils d’analyse et d’optimisation
Analyse processus
EXEMPLE :
Les outils d’analyse et d’optimisation
Analyse Systémique
Le besoin d’intégrer les interactions et la globalité dans les systèmes
est devenu une évidence. La systémique, qui permet de montrer la
complexité d’une organisation, correspond à cette attente .
 La systémique a pour finalité d’aider à déchiffrer, à comprendre, à
agir sur un système complexe. Ce n’est
n’est pas une théorie, mais une
méthodologie transdisciplinaire visant à donner une représentation
opérationnelle d’un système.
système.
 La systémique considère l’objet à étudier dans sa globalité, sa
complexité, elle prend en compte les relations, les interactions
entre les éléments qui le compose. La vision dépasse la vision
statique et devient dynamique. C’est un changement d’état d’esprit
qui adapte notre mode de pensée à notre environnement.
Les outils d’analyse et d’optimisation
Analyse Systémique
Trois notions fortes émergent des définitions de la systémique :
• Interaction : La systémique analyse la double relation de causalité
de A->B et de B->A ; C’C ’est la rétroaction ou feed-back. une action
(cause) produit un effet (réaction) qui modifie l’environnement qui
à son tour modifie la cause à l’origine de l’effet. La réalité est faite
d’interactions permanentes
permanentes entre éléments et leur prise en compte
met en évidence l’aspect « vivant » du système.
év idence l’aspect
• Globalité : Un système est un tout, il ne peut être complètement
perçu que par une approche holistique.
• Téléologie : Les buts de l’organisa
l’organisation
tion lui donnent son sens,
sen s,
orientent ses processus,
p rocessus, définissent ses moyens. L’L’étude des
d es
finalités est donc indispensable pour comprendre une organisation.
Les outils d’analyse et d’optimisation
Loi de Paret
Pareto
o
 Un outil d’analyse
d’analyse est souvent appelé aussi classement ABC ou loi des 80/20.
Objectif : permet, de résoudre 80 % des difficultés d’un problème en ne s’intéressant qu’à 20
% du sujet.
 Cet outil est utilisé quotidiennement par les logisticiens.
Par exemple,
exemple, on observe très fréquemment que 80 % des ventes ne concernent que 20 % des
articles au catalogue. Il apparaît ainsi qu’il est intéressant d’automatiser
d’automatiser la préparation desdits 20
% : retour optimal sur investissement.
 Ce type de classement peut se faire sur des critères très différents; le logisticien
devra choisir les critères qui concernent
concernent son activité comme :
• Nombre d’articles vendus
• Nombre de lignes de commandes
• Nombre de ventes en conditionnements multiples
• Nombre de ventes par palettes complètes
• Nombre d’erreurs de préparation
• Nombre de retours clients
• Importance de la démarque inconnue

alors que le classement par chiffre d’affaire


d’affairess ou par marge générée lui importe peu dans son
champ d’action.
Les outils d’analyse et d’optimisation
Loi de Paret
Pareto
o

Les seuils habituellement utilisés sont les suivants :

La classe «A» 20 % des références génèrent 80 % des mouvements


La classe «B» 30 % des références génèrent 15 % des mouvements
La classe «C» 50 % des références génèrent 5 % des mouvements.

 Rien
Rienn’interdit de modifier ces seuils si le besoin s’en fait sentir ou de multiplier le
nombre de classes; les logiciels courants de gestion d’entrepôt en proposent
souvent plus d’une dizaine.

Cet outil d’un usage quasi universel peut par exemple servir aussi à analyser les
dysfonctionnements du système transitique afin de donner des priorités au service
maintenance.
Les outils d’analyse et d’optimisation
Loi de Paret
Pareto
o

EXEMPLE :

L’illustration proposée classe les références articles en fonctions des mouvements


dans l’entrepôt.
Les outils d’analyse et d’optimisation
Diagramme d’ISHIKAWA
 Le diagramme d’Ishikawa, du nom de son inventeur, est
encore appelé «Arbre des causes et des effets» à cause de sa
finalité ou encore «Arête de poisson» du fait de son
graphisme.
 C’est un outil graphique qui facilite l’analyse d’un problème
notamment de qualité. Il fait apparaître de façon très visuelle
l’ensemble structuré des causes du phénomène à étudier.
EXEMPLE :
Les outils d’analyse et d’optimisation
L’indice logistique
 Un outil à la fois très simple et très utile. Le calcul de cet indice pour une
organisation logistique donnée consiste à :
■Recenser tous les transferts

■Définir l’entité
l’entité logistique retenue pour la mesure (tonnes, palettes,
cartons, etc.)
■Mesurer la distance parcourue par ces entités

■Dimensionner les flux (nombre de tonnes/jour,


tonnes/jour, nombre de
palettes/jour...)
■Multiplier,
Multiplier, pour chaque type de transfert,
transfert, les flux par les distances
■Sommer tous ces produits

■Comparer le résultat ainsi obtenu avec le résultat obtenu pour le même

projet mais avec une organisation différente. L’organisa


organisation
tion «gagnante»
«g agnante»
sera celle qui aura l’indice logistique le plus faible.
 Un indice logistique n’a aucun sens en absolu, ilsert seulement à comparer
des organisations alternatives, des implantations différentes
différentes d’un même
problème.
Les outils d’analyse et d’optimisation
La méthode flash
 Il s’agit d’une extension de la méthode Kaizen qui a été plus ou moins
personnalisée dans des sociétés nationales ou internationales.
 Il s’agit
s’agit d’une méthode terriblement efficace pour autant que tous les
acteurs «jouent le jeu», du balayeur au président.
 Le déroulement de l’opération est le suivant :
■Choix du poste de travail à améliorer
■Choix des participants à l’amélioration
l’amélioration de ce poste, 4 à 5, tous travaillant
t ravaillant à ce poste
■Lundi matin: début de l’action
l’action
■Recensement extrêmement détaillé de toutes les tâches et de tous les gestes effectués de façon courante à
ce poste avec relevé
r elevé des temps correspondants
■Classement de ces gestes : les utiles et les inutiles

■Mercredi matin inventaire des solutions permettant


perm ettant d’éviter
d’éviter les gestes inutiles ou les pertes de temps ou de
matière
■ Jeudi matin: évaluation des coûts et des délais nécessaires pour mettre en œuvre la ou les solution
retenues et évaluation des gains de productivité attendus
■Vendredi matin: présentation des résultats de l’étude aux membres de la direction
■Vendredi
Vendredi après-midi: décision de la direction de faire ou de ne pas faire
■Si la décision est positive, mise en œuvre très rapide de la solution retenue
Le respect du timing est essentiel pour la crédibilité de la méthode, donc de l’adhésion
l’adhésion de
Les outils d’analyse et d’optimisation
Benchmarking Définition

 Le Benchmarking est une démarche qui consiste à connaître


les indices de performance de sa profession,
profession, de ses
concurrents,
concurrents, à comparer ces indices avec les siens puis à
améliorer les points faibles qui auront été détectés lors de
cette comparaison.
 La comparaison de ses propres performances avec celles
d’une autre profession mais pour des fonctions identiques est
souvent encore plus enrichissante.
 Cette approche managériale implique l’acceptation de
remettre en cause certaines de ses méthodes, de ses
habitudes et quelquefois de ses certitudes.
Les outils d’analyse et d’optimisation
Benchmarking Etapes

 Une action de Benchmarking se décompose en grandes étapes :


■ Définir le processus que l’on
l’on désire faire progresser
■ Définir les données à collecter (indicateurs pertinents)

■ Rassembler ces données

■ Comparer les indicateurs recueillis avec les siens propres

■ Déterminer ses points faibles

■ Fixer les axes de progrès

■ Programmer les actions

■ Mesurer les progrès effectués

Important:
L’une des difficultés de cette démarche est d’avoir accès à des
informations fiables concernant «l’état de l’art»
Les outils d’analyse et d’optimisation
Benchmarking Sources d’informations

 Les sources d’informations sont multiples :


■ Revues professionnelles
■ Rapports annuels

■ Associations professionnelles

■ Colloques, assises, congrès,


congrès, séminaires
■ Visites d’entreprises

■ Consultants et ingénieries (attention à la confidentialité)

■ Constructeurs de matériel (attention à la confidentialité)

■ Normes génériques de temps

■ Etc.

Certaines sociétés se regroupent pour mandater un cabinet conseil


qui mettra à la disposition de chacune, de façon parfaitement
anonyme, les informations recueillies chez elles toutes.
Les outils d’analyse et d’optimisation
Benchmarking Types

Benchmarking • consiste à comparer


comparer des processus, des produits ou des services
au sein de son organisation (inter départements, sites, services,
interne filiales, etc…) afin d’en accroître les performances

Benchmarking • vise à comparer un processus ou une fonction avec un concurrent


plus ou moins direct.
concurrentiel

Benchmarking • consiste à comparer un processus avec une entreprise


appartenant à un secteur différent.
différent.
générique

Benchmarking
Benchmarking
•  ce benchmark se différencie des autres car il consiste à analyser le
fonctionnement des services et le fonctionnement des départements

fonctionnel
fonctionnel
d'entreprises qui ne sont pas concurrentes et qui ne sont même pas sur notre
marché mais cela permet par exemple de pouvoir améliorer la performance du
service de comptabilité ou autre
aut re et ainsi de faire progresser l'efficacité de
l'entreprise.
Les outils d’analyse et d’optimisation
Cahier de charges Définition
 Un « cahier des charges  » est un document contractuel décrivant ce qui
est attendu du maître d'oeuvre par le maître d'ouvrage, il s’agit d’un
document qui doit être respecté lors de la réalisation d'un projet

 Il s'agit donc d'un document décrivant de la façonfaçon la plus précise


possible, avec un vocabulaire simple, les besoins auxquels le maître
d'oeuvre doit répondre. Dans la mesure où seul le maîtrem aître d'oeuvre est
réellement compétent pour proposer une solution technique appropriée,
le cahier des charges doit préférentiellement faire apparaître le besoin de
manière fonctionnelle, indépendamment de toute solution technique,
sauf à préciser l'environnement technique dans lequel la solution
demandée doit s'insérer.
s'insérer. Il s'agit ainsi d'un document permettant d'une
part de garantir au maître d'ouvrage que les livrables seront conformes à
ce qui est écrit, d'autre part d'éviter que le maître d'ouvrage modifie son
souhait au fur et à mesure du projet et demande au maître d'oeuvre des
nouvelles fonctionnalités non prévues initialement.
Les outils d’analyse et d’optimisation
Cahier de charges Définition
 Un cahier des charges doit également contenir tous les éléments
permettant au maître d'oeuvre de juger de la taille du projet et de
sa complexité afin d'être en mesure de proposer une offre la plus
adaptée possible en termes de coût, de délai, de ressources
humaines et d'assurance qualité.

 Il s'agit à ce titre d'un document de référence, permettant de lever


toute ambiguïté sur ce qui était attendu, ainsi qu'un outil de
dialogue permettant au maître d'oeuvre d'interroger le maître
d'ouvrage afin d'affiner sa compréhension de la demande. Un
cahier des charges n'est pas pour autant nécessairement statique.
Son contenu peut tout à fait être modifié au cours du projet, même
si dans l'idéal tout devrait être défini dès le début, sur la base d'un
avenant accepté par les deux parties.
Les outils d’analyse et d’optimisation
Cahier de charges Types

Le cahier des charges Le cahier des charges


technique fonctionnel

• (CCT) est une • (CdCF) est un


désignation impropre document formulant
du cahier des clauses le besoin, au moyen
techniques de fonctions
particulière . détaillant les services
rendus par un
produit et les
contraintes
auxquelles il est
soumis.
Les outils d’analyse et d’optimisation
Cahier de charges Cahier de charges logistique
 Le cahier des charges logistique est la description du besoin vu par le logisticien
ainsi qu'une présentation de l'environnement du projet.

 Il s’agit d’un document de base qui va permettre de déterminer  :

• Les conditions économiques du projet en décrivent l'environnement,


l'environnement, les objectifs par rapport à la
stratégie logistique
logistique de l'entreprise, les caractéristiques
caractéristiques du niveau de service attendu, les conditions
économiques du projet.

• Les formats décrivent les marchandises à stocker


stocker et manutentionner et leurs emballages.

• Les prévisions de flux et leurs modalités décrivent les cycles d'activité de l’entrepôt ou de la plate -
forme d'un point de vue quantitatif.

• Les activités menées dans l'entrepôt doivent être décrites en détail avec les personnels
nécessaires, leurs conditions de travail, les horaires, les activités périodiques (inventaires)
(inventaires) ou
exceptionnelles (promotions), etc.

• Le volet " sécurité " est une part importante de ces études préalables.

 Le cahier des charges logistique doit expliciter les différents scénarios possibles
avec leurs avantages
avantages et inconvénients a priori et ceux qui sont à exclure d'office.
Les outils d’analyse et d’optimisation
Schéma directeur logistique Définition & Démarche
 C'est une remise à plat du système prenant en compte l'amont et l'aval.
Généralement
Généralement mené dans une optique de réduction de coût ou
d'amélioration du service à la clientèle.
 Initié soit par la Direction Générale ou la Direction Logistique de
l'entreprise pour remettre à niveau l'ensemble du dispositif logistique.
 Une démarche de type schéma directeur s'applique généralement
généralement dans
des cas comme :
- l'entreprise a une politique de croissance externe
- les moyens mis en place sont insuffisants
- le CA a progressé, les zones de livraisons se sont étendues, mais dans de
nombreux cas l'entreprise a des stocks positionnés trop loin des clients et ne peut
réagir correctement dans les délais requis
- les canaux de
d e distribution ont évolués et l'entreprise doit réorganiser sa logistique
pour répondre aux besoins de la distribution traditionnelle, de la grande
distribution et du canal e-commerce
e -commerce
- les clients ont mis en place une nouvelle politique de stocks et commande plus
fréquemment par plus petite quantité avec des contraintes fortes fortes sur le respect
des délais
- nomination d'un nouveau directeur général ou d'un nouveau directeur logistique
qui souhaite réviser et réorganiser la logistique.
Les outils d’analyse et d’optimisation
Définition & Démarche
Schéma directeur logistique
 Il s'agit dans le
cadre d'une démarche type schéma Directeur
Logistique de réviser en profondeur l'organisation logistique
de l'entreprise: Une nouvelle organisation doit être définie et
mise en place pour répondre
répondre aux besoins actuels et futurs.
 Par exemple,
exemple, l'entreprise qui sait qu'elle a un dispositif peu
adapté par rapport aux exigences du marché et qui sait que la
capacité de traitement de ces différentes installations est
saturée ou sur le point de l'être pourra remettre en cause
l'ensemble de sa configuration afin de se mettre en position
de mieux servir ses clients, de repositionner et de revoir le
niveau de ses stocks et de plus remettre à plat son système de
distribution.
Les outils d’analyse et d’optimisation
Schéma directeur logistique Orientations stratégiqu
stratégiques
es

 Les Orientations stratégiques qu'il faut dégager sont les suivantes:

• Une Logistique qui doit fournir au minimum une qualité de service


équivalente à celles des concurrents afin de repositionner
l'entreprise
l'entreprise en termes de services sur son secteur d'activité,
d'activité,

• La recherche d'un produit ou d'un service qui permettra de


présenter une réelle avance par rapport à la concurrence ( prise de
commande en ligne par internet avec notion des disponibilités
produits par exemple, un service de livraison à plusieurs vitesses en
fonction des urgences, un service particulier que les concurrents ne
présentent pas ou pas encore, une disponibilité des stocks, de la
différenciation retardée ...)

• le respect d'un rapport qualité / prix de la logistique


Les outils d’analyse et d’optimisation
Façons de procéder
Schéma directeur logistique
 Le schéma directeur est le résultat d'une modélisation
modélisation qui cherche à maximiser le taux de service
client en minimisant le coût d'exploitation
d'exploitation du réseau.

 Dans le cadre d'un schéma directeur,


directeur, on reprend les éléments clés de la chaîne logistique dans sa
globalité pour se réinterroger sur la ou les façons de procéder
Les outils d’analyse et d’optimisation
Façons de procéder
Schéma directeur logistique
 Beaucoup d'entreprises essaient de réduire leurs coûts
industriels par le biais d'une délocalisation.
délocalisation. Cette approche
est souvent très opportuniste et prise en compte
compte avec
avec les
seuls coûts industriels. Bien souvent les faibles prix de revient
dans les pays low cost ne suffisent pas à compenser les
surcoûts et les difficultés générées par une production
lointaine.
lointaine. Bien souvent les entreprises connaissent des
difficultés avec
avec une qualité souvent non maîtrisée, des délais
d'approvisionnement longs et incertains (voire aléatoires), des
problèmes de capacité de transports,
transports, une augmentation
augmentation des
stocks en amont et en aval, une forte hausse des coûts de
manutention et de transport.
La rationalisation des surfaces
Largeurs
d’allées et
voies de
Hauteurs circulation La
de qualité
stockage des sols

Données
concerna
nt les
Pentes systèmes
de lutte
contre
l’incendie

Les
différents
Agrès
modes de
stockage
Les
quais
La rationalisation des surfaces
Largeurs d’allées et voies de circulation
Allées de service
 Allée de service : allée desservant une seule rangée, on parle alors d’allée simple, ou
deux rangées et l’on parle alors d’allée double.
1- La largeur des allées de service dépend :
• Des engins de manutention qui seront utilisés pour accéder au stockage
• De la taille des charges
• De l’orientation retenue pour les charges (grand ou petit côté en façade d’allée).
2- La longueur des allées de service est à définir pour chaque projet; cependant les valeurs
suivantes sont à conseiller :
• Pour les allées desservies par des chariots à fourches directionnelles entre 30 et 60
mètres
• Pour les allées desservies
desservi es par des transtockeurs
transtockeurs entre 80 et 120 mètres.

Allées de circulation intérieures


Allée de circulation : allée desservant les allées de service et donc perpendiculaire à
celles-ci.
Les allées de circulation doivent permettre aux engins :
• De passer d’une allée de service à une autre allée de service
• De se croiser éventuellement
• D’atteindre d’autres zones
• De laisser un passage sûr aux magasiniers à pied
La rationalisation des surfaces
Largeurs d’allées et voies de circulation
Voies
Voies de circulations extérieures

Les largeurs de voies de circulation extérieures destinées à l’évolution des


véhicules sont les suivantes :
La rationalisation des surfaces
Hauteurs de stockage
Stockage exploité
exploité pas des piétons
• Les hauteurs recommandées pour des préparateurs à
pied se situent entre 0,60 et 1,80 mètre, dernier plan de
pose à 1,60 mètre. Les stockages en dessous de 0,60 m
sont à réserver aux références auxquelles l’on accède le
moins souvent.
• Si l’on prévoit des prélèvements à l’intérieur d’un
palettier, il convient de prévoir un niveau de lisses tel que
les chocs à la tête soient évités. Pour des palettes hautes,
placer la première lisse à 2 mètres ou plus. Pour des
palettes basses, placer une lisse à environ 1 mètre qui
interdira
interdira au magasinier de pénétrer à l’intérieur du rack.
La rationalisation des surfaces
Hauteurs de stockage
Chariots de manutention
• Les hauteurs qui suivent sont des valeurs maximales proposées par certains constructeurs. Il est
prudent de retenir des valeurs plus modestes.

• Pour des hauteurs de stockage au-delà de 6 mètres, la qualité du sol devient primordiale.

Stockage automatique
La rationalisation des surfaces
Pentes
La pente d’un stockage dynamique
• En fonction des caractéristiques des rouleaux ou galets utilisés, du poids
de la charge et de la qualité du fond, la pente observée varie le plus
souvent entre 2 et 3 %.
• À caractéristiques égales, les charges lourdes progressent plus facilement
et plus rapidement que les charges légères, c’est
c’est pour cela qu’il est
recommandé de limiter l’écart
l’écart entre les deux à un coefficient de 7 ou 8 (le
poids de la charge
c harge lourde n’ex
n’excédant
cédant pas 7 à 8 fois le poids de la charge
légère).
La pente des convoyeurs motorisés
• Pour les convoyeurs
convoyeurs à bande,
b ande, en fonction des caractéristiques
caractéristiques des charges
à transporter, hauteur du centre de gravité notamment et des
caractéristiques
caractéristiques de bande, adhérence surtout, les pentes maximales
peuvent se situer entre 20 et 25 degrés.
• Pour les chariots automoteurs aériens, la pente maximale peut aller
 jusqu’à 60° sous certaines conditions notamment en ce qui concerne les
 jusqu’à
balancelles.
• Pour les convoyeurs aériens à chaîne, la pente maximale est de l’ordre de
30 degrés.
La rationalisation des surfaces
Pentes
La pente des escaliers

A ce niveau on se réfère à plusieurs normes (normes françaises, INRS).

Définitions :
• Échappée: Espace libre au-dessus de l’escalier
• Emmarchement: Largeur utile de l’escalier
• Giron: Distance horizontale séparant deux nez de marches consécutives
• Hauteur de marche: Distance verticale séparant deux marches
consécutives
La rationalisation des surfaces
Pentes
La pente des escaliers
Pour définir les caractéristiques dimensionnelles d’un escalier,
escalier, les règles de
l’art conseillent l’utilisation
de la formule de Rondelet :
600 mm <= G + 2 H <= 660 mm.
Les recommandations distinguent les escaliers principaux (passages
fréquemment utilisés par un personnel relativement nombreux,
éventuellement avec charge) et les escaliers secondaires (passages d’un
usage peu fréquent par peu de personnes et sans charge, issues de
secours).
Les escaliers principaux peuvent avoir des pentes allant de 20° à 38° et les
escaliers secondaires des pentes allant de 38° à 45°.
La rationalisation des surfaces
Pentes
La pente franchissable par un engin de manutention
■ Rampes d’accès dans l’entrepôt pour véhicules légers et chariots automoteurs :
pente maximale 10 %, pente recommandée <= 6 %
■ Niveleur de quai pour transpalettes non motorisées : pente maximale 4 %, pente

recommandée <= 2 %
■ Niveleur de quai pour équipement motorisé à conducteur accompagnant : pente

maximale 8 %, pente recommandée<= 2 à 3 %


■ Niveleur de quai pour équipement motorisé à conducteur porté : pente maximale 12

%, pente recommandée <= 5 %


Conversion des pentes en degrés et en %
La rationalisation des surfaces
Modes de stockage
Stockage au sol
Il est courant de prévoir une surface de 2 mètres carrés par
palette pour tenir compte des nécessaires allées de circulation.
Dans le cas d’une stabilité optimale, palettes métalliques avec
rehausses, il est déconseillé de gerber sur une hauteur supérieure
à 5 fois la dimension du plus petit côté.
Le stockage en masse (balles, sacs, palettes) relevant de la
rubrique 1510 doit respecter les valeurs suivantes :
- Surface maximale d’un ilot au sol : 500 m2
•- Hauteur maximale du stockage : 8 mètres
-•Distance entre
entre deux ilots (allée) : 2 mètres
-•Distance minimale entre
entre le sommet d’un ilot et la base de la
toiture ou le plafond ou un système de chauffage : 1 mètre
La rationalisation des surfaces
Modes de stockag
stockage
e
Stockage en palettier
Dimensions des lisses
La hauteur des lisses dépend de plusieurs facteurs comme :
• La nuance de l’acier utilisé
• La forme du profil adopté par le constructeur
• La longueur de la lisse (largeur de l’alvéole)
• La charge a supporté
• La flèche tolérée en charge
Cette hauteur varie de 100 à 160 millimètres.
La longueur des lisses dépend des charges à accueillir, de leur débord ou faux aplomb, du
nombre de ces charges par alvéole et des jeux fonctionnels adoptés.
Stockage en casiers
Les profondeurs de casiers les plus fréquemment
fréquemm ent rencontrées dans les catalogues des
fabricants sont : 400 mm, 500 mm et 600 mm. Plus rares sont les profondeurs de 300 mm
et 800 mm. Certains
Ce rtains constructeurs
constructeurs acceptent pour des
de s sites importants de fabriquer des
casiers sur mesure.
La rationalisation des surfaces
Modes de stockag
stockage
e
Autres modes de stockage
• Les autres modes de stockage sont principalement le stockage par
accumulation en casiers dynamiques ou le stockage dans des
équipements automatiques du genre carrousel, armoire rotative, silo ou
mini-transtockeurs.
• Pour ce type d’équipements, il n’est pas possible d’énoncer des
données génériques. Chaque cas est vraiment particulier.
La rationalisation des surfaces
Qualité des sols
• Pour des stockages à grande hauteur la qualité des sols est
primordiale. La confection de ces sols doit être confiée à de
véritables spécialistes
spécialistes : les dallagistes.
• Quand la hauteur de stockage augmente et que la largeur des
allées diminue, les tolérances deviennent de plus en plus sévères.
L’utilisation de chariots disposant d’un guidage et/ou d’une mise à
niveau automatique et/ou équipés d’une cabine élevable conduit
à des tolérances
tolérances dimensionnelles encore plus serrées.
Différence des niveaux transversalement
• Pour une hauteur de stockage <= 6 mètres, différence de niveau de 2 à
3 mm suivant l’empattement du chariot utilisé
• Pour une hauteur de stockage > 6 mètres, différence de niveau de 1,5
et 2,5 mm suivant l’empattement
l’empattement du chariot utilisé
La rationalisation des surfaces
Qualité des sols
Planéité longitudinale
• Différence d’altitude <= 2 mm sous la règle d’un mètre
• Différence d’altitude <= 3 mm sous la règle de deux mètres
• Différence d’altitude <= 4 mm sous la règle de trois mètres
• Différence d’altitude <= 5 mm sous la règle de quatre mètres
Différence de niveaux longitudinalement
Différence maximale de niveaux entre les deux extrémités d’une allée entre 10 et 20 mm suivant leur
longueur.
Résistance au poinçonnement
La contrainte
contrainte la plus forte est donnée par les spécifications du chariot (pression de la roue avant d’un
chariot combiné fourche déployée dans le palettier). La résistance demandée peut atteindre 65 à 70
kg/cm2.
Cette pression au poinçonnement varie considérablement en fonction du matériau utilisé pour les
roues. Les variations sont grossièrement les suivantes :
La rationalisation des surfaces
Données concernant les sys
systèmes
tèmes de lutte contre l’incendie
Nombres d’extincteurs
Le Code du travail impose de disposer d’un extincteur, de nature appropriée aux
matières stockées,
stockées, pour une surface de plancher de 200 m2.
Issues de secours
Un entrepôt doit posséder un nombre suffisant d’issues
d’ issues de secours pour qu’une
personne n’ait
n’ait pas à parcourir plus de 50 mètres pour en atteindre une. Le bâtiment
doit posséder au moins deux issues sur des façades opposées. Cette distance est 3
réduite à 25 mètres dans le cas d’un cheminement en impasse. Dans le cas d’un
stockage de matières
matières inflammables, la distance à parcourir est réduite à 10 mètres
Issues Accès pompiers
Un trottoir (chemin stabilisé) large de 1,40 mètre au minimum (valeur du nouvel
arrêté 2002) doit faire le tour du bâtiment. Ce trottoir dessert des entrées pompiers
situées de telle façon qu’ils aient moins de 60 mètres à parcourir (valeur de l’ancien
l’ancien
arrêté du 4 février 1987).
La rationalisation des surfaces
Données concernant les sys
systèmes
tèmes de lutte contre l’incendie
Voie échelle
Une «voie échelle» doit permettre
permettre aux véhicules des pompiers d’accéder au demi
périmètre du bâtiment si celui-ci a une hauteur inférieure
inférieure à 15 mètres sinon au
largeur minimale de 4 mètres. Dans le cas du demi-périmètre, un rond- point d’un
diamètre minimal de 30 mètres doit permettre
permettre aux véhicules de faire demi-tour en
bout de voie.
Distances d’efficacité des systèmes d’extinction
d’extinction
Les valeurs données ci-après ne sont qu’indicatives. Il est nécessaire de les valider
auprès de spécialistes et notamment des services techniques de son assureur
La rationalisation des surfaces
Agrès
Palettes
La palette est certainement le type d’agrès
d’agrès le plus couramment
rencontré dans les entrepôts. Il en existe de nombreuses variantes.
Les plus classiques qui permettent un stockage en palettiers sont les
suivantes :
• La demi-palette ou mini-palette 600 mm × 800 mm fréquemment
utilisée dans la grande distribution
distribution
• La palette Europe ou SNCF 800 mm × 1 200 mm d’un usage universel
• La palette Europe 1 000 mm × 1 200 mm adoptée par l’industrie
lourde (Mécanique, automobile, etc.)
• La palette Europe 1 200 mm × 1 200 mm choisie par l’industrie
chimique car elle accepte 4 tonnelets de diamètre
diamètre 600
600 mm ou 5 de
diamètre 500 mm.
La rationalisation des surfaces
Agrès
Palettes
La rationalisation des surfaces
Agrès
Bacs Europe
Les bacs dits «Europe» sont conçus pour être les «compagnons» de la palette
«Europe» 800 mm × 1 200 mm.
La rationalisation
rationalisation des surfaces
Agrès
Bacs GALIA
Les bacs dits «GALIA» sont conçus pour être les «compagnons» de la palette 1 000 mm × 1 200 mm.

Cartons GALIA
■ Caisse demi américaine avec couvercle

■ Caisse américaine
La rationalisation
rationalisation des surfaces
Les quais
La définition des quais se fait généralement à l’aide des
données suivantes :
■ Entraxe entre deux portes de quais : recommandé 4,50

mètres, minimal 4 mètres


■ Espace entre deux portes de quais : recommandé 2

mètres. Cette
Cette distance de 2 mètres entre deux portes de
quai correspond à 1,20 mètre pour une palette plus 0,80
mètre pour un passage d’homme.
■ Hauteur des quais : entre 1,10 et 1,15 mètre et niveleur ±

10 % sur 3 mètres
■ Longueur niveleur : entre 2 et 4 mètres

■ Largeur niveleur : entre 2 et 2,20 mètres


La rationalisation
rationalisation des surfaces
Quelques ratios
ratios typiques des surfaces
■ Bureaux de personnel technique, commercial ou administratif : 9 à 12 m2

par personne
■ Bureau de cadre avec table de réunion : 15 à 20 m2

■ Salle de réunion : 2 à 2,5 m2 par personne assise

■ Salle de détente : 0,2 m2 par


p ar personne (capacité d’accueil
d’accueil de 10 % du
personnel simultanément)
■ Cabinet médical : 16 m2

■ Infirmerie : 25 m2

■ Cuisine : 150 m2 pour 100 à 199 couverts,


couverts, 250 m2 pour 200 à 399 couverts,
et 350 m2 pour 400 à 800 couverts
couverts
■ Salle à manger : 1,3 m2 par personne assise

■ Vestiaire : 1 m2 par personne

■ Sanitaires : 0,25 m2 par personne approximativement, dépend notamment

de la proportion de personnel féminin


■ Place de parking : 20 à 25 m2 par voiture particulière, voies de circulation

comprises
La détermination des temps opératoires
La connaissance des temps opératoires nécessaires pour accomplir telle
ou telle tâche est indispensable pour dimensionner les équipes,
les équipements et donc aussi le bâtiment.
La détermination de ces temps est sans
s ans doute la phase la plus délicate
de la conception d’un entrepôt car elle présente plusieurs difficultés.

Une difficulté technique : les opérations concernent le plus souvent des produits ou
des articles à «géométrie variable» ( poids, volume, conditionnement, agrès,..) hors
Les tâches étant flexibles ainsi que les temps.

Une difficulté psychologique : les opérateurs ont souvent tendance à confondre


maîtrise des temps, recherche légitime d’une meilleure productivité et
«cadences infernales».
Pour des opérations strictement identiques, l’on observe souvent des temps pouvant
aller de un à trois.
La détermination des temps opératoires
Quelles sont les différentes méthodes de détermination ?
De nombreux chercheurs et bureaux d’études
d’études se sont penchés sur
s ur le
problème et ont établi des méthodes et des normes de temps pour un
certain nombre de tâches élémentaires, voire de gestes élémentaires.
Parmi ceux-ci, l’on
l’on peut citer Bedaux, Maynard, MTM, lal a Cegos, Barnes
aux USA, STM, BTE, etc.

Parmi ces méthodes on cite :


- Les standards de temps prédéterminés
prédéterminés
- Le chronométrage
- Les ratios calculés
- L’enregistrement
- Les outils informatiques associés
La détermination des temps opératoires
Les standards de temps prédéterminés
• La méthode américaine MTM (Methods Time Measurement)
date des années 1940 est la plus connue des approches
scientifiques. Elle part de mouvements élémentaires très
simples avec une unité de temps du cent millième d’heure et
donc demande une analyse des tâches trop fine pour être d’un
d’un
usage courant dans un entrepôt.
• L’IFTIM (Institut de Formation aux Techniques d’Implantation
et de Manutention) a adapté la méthode aux métiers de la
logistique en développant des standards de temps pour des
opérations logistiques, manutention de palettes par exemple
ou pour des opérations utilisant les équipements rencontrés
habituellement dans un entrepôt, chariots, transpalettes, etc.
• La méthode disponible actuellement
actuellement a pour nom SMB2
La détermination des temps opératoires
Le chronométrage

• Elle s’applique qu’à des opérations répétitives.


• Lors d’un chronométrage, il convient de s’entourer d’un certain
nombre de précautions :
■ Annoncer clairement au personnel
pe rsonnel concerné le but de l’observation
l’observation
■ Choisir des opérateurs «standard», ni les plus lents, ni les plus rapides

■ S’assurer
S’assurer que le contexte est représentatif,
représentatif, mêmes équipements, mêmes
articles, mêmes distances, etc.
■ Mesurer pendant une période suffisamment longue, au moins 30 minutes

■ Mesurer un nombre de cycles significatif, au moins 10

■ Vérifier la cohérence des mesures par comparaison de la somme des

temps élémentaires à un temps total


■ Rendre compte aux acteurs des résultats obtenus
La détermination des temps opératoires
Les ratios calculés
• Il s’agit
s’agit de la méthode la plus fiable
f iable et la plus facile à utiliser dans un
entrepôt existant.
• En considérant une période significative d’activité
d’activité moyenne, la journée
par exemple, l’on compte le nombre de tâches effectuées dans la
période et le nombre d’opérateurs engagés. Par une simple règle de
trois, l’on
l’on peut déduire la durée nécessaire pour l’accomplissement
l’accomplissement de
la tâche.
• Cette méthode présente de nombreux avantages :
■ Elle tient compte des conditions réelles d’exploitation,
d’exploitation, aléas compris
■ Elle ne met pas les opérateurs
opérateurs en situation d’observation
d’observation
■ Elle ne leur fait pas perdre de temps

■ Elle rend inutile l’application d’un taux d’engagement, source d’erreur

potentielle.
La détermination des temps opératoires
L’enregistrement
• Pour certaines tâches qui s’accomplissent
s’accomplissent à des postes bien précis un
enregistrement au magnétoscope est une excellente solution. Ce genre
d’analyse
d’analyse peut notamment s’appliquer
s’appliquer à des opérations de dépotage, de
kitting, de prélèvements assistés par «pick to light», de co-packing, etc.
• Cet enregistrement se fait souvent lors de l’étude
l’étude de détail sur des
maquettes de postes. Ainsi l’on
l’on peut non seulement mesurer des temps
mais aussi affiner les conditions de travail
travail et l’ergonomie
l’ergonomie du poste.
• L’enregistrement présente l’avantage de ne pas nécessiter de nombreuses
répétitions : il est toujours possible de repasser la bande autant de fois
que l’on veut.
• De plus, les acteurs peuvent eux aussi visionner le film et apporter le cas
échéant des commentaires
commentaires enrichissant l’étude.
l’étude.
• Les précautions à prendre sont les mêmes que celles qui concernent le
chronométrage, même si cette méthode est souvent mieux acceptée.
La détermination des temps opératoires
Les outils informatiques associés
Au début des années 1990, lal a société Global a développé
développé
un logiciel, autour d’un moteur de système
système expert, qui aide
considérablement
considérablement la mise en œuvre de la méthode lors
d’une étude de conception.
Exemple de la durée de quelques tâches :
La détermination des temps opératoires
Unités employées
 Les différentes équipes de spécialistes ont utilisé ou utilisent des unités de
temps qui
dépendent notamment de la répétitivité des tâches et donc de la recherche d’une très grande
précision. Sont ainsi utilisées les unités suivantes :

■ La seconde
■ Le dixième de seconde

■ Le centième de minute ou centiminute

■ Le dix millième de minute

■ Le dix millième d’heure

■ Le cent millième d’heure

■ Le millionième d’heure

 Les tâches d’un centre de logistique ne sont pas suffisamment répétitives pour mériter de
très grandes précisions. Il est conseillé de choisir des temps qui «parlent» : la seconde, voire la
minute. Il est à noter cependant que la logistique qui dessert les activités manufacturières,
manufacturières, comme l’industrie
automobile, utilise le dix millième de minute et que dans les études d’associations de logisticiens l’on trouve
souvent la centiminute.

 Étant donné que ce mémento n’a pas d’autre ambition que de donner des ordres de grandeur, c’est la minute
qui sera utilisée.
Les coûts standards
La méthode des coûts standards ou préétablis consiste à
enregistrer les opérations à l'aide de coûts calculés à l'avance
puis à les comparer aux coûts réels déterminés à partir de la
comptabilité générale.
A ce niveau afin d’optimiser votre plateforme logistique il
faut savoir
savoir comment calculer un certain nombre de coûts
logistiques tels que:
• Le coût de possession
• Le coût de pénurie
• Le coût de stockage
• Le coût d’utilisation d’un chariot de manutention
• Le coût d’investi
d’investissement
ssement
• Les coûts d’exploitation
Les coûts standards
• Le coût de possession
Les principaux éléments à prendre en compte pour déterminer un coût de possession
sont les suivants :
■Les frais financiers (le loyer de l’argent immobilisé)

■L’inflation

■Le risque de péremption (dépassement de la date limite d’utilisation optimale,

DLUO,
DLUO, ou de la date limite de consommation, DLC)
■Les risques de dégradation ou de démarque inconnue

■Le risque d’obsolescence (produits saisonniers, articles de mode, etc.)

■Les frais d’assurances couvrant les biens entreposés

■Le coût de stockage ou d’entreposage

Le coût de possession se situe généralement entre 15 et 25 % par an.


Il peut quelquefois dépasser 35 %.
Exceptionnellement,
Exceptionnellement, le coût de possession est à corriger par des
opportunités spéculatives.
Les coûts standards
• Le coût de pénurie
Le coût de pénurie est beaucoup plus difficile à appréhender que
le coût de possession.
Il dépend, en effet, à la fois de la conduite que va tenir le fournisseur
devant la rupture de stock et de la réaction du client.

■  Premier scénario : pas de


livraison partielle ni de perte ■ Deuxième scénario :
de vente ou de client : le livraison partielle sans
coût de pénurie se limite à ■Troisième scénario :
perte de vente ni de
un double traitement perte de vente ou pire,
administratif éventuellement
éventuellement client : les coûts
perte du client.
aggravé par un logistiques sont
réapprovisionnement
réapprovisionnement et une  pratiquement doublés.
livraison d’urgence .
Les coûts standards
• Le coût de stockage
Le coût de stockage ou d’entreposage se compose principalement
des éléments suivants , est de l’ordre du quart de l’ensemble des frais logistiques.
Il peut varier de 4 à 12 % du chiffre d’affaires d’une entreprise :

Les frais concernant les


Les frais de bâtiment équipements de manutention
(amortissement ou (amortissement, loyer,
loyer, Les frais de gestion
maintenance, etc.)
loyer)

Les frais afférents au


traitement des
déchets Les frais courants :
Les frais d’assurances
éclairage, chauffage,
du bâtiment électricité, eau, etc.
Les frais de personnel
(salaires, charges
diverses, formation,
etc.)
Les frais concernant les
Les frais d’entretien équipements de stockage
du bâtiment Les taxes et impôts (amortissement, loyer,
loyer,
divers maintenance, etc.)
Les coûts standards
• Le coût d’utilisation d’un chariot de manutention
Les différents postes à prendre en considération pour l’établissement
d’un tel coût d’utilisation sont principalement les suivants :
■Amortissement de l’investissement engin
■ Amortissement de l’investissement chargeur de batteries
■Quote-part du coût de la salle de charge

■ Entretien de premier niveau


■Frais de maintenance
■Frais de visite semestrielle de sécurité

■ Incidence d’un éventuel engin de secours (le «mulet»)


■Énergie
■Assurances

■Pourcentage des frais éventuels de formation du cariste et


Les coûts standards
• Le coût d’investiss
d’investissement
ement

Pour calculer le coût d’investissement , il existe d’indications ou de


ratio dont tout concepteur d’entrepôt
d’entrepôt se sert presque quotidiennement.
Les valeurs seront à noter (au crayon de préférence) puis à mettre à
 jour au fil des projets.
projets.
Bien sûr, d’autres rubriques pourront ou devront être ajoutées en
fonction de l’activité
l’activité et de la spécialité de chacun.

Exemples de ces rubriques :


Les coûts standards
• Le coût d’investiss
d’investissement
ement Equipements de traitement de l’information
l’information

Bâtiment
Les coûts standards
• Le coût d’exploitation
Calcul du coût élémentaire d’un magasinier

Pour calculer ce coût le moyen le plus rapide est de partir du salaire annuel
d’y ajouter l’ensemble
l’ensemble des
d es charges patronales directes et indirectes de toutes
sortes (sociales, restaurant d’entreprise, budget formation, etc.), de
tenir compte du coût de l’encadrement,
l’encadrement, de calculer le nombre de
minutes effectivement travaillées dans une année normale et
d’effectuer la division.

Si l’on
l’on désire utiliser un taux annuel , il faut penser au coût des travailleurs
travailleurs
intérimaires pendant les périodes de congés.

À titre d’illustration, en 2002, la minute de magasinier se situe entre


0,30 et 0,45 €, suivant la région et l’entreprise.
Les coûts standards
• Le coût d’exploitation
Autres coûts élémentair
élémentaires
es

Coût de quelques missions


Les coûts standards
• Le coût de quelques prestations
L’audi
auditt d’un proces
processus
sus « Distribution »
Le bon contrôle de la chaîne logistique repose sur une distribution efficace, ce qui
nécessite à chaque étape du processus, l’identification des partenaires et
l’établissement de relations suivies.
Il s’agit d’un audit du processus distribution basé sur le référentiel EVALOG
Ensemble de questions permettant aux sociétés d’évaluer leur performance logistique.
et recevoir
recevoir des conseils sur les ‘bonnes
‘bonn es pratiques’ de l’industrie.
Même si chacune des questions est importante pour réaliser une bonne
performance logistique dans l'entreprise, des niveaux d’importance ont été créés pour
pouvoir hiérarchiser
hiérarchiser les questions et faciliter ainsi l'identification des domaines
prioritaires.
prioritaires. Ceci permettra de se concentrer sur les urgences et d'éviter le risque de ne
pas satisfaire les exigences du client.
Trois niveaux d’importance ont ainsi été définis :
NIVEAU EXPLICATION COEFFICIENT
COEFFICI ENT
F3 Il y a risque
risq ue d'interruption de la chaîne logistique si les exigences ne sont pas 3
satisfaites.

F2 La qualité des livraisons à moyen et long terme sera remis en cause, si les exigences
exigences 2
ne sont pas satisfaites.
satisfaites.
La qualité de service et la compétitivité seront affectés
affectés si les exigences ne sont pas
L’audi
auditt d’un proces
processus
sus « Distribution »
Pour le processus « distribution » , Il s’intéresse aux éléments suivants:

- Lancement
- Analyse - Traitement - Stockage de nouveaux
- Gestion produits,
de la des des - Procédure - Transport
des modification
chaîne demandes produits d'expédition (sortant) technique et
emballages
logistique de livraison finis fin de vie des
produits
L’audi
auditt d’un proces
processus
sus « Distribution »
 Analyse de la chaîne
chaîne logistique

Comment le processus de distribution est-il


est-il décrit? (F1)
Pourquoi ?
avoir une vue globale des possibilit és du système et pour
Comprendre ses propres processus et ceux de ses partenaires est essentiel pour avoir une
engager des am éliorations.

Comment ?
A l’aide de diagrammes de flux d écrivant à la fois flux physiques et flux d’informations incluant chaque étape du processus (y compris les
 procédures d’exception, le d éveloppement de nouveaux produits, et la description des relations avec d’autres services, etc...).

Domaines-cl é
Domaines-clé
- Diagramme de flux physiques
- Diagramme de flux d ’informations
- Organigramme
Notation :

Nombre de Description du niveau


points
0   Aucun document
document n’existe
1  D i ff ér ents di agr ammes
amm es existent 
exi stent 
2  I l exi
ex i ste des
des diagr ammes
amm es de tous les l es domai n es du pr ocessus
ocessus logi stique,
sti que, qui
qu i dé
cri
cr i vent en dé
tai l l es i nterf
nt erf aces
entr e les dif f é r entes fon
f oncti
cti ons / sou s processus.
processus.
L’audi
auditt d’un proces
processus
sus « Distribution »
Traitement des demandes de livraison

Quelles procédures d’échange


d’échange de données
don nées sont-elles mises en œuvre avec les
clients? (F2)
Pourquoi?
Un flux d’informations rapide, fiable, int égr é et standardis é est indispensable pour r 
pour r éduire les délais tant des flux physiques que d ’information

Comment?
Mise en place et utilisation de messages EDI dans les standards convenus

Domaines-cl é:
Domaines-clé
Les messages électroniques transmis en accord avec le protocole logistique convenu entre les partenaires

Notation:

Nombre de points Description du niveau

0   L’EDI
 L’EDI n’existe pas
pas

1   Plusieurs messages
messages sont
sont utilisés, entre
entre autres ceux de
de prévisions de besoins et
et d’appels de livraison 

2   L’EDI
 L’EDI est généralisé 
généralisé 
L’audi
auditt d’un proces
processus
sus « Distribution »
Traitement des demandes de livraison

Comment les données de demandes de livraison sont-elles reçues


reçues et trait
traitées
ées pour
satisfaire
satisfaire les commandes du client? (F3)
Pourquoi ?
A r éception des demandes de livraison, il est n écessaire de transf érer immédiatement les données dans le syst ème d’information du fournisseur pou
assurer une r é ponse rapide tout au long de la cha î ne
ne de production.
Comment ?
Le traitement des demandes de livraison est totalement int égr é dans le processus, par des
par des liaisons rapides, automatiques et directes avec les syst ème
connexes. Des outils de pilotage et de contrôle sont mis en oeuvre. Des mesures correctives sont pr évues en cas de d érives ou d’erreurs dans
les données.
Domaines-cl é
Domaines-clé
- Possibilité de recevoir des donn ées à tous moments
- Traitement immédiat des donn ées à r éception
- Intégration automatique des donn ées dans tous les processus
- Contrôle de vraisemblance pour validation
- Outil de pilotage pour les variations quantitatives, pour les demandes particuli ères des clients et pour les écarts
- Mise à disposition d’états des commandes, de production et de livraison
- Existence de comparaison syst ématique entre pr évisions, demandes de livraison et livraisons
Accord client/fournisseur sur les variations de demande à court terme pour optimiser
- Accord pour optimiser les livraisons
- Plans d’action en cas de donn ées de dérives, d’impossibilité de livraison, avec information immédiate du client

Notation:
L’audi
auditt d’un proces
processus
sus « Distribution »
Traitement des demandes de livraison

Comment les données de demandes de livraison sont-elles reçues


reçues et trait
traitées
ées pour
satisfaire
satisfaire les commandes du client? (F3)

Nombre de Description du niveau


points
0   Le traitement des demandes
demandes de livraison
livraison n’est pas immédiat (ex: hebdomadaire)
hebdomadaire)
1  L e tr ai tement
tem ent des deman des de lil i vrai
vr aison
son est
est r é
ali
al i séi mm
mméé diat
di atement
ement et systé mati
ma ti quement
qu ement avec l es
vé r i f i cat
ca ti on s né
cessai r es 
2  L e tr ai tement
tem ent des demandes
deman des de li vrai
vr aison
son est r é
ali
al i séavec tr
t r ansf
an sfert
ert auto
au toma matiti que
qu e et
et i mm
mmé édi at des
d es donn ées
dans
dan s l es systèsystè mes connexes
conn exes et aux f our ni sseur
sseur s. D es out i l s de vér i f i cati on et de pilpi l otage sont mim i s en
oeuvre   , des plans d’action
d’action sont définis.
L’audi
auditt d’un proces
processus
sus « Distribution »
Stockage
Stockage des produits finis

Comment le stock est-il géré? (F3)


Pourquoi ?
Pour assurer des flux de marchandises orient és client, pour r éduire les erreurs dans les zones de stockage, il est n écessaire d’avoir un système
de gestion des stocks.
Comment ?
A l’aide d’un système de gestion de magasin qui permette une connaissance pr écise à la fois des quantit és et des diff érentes natures de produits
technologies appropriées.
en stock en utilisant les technologies
Domaines-cl é
- Gestion des stocks pour obtenir une connaissance fiable (FIFO / premier entr é, premier sorti ; inventaire
inventaire permanent)
- Traçabilité
- Mode d’identification fiable des produits en quantit é et en statut
- Magasins ou zone de stockage s é par és pour des produits en stock de statut diff érent
- Prise en compte des dates de p éremption

Notation :

Nombre de points Description du niveau


0   Il n’existe pas de système de gestion des stocks
stocks fiable
1  I l exi ste un
u n systè
syst ème de gesti on des stock s. L es mou vemen ts sont son t enr
en r egi str és. Des
D es é léments
men ts de tr açabi l i té 
existent.
2  Tous
Tou s les pr odu i ts sont
son t gé
gé ré s et tr acé s. L e stock
stoc k est mi s àj our
ou r en temp
t empss réréel.
el . I l exi ste des zones
zon es de stock
sto ckageage
sé par
pa r ées sel
sel on l e stat
sta tu t des
d es prod
pr oduu i ts.
L’audi
auditt d’un proces
processus
sus « Distribution »
Stockage
Stockage des produits finis

Comment le niveau de stock optimal est-il décidé et réalisé? (F1)

Pourquoi?
Pour garantir la disponibilit é du produit et optimiser les coûts
Comment?
Comparaison entre besoins client et possibilit és de production
Domaines cléclé:
- Flexibilité de la production et des capacités de production, couvrant des fabrications en lots
- Nombre des sites de production
- Temps
Temps de transfert entre sites de production
- Besoins spécifiques du produit en mati ère de manutention ou de fabrication (ex : séchage, …)
- Méthode de suivi des stocks
calendrier  industriel …
- Besoins des clients, couvrant les stock de s écurité, cohérence du calendrier industriel

Notation :

Nombre de points Description du niveau


0  domain e- clé
Aucun domain clé n’est pris en compte
1  Plusieur
Pl usieur s domain es-cl
es-cl ésont pr i s en
en compte 
2  Tous
Tou s les dom ai n es-cl
es-cl é sont r é
puté
pu té s cor r espondr
espond r e aux
au x besoin s cli
cl i ents 
ent s 
L’audi
auditt d’un proces
processus
sus « Distribution »
Stockage
Stockage des produits finis

Comment s’
s’assure
assure-t-on que les moyens de stockage sont adaptés? (F2)
Pourquoi ?

Pour protéger les produits finis des nuisances de l ’environnement


environnement et pour avoir une flexibilité maximale lors des op érations d’entreposage.

Comment ?

Par des agencements de bâtiments, des installations et des moyens adapt és au stockage ; par des équipements de transport et de manutention,
des plans d ’entretien des matériels.

Domaines-cl é
Domaines-clé

- Bâtiments adapt és aux besoins


- Entretien des équipements
- Besoin sp écifique des clients

Notation :

Nombre de points Description du niveau


0  L es pr odu i ts ne sont pas pr oté
ot é
gés ou l es agencement
agen cement s ne sont pas
p as fl exi bles 
bl es 
1   Les marchandises
marchandises sont protégées
protégées et l’entrepôt
l’entrepôt est modulable pour
pour répondre à des exigences
exigences normales.
2  Tous les produits sont bien protégés. L’organisation de l’entrepôt est suffisamment modulable pour satisfaire à
L’audi
auditt d’un proces
processus
sus « Distribution »
Gestion des emballages

Comment s’s’adapte
adapte-on aux exigences spécifiques des clients en matièr
matière
e
d’emballage? (F2)
Pourquoi?
Les spécifications et la mise au point des emballages sont des éléments importants pour
importants pour faciliter les manutentions
manutentions et la distribution

Comment?
La connaissance des exigences en mati ère de spécification/démise au point d’emballages est convenue et document ée

Domaines-cl é:
Domaines-clé
Gestion de la mise au point des emballages

Prise en compte de l ’optimisation du transport


Accord sur les types d ’emballages et leurs r ègles d’utilisation


Implication de tous les services internes en relation avec les op érations d’emballage

Interlocuteurs chez le fournisseur et le client, responsabilit és et documentation


Interlocuteurs

Utilisation d’emballages durables (r éutilisables)


Notation :

Nombre de points Description du niveau


0   Les exigence
exigence d’emballage ne sont pas remplies
1   Les exigences
exigences d’emballage ont fait
fait l’objet d’un accord et
et sont respectées
respectées
2   Il existe des
des procédures
procédures bien connues pour s’assurer
s’assurer que tous
tous les besoins et exigences en matière
L’audi
auditt d’un proces
processus
sus « Distribution »
Gestion des emballages

Comment s’effectue
s’effectue le contrôle quantitatif
qu antitatif et qualitatif des emballages?
emb allages? (F2)
Pourquoi ?
Pour assurer la livraison des produits au bon moment et selon les quantit és et qualit és demand ées, il est nécessaire d’avoir un syst ème de gestion
des emballages.
Comment ?
Par un emballage adapt é aux besoins du client, un système de contrôle qualit é, un mode de gestion en pool des vides, ayant fait l ’objet d’un accord
Par des procédures dégradées convenues, en cas d ’emballages
avec le client. Par des emballages manquants, inadapt és ou endommag és.
Domaines-cl é
Domaines-clé
- Système de suivi de stocks d ’emballages
- Stock d’emballages en phase avec les besoins du client
- Stockage et nettoyage appropri és des vides
emballages endommag és ou emballages vides sales)
- Contrôle qualitatif interne des vides (rejet des emballages
- Procédures dégradées
- Gestion en pool des vides
- Pr évisions détaillées
- Procédure de commande des vides
Notation :

Nombre de points Description du niveau


0  A bsence
bsence de gesti
gesti on des embal
embal l ages 
1  U ne bonn e gesti
gesti on des embal
embal l ages exi ste pour
pou r cer tai nes pièces 
2  Une gestion fiable des emballages est en place (incluant des procédures dégradées)
dégradées) ainsi qu’un mode
m ode
d’inventaire permanent; les emballages sont stockés de façon adaptée.
L’audi
auditt d’un proces
processus
sus « Distribution »
Procédure d'expédition

Comment est programmée et optimisée la gestion des expéditions et comment


est-elle adaptée aux besoins du client? (F2)
Pourquoi ?
Pour garantir la flexibilit é nécessaire

Comment ?
Par l’emploi de personnel, par l ’utilisation d’équipements et d ’installations dimensionnés pour faire face aux pointes de charge et
goulets d’étranglement. Ces facteurs sont analys és à l’aide de procédures de programmation adapt ées.

Domaines-cl é
Domaines-clé
- Capacit é des quais de chargement
chargement et des zones de pr é paration
- Capacit é maximale de d échargements et chargements
- R ègle de calcul des capacit és de transport
- Programme d’expédition
chargements demand ée par le client
- Programmation des chargements
- Cr éneaux horaires
- Gestion de la circulation des camions

Notation :
Nombre de points Description du niveau
0  Absence
Absence de fl exibi li té 
1   Existence d’un certain niveau de flexibilité 
2  Tous l besoi
besoi pl ai e fl exi bil
bi l i
L’audi
auditt d’un proces
processus
sus « Distribution »
Procédure d'expédition

Comment les besoins du client, en matière d’expédition, sont -ils assurés en terme
d’emballages, de quantités, de conformité, de moyens d’expédition et d’une information
correcte pour le destinataire? (F3)
Pourquoi ?
Pour assurer le niveau de qualit é de distribution requis.
Comment ?
En se conformant aux demandes écrites du client, en organisant une transmission de données sans délai et automatis ée
Domaines-cl é
Domaines-clé
- Collecte des produits finis
- Emballage des produits
- Transmission sans délai des données en minimisant les ressaisies
- Etiquetage des emballages
- Emission de l’avis d’expédition en EDI
- Génération automatique de l ’avis d’expédition
- Documents de chargement
- Limites de gerbage
- Données d’expédition correctes
- Plan de chargement
chargement par destination
- Information simultan ée des prestataires de services logistiques , R éservation de fret
Notation :
Nombre de points Description du niveau
0  Non r espect
espect des exi
exi gences 
gences 
1   Les informations d’expédition et d’étiquetage sont toujours fournies
fournies et les mises à jour sont réalisées immédiatement 
2  Toutes les exigences sont toujours respectées ; les mises à jour sont réalisées immédiatement et l’émission de l’avis
L’audi
auditt d’un proces
processus
sus « Distribution »
Procédure d'expédition

Comment prend-on en compte les exigences douanières et légales? (F2)


Pourquoi ?

Pour éviter les temps d’attente au d édouanement, il est n écessaire de d éfinir une proc
une procédure complémentaire pour établir des documents
d’expédition corrects.

Comment ?

Par des procédures douani ères bien définies, adapt ées aux besoins du client et informatisées lorsque cela est possible.

Domaines-cl é
Domaines-clé

- Procédure douani ère


- Prise en compte des besoins sp écifiques des clients
- Circuit des documents d ’expédition
- Formation/information
Formation/information

Notation :

Nombre de points Description du niveau


0  L es pr océ
dur
du r es dou ani
an i è
r es sont i n eff i caces 
1  L es procé
pr océ
dur
du r es douan
dou anii è
r es cor r espon
espon dent aux
au x exi gences
genc es lé

gal es 
2  L es pr océ
dur
du r es dou ani
an i è
r es cor r espon
espon dent au
a u x exi gences
genc es l é
gal es et ell es pr enn ent en comp
co mpte
te les
l es besoin
besoi n s du
client 
L’audi
auditt d’un proces
processus
sus « Distribution »
Transport (sortant)

Comment le transport des produits finis est-il organisé pour satisfaire les besoins
du client? (F3)
Pourquoi ?
des produits en quantité et qualité au bon endroit et au bon
Lorsque le fournisseur est responsable du transport, il doit garantir la livraison des produits
moment.

Comment ?
En incluant, lors du choix et de l ’évaluation du transporteur, les aspects logistiques, flexibilité, qualité et traçabilité des produits finis pendant le
transport.

Domaines-cl é
Domaines-clé
- Choix des transporteurs
- Evaluation des transporteurs
- Optimisation du transport
- Suivi des marchandises en transit

Notation :

Nombre de points Description du niveau


0   Les transporteurs
transporteurs ne font
font pas l’objet d’évaluation,
d’évaluation, tant sur les
les critères de logistique,
logistique, de flexibilité
flexibilité et de qualité.
1  E val uat i on des tr ansport
an sporteur
eur s sur l es cri
cr i tèr es de logi stique,
sti que, de fl exi bil
bi l i téet de qual
qua l i té
.
2  E val uat i on des tr ansport
an sporteur
eur s sur l es cri
cr i tèr es de logi stique,
sti que, de fl exi bil
bi l i téet de qual i té
, et sur l a tr açabil
abi l i tédes
L’audi
auditt d’un proces
processus
sus « Distribution »
Transport (sortant)

Comment les opérations


opérations dégradées de transport sont-elles gérées?
gérées? (F1)
Pourquoi?
Des solutions dégradées sont nécessaires pour garantir au client que la distribution des produits reste op érationnelle en toutes circonstances
circonstances

Comment?
Par des solutions d égradées bien document ées en cas de d éfaillance du transport, couvrant également des moyens de transport alternatifs

Domaines-cl é:
Domaines-clé
Modes de transport alternatifs

Moyens de transport/transporteurs alternatifs


Moyens de manutention/chargement
• manutention/chargement alternatifs
Flexibilité des ressources, couvrant les v éhicules et la main d ’oeuvre

Organisation de transports d ’urgence


Organisation

Notation :

Nombre de points Description du niveau


0  A bsence
bsen ce de sol u ti ons
on s dé
gr adé
ad é
es 
1  E xi stence de procé
pro cé
dur
du r es de tr anspor t de secour s 
2  E xi stence
stenc e de plan
pla n s et
et de
d e procé
pr océ
dur
du r es pour tou
to u tes les
l es sol
sol u ti ons
on s de tr anspor
an sportt dé
gr adé
es et
et dan
d anss tous
tou s les
domaines-clé 
L’audi
auditt d’un proces
processus
sus « Distribution »
Lancement de nouveaux
nouveaux produits, modification technique
technique et fin de vie des produits

Quelles procédures existent


existent pour assurer le lancement et la fin de vie des pièces
(prototypes,
(prototypes, pièces nouvelles ou modifiées)? (F3)
Pourquoi ?
Une gestion efficace des lancements, des modifications, des fins de vie de pi èces est une condition n écessaire à la fourniture fiable des pi èces
tout au long du cycle de vie.

Comment ?
Par des protocoles écrits concernant le lancement, la modification ou la fin de vie des  produits, négociés avec les clients.

Domaines-cl é
Domaines-clé
- Identification des diff érents types de produits, en EDI, sur les étiquettes et sur les documents d’expédition
- Stockage de diff érents produits où cela est n écessaire
- Traçabilité des pièces
- Suivi des produits selon leur statut tout au long de la cha î ne
ne (statut technique, commande par lots, pi èces prototypes)
- Prise en compte de tous les besoins du SAV

Notation :

Nombre de points Description du niveau


0  L es procé
pro cé dur
du r es écri
cr i tes dan s les pr otocol
ot ocol es ne sont pas mi ses ses en oeuvr
oeu vr e 
1  L es pi
pi èces son t m ar qu é es, éti qu eté
eté es et stoc
stockk é es con
co n f or m émenten t au x pr océ
oc édu r es 
2  Tou
To u tes les
l es pi èces
ces con
co n cer n ées son
son t st ock
oc k ées, i den
den ti f i é
es et éti qu eté
et ées et l es don
do n n ées 
cor r espon
espondan
dantestes son
sontt con ser
ser vé es ; u ne docu mentati
ment ati on compl te et u n sui vi du statut statu t des pi ces tout
L’audi
auditt d’un proces
processus
sus « Distribution »
Dès que l’évaluation logistique aura été terminée, le coordinateur nommé devra
saisir les résultats à chaque question.
que stion. Ceci doit être effectué en mettant dans la
case correspondante la note appropriée pour cette question (1), par ex :
Chapitre Question n° Note Niveau Résultat à la Résultat
0 1 2 question (maxi)
(Coef.)
6 6.1.1: Comment le F1 1(1) 1(2)
processus de
distribution est-il décrit?
6.2.1 Quelles
6.2.1  Quelles procédures
d’échange de données
F2 1(2) 2(4)
sont-elles mises en
oeuvre avec les clients?

6.2.2 Comment les
6.2.2 Comment
données de demandes
F3 0(3) 0(6)
de livraison sont-elles
reçues et traitées pour
satisfaire les commandes
du client?
L’audi
auditt d’un proces
processus
sus « Distribution »
La note doit être ensuite écrite dans la colonne du résultat à la question, en face
du coefficient.
Le résultat à la question est alors le produit de la note par le coefficient indiqué
dans la colonne Niveau. Le chiffre entre parenthèses indique le résultat maxi que
l’on
l’on peut obtenir à chaque question.
Des sous-totaux pourront être calculés là où c’est
c’est demandé, puis transformés
transformés en
pourcentages de la note maxi possible.
La note totale est donc la somme de tous les sous-totaux, et elle peut être à son
tour transformée
transformée en pourcentage de la note maxi possible.
L’évaluation globale de la logistique ainsi obtenue est le rapport de la note totale
obtenue en pour-cent, sur le maxi obtenu:
“Le niveau A ” est obtenu si la note totale en % est supérieure ou égale à 80%
pour chaque chapitre et s'il n'y a eu aucun zéro
zéro à l'une des question de niveau F3;
“Le niveau B ” est obtenu si la note totale en % est comprise entre 60% et 80%
pour chaque chapitre;
“Le niveau C ” est obtenu si la note totale en % est inférieure à 60% pour chaque
Chapitre.
Merci Pour Votre Attention

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