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Management

des ressources
humaines
Méthodes de recherche
en sciences humaines et sociales
La collection Méthodes & Recherches poursuit un double objectif :
• présenter en langue française des états de l’art complets sur des
thèmes de recherches contemporains mais également pratiques,
d’intérêt et de niveau international.
• réunir des auteurs et des lecteurs de divers champs disciplinaires
(économistes, gestionnaires, psychologues et sociologues) et les
aider à communiquer entre eux.

Nathalie Delobbe, Olivier Herrbach, Delphine Lacaze, Karim Mignonac


(sous la direction de)
Comportement organisationnel - Vol.1. Contrat psychologique,
émotions au travail, socialisation organisationnelle
Assâad El Akremi, Sylvie Guerrero, Jean-Pierre Neveu (sous la direction de)
Comportement organisationnel - Vol.2. Justice organisationnelle, enjeux
de carrière et épuisement professionnel
Jean-Jacques Rosé (sous la direction de)
Responsabilité sociale de l'entreprise. Pour un nouveau contrat social
Patrice Roussel, Frédéric Wacheux (sous la direction de)
Management des ressources humaines. Méthodes de recherche
en sciences humaines et sociales
Bénédicte Vidaillet, Véronique d'Estaintot et Philippe Abecassis
(sous la direction de)
La décision. Une approche pluridisciplinaire des processus de choix
Sous la direction de
Patrice ROUSSEL et Frédéric WACHEUX

Management
des ressources
humaines
Méthodes de recherche
en sciences humaines et sociales
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© De Boeck & Larcier s.a., 2005 1re édition


Éditions De Boeck Université 2e tirage 2006
Rue des Minimes 39, B-1000 Bruxelles

Tous droits réservés pour tous pays.


Il est interdit, sauf accord préalable et écrit de l’éditeur, de reproduire (notamment
par photocopie) partiellement ou totalement le présent ouvrage, de le stocker dans
une banque de données ou de le communiquer au public, sous quelque forme et
de quelque manière que ce soit.

Imprimé en Belgique

Dépôt légal : ISSN 1781-4944


Bibliothèque Nationale, Paris : mars 2005 ISBN 2-8041-4711-8
Introduction

Chacun reconnaîtra que « tout ce qui est humain n’est pas totalement
compréhensible ». Mais tout chercheur en management et en gestion des ressources
humaines consacre son énergie à cette quête. Qu’on la nomme variance inexpliquée
dans les démarches quantitatives ou la part d’indicible dans les approches qualitati-
ves, les ambitions des projets de connaissance se ressemblent. Pendant longtemps,
les différences épistémologiques ont structuré les oppositions. Aujourd’hui, il est
temps de les dépasser pour construire un savoir actionnable dans les organisations,
terrain d’investigation des recherches en management et gestion des ressources
humaines, et de cumuler réellement les connaissances relatives à leurs pratiques.
Quel que soit le moment de la construction des connaissances, il existe tou-
jours une phase d’intuition et une phase de certification. Les allers-retours entre
l’exploration quantitative et la sensibilité qualitative sont, de fait, complémentaires à
l’émergence des savoirs. Il est nécessaire pour tout chercheur d’exposer dans quelle
logique de recherche et dans quel référent il s’inscrit. Même si la réflexion méthodolo-
gique provoque chez lui le sentiment d’être mis à nu. Peu l’acceptent. Pourtant la
validité et la fidélité supposent l’exposé des intentions et des motifs sociaux à l’ori-
gine de la recherche. Dès lors, la justification des méthodes de recherche employées
devient une nécessité, de même que l’acceptation de l’analyse critique, qui contribue
à l’examen de la validité des résultats d’une étude.
Cet ouvrage est construit pour apporter des réponses aux interrogations des
chercheurs et des utilisateurs de méthodes scientifiques (étudiants, experts et techni-
ciens en sciences humaines et sociales). Certes, toutes les questions épistémologi-
ques et méthodologiques ne seront pas résolues par les contributions des auteurs de
cet ouvrage. Mais chacun d’entre eux montre, dans son domaine, les avancées, les
doutes et les certitudes sur lesquels d’autres peuvent imaginer et construire un projet
de connaissance fécond.
Cet ouvrage peut apparaître atypique. Rassembler des contributions qualitati-
ves et quantitatives dans un même livre n’est pas banal dans la recherche franco-
phone en management des ressources humaines. C’est parce que nous pensons qu’il
est temps de reconnaître la diversité des positionnements épistémiques et des
6 Management des ressources humaines

moyens d’accéder au réel, que nous pourrons mieux comprendre et agir sur les prati-
ques de recherche. Les démarches par les chiffres ou par les mots s’enrichissent
mutuellement. La fécondité des recherches est souvent le résultat d’une délibération,
au sens de Ricœur 1, entre la volonté de certifier par une validation statistique et une
volonté d’expliquer par le sens.
Les différentes contributions à cet ouvrage ont toutes un point commun : la
volonté d’apporter des réponses aux difficultés rencontrées au quotidien par les cher-
cheurs (ou toute personne conduisant des études dans ou sur les organisations). Cha-
cun des auteurs a l’ambition d’exposer sa pratique et son expérience de la
compréhension de l’action organisée en entreprise. Bien sûr, il est difficile de resti-
tuer par des mots un vécu et une attitude de compréhension, mais les points de
repère et les développements proposés par les auteurs permettront au lecteur de
construire une démarche de recherche scientifique, à partir de la position épistémolo-
gique dans laquelle il s’inscrit.
La présentation didactique des méthodes de recherche exposées dans l’ouvrage
vise à répondre aux attentes des chercheurs — étudiants, experts et techniciens —
en management et en gestion des ressources humaines, mais également, à ceux
d’autres domaines de la gestion, comme le marketing, la finance comportementale, la
finance d’entreprise, la stratégie, les systèmes d’information, l’audit comptable, etc.
De plus, les lecteurs venant d’autres champs disciplinaires des sciences humaines et
sociales, notamment de la psychologie et de la sociologie du travail et des organisa-
tions, mais aussi des sciences de la vie, en santé et en médecine, trouveront dans les
chapitres de l’ouvrage des travaux particulièrement utiles pour la conduite de leurs
programmes de recherche.
Cette large ouverture révèle l’importance des transferts de connaissances entre
champs disciplinaires. Ils permettent un enrichissement mutuel grâce aux partages de
savoir, savoir-faire et savoir-être dans l’utilisation de méthodes, de techniques et
d’outils de recherche. En croisant les résultats d’expériences méthodologiques de mul-
tiples champs disciplinaires, la qualité de la recherche dans l’ensemble des disciplines
se trouve confortée. C’est la raison pour laquelle les auteurs de l’ouvrage viennent
d’horizons différents : gestion des ressources humaines, management, stratégie,
finance d’entreprise, marketing, psychologie, psychométrie, statistiques, sociologie.
Cette large ouverture des thèmes méthodologiques exposés, l’origine discipli-
naire variée des auteurs, l’esprit didactique de la rédaction des chapitres, les
réflexions critiques de fond sont autant d’objectifs que les éditeurs de l’ouvrage ont
voulus. Car l’ambition de ce projet vise à donner accès aux avancées les plus récentes
en matière de méthodes de recherche, aux étudiants de fin de cycle universitaire, aux
chercheurs, aux experts et techniciens qui conduisent des études dans les entreprises
(services ressources humaines, marketing, veille stratégique, systèmes d’information,
etc.), les cabinets conseils, les instituts d’études privés, et dans les institutions
publiques (services statistiques, de veille et de développement des ministères ; orga-
nismes publics d’études et de statistiques).

1 Paul Ricœur a défendu tout au long de son œuvre l’idée d’une possible sagesse pratique par la
mise en débat dans différentes instances afin de parvenir à un jugement avisé (c’est l’idée de phrone-
sis, qui traverse l’œuvre du philosophe).
Introduction 7

Les différentes contributions permettent d’aborder la diversité des démarches


et des pratiques de recherche. Les chapitres « qualitatifs » se situent soit à un niveau
épistémologique, soit à un niveau des techniques de compréhension. Le choix d’une
démarche sensible s’explique souvent par la volonté de donner du sens. En manage-
ment des ressources humaines, c’est sur l’action et sur les comportements que l’atten-
tion se porte.
■ Frédéric Wacheux expose, dans le chapitre 1, la nécessaire implication sensible
du chercheur auprès des acteurs et une attention à l’idéel et au jeu des rela-
tions dans la structuration des pratiques organisationnelles.
■ Anne Gombault, auteur d’une thèse remarquée sur l’identité organisationnelle,
revient, dans le chapitre 2, sur les approches par étude de cas.
■ Jocelyn Husser, à l’origine d’un travail doctoral important sur le jeu des
acteurs dans les processus d’accréditation, montre, dans le chapitre 3, l’impor-
tance du contextualisme dans un projet de recherche.
■ Pierre Romelaer développe, dans le chapitre 4, une approche réaliste pour
structurer l’échange chercheur-acteur par les différentes méthodes d’entretien.
■ Jean-Michel Plane défend, dans le chapitre 5, les démarches de recherche
action, trop souvent critiquées pour le motif d’une impossible distance entre
l’objet et le sujet.
■ Jean-François Chanlat évoque avec conviction, dans le chapitre 6, le néces-
saire recours à une approche ethnosociologique pour situer le sens et les
ambivalences de l’action sociale.
Les chapitres « quantitatifs » se situent, quant à eux, à un niveau de descrip-
tion de la mise en œuvre de méthodes et de techniques de recherche visant à explorer
et à confirmer des propositions relatives à la formalisation ou à la modélisation théo-
rique du réel. Cette modélisation s’emploie à proposer des explications sur les rela-
tions entre l’organisation et les ressources humaines dans la quête d’efficacité
individuelle et collective. Les tests visant à éprouver la validité de cette formalisation
sont effectués à partir de données collectées sur le terrain. Celles-ci sont issues soit
d’enquêtes auprès de salariés, de cadres et de dirigeants, soit de banques de données
accessibles auprès d’entreprises ou d’institutions privées et publiques. Les méthodes
de collecte et d’exploitation statistique de ces données sont au cœur des analyses
proposées dans les chapitres qui suivent.
■ Claire Gauzente, dans le chapitre 7, établit le lien entre méthodes de recherche
qualitatives et quantitatives en exposant la méthodologie Q par analyse facto-
rielle pour l’étude de la subjectivité des individus.
■ Charles-Henri d’Arcimoles et Stéphane Trébucq, dans le chapitre 8, montrent la
diversité et les possibilités de mise en œuvre des méthodes de régression pour
traiter les données sociétales et financières d’entreprises.
■ Patrice Roussel, dans le chapitre 9, présente les avancées les plus récentes en
matière d’élaboration d’échelles de mesure destinées aux questionnaires
d’enquêtes.
■ Stéphane Vautier, Patrice Roussel et Saïd Jmel, dans le chapitre 10, poursui-
vent la présentation des avancées en matière d’exploitation de données issues
d’enquêtes par questionnaires. Ils exposent les techniques d’agrégation de
8 Management des ressources humaines

variables, utilisées dans les phases préparatoires aux tests de modèles d’équa-
tions structurelles.
■ Patrice Roussel, François Durrieu, Éric Campoy, Assaâd El Akremi, dans le
chapitre 11, développent une démarche méthodologique complète de test de
modèles d’équations structurelles.
■ Assaâd El Akremi, dans le chapitre 12, expose les méthodes et les techniques
de tests d’effets non linéaires à partir du traitement de variables médiatrices
et modératrices avec des méthodes d’équations structurelles.
■ Éric Campoy et Marc Dumas, dans le chapitre 13, apportent une contribution
importante à la compréhension des démarches longitudinales en montrant leur
mise en œuvre avec des méthodes d’équations structurelles.
■ François Durrieu et Pierre Valette-Florence, dans le chapitre 14, montrent
l’apport des recherches en marketing par la présentation des dernières avan-
cées en matière d’études typologiques exploratoires et confirmatoires.
La conclusion de l’ouvrage propose des ouvertures épistémologiques. Plusieurs
auteurs réagissent sur les différents chapitres de l’ouvrage. Ils apportent une vision
critique qui enrichit le débat et permet la contradiction pour prolonger les réflexions
sur les apports et les limites des méthodes de recherche présentées.
Jacques Igalens, Jean-Pierre Neveu et Jacques Rojot proposent une réflexion
dense, consacrée à la posture du chercheur en management et gestion des ressources
humaines. Ils examinent plusieurs chapitres du livre afin de mettre en perspective les
méthodes de recherche exposées au regard d’une réflexion épistémologique et criti-
que.
L’ensemble des chapitres de l’ouvrage ne prétend pas représenter toutes les
méthodes de recherche existantes, ni systématiquement les plus avancées. La logique
adoptée dans l’ouvrage est d’exposer les méthodes contemporaines parmi les plus uti-
lisées dans les recherches en management et gestion des ressources humaines. Cela
signifie que les chapitres proposés exposent les méthodes qui ont connu des évolu-
tions importantes dans une période récente, qui sont régulièrement utilisées dans les
articles publiés dans les revues scientifiques et dans les programmes de recherche
doctoraux ou de laboratoires universitaires. Cela signifie enfin que les méthodes
« classiques », largement exposées dans les ouvrages antérieurs et n’ayant pas reçu
de contributions nouvelles significatives ne sont pas reprises.
Les auteurs espèrent que cet ouvrage permettra de prolonger un débat engagé
depuis plusieurs années sur une approche réflexive des méthodes de recherche. Il faut
aujourd’hui codifier les démarches de recherche pour progresser. L’ouvrage souhaite
ainsi contribuer à cette réflexion pour aller plus avant dans la validité des postures,
des méthodes, des techniques d’analyse des données et de restitution des résultats,
afin d’engager un véritable processus de cumulation de connaissances en sciences de
gestion.
Patrice ROUSSEL
Frédéric WACHEUX
Chapitre 1

Compréhension, explication
et action du chercheur dans une
situation sociale complexe
Frédéric WACHEUX 1

Sommaire
1 Accéder aux situations sociales 11

2 Observer, comprendre, analyser 16

3 Expliquer et proposer 20

4 Conclusion : épistémologie constructiviste


des méthodes qualitatives 27

1 Professeur, Université Paris-Dauphine.


10 Compréhension, explication et action du chercheur

Peut-on encore innover dans les méthodes qualitatives ? Certes non, l’observa-
tion du réel, la construction d’un corpus, les analyses et l’interprétation suivent des
schèmes éculés et validés par la plupart des sciences sociales. L’intelligence du cher-
cheur, plus que les outils d’analyse qu’il utilise, lui facilite la compréhension d’un
environnement social complexe, tel qu’on le trouve dans les organisations.
Aujourd’hui, les méthodes qualitatives tendent à se formaliser. Les outils sont de plus
en plus en résonance avec le pragmatisme de James. Cependant, il ne faut pas con-
fondre le formalisme et la procédure. Si les méthodes quantitatives s’arrangent d’une
rationalité imposée par les modèles statistiques, les approches compréhensives sup-
posent une démarche de focalisation progressive sur un objet pour faire émerger le
sens.

Aucune réalité ne se dévoile naturellement par l’observation contemplative. Le


mythe de la caverne reste indépassable. Rien ne remplacera, chez le chercheur, l’expé-
rience de l’intuition du sens, puis de sa formalisation dans une refiguration théorique.
Le réel contemplé, comme les mots des acteurs, ne sont pas immédiatement compré-
hensibles et ne s’inscrivent jamais totalement dans des cadres théoriques définis a
priori. Les insuffisances de l’observation s’ajouteront toujours aux ambiguïtés et au
désordre du réel. La polysémie est intrinsèque aux situations humaines. Le chercheur
qualitatif accepte cette difficulté pour construire une explication.

Les réflexions méthodologiques ne peuvent apporter toutes les réponses aux


doutes, aux difficultés et aux erreurs d’un chercheur sur son terrain. Par contre, elles
doivent l’inspirer et l’obliger à respecter les contraintes formelles pour recueillir des
données, la manière de les analyser et de les restituer aux acteurs ou à la commu-
nauté scientifique. Contrairement aux approches quantitatives, la validité du qualita-
tif s’exprime par une exigence de moyens plus que de résultats.

On ne peut se limiter à une quête factuelle dans les sciences sociales. La quête
du sens, théorique et social, doit structurer la démarche. Ce chapitre tente donc de
montrer un spectre méthodologique enseignable à partir duquel le chercheur peut
organiser son processus de compréhension des situations sociales locales. Il met
l’accent sur les difficultés d’accès au réel, la nature de l’observation et la construction
explicative. Toutefois, il s’agit d’un idéal type à partir duquel chaque chercheur ima-
gine concrètement ses actes. Aucune recherche qualitative ne ressemble à une autre.
Si les outils d’analyse peuvent être standardisés (entretien, observation, analyse de
contenu, …), un processus de recherche contrôlé est le meilleur garant de la validité.
Ce ne sont pas les résultats qui sont scientifiques, mais la démarche adoptée pour les
produire.

Les idées défendues ici sont simples. Elles s’articulent autour de trois postulats
épistémologiques à la base des démarches constructivistes. Il faut les adopter pour
accepter les raisonnements suivants.
■ La réalité est construite et non donnée. Toute situation sociale est en perpé-
tuel devenir par les actes, les faits et l’attribution de sens par les acteurs,
comme par les chercheurs, actualisée dans l’instant. Les invariants ne sont que
la forme idéelle de l’instantanéité. Il est donc fondamental de comprendre les
processus pour analyser la structuration d’une situation.
Accéder aux situations sociales 11

■ La théorisation n’est pas une finalité mais un moyen. Les concepts permettent
un encodage provisoire des situations ou des propositions d’expérience. Celles-
ci peuvent être ad hoc sur un contexte local, de moyenne portée sur des con-
textes parents ou des conjectures dans l’attente d’une traduction.
■ Le chercheur est un médiateur entre une réalité complexe abstraite et une
théorisation dédiée à l’interprétation ou la constitution de connaissances. Il a
donc pour mission de confronter les faits et les concepts pour proposer une
explication qui fait sens pour les acteurs et la communauté scientifique.

Ce chapitre suit donc un schéma chronologique. La partie « accéder aux situa-


tions sociales » montre comment un chercheur peut s’immiscer dans un contexte avec
son bagage théorique. La seconde partie « observer, analyser, comprendre » expose
les outils à utiliser et les comportements à tenir pour construire un corpus.
« Expliquer et proposer » donne les principes de la construction explicative. Enfin, on
ne peut conclure sans réaffirmer quelques principes épistémologiques constructivistes
pour les soumettre à la discussion.

1. Accéder aux situations sociales

Dans l’entreprise, les acteurs sont engagés dans un tissu de relations sociales,
une distribution des rôles, pour une finalité plus ou moins explicite. Lorsque le cher-
cheur arrive dans ce contexte, très largement structuré, il est normal qu’il se heurte à
des incompréhensions, des résistances. Comment accepter ce regard extérieur, perçu
comme « inquisiteur », sur les pratiques, le comportement, l’efficacité des pratiques ?
Les premiers moments de la présence en entreprise sont essentiels à la réussite de
l’observation. C’est banal de dire qu’il faut établir une relation de confiance avec les
acteurs. Il est évident de rappeler qu’il faut rédiger un contrat. Mais, c’est plus inno-
vant d’affirmer que le chercheur doit nécessairement apporter une plus-value aux
acteurs pour qu’ils acceptent son regard et le légitiment. Cette plus-value peut
d’ailleurs prendre de multiples formes : retours d’expériences, préconisations managé-
riales, interventions en responsabilité.

Tous ceux qui réussissent à nouer une relation mutuellement profitable recon-
naîtront qu’alors les données sont d’une fidélité et d’une qualité incomparables, lors-
que les acteurs attendent les résultats de la recherche. La réflexion en méthodologie a
pour vocation d’imaginer des méthodes pour garantir le processus scientifique d’une
démarche de recherche interactive avec les acteurs. Depuis plusieurs années, de nom-
breux auteurs nous ont apporté ces méthodes. Aujourd’hui, l’étude de cas semble faire
l’objet d’un consensus dans la communauté scientifique pour garantir la validité théo-
rique et l’intérêt gestionnaire des recherches qualitatives.

Les motifs de l’utilisation de l’étude de cas en sciences de gestion sont mainte-


nant connus. On peut les résumer par trois dimensions complémentaires :
■ la volonté de contextualiser la problématique dans l’environnement même de
sa production pour appréhender la dynamique des situations ;
12 Compréhension, explication et action du chercheur

■ la nécessaire prise en compte du temps dans l’analyse de processus organisa-


tionnels pour montrer l’appropriation, l’actualisation et la construction des
situations ;
■ l’intérêt pour la compréhension du quotidien des acteurs dans l’entreprise de
produire une connaissance des situations vécues par les acteurs.
Comme le défend Javeau (2003), « il y a toujours un passé et un avenir à une
situation sociale ». Elle ne peut se comprendre sans référence à ce qui l’a construite
et sans imaginer son devenir. C’est le caractère idéel de l’instantanéité qui est l’objet
même de la dynamique sociale. Le temps intervient comme un flux qui anime les faits
et les acteurs. Dans cet esprit, peut-on se contenter des analyses à un instant t, de
photos figées du réel, comme s’il s’agissait d’un état scriptural et sculptural ? La réa-
lité sociale n’est jamais figée. S’il est nécessaire de comprendre les facteurs contin-
gents et structurants d’un contexte, ils ne peuvent que qualifier les faits. Les
situations sociales existent parce qu’elles se reproduisent et non parce qu’elles sont.
Pour accéder au réel, le chercheur doit donc s’y impliquer. Il a peut-être une chance
de comprendre le vécu, la construction sociale, les processus d’appropriation et de
contextualisation de la pensée.
La conscience de l’acteur n’est pas un miroir sans tain du réel. Le sens image
les structures et non l’inverse. Par exemple, un entretien de recrutement n’a de sens
que par rapport au passé, l’émergence d’un besoin, dont la perception sociale est plus
ou moins explicitée dans le présent de la rencontre. L’actualisation par les acteurs des
temps sociaux sera imparfaitement mimée par les dispositifs théoriques, aussi com-
plexes soient-ils. Les acteurs produisent et reproduisent les faits sociaux dans
une coconstruction du temps et de l’espace qu’ils maîtrisent plus ou moins et
qu’ils conscientisent imparfaitement.
Les situations en entreprise sont structurées par les interactions pensées, pro-
voquées et vécues. Le chercheur doit donc construire des relations avec les acteurs
pour s’immiscer dans leur quotidien. La parole de l’acteur ne se livre que s’il y a une
parole du chercheur. La relation se construit par l’échange dans les rapports humains.
L’interaction volontaire et durable entre le chercheur et les acteurs facilite
alors un processus d’équilibration piagétien. Si les praticiens prennent conscience des
logiques sous-jacentes au problème, acceptent de discuter les rationalisations théori-
ques, alors les chercheurs intègrent à partir de cette discussion, les normes, les
croyances et les routines de la structuration des situations sociales. Cependant, le
processus interactif de constitution du corpus doit s’accompagner d’une maîtrise des
méthodes de distanciation et d’objectivation, exposées dans les paragraphes suivants.
Le « syndrome de Stockholm » existe aussi dans un processus de recherche. Les
microanalyses et les interprétations théoriques, pendant la présence sur le terrain,
demeurent les meilleurs garants de cette forme minimale d’objectivation.
Par cet intermédiaire, la rationalité limitée et les théories implicites des
acteurs entrent, de fait, dans l’analyse à partir de ce qui est considéré comme
important pour eux (Figure 1.1). Historiquement, socialement et abstraitement les
acteurs pensent leur situation et l’équilibre au moment où ils les vivent. Comment
peut-on imaginer une objectivité « à froid », loin du contexte ? C’est sans doute le
problème majeur des recherches en stratégie. Elles s’intéressent la plupart du temps à
Accéder aux situations sociales 13

Espace empirique Espace argumentatif Espace théorique


Données, faits, savoir pratique
Contexte acte théorique Hypothèses, concepts
Apriorisme

Intuition compréhension Démonstration

Expérience connaissance Entendement

Source : Kahla et Wacheux, 1996.

FIGURE 1.1 – Construction d’un espace conatif

des rationalisations a posteriori. Les dirigeants acceptent de parler quand les déci-
sions sont appliquées, lorsqu’il n’y a plus d’ambiguïté, ni d’incertitudes ou d’enjeux.
Dans ces analyses, les stratégies apparaissent rationnelles. Alors qu’a priori ou dans
l’instant, elles sont relationnelles. L’analytique prend le pas sur l’émotionnel et les
errances de l’approximation.
Les méthodes qualitatives donnent l’opportunité de la compréhension par un
effort structuré d’observation et d’empathie aux situations. Bien sûr, la simple obser-
vation, ou la présence, ne permet pas la compréhension. L’argument défendu ici se
résume par une idée simple. Le chercheur présent en entreprise peut constater des
faits, interagir avec les acteurs, conceptualiser en actes. Cette méthode de production
des données donne un corpus original qu’aucune autre démarche ne peut faire émer-
ger.
Cependant, cette relation ne s’établit pas de manière naturelle et immédiate.
Le chercheur doit avoir la volonté de la construire. Les acteurs ont naturellement
une connaissance immédiate de leur situation (savants ordinaires), et ils ne
comprennent pas souvent l’intérêt d’être engagé dans une démarche de recher-
che (primat de la praxis). Cette situation est confortée par le fait, qu’au début du
processus empirique, le chercheur a plutôt une attitude d’empathie naïve pour
apprendre et comprendre avant de proposer, puisque c’est l’objet même de son explo-
ration. Dès les premières rencontres, il faut montrer la nature des résultats suscepti-
bles d’être établis, accepter d’expliquer la nature des objectifs de la recherche pour
avoir une chance d’impliquer les praticiens dans la production de connaissances théo-
riques.
C’est aussi de cette manière que l’on a une chance de comprendre les phéno-
mènes de reliance (selon le concept de Maffesoli, 1979). C’est-à-dire l’ensemble des
liens non structurés entre les acteurs d’un système social. « Le caractère de préstruc-
turation symbolique de l’objet des sciences sociales : non seulement le sociologue
développe nécessairement ses analyses dans un contexte de signification déjà consti-
tué dans la communication intersubjective, mais le comportement social des individus
est lui aussi toujours le résultat d’une précompréhension symbolique du réel »
(Crespi, 1983).
14 Compréhension, explication et action du chercheur

Lorsqu’une relation de confiance se noue entre le chercheur et les acteurs-


décideurs dans une étude de cas, des demandes précises émergent naturellement dans
les discussions. Il s’agit souvent d’interrogations formulées dans un style de consul-
tance. Mais, l’interprétation de ces demandes dans un cadre théorique et méthodolo-
gique pose rarement des problèmes insurmontables. Si l’on convainc le praticien de
s’interroger sans visée transformative immédiate, sa connaissance de la situation et
l’œil extérieur du chercheur permettent d’organiser une relation mutuellement
féconde. Il est de la responsabilité du chercheur d’élaborer plusieurs restitutions de la
recherche pour satisfaire à ce dédoublement des rôles.
Toutes les recherches sur l’organisation ne parviennent pas à établir cette rela-
tion aux acteurs, elle n’est d’ailleurs pas systématiquement nécessaire, ni souhaita-
ble. Mais, des recherches constructivistes exploratoires sur les réalités quotidiennes
des acteurs dans leur espace de travail trouvent leur véritable intérêt dans cette
démarche. Les liaisons restent « dangereuses ». Le risque de n’être finalement qu’un
consultant amélioré demeure. Aujourd’hui, les réflexions méthodologiques dans diffé-
rents domaines des sciences sociales sont suffisamment approfondies pour donner les
outils scientifiques permettant d’assumer les deux objectifs d’une recherche interac-
tive. Le cas de la recherche action est exemplaire à cet égard. Cette démarche s’inscrit
aujourd’hui dans une tradition ancienne. Paradoxalement, les sciences de gestion
acceptent mal de devenir sciences de l’action.
C’est la raison pour laquelle le chercheur doit anticiper sa stratégie de recher-
che et de présence en entreprise pour construire son objet (Encadré 1.1). L’étude de
cas semble être l’un des instruments les plus puissants pour guider et encadrer le pro-
cessus de recherche, à condition de ne pas imposer une « raison froide » sur les situa-
tions 2. On ne peut plus accepter aujourd’hui les critiques « d’inductionnisme naïf »,
ni les oppositions sur le caractère local des théorisations. Les démarches qualitatives
sont productrices de téléologie dans un espace de représentativité théorique 3.
Il faut plutôt concevoir l’apprentissage de la pratique de chercheur dans
une logique de la découverte permanente (théories, pratiques, raisonnement, …)
et comme la volonté de repérer des faits significatifs dans l’attente d’une abstraction
théorique. On peut bien sûr mettre des œillères et réduire son sujet à une relation de
causalité simple entre A et B. Mais, lorsque l’on accepte de laisser la problématique
ouverte, d’interagir avec les acteurs, de comprendre en profondeur les contextes, c’est
infiniment plus fécond par la présence d’un homme incarné dans sa recherche.
La plupart des observations et du corpus est constituée par des « mots ».
Encore faut-il distinguer ce qu’ils sont censés signifier. À différents moments de la
recherche, l’observateur « désinvente » (Finkielkraut) les sens théoriques et empiri-
ques emcapsulés. Lorsque le chercheur est l’instrument de la compréhension par des
entretiens, des observations ou des quasi-expérimentations, alors la connaissance est
d’abord intime (Kant), avant d’être sensible, puis théorique ou expérientielle. Il y a
toujours une part de phénoménologie dans une recherche interactive. Les méthodes

2 C’est-à-dire un raisonnement par principes positifs qui nie le sens et les intuitions des acteurs
en situation.
3 Au sens de Glaser et Strauss.
Accéder aux situations sociales 15

ENCADRÉ 1.1
Risques pendant le processus d’observation

Le questionnement n’est jamais définitivement figé. Tout au long du déroulement,


les découvertes théoriques et les rencontres avec les acteurs alimentent la réflexion du
chercheur et nécessitent des ajustements, quelquefois des remises en cause du projet.
La problématisation locale est une étape essentielle dans la construction de l’objet. De
cette manière, l’abstraction théorique est contextualisée.
La maîtrise des différentes techniques par le chercheur ne peut être parfaite. Tout
le monde fait des erreurs dans la réalisation d’entretiens, dans l’interprétation de
tableaux de chiffres, dans la compréhension des postulats sous-jacents aux théories.
Ce serait naïf de croire à l’idéalisme d’un chercheur deus ex machina de la construc-
tion de connaissances. Les sciences sociales sont approximatives par essence pour
être réalistes.
Les résultats ne s’articulent jamais idéalement à d’autres savoirs. La spécificité des
contextes étudiés, comme les particularismes du projet de recherche (problématique,
protocole, analyse), singularisent le projet et rendent difficile l’accumulation de con-
naissances (même provisoires). Dès que l’on s’intéresse à une situation où des hom-
mes sont impliqués la spécificité est évidente. On ne retrouve jamais deux fois le
même contexte, les mêmes enjeux et acteurs au même moment de leur histoire person-
nelle.

d’extériorisation, d’encodage, de distanciation et d’interprétation empruntent néces-


sairement à cette épistémologie.

Au minimum, le chercheur doit distinguer dans ses données, sur la base de la


philosophie de Ricœur :

■ les événements infrasignificatifs : le descriptif de ce qui arrive dans le con-


texte (vécus ou non) ;

■ l’ordre et le règne du sens : le non-événementiel auquel les acteurs font réfé-


rence dans leur discours (schémas réguliers d’interprétation) ;
■ l’émergence d’événements suprasignificatifs : la construction narrative d’iden-
tité fondatrice (provoqués ou naturels).

À partir de cette position, dans la période d’observation intensive auprès des


acteurs, les théorisations interviennent comme un moteur de la compréhension et de
la construction explicative, à cause d’un nécessaire réalisme, même dans l’abstrac-
tion. L’absence d’objectivité et de distanciation, la difficile démonstration de la vali-
dité et de la fidélité sont les critiques les plus fortes et les plus fondées par rapport à
la méthode des études de cas. Mais de nombreuses réflexions épistémologiques appor-
tent des arguments pour y répondre. La partie suivante évoque justement cette struc-
turation de la recherche, construite pour contrôler l’implication du chercheur dans le
contexte social.
16 Compréhension, explication et action du chercheur

2. Observer, comprendre, analyser

L’étude de cas suppose une présence longue sur le terrain afin de se position-
ner dans une situation d’intermédiation, entre un rôle d’acteur et un rôle d’observa-
teur. Dans cette position, le chercheur élabore progressivement une rationalité
explicite qui agence les spécificités du terrain et le cadre théorique. L’analyse de
l’environnement social de proximité et des détails de la vie quotidienne dans l’organi-
sation se nourrit de ce paradigme. On est quelquefois surpris de la naïveté de certai-
nes recherches quantitatives, lorsqu’une relation causale singulière est supposée
signifier une réalité complexe, qui plus est généralisable. La richesse des méthodes
interactives résulte de la prise en compte des théories implicites des acteurs dans le
processus de compréhension et de la spécificité du contexte dans lequel elles se cons-
truisent.
Fondamentalement, « le monde social ne se réduit pas aux représentations que
s’en font les agents » (Blin, 1995). Par conséquent, les données recueillies par une
étude de cas apportent des informations originales par rapport aux questionnements
directs et indirects des acteurs. « On ne peut pas étudier les hommes comme des
botanistes. » (Laplantine, 1987.) Il faut échanger avec eux et partager leur quotidien
durablement pour pouvoir, peut-être, accéder au sens des situations. C’est le constat
ethnologique. Pour comprendre un phénomène, le chercheur doit s’intégrer, sociale-
ment et objectivement dans un contexte organisationnel, grâce à sa maîtrise du théo-
rique.
L’observation directe par la présence en entreprise permet de s’imprégner des
thèmes obsessionnels d’une société, selon Laplantine (1987). En étant impliqué dans
un rôle participant, le chercheur a plus de chances de pouvoir restituer aux acteurs
leur savoir, leurs savoir-faire et les encoder abstraitement. On a une meilleure con-
naissance des choses que l’on vit. Il est plus facile de les appréhender intrinsèque-
ment parce qu’une multitude de sens sont mobilisés (a posteriori, comme a priori dans
l’acte). Même si ces impressions subissent des perturbations cognitives et que les
souvenirs s’estompent rapidement par les équilibrations successives.
De fait, il restera toujours un état de sensibilité kantien qu’un chercheur
peut faire émerger avec une assistance et grâce à un exercice phénoménologi-
que. Dans les sciences de gestion, comme pour la plupart des sciences sociales, les
faits recueillis sont marqués par la thèse de la « contamination » chère aux épistémo-
logues contemporains 4. Il faut donc revenir à des objectifs réalistes de la connais-
sance des situations humaines : décrire, expliquer, prescrire ; et non s’enfermer dans
la quête d’une naturalisation théorique globalisante.
L’argument de la confrontation synchrone entre le fait et le concept, de la pos-
sibilité de tester les théories en actes et l’opportunité de chercher les faits signifiants
constituent un avantage déterminant des méthodes qualitatives. Les méthodes quan-
titatives asynchrones font précéder l’empirique par le théorique. Au moment des
entretiens, les mots des acteurs évoquent des concepts et restituent des théories

4 La contamination correspond au principe que les faits observés sont nécessairement empreints
de concepts. L’objectivité, au sens étroit des empiristes positivistes, est un non-sens social.
Observer, comprendre, analyser 17

implicites. Le chercheur doit alors provoquer un discours, sans cesse équilibré par un
théorique en résonance avec les représentations de l’acteur. Le corpus est donc d’une
qualité et d’une précision empirique sans équivalent.

Encore faut-il savoir jouer de l’engagement et de la distanciation 5 dans les


mécanismes d’attention aux situations sociales pour pouvoir raisonner l’empirique
avec le théorique et contextualiser les concepts par les faits (Tableau 1.1). Selon les
phases de la recherche, le regard porté sur les situations ne peut être le même. La
compréhension suppose de mobiliser plusieurs référents théoriques dont la nécessité
s’impose en fonction des découvertes et des analyses au cours des observations.

Au début de la présence Être empathique pour comprendre Donner à voir pour susciter
l’identité et la structuration de l’engagement des acteurs dans
la situation observée. la recherche.

Lors la phase intensive Prévenir tout transfert sur le chercheur Susciter la révélation des faits par de la
d’observation pour un autre motif que l’observation. quasi-expérimentation, même verbale.

À la terminaison Impliquer les acteurs dans l’interpréta- Redonner un statut explicatif majeur
de l’observation tion des faits à partir de leurs théories aux théories et engager une distanciation
implicites. par l’abstraction.

Pour la restitution des résultats Montrer l’apport d’une analyse théori- Traduire dans un langage pragmatique
que pour l’agir en organisation. pour faciliter l’appropriation.

TABLEAU 1.1 – Paradoxe de la présence du chercheur sur son terrain

L’observation suppose de passer par une phase descriptive de l’observation,


avant de problématiser puis de comprendre (Adam et al., 1995). Pour appréhender les
attitudes d’un individu, il faut aussi connaître comment il perçoit son environnement
(Becker, 1970) 6. L’observation participante privilégie le contexte de la découverte sur
la preuve (Lessart-Hebert et al., 1990). Il s’agit en quelque sorte de construire des
théories « enracinées » dans un contexte spécifique. Le concept de motivation, ou
même d’engagement, par exemple, est souvent beaucoup trop décontextualisé pour
faire sens et les résultats de recherche sont peu utiles pour les acteurs en situation.

Néanmoins, dans une approche par étude de cas, il existe trois limites indépas-
sables (Mucchielli, 1988) :
■ L’observateur est localisé dans l’espace et le temps. La problématique de
recherche sera donc limitée par ce qu’il est possible de « voir » ou de reconsti-
tuer.
■ Les moyens d’observation sont imprécis (physiques et mécaniques). La produc-
tion de données est toujours validée par une triangulation.

5 Selon les concepts de Norbert Elias, particulièrement adaptés à l’attitude du chercheur sur son
terrain.
6 Cité par Hamel et al. (1991).
18 Compréhension, explication et action du chercheur

■ Le chercheur a forcément une attention sélective (regards et schémas cogni-


tifs). La codification et les microanalyses continues obligent à maintenir une
attention théorique.
Dans le paradigme ethnométhodologique, le chercheur se donne comme
projet de ne pas considérer l’acteur social comme un automate programmable.
Cicourel et Garfinkel sont bien sûr les deux auteurs fondamentaux de ce courant.
Dosse (1995) le définit comme « une démarche ethnographique de simple observation
participante des actes de la vie quotidienne, afin de percevoir et de révéler les procé-
dures à l’œuvre, sans pour autant avancer des hypothèses préalables à l’étude de
terrain ». L’ethnométhodologie se place donc entre l’ordre et l’action sociale (Dosse,
1995). L’étude de cas peut s’approprier sans réserve les postulats de ce paradigme.
Dans ces conditions, il s’agit d’une expérience phénoménologique. Le cher-
cheur pense son expérience pour la restituer et la rendre signifiante. Néanmoins, il ne
s’agit pas d’une autobiographie, il y a une exigence de problématisation sur une base
réflexive de l’expérience et une interprétation du vécu des acteurs. Quel que soit le
type de recherche qualitative entreprise, la dimension phénoménologique sera pré-
sente. Dans tous les cas, le chercheur déploie des outils et des instruments pour maî-
triser son objet. Il acquiert progressivement des intuitions raisonnées. C’est son
expérience du projet, son entendement même. Elle fait partie de la recherche, et doit
donc être présente dans la restitution des résultats.
Le chercheur enregistre et analyse ses faits intimes (au sens de Maine de
Biran). La conscience immédiate est acquise par un effort voulu de l’individu sur lui-
même, elle figure la causalité des faits de l’expérience intime. À la différence des phé-
nomènes physiques, les causalités sont difficilement réductibles à un rapport de suc-
cession lorsqu’elles impliquent des hommes. « Tout ce qu’un être pensant et sentant
aperçoit ou sent actuellement, en lui ou hors de lui, par quelque sens externe ou
interne, devient pour cet être ce que nous appelons un fait. » (Maine de Biran, 1766-
1824.) Le chercheur analyse ces faits comme des causalités irréductibles à un causa-
lisme simple. Contrairement à l’énoncé de Mauss (1950), dans une approche construc-
tiviste, l’ensemble des faits ne peut pas s’expliquer indépendamment de ceux qui les
vivent. L’attention ne suffit pas à élaborer un construit. Les deux citations suivantes
résument, mieux qu’une longue démonstration, l’esprit dans lequel il faut aborder
l’observation et la compréhension des situations sociales :
« Il ne suffit pas regarder ou d’entendre pour savoir. » (Besnier, 1996)
« L’imagination est plus importante que le savoir. » (Einstein)

Trop souvent les chercheurs croient que la simple attention à une situation
permet de découvrir une structure de sens à la base de propositions théoriques, voire
de modélisations. Il ne suffit pas d’écouter pour entendre, il ne suffit pas d’entendre
pour comprendre. Aux deux étapes, les effets déformants doivent êtres contrôlés par
la méthode. Les précautions prises par le chercheur dans son protocole de recherche
le distinguent sans ambiguïté de tous ceux qui s’intéressent à l’action managériale.
Or, le management est souvent normatif dans le discours et très empirique dans
les pratiques. Les théories ne sont pas a priori dans les phénomènes, en tout cas, pas
sous une forme immédiatement perceptible. Et les événements ne sont jamais totale-
Observer, comprendre, analyser 19

ment assimilables à un schéma déterministe. Dans ces conditions, tout phénomène


devient une énigme à résoudre par une démonstration. Par exemple, au moment de
négociations salariales individuelles, le face à face entre les deux acteurs typifie
d’autres significations que l’objet même de la discussion. Le passé, le présent et le
futur se cristallisent dans l’instantanéité de la rencontre et structurent le dialogue. Ce
moment, somme toute banal, peut difficilement s’épuiser par des mots, même de la
part de ceux qui le vivent.

La volonté de comprendre les praxis dans leur complexité rend difficile toute
tentative de modélisation. Le risque d’une conceptualisation ad hoc, et d’une généra-
lisation arbitraire guette toute recherche compréhensive ou constructiviste. C’est
pour cette raison qu’une démarche empirique contextuelle se donne explicitement
comme finalités d’expliquer les situations par du théorique et de conceptualiser pour
permettre à d’autres de produire des abstractions de moyenne portée. Le constructi-
visme, c’est aussi les allers-retours permanents entre les concepts de niveaux de vali-
dité différents.

Le principe de contextualisation théorique et pratique des études de cas


résout, en partie, cette difficulté épistémologique. Chaque situation est singulière, il
n’existe donc pas d’explication théorique a priori. Le chercheur intervient dans les
contextes avec son « bagage théorique » pour essayer de construire une explication
signifiante et vraisemblable. Le temps de l’intervention est consacré à rapprocher les
faits observés, les théories disponibles et les concepts ad hoc pour élaborer une
représentation qui doit satisfaire aux critères spécifiques du théorique émergent 7. La
validité et la fidélité de l’explication résultent donc de la contextualisation théorique
et empirique. De cette manière, le chercheur remplit une fonction d’utilité sociale qui
fait cruellement défaut aux approches distantes de l’organisation.

Mais, le processus de la recherche ne peut pas s’interrompre à ce moment.


Deux prolongements doivent permettre d’engager une accumulation des connaissan-
ces sur la thématique particulière. D’une part, la description précise des situations
étudiées donne les moyens de repérer des contextes parents (Simmel, 1981), donc
l’occasion de reprendre l’explication pour féconder des situations apparemment sem-
blables. D’autre part, après plusieurs expériences empiriques, le chercheur construit
un ensemble conceptuel cohérent et propose des théorisations de moyenne portée. Ce
système forme sa problématique personnelle qu’il communique régulièrement à partir
d’une codification temporaire de ses états de sensibilité. C’est la fonction d’exposition
de la recherche, à condition de ne pas faire de la refiguration arbitraire ou de l’exem-
plification.

Cette démarche de construction explicative ad hoc pour les connaissances


empiriques, et conatives 8 pour les propositions théoriques, nous semble être l’un des
idéaux types à formaliser. L’approche correspond à une orientation constructiviste.

7 Selon la position de Glaser et Strauss (1967), les critères sont la saturation des concepts, la
complétude et l’acceptation.
8 Le sens du mot conatif n’est pas repris dans l’acception traditionnelle des linguistes. Il exprime
plutôt la simulation d’une discussion entre les faits et les théories, telle qu’elle a été exposée dans
une communication avec K. Kahla (1996).
20 Compréhension, explication et action du chercheur

L’objectif est la traduction des connexions subjectives dans des propositions d’expé-
riences, selon les deux catégories de la philosophie kantienne (Tableau 1.2).
Le moment où le chercheur réapprend à dire « je » se matérialise par l’objet de
l’explication et des propositions. À ce moment, la construction d’un discours théorisé
tente de linéariser par des mots la complexité d’une situation.

Principe Définition Application

La rectification Une formalisation progressive de la problé- Une volonté de prendre en compte l’ensemble
matique au contact du terrain, à partir d’une des dimensions du problème théorique dans un
théorisation provisoire. contexte particulier et de le préciser grâce aux
interactions constructives avec les acteurs.

Le principe d’intelligence Le travail empirique passe progressivement L’interaction avec les praticiens autorise l’inté-
partagée d’une observation naïve des faits à une véri- gration dans l’analyse des connaissances « pré-
table analyse, avant de parvenir à une cons- et quasi scientifiques » des acteurs portant sur
truction explicative. les problèmes qu’ils vivent quotidiennement.

Le principe d’enregistrement Pendant la présence sur le terrain, les échan- Le chercheur confronte les qualités sensibles de
systématique ges avec les acteurs, le travail sur documents l’objet à ses intuitions et mobilise des concep-
et l’observation passive sont systématique- tualisations pour les préciser.
ment enregistrés, codifiés et classés dans le
dictionnaire des thèmes.

Le principe de créativité Les observations permettent d’accumuler des La discussion ne concerne pas la validité des
analytique faits et des microanalyses pour l’explication résultats, mais la fidélité du processus de
et l’abstraction de premier niveau. Ils sont recherche et la capacité à expliquer les situa-
sans cesse réinterprétés. tions.

Le principe de refiguration La représentation sera toujours un artefact La construction explicative concorde avec un
démonstrative susceptible d’expliquer le contexte. Le cher- principe d’organisation des données pour figu-
cheur s’assigne l’objectif de réduire les don- rer la réalité et un principe poïétique pour con-
nées pour les catégoriser dans une vaincre de la fécondité des résultats.
description séquentielle.

Le principe de la preuve L’entendement kantien fonde les critères de Les critères classiques d’acceptation interne et
« ostensive » validité des démarches qualitatives : « c’est externe, de complétude et de saturation des
le pouvoir de produire des représentations » concepts traduisent en pratique l’exigence de
pour ordonner les autres représentations. penser l’objet par les intuitions sensibles, puis
de convaincre par la démonstration.

TABLEAU 1.2 – Six principes adoptés pour conduire les études de cas

3. Expliquer et proposer

Que faire, comment faire, face à des données volumineuses, quelquefois con-
tradictoires et enveloppant la problématique sans la dévoiler ? Dans le secret de son
laboratoire, noyé sous des milliers de pages de mots, le chercheur qualitatif envie les
certitudes de son collègue quantitatif sur la croyance d’une réduction objective des
Expliquer et proposer 21

données par la quantification. Ce sentiment s’évapore en général rapidement lorsque


le travail d’analyse approfondi commence. Il a vécu auprès des acteurs, il a entendu,
quelquefois dans l’hésitation, l’extériorisation des théories implicites. Il sait que les
acteurs en entreprise sont des hommes et des femmes qui ne peuvent être enfermés
dans une équation, même structurelle. D’abord et avant tout, les situations sociales
ne cadrent jamais parfaitement avec une modélisation, aussi complexe soit-elle.
Les données collectées sont des apparences à partir desquelles le chercheur
tente de découvrir un sens social construit. Il ne peut y avoir d’études qualitatives
sans un corpus 9 recueilli par de multiples sources. Il ne peut y avoir d’énoncé théori-
que assertotique sans une réduction des données à des faits signifiant une réalité ou
confirmant une hypothèse. Or, la manière dont l’objet de recherche est construit rend
difficile cette typification théorique. Le passage de l’ensemble empirique à la raison
théorique se révèle difficile et fait l’objet de multiples critiques dans la démarche
constructiviste. Au fond, il faut admettre le postulat épistémologique constructiviste
d’une construction théorique dédiée à comprendre puis à expliquer une situation sans
la mimer. Les encodages, les réductions de données et les analyses sont des figura-
tions pour combiner une rationalité théorique abstraite et un savoir implicite des
acteurs.
Nous ne connaissons la réalité que par la description qu’on en fait (Einstein)
et par les sentiments qui nous assaillent. Encore faut-il savoir quel récit faire des
situations. Les chercheurs ne peuvent les restituer que par des modèles dans lesquels
chacun projette ses propres cadres de références. Dans cet esprit, les données quali-
tatives et quantitatives ne sont que des indices dans l’attente d’inférences causales,
théoriques ou symboliques. L’expérience quotidienne des acteurs ne s’encode pas
linéairement dans les faits et la mémoire. Le réel est donc une catégorie appréhendée
dans le cadre de perception selon l’approche kantienne. Aucun outil, aucune méthode
ne pourra se substituer à l’intelligence compréhensive et interprétativiste du cher-
cheur.
La quête d’une réalité objective est donc vaine, voire inutile. Le langage scienti-
fique agit par idéalisation successive dans les concepts d’une réalité pensée comme un
objet. Vouloir sans cesse objectiver aboutit à nier les acteurs, à ignorer la sensibilité
vécue et à oublier la part d’indicible, inhérente à toute situation sociale. Pour parvenir
à expliquer et à proposer, l’étonnement philosophique d’Aristote se révélera toujours
plus riche et prégnant qu’une démonstration. Lorsque les chercheurs accepteront que
la démarche qualitative produit des abstractions pour expliquer et que les outils
quantitatifs examinent la généralisation pour la validité, beaucoup d’incompréhen-
sions seront résolues.
La distinction entre la phase d’analyse théorique et le travail empirique rend
difficile la confrontation des deux puisque le chercheur construit sur la chose en soi.
On pourrait, comme dans les enquêtes quantitatives, choisir des indicateurs simplifiés
supposés signifier un concept. Mais, cet artifice est particulièrement insatisfaisant
pour des méthodes dédiées à faire émerger le sens, à proposer des explications de
réalité complexe et à théoriser sur des problématiques locales. Il faut explorer

9 Un corpus est un ensemble de données brutes recueillies méthodiquement dans un but précis, en
l’occurrence la problématique de recherche.
22 Compréhension, explication et action du chercheur

d’autres voies, d’autres démarches. Accepter de se départir un instant d’un positi-


visme déguisé, auquel notre esprit cartésien nous ramène sans cesse.
L’observateur est l’acteur de son observation. On peut difficilement dissocier
celui qui observe de celui qui interprète. Le processus est socialement construit et
théoriquement raisonné. La subjectivité dépend beaucoup de l’encodage du réel dans
des cadres conceptuels et de la résonance empirique des interprétations qu’il propose.
Le sens attribué aux faits est nécessairement le fait d’une personne, le chercheur ou
l’acteur. La confrontation des concepts raisonnés de l’un s’enrichit des théories impli-
cites de l’autre. Il est illusoire de croire que la scientificité des modèles sociaux inter-
prétatifs, peut simplement se légitimer par une rationalité intrinsèque mathématique.
Quelle que soit la situation sociale, il restera une part d’indicible. Encore une fois, il
faut accepter le caractère nécessairement approximatif des sciences sociales. Les con-
naissances certaines resteront rares.
Pour dépasser ce nœud épistémologique, il faut entreprendre un double
travail :
■ D’une part, l’analyste construit des groupes de données liées entre elles
par le sens et le contexte, attachés à un thème figurant un concept. C’est
donc une logique de réduction des données par un mécanisme d’entonnoir
dans des agrégats qui transcende le fait par l’explication.
■ D’autre part, le chercheur déploie ces ensembles réduits dans des signifi-
cations théoriques. Le chercheur se pose la question de savoir « qu’est-ce que
tout cela signifie ? » (Aubusson, 2002). Il tente d’interpréter les faits par des
concepts parce que ses schèmes sont théoriques et d’illustrer les concepts par
des faits parce que qu’il veut faire sens. Au fond, c’est une logique de média-
tion sociale qui ne renierait pas les néo-institutionnalistes. Pour y parvenir,
l’explication agence quatre référents (Tableau 1.3).
Le sens des situations sociales est construit par les concepts et les théories
implicites des acteurs. C’est donc une logique de construction explicative par un
mécanisme de diffusion d’îlots de rationalité en quête d’interprétation théorique et
pratique. Dans la plupart des recherches, ces deux mouvements sont concomitants
avant d’être exposés grâce à un processus rhétorique par une démonstration. Dans les
méthodes qualitatives, les résultats de recherche sont texte à partir de texte. L’exer-
cice herméneutique est donc nécessairement présent. Toutefois, le glissement vers un
postmodernisme de façade doit être éviter.
L’analyse des causalités récursives complexes donne l’exemple d’une possible
application des principes précédents. Un énoncé causal se construit en quatre
étapes :
■ De mettre en relation deux concepts, deux sphères de la représentation
( 10), et de supposer l’existence de manifestations repérables. La causalité
théorique n’est pas en soit problématique puisque le langage scientifique l’est
par définition. Par contre, le repérage des effets et des causes dans les situa-
tions sociales nécessitent de déployer une logique de la preuve ostensive (voir
précédemment).

10 Auroux (1989) définit la nature d’un concept comme « la sphère de la représentation ».


Expliquer et proposer 23

Référents Exemples

Idéologique Les discours managériaux, à vocation supposée prescriptive pour visualiser une vision
collective

Social Les outils de gestion, supposés représenter de manière homothétique une réalité cons-
truite et référentielle

Technique Les interactions programmées par la structure formelle que les acteurs s’approprient
plus ou moins

Matériel / Physique Le dispositif spatio — temporel à l’intérieur duquel les acteurs interviennent et intera-
gissent

TABLEAU 1.3 – Quatre référents des situations sociales managériales

■ D’expliquer, a priori, dans le domaine des intuitions sensibles, la chaîne


des événements liés par du théorique (Moles, 1990). C’est à ce moment que
l’expérience phénoménologique inspire le chercheur, à condition de se prému-
nir contre toute attribution causale lewinienne trop rapide.
■ De constater les faits dans le monde réel perceptible. La confrontation
entre les observations encodées dans le dictionnaire des thèmes et les con-
cepts mobilisés au cours de l’observation seront rationalisés à ce moment.
L’administration de la preuve dans la démarche constructiviste mobilise, à la
fois l’entendement raisonné et des procédures d’analyse certifiées et quelque-
fois mêmes positivistes 11.
■ Avant de proposer une synthèse sur la nature, par la « cause de la
causalité ». Le théorique reprend alors le primat sur l’empirisme parce que le
langage de la recherche est abstraction. Mais, l’abstrait n’est pas synonyme
d’abscons. Les praticiens se retrouveront dans les constructions explicatives 12.
Pour cela, les propositions doivent immédiatement entrer en résonance avec le
vécu des acteurs et du chercheur.
L’attitude constructiviste se résout dans des propositions d’expériences kan-
tiennes. L’observation donne à voir la succession des phénomènes. Elle doit d’abord et
avant tout permettre la compréhension intersubjective du sens par le sens. Le cher-
cheur élabore progressivement les connexions subjectives nécessaires entre les
phénomènes (intuitions sensibles) dans une synthèse des perceptions (l’expé-
rience). L’analyse de l’organisation et de ses acteurs s’intéresse donc à plusieurs
catégories signifiantes et signifiées, pour mettre en évidence l’ipséité des situations.
Ces catégorisations se construisent dans le contexte et se légitiment par le théorique.
Trois modèles s’opposent souvent sur la cause de la cause théorique (Tableau 1.4).
L’idéal type constructiviste est bien sûr tansfigurationnel, mais cette attitude n’est
pas toujours possible. Et refiguration ou défiguration constituent quelquefois le seul
moyen de restituer une recherche.

11 Comme dans l’analyse de contenu, par exemple.


12 C’est d’ailleurs un des critères de validité de la démarche.
24 Compréhension, explication et action du chercheur

Comportement Acte Sens construit

Refiguration L’induction naïve fait office de Les faits sont par essence les Reconstruire le réel et
modélisation symptômes d’une réalité supposer le mimer par le
révélée théorique

Transfiguration Le sens émerge de la Les observations sont des Construire le réel autour
confrontation permanente indices à interpréter d’une abstraction explicative
entre l’observé et le pensé

Défiguration Le théorique épuise le réel L’empirisme est un simple Substituer la rationalité


sans le dévoiler constat des modélisations théorique à la rationalité
théoriques empirique

TABLEAU 1.4 – Les trois sphères de l’abstraction

Le statut des énoncés, tout comme les sens communs sur l’organisation, res-
tent souvent indéterminés. La multiplication des discours, sans logique de conti-
nuité 13, rend difficile la compréhension des différents domaines de recherche, l’état
des préoccupations et des connaissances à un moment donné. Souvent, le statut
scientifique d’un discours est acquis par une reconnaissance des pairs grâce à des
mécanismes auto-référentiels de cocitations (Latour, 1995). Les chercheurs sont des
producteurs de téléologie, dans l’attente d’une validation communautaire. Refigura-
tion, transfiguration ou défiguration sont légitimes, en fonction des objectifs de
recherche et de l’épistémologie dans laquelle elle s’inscrit.
Les sciences humaines, donc les sciences de gestion, s’alimentent aux mots
des acteurs, même s’ils sont contraints par un questionnement structuré. Les hommes
sont doués de raison, d’intentions multiples, de mécanismes de résistance, de contra-
dictions. On ne peut pas pré-supposer que leurs « dire » ne sont pas emprunt d’autre
chose que du vécu. On ne peut pas croire à l’objectivité sélective d’un chercheur qui
entend les « dire » des acteurs. Enfin, on peut douter que les outils et les instru-
ments, qualitatifs ou quantitatifs, figurent le réel à l’identique, sans erreur de mesure,
de représentation ou d’interprétation. Par conséquent, il ne faut pas s’accrocher à un
idéal scientifique d’objectivité, mais accepter de travailler avec ces approximations
pour construire des explications théoriques fécondes à la compréhension et à l’action.
Reste de nombreuses difficultés méthodologiques, encore difficiles à dépasser
aujourd’hui :
■ L’ambivalence entre le discours et l’action dans les pratiques organisationnel-
les. Les acteurs construisent beaucoup de théories implicites de l’action qu’ils
médiatisent par des mots.
■ L’articulation entre une réalité connaissable et un concept supposé signifiant.
Les concepts sont des abstractions à traduire pour l’observation.
■ La combinaison entre les savoirs pratiques et les savoirs théoriques. Les
savoirs pratiques s’expriment dans une rationalité différente des concepts.

13 Dans un programme de recherche par exemple.


Expliquer et proposer 25

À partir d’entretiens, ou d’archives, le chercheur qualitatif travaille sur des


énoncés constatifs 14. C’est-à-dire des actes de langage qui affirment une idée ou
décrivent une réalité perçue. Le filtre des représentations, les intentions au moment
de la communication, déforment les énoncés. Cela nécessite de la part du chercheur
un travail de triangulation (croiser les énoncés pour établir les faits), de com-
préhension (reconstruire le système) et d’interprétation (discuter l’énoncé). Il
s’agit donc de rapprocher deux systèmes de représentations. Strauss (1987) considère
même que la codification est déjà une phase de l’interprétation. L’analyse ne peut pas
être réduite à une catégorisation ou à une classification des données. Il s’agit d’une
refiguration, puis de la reconstruction d’un phénomène social (Atkinson et Coffey,
1996). La pertinence et la fécondité dépendent donc des procédures utilisées dans
cette phase.
La position de Piaget (1975) sur la nature du fait social (résultant d’actions
d’hommes insécables 15), raisonnée par le système des quatre causes d’Aristote, donne
quelques orientations pour l’analyse de la situation d’un acteur dans son environne-
ment. L’acteur exprime ses intuitions d’actions conventionnelles, comme un com-
promis entre ses représentations et ses projections. Son discours vise donc à
mettre un ordre dans le réel imaginé, de manière à obtenir un résultat conforme
aux normes et aux contraintes perçues.
Le travail d’analyse et d’interprétation « force le réel », sans le démasquer
totalement. Il est illusoire de croire que l’on peut épuiser le réel dans un encodage
théorique abstrait à partir du langage scientifique. L’objectif est explicitement de réa-
liser une attribution sociale, au sens de Lewin, entre la représentation théorique a
priori et les discours ou les pratiques des acteurs. Les concepts ne peuvent pas
s’imposer aux situations sans interprétation.
Cette analyse doit mettre en évidence le stock de connaissances sociales
potentiellement mobilisable dans l’action. Par conséquent, ce travail analogique se
justifie comme une exploration de la structuration des schèmes causaux, exprimés par
les acteurs, dans des situations réalistes. La plupart des travaux de recherche sont
focalisés sur la mise en évidence d’un artefact organisationnel ou humain, comme le
résultat d’une appréhension par l’individu de son environnement professionnel et
social traduit dans l’abstraction.
Pour cela, le chercheur construit :
■ des liens de causalité (au sens d’Aristote) ;
■ des représentations (de la personne, du groupe) ;
■ une formalisation explicative des sens communs ;
■ des explications théoriques de contextes locaux.
Les mécanismes de la rhétorique doivent être maîtrisés par le chercheur pour
avoir une chance de convaincre. La recherche et la communication de la recherche
correspondent à deux moments distincts du processus de recherche. On peut utiliser

14 Selon Austin, voir Sciences humaines, n° 57.


15 Piaget défend l’idée d’une solidarité théorique entre la sociologie et la psychologie. Par consé-
quent, l’élaboration des explications tient compte des deux paradigmes sur l’homme.
26 Compréhension, explication et action du chercheur

la rhétorique, tout en évitant le sophisme. Dans les méthodes qualitatives, le cher-


cheur a le souci du détail signifiant. Le théorique est toujours illustré par du signi-
fiant empirique. La logique classificatrice à l’œuvre dans les méthodologies
(qualitative et quantitative) suppose la possibilité de repérer des groupes d’objets à
partir de certaines propriétés observées, afin d’inventer des concepts pour expliquer
ce que l’on ne comprend pas.
Il ne s’agit pas de parvenir à un objectivisme de façade, mais de contrôler
les conditions de la production des énoncés et la figuration pour donner les
moyens d’évaluer la validité des explications proposées. Cependant, quatre ques-
tions resteront systématiquement en débat :
■ Comment choisir a priori les propriétés signifiantes (objectives, perçues, …) ?
■ Comment démontrer la similarité intraclasse et l’hétérogénéité interclasses ?
■ Comment s’assurer de la validité du système de classes sur un autre (cohérence
interne) ?
■ Comment introduire dans les théories le système de perception et de valeurs,
propre à chaque acteur ?
Les sciences sociales, et par extension les sciences de gestion sont par leur
objet même dans une situation d’incomplétude. D’où la volonté de réduire les approxi-
mations dans les méthodes qualitatives. L’étude des phénomènes naturels suppose
d’inventer des théories et des concepts pour décrire et expliquer. Tandis que l’étude
des phénomènes sociaux nécessite une compréhension des sociétés construites par
les hommes et qu’ils contribuent à reproduire par leurs actions (Blaikie, 1993) ou
même par leur simple présence dans une situation.
Les savoirs sur les pratiques organisationnelles et le management sont diffici-
lement encyclopédiques, même s’il existe des théories et des concepts apparemment
récurrents. Il restera toujours une part d’indicible dans les comportements humains.
Les interactions et l’environnement transforment les conditions de l’activité humaine.
Trouver les moyens de penser l’articulation entre l’individuel et le structurel est
un enjeu majeur pour les sciences de gestion aujourd’hui. À défaut, le domaine
reste dans un système d’idées, plus que dans un système de théories.
Par conséquent, il faut tirer toutes les conséquences d’une idée apparemment
triviale : les organisations sont des ensembles sociaux. Elles sont donc le résultat de
l’action des hommes, des interactions entre les hommes et d’un dispositif collectif
plus ou moins structurant. Par conséquent, les analyses distantes ne permettent pas
de comprendre l’ensemble des faits et des phénomènes de l’organisation. Les recher-
ches construites dans l’interaction avec les acteurs et dans la durée sont à l’origine
d’une connaissance originale sur l’entreprise. L’enjeu théorique consiste à réussir à
articuler les connaissances entre elles pour permettre une véritable accumulation de
connaissances.
Il est paradoxal d’étudier la complexité d’une organisation (contexte, acteurs,
changements, …), simplement à partir d’un seul point de vue, par un entretien ou un
questionnaire. Les méthodes qualitatives construites dans l’interaction, par l’explora-
tion ou l’action, permettent la contextualisation (des théories et des pratiques) en
prenant une situation de gestion comme unité d’analyse. C’est-à-dire la prise en
Conclusion : épistémologie constructiviste des méthodes qualitatives 27

compte des différentes logiques d’acteurs, de la dimension spatiale et temporelle de


l’organisation (multiples rationalités et points de vue dans l’espace et le temps).
L’enjeu majeur est de trouver aujourd’hui des formes d’explication, de présen-
tation qui démontrent par l’exposition la validité et la fidélité ; et de mettre en place
une véritable logique de cumulation des connaissances de moyenne portée, encadrée
par des théories générales paradigmatiques.
Néanmoins, ce projet ne peut pas être une normalisation des méthodes quali-
tatives. Parce que justement, ce qui fait leur richesse c’est la diversité et l’adaptation
aux situations particulières. C’est un paradoxe apparent qu’aucune épistémologie ne
pourra résoudre. Il faut donc construire un idéal type méthodologique par rapport
auquel les chercheurs pourront se positionner, comme c’est le cas dans les méthodes
quantitatives avec la roue de Wallace. Il s’agit de montrer comment les énoncés se
construisent empiriquement, comment se réalisent les études de terrain, com-
ment les observations s’articulent avec les théories (Figure 1.2). Il faut inventer
des outils et des instruments qui facilitent le travail d’analyse et de présentation
(Figure 1.2).
Il est naïf de croire à une homothétie entre l’encodage théorique et le constat
des pratiques. Toute recherche nécessite une médiatisation de la théorie et une inter-
prétation des faits. C’est l’objet de la méthode de garantir la scientificité de ce méca-
nisme. Les concepts n’ont pas a priori de propriétés numériques (Coulon, 1987) ou de
correspondances immédiates avec le réel.

Expériences concrètes Problématique Observations


(théorique et pratique) locale et générique et analyses contextuelles

Structuration Description et
des représentations interprétation

Formulation de théories Refiguration contextuelle Formation de concepts


locales et de moyenne par les analyses généraux ou ad hoc
portée

FIGURE 1.2 – Adaptation du cycle expérimental de Kolb

4. Conclusion : épistémologie constructiviste


des méthodes qualitatives

Beaucoup de théories sont des artefacts qui refigurent la réalité. Il s’agit donc
de construits qui ne sont pas immédiatement perceptibles dans les situations (par
exemple : les compétences fondamentales, la motivation, …). De toute façon, les
études montrent que les individus appréhendent le sens plutôt dans l’ordinal que le
métrique (Moles, 1990). La construction théorique d’une étude de cas doit alors dis-
cuter les six catégories proposées par Strauss (1995) : l’abstraction, l’étendue, le
28 Compréhension, explication et action du chercheur

niveau d’analyse, la spécificité, la conceptualisation et les applications possibles pour


légitimer le discours.
D’où la question : qu’est-ce qui autorise le chercheur à donner une vision ou
une modélisation sur les réalités empiriques observées ? Il est nécessaire aujourd’hui
que les chercheurs qualitatifs expliquent mieux la manière dont ils recueillent, analy-
sent et interprètent les données et les postulats épistémologiques qui fondent leur
démarche pour inscrire leur projet dans un programme de recherche et légitimer leur
intervention auprès des acteurs.

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30 Compréhension, explication et action du chercheur

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Chapitre 2

La méthode des cas

Anne GOMBAULT 1

Sommaire

1 La méthode des cas :


une stratégie privilégiée d’accès au réel 32

2 Un exemple de mise en œuvre


de la méthode des cas 39

3 Conclusion 61

1 Professeur à Bordeaux École de Management.


32 La méthode des cas

Les méthodologies qualitatives sont désormais familières des sciences de ges-


tion comme des sciences humaines et sociales en général. Parmi elles, la méthode des
cas, utilisée dans de nombreuses disciplines dont les sciences naturelles, est peut-
être l’apanage des sciences de gestion, pour des raisons intrinsèques, liées à leur
objet même, l’organisation, et à leur finalité praxéologique. Évidente donc dans la
discipline, très utilisée et d’abord par les grands auteurs, elle est pourtant méconnue
et incomprise par péché d’ignorance (Smith, 1991). Elle apparaît souvent hétérodoxe,
soit trop originale soit au contraire trop banale, presque facile. Ce relatif manque de
noblesse, qui semble paradoxal, vient sans doute du fait qu’elle touche un point sen-
sible dans toute communauté scientifique comme dans la nôtre, à savoir la distance
entre le chercheur et la réalité. Où se rencontrent-ils ? Jusqu’à quel point ? N’ont-ils
pas tendance, trop souvent, à s’ignorer mutuellement ? Chercheurs en gestion, que
savons-nous du fonctionnement des organisations ? Pour reprendre l’expression du
sociologue américain Robert Park, un des premiers promoteurs de l’étude de cas dans
les années 1920 avec l’École de Chicago, sommes-nous prêts à nous « salir les bas de
pantalon » en arpentant les organisations pour mieux les comprendre 2 ? Déni de
l’abstraction, la méthode des cas est à l’opposé une puissante stratégie d’accès au
réel. C’est son intérêt majeur, sa fonction centrale et le plus important défi de sa mise
en œuvre. La restitution de l’étude de la construction de l’identité organisationnelle
menée au musée du Louvre s’attache à illustrer cette caractéristique centrale de la
méthodologie.

1. La méthode des cas :


une stratégie privilégiée d’accès au réel

La définition et l’intérêt de la méthode des cas se confondent dans l’« accès au


réel » qu’elle permet, via ce qui est traditionnellement désigné comme le contexte du
phénomène étudié. Elle a une fonction stratégique parce qu’elle sert, en facilitant cet
accès au réel, un plan de recherche, qui selon ses attributs, donne lieu à différents
types d’études de cas. Sa réalisation optimale dépend alors de la juste opérationnali-
sation de cet accès au réel.

1.1 DÉFINITION ET INTÉRÊT


La méthode des cas est une stratégie de recherche adéquate quand la question
de recherche débute par « pourquoi » ou « comment » (Yin, 1990). Elle vise à la com-
préhension des dynamiques présentes au sein d’environnements spécifiques (Eisen-
hardt, 1989). Distincte, en sciences humaines, de l’enquête, de l’expérimentation et
de l’étude historique, l’étude de cas est une enquête empirique qui « examine un phé-
nomène contemporain au sein de son contexte réel lorsque les frontières entre phé-

2 Park (1915) invitait ses pairs à quitter la bibliothèque, à sortir des articles et des livres, pour
voir l’expérience humaine en construction. Il écrivait ainsi : « Go and sit in the lounges of the luxu-
rious doorsteps of the flophouses ; sit on the Gold Coast settes and on the and on the slum
shakedowns ; sit in the Orchestra Hall and in the Star and Garter Burlesque. In short, get the seats of
your pants dirty in real research. »
La méthode des cas : une stratégie privilégiée d’accès au réel 33

nomène et contexte ne sont pas clairement évidentes et pour laquelle de multiples


sources de données sont utilisées » (Yin, 1990, p. 13). Son intérêt majeur est donc
d’abord d’intégrer à part entière le contexte dans l’analyse du phénomène étudié,
c’est-à-dire de positionner ce phénomène dans ses circonstances temporelles et socia-
les. L’étude de cas comporte en effet une dimension diachronique puisqu’elle permet
de suivre ou de reconstruire des événements dans le temps, mais en ajoutant d’autres
sources de « preuves », qui n’existent pas dans l’étude historique, notamment l’obser-
vation directe et l’entretien systématique. Elle privilégie de ce fait une dimension
synchronique en réunissant une très grande variété de données. Elle est donc parfai-
tement adaptée pour étudier des processus ou pour donner une vision holiste d’un
phénomène, en somme pour restituer la complexité en montrant ses intrications. De
par la dimension contextuelle qui la caractérise, la méthode des cas se range claire-
ment dans la famille des méthodologies qualitatives, même si elle peut intégrer sans
problème la production de données quantitatives en fonction du plan de recherche
retenu.

La méthode des cas a longtemps souffert d’un certain manque de reconnais-


sance en sciences de gestion en tant que stratégie de recherche à part entière (Yin,
1981 ; Smith, 1991). Elle était souvent assimilée et réduite, plus ou moins consciem-
ment, à son utilisation pédagogique. Très intéressante au demeurant pour l’enseigne-
ment (Bonoma, 1982 ; Lapierre, 1992), elle s’appuie dans cette configuration sur des
descriptions simplifiées de situations de gestion à partir desquelles il est possible de
transmettre des savoirs aux étudiants et de les faire réfléchir. Utilisée pour la recher-
che, la méthode des cas permet de faire une étude empirique approfondie pour décrire
un phénomène, générer ou bien tester des théories à propos de ce phénomène (Eisen-
hardt, 1989 ; Lee, 1989). Certains chercheurs ont eux-mêmes contribué à discréditer
la méthode en en faisant une utilisation « fourre-tout » et souvent bâclée, alors que
son processus est foncièrement rigoureux et long. Par ailleurs, un débat nourri a sou-
vent mis en cause l’idiosyncrasie de l’étude de cas et, par suite, ses possibilités limi-
tées de généralisation et de modélisation. Ce faux procès positiviste, aujourd’hui
dépassé, résultait, là encore, d’une méconnaissance de la méthode : la généralisation
est analytique et non statistique (Yin, 1990) 3. D’autres arguments ne permettent pas
de douter de la légitimité et même de l’orthodoxie de cette stratégie de recherche en
sciences de gestion, particulièrement, il est vrai, en GRH, en organisation ou en stra-
tégie (Hartley, 1994), où elle est plus courante qu’en marketing ou en finance mais
peut-être pas moins pertinente (Bonoma, 1985). D’abord, parmi l’ensemble des
méthodes qualitatives appliquées en gestion, l’étude de cas est sans doute la straté-
gie la plus utilisée parce qu’elle est bien adaptée à l’objet d’analyse qu’est l’organisa-
tion (Wacheux, 1996). Elle permet de l’appréhender dans sa globalité, de la découper
en unités d’analyse, et ainsi de comprendre une situation de gestion (Eisenhardt,
1989). Ensuite, les plus grands auteurs en management ont donné au genre ses let-
tres de noblesse : citons, par exemple, les travaux de Pettigrew (1985) qui a souvent
eu recours à l’étude de cas pour étudier des entreprises de grande taille, empreintes
d’une histoire longue et nourrie. Enfin, par rapport à d’autres méthodologies, elle
offre l’avantage, précieux dans les champs de la gestion des ressources humaines, de

3 Cet argument sera développé dans le point 1.2 suivant.


34 La méthode des cas

l’organisation et de la stratégie, de pouvoir s’intéresser aux acteurs tout en compre-


nant le contexte. « Sa force […] repose sur sa capacité à explorer les processus
sociaux tels qu’ils se produisent dans les organisations » (Hartley, 1994, pp. 212-
213).

1.2 LES DIFFÉRENTES ÉTUDES DE CAS OU LE CHOIX D’UN PLAN


DE RECHERCHE

La méthode des cas est souvent classée et pensée comme stratégie de recher-
che à but exploratoire, suivant une logique constructiviste ou interprétative, qualita-
tive, inductive. À raison : elle est communément mise en œuvre de cette manière
« qui lui va si bien ». Mais aussi à tort : l’étude de cas présente différentes variantes
moins connues pourtant fort intéressantes (Hlady Rispal, 2002). La nature de l’étude
de cas dépend en fait du plan de recherche dans lequel elle s’inscrit, dit encore cane-
vas de recherche ou research design (Yin, 1990).
Le plan de recherche est fondé sur la problématique ou question de recherche
qui appelle 4 plusieurs choix méthodologiques : l’objectif de la recherche et la logique
de la recherche qui comprend le positionnement épistémologique, la démarche d’ana-
lyse et de production des données. La question de recherche n’est pas autre chose,
comme cette dénomination l’indique, qu’un questionnement. Il se structure potentiel-
lement autour de trois composantes (Hlady Rispal, 2002) : au minimum un point cen-
tral ou fil directeur (Mintzberg, 1979), par exemple la définition du domaine de
recherche ou directement une question centrale ; puis éventuellement, en fonction de
la théorie préexistante, des propositions ou hypothèses définissant clairement la
question centrale, guidant le chercheur de façon déterminante ; enfin souvent des
questions complémentaires venant préciser ou enrichir la question centrale, notam-
ment dans les études de cas descriptives et exploratoires. En outre, les épistémologies
familières des méthodes qualitatives admettant généralement une progression simul-
tanée des axes de recherche, de la production des données et de l’analyse (Bryman et
Burgess, 1994), le projet de recherche et la problématique peuvent évoluer pendant la
réalisation. La problématique peut ainsi se construire, ou bien changer même, au con-
tact du terrain, dès lors qu’un point central permet d’initier la recherche ; sans lui, en
effet, la recherche n’aurait pas de sens (littéralement) et le chercheur serait submergé
par le volume des données (Mintzberg, 1979).
En fonction de la problématique définie, l’étude de cas peut alors indifférem-
ment servir des objectifs exploratoire, descriptif, explicatif et/ou confirmatoire. Quels
que soient ses objectifs, son ambition doit toujours rester compréhensive. Le posi-
tionnement épistémologique ou paradigme théorique (Guba et Lincoln, 1982), en
soubassement des choix méthodologiques, peut être constructiviste, interprétativiste,
réaliste, post-moderne… ou positiviste. Y a-t-il un paradigme théorique meilleur
qu’un autre ? Non, a priori, puisqu’il dépend de la problématique et de l’objectif de la
recherche. Cependant, force est de reconnaître qu’il est difficile de tenir une position
purement positiviste dans la méthode des cas, car les prescriptions de sa réalisation 5
sont largement d’inspiration constructiviste : le contexte peut difficilement être

4 Conformément à l’idée que la méthode suit l’objet et non l’inverse.


La méthode des cas : une stratégie privilégiée d’accès au réel 35

appréhendé autrement que par un couple sujet-objet régi par l’échange, qui produit la
réalité (Berger et Luckmann, 1966). Vient ensuite la démarche d’analyse déployée
dans l’étude de cas qui peut être inductive, déductive, itérative, abductive… Se pose
à cet endroit la question de la place de la théorie. Dans la seule démarche inductive,
la théorie n’est mobilisée qu’après avoir produit les données empiriques, mais sans
qu’il soit jamais possible de faire parfaitement abstraction de ses connaissances ni de
se départir, pour engager l’étude de cas, d’un minimum d’idées rationnelles et de
directions liminaires ; même dans l’étude de cas exploratoire, qui utilise souvent cette
démarche, il faut bien savoir avant de partir sur le terrain, à l’instar de Christophe
Colomb, ce qui doit être exploré, le propos de l’exploration, et les critères au regard
desquels l’exploration pourra être jugée intéressante. Dans les autres démarches, la
théorie intervient toujours avant la production des données empiriques qu’elle oriente
par un schéma conceptuel, puis éventuellement pendant et après. Appuyé sur la défi-
nition préalable de la question de recherche et sur une revue détaillée de la littéra-
ture, le schéma conceptuel expose, de manière graphique ou narrative, les principaux
éléments à étudier — facteurs clés, construits ou variables — et leurs liens présu-
més. Ensuite, les données recueillies dans l’étude de cas peuvent être strictement
qualitatives ou mixtes, c’est-à-dire pour partie qualitative (le contexte ne peut être
appréhendé exclusivement par des données quantitatives) et pour partie quantitative.
De même, le traitement des données peut être purement qualitatif (analyse qualita-
tive de données qualitatives, Paillé, 1996 ; Mucchielli, 1996) ou mixte (analyse quan-
titative de données qualitatives). La logique de recherche ainsi définie peut être
précisée par l’inscription du travail dans un ou plusieurs types d’études. Par exemple,
une recherche qualitative inductive peut relever de l’approche clinique, de l’ethnomé-
thodologie, de l’ethnographie…. Ou de la grounded theory (Glaser et Strauss, 1967)
de laquelle elle est souvent rapprochée. L’idée de « la théorie enracinée dans les
faits » centrée sur une approche de terrain, visant la production d’une théorie relative
à un phénomène étudié, semble proche de l’étude de cas, mais il faut pourtant, selon
nous, bien la différencier : la grounded theory est une logique de recherche que
l’étude de cas déploie effectivement de façon idoine. Mais l’étude de cas n’est pas une
logique de recherche : c’est une stratégie qui met en œuvre une logique de recherche,
quelle qu’elle soit ; elle n’en préjuge pas.
C’est donc le plan de recherche qui définit la forme de l’étude de cas en gui-
dant la fixation de plusieurs paramètres : le type de cas et le nombre de cas, en
somme l’échantillon. Cette étape clé détermine la réalisation de l’étude de cas. En
sciences sociales, un cas peut être une personne, un groupe, un projet déterminé, une
organisation ou un groupe d’organisations (Hlady Rispal, 2002). En sciences de ges-
tion, Eisenhardt (1989) le définit plus largement comme une situation de gestion. Le
cas, contingent à la recherche, pourra être choisi parce qu’il est typique ou au con-
traire original, pour son intérêt instrumental par rapport à la théorie (site-test d’une
théorie par exemple) ou pour son intérêt intrinsèque (Stake, 1994) ; son choix pourra
même être imposé (recherche commanditée) ou guidé par les circonstances (opportu-
nité unique), etc. Le choix du nombre de cas est un point important qui a fait l’objet
d’un débat à épisodes, aujourd’hui clarifié : là encore, c’est la question de recherche

5 Voir point 1.3 suivant : les principes d’interaction avec les sujets étudiés et de recherche de sens
sont issus des épistémologies constructivistes.
36 La méthode des cas

qui commande. Les études exploratoires sont concentrées sur un ou deux cas, parce
que le cas sert un propos nouveau, révélateur ; ou parce que le cas concerne un évé-
nement, un fait, une organisation rare ou unique (Yin, 1990) ; et encore parce qu’il
permet une investigation en profondeur (Dyer et Wilkins, 1991), autorisant un temps
long d’observation et d’écoute des acteurs, proche de l’ethnographie et permettant de
ce fait une meilleure imprégnation de l’organisation. Les études explicatives ou con-
firmatoires préfèrent souvent les cas multiples (d’un nombre variable adapté au plan
de recherche, souvent entre quatre et dix) pour leur potentiel de comparaison et de
réplication, favorisant la génération ou la confirmation de théories susceptibles d’être
généralisées (Eisenhardt, 1989). Est-ce à dire pour autant que l’étude de cas unique
limite sérieusement la génération de théories et la modélisation, comme cela lui est
souvent reproché (Eisenhardt, 1989 6) ? Yin (1993) rapporte la position de Giddens
qui considérait la méthode des cas comme « microscopique » parce qu’il lui manque
toujours un nombre suffisant de cas. Ce à quoi Yin et Hamel (et al., 1993) répondent
que quelle que soit la taille de l’échantillon, qu’il comporte deux, dix ou cent cas, il
ne transforme pas l’étude de cas multiples, en méthode macroscopique ! En ce sens,
l’étude de cas unique, comme les études de cas multiples, est généralisable à des pro-
positions théoriques et non à des populations et à des univers autres que ceux du cas
(Yin, 1990). Cette généralisation analytique est possible grâce à une modélisation
générative du ou des cas, c’est-à-dire une modélisation édifiée à partir de raisonne-
ments analogiques, métaphoriques et par correspondances (Maffesoli, 1985 ; Gergen,
1994). Et comme, suivant Karl Popper (1935), une théorie reste vraie tant qu’il n’a
pas été démontré qu’elle est fausse (principe de falsifiabilité), la valeur de la contri-
bution théorique des études de cas ne peut être mise en cause comme l’explique De la
Ville (1997). Ainsi en gestion, March (et al., 1991) ou Mintzberg (1979) postulent le
principe de l’unité de nature entre les différentes organisations : « Tout phénomène
observé dans une organisation a vocation à se produire dans d’autres organisations,
et chaque recherche sur chaque organisation a potentiellement une portée générale »
(Romelaer, 1994, p. 49). Chaque cas est donc bien comme « un cas particulier du
possible » (Bachelard, 1949). En sociologie, Bourdieu (1992), fort des modélisations
reconnues qu’il a tirées de ses monographies, légitime la généralisation à partir d’un
cas unique en expliquant que ce ne sont pas les caractéristiques intrinsèques du cas
qui importent d’un point de vue scientifique, mais le regard théorique que le cher-
cheur porte à son cas.

1.3 LA RÉALISATION DE L’ÉTUDE DE CAS

La réalisation de l’étude de cas se caractérise par un processus long gouverné


par l’enquête empirique. Le premier grand défi de sa réalisation est la présence du
chercheur sur le terrain qu’il veut observer : y accéder est souvent difficile et chrono-
phage, s’y maintenir parfois périlleux, en sortir toujours délicat. La possibilité de
mener l’étude de cas dépend donc de ce cadre indispensable : la définition d’une rela-

6 Dans cet article, Eisenhardt affirme même qu’il n’est pas envisageable de faire une recherche sur
un échantillon théorique inférieur à quatre cas, parce que la théorie résultante pécherait par sim-
plisme et manque d’ancrage dans le terrain. Par la suite (Eisenhardt, 1991), elle concède finalement
une légitimité théorique au cas unique s’il est suffisamment riche.
La méthode des cas : une stratégie privilégiée d’accès au réel 37

tion au terrain. Souvent contractuelle, l’intervention du chercheur dans l’organisation


doit toujours être négociée (Benghozi, 1990). Après cet accès physique au terrain,
condition nécessaire mais pas suffisante, l’autre grand défi est de réussir à appréhen-
der et à comprendre le phénomène étudié sur ce terrain, de parvenir à générer de la
connaissance dans l’interaction : là sans doute se trouve l’enjeu de cet « accès au
réel » de l’étude de cas. Pour y arriver au mieux, trois phases successives, qui peuvent
plus ou moins se chevaucher, sont généralement définies : la production des données,
l’analyse des données, la production des résultats, le tout devant pouvoir être validé.
Il faut noter à cet endroit que la réalisation de l’étude de cas demande d’y consacrer
du temps : c’est une ressource essentielle à sa réussite.

L’étude de cas postule un principe d’interaction avec les sujets étudiés, condi-
tion de la connaissance. Il n’y a donc pas « recueil des données » comme on le dit
souvent mais « production » ou « coproduction » des données (Le Moigne, 190).
L’étude de cas ne peut se départir du regard de l’observateur sur le phénomène (the
obsever effect). Tenter de le neutraliser serait d’ailleurs un non-sens dans cette
méthodologie puisque la subjectivité du chercheur est un outil d’investigation
(Arnaud, 1996). Le chercheur produit des explications qui ne sont pas la réalité, mais
un construit sur le construit de la réalité des acteurs, susceptible de l’expliquer
(Wacheux, 1996). Ce principe d’interaction s’opérationnalise par un mouvement de
participation-décentration (Hlady Rispal, 2002), nécessaire pour comprendre com-
ment le sens s’incarne dans le discours et l’action. En effet, pour permettre le chemi-
nement intellectuel, il s’agit d’allier une réelle présence dans la situation, tout en
ménageant une certaine distance à son égard. Cette juste attitude qualifiée
d’« implication contrôlée » (Ancelin-Schutzenberger, 1972) ou de « familiarité
distante » (Matheu, 1986) est favorisée d’une part par une réelle réflexion sur le com-
portement à adopter sur le terrain, toujours particulier à la situation bien que de
nombreuses règles doivent être connues (Devereux, 1980 ; Arnaud, 1996 ; Arborio et
Fournier, 1999), et d’autre part par des retraits réguliers de ce terrain, nécessaires
pour contrôler l’implication.

Le système de production des données préconisé est la multiangulation


— souvent une triangulation — classiquement des sources et des techniques de pro-
duction et/ou, plus rarement pour des raisons pratiques mais non moins intéressan-
tes, des chercheurs. Les techniques de production utilisées appartiennent aux
méthodologies qualitatives (Denzin et Lincoln, 1994 ; Bryman et Burgess, 1994).
Entretiens, observations, documentation ou autres artefacts, sous toutes leurs formes
(Blanchet et Gotman, 1992 ; Arborio et Fournier, 1999 ; Miles et Huberman, 1991),
peuvent être sollicités et combinés de multiples façons : par exemple, entretiens de
groupe, collecte de documents officiels, observation participante, ou encore, entre-
tiens individuels, entretiens de groupe, observation directe, etc. En général dans la
multiangulation des techniques de production, une technique dite « centrale » ou
« principale » sera privilégiée en fonction de son utilité dans le plan de recherche.
Cependant, l’étude de cas ne se départira pas de l’observation, quelle que soit sa
place dans le système de production des données, car sinon la contextualisation est
impossible. Toutefois l’observation, même ouverte (sans grille structurée a priori), ne
préjuge pas que « tout est bon » (Feyeraband, 1975) à observer. Weick (1968) souli-
gne en effet que ne pas se poser la question des situations particulières à observer en
38 La méthode des cas

fonction de l’objectif d’investigation recherché équivaudrait à affirmer l’équivalence


et l’interchangeabilité de celles-ci.

L’orientation générale des analyses qualitatives est la recherche de sens : il


s’agit d’identifier des systèmes formels sous-jacents aux conduites humaines et aux
faits sociaux. La méthode des cas s’inscrit dans cette orientation générale, opération-
nalisée par un travail de codification des données. L’analyse consiste alors selon Yin
(1990) à examiner, comparer, catégoriser et recomposer les données, l’opération
devant être menée « intra-cas » ou « inter-cas » s’il y en a plusieurs. Il faut réussir à
réduire les données en les ordonnant. Miles et Huberman (1991) proposent dans leur
ouvrage de référence de multiples outils pour y parvenir, en partant des données
— fiches d’entretien, grilles d’observation, journal de bord… — pour approcher au
plus près de l’analyse, notamment par l’analyse thématique de contenu qu’ils préconi-
sent principalement. Ces outils fournissent la mémoire indispensable du contexte et
la base motrice d’une structure signifiante pour la construction descriptive et explica-
tive. Cependant, ils ne constituent jamais que les contreforts de cette recherche du
sens dans laquelle le seul ordinateur est le cerveau du chercheur (Wacheux, 1996).
Ainsi, si le recours à un logiciel d’analyse autorise le repérage partiel de « bulles de
sens » (Wacheux, 1996, p. 236), il ne peut suffire à générer une compréhension du
phénomène étudié, ne pouvant à lui seul appréhender le sens de la réalité sociale
construite par les acteurs dans un discours spécifique et une logique propre. Donc les
données classifiées seront toujours soumises en dernier lieu aux interprétations théo-
riques et explicatives du chercheur afin de dégager les propositions finales (Wacheux,
1993).

La production des résultats consiste alors à dégager ces propositions finales, à


rédiger l’étude de cas et à la restituer aux acteurs concernés. Ces trois opérations ne
sont pas censées se dérouler selon un ordre précis. Là encore, la démarche doit tou-
jours procéder du mouvement initial de participation-décentration, qualifié ici par
Hlady Rispal (2002, p. 173) de distanciation-restitution. Le mouvement peut être ité-
ratif ou successif. La distanciation par rapport au terrain permet la concentration et
la réflexion ainsi que le travail en bibliothèque et/ou dans le laboratoire de recher-
che, conditions favorables à la production des résultats, de l’analyse aux propositions
finales. Les propositions finales doivent être formulées à partir des analyses : certains
chercheurs le feront plus facilement après avoir formalisé ces analyses, d’autres for-
muleront les résultats au fil des analyses sans les dissocier. Quelle que soit la façon de
travailler, la deuxième opération cruciale pour produire les résultats consiste à rédiger
l’étude de cas. Il s’agit d’écrire un récit étayé et cohérent qui montre le cheminement
de la recherche, de la problématique jusqu’aux résultats. La qualité du récit fait partie
intégrante de la réussite de la méthode des cas. La principale difficulté de l’exercice
est de bien rendre le contexte et la complexité du phénomène étudié : si différents
types de récits et techniques de présentation peuvent être utilisés, deux points au
moins doivent être toujours présents : un travail d’écriture à la fois descriptif et
démonstratif, propre aux méthodologies qualitatives, qui doit être adapté aux scien-
ces sociales (pas de littérature), et l’illustration du texte à différents endroits par les
données brutes et/ou catégorisées, comme par exemple les verbatims. De plus, l’orga-
nisation du récit doit répondre aux normes de l’exercice dans lequel l’étude de cas
s’inscrit. D’un point de vue académique, l’étude de cas est souvent présentée suivant
Un exemple de mise en œuvre de la méthode des cas 39

un schéma minimum qui la rationalise a posteriori : introduction, théorie mobilisée


(avant ou après l’étude empirique), méthodologie, analyses, résultats ; la question de
recherche pouvant être annoncée en introduction, puis développée dans la partie
théorique ou méthodologique. Enfin la restitution aux acteurs concernés par le phé-
nomène étudié est cruciale dans l’étude de cas, à la fois test de validité, élément
déontologique et nouvelle occasion d’observation. Elle ne suit pas de règles ex
nihilo : le contexte et le plan de recherche orientent les choix en la matière. La resti-
tution peut être progressive (il est toujours intéressant de réenregistrer les réactions
des acteurs à ce moment-là) ou finale (il faut aussi savoir sortir de l’étude de cas en
sortant de l’observation). Elle peut prendre diverses formes : en groupe, individuelle,
écrite, orale…

Plus largement, quels sont les critères de validation ou « tests-qualité » (Hlady


Rispal, 2002) de l’étude de cas ? Différents auteurs, dont Yin (1990), en proposent
plusieurs dont l’appellation et le mode opératoire varient suivant le paradigme théori-
que dans lequel ils s’inscrivent ; cependant tous visent à vérifier, d’une part, la fidé-
lité ou crédibilité de la recherche et, d’autre part, sa validité (de construit, interne et
externe). En raison de l’indispensable dimension qualitative de la méthode des cas,
les critères énoncés par les tenants des méthodologies qualitatives semblent mieux
adaptés, notamment ceux de Mucchielli (1994, 1996). Dans cette optique, la fidélité
est assurée par la complétude et la saturation et la validité est assurée par la cohé-
rence interne, l’acceptation interne et la confirmation externe. Sans entrer dans les
détails de leur opérationnalisation, on retiendra qu’ils visent à garantir trois éléments
clés pour la réussite des études de cas : une grande rigueur méthodologique, de bons
construits et de bons récits (Eisenhardt, 1991).

2. Un exemple de mise en œuvre


de la méthode des cas

Une recherche menée dans le cadre d’une thèse de doctorat (Gombault, 2000)
au sujet de la construction de l’identité organisationnelle, étudiée au musée du Lou-
vre, fournit ici un exemple d’application de la méthode des cas 7. Il s’agit moins de
rentrer dans l’analyse longue et multidimensionnelle du phénomène étudié que de
montrer comment la méthode des cas a été appliquée dans la conduite de la recher-
che. En premier lieu, le plan de recherche, soubassement de l’étude de cas, est
exposé. En second lieu, la réalisation de l’étude de cas est relatée, du déroulement de
la recherche jusqu’à la production des résultats. En dernier lieu, l’utilisation de la
méthode des cas dans l’étude menée est commentée autour de son arcane principal :
la relation au terrain, riche mais complexe.

7 Cette étude a également servi d’illustration, entre autres, à Martine Hlady Rispal (2002) dans son
ouvrage sur la méthode des cas. On pourra s’y reporter pour une présentation plus détaillée : plu-
sieurs encarts, résumant chaque phase de l’étude, jalonnent l’ouvrage.
40 La méthode des cas

2.1 DU PLAN DE RECHERCHE AU CHOIX DE L’ÉTUDE DE CAS

Le plan de recherche a été défini à partir d’une problématique émergente, cen-


trée sur le phénomène de la construction de l’identité organisationnelle, servie par
une logique de recherche exploratoire, constructiviste, inductive et itérative, qualita-
tive. Il a guidé le choix de l’étude d’un cas unique : le musée du Louvre.

2.1.1 La problématique
La recherche a débuté par une attention portée à la culture des organisations
culturelles et à son influence sur leur gestion, question peu explorée par la littérature
managériale sur ces organisations alors que pourtant souvent affirmée comme cru-
ciale. Il s’agissait de découvrir, décrire et comprendre les comportements des indivi-
dus, des groupes et de l’organisation dans ce contexte spécifique. Plus précisément,
une revue de la littérature sur la gestion des institutions culturelles faisait ressortir
l’importance des facteurs idéologiques impliqués. La problématique de départ a été
finalement formulée en ces termes : comment les valeurs des acteurs interviennent-
elles dans la gestion des organisations culturelles ? Avec cette problématique de
départ, l’étude empirique a été initiée au musée du Louvre, cas choisi pour sa figure
d’archétype de l’organisation culturelle française et ses enjeux de gestion importants.
La progression de l’étude a transformé le propos de la recherche, en découvrant une
problématique non pas rapportée à la culture de l’organisation, mais à son identité.
On observait en effet au Louvre une grande focalisation des acteurs sur l’identité de
l’organisation, accompagnée de dynamiques identitaires groupales et individuelles
significatives. Un examen minutieux de la littérature managériale a alors été conduit
afin de trouver les outils théoriques permettant d’interpréter les résultats de l’étude
empirique.

Après plusieurs mois d’errement, des travaux américains sur le concept d’iden-
tité organisationnelle ont été repérés qui fournissaient l’épine dorsale théorique ad
hoc pour analyser le phénomène tel qu’il apparaissait au Louvre. Dans un article fon-
dateur d’un courant de recherche majeur sur le sujet, Albert et Whetten (1985) propo-
saient la définition suivante : l’identité organisationnelle, qui répond à la question
« qui sommes-nous en tant qu’organisation ? », désigne les caractéristiques centra-
les, distinctives et stables d’une organisation telles qu’elles sont perçues par les
membres de cette organisation. Cette définition et les travaux multiples de ce courant
de recherche se sont avérés en grande partie opérationnels pour décrire et interpréter
les résultats empiriques, mais ils étaient impuissants à expliquer ce qui constituait le
cœur du problème au Louvre dans un contexte de changement profond dû au Projet
Grand Louvre, à savoir comment les perceptions de l’identité de l’organisation se
construisaient. La problématique définitive de la recherche s’est donc posée en ces
termes : comment se construit l’identité organisationnelle au musée du Louvre entre
1996 et 1998, période de l’étude ? Des questionnements auxiliaires sont venus com-
pléter cette question principale, en la reliant à quatre thèmes : identité organisation-
nelle et production de sens, changement de l’identité organisationnelle, identité
organisationnelle et performance, identité organisationnelle et gestion des organisa-
tions culturelles.
Un exemple de mise en œuvre de la méthode des cas 41

La problématique a donc été le fruit d’une progression en deux temps : l’initia-


lisation de la recherche à partir d’un intérêt pour la gestion des organisations cultu-
relles et d’un questionnement sur la culture de ces organisations, et la finalisation de
la recherche au cours de l’étude empirique mise en œuvre au musée du Louvre. La
logique de la recherche, exploratoire, constructiviste, inductive et qualitative, expli-
que cette lente maturation.

2.1.2 Une logique exploratoire, constructiviste, inductive et itérative,


qualitative

Le tableau 2.1 récapitule la logique de la recherche qui a été longuement jus-


tifiée dans la thèse, document de présentation de l’étude de cas, comme, au demeu-
rant, la problématique.

2.1.3 Un cas unique

Ce plan de recherche a conduit à choisir comme stratégie d’investigation


l’étude exploratoire d’un cas unique (Yin, 1990 ; Dyer et Wilkins, 1991), à la fois ins-
trumental et intrinsèque (1994). Le tableau 2.2 présente les arguments de ce choix.

La visée exploratoire de l’étude appelait un, deux, voire trois cas au maximum.
Le choix du Louvre ne s’est donc pas imposé immédiatement. Une première sélection
de cas a été faite selon deux critères : il fallait d’une part trouver une organisation
culturelle archétypique, dans la mesure où il s’agissait d’ouvrir la boîte noire de
l’organisation culturelle en général, et il fallait d’autre part que les enjeux de gestion
y soient assez importants pour être significatifs. Le Centre national d’art et de culture
Georges Pompidou se dégageait parce qu’il présentait une production culturelle très
diversifiée. Réunissant un musée (le Musée national d’art moderne), une bibliothèque
(la Bibliothèque publique d’information), un centre de recherche sur la musique con-
temporaine (l’IRCAM), un centre de recherche sur le design industriel (le Centre de
création industrielle) et une salle de cinéma (salle Garance), il permettait d’étudier
une organisation culturelle se définissant plus par la nature culturelle de sa produc-
tion que par une production culturelle en particulier.

Venaient ensuite le musée du Louvre et le château de Versailles, organisations


muséales et patrimoniales, espèce la moins investie par les travaux de recherche en
gestion de la culture, qui de surcroît bénéficiaient, avec le statut d’Établissement
public administratif, d’une récente autonomie de gestion. Le musée du Louvre appa-
raissait particulièrement intéressant en raison de l’importante transformation qu’il
connaissait dans le cadre du Projet Grand Louvre. En outre, pour des raisons matériel-
les et parce que la connaissance du contexte était la meilleure, la recherche de ces
cas était limitée à la France. Finalement, le centre Pompidou et le Louvre furent donc
retenus. Un effet d’opportunité majeur décida en fait d’un cas unique, le Louvre, et
contribua à entrer et à se maintenir dans l’organisation dans des conditions privilé-
giées. Le récit de cet épisode décisif du début de l’étude de cas est restitué dans
l’encadré 2.1.
42 La méthode des cas

Nature Justifications Mise en œuvre

• Connaissance existant sur la question de recherche Description et compréhension par la mise à jour de différentes
Objectif

Exploratoire (initiale et finale) insuffisante en propositions de relations, causalités, processus, de la construction de l’identité
concepts et d’hypothèses. organisationnelle au musée du Louvre entre 1996 et 1998.

• L’identité organisationnelle est une notion socialement et


symboliquement construite destinée à donner du sens à
l’expérience. Les perceptions de l’identité de
l’organisation n’existent pas en elles-mêmes, elles sont
Positionnement épistémologique

Constructivisme Appréhension et figuration de la construction de l’identité


par excellence des représentations, c’est-à-dire le résultat organisationnelle telle qu’elle est vécue par les acteurs, et
d’une « construction sociale de la réalité » de interprétation de cette construction. Pour cela, plusieurs
l’organisation (Berger et Luckmann, 1966) par les options méthodologiques ont été arrêtées, familières du cadre
acteurs et le chercheur. épistémologique constructiviste et de la phénoménologie
• La construction de l’identité organisationnelle, sociale, en même temps qu’adaptées à la problématique en
introspection des individus, des groupes et du collectif de gestation et à l’objectif de la recherche : démarche de
l’organisation sur cette organisation, est médiatisée par production et d’analyse des données (voir infra) et étude de
Phénoménologie cas comme stratégie de recherche (voir infra).
l’expérience que le chercheur en fait lui-même (Schütz,
sociale
1932). Sa connaissance n’est possible que dans
l’interexpérience du chercheur et des acteurs sociaux qu’il
étudie.

Raisonnement • Absence d’hypothèses de départ en raison d’un quasi-


inductif vide théorique.
• Favoriser l’opportunité de la découverte Approche mixte a relevant à la fois de l’ethnographie
• L’étude de la construction de l’identité organisationnelle (production des données), de la phénoménologie sociale
Démarche d’analyse et de production des données.

ne peut partir que du vécu des acteurs. (production des données, dictionnaire des thèmes empiriques)
• Ancrer la théorisation dans la réalité empirique construite et de la grounded theory (analyse des données,
par les acteurs. problématique, dictionnaire des thèmes théoriques, résultats
et itératif • Émergence de la question de recherche puis des résultats sous forme de propositions).
par une comparaison constante entre la production des
données et l’analyse et entre les catégories de l’analyse.

• La question de recherche de départ était large et Succession d’opérations visant à faire surgir le sens des
nécessitait une présence sur le terrain. phénomènes observés au Louvre dans le cadre de la question
• L’identité organisationnelle relève de l’expérience de départ, puis dans le cadre de la problématique de la
Production subjective des acteurs. Ce n’est pas fait un fait social recherche : techniques de production des données qualitatives
et analyse observable, mesurable et manipulable. (entretiens en profondeur, obser-vation longue, recueil de
des données • Les recherches sur l’identité organisationnelle s’appuient documents) ; techniques d’analyse qualitative des données :
purement fortement sur les récits des acteurs ; l’identité et analyse de contenu thématique manuelle (codification),
qualitative l’identification organisationnelle sont mieux décrites de élaboration d’un référentiel théorique (catégorisation),
manière narrative et qualitative (Whetten et Godfrey, itérations (mise en relation). Ces techniques ont permis
1998 Eds, 12). d’identifier et de formuler la problématique et les propositions
finales (intégration, modélisation et théorisation).

a. Strauss et Corbin (1994, 282) notent que dans certains champs, les chercheurs utilisent fréquemment des combinaisons variées entre, par exemple
(c’est celle que les auteurs citent), l’ethnographie, la phénoménologie et la grounded theory.

Source : Gombault (2000)


TABLEAU 2.1 – La logique de la recherche
Un exemple de mise en œuvre de la méthode des cas 43

• La formulation de la question de départ et de la question définitive débutait par « comment ».


Étude de cas • La problématique demandait de réunir une grande variété de données.
• La problématique demandait un traitement diachronique et synchronique.

Exploratoire • Quasi-vide théorique de la problématique de départ et de la problématique définitive.

• La nécessité de comprendre en profondeur la spécificité du contexte organisationnel et


environnemental pour saisir les logiques d’acteurs, d’une part, et la jeunesse du champ conceptuel,
d’autre part, justifient que les travaux sur l’identité organisationnelle ne retiennent en général qu’un
petit nombre de cas plutôt que des échantillons importants.
• L’étude du musée du Louvre s’est inscrite dans la volonté d’ouvrir de nouvelles perspectives dans la
recherche sur les organisations culturelles. Ce choix a effectivement permis de faire surgir avec
l’identité organisationnelle, un phénomène, une dimension de l’organisation, qui à défaut d’être
révélatrice, est toutefois peu explorée par les gestionnaires.
• Le musée du Louvre est une organisation, sinon unique en son genre — on peut la comparer aux
quelques autres musées internationaux mastodontes comme le musée de l’Hermitage à Saint-
Cas unique
Pétersbourg, le Metropolitan Museum à New York ou le British Museum à Londres —, au moins
rare. C’est une des plus grosses institutions culturelles françaises avec près de 6 millions de visiteurs
par an, soit presque la moitié de la fréquentation totale des musées français. Plus qu’un musée,
c’est un établissement artistique, culturel (expositions, musique, conférences, architecture,
audiovisuel…), patrimonial (le palais des rois), touristique (63 % de la fréquentation en
1996)… Autant d’éléments qui font de lui un véritable laboratoire in vivo. Il est d’ailleurs perçu
comme tel au ministère de la Culture qui lui fait réaliser des expériences pilotes. Il constitue un
terrain de recherche riche, surtout au regard des changements récents qui l’ont affecté avec la
construction du Grand Louvre.
• Le choix d’un cas unique permettait une investigation en profondeur.

• L’étude du Louvre se propose de nourrir et d’affiner la théorie récente de l’identité organisationnelle.


Le cas a pour rôle de faciliter la compréhension de quelque chose d’autre, en l’occurrence la
À la fois
construction de l’identité organisationnelle.
instrumentale
• Le cas du musée du Louvre constitue un intérêt en soi parce qu’il est spécifique. De plus, ce n’est
et intrinsèque
pas un cas classique en science de gestion où l’on s’intéresse plutôt, en général, aux entreprises
privées, ni même en management public où les organisations culturelles sont un peu délaissées.

Source : Gombault (2000)

TABLEAU 2.2 – La configuration de l’étude de cas choisie

ENCADRÉ 2.1
Récit de la négociation de l’étude et de l’entrée au musée du Louvre

L’effet d’opportunité : de deux cas au cas unique


Après plusieurs tentatives infructueuses — les portes du monde de la culture ne
s’ouvrent pas facilement… —, un rendez-vous fut obtenu au milieu de l’année 1996
avec l’administrateur général et l’administrateur général adjoint du Centre Pompidou,
suite à la recommandation d’un député auprès du ministre de la Culture de l’époque
— il fallait donc bien être pragmatique… Pendant l’entretien, le projet, explicité dans
un document d’accompagnement, fut présenté. Après quelques contacts téléphoni-
44 La méthode des cas

L’effet d’opportunité : de deux cas au cas unique


ques avec l’administrateur général, l’autorisation de réaliser l’étude était accordée, à
condition toutefois que le Centre Pompidou ne soit pas le seul cas de la thèse, qu’il y
en ait au moins un autre. Par chance, l’administrateur général adjoint venait du musée
du Louvre où il avait occupé cette même fonction. Grâce à son intervention, un autre
rendez-vous fut obtenu auprès de l’administrateur général du musée du Louvre au mois
de septembre 1996. La présentation du projet de l’étude reçut un accueil enthou-
siaste et l’étude débuta au Louvre, à partir d’un échantillon de deux cas : le musée du
Louvre et le centre Pompidou. La population de l’étude devait se concentrer exclusive-
ment sur les personnes fortement impliquées dans le processus de décision au sein des
établissements, donc majoritairement les cadres, parce que la question de départ
— l’influence des valeurs des acteurs sur la gestion de l’organisation — semblait plus
féconde si elle se concentrait à un niveau de décision interférant effectivement avec la
gestion de l’organisation, a fortiori dans ces organisations hiérarchisées et peu partici-
patives. Au bout de quelques mois au Louvre, l’administrateur général suggéra d’élar-
gir la population étudiée à l’ensemble des acteurs du musée. Parallèlement,
l’approche du centre Pompidou relativisait l’intérêt du cas tel qu’il avait été pensé : le
bâtiment allait en effet être fermé au public pendant deux ans pour cause de rénova-
tion, le climat organisationnel semblait être tendu et peu propice à l’acceptation d’un
observateur extérieur, la direction était installée depuis peu, et pour toutes ces raisons,
l’organisation semblait moins réceptive au projet. Le choix a finalement été fait, en
accord avec le musée du Louvre, de le retenir comme cas unique de l’étude, en consi-
dérant tous les acteurs internes du musée.
Négociation de l’entrée et du maintien au musée du Louvre
La négociation de l’entrée au musée du Louvre se fit à partir du même document de
présentation de la recherche qu’au Centre Pompidou. Un premier contrat fut signé,
puis un avenant quand il fut clair que le musée serait le seul cas de l’étude. L’accord
prévoyait quatre mois de présence in situ pour mener l’étude, répartis sur une plus lon-
gue période, pour permettre des allers et retours entre le terrain et la théorie. Il était
aussi précisé que la relation avec le musée serait entretenue jusqu’à ce que la recher-
che soit terminée. Le musée accordait la rémunération demandée pour couvrir les frais
de transport et de séjour occasionnés par l’étude, l’université d’appartenance étant
Bordeaux, soit un peu moins de cinq mille euros en tout, payés sous forme de vaca-
tions administratives au taux de chargé d’étude, ce qui permettait d’avoir un badge
pour circuler librement dans le musée et déjeuner au restaurant du personnel. La
demande de cette somme modeste n’était pas conçue comme une rémunération de
l’étude, mais plutôt comme un engagement financier minimum destiné à garantir
l’engagement en général du musée à bien accueillir et suivre le projet (Benghozi,
1990). De plus, lors de la négociation, une demande financière élevée dans un con-
texte d’établissement public faisait courir le risque d’un refus de l’étude, risque qui ne
voulait pas être pris : le droit de pouvoir observer une organisation comme le Louvre
valait plus cher qu’un contrat lucratif dans une organisation moins intéressante. Surtout
cette faible contrepartie financière était la garantie d’une grande liberté dans la
recherche, dans son déroulement, d’une autonomie dans l’organisation. Elle n’astrei-
gnait à aucun travail opérationnel sur l’organisation et la gestion du musée, autre que
dans le cadre de l’étude. Il s’agissait d’éviter les contraintes de la recherche-action
pour pouvoir se consacrer à une approche ethnographique de l’organisation. Ce
cadre désintéressé était aussi la promesse d’une meilleure acceptation de l’observa-
tion par les acteurs. Cependant, l’organisation devait légitimement trouver un intérêt à
l’accueil d’une telle démarche. Aussi, le contrat signé prévoyait, mais sans échéance
Un exemple de mise en œuvre de la méthode des cas 45

temporelle précise, le retour des résultats, et, avant cela, à la demande de l’adminis-
trateur général, un rapport intermédiaire, dit « rapport d’étape », afin que la direction
du musée puisse prendre connaissance des résultats empiriques dans un but opéra-
tionnel. Sur la base de ce contrat, la durée d’observation in situ dura en réalité plus
de dix mois soit quarante-deux semaines, réparties sur presque trois ans de contacts
avec l’organisation, dont neuf mois consacrés à la production des données (soit
trente-six semaines étalées sur un an et demi), et un mois et demi consacré à la restitu-
tion des données et au recueil des réactions (soit cinq semaines sur une année).
L’ouverture de la direction du musée fut remarquable et le maintien sur le terrain ne
posa pas de problèmes. D’une manière générale, l’accès à tous les endroits, les
documents ou les personnes nécessaires à l’étude fut accordé quasiment sans aucune
restriction. Il semble que ce soit assez rare pour qu’il faille le souligner. La base logisti-
que de la recherche se situait au service culturel, au gré des bureaux libérés pour une
période donnée. Le badge mentionnait l’appartenance à ce service. Ce rattachement
à un service plutôt qu’à la direction était bienvenu pour pénétrer directement et facile-
ment dans l’organisation, et ce d’autant plus que le service culturel se trouve en étroite
relation avec des services opérationnels comme la surveillance ou l’accueil, des servi-
ces administratifs comme le financier ou la régie, ainsi qu’avec les départements de
conservation. Le chef du service, sollicité par l’administrateur général pour accompa-
gner la recherche, présent depuis 1987 au musée et le connaissant parfaitement,
apporta une aide et une écoute précieuses à la recherche. La proximité avec de nom-
breux cadres de ce service, très disponibles, fut aussi un soutien important. Pour
autant, l’observation et les analyses eurent à l’esprit de se départir, autant que possi-
ble, de ce biais d’emplacement, en limitant l’occupation du lieu au travail de mise à
jour des données en général et à la production de données sur ce service, en en sor-
tant tout le reste du temps, ainsi qu’en essayant d’accorder ni plus ni moins d’impor-
tance à la vie de ce service qu’à celle des autres unités dans l’organisation en
général.
Source : Gombault (2000)

2.2 LA RÉALISATION
La réalisation complète de l’étude de cas, de l’initiation du projet à sa commu-
nication, a duré en tout un peu plus de quatre ans, dont trois de relation avec le
musée du Louvre. Après l’exposition du déroulement du processus puis de l’opération-
nalisation de la production et de l’analyse des données, les résultats de l’étude de cas
sont introduits.

2.2.1 Le déroulement du processus de recherche


La description des étapes de la recherche (Tableau 2.3) et la chronologie de
l’étude empirique (Tableau 2.4) permettent d’appréhender le processus complet de
l’étude de cas.

2.2.2 Production et analyse des données


Pour satisfaire au critère de complétude, la triangulation des modes de produc-
tion des données a constitué la clé de voûte du système d’information de l’étude de
46 La méthode des cas

ÉTAPE 1
Décembre 1995-Juin 1996
• Délimitation du sujet
• Élaboration de la question de départ
• Définition des choix méthodologiques

ÉTAPE 2
Juin 96-Septembre 96
• Négociation de l’étude
• Premiers contacts avec le musée du Louvre

ÉTAPE 3
Octobre 96-Mars 98
• Réalisation de l’étude, période principale de production des données

ÉTAPE 4
Mars 98-Mars 99
• Analyse des données et construction de la problématique

ÉTAPE 5
Septembre 98-Octobre 99
• Restitution des résultats empiriques
• Poursuite de l’étude par des contacts intermittents avec le musée du Louvre,
période secondaire de collecte des données
• Restitution des résultats théoriques

ÉTAPE 6
Mars 99-Juillet 2000
• Rédaction de la thèse
• Corrections
• Mise en forme définitive
• Soutenance

Source : Gombault (2000)


TABLEAU 2.3 – Les étapes de la recherche

cas, avec des entretiens semi-directifs en mode principal, une observation directe en
mode contextuel et le recueil de documents en mode complémentaire.
Les entretiens ont été placés au centre du système car ils constituaient l’outil
le plus approprié pour étudier l’identité organisationnelle, dont le langage est un des
plus forts marqueurs. Cent ving-cinq entretiens semi-directifs de deux heures en
moyenne ont été menés. La population définie était le personnel du musée stricto
sensu, divisée, en fonction de la participation au processus de décision et au vu du
fonctionnement du musée, en deux sous-populations : le personnel d’encadrement
(direction, conservateurs, cadres supérieurs et moyens) et le personnel non enca-
drant. La constitution de l’échantillon a répondu à deux contraintes : la nécessité de
contraster au maximum les individus et les situations et celle d’obtenir des unités
Un exemple de mise en œuvre de la méthode des cas 47

sept. 96 oct. 96 nov. 96 déc. 96 févr. 97 avr. 97 juin 97 sept. 97 janv. 98 mars 98 oct. 98 nov. 98 févr. 99 oct. 99

1 4 4 4 5 5 5 4 2 2 2 1 1 1

nombre de semaines in situ par mois

Production des données

Analyse des données

Restitution des résultats

RELATION AVEC LE TERRAIN


3 ans, dont 40 semaines in situ

Source : Gombault (2000)


TABLEAU 2.4 – Chronologie de l’étude empirique

d’analyse suffisantes pour être significatives. Le guide d’entretien et la réalisation des


entretiens ont été soigneusement préparés. Le guide d’entretien, élaboré à partir de
la problématique de départ, n’a pas été modifié, ni dans sa structure ni dans ses con-
signes, au fur et à mesure qu’apparaissait la problématique finale ; seules des relances
ont été ajoutées.

L’observation a permis de rendre intelligible et de vérifier les constructions dis-


cursives des acteurs sur leurs représentations et leurs pratiques. Pour comprendre les
perceptions de l’identité de l’organisation décrites par les acteurs, les sentiments
éprouvés à l’égard de cette identité, tous les mécanismes identitaires conscients ou
inconscients saisis dans les entretiens et parfois les documents, il fallait nécessaire-
ment observer le fonctionnement du musée du Louvre à la même période. Parmi beau-
coup d’autres, quelques exemples simples illustrent le propos : comment vraiment
comprendre l’emprise des lieux sur les acteurs (et vice-versa) quand ils évoquent leur
« beauté », leur « magie », leur « mystère » 8, sans en prendre la mesure soi-même en
les arpentant de tout côté ? Comment vraiment comprendre les discours des acteurs
travaillant sous la pyramide sans voir effectivement comment cela se passe ? Com-
ment vraiment décrypter les angoisses identitaires, les conflits d’identité, les enjeux
de pouvoir ou autres, au-delà des discours parcellaires des acteurs, sans les observer
de facto pendant les réunions, dans les bureaux, les couloirs, dans le cœur de
l’action ; sans être le plus près possible de ceux qui les vivent ? Afin de pouvoir accé-
der à une variété de situations et de données, le choix a été fait d’un mode d’observa-
tion direct à découvert, qui peut se définir comme l’autorisation d’être présent dans
l’organisation pour regarder, enregistrer et analyser la réalité quotidienne. L’objectif
exploratoire a défini un processus d’observation ouvert, non systématique et sans
grille structurée au préalable, compris comme un « travail d’imprégnation » à la fois
aux sens ethnométhodologique et phénoménologique 9 du terme ; néanmoins, afin de
ne pas se disperser, différents types de situations naturelles à observer, quadrillant
l’organisation, ont été délimitées au fil de la recherche et catégorisées comme suit :

8 Mots d’acteurs extraits d’entretiens.


48 La méthode des cas

la vie de la partie interne de l’organisation, la vie de la partie externe de l’organisa-


tion ouverte, les événements, les processus de gestion. Le processus d’observation
s’est agencé autour de différents supports pour l’analyse : délimitation des différents
types de situations à observer, journal de bord, comptes rendus d’observation. Il s’est
déroulé pendant les trois années de relation avec le musée, avec une concentration
pendant les dix mois d’immersion dans l’organisation.
Enfin, bien que l’étude du Louvre soit plus transversale que longitudinale, la
documentation a permis une bonne appréhension de l’histoire du musée depuis le
Projet Grand Louvre, puis du déroulement des événements pendant la période d’étude,
ce qui s’est avéré capital pour saisir le changement de l’identité organisationnelle du
musée. La documentation a autorisé en outre un accès très large à l’information dans
l’espace : elle donnait la possibilité quand l’observation se déroulait dans une partie
du musée de cerner ce qui se passait ailleurs. Elle a également largement contribué au
suivi de la vie du musée en dehors des périodes d’observation. Elle a finalement pré-
senté un caractère confirmatoire des faits décrits dans les entretiens et a été plus lar-
gement le support d’une bonne compréhension du contexte tant dans les entretiens
que dans l’observation. Des documents à usage interne et externe ont été collectés
« au vol », c’est-à-dire au gré de l’observation. Une sélection de ces documents a été
opérée a posteriori en fonction du degré de pertinence avec la question de recherche,
qui a conduit à en étudier seulement quelques-uns en profondeur et à les classer dans
des fiches de synthèse de document.
Les analyses ont été menées pendant et après l’étude empirique. Pendant, elles
ont consisté, à chaque retrait du terrain, à réduire et à classifier les données dans des
fiches d’analyse par entretien, des fiches de synthèse d’observation et des fiches de
synthèse de document. Les données ont été systématiquement transcrites et relues
plusieurs fois. Cela permettait à chaque fois d’engendrer de nouveaux questionne-
ments, de corriger la problématique existante et de réaliser des analyses intermédiai-
res. Les ajustements nécessaires étaient opérés lors du retour sur le terrain. À la fin
de l’étude empirique et surtout après, les analyses ont commencé à être plus appro-
fondies. Les données recueillies ont été entièrement reconsidérées afin de se familia-
riser au maximum avec elles. Elles ont été réduites une première fois et catégorisées
dans un dictionnaire des thèmes empiriques fouillé et restitué aux acteurs. Le dic-
tionnaire des thèmes empiriques donnait une description phénoménologique de
l’organisation telle qu’elle est vécue par les acteurs, c’est-à-dire qu’il restituait l’expé-
rience de l’organisation faite par le chercheur au plus près possible de l’expérience
des acteurs, en éliminant l’abstraction et la reconstruction théorique (Schütz, 1987),
en l’occurrence mon expérience de l’expérience de l’identité de l’organisation faite par
les acteurs. Une seconde réduction des données a permis l’élaboration d’un référentiel
théorique ou dictionnaire des thèmes théoriques, permettant de fournir une interpré-
tation des schémas repérés dans la perception des acteurs de l’identité de l’organisa-
tion. Cet outil puissant a permis une description du cas, de nombreuses itérations et
la proposition d’explications. Les théories mobilisées ont puisé dans quatre viviers : la

9 Le travail d’imprégnation de l’observation a consisté à acquérir une grande familiarité avec


l’organisation (sens ethnométhodologique) et à l’éprouver soi-même dans la subjectivité, la cons-
cience de son expérience de l’organisation (sens phénoménologique) afin de tenter de comprendre
les phénomènes étudiés de l’intérieur.
Un exemple de mise en œuvre de la méthode des cas 49

jeune littérature managériale — stratégique et organisationnelle — sur le concept


d’identité organisationnelle, qui a donné la base théorique ; la littérature pluridisci-
plinaire — philosophique, psychologique, psychanalytique, sociologique, anthropolo-
gique et surtout psychosociologique — sur le concept d’identité en général, qui a
nourri la conceptualisation existante de l’identité organisationnelle ; la littérature
managériale, économique et sociologique sur les organisations culturelles qui a
apporté des éclairages intéressants ; et enfin en arrière-plan la littérature gestion-
naire en général. Ce travail d’analyse a été entièrement réalisé à la main, artisanale-
ment pourrait-on dire, afin de ne jamais considérer ces données hors de l’expérience
qui en avait été faite sur le terrain ; le recours à un logiciel a été écarté parce qu’il
apparaissait comme un artifice inutile ou d’un apport marginal au mouvement de
réflexion, voire risquant de l’entraver en l’encombrant. L’opération a demandé du
temps et de la patience, plus de deux années et demie en tout depuis les analyses
débutées pendant l’étude empirique, dont plus d’une année consacrée presque exclu-
sivement aux analyses après l’étude empirique. Mais elle a permis de découvrir le fil
d’Ariane — la problématique — de le suivre et de sortir du labyrinthe du sens pour
dégager une construction descriptive et explicative puis pour formuler les proposi-
tions de la recherche.

La rédaction a fait partie intégrante du travail d’analyse : l’étude de cas s’est


concrétisée « en analysant, en écrivant » 10. La présentation du cas s’est évertuée
également à témoigner de la recherche de sens en adoptant quelques principes
d’exposition. Un premier parti pris a été de mener simultanément les deux voies de
l’exploration — la description et la compréhension — de la construction de l’identité
organisationnelle au musée du Louvre entre 1996 et 1998 dans les trois chapitres
d’analyse, après avoir donné, au préalable, un descriptif de l’organisation permettant
de l’identifier et d’appréhender le contexte de l’étude. Un second parti pris a été de
faire remonter, dans la rédaction des chapitres d’analyse, de nombreux extraits de
données brutes, pour illustrer la description de la construction de l’identité organisa-
tionnelle et donner à voir comment le schéma théorique de la recherche s’est cons-
truit à partir de l’expérience des acteurs. Des extraits d’entretiens, principalement,
mais aussi de documents, de comptes rendus d’observation ou du journal de bord
émaillent le descriptif et surtout les analyses. Des fragments du discours des acteurs,
signalés par des caractères italiques, sont repris dans le texte même des analyses. Le
dernier parti pris a été de ne pas tronquer l’espace rédactionnel requis par des analy-
ses qualitatives se voulant à la fois descriptives et explicatives, d’éviter des raccour-
cis théoriques qui feraient trop l’économie de la narration de l’expérience des acteurs,
ainsi que de privilégier une démonstration impressionniste, par petites touches, éti-
rée dans les chapitres d’analyse. Les résultats de cette démonstration sont ensuite
ramassés dans un dernier chapitre de synthèse présentant les contributions de la
recherche.

Le document final de l’étude de cas, la thèse, est structuré en sept chapitres.


Ils suivent une présentation rationalisée de la recherche sous la forme classique de la
communication scientifique : théorie, méthodologie, description du cas, analyse, et

10 Pour reprendre de manière métaphorique le titre de l’ouvrage de Julien Gracq selon lequel, la lit-
térature se fait « en lisant, en écrivant » (En lisant, en écrivant. Paris : Corti, 1980).
50 La méthode des cas

contribution. Les deux premiers chapitres exposent les armatures théorique et métho-
dologique de la thèse. L’une ne peut pas se comprendre sans l’autre puisque dans
cette recherche constructiviste, inductive et itérative, qualitative, la théorie présen-
tée a été progressivement mobilisée au cours des analyses pendant et après la pro-
duction des données, afin d’abord d’inférer la problématique de la recherche et
ensuite d’y répondre en décrivant et en expliquant les résultats empiriques de l’étude
du Louvre. Le troisième chapitre décrit les caractéristiques les plus extérieures de
l’organisation, nécessaires au lecteur gestionnaire pour identifier l’organisation, et
appréhender les éléments généraux de son contexte général et précis au moment de
l’étude. En effet, dans une recherche sur l’identité organisationnelle, il était difficile
de décrire trop avant l’organisation par les traits de ses acteurs, de leurs représenta-
tions, comportements et problèmes, sans déflorer des analyses qui précisément
mêlent description et interprétation de ce qu’est l’organisation aux yeux de ces
acteurs. Le troisième chapitre n’est donc pas la traditionnelle description support des
analyses, propre aux études de cas, mais plutôt la tête de pont des analyses, le pas-
sage obligatoire pour les éclairer. Les quatrième, cinquième et sixième chapitres pré-
sentent les analyses, selon, respectivement, les trois perspectives collective,
groupale, et individuelle qui éclairent la construction de l’identité organisationnelle
au musée du Louvre au moment de l’étude. Ces chapitres d’analyses, qui occupent près
de la moitié de l’espace rédactionnel, constituent le cœur de la thèse, sa
« substantifique moelle ». Ils portent le patient travail de tissage inductif et itératif
entre les données produites et les instruments théoriques utilisés pour les interpréter.
Le septième et dernier chapitre extrait les résultats du tissu démonstratif des chapi-
tres d’analyse qui les a égrenés, et les rassemble dans une réflexion ramassée et dis-
tanciée sous forme de propositions théoriques visant à une certaine « généralisation
analytique » (Yin, 1990) ou « modélisation générative » (Maffesoli, 1985 ; Gergen,
1994) du cas de la construction de l’identité organisationnelle au musée du Louvre
entre 1996 et 1998.
Le processus de recherche s’est efforcé de satisfaire aux critères de validation
propres aux méthodes qualitatives pour parvenir à la fiabilité et à la validité de la
recherche, tels que les définit Mucchielli (1994, 1996 Ed.) : complétude et saturation
d’une part, acceptation interne, cohérence interne, confirmation externe d’autre part
(Tableau 2.5). Cependant, conformément à ce que préconisent Guba et Lincoln
(1982), ces critères ont été énoncés dans l’esprit du plan de recherché adopté, en
l’occurrence une option phénoménologique sociale dans une épistémologie construc-
tiviste, mettant en avant la validité phénoménologique, l’authenticité, l’empathie, le
double mouvement de l’implication et de la distance critique et vérificatoire de la
recherche (Schütz, 1932).

2.2.3 Présentation des résultats


L’analyse de la construction de l’identité organisationnelle au musée du Lou-
vre, menée aux trois niveaux pertinents du phénomène tel qu’il apparaissait dans
l’organisation — collectif, groupale, individuel — a conduit à énoncer quatre-vingt-
six propositions classées en neuf catégories de contributions, qui enrichissent d’une
part la connaissance de l’identité organisationnelle et d’autre part la connaissance
des organisations culturelles. Ce cheminement est résumé ici.
Un exemple de mise en œuvre de la méthode des cas 51

• Triangulation des modes de production des données (logique, empirique,


créative), triangulation des théories (l’ensemble des données a été analysé avec
Complétude
différentes théories et celles qui ont laissé le moins de résidu ont été retenues).
• Présentation cohérente de l’évolution et des résultats de la recherche.
Fiabilité
• Saturation empirique (lorsque les données produites ne semblaient plus nouvelles
et illustraient des résultats empiriques déjà connus)
Saturation
• Saturation théorique (lorsque les données produites s’intégraient dans le
dictionnaire des thèmes théoriques sans définir de nouveaux thèmes).

• Acceptation du chercheur et de la recherche : bonne.


Acceptation interne • Acceptation du retour d’analyse : non consensuelle.
• Degré d’intersubjectivité avec les acteurs : fort.

• Satisfaisante : plusieurs opérations de contrôle pour la vérifier — rencontres


Validité
Cohérence interne avec le directeur de thèse, communications variées — ayant entraîné des
réajustements.

• Validation de la recherche par des experts : directeur de thèse, rapporteurs et


Confirmation externe
membres du jury lors de la soutenance.

Source : Gombault (2000)


TABLEAU 2.5 – La validation de la recherche

A. SITUATION

Après un siècle de stase, le musée du Louvre, institution culturelle hors du


commun, a vécu pendant ces vingt dernières années une métamorphose prodigieuse,
tournant majeur dans son histoire, qui a bouleversé profondément sa physionomie et
son organisation. Cette seconde naissance du musée l’a doté d’un nouvel espace
— accueil, salles réaménagées, bureaux et coulisses techniques, espace visuel —,
d’une nouvelle structure qui a vu la création de quinze services — culturels, adminis-
tratifs, techniques, opérationnels — aux côtés des sept départements de conserva-
tion, l’obtention du statut d’Etablissement Public Administratif et l’enrichissement de
ses missions. Le métier de l’organisation, sa logique dominante, a été redéfini, en
ouvrant une large place au public à côté de la conservation du patrimoine, avec la
présentation des oeuvres, la pédagogie, l’accueil, la politique du public en général ;
mais aussi à d’autres formes de production culturelle avec de la musique, du cinéma,
des conférences dans le nouvel auditorium, et par ailleurs de la création audiovisuelle
et multimédia. Le Grand Louvre est à ce jour le plus grand musée du monde par ses
surfaces (plus de cent soixante mille mètres carrés), sa fréquentation (six millions de
visiteurs par an) et la richesse de ses collections. Il offre le visage d’un musée
moderne, dans la phase haute de sa courbe de croissance, affichant une forte spécia-
lisation, source de diversité et de complexité, avec près de mille sept cents personnes
offrant une grande variété de professions, statuts, positions sociales, en somme,
d’identités très différentes. Son succès n’exempte pas l’organisation de certaines dif-
ficultés de gestion, mais ayant conquis en partie son autonomie dans l’aventure, elle
s’est manifestement approprié son destin et démontre une force d’apprentissage acti-
vée par la recherche de l’excellence. La période de l’étude se situe à la fin de cette
52 La méthode des cas

épopée reviviscente. Marquée par la fin des travaux, un changement de direction, et


une rationalisation progressive de l’organisation, elle incarne la transition entre le
Grand Louvre et l’après-Grand Louvre. Le franchissement de cette nouvelle étape dans
la vie du musée souligne d’une part sa structuration hétéroclite, entre forces bureau-
cratiques et forces adhocratiques, organisation missionnaire et arène politique,
d’autre part sa culture organisationnelle insolite, à la fois très fragmentée et formida-
blement unifiée par l’emprise de l’organisation.

B. DESCRIPTION ET ANALYSE DE LA CONSTRUCTION DE L’IDENTITÉ


ORGANISATIONNELLE AU MUSÉE DU LOUVRE ENTRE 1996 ET 1998

Suite au Projet Grand Louvre initié au début des années 1980, source d’un
long processus de changement et de changement d’image, en externe comme en
interne, et à la veille de la fin de ce projet, l’identité organisationnelle du Louvre,
entre 1996 et 1998, change intensément. L’expérience de ce changement, doulou-
reuse pour les acteurs, se traduit par une crise latente de l’identité organisationnelle,
repérée comme à la fois une déconstruction du sens et une atteinte au sentiment de
l’identité de l’organisation. Plus précisément, la crise prend la forme de perceptions
collectives de la confusion, la banalisation et la discontinuité des caractéristiques
constitutives de l’organisation, qui altèrent les sentiments d’unité et de cohérence,
d’unicité et de différence, et de continuité de l’identité de l’organisation. Elle se
manifeste dans l’organisation par un climat organisationnel tourmenté, une clôture
organisationnelle et une forte différenciation. Cependant cette crise est une étape de
la construction de l’identité organisationnelle, facteur d’apprentissage organisation-
nel. Opportunité d’un questionnement de l’organisation sur elle-même et sur le sens
de son action, la crise d’identité débouche sur une évolution de la définition de
l’identité de l’organisation par ses acteurs, désormais centrée sur la performance et
les publics de l’organisation. Cet apprentissage transcendant ou en boucle triple favo-
rise un enrichissement des cadres de références de l’action, soit un apprentissage
cognitif ou en boucle double, et un ajustement progressif de l’organisation, soit un
apprentissage comportemental ou en boucle simple.
Cette identité organisationnelle en mutation se construit en grande partie par
l’intermédiaire du groupe dans une configuration idéographique, c’est-à-dire dans
laquelle chaque groupe représente une des identités de l’organisation. Structurées
autour des unités de l’organisation, des professions, des positions, les identités de
groupe sont plurielles. Elles se construisent et se maintiennent par un puissant pro-
cessus de catégorisation sociale, qui permet de repérer et comprendre l’existence d’un
biais endogroupe dans les perceptions de l’identité de l’organisation. La pluralité des
identités de groupe et leur influence dans les perceptions de l’identité de l’organisa-
tion expliquent la pluralité de l’identité organisationnelle. Elle se construit par agré-
gation et par croisement des perceptions groupales de l’identité de l’organisation. Les
différentes perceptions groupales se croisent dans une dynamique conflictuelle et
négociatrice. La conflictualité de l’identité organisationnelle, motivée par la recher-
che d’une identité sociale positive, s’exprime par la présence de plusieurs coalitions
de l’identité organisationnelle, défendant chacune un idéal type de l’identité de
l’organisation. À cause de cette conflictualité et pour limiter les tensions qu’elle pro-
voque, les groupes négocient leurs perceptions de l’identité de l’organisation :
Un exemple de mise en œuvre de la méthode des cas 53

d’abord à un niveau faible en négociant leur identité propre par des stratégies identi-
taires qui visent à occuper le plus de place possible dans l’organisation ; ensuite à un
niveau moyen, par un processus d’acculturation antagoniste qui leur permet de faire
des compromis.
Enfin l’identité organisationnelle du Louvre se construit également au niveau
individuel. Différents aspects de la relation entre l’individu et l’organisation contri-
buent à forger les perceptions de l’identité de l’organisation. D’abord, ces perceptions
sont construites dans un mouvement d’appropriation, par le biais de ce que l’on a
appelé des marqueurs de l’identité organisationnelle, c’est-à-dire des éléments dans
l’organisation qui permettent à ses membres d’appréhender l’identité de l’organisa-
tion, à partir desquels ils infèrent l’identité de l’organisation, et auxquels ils s’identi-
fient. L’espace, le langage et le vêtement de travail apparaissent comme des
marqueurs très saillants de l’identité organisationnelle du musée du Louvre. Plus lar-
gement, les perceptions de l’identité de l’organisation sont construites en fonction de
la nature des processus d’identification des individus à l’organisation. Ce point a été
établi à travers la description de ces processus d’identification. Très affirmée, l’identi-
fication organisationnelle sert au Louvre la valorisation de soi, la recherche de dis-
tinction, une quête de sens et de sensations. Elle s’inscrit dans une configuration
ternaire source d’effets positifs et négatifs dans l’action, avec une forte suridentifica-
tion, une identification conflictuelle symptomatique de la crise d’identité organisa-
tionnelle, et une sous-identification faible et délimitée. Enfin de manière globale, les
perceptions de l’identité de l’organisation sont construites à partir de l’expérience
cognitive, affective et comportementale que font les individus de l’identité de l’orga-
nisation. Elles s’inscrivent dans un schéma de connaissance indissociable d’un senti-
ment de l’identité de l’organisation. Elles sont exprimées, formées, maintenues et
modifiées par les comportements.

C. CONTRIBUTIONS
Partant de cette analyse, la recherche apporte donc d’une part des contribu-
tions pour mieux connaître le phénomène de la construction de l’identité organisa-
tionnelle, sous des aspects inconnus ou identifiés mais non analysés par la littérature
existante sur le sujet. Première contribution, elle permet d’étoffer la définition
d’Albert et Whetten en proposant que l’identité organisationnelle est une construction
subjective et intersujective des membres de l’organisation à propos de son identité,
en proposant ensuite que cette construction se réalise à trois niveaux : collectif,
groupal, individuel, que les identités individuelles et groupales interviennent forte-
ment dans cette construction, que cette construction est largement langagière et nar-
rative, enfin que c’est une construction dynamique. Deuxième contribution, le cas du
Louvre conduit à faire des propositions sur la construction de l’identité organisation-
nelle au niveau collectif, précisément sur la crise de l’identité organisationnelle : cau-
ses, déroulement, dépassement et valeur d’apprentissage. Troisième contribution, la
recherche fait des propositions sur comment se construit, à partir des identités de
groupe une identité organisationnelle plurielle et idéographique. Quatrième contribu-
tion, pour comprendre la construction de l’identité organisationnelle au niveau indivi-
duel, les notions de marqueurs et d’expérience de l’identité de l’organisation sont
proposées, la notion d’identification organisationnelle est approfondie. Cinquième
54 La méthode des cas

contribution, la recherche permet de souligner l’impact de l’identité organisationnelle


dans le fonctionnement de l’organisation, par ses liens avec le changement, l’équili-
bre intégration/différenciation, l’apprentissage, la performance. Sixièmement, des
actions managériales permettant de limiter les dysfonctionnements d’une identité
organisationnelle intense et idéographique comme celle du Louvre sont proposées.
La recherche amène d’autre part des contributions pour mieux connaître les
organisations culturelles. Septième contribution, le cas du Louvre établit que l’iden-
tité organisationnelle dans le secteur culturel est intense, saillante, abstraite, hétéro-
gène, complexe, idéographique, qu’elle comporte une dimension affective
fondamentale, que l’identification aux organisations culturelles est forte, qu’elle se
produit surtout par affinité antérieure à l’entrée de l’individu dans l’organisation et
qu’elle est un puissant facteur d’intégration et de motivation. Huitièmement, le cas
étudié est emblématique du changement de l’identité organisationnelle des musées
après la modernisation qu’ils ont connue dans les pays anglo-saxons et plus récem-
ment dans les pays latins. Neuvièmement, à travers le prisme de l’identité organisa-
tionnelle, des éléments de fonctionnement des organisations culturelles peuvent être
mieux compris, comme leur forme organisationnelle hybride, les résistances bien con-
nues au développement des normes de gestion, des problématiques aiguës, comme
l’équilibre intégration/différenciation, le changement, le leadership, enfin l’apprentis-
sage actuel du new public management.
Il n’est pas possible de reprendre ici les quatre-vingt-six propositions qui ont
formé ces contributions mais des extraits sont présentés dans le tableau 2.6.
La conclusion de la recherche soulignait ses limites ainsi que les voies qu’elle
ouvrait pour d’autres travaux. En ce qui concerne la stratégie de recherche adoptée, la
limite découle du choix effectué d’étudier un cas unique : le cas est généralisable à
des propositions théoriques, mais non à des contextes autres que le Louvre. Il était
donc suggéré en prolongement, pour une recherche future, de tester les propositions
dans d’autres organisations.

2.3 COMMENTAIRES DE L’APPLICATION DE LA MÉTHODE DE CAS


Si la méthode des cas est une stratégie de recherche pour accéder au réel,
alors tout l’enjeu de son application tient, comme on l’a dit précédemment, à mener à
bien cette stratégie, depuis la définition du plan de recherche jusqu’à la réalisation
complète de la recherche. Le bilan de l’application de cette méthode dans la recher-
che exposée ici montre à la fois l’intérêt et la difficulté de son utilisation. Elle a pré-
senté, de manière indissociable, le défaut de sa qualité qui réside dans sa
caractéristique principale : la relation au terrain, omniprésente, riche mais complexe,
passionnante et rude à la fois.

2.3.1 Cheminant chemin faisant… : un processus de recherche


patient
La réalisation de l’étude au Louvre s’est déroulée, par chance, dans une pro-
gression continue, régulière et fluide, sans heurt majeur, ni à-coups, arrêt, vicissitude
ou revirement intempestif. Néanmoins, chaque phase a varié grâces et obstacles ; ce
Un exemple de mise en œuvre de la méthode des cas 55

2 La crise d’identité organisationnelle : éclairages sur la construction de l’identité organisationnelle dans une
perspective collective
2–1 Le processus de changement de l’identité organisationnelle s’inscrit dans une aire transitionnelle qui offre le paradoxe du changement et de la stabilité. La
faible tolérance des membres de l’organisation au paradoxe du changement de l’identité organisationnelle est un facteur de déclenchement d’une crise
d’identité organisationnelle.
2–2 Une crise d’identité organisationnelle est une déconstruction collective du sens de l’identité de l’organisation et une atteinte collective au sentiment d’identité
de l’organisation. Elle apparaît dans l’ensemble des perceptions des membres de l’organisation, de la confusion, la banalisation et la discontinuité des
caractéristiques constitutives de l’organisation. L’atteinte au sentiment d’identité de l’organisation entraîne un mouvement de désidentification
organisationnelle.
2–3 Une crise d’identité organisationnelle peut être ouverte ou latente.
2–4 Une crise d’identité organisationnelle se manifeste par un climat organisationnel tourmenté, anxiogène.
2–5 Une crise d’identité organisationnelle entraîne un mouvement de clôture organisationnelle, qui se signale par un narcissisme organisationnel, c’est-à-dire une
amplification idéalisée, une exagération des caractères propres à l’organisation et un rejet de l’altérité environnementale.
2–6 Une crise d’identité organisationnelle se manifeste par une très forte différenciation interne. La différenciation interne entraîne d’une part une distance
intérieure, marquée par une communication interne difficile et un solipsisme de l’identité organisationnelle défini comme une situation où il n’y a pour les
membres de l’organisation d’autre réalité que leurs perceptions individuelles et/ou groupales de l’identité de l’organisation ; et d’autre part une conflictualité
de l’organisation, fruit de la distribution idéographique exacerbée de l’identité organisationnelle qui caractérise la crise.
2–7 Le dépassement d’une crise d’identité organisationnelle se réalise dans la résolution progressive par les acteurs du paradoxe du changement de l’identité
organisationnelle et dans la négociation intense de l’identité organisationnelle qu’ils conduisent.
2–8 Une crise d’identité organisationnelle peut être interprétée comme une étape du processus de construction de l’identité organisationnelle parce qu’elle permet
l’apprentissage d’une nouvelle définition de l’identité de l’organisation, un apprentissage en boucle triple ou transcendant.
2–9 Dans la crise de l’identité organisationnelle, se révèle une praxis de l’identité organisationnelle, c’est-à-dire une réflexion et une action portant sur l’identité
de l’organisation et qui ont pour but de la transformer.
2–10 L’apprentissage d’une nouvelle définition de l’identité de l’organisation, un apprentissage en boucle triple ou transcendant, favorise un apprentissage en
boucle double (cognitif) et boucle simple (comportemental).
7 L’identité organisationnelle dans les organisations culturelles
7–1 La production culturelle fortement symbolique de l’organisation culturelle, détermine la construction d’une identité organisationnelle saillante, intense et
assez abstraite.
7–2 Dans une organisation culturelle, les œuvres sont le principal objet de focalisation de l’identité organisationnelle.
7–3 Dans certaines organisations culturelles et notamment les organisations muséales et patrimoniales, l’architecture apparaît comme le Moi-peau de
l’organisation, c’est-à-dire une figuration dont les acteurs de l’organisation se servent pour se représenter l’identité de l’organisation comme élément
contenant l’organisation.
7–4 La diversité identitaire de l’organisation culturelle détermine la construction d’une identité organisationnelle hétérogène, complexe, idéographique.
7–5 Dans l’organisation culturelle, l’identité organisationnelle se construit de manière privilégiée par la lutte d’influences de quatre coalitions principales de
l’identité organisationnelle, structurées autour de noyaux durs de la conception idéale de l’identité de l’organisation : la coalition des œuvres, la coalition du
public, la coalition de l’organisation, la coalition du personnel.
7–6 L’organisation culturelle appelle une forte identification organisationnelle.
7–7 Dans l’organisation culturelle, l’expérience de l’identité de l’organisation comporte une dimension affective fondamentale. Par suite, l’identification
organisationnelle comporte une dimension affective fondamentale.
7–8 Dans l’organisation culturelle, l’image organisationnelle, c’est-à-dire l’image externe perçue par les membres de l’organisation, est un facteur important dans
la construction de l’identité organisationnelle et de l’identification organisationnelle.
7–9 Dans l’organisation culturelle, le processus d’identification organisationnelle se produit principalement par affinité.
7–10 Dans l’organisation culturelle, la recherche de sens et de sensations sont des motifs caractéristiques de l’identification organisationnelle.
7–11 Dans l’organisation culturelle, très différenciée, la forte identification organisationnelle est un puissant facteur d’intégration.
7–12 Dans l’organisation culturelle, la forte identification organisationnelle est un facteur puissant de motivation et d’implication, parce que la nature culturelle de
l’activité de l’organisation fournit un salaire informel sous forme de gratifications psychologiques et sociales.

Source : Gombault (2000)

TABLEAU 2.6 – Exemples de propositions issues de l’étude de cas (2e et 7e contributions)


56 La méthode des cas

qui, compte tenu de la longueur et de l’intensité de l’étude empirique, a déterminé un


processus de recherche lui-même étiré et éreintant. L’immersion dans l’organisation,
qui a requis un effort intense pour produire les données, explique en partie ce chemi-
nement patient, détaillé dans le tableau 2.7. Mais la principale difficulté de cette
étude de cas n’a pas été l’accès physique au terrain ni le maintien sur celui-ci, ni
même l’interaction sociale avec les acteurs, à laquelle beaucoup de soin avait été
apporté (cf. infra), mais bien plutôt la compréhension du terrain et des acteurs. La
complexité de « l’accès au réel » s’est située dans ce face-à-face avec les données,
parfois ressenti comme inextricable, en raison d’une théorie pauvre ou mal mobilisée.
L’identification de la « vraie » problématique notamment et l’élaboration des analyses
ont requis un travail important, méticuleux et créatif à la fois, que les métaphores de
« bricolage 11 théorique » inventée par Lévi-Strauss (1962) et « d’imagination
disciplinée » de Weick (1989) cernent parfaitement. L’inférence théorique dans cette
étude exploratoire s’est avérée être un parcours du combattant : des heures à ratisser
en bibliothèque et à lire… Pour trouver les bons outils d’analyse des
données produites. Des heures à réfléchir pour bien s’en servir…

2.3.2 La relation au terrain : une attention constante


Une grande attention a été portée au terrain de la recherche par le comporte-
ment adopté dans l’organisation et par la relation instaurée avec les acteurs.

A. LE COMPORTEMENT DANS L’ORGANISATION


Le temps long de l’étude rendait son acceptation par les acteurs de l’organisa-
tion tout à fait cruciale. De plus, le choix d’une observation directe à découvert con-
duisait à ne pas négliger le poids que représentait l’intrusion d’un étranger dans
l’organisation. Il s’agissait de rendre cette présence efficace, c’est-à-dire favorable à
l’interaction, tout en faisant en sorte qu’elle soit la plus légère possible. Les principa-
les règles de conduite suivies sont présentées dans l’encadré 2.2.

B. LA RELATION AVEC LES ACTEURS


La relation avec les acteurs s’est bien passée. Ils se sont montrés dans l’ensem-
ble très disponibles, accueillants et coopératifs. L’étude ne les perturbait pas vrai-
ment et éveillait plutôt une curiosité bienveillante. Plusieurs facteurs peuvent
expliquer cette bonne relation. D’abord « l’habitude d’être observés » 12 par différen-
tes personnes extérieures (stagiaires, journalistes, consultants) a sans doute contri-
bué à une bonne acceptation des acteurs, ainsi que l’a souligné l’administrateur
général au début du projet, qui ne s’inquiétait pas de cette présence gratuite dans le
quotidien de l’organisation. L’introduction de l’étude par la direction, présentée
comme une recherche universitaire indépendante et non pas comme un audit qu’elle
aurait demandé, a favorisé considérablement cette acceptation. Enfin le travail,
patient et prenant, de socialisation et de rapprochement avec les acteurs afin de se
faire accepter d’eux en les perturbant le moins possible, semble avoir porté ses fruits.

11 Au sens noble du mot.


12 Mots de l’administrateur général du musée.
Un exemple de mise en œuvre de la méthode des cas 57

Richesses Difficultés
Étape 1 • Champ de recherche ouvert. • Choix de la recherche : délimitation du sujet et élaboration de la
• Période de réflexion. question de départ.

Étape 2 • Rencontre avec les organisations. • Négociation de l’étude.


• Mise en route de l’étude empirique. • Entrée dans l’organisation, terra incognita.

Étape 3 • Découverte du terrain. • Acceptation du terrain : travail de patience et d’humilité.


• Observation directe très stimulante. • Méfiance et agressivité de certains acteurs.
• Richesse des rencontres. Ouverture et gen- tillesse de • Activité intense prenante et épuisante tant intellectuel-lement
la majorité des acteurs. que physiquement : chaque journée au musée se prolonge tard
• Travail d’écoute et d’empathie. en soirée avec la rédaction du journal de bord, des comptes
• Chance de pouvoir se glisser dans les coulisses d’une rendus d’observation, des comptes rendus d’entretiens. Horaires
organisation, a fortiori du musée du Louvre pour types d’une journée in situ : 9h00–22h00, quasiment non
pouvoir l’observer directement et rencontrer ses stop.
acteurs. • Maintien d’une distance affective avec les personnes
• Satisfaction d’une adaptation réussie au terrain. rencontrées : socialisation extrême de façade, l’observation
• Bonne acceptation interne. Relations de confiance directe réclamant une non-implication. La distance minimum
avec les acteurs. requise a pu être assurée grâce à des allers et retours successifs
• Premier travail d’induction captivant. sur le terrain.
• Non-intervention dans le processus décisionnel, jamais absolue :
la présence physique dans une situation d’observation directe ou
d’entretiens amenant forcément à être parfois pris à partie ou à
intervenir plus ou moins volontairement. La passivité totale face
au déroulement des événements est difficile à réaliser parce que
l’observateur sollicité peut difficilement refuser de donner aussi
de lui-même, par exemple en commentant le processus de
recherche ; un refus peut entraver la confiance de l’acteur. Enfin
il est ardu de faire totalement abstraction de soi-même sur une
longue période d’observation.

Étape 4 • Satisfaction de disposer d’un matériau riche et fécond. • Important travail de réduction des données.
• Émulation théorique. • Moments d’incertitude et de déroute pour construire la
• Apprentissage intellectuel. problématique.
• Émergence de la problématique, fil d’Ariane de la • Progression laborieuse des analyses. Efforts répétés de
recherche. « déconstruction-reconstruction » pour comprendre les
• Échanges avec des chercheurs confirmés. intrications du phénomène étudié.
• Distance à parcourir des données à leur théorisation.

Étape 5 • Retours sur le terrain. • Sortie du terrain


• Recueil de données complémentaires. • Négociation de la restitution des analyses.
• Retrouvailles avec les acteurs. • Restitution des analyses.
• Satisfaction de constater une demande forte de • Relations et suivi de l’étude par la nouvelle direction du musée.
résultats à l’égard de l’étude.
• Relations faciles avec les acteurs, fruit d’un long
travail d’acclimatation. Reconnaissance mutuelle.
• Suivi de l’évolution.

Étape 6 • Travail d’écriture. • Activité intense.


• Concrétisation et matérialisation de la recherche. • Progression laborieuse.
• Échanges avec des chercheurs confirmés. • Solitude du travail.

Source : Gombault (2000)

TABLEAU 2.7 – Richesses et difficultés du processus de la recherche


58 La méthode des cas

ENCADRÉ 2.2
Se faire accepter et interagir : les règles de conduites
dans l’organisation

En premier lieu, il s’est agi de rendre familière aux acteurs la présence étrangère que
leur imposait mon travail d’observation. Les participants réagissant forcément à cette
présence, il fallait essayer de se faire oublier au quotidien, afin de neutraliser au
mieux les mécanismes de défense. Par exemple, l’observation des réunions de direc-
tion a été effectuée le plus souvent en retrait de l’immense table centrale, depuis une
petite table installée à l’arrière sur un côté de la pièce. L’acceptation de l’observation
d’une manière générale a pu se faire en sillonnant inlassablement le musée de long
en large, en rendant régulièrement visite aux différents acteurs, sans but particulier, en
« traînant » le plus possible dans le musée : bureaux, salles, restaurant du personnel,
salles de pause, niveaux souterrains du musée. L’observation était d’autant plus facile
que bien que cette présence d’un observateur ait été explicitée en tant que telle par la
direction du musée, certains acteurs l’assimilaient à celle d’un stagiaire, ce qui dissi-
pait automatiquement toute méfiance. Pour les autres, l’introduction de cette présence
par la direction était un gage de légitimité indispensable à une libre circulation dans
le musée, mais engendrait forcément parfois une mauvaise interprétation de la part
des acteurs (observateur émissaire de la direction), qui lorsqu’elle était exprimée per-
mettait une rectification et une affirmation de l’indépendance de la recherche par rap-
port aux intérêts de la direction. En second lieu, une attitude générique d’ouverture
aux autres a été adoptée. Une façon d’économiser du temps d’investigation en
gagnant la confiance des acteurs était de leur poser un grand nombre de questions à
caractère informatif sur leurs pratiques, voire sur eux-mêmes, à toutes les occasions de
rencontre qui se présentaient. Cette volonté d’empathie a systématique a permis
d’entendre les acteurs en profondeur, de comprendre leur état d’esprit. Les questions
devaient être justifiées et ne pas paraître incongrues. En troisième lieu, l’entrée en inte-
raction avec les acteurs et la répétition de ces interactions dans des relations suivies
se sont appuyées sur un rapprochement avec certains acteurs, alliés, informateurs pri-
vilégiés, collaborateurs de la recherche (Arborio et Fournier, 1999) qualifiés dans
l’étude de « personnes-ressources ». Le soutien de ces acteurs a été précieux. Il a servi
à l’approfondissement de l’investigation : comme informateurs ou comme commenta-
teurs de situations ombrées ou complexes, comme médiateurs pour constituer des
échantillons et rencontrer certains acteurs et enfin comme interlocuteurs privilégiés lors
des retours sur le terrain après la période principale de l’étude. Le groupe des person-
nes-ressources a été constitué au fur et à mesure de la recherche : l’administrateur
général qui a accepté le projet, puis son successeur à qui le relais a été transmis, le
chef du service culturel proposé comme tuteur de la recherche par le premier adminis-
trateur général qui a joué un rôle clé d’accompagnement, puis différentes personnes
rencontrées au gré des entretiens et de l’observation, très réceptives à la recherche
avec qui une relation plus ou moins étroite s’est établie. La base logistique de l’étude
se situant au service culturel, les personnes-ressources y ont été les plus nombreuses.
Pour bien prendre la mesure de la qualité des informations auxquelles leur entremise a
permis d’accéder, il a fallu s’interroger sur les intérêts très divers que chacun pouvait
trouver à servir l’étude. Dans l’analyse, il a fallu traiter avec plus de circonspection les
récits de ces personnes que le reste des données. Pour bien prendre la mesure de la
qualité des informations auxquelles leur entremise a permis d’accéder, il a fallu s’inter-
roger sur les intérêts très divers que chacun pouvait trouver à servir l’étude. En dernier
Un exemple de mise en œuvre de la méthode des cas 59

lieu, le comportement sur le terrain a consisté à faire varier au maximum le point de


vue sur les situations, en triangulant le recueil des données, mais aussi en essayant
d’être le plus mobile possible, en essayant de suivre les multiples facettes de la vie du
musée et de ses acteurs. Le périmètre du musée étant très étendu — de la Seine à la
rue de Rivoli, de la cour Carrée à la cour Napoléon, des terrasses aux profonds sous-
sols… — les déplacements physiques étaient constants et obligatoires pour pouvoir
embrasser toute l’activité du musée et j’ai en conséquence parcouru au Louvre beau-
coup de kilomètres.
Source : Gombault (2000)

a. L’empathie permet de comprendre le vécu de quelqu’un d’autre sans l’éprouver réellement. A partir des années 50, Rogers donne au mot empa-
thie son acception moderne. C’est selon lui l’essence de l’attitude non directive de compréhension d’autrui, la compréhension intellectuelle du vécu de
l’autre. Différente de la sympathie qui est une identification quasi émotionnelle, l’empathie indique la capacité de s’immerger dans le monde subjectif
d’autrui, de participer à son expérience dans la mesure où la communication verbale et non verbale le permet, de capter la signification personnelle des
paroles de l’autre bien plus que de répondre à leur contenu intellectuel. Il s’agit d’une sensibilité altérocentrique, sociale, d’une réceptivité aux réactions
d’autrui, d’une participation à l’expérience d’autrui tout en demeurant émotionnellement indépendant (Rogers et Kinget, 1963, 105-108).

Cependant cette bonne relation d’ensemble n’a pas exclu ici et là quelques dif-
ficultés. L’étude a provoqué des contre-stratégies (Arnaud, 1996) qualifiées par Deve-
reux (1980) de « conduites contre-transférentielles », « l’observé observateur de son
observateur » éprouvant immanquablement de l’angoisse. La méfiance (surtout dans
le service de la surveillance et dans les départements) avec des évitements caractéri-
sés, voire l’agressivité (quelques personnes), ont parfois été suscitées. Une gestion en
douceur des tensions soulevées permettait finalement d’obtenir une coopération des
acteurs, sauf dans quelques rares cas : un cadre s’est braqué contre le principe de
l’étude refusant carrément de participer, d’autres conservaient leur attitude méfiante
de départ éventuellement à cause des maladresses qui avaient été commises pour
essayer de les approcher. Les « fuyards », moins d’une dizaine, étaient laissés en paix,
mais les modalités de l’évitement (changement d’itinéraire, embarras, rendez-vous
annulés, retards répétés) ont été enregistrés dans l’observation comme incidents cri-
tiques. À l’inverse, mais plus rarement, il fallait quelquefois discerner le bluff ou les
comportements « séducteurs ». En fait la difficulté majeure résidait davantage dans
l’organisation des rencontres avec les acteurs, réellement très occupés. Il fallait trou-
ver du temps en perturbant le moins possible l’action quotidienne. Quelques uns n’ont
finalement pas pu être rencontrés pour un entretien comme il était prévu, à cause de
ce manque de disponibilité. Enfin la restitution des résultats n’a pas été consensuelle
(Encadré 2.3). Si elle a enthousiasmé certains et n’a pas suscité d’hostilité directe à
l’égard de l’étude, elle a aussi suscité un certain malaise. Mais dans une étude centrée
sur les perceptions des acteurs, a fortiori dans une organisation composée de sous-
groupes aux intérêts divergents, la recherche du consensus dans cet exercice est illu-
soire (Arborio et Fournier, 111). Si la restitution plaît à l’un des sous-groupes ou indi-
vidu, elle déplaira à d’autres. Le fait de causer des remous est inéluctable. En outre,
l’acceptation du contenu de la restitution se heurte toujours à la mobilisation de
60 La méthode des cas

ENCADRÉ 2.3
Un exemple de restitution peu consensuelle

Suite à la restitution de groupe, en dehors de la direction et de quelques cadres, peu


de réactions se sont manifestées ouvertement, confortant le repérage d’un climat feu-
tré, où les choses ne se disent pas en public. Et pourtant, cet exercice de restitution
des résultats d’une étude universitaire qui a fait ouvertement part à tous du questionne-
ment de l’organisation sur elle-même, une première dans le genre, n’a pas laissé les
acteurs indifférents. De manière prévisible, à cause de la difficile communication
interne directe de l’organisation, des bruits de couloir ont fait état, quelques jours plus
tard, de certaines réactions, se demandant quel était l’intérêt de parler des représenta-
tions des acteurs ouvertement. Une rumeur a couru qui faisait de l’étude un audit com-
mandité par la direction dont elle allait se servir pour procéder à des réorganisations.
Un cadre a fait part à la direction de son découragement pour mener son action au
vu des résultats qui lui renvoyaient l’image d’une évolution très lente des perceptions
des autres acteurs sur certains points. La direction a donc du gérer cette restitution
groupale et rassurer les acteurs.
D’autres cadres en revanche, dont quatre chefs de service et un chef de département,
se sont montrés très enthousiastes, appréciant « qu’une parole libre et extérieure ait pu
être prononcée sur des choses essentielles » a et espérant qu’elle ouvrirait un débat
interne ; ces cadres ont souhaité une restitution individuelle des résultats pour leur unité
(partie 2 du dictionnaire des thèmes empiriques). Les restitutions des perceptions du
musée pour chaque service, département et unité, ont été faites systématiquement par
un document écrit si elles étaient demandées et dès lors que les résultats étaient
consistants ; la remise du document écrit a été suivie d’une discussion approfondie
avec la direction de l’unité si elle la sollicitait. Ces discussions approfondies, comme
celles s’étant déroulées avec l’administrateur général et l’administrateur général
adjoint du musée lors de la restitution globale des résultats empiriques, ont témoigné
de l’intérêt porté par certains acteurs au sujet de l’étude et de la volonté de retirer un
apprentissage des résultats.
Source : Gombault (2000)

a. Mots d’acteurs.

mécanismes de défense chez les acteurs, que la psychanalyse a parfaitement démon-


trée 13.

Si la qualité de la relation établie était gratifiante lors du travail d’enquête,


elle rendait plus exigeant encore l’autocontrôle nécessaire pour maintenir la bonne
distance avec les acteurs : ni trop près, ni trop loin. Les retraits réguliers du terrain
ont favorisé cette « implication contrôlée » (Ancelin-Schutzenberger, 1972) ou
« familiarité distante » (Matheu, 1986), sans laquelle la relation avec les acteurs pou-

13 Durant la cure analytique, le patient refuse inconsciemment de connaître les désirs refoulés qui
son en lui. Il résiste aux interprétations du psychanalyste. Il ne veut rien savoir de sa vérité bien
qu’il tienne le discours inverse. De la même façon dans l’organisation, les travaux de Kets de Vries et
Miller (1985) entre autres montrent que les acteurs ont mille façons de résister à la restitution du
contenu d’une recherche comme celle-ci.
Conclusion 61

vait être source de confusion émotionnelle et nuire ainsi à la qualité de l’étude. Cette
relation de proximité délicate, instaurée, rompue et restaurée (Bourdieu, 1984), a
néanmoins quelquefois été difficile à tenir tout à la fin de l’étude, lors de la restitu-
tion des résultats, non seulement à cause de l’équilibrisme de l’exercice, mais aussi de
la familiarité avec l’organisation et certains de ses acteurs, de l’impression éventuel-
lement pesante, de trop et mieux connaître l’organisation sur certains points que cer-
tains interlocuteurs, tout en la connaissant beaucoup moins sur d’autres. L’élasticité
et l’habileté relationnelle, facteurs majeurs de la bonne acceptation pendant la lon-
gue période de l’étude, montraient des limites sous la forme parfois d’un excès de
spontanéité, d’erreurs d’attitude ou de comportement, aussitôt rappelées à l’ordre par
la réaction de l’interlocuteur.

3. Conclusion

L’exemple de l’étude de la construction de l’identité organisationnelle au


musée du Louvre permet de tirer deux enseignements principaux au sujet de la
méthode des cas. En premier lieu, la question de l’accès au réel est au cœur de son
utilisation. C’est sa force : le cas du Louvre démontre sa richesse, ce « voyage au cen-
tre de la situation de gestion » qu’elle permet, cette interaction avec les acteurs
qu’elle valorise. C’est aussi sa faiblesse : si dans cette recherche, le choix de cette
stratégie a été la clé de sa réussite, nombreux ont été les écueils qui aurait pu faire
échouer la recherche, et au premier rang d’entre eux, le découragement devant les
obstacles successifs rencontrés. Car la méthode des cas est une épreuve de force avec
le terrain autant qu’avec soi-même. Chance (?) inouïe, la relation au terrain a presque
été facile, comparée aux récits qu’en font d’autres chercheurs. Et malgré cela, le pro-
cessus s’est avéré ardu. Outre les facteurs externes considérables au demeurant
(accessibilité du terrain, temps, situations), la voie du succès réside sans doute dans
« l’obstinée rigueur », la maîtrise de la complexité pour relier les données empiriques
et la théorie, l’organisation, le pragmatisme et bien sûr dans tout ce qui peut faire la
qualité de la relation humaine ; autant d’éléments que l’enseignant en gestion, de
surcroît en GRH, n’est pas censé ignorer… En second lieu et en conséquence de cette
question centrale de l’accès au réel, la méthode des cas requiert de façon évidente
une habileté et une expérience dans la recherche qualitative qu’un jeune chercheur
n’a pas encore. L’utiliser dans une thèse est donc à double tranchant : c’est autant
une formation accélérée à la recherche qualitative, très utile pour les recherches sui-
vantes (les connaissances méthodologiques à acquérir sont considérables parce que
diverses), qu’un chemin de Damas risqué pour qui manquerait d’endurance.

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Chapitre 3

Contextualisme et recueil
de données
Jocelyn HUSSER 1

Sommaire
1 La démarche contextualiste 66

2 Les cadres intermédiaires hospitaliers


dans leur contexte de gestion 69

3 Recueil et analyse de données 80

4 Conclusion 98

1 Maître de Conférences, Université de Bordeaux IV.


66 Contextualisme et recueil de données

L’approche contextualiste s’inscrit, selon Brouwers et al. (1997), comme l’une


des démarches les plus prometteuses et les plus riches pour la compréhension des
organisations dans leurs dimensions humaines et processuelles.
La notion de contextualisme renvoie directement aux travaux de Pettigrew
(1985, 1987) et de son groupe de recherche (Pettigrew et Whipp, 1991 ; Wilson,
1992). Il s’agit d’un cadre particulier d’analyse qui tente de comprendre, dans une
perspective constructiviste, les processus interactifs par lesquels un contenu (par
exemple la fonction ressources humaines ou le management humain) évolue dans un
contexte particulier, traversé par un processus où prédominent les relations, interac-
tions, jeux de pouvoirs entre acteurs influant la vie des organisations. Une telle pers-
pective oriente la recherche vers un examen minutieux des spécificités qui
caractérisent le fonctionnement de chaque organisation.
C’est précisément ce que rappelle la première partie de ce chapitre à travers la
présentation de la démarche contextualiste.
Vient ensuite la nécessaire confrontation de la démarche et du recueil de don-
nées qualitatives intéressant les ressources humaines. Cette confrontation sera illus-
trée par l’étude du pilotage du changement organisationnel par les cadres
intermédiaires dans leur contexte de gestion.
Sur la base de cette confrontation empirique, trois modes de traitement des
données sont abordées, correspondant chacune à un mode de recueil particulier :
entretien, observation et étude documentaire.

1. La démarche contextualiste

L’analyse contextualiste de toute dynamique organisationnelle s’articule


autour de deux principes fondateurs : tout d’abord la nécessité d’analyser la dynami-
que organisationnelle dans le contexte qui l’entoure et ce à différents niveaux. L’ana-
lyse contextualiste ne se réduit pourtant pas à un sous-ensemble de l’approche
contingente. En effet, l’analyse contextualiste a aussi pour vocation d’étudier un pro-
cessus organisationnel dans son rapport au passé, au présent et au futur (Beaumont,
1995).

1.1 FONDEMENTS DE LA DÉMARCHE CONTEXTUALISTE


L’analyse contexualiste constitue une grille d’analyse qui note en valeur la
dimension temporelle, la perspective historique, la chronologie des événements nou-
veaux, déstabilisateurs ou sources de renforcement des organisations.
En articulant contexte, contenu et processus, cette approche vise à compren-
dre et à expliquer de façon longitudinale les modalités de transformation de l’organi-
sation (Figure 3.1).
Elle souligne les contextes de gestion, les antécédents qui lui donnent sens,
tout en intégrant des événements dans la dynamique organisationnelle.
La démarche contextualiste 67

CONTENU DE GESTION

CONTRAINTES MANAGEMENT
• changement contraint HUMAIN
• réponse limitée dans le temps
• contrainte externe

CONTEXTE MOTEUR PROCESSUS


INTERNE EXTERNE DE
RECHERCHE Démarche longitudinale
• variété des cas lors de l’autodiagnostic
• strates d’expériences qualité
• routines comportementales
• structures d’organisation
• poids des acteurs

FIGURE 3.1 – Déclinaison de l’approche contextualiste

L’approche restitue une place prépondérante aux acteurs clés dans l’organisa-
tion. Au centre de cette démarche analytique figure l’importance reconnue des per-
ceptions et des représentations mentales du contexte sur les situations de gestion.

Le contextualisme constitue ainsi un des modes d’approche de la connaissance


du réel. Il constitue une démarche heuristique qui met l’accent sur le caractère situa-
tionnel et multidimensionnel de la recherche.

Une telle démarche exige de pouvoir élaborer un cadre de collecte et d’analyse


de données multidimensionnel, capable de saisir l’interrelation de différentes varia-
bles dans le temps afin d’appréhender la dynamique organisationnelle.

Tel est le positionnement choisi par Pettigrew (1985) selon lequel l’analyse
contextualiste requiert que les phénomènes puissent être appréhendés à un niveau
d’analyse vertical mais aussi horizontal. Ces deux niveaux se trouvent en relation
d’étroite interdépendance à travers le temps :
■ le niveau vertical comporte la combinaison de variables externes à l’organisa-
tion (facteurs environnementaux, économiques, sociaux, politiques) et de
variables internes (structure, culture, technologies, acteurs, mode de manage-
ment). Ces deux aspects qualifiés de contextes interne et externe présentent
certes une dimension objective accessible grâce à des données observables
(voire quantifiables), mais aussi une dimension subjective, construite par des
perceptions, des actions-interactions, les interprétations de ces contextes par
les acteurs de l’organisation ;
■ le niveau horizontal se rapporte à la séquence interconnectée de phénomènes
dans le passé, le présent et le futur. Il lie ainsi les contraintes organisationnel-
les expérimentées dans le passé, les actes et pensées de gestion construites et
les objectifs représentés, voulus ou contraints, pour l’organisation future.
68 Contextualisme et recueil de données

Cette dimension processuelle recouvre les actions, les interactions, les repré-
sentations et les différents contextes au fil du temps.
Les quatre fondements de la démarche contextualiste sont donc le contexte
(interne et externe), les acteurs clés, les variables actuelles de l’organisation et le
processus de gestion.

1.2 PERTINENCE DE LA DÉMARCHE CONTEXTUALISTE POUR LA GRH


La GRH représente à la fois un corps de connaissances lié à une entité organi-
sationnelle et un champ d’investigation pour un acteur se rapportant à d’autres
acteurs (Peretti, 1990). Ce corps de connaissances dépasse le simple cadre de la fonc-
tion ressources humaines. Elle s’intéresse notamment au management humain, au
middle management dans ses compétences hiérarchiques au moment où les cadres
intermédiaires « jouent un rôle important dans le contrôle de l’activité des opération-
nels directs » (Bournois et Brabet, 1993).
L’approche contextuelle s’inscrit pleinement dans la démarche heuristique de la
GRH : elle doit permettre de comprendre la dynamique des rôles et des pratiques de
gestion des ressources humaines dans un contexte déterminé. Elle s’attache égale-
ment à comprendre les acteurs (managers, cadres intermédiaires) dans leurs pratiques
quotidiennes de management humain. Ainsi, le contexte interne s’attache à présenter
la structure, la culture, la technologie, mais aussi la politique de l’organisation et son
histoire comme autant de facteurs révélateurs de contextes de management des hom-
mes. Un point prépondérant de l’analyse contextualiste réside justement dans le fait
de pouvoir lier les variables contextuelles, le processus observé et les acteurs du pro-
cessus. Cette approche refuse de considérer le contexte simplement comme un ensem-
ble de déterminations qui façonnent le processus, constituant ainsi seulement des
contraintes à son déroulement. L’approche contextualiste reconnaît une étroite rela-
tion entre contexte, processus et acteurs : les managers sont certes contraints dans
leur contexte d’action concret, mais le construisent en même temps, soit en le renfor-
çant, soit en le transformant (Pettigrew, 1990).
Si le projet principal des recherches en GRH est de comprendre la place de
l’homme dans l’entreprise et de donner aux praticiens les moyens d’une gestion effi-
cace et efficiente, alors l’approche contextualiste apparaît comme pertinente. La vie
dans les organisations est faite de microréalités à tous les niveaux. Les acteurs négo-
cient, ajustent leurs comportements et changent d’orientation au jour le jour, par le
jeu de microévénements (Moles et Rohmer, 1976). L’approche contextualiste facilite la
prise en compte des acteurs dans l’analyse de ces incertitudes, paradoxes et dilemmes
quotidiens par la recherche des contextes et de leurs significations. Elle met en valeur
les dimensions infra-organisationnelles nécessaires à la compréhension des mécanis-
mes de GRH (Louart, 1995).
La perspective contextualiste propose ainsi un cadre général d’analyse
(Figure 3.2), structuré autour de trois pôles : le contenu, le contexte et le processus
de gestion (changement, réorientation, pilotage). Ce cadre n’a pas pour vocation de
représenter à lui seul un modèle explicatif. Il cherche simplement à élargir et à struc-
turer le cadre de référence habituellement utilisé dans le cadre d’analyse de la GRH.
Les cadres intermédiaires hospitaliers dans leur contexte de gestion 69

CONTEXTE DE LA GRH
(contexte interne, antériorités)

GRH VARIABLE
D’AJUSTEMENT

CONTENU DE LA GRH MISE EN PROCESSUS


Contenu du Management ADÉQUATION DE TRANSFORMATION
humain DE LA GRH DE LA GRH
• variété des cas Démarche longitudinale
• strates d’expériences qualité
• routines comportementales
• structures d’organisation
• poids des acteurs

FIGURE 3.2 – Mise en évidence des dimensions de la GRH


par l’approche contextualiste

Il s’agit, à travers le contextualisme, de décrire de façon minutieuse les actes


de management de la GRH et de fournir ainsi les détails de la dynamique de la fonc-
tion RH ou du management humain. Ce fut le cas pour la démarche de Beaumont
(1996, 1999) dans le cadre d’une étude de la qualité des ressources humaines dans les
entreprises certifiées.
Cependant, il ne faut pas négliger le fait qu’une telle démarche risque d’être
qualifiée d’historicisme si elle ne fournit qu’une chronique détaillée et complexe du
cours des événements. Le danger du relativisme intégral qui en découle (chaque cas
est un cas particulier, aucune généralisation n’est possible) est en effet bien réel. La
réflexion doit alors se porter à un autre niveau, en tentant de préciser, à l’aide de
modèles explicatifs robustes les relations particulières entre les trois pôles du cadre
d’analyse. Ainsi le modèle incrémental, celui de la planification ou le modèle politi-
que sont autant de moteurs de recherche structurants qui, en se combinant à l’appro-
che contextuelle, permettent une avancée dans la connaissance des mécanismes de
GRH.

2. Les cadres intermédiaires hospitaliers


dans leur contexte de gestion

2.1 MOBILISATION DES ÉLÉMENTS DES CONTEXTES INTERNE ET EXTERNE


POUR L’ÉCHANTILLONNAGE DES ÉTUDES DE CAS

Le choix des études de cas s’est opéré à partir des travaux de Pettigrew (1985)
qui offre un cadre de recherche original pour l’étude du changement organisationnel.
70 Contextualisme et recueil de données

Ce cadre est à la fois contextuel et processuel. Les six études de cas sélectionnées
répondent à un souci de variété des situations de gestion en milieu hospitalier. Ces
situations ont été identifiées à partir de la revue de la littérature à propos du mana-
gement hospitalier. Trois dimensions ont émergé : le degré de prévisibilité de l’acti-
vité, le niveau d’acculturation à la qualité, le type de production effectué dans les
services (soins, actes, examens, transports…). La sélection a été menée à partir des
premiers éléments contextuels identifiés et présentés dans le tableau 3.1.
La numérotation des cas correspond à l’ordre chronologique de contacts et
négociations du chercheur avec les unités du CHU.
Les cas 1, 2, 3 et 6 sont des unités de diagnostic et de soins, ils sont en con-
tact direct avec les patients.
Les cas 4 et 5 peuvent être assimilés à des services que l’on pourrait rencontrer
dans d’autres organisations publiques ou privées.
Ces cas font partie du support logistique de l’activité hospitalière.
Le contextualisme se présente ici comme un guide d’échantillonnage des étu-
des de cas, favorisant la recherche de la variété des situations de gestion, la compré-
hension des variables organisationnelles inhérentes aux spécificités de la gestion des
services hospitaliers et la mise en relation d’un moteur de recherche théorique avec la
réalité enracinée dans les faits (Glaser et Strauss, 1967)

2.2 MOBILISATION DES VARIABLES DU CONTEXTE POUR UNE ÉTUDE


LONGITUDINALE PAR ÉTUDE DE CAS

Un autre aspect essentiel de l’approche contextualiste comme le souligne


Beaumont (1995, p. 157) est la dimension temporelle : « Le temps offre une grille
d’analyse pour détecter et expliquer les changements ».
La recherche ainsi menée tient compte des critiques de Pettigrew (1990,
p. 268) : « Bien des recherches sur le changement organisationnel ont été menées sans
tenir compte des aspects historiques, processuels et contextuels ».
Le phénomène doit être saisi à la fois sur le moment et dans son contexte
comme le précise Pettigrew (1990, p. 270) : « les conditions antérieures, l’importance
de l’ancrage du phénomène dans le temps sont des éléments qui prennent sens pour un
modèle multidirectionnel du changement. L’histoire n’est pas comprise juste comme une
chronologie d’événements passés sans importance ». Elle conditionne les événements
présents sans pour autant les déterminer. Ainsi, pour Van de Ven et Poole (1995,
p. 512) : « Les trajectoires de changement sont multiples, incertaines à cause des con-
textes variés. » Si le contexte change, la connaissance va également changer.
Les variables du contexte interne qui ont servi à échantillonner les études de
cas sont ensuite mobilisées pour définir de façon plus précise la quotidienneté et la
spécificité de la gestion de services. Cette gestion quotidienne qui fonde
« l’organizing » se caractérise par la notion d’articulation. En effet, au-delà de l’arti-
culation structurante institutionnelle propre à chaque ensemble hospitalier, Strauss
(1997) a proposé une typologie des modes de gestion des services à partir d’un cer-
tain nombre de règles et d’interactions relevées dans des situations de gestion de pro-
Les cadres intermédiaires hospitaliers dans leur contexte de gestion 71

CONTEXTE INTERNE CONTEXTE EXTERNE

Organisation du travail Degré d’acculturation à la Référentiel ANAES


qualité

Typologie Typologie Degré Expériences Production Références Degré de


cadres des soins/ de prévision antérieures de documents spécifiques connaissance
intermédiaires services produits de l’activité des qualité antérieurs ANAES pour initiale des
démarches à l’accréditation l’accréditation références
qualité d’accréditation

CAS 1 Encadrement Accueil Faible Non Non Oui Faible


Service des médical Diagnostic/Tri
urgences pathologie soins
pédiatriques trajectoire
patients

CAS 2 Encadrement Diagnostic Moyen Oui Oui : Non Moyen


Service de médical trajectoire Procédures
radiologie patient multiples
pédiatrique • manipulations
appareils
• accueil

CAS 3 Encadrement Accueil Faible Non Non Non Faible


Service médical diagnostic
obstétrique soins/aide
trajectoire
patients

CAS 4 Encadrement Nettoyage Fort Non Non Oui Faible


Service de technique désinfection
logistique/ optimisation
Lingerie des flux
stockage
support
logistique

CAS 5 Encadrement Diagnostic Moyen Oui Oui : Non Faible


Service d’analyses médical Procédures
médicales d’amélioration
continue

CAS 6 Encadrement Accueil Fort Oui Oui Non Moyen


Service ORL médical diagnostic soins 4 documents
Consultation trajectoires formalisés
externe patients

TABLEAU 3.1 – Prise en compte du contexte


pour la sélection des études de cas
72 Contextualisme et recueil de données

duction de soins. Cette typologie a été déclinée en termes d’articulations ; ce sont


des modalités de gestion reconnues comme spécifiques à l’organisation hospitalière
(Gonnet, 1992). La recherche utilisera cette typologie pour décrire les contextes
internes des services, antérieurs à l’arrivée de l’autoévaluation et pour décrire les éta-
pes de l’émergence du changement observé. Cette typologie se présente sous la forme
d’idéaux types d’articulations ainsi que d’éléments hybrides issus des recherches pos-
térieures à Strauss (Minvielle, 1996a ; Moisdon et Tonneau, 2000) :
■ L’articulation structurante institutionnelle relève de l’organisation inter-servi-
ces pour l’ensemble d’un complexe hospitalier. Mais un certain nombre d’évé-
nements et de règles communément admises dépendent plus spécifiquement
d’un service : coopérations entre catégories de personnel et de cadres intermé-
diaires, modalités d’organisation de la sectorisation, organisation des commu-
nications orales et écrites, productions d’artefacts matériels et
organisationnels locaux. Ces différentes modalités sont plus locales mais elles
n’en sont pas moins structurantes pour la gestion quotidienne des services.
■ L’articulation structurante locale se définit comme un mode d’organisation de
la sectorisation, des coopérations entre catégories, des communications orales
et écrites, des procédures techniques, relationnelles et organisationnelles. Ce
type d’articulation dépend des conventions locales de coordination de trans-
mission d’information. Il résulte de règles implicites et explicites propres à la
spécialité du service et aux apprentissages successifs pour gérer de façon flexi-
ble et singulière des flux de patients.
■ L’articulation opérationnelle se caractérise par l’organisation et la réalisation
quotidienne des trajectoires prescrites par le corps médical ainsi que par les
diverses tâches de soins et de maintenance induits par les trajectoires des
patients. C’est cette gestion qui tend à construire l’information, coordonne les
actions et réorganise l’activité en fonction des aléas. Elle est fondée sur la cir-
culation de l’information majoritairement orale et sur la compréhension du
sens des multiples actions et interactions autour des trajectoires.
■ L’articulation de trajectoire se présente comme un mode d’organisation centré
sur la situation et le devenir spécifique de chaque patient. Elle se décline par
la pensée et la mise en œuvre des trajectoires, par une prise de décision entre
des impératifs contradictoires générés par les différentes interventions sur un
même patient, enfin par une mesure des écarts entre les prévisions et la trajec-
toire effective suivie par le malade.
■ L’articulation par l’action immédiate se caractérise par la primauté de l’immé-
diateté de l’action, de l’articulation simplifiée et locale. Elle se présente
comme une forme d’articulation opérationnelle, réactive, effectuée par dyades
ou triades. Elle est utilisée dans des contextes d’immédiateté ou de conduites
à tenir par phénomène de routinisation.
■ L’articulation anticipatrice se caractérise par une articulation structurante
locale, pensée en amont de l’action pour favoriser la gestion d’un aléa peu
complexe et la production de soins ou de services en interaction avec le
patient. Elle se distingue également par une organisation formalisée des com-
munications verbales et écrites.
Les cadres intermédiaires hospitaliers dans leur contexte de gestion 73

2.3 DESCRIPTION DES ÉTAPES DE LA GESTION DU CHANGEMENT


ORGANISATIONNEL À PARTIR D’UNE GRILLE DE LECTURE CONTEXTUELLE

La description des étapes de la gestion du changement s’opère à partir d’un


contexte initial puis par des modifications successives du contexte de gestion local.
Le cas présenté ici, celui des Urgences Pédiatriques, permet de saisir les deux dimen-
sions du contexte ainsi que les relations entre acteurs, contexte et processus du chan-
gement.

2.3.1 Présentation du contexte interne de l’unité des Urgences


pédiatriques en phase initiale

A. CONTEXTE GÉNÉRAL

■ L’unité des Urgences pédiatriques fait partie de « l’Hôpital des enfants ». Elle
n’est pas rattachée au centre des Urgences adultes. Elle représente l’un des
points d’accueil des patients de l’Hôpital des enfants. L’unité se distingue du
service de réanimation pédiatrique par des locaux séparés (même s’ils dispo-
sent de voies d’accès dédiées) et par des activités fondamentalement
différentes : accueil, relations avec les médecins de ville et unités sanitaires
urbaines, diagnostic, soins de première nécessité, tri et éventuellement hospi-
talisation de court séjour.
■ La nature du service entraîne une articulation de l’activité de façon
ininterrompue : 24 heures et 7 jours sur 7.

■ Le degré de prévisibilité est faible, la quantité de patients est variable, le


degré d’urgence à déterminer et la phase de diagnostic demeurent les priorités
du service.
■ La salle d’attente pèse sur l’activité ; la pression sur le corps médical est forte
lorsque la salle d’attente est pleine. La logique de l’action par la gestion de
celle-ci est un des paramètres d’orientation de l’activité de l’urgence pédiatri-
que.
■ La primauté est donnée à l’action immédiate, par une logique d’arrangement
local (observée en phase initiale) qui se fait au coup par coup, en fonction de
l’événement, avec des acteurs variés, et selon une stratégie de typification de
diagnostic puis de soin à produire. L’articulation opérationnelle prime sur
l’articulation structurante. Le traitement des problèmes par les cadres intermé-
diaires doit souvent se réaliser dans l’« ici et maintenant ».
■ L’encadrement intermédiaire dans son ensemble favorise la production d’arti-
cles professionnels et la participation aux colloques locaux et nationaux trai-
tant des problématiques des Urgences. Une propension notable à la mise en
représentation des thèmes de travail est à souligner. Elle témoigne d’une
recherche identitaire forte autour du concept d’urgence pédiatrique.
74 Contextualisme et recueil de données

B. CONTEXTE PARTICULIER
Les locaux des Urgences pédiatriques sont situés au sous-sol. La salle d’attente
et les salles de soins sont privées de lumière naturelle. Un déménagement imminent
de toute l’unité est programmé pour des travaux d’amélioration et de rénovation.
Cette programmation entraîne des changements organisationnels de type I
(Watzlawick et Weakland, 1981) :
– articulation de la production de soins et des trajectoires des patients pendant
la période du déménagement ;
– modification des routines spatio-organisationnelles pendant une période de
huit mois dans les locaux provisoires ;
– articulation de la production de soins et des trajectoires des patients pendant
la seconde période de déménagement ;
– seconde modification des notions spatio-organisationnelles. Gestion de deux
unités : urgence et hospitalisation courte-durée.
Ce contexte particulier est vécu comme difficile à gérer dans l’instant mais
aussi comme porteur d’améliorations matérielles, relationnelles (personnel soignant-
patients) et organisationnelles (rationalisation des productions de soins).
L’encadré 3.1 présente le contexte interne vécu par les cadres intermédiaires.
Ils intègrent l’accréditation dans deux idées fortes : l’événementiel (le déménage-
ment) et la valeur de l’Urgence.
L’arrivée de l’autoévaluation se situe dans ce contexte. Elle prend la forme d’un
document émanant de la direction du groupe Pellegrin. Ce document 2 décline les éta-
pes de l’accréditation sans en donner le contenu et précise que le groupe Pellegrin
s’engage dans la démarche d’accréditation en dernière position, après tous les autres
groupes hospitaliers bordelais.
■ L’unité d’Urgences pédiatriques ne présente aucune antériorité en matière de
qualité : aucun cadre intermédiaire (cadre infirmier, interne, praticien-hospita-
lier, infirmière coordonatrice) n’a suivi de formation professionnelle ou de spé-
cialisation diplomante E.N.S.P. 3.
■ Aucune expérience ni aucune démarche participative n’a été menée au nom
d’une forme plus ou moins élaborée de gestion de la qualité. Seul un projet
d’établissement a été vaguement évoqué présentant des « caractéristiques »
qualité.
■ Par conséquent, aucun document décrivant des actions quotidiennes en
matière de qualité n’a été produit dans cette phase initiale. Seule une démar-
che d’évaluation de la conformité du dossier du patient a été effectuée à partir
d’un échantillonnage de 400 patients venus dans le service.
■ Cette démarche a été entreprise par un praticien hospitalier et relayée par un
étudiant en stage appartenant au DESS gestion sanitaire et sociale de l’Univer-
sité Victor Segalen — Bordeaux II.

2 Pour plus de précisions se reporter au document du service Qualité en Annexe 4 — Tome 2.


3 E.N.S.P. : École nationale de la Santé publique (Rennes).
Les cadres intermédiaires hospitaliers dans leur contexte de gestion 75

ENCADRÉ 3.1
Extraits d’entretiens réalisés en Phase 1 – Thème 2 – Cas 1

Un praticien-hospitalier : « Les Urgences ça doit être une passion car c’est difficile.
Nous manquons de moyens alors l’accréditation ça peut nous aider à montrer aux
organismes de tutelle que nous manquons de moyens… La salle d’attente par exem-
ple elle est trop petite, heureusement nous allons avoir de nouveaux locaux et nous
serons plus à l’aise… alors ça plus l’accréditation on espère que ce sera mieux. Mais
il faut avant cela gérer nos deux déménagements » (entretien 1.2.1)
Un praticien-hospitalier : « Vous savez les Urgences c’est un travail d’équipe. Le plus
difficile c’est l’accueil… car à côté de la bobologie il y a les vraies Urgences. Il faut
avoir l’œil sinon on risque de passer à côté. Et là le personnel d’accueil il faut le
mobiliser car il nous aide dans ce travail de tri, on peut appeler cela du pré-diagnos-
tic… Pendant les travaux cela risque d’être difficile de maintenir cette mobilisation à
l’accueil » (entretien 1.3.1)
Un cadre infirmier : « Je ne sais pas comment nous allons faire… Il y a ce déména-
gement à assurer et il faut en plus que nous nous occupions des patients. Il faut abso-
lument que nous assurions le déménagement dans l’urgence. Mais c’est toujours
comme ça… J’essaie de programmer mais c’est très difficile. Espérons que les nou-
veaux locaux changeront quelque chose dans notre organisation. (entretien 1.1.1)

2.3.2 Description des étapes de l’émergence du changement


observé
Avant d’envisager une analyse plus approfondie des étapes de l’émergence du
changement, il convient d’avertir le lecteur à propos de l’ensemble des cas étudiés. La
figure 3.3 construite tout au long de la recherche, proposée puis discutée (en phase
de restitution) avec l’encadrement intermédiaire se présente comme un cadre d’ana-
lyse situant le cas (l’évolution du pilotage) au cours des 24 mois d’investigation.
Cette figure donne naissance à une analyse diachronique et synchronique ; les
étapes temporelles imposées par « l’environnement externe » (passation du question-
naire, nomination des personnes-ressources, traitement du retour du questionnaire)
ont été mobilisées comme repères pour le suivi du changement et la comparaison
avec les cinq autres cas. Les éléments essentiels de la dynamique du changement ont
été portés sur ces figures ; ils constituent des repères indispensables pour comprendre
le changement organisationnel à partir des représentations, des interactions et des
artefacts.
Ce cadre d’analyse présente par ailleurs des boucles d’actions et de rétroac-
tions. Celles-ci établissent la dynamique de la phase d’émergence du changement.
Elles doivent être envisagées sous un angle particulier, celui de l’effort des cadres
intermédiaires pour porter l’accréditation au-devant de la scène organisationnelle.
76 Contextualisme et recueil de données

Mars 2000 Décembre 2000 Septembre 2001

2 Mise en représentation 4 Mise en représentation 6 Mise en représentation


de l’accréditation par la de l’accréditation par de l’accréditation par :
multiplication des interactions l’artefact ANAES - artefacts locaux
en réunion : vision d’une scène - réunions
organisationnelle - conférences

Pilotage de l’accréditation
• Émergence de deux

pour le service
autorités morales : • Comparaison avec
• Confrontation
- autorité médicale le pilotage quotidien
des représentations
- autorité infirmière

• Diagnostic de • Volonté • Évitement de • Émergence d’une


l’accréditation de produire la crise par la troisième
• Nécessité du consensus prise d’autonomie autorité morale :
d’un arbitrage intra-service de l’artefact ANAES l’ingénieur qualité

• Débats informels :
Discussions • Évitement de • Pratiques • Choix de
• Choix de

Pilotage quotidien du service


Contradictions la crise par la défensives légitimer
Argumentations privilégier distinction des • Évitement le pilotage
l’activité références ANAES : de crise de l’activité
• Diagnostic quotidienne - Réduction entre les trois quotidienne
de l’articulation - Accentuation autorités
du service - Assimilation morales
du contenu

1 Pilotage par l’articulation 3 Pilotage par 5 Tentative de pilotage 7 Retour au pilotage


opérationnelle et la l’articulation par l’articulation par l’articulation
gestion des aléas : opérationnelle structurante opérationnelle
Accréditation = Aléa
Janvier 2000 Juin 2000 Mai 2001 Décembre 2001

Arrivée Passation Retour 24


du questionnaire du questionnaire du questionnaire mois
d’autoévaluation d’autoévaluation d’autoévaluation

FIGURE 3.3 – L’émergence du changement organisationnel au sein


du service des Urgences pédiatriques

Enfin, la figure 3.3 déclinée en sept étapes d’équilibres temporaires, permet


dans un second temps d’établir une analyse transversale des six études de cas.
En ce qui concerne le cas présent (les Urgences pédiatriques), l’effort de repré-
sentation des cadres intermédiaires est bien présent. Une convention d’effort de com-
munication hors du cadre des activités quotidiennes pour faire émerger une
représentation communément partagée de l’accréditation n’apparaît qu’en phase 2. La
présence de deux modes de pilotages interreliés pour un même service en témoigne
largement au cours de ces 24 mois.
La première boucle de rétroaction fait apparaître la « vision d’une scène orga-
nisationnelle idéalisée » (Encadré 3.2).
Ce concept partagé par les deux autorités morales correspond à une organisa-
tion future idéalisée, diffusée auprès du personnel et présentant les caractéristiques
présentée dans le tableau 3.2.
Cette vision d’un idéal type organisationnel se comprend comme un processus
extrêmement court (inférieur à trois mois) qui est piloté avant l’arrivée du question-
naire d’autoévaluation.
Les cadres intermédiaires hospitaliers dans leur contexte de gestion 77

ENCADRÉ 3.2
Extraits d’entretiens réalisés en Phase 1 – Thème 4 – Cas 1

Un praticien-hospitalier : « Si nous arrivons à obtenir tous les moyens demandés


alors nous pourrons vraiment vivre une mission de service public ».
« Les Urgences vous savez ce n’est pas le pansement que l’on pose ou les points que
l’on doit refaire. C’est vraiment traiter les cas graves avec un personnel qualifié, réac-
tif, dévoué ». (entretien 1.2.1)
Un praticien-hospitalier : « La qualité ça nous manquait en fait. Mais les change-
ments je les vois nombreux et réalisables… parce qu’il faut que l’on sorte de l’impasse
dans laquelle nous sommes ». « La qualité va permettre au personnel non reconnu de
se mettre en valeur. Ils vont pouvoir se réaliser dans des projets comme le livret
d’accueil, le traitement de la douleur… voilà comment moi je vois le projet qualité ».
(entretien 1.3.1)
Un cadre infirmier : « Si l’accréditation nous permet de changer c’est que nous
aurons réussi à démontrer le manque de moyens et alors là on aura vraiment réussi à
changer quelque chose ».
« Les changements je les vois aussi et surtout pour les patients parce que le service
vous savez… on ne peut pas envisager de l’avoir encore comme ça longtemps. Il faut
revenir à notre mission d’Urgence ». (entretien 1.1.1)

L’organisation idéalisée construite fait ressortir l’importance des cadres inter-


médiaires dans le déclenchement d’un changement organisationnel local. Le discours
produit met en relation des représentations avec le système d’interaction souhaité et
confirme cette connection par un écrit local.
La capacité de l’encadrement intermédiaire à saisir un intérêt commun
« sacralisé » au nom de la qualité s’éloigne totalement des objectifs de l’accrédita-
tion. Cette divergence ne prend véritablement effet que lors de l’arrivée des référen-
ces ANAES et du questionnaire d’autoévaluation.
La mise en représentation de l’accréditation n’est alors déclenchée que dans
un second temps avec la seconde boucle d’action-rétroaction.
Le premier effort de mise en représentation du changement provient d’une
confrontation des représentations de l’accréditation. Les interprétations mentales
laissent apparaître des divergences mineures inter- et intracatégorielles. Des débats
informels lors des réunions de service et de relèves entraînent la nécessité vécue par
l’encadrement intermédiaire de porter la question de l’accréditation en représenta-
tion, c’est-à-dire dans un espace-temps décalé par rapport aux activités quotidiennes.
La mise en représentation (phase 2) se comprend comme une projection collective
gérée par l’encadrement intermédiaire. Il s’agit d’une gestion bipolaire correspondant
à l’émergence de deux autorités morales (infirmière et médicale).
La tentative de pilotage du service par l’articulation structurante est l’œuvre
de l’encadrement intermédiaire médical qui perçoit l’accréditation comme un effort
continu de rationalisation de l’activité et une mise en adéquation d’un projet de ser-
vice également à mettre en place.
78 Contextualisme et recueil de données

Discours Interactions Représentations Repères par


les artefacts

Déclenchement Qualité : intérêt supé- Ajustement inter-caté- Vision d’une possibi- Documents externes
rieur communément goriel cadres intermé- lité de convergence des reçus
partagé diaires représentations

Design • Intérêt du service = Démultiplication des Représentation d’une Dossier du patient :


argumentatif Intérêt des salariés interactions en réu- relation au patient Diagnostic mitigé
• Mise en nion d’accréditation idéalisée
correspondance
avec l’amélioration
des locaux
(contexte)

Diffusion Réunions élargies à Mise en correspon- Projection d’actions Comptes rendus


toutes les catégories dance avec un système possibles : de réunion
de personnel d’interaction quotidien • temps disponible
idéalisé • tri des patients
• actes de soins
d’urgence

Réappropriation/ • Intérêt supérieur du Retour au système • Redéfinition de la Révision des comptes


Argumentation service d’interactions notion d’urgence rendus
• Outil de en vigueur • Élimination d’un
négociation avec la service de
direction « Bobologie »

TABLEAU 3.2 – Vision d’une scène organisationnelle idéalisée

Cette tentative présente un caractère éphémère. Elle se heurte à l’articulation


opérationnelle des soins et à la gestion de l’aléa dès l’accueil préconisée par l’enca-
drement infirmier.
La confrontation de ces deux modes de pilotage quotidiens entraîne une crise
organisationnelle locale d’arrière-scène au sens de Goffman (1973b).
L’évitement de la crise se caractérise par un retour rapide du pilotage quoti-
dien antérieur et par un traitement des références ANAES (Tableau 3.3).
La prise d’autonomie de l’artefact ANAES correspond à un arrêt d’investisse-
ment (en termes de temps, de conduite de réunions et d’effort de représentations
mentales) vis-à-vis de la méthodologie préconisée et pilotée par la direction du CHU.
Le traitement administratif en second retour d’analyse (étapes 6 et 7 sur la
figure du cas) entraîne un certain désintérêt. Ce dernier correspond à la mise en place
d’artefacts locaux correspondant aux représentations initiales de l’accréditation.
Les entretiens menés en phase 3 expriment ce désintérêt pour l’artefact ANAES
ainsi qu’une légitimation des outils produits au sein du service (Encadré 3.4).
Les cadres intermédiaires ont ainsi opéré à partir des normes perçues comme
pertinentes pour leur service (c’est-à-dire en correspondance avec leurs pratiques
Les cadres intermédiaires hospitaliers dans leur contexte de gestion 79

ENCADRÉ 3.3
Extraits d’entretiens réalisés en Phase 2 – Thème 2 – Cas 1

Un praticien-hospitalier : « On essaie de mettre en place un fonctionnement du ser-


vice comme dans les textes. Mais entre les déménagements, les nouveaux locaux, le
dossier de prise en charge du patient qui est refait on n’arrive pas à s’en sortir ».
(entretien 1.2.2)
Un praticien-hospitalier : « Le plus difficile c’est de respecter toutes les nouvelles con-
signes pour le dossier du patient. Tout tourne autour de ça désormais. Remplir, remplir
et remplir et faire intégrer en plus cela aux internes. Ce n’est pas évident. En plus
l’encadrement infirmier ne suit pas vraiment ». (entretien 1.3.2)
Un cadre infirmier : « Comment peut-on intégrer toute cette démarche ? Moi je ne
comprends pas l’utilité de faire toute cette paperasserie. Déjà les agents de l’accueil
ils ne sont pas d’accord… alors… euh… on peut faire comme on a toujours fait »
« Les médecins veulent avancer dans le sens de la direction. Ça va pas être facile de
leur faire comprendre… De toute façon les infirmières ne sont pas d’accord pour faire
ça en plus ». (entretien 1.4.2)
Un cadre infirmier : « Je me demande vraiment où on prend en compte les patients.
D’accord le dossier, la prévention, l’information ce sont des choses à améliorer…
mais où est la relation au patient. C’est ça la qualité. Il faut prendre en charge le
patient. Personne ne se retrouve là-dedans ! ». (entretien 1.1.2)

quotidiennes, avec les valeurs partagées : dévouement auprès des enfants) des trans-
ferts d’actions : mise en place d’artefacts matériels locaux comme les fiches de con-
trôle de la salle d’Urgence et d’artefacts organisationnels locaux comme la prise en
charge de la douleur.

Traitement local Questionnaire Référentiel


= d’autoévaluation ANAES
effet de distraction

Réduction Critères non spécifiques au service


10 critères non renseignés
du contenu • Définition des missions et des objectifs
5 critères jugés non applicables
• Projet de service

Accentuation Majorité de cotations en conformité • Organisation quotidienne du service


du contenu (Note maximale)
Minorité de cotations en absence • Archivage
de conformité (Note minimale) • Amélioration continue de la qualité

Assimilation Mise en conformité sur des critères spécifiques Dossier du patient


du contenu au service (accueil et trajectoire)

TABLEAU 3.3 – Traitement local des références ANAES


80 Contextualisme et recueil de données

ENCADRÉ 3.4
Extraits d’entretiens réalisés en Phase 3 – Thème 3 – Cas 1

Un praticien hospitalier : « Quand nous avons eu à traiter les questionnaires il a vrai-


ment fallu exprimer notre avis car il y avait des critères où on ne pouvait pas répondre
et d’autres comme le projet de service où nous n’avions rien fait. Alors, il a fallu expli-
quer à quelques-uns pourquoi on considérait que c’était non fait… ». « Maintenant on
utilise certains critères ; on a même rédigé nos propres procédures » (entretien 1.2.3)
Un praticien hospitalier : « Il a fallu à la fois que l’on traite ces questionnaires et que
l’on explique aussi pourquoi on devait les traiter. Il a fallu aussi négocier entre nous
car nous n’étions pas d’accord sur les cotations… Je n’imaginais pas que l’accrédita-
tion c’était ça. On a vraiment appris des trucs mais il y a des mots que je ne com-
prends toujours pas ». (entretien 1.3.3)
Un cadre infirmier : « Nous avons traité trop de questionnaires avec l’équipe d’infir-
mières. J’ai dû les réunir à plusieurs reprises mais heureusement nous étions motivés.
Maintenant, nous sommes sauvés en quelque sorte… ».
« Maintenant ce qu’il en reste c’est la mise en place d’un petit livret d’accueil que des
infirmières et des ARH ont créé pour les enfants. C’est déjà ça ! » (entretien 1.4.3)

3. Recueil et analyse de données

La spécificité d’une démarche contextualiste consiste à reconnaître l’impor-


tance des perceptions et des représentations des acteurs clés concernés par le con-
texte organisationnel. Cependant, ces perceptions et représentations ne prennent
sens que dans un « organizing » spécifié par un ensemble d’interactions et une pro-
duction d’actes de gestion et de traces écrites de ces actes. La liaison des variables
contextuelles au processus piloté par l’encadrement intermédiaire ne peut être opéré
qu’à partir d’une triangulation des données collectées à l’aide d’entretiens, d’observa-
tions et de recherches documentaires. La triangulation des trois modes de production
des données constitue la clé de voûte de la démarche contextualiste qui a pour voca-
tion d’étudier les acteurs, leurs actions et leurs interactions mais également l’évolu-
tion d’un système à travers ses acteurs.
La réalisation de la recherche a été menée par l’enchaînement de cinq phases
successives comme le montre le tableau 3.4.

3.1 RECUEIL ET ANALYSE DE DONNÉES PAR ENTRETIENS


La méthode d’analyse retenue pour les trois séries d’entretiens est de type
structural. Initiée par Barthes (1981 et 1991), opérationnalisée par Demazière et
Dubar (1997) pour des entretiens biographiques, cette approche présente l’avantage
de fournir au chercheur un cadre d’analyse structuré et cohérent. Cette méthode évite
au chercheur trois écueils : la posture illustrative, consistant à découper arbitraire-
ment quelques passages d’entretiens servant d’illustration ou l’attitude restitutive
consistant à reproduire les entretiens retranscrits considérés comme parlant d’eux-
Recueil et analyse de données 81

Phase préparation Janvier 1999 — Décembre 1999

État de l’art : qualité et management public


• Délimitation du sujet
• Élaboration de la question de départ
• Élaboration d’un canevas de recherche
• Premiers choix méthodologiques
• Positionnement épistémologique

Phase 1 Janvier 2000 — Août 2000


• Négociation de l’étude
• Premiers contacts : Direction du CHU et Services du CHU
• Choix des études de cas
• Première phase : entretiens, études documentaires, choix des situations d’observations

Phase 2 Septembre 2000 — Juin 2001


• Construction de la problématique : délimitation des questions de recherche
• Positionnement moteur de recherche : convention, encadrement intermédiaire
• Réalisation de l’étude, deuxième série de production des données

Phase 3 Juillet 2001 — Janvier 2002


• Réalisation de l’étude : troisième série de production de données
• Analyse des données et formulation des propositions théoriques et conjectures
• Intégration Etat de l’art

Phase 4 Février 2002 — Mai 2002


• Restitution des résultats empiriques
• Restitution des résultats théoriques
• Premières conceptualisations moyenne portée
• Critère de validation : Acceptation

Phase 5 Mai 2002 — Octobre 2002


• Proposition formulations finales
• Rédaction de la thèse
• Corrections
• Mise en forme définitive

TABLEAU 3.4 – Les phases du processus de recherche


82 Contextualisme et recueil de données

mêmes. Enfin, il s’agit d’une procédure standardisée et systématique qui renforce le


processus d’objectivation en retardant la phase d’interprétation.
Pour Bourgeois et al. (1996, p. 9), la méthode se présente comme un garde-
fou donnant au chercheur les moyens d’approcher le matériau de sa recherche sans y
projeter ses propres conceptions.
Le choix de l’analyse structurale implique un positionnement à clarifier parmi
les différentes approches sémantiques et structurales ainsi qu’une explication de la
mise en œuvre (niveaux d’analyse retenus, schéma minimal recherché, place des
acteurs et des actions).
Parmi les méthodes sémantiques, Mucchielli (1998, p. 40) distingue les
méthodes logicosémantiques et les méthodes sémantiques et structurales. Selon ses
termes, les premières « ne concernent pas la recherche des sens implicites, des ‘seconds
sens’ du texte. Elles s’en tiennent au contenu manifeste et directement accessible ». On
retrouve dans cette catégorie toutes les méthodes d’analyse de contenu dont l’opéra-
tion centrale est le classement catégoriel des unités de sens du discours. Les métho-
des sémantiques et structurales, en revanche, cherchent à dépasser le contenu
manifeste explicite et à atteindre, par une analyse au second degré un sens implicite,
non immédiatement donné à la lecture.
Ces méthodes cherchent à dépasser le contenu manifeste, immédiat du dis-
cours et à dégager la structure sémantique profonde qui le sous-tend. Le postulat
central de toute approche structurale est donc que les éléments du discours ne pren-
nent sens que, dans et par, leurs relations entre eux.
Si l’on se réfère à la classification de Mucchielli, l’analyse structurale fait partie
des méthodes d’analyse de contenu qualifiées de sémantiques et structurales.
« C’est une méthode d’analyse sémantique, dans la mesure où l’on s’intéresse au
sens du discours » (Bardin, 1996, p. 63). Plus précisément, l’objectif que l’on poursuit
en utilisant la méthode est de comprendre correctement celui qui s’exprime, autre-
ment dit, d’attribuer à ce que dit le locuteur le sens qu’il y met effectivement. C’est
aussi une méthode structurale, car elle consiste à saisir les associations, les opposi-
tions qui relient les thèmes d’un discours, c’est-à-dire, comme son nom l’indique, à
saisir la structure de ce discours. Ce sont les relations entre les éléments du texte et
non les éléments eux-mêmes qui permettent de découvrir la signification du discours
du locuteur.

3.1.1 Mise en œuvre de l’analyse structurale


A. PRÉSENTATION D’UNE PREMIÈRE GRILLE DE DÉCOMPOSITION
Selon Barthes (1981, p. 12), tout récit peut être analysé à trois niveaux cor-
respondant à trois lectures différentes mais nécessairement articulées : « le niveau
des ‘fonctions’, le niveau des ‘actions’ et le niveau de la ‘narration’. Ces trois niveaux
sont liés entre eux selon un mode d’intégration progressive : une fonction n’a de sens
que pour autant qu’elle prend place dans l’action générale d’un actant ; et cette action
elle-même reçoit son sens dernier du fait qu’elle est narrée, confiée à un discours qui a
un sens propre ».
Recueil et analyse de données 83

Ces trois fonctions représentent selon Barthes (1991) une première grille de
lecture d’un récit.
■ le niveau des fonctions ou des épisodes du récit : ce sont les séquences types
d’une histoire (un énoncé) reliées par une syntaxe spécifique. La recherche des
séquences types consiste à relever une suite logique d’énoncés unis entre eux
par une relation de solidarité. « La séquence s’ouvre lorsque l’un de ces termes
n’a pas d’antécédent directement solidaire et elle se ferme lorsqu’un autre de ces
termes n’a plus de conséquent » (Barthes, 1981, p. 19) ;
■ le niveau des actions concerne les éléments du récit qui mettent en scène des
« actants », c’est-à-dire des personnages qui agissent, interviennent, jouent
un rôle dans le récit. Les actions sont considérées par Demazière et Dubar
(1997, p. 113) comme « des articulations de la praxis », c’est-à-dire des
« systèmes de personnages » concrétisant « des perspectives sur l’action » ;
■ le niveau de la narration se repère par la présence de thèses, d’arguments, de
propositions destinées à convaincre l’interlocuteur, à défendre son point de
vue à inventorier l’univers des possibles. Il met en jeu, selon Barthes (1981),
la dimension nécessairement dialogique du récit, celle qui permet d’accéder le
mieux à sa logique interne. La narration permet ainsi l’articulation des deux
premiers niveaux et leur intégration dans un discours argumentaire ; elle est
destinée à un auditeur/lecteur.

L’analyse structurale du récit consiste donc à articuler les épisodes d’une his-
toire (ses séquences) pour découvrir la logique du discours tenu à son destinataire
(les arguments). Elle consiste à saisir les associations, les oppositions, les tensions
qui relient les thèmes d’un discours, autrement dit, à saisir la structure du discours.
Elle entend ainsi mettre à jour la structure des représentations de l’individu. L’analyse
structurale est particulièrement adaptée lorsque les objets de l’étude sont des repré-
sentations.

B. PRÉSENTATION D’UNE SECONDE GRILLE DE DÉCOMPOSITION


Ces trois niveaux d’analyse du récit (Séquences, Actants et Propositions narra-
tives) constituent un premier niveau de mise en ordre des données. Il est enrichi par
une décomposition de chacun des trois niveaux en disjonctions, valorisations, con-
densations et doubles disjonctions.
Cette reconstruction du texte est présentée par Bourgeois et al. (1996). Il
s’agit des éléments élémentaires de l’analyse structurale. La relation de disjonction
suppose la mise en relation de deux éléments du discours. Cette technique repose sur
les postulats de binarité, d’exclusivité et d’exhaustivité de l’unité de discours décrite.
La valorisation est une disjonction spécifique à connotation positive ou néga-
tive.
Quand un locuteur construit une disjonction, souvent il connote un des termes
de manière positive, et son inverse de manière négative. Les termes utilisés pour con-
noter positivement ou négativement une réalité sont appelés indices de valorisation.
Les indices de valorisation sont quelquefois disséminés dans tout le texte sous la
84 Contextualisme et recueil de données

forme de verbes (préférer, détester, faire, …), d’adjectifs (regrettable, bon, …),
d’adverbes (plutôt, mieux, …).
Ces deux éléments de base se combinent parfois entre eux pour former des
structures plus complexes : les condensations et les structures croisées.
Il peut arriver qu’à plusieurs endroits du discours une même réalité soit mani-
festée dans un matériau par plusieurs mots ou plusieurs expressions synonymes, ou
très proches dans leur signification ; une opération de condensation est alors effec-
tuée.
L’opération de condensation peut également s’appliquer quand la signification
de plusieurs disjonctions est proche et que la prise en compte de chacune d’elles fait
apparaître des redondances.
Les structures croisées regroupent deux disjonctions dont les termes ne
s’impliquent pas mutuellement. Le croisement génère ainsi quatre quadrants pouvant
féconder des réalités théoriquement possibles ou prises en compte par le locuteur.
L’analyse de chaque entretien a donc été menée à travers le repérage des
séquences et de leurs liens avec les actants comme le montre le tableau 3.5.
Les actants sont des participants au récit et aux actions passées, présentes ou
projetées par l’interviewé. Ils font partie de l’espace de gestion représenté par le
cadre intermédiaire. Les actants interviennent aussi dans les propositions narratives
en tant qu’opposants, adjuvants ou destinataires de l’action. Ils interviennent dans la
construction d’une organisation locale possible, souhaitée ou idéalisée. Les actants
peuvent être les cadres intermédiaires interviewés. Ils se projettent alors eux-mêmes
dans le pilotage du changement comme acteur principal, opposant actif ou passif,
catalyseur ou simple destinataire.
Les propositions narratives mettent en valeur l’argumentation des personnes
interviewées. Les univers des possibles ont été relevés dans l’ordre et par thème
abordé à partir du guide d’entretien, comme le souligne le tableau 3.6.
Les propositions narratives constituent la première étape des représentations
du cadre intermédiaire interviewé. Celles-ci ne sont pas encore valorisées. La valorisa-
tion permet à la recherche de repérer le déséquilibre ou l’équilibre cognitif, permet-
tant ainsi de mobiliser le modèle de la dissonance cognitive comme moteur de
recherche et de produire des résultats quant à l’effort du cadre intermédiaire pour
réduire cette dissonance.
Le tableau 3.7 complète l’analyse de contenu ; il constitue le second niveau
d’analyse en soulignant les disjonctions, condensations et valorisations des cadres
interviewés.
Les disjonctions et les condensations permettent d’appréhender la catégorisa-
tion mentale et les valorisations (+/-) des représentations. Elles permettent de com-
prendre les composantes sur lesquelles portent la dissonance ou la consonance
cognitive du cadre intermédiaire interviewé.
Chaque entretien a ensuite fait l’objet d’une analyse/réduction respectant la
démarche structurale afin de produire un schème spécifique pour chacune des trois
séries d’interviews.
Recueil et analyse de données 85

Relevé structural d’un entretien correspondant au guide d’interview phase 1

ÉTAPE 1
Cas Interwievé 1 Thème 1 Thème 2 Thème 3 Thème 4
Cadre Infirmier

Le contrôle externe La priorité à l’organisation Le risque de démobilisation Un travail supplémentaire


S1
quotidienne

S2 La perte du métier L’accréditation imposée L’éparpillement Un travail impossible

La dispersion Le projet d’établissement La réflexion avant l’action Le recours à la paperasserie


Séquences = fonctions du récit

S3
ancien
La contrainte Relation entre services La réorganisation La multiplication des
S4
réunions

La gestion à la place des soins Des contraintes Intégration de Le ralentissement du travail


S5
supplémentaires l’accréditation
La difficulté de mise en œuvre Demande de personnel Traduction de l’accréditation L’implication inattendue
S6
supplémentaire

S7 L’inconnu Maîtrise des flux de patients

S8 Un investissement sans retour

D11 : ARH D11 : Cadre infirmier D11 : Cadre infirmier D1 : Cadre infirmier
A1
• adjuvants : Ad ; • opposants : O ; • destinataires : D

D12 : Direction D12 : Infirmières D12 : Infirmières


D13 : Aide-soignants
O21 : Infirmières Ad1 : Malade D21 : Infirmières D2 : Cadre infirmier
Actants = actions et personnages

A2
O22 : Direction D2 : Soignants D22 : Aide-soignants

D31 : Infirmières D3 : Direction D3 : Médecins D3 : Cadre infirmier


A3
D32 : Aide-soignants Infirmières
D4 : Direction Ad4 : Médecins seniors Op4 : Cadre infirmier
A4
Ad4 : Médecins

A5 D5 : Personnel soignant D5 : Cadre infirmier D5 : Infirmières

O61 : Cadre Infirmier D6 : Personnel soignant AD6 : Direction D6 : Aide-soignants


A6
O62 : Infirmières
AD7 : Ingénieur Qualité A6 : Médecins seniors
A7
D7 : Nov-s D7 : Personnel soignant

TABLEAU 3.5 – Relevé des séquences et des actants

La comparaisons des entretiens pour chaque service et pour chaque série


d’entretiens conduit à la construction d’un schème commun structuré suivant le prin-
cipe de convergences et de divergences des représentations des cadres intermédiaires,
comme le montre la figure 3.4.
Cette démarche de réduction et de valorisation progressive des données corres-
pond à un objectif pratique : « pouvoir manipuler et travailler sur des données contex-
tuelles volumineuses » (Wacheux, 1996, p. 231). Elle permet aussi une comparaison
des représentations intraservice et interservices correspondant à l’objet de recherche
centré sur l’encadrement intermédiaire dans son contexte de gestion.
86 Contextualisme et recueil de données

ÉTAPE 1
Cas Interwievé 1 Thème 1 Thème 2 Thème 3 Thème 4
Cadre Infirmier

Le contrôle externe peut La priorité doit être La multiplication des Changer les
permettre d’obtenir des accordée au travail être projets autour de la qualité comportements
P1
moyens accordée au travail risque d’entraîner la
quotidien avec les malades démobilisation

La gestion prend le pas sur L’accréditation ne vient pas La multiplication des Mobiliser pour introduire
le suivi des patients du personnel elle nous est projets autour de la qualité supplémentaire
P2 imposée par les risque d’entraîner la
organismes de tutelle démobilisation
Eparpillement
• argumentation ; • univers des possibles

ll faut éviter la dispersion La qualité avait déjà été Si les médecins engagent Maîtriser les phases
dans le travail quotidien définie par la direction dans la qualité sans plan de changement
P3
le projet d’établissement d’action le risque est de
Propositions narratives =

revenir en arrière

Le travail s’effectue plus L’accréditation devrait La réorganisation se fera Il faut éviter la réunionite
P4 sous la contrainte renforcer les liens entre les par l’intermédiaire des Elle conduit à la
services médecins seniors démobilisation

La gestion prend la place Apport de contraintes L’intégration de la qualité L’investissement des


des soins supplémentaires car au quotidien est difficile car infirmières est important
P5
augmentation des écrits elle repose sur moi mais cela risque de les
ralentir dans leur travail

La difficulté provient d’un L’accréditation devrait La traduction de termes Les aide-soignants ont
manque de moyens montrer l’insuffisance de doit venir de la direction répondu présents
P6 personnel dans tous les Ils semblent plus
services impliqués que les autres

Sans aide d’un ingénieur Le personnel soignant doit


qualité nous partons dans apprendre à maîtriser le
P7 l’inconnu car nous ne flux de patients avec
savons rien à propos de la l’accréditation
qualité

TABLEAU 3.6 – Relevé des propositions narratives par thème abordé

3.2 L’OBSERVATION DIRECTE PARTICIPANTE : UN MODE DE RECUEIL


COMPLÉMENTAIRE DE DONNÉES CONTEXTUELLES

L’observation directe a souvent été placée assez bas dans la hiérarchie des
méthodes à apprendre, maîtriser et utiliser. Pour Peretz (1998, p. 7), l’observation
serait considérée comme une méthode subjective de recueil d’anecdotes et dérogerait
à deux principes scientifiques :

■ totale distance à l’égard du milieu ;

■ représentativité statistique.
Recueil et analyse de données 87

ÉTAPE 1
Cas 1 Thème 1 Thème 2 Thème 3 Thème 4
Cadre Infirmier

Disjonctions V1 D1 V1 D1
= Le contrôle externe peut Le travail quotidien La qualité Il est difficile de changer dans
D nous sortir d’un état de dans le service nos comportements et dans
crise dans la mesure où Avec les (avec les nos mentalités
Valorisations il peut nous permettre malades Niveau de changement
autres) démobi- (mobili-
=
d’obtenir les moyens lisation sation)
V +
humains pour soigner D2 – nos compor-- (nos
Condensation
les patients Contraintes par la V2 tements mentalités)
= Contrôle bureaucratie La qualité dans le
C service D2
Interne Externe Accrédi- (autres Nous sommes toujours en
Doubles – + tation écrits) réunion au lieu d’être auprès
Éparpil- (recen-
disjonctions trage) des malades
Hôpital lement
= D3 + Se situer

DD Relations entre services D1
Gestion Soins
– + Adjuvant qualité malades réunions
Renforce- (dégrada-
ment tion de service d’accréditation
Moi (les autres)
D3
Changer dépend du temps que
l’on peut avoir et des moyens
donnés
Changement

temps moyens
D6
Implication

Aide-soignants (les autres)

Niveau II
DD
Comportements
temps
et ni temps
moyens ni moyens

TABLEAU 3.7 – Second niveau de relevé structural

Pourtant, l’observation marque pour Soler (2000) une progression par rapport
à la démarche expérimentale dans le champ des sciences empiriques : elle permet une
richesse d’analyse par la mise en évidence des contextes de gestion.

Ainsi, l’étude des cadres intermédiaires, des gestionnaires du changement


organisationnel, qui se veut complète et sans préjugés, passe par une démarche
88 Contextualisme et recueil de données

Relevé structural 1 Relevé structural 2 ••••••••• Relevé structural n

S S S

A A A

P P P

Disjonctions/Valorisations Disjonctions/Valorisations Disjonctions/Valorisations

Schéme spécifique 1 Schéme spécifique 2 Schéme spécifique n

S S S

A A A

P P P

Représentation principale Représentation principale Représentation principale

Schème commun pour un service


à une phase donnée

FIGURE 3.4 – Construction d’un schème commun par étude de cas


à partir des entretiens menés

d’observation : qualitative, flottante puis plus précise, sans a priori, et dans laquelle
l’observateur en sciences de gestion devra rester conscient du processus dans lequel il
s’engage et, en même temps, rendre compte de l’intérieur des phénomènes vécus par
les acteurs.
Cette argumentation rejoint les propos d’Aktouf (1985, p. 248) même s’ils con-
cernent le champ des sciences sociales : « S’il suffisait d’un questionnaire pour com-
prendre le travail et ce qui se passe dans l’être du travailleur, il suffirait aussi d’un
‘sondage’ pour connaître à la fois le milieu, les hommes et les systèmes de relations…
qu’en penseraient alors Malinowski ou Margaret Mead ? »

3.2.1 Le choix d’un dispositif d’observation à double niveau :


interactions et production d’outils de gestion
Pour Aktouf (1992, p. 162), l’observation participante est une méthode de ter-
rain qui se veut « complète, directe, synthétique, qualitative ». Cependant, une fois
sur le terrain, le chercheur est confronté à une multitude d’événements : les infirmiè-
res en train de travailler, les patients circulant dans l’unité de soins, les dossiers
médicaux, une foule d’histoires et de récits… Rapidement, des questions se posent
sur la manière d’utiliser toutes ces données et d’en recueillir d’autres. Même si des
travaux antérieurs (Husser, 1999b) nous ont permis de caractériser les « cadres
intermédiaires » et donc les acteurs à privilégier lors de nos observations, plusieurs
questions se sont posées dès les premiers jours de l’interaction avec le terrain : Quelle
crédibilité donner à tel ou tel propos, à telle ou telle situation ? Comment trier d’une
manière méthodique les données que l’on jette sur le carnet chaque jour à partir des
Recueil et analyse de données 89

situations d’observations négociées ? Enfin, quels éléments privilégier : les échanges


verbaux, les comportements, les messages non verbaux, les écrits produits ?
Face à ces questionnements, Hatzfeld et Spiegelstein (2000) proposent de
créer un dispositif d’observation préalable afin de l’intégrer dans un cadre institution-
nel précis et de délimiter ainsi les espaces d’investigation, les fréquences et données
d’observation ainsi que les niveaux d’exploitation de ces données. Ce dispositif préa-
lable peut évoluer au fur et à mesure de la démarche d’observation en fonction des
faits mais aussi des aller-retour avec la théorie.
L’observation des unités du CHU s’est déclinée en deux étapes : la recherche
d’une cible d’observation comparative puis la détermination d’une observation et d’un
codage restreint pour les six études de cas. Ainsi, la ligne de visée selon les termes de
Minvielle (1996a) a été construite à partir de la question centrale de recherche : la
gestion de l’émergence du changement par l’encadrement intermédiaire dans leurs
unités de travail. Ensuite, il convient de définir le degré de précision par une décom-
position en « actes élémentaires » (Aktouf, 1985) dans un contexte donné : celui
d’une unité qui a pour objectif de produire des soins ou des actes liés aux soins quo-
tidiens.
Cette recherche propose une étude en plan rapproché qui reprend le postulat
de Guigo (1994, p. 15) : « les organisations semblent être divisées en unités ayant cha-
cune leur logique propre, sans que rien n’assure a priori la cohérence de l’ensemble ».
Ainsi, les situations d’observations présentées au chapitre précédent ont été
déterminées suite à une première série d’entretiens semi-directifs et après une pre-
mière période d’interaction de trois mois avec le terrain. Cette observation en plan
rapproché reprend en partie la démarche méthodologique de Minvielle (1996a, p. 68)
qui cherchait à « comprendre comment se construit cette organisation » à partir des
individus dans « leurs pratiques, leurs comportements, leurs relations au travail »
même s’il ne s’agissait dans sa démarche que d’une seule unité de soins.
La figure 3.5 met en relation les acteurs et les types d’observations réalisées.
Elle définit également les unités temporelles d’observation par les fréquences et les
lieux suivant les préconisations de Hatzfeld et Spiegelstein (2000).

A. IDENTIFICATION DES ACTEURS


Le terme d’« acteurs du terrain » est une notion vague qui renvoie à des caté-
gories professionnelles très différentes dans le cas du travail hospitalier : médecins,
infirmières, aides-soignantes, secrétaires. Au moment de l’observation, l’identification
de tous ces acteurs est rendue d’autant plus difficile que, si les tenues sont souvent
identiques, les statuts sont diversifiés et les rapports hiérarchiques complexes (Min-
vielle, 1996a, p. 72) — dans les faits, « il s’est avéré que certaines catégories profes-
sionnelles étaient plus impliquées dans notre recherche : praticiens hospitaliers,
surveillantes générales, infirmières, aides-soignants et internes dans l’unité de méde-
cine interne, surveillantes panseuses… ».
Un état de l’art préalable nous a permis de privilégier les praticiens hospita-
liers, les cadres infirmiers et les cadres techniques.
Les médecins permanents, qu’il s’agisse des chefs de service, des agrégés, ou
des chefs de clinique ont été aussi concernés par nos analyses. Mais la nuance entre
90 Contextualisme et recueil de données

« impliqué » et « concerné » a ici son importance. Car si les médecins ont accompa-
gné l’ensemble de la démarche, ce sont aussi les praticiens hospitaliers et les cadres
infirmiers impliqués par les changements organisationnels qui se sont engagés. On ne
doit pas s’étonner d’ailleurs de ce constat : ils se situent en première ligne lorsque
s’engage l’exécution du travail de prise en charge des patients mais en arrière-plan,
leurs actions se situant également dans la conception de la prise en charge, en conce-
vant les stratégies diagnostiques et thérapeutiques à mener et les moyens à mettre en
œuvre (Pascal, 2000).

B. TYPES D’OBSERVATIONS
Pour Coenen-Huther (1991), l’hôpital apparaît comme un cadre institutionnel
de relations interpersonnelles. Aussi est-il possible d’observer trois niveaux d’interac-
tions distincts :
■ relations entre patients et membres du personnel ;
■ relations entre patients ;
■ relations entre membres du personnel.

TYPES D’OBSERVATIONS
1 Recherche des contextes possibles (Acteurs, Lieux, Fréquences)
2 Recadrage : interactions verbales / situations de production d’écrits
3 Reproduction des observations dans leurs contextes

2
recadrage
retour empirique recadrage 1
3 3
recadrage retour empirique
définition 2 définition
d’un dispositif 3
d’un dispositif
d’observations préalable retour empirique d’observations préalable

2 définition
d’un dispositif
d’observations préalable
1
Identification des acteurs observés

Espaces/Types d’observations • praticiens hospitaliers


• cadres infirmiers
• réunions formalisées • infirmières
qualité/accréditation • responsables de production
• situations formalisées et non
formalisées de production
Fréquences d’observations
d’écrits organisationnels relatifs
à l’accréditation • présence aux réunions formalisées
1 par mois pour accréditation
• présence aux réunions qualité
1 par semaine à 1 par mois
• présence aux situations avant-scène
et arrière-scène 1 fois par quinzaine

FIGURE 3.5 – Élaboration d’un dispositif d’observation à double niveau


dans un cadre institutionnel
Recueil et analyse de données 91

La recherche menée a été recentrée autour des relations entre l’encadrement


intermédiaire et les membres du personnel dans les unités choisies pour les six études
de cas ; il s’agissait en effet de décrire les modalités de gestion du changement par
les cadres intermédiaires. Les types d’observations ont par ailleurs été réalisés essen-
tiellement en arrière-scène pour reprendre les propos de Goffman (1973b).
Cependant, cette orientation ne rend pas compte du degré de cadrage des
observations menées ni du type de données collectées.
Le cadrage réalisé a suivi les recommandations de Peretz (1998) qui préconise
un relevé des dialogues lors des interactions (réunions, situations de production
d’artefacts organisationnels induits par l’autoévaluation).
Cependant, dans le domaine des sciences de gestion, cette collecte d’informa-
tions apparaît comme insuffisante. Pour Money et al. (1998), le chercheur en sciences
de gestion doit être capable de rendre compte par l’observation directe de la produc-
tion et des modalités de production des outils de gestion et des artefacts organisa-
tionnels.
Ce cadre dépasse la simple observation des interactions ; il impose au cher-
cheur une présence lors de la production par l’encadrement intermédiaire de ces élé-
ments de gestion locale. Cette orientation suppose de changer de niveau d’analyse,
pour passer du collectif au singulier, avant de reconstruire par le jeu des interactions
des cadres intermédiaires l’organisation comme « un ensemble d’entités en interdépen-
dance et de retrouver une perspective gestionnaire par les outils créés et les instruments
produits » (Wacheux, 1997b, p. 3).

3.2.2 Mise en évidence des observations menées dans des contextes


d’interactions
Les observations menées dans des situations d’interactions ont permis d’appré-
hender deux types d’espaces de gestion :
■ des espaces productifs routinisés où les cadres intermédiaires orientent l’acti-
vité quotidienne des membres de leurs services en fonction d’un mode d’articu-
lation privilégié dépendant du degré de programmation des tâches
quotidiennes et du degré d’intégration des démarches qualité antérieures.
L’objectif des productions de soins et de services entraîne une continuité des
interactions. Ces espaces productifs se retrouvent aussi bien en avant-scène
qu’en arrière-scène et peuvent être appréhendés selon les mécanismes décrits
par Goffman (1991) ;
■ des espaces représentatifs ritualisés où les cadres intermédiaires pilotent les
changements d’activités présents et à venir dans leurs services par une démar-
che participative singulière. Le terme de singularité définit en fait un mode
d’animation particulier des réunions formelles et informelles à propos de la
qualité.
La mobilisation discontinue de ces espaces représentatifs entraîne une
absence de fluidité des interactions entre les cadres intermédiaires ou avec les mem-
bres du personnel. Ces espaces représentatifs sont dédiés à l’accréditation, à sa mise
92 Contextualisme et recueil de données

en place et à son pilotage. L’accréditation en tant qu’objet d’analyse unique n’est


ainsi traitée que de façon discrète.
La notion d’espace représentatif doit être précisée. Il ne s’agit pas d’une sim-
ple dichotomie entre des territoires d’arrière-scène ou d’avant-scène comme le précise
Goffman (1974a).
La gestion intègre une dimension supplémentaire, celle de la temporalité des
interactions. Aussi, l’espace représentatif se définit-il comme un temps de gestion
piloté par les cadres intermédiaires en l’absence de patients, se situant en dehors de
l’articulation quotidienne des services. Le temps est maîtrisé par l’encadrement lors
des réunions de service de relèves et des réunions « qualité ».
Les réunions traitant de la qualité sont par ailleurs souvent formalisées par un
ordre du jour et par les objectifs à atteindre pour les prochaines réunions.
Les prises de paroles autorisant seulement un système d’interactions simples
(action-réaction) ont été observées lors des trois étapes de l’émergence du change-
ment quel que soit le service étudié.Le modèle de pilotage par la mobilisation d’espa-
ces de gestion interactionnistes présente six dynamiques permettant le passage d’un
espace productif à un espace représentatif et le retour à un nouvel espace productif
routinisé (Figure 3.6).
Le modèle du pilotage local du changement dans sa phase émergente admet
ainsi six passages et plusieurs états d’équilibre différents (Figure 3.6).
Ces six mouvements se caractérisent par des efforts successifs de projection de
la quotidienneté, de recentrage sur les activités récurrentes, de nouvelle projection
d’un univers routinisé modifié de façon marginale, d’effet de réduction de l’espace
créatif et d’action d’agrégation/repli lorsque la mission d’autoévaluation est finale-
ment remplie.
Ces six mouvements sont initiés par les cadres intermédiaires qui, pour des rai-
sons de confrontations à gérer, d’intérêts communs à légitimer ou pour convaincre le
personnel, organisent des réunions au nom de l’accréditation et gèrent un espace de
réflexion au nom du groupe. Les interactions sont structurées par les autorités mora-
les de chaque service (cadres intermédiaires) qui délimitent la conduite des
réunions : convocations, ordre du jour, thèmes traités, personnes habilitées à prendre
la parole, tours de paroles, objectifs à atteindre lors de chaque nouvelle rencontre.

3.3 RECOURS À L’ANALYSE DOCUMENTAIRE


Il existe dans les organisations un grand nombre de documents, de nature et
de forme diverses. Il convient de distinguer des documents écrits et des documents
oraux chiffrés ou enregistrés, les documents officiels et les documents privés. Pour
Grawitz (1996, p. 521), nous sommes une civilisation de bureaucratie : « Il serait
important de connaître la tendance de cette bureaucratie, ce qu’elle classe, ce qu’elle
cherche à savoir, son contenu ». Une caractéristique importante de cette documenta-
tion écrite réside dans le fait que le chercheur n’exerce aucun contrôle sur la façon
dont les documents ont été établis et doit sélectionner ce qui l’intéresse, interpréter
ou comparer des matériaux pour les rendre utilisables. Il se trouve devant un ensem-
ble de renseignements recueillis sans lui. L’analyse des documents et des archives
Recueil et analyse de données 93

ESPACE REPRÉSENTATIF ÉLARGI ESPACE REPRÉSENTATIF RECENTRÉ ESPACE REPRÉSENTATIF RESTREINT


A A

Cadre Cadre Cadre Cadre Cadre Cadre


intermédiaire intermédiaire intermédiaire intermédiaire intermédiaire intermédiaire
catégorie 1 catégorie 2 catégorie 1 catégorie 2 catégorie 1 catégorie 2
A R A A R A A R

Objectif d’anticipation Objectif d’anticipation


Objectif de légitimation
réflexive des critères ANAES

R A R R A/R R R A

autrui autrui
autrui généralisé autrui généralisé autrui autrui
individualisé individualisé
catégorie 1 catégorie 2 individualisé individualisé
restreint restreint
catégorie 1 catégorie 2
catégorie 1 catégorie 2

R A/R
réduction $
rece

rece
ntra

ntra
projection  projection agrégation/repli !
ge

ge
"

#
A/R/Aj A/R/Aj A/R/Aj

Cadre Cadre Cadre Cadre Cadre Cadre


intermédiaire intermédiaire intermédiaire intermédiaire intermédiaire intermédiaire
catégorie 1 catégorie 2 catégorie 1 catégorie 2 catégorie 1 catégorie 2
A/R/Aj A/R/Aj A/R/Aj
A/Aj A/Aj A/Aj A/Aj A/Aj A/Aj
R R R Objectif de production R R Objectif de production R
Objectif de production
de qualité à accréditer

A/R/Aj A/R/Aj A/R/Aj

autrui généralisé autrui généralisé autrui généralisé autrui généralisé autrui généralisé autrui généralisé
catégorie 1 catégorie 2 catégorie 1 catégorie 2 catégorie 1 catégorie 2

A/R/Aj A/R/Aj A/R/Aj

ESPACE PRODUCTIF ROUTINISÉ ESPACE PRODUCTIF ROUTINISÉ ESPACE PRODUCTIF ROUTINISÉ

Avant l’autoévaluation Pendant l’autoévaluation Après l’autoévaluation


(repère questionnaire ANAES) (repère questionnaire ANAES) (repère questionnaire ANAES)

A : Action / R : Réponse à l’action / Aj : Ajustement

FIGURE 3.6 – Modèle de pilotage interactionniste


du changement dans sa phase émergente

consiste alors à effectuer une opération de « structuration d’informations éparses »


(Wacheux, 1996, p. 220) et une opération de contextualisation dans la mesure où les
informations collectées puis analysées prennent place par rapport à leur nature, à la
spécificité des situations de gestion et aux acteurs producteurs de ces informations.
L’analyse documentaire ne constitue pas un mode d’accès au réel négligeable ou
secondaire. Elle permet au contraire la prise en compte des relations entre passé, pré-
sent et futur. Les finalités de l’analyse documentaire menée sont de deux ordres :

■ chercher dans les actions passées le présent organisationnel (en l’occurrence


les dispositifs de mise en place de la qualité) ;

■ comprendre un discours (celui de l’encadrement intermédiaire) par rapport à


des faits, à des décisions et des actions quotidiennes menées.
94 Contextualisme et recueil de données

3.3.1 Mise en œuvre de l’analyse documentaire


Ce troisième axe de la réalisation de la recherche correspond aux préconisa-
tions de Yin (1994) qui souligne l’importance de recourir à un moment donné de la
recherche à des sources écrites. La méthodologie qui a été suivie a tenu compte des
productions d’artefacts antérieurs, organisationnels locaux ou relatifs à la qualité pro-
duite localement puis des artefacts produits par l’encadrement intermédiaire lors de
l’introduction de l’accréditation.
Dans une organisation, à un niveau général ou local, les écrits présentent plu-
sieurs fonctions déterminées. Dans les organisations hospitalières, ils actent les évé-
nements, constituent des preuves d’actions, engagent les individus dans des
articulations de trajectoires (Strauss, 1997). Aussi, la première phase a-t-elle consisté
à relever tous les documents internes aux services hospitaliers (pour les 6 études de
cas) puis d’établir une première typologie et des rapports entre les documents de
l’organizing local et ceux de la démarche d’accréditation (Tableau 3.8).

Origine des documents Catégories Provenances Cadres


intermédiaires

Interne à l’organisation locale Artefacts matériels Check-lists d’appareils Cadres techniques


du service Procédures manipulatoires Cadres infirmiers
Normes de sécurité

Interne à l’organisation locale Artefacts organisationnels : Dossiers patients Cadres médecins


du service articulation de trajectoires Questionnaires

Interne à l’organisation locale Artefacts organisationnels : Notes de service Cadres techniques


du service articulation interne Plannings Cadres infirmiers
Projets de service Cadres médecins

Interne à l’organisation locale Artefacts organisationnels : Procédures de procédures Cadres techniques


du service démarches qualité Réunions qualité Cadres infirmiers
Questionnaires qualité Cadres médecins

Externe à l’organisation Artefacts organisationnels : Projet qualité Cadres techniques


locale du service projet d’établissement Compte rendu réunions Cadres infirmiers
Rapport officiel Cadres médecins

Externe à l’organisation Artefacts organisationnels : Référentiel ANAES Cadres techniques


locale du service démarche d’accréditation Questionnaires d’autoévaluation Cadres infirmiers
Critères généraux et spécifiques Cadres médecins

TABLEAU 3.8 – Première typologie des documents recensés

Ce travail correspond à l’élaboration d’une structure organisationnelle à partir


des écrits qui prend en compte le contexte à travers les variables suivantes : degré
d’expérience en matière de démarches qualité, spécificité de l’articulation du service,
agencements équipe-technique, degré d’interactions personnel-patients.
La seconde phase a consisté à rendre compte de la production des artefacts
locaux et du traitement des artefacts organisationnels locaux provenant des cadres
Recueil et analyse de données 95

intermédiaires. Le relevé thématique, issu d’une démarche classique d’analyse de con-


tenu d’entretien, a permis de mettre en valeur l’assimilation des documents externes
et l’intégration des concepts externes en cohérence avec les valeurs locales du
service : citation et/ou mise en valeur des thèmes dans les documents locaux.
La troisième phase a consisté à repérer les thèmes locaux, issus des documents
spécifiques aux services, intégrés dans les artefacts globaux lors du traitement des
questionnaires d’autoévaluation en phase de sortie des services.
De façon parallèle, les thèmes généraux, repris dans les documents internes
des services (organisation, qualité) ont fait l’objet d’un relevé et d’une analyse spéci-
fique à chaque étude de cas.
L’ensemble des trois phases a permis de mettre en valeur la prise d’autonomie
par rapport aux artefacts d’accréditation et le renforcement des artefacts organisa-
tionnels et matériels locaux.

3.3.2 Analyse transversale des documents produits lors du processus


d’accréditation
Les analyses documentaires menées dans les six services viennent à la fois
enrichir les entretiens, les situations d’observations et révéler le contexte d’action des
cadres intermédiaires. Elles mettent en valeur le contexte du pilotage. Ainsi, le ques-
tionnaire d’autoévaluation a constitué un document central pour la recherche menée.
La suite du chapitre met en valeur les transformations locales successives des arte-
facts organisationnels à partir des contraintes et opportunités contextuelles.
Le questionnaire d’autoévaluation (représentant l’artefact organisationnel) fait
l’objet d’un triple traitement :
■ traitement à l’entrée avec le choix des questionnaires pertinents, le choix des
critères à renseigner et des critères non applicables ;
■ traitement lors de la passation du questionnaire auprès du personnel. Les
cadres intermédiaires pilotent des réunions spécifiques auprès de leur person-
nel pour traduire les critères ;
■ traitement final lorsque les cadres intermédiaires se retrouvent pour représen-
ter à l’aide des réponses aux questionnaires leur propre évaluation. Les négo-
ciations inter-catégorielles opèrent alors pour trouver une cotation commune à
chaque critère. La négociation a pour effet d’accentuer la cotation vers les
valeurs positives (4) ou négatives (1).
Les résultats de ces actions apparaissent dans le tableau de synthèse 3.9 rele-
vant les critères ayant fait l’objet d’un mécanisme de rejet et les critères ayant béné-
ficié d’une acceptation interne. Les commentaires sont le fruit d’une synthèse menée
à partir d’une collecte d’information auprès de chefs de service (dans certains cas)
auprès du personnel, et auprès des cadres intermédiaires eux-mêmes.
Les cadres intermédiaires pilotent le changement à partir des questionnaires et
critères spécifiques. Les critères les plus fortement notés appartiennent majoritaire-
ment à des actes quotidiens de l’articulation des services. Ces critères appartiennent
96 Contextualisme et recueil de données

Sortie Sortie Entrée Sortie

Critères Cotations Nombre de commentaires Effets sur l’Artefact Effets sur l’Artefact

Critères généraux Filtrage questions Prise d’autonomie

Projet de Service +++ Réduction contenu Prise autonomie

Amélioration continue de ++ Réduction contenu Prise autonomie


la qualité

Relations inter-services <> Prise d’autonomie

Management du service <> Prise d’autonomie

Encadrement des X Point fort


stagiaires

Évaluation annuelle Neutralité

Gestion des stocks X Point fort

Gestion des documents <> Point faible

Critères spécifiques Neutralité Accentuation

Accueil X ++ Point fort

Hygiène dans le service Point faible

Droit et information du ++ Point faible


patient

Conformité des locaux et Point faible


équipements

Dossier patient X Point fort

Protocoles et Procédures Point fort


* Comité de Coordination de l’Évaluation Clinique et de la Qualité en Aquitaine
Légendes
Critère ayant une notation faible
X Critère ayant une notation élevée
<> Critère ayant une notation variable (en fonction du contexte)
+++ Commentaires très nombreux
++ Commentaires nombreux

TABLEAU 3.9 – Analyse transversale des six études de cas à partir du questionnaire
d’autoévaluation du CCECQA*

aussi aux valeurs des soignants : expertise médicale, dévouement (prise en charge
des patients).
Les critères généraux font l’objet d’une grande neutralité sauf en ce qui con-
cerne le projet de service. Il cristallise le rejet d’une démarche accréditive vécue
Recueil et analyse de données 97

comme imposée pour les tutelles. Le projet de service n’est que rarement en place
dans les unités de soins ou les unités logistiques. Les cadres intermédiaires expriment
à travers les entretiens une incompréhension de l’utilité d’un projet de service à tra-
vers les items suivants :
■ Existe-t-il un projet qui définit les missions et les objectifs du service à court
terme ?
■ Existe-t-il une procédure, écrite, valide, connue et mise en œuvre définissant
les conditions d’actualisation du projet de service (périodicité,
responsabilité) ?
■ Les objectifs du projet sont-ils cohérents avec ceux du projet d’établissement
(ou du plan stratégique) ?
■ Le projet d’établissement (ou le plan stratégique) est-il diffusé et connu de
tous dans le service, grâce à une stratégie de diffusion auprès de tous les per-
sonnels, y compris les nouveaux arrivants ?
Les commentaires produits expriment l’inutilité d’un tel investissement, le
manque de moyens, la volonté de préserver l’articulation quotidienne du service et le
fait d’éviter le découragement du personnel.
Les convergences de représentations sont importantes tant chez les cadres
infirmiers, les cadres praticiens-hospitaliers et les cadres techniques en ce qui con-
cerne la non-pertinence d’un projet de service. Le projet d’établissement, quant à lui,
fait l’objet de valorisations positives tant dans les entretiens que dans les commentai-
res des questionnaires en retour d’analyse.
La prise d’indépendance de l’artefact organisationnel produit par la direction
du CHU se matérialise par une intensification du recours aux artefacts locaux. Cette
intensification dépend du contexte de gestion de la qualité. Pour les services ayant
expérimenté une démarche qualité, l’intensification prend les modalités suivantes :
■ Impulsion : mise en comparaison des artefacts locaux avec les artefacts
ANAES ;
■ Diffusion : création de nouveaux artefacts matériels (procédures de manipula-
tion et de contrôle de matériels) et légitimation des artefacts organisationnels
(intensification du recours au manuel de procédures internes) ;
■ Consolidation : recherche de correspondances ciblées des critères d’autoéva-
luation avec les artefacts locaux.
Pour les services n’ayant pas expérimenté de démarche, les cadres intermédiai-
res pilotent le changement avec les modalités suivantes :
■ Création : création d’artefacts matériels fédérateurs répondant aux valeurs du
service (expertise, dévouement, esprit d’équipe). Il s’agit d’artefacts se rappor-
tant aux manipulations quotidiennes. Les artefacts matériels autorisent
ensuite la production d’artefacts organisationnels limités ;
■ Légitimation : mise en représentation des artefacts matériels et organisation-
nels créés (conférences thématiques, affichages auprès des patients, affichage
auprès du personnel) avec l’accréditation comme thème fédérateurs ;
98 Contextualisme et recueil de données

■ Consolidation : recherche de correspondances ciblées des critères d’autoéva-


luation avec les artefacts locaux. Ces correspondances consolident auprès du
personnel des services les avancées effectuées au nom d’un principe supérieur,
l’accréditation.

4. Conclusion

Le contextualisme redonne une place centrale aux acteurs dans le cadre de leur
gestion quotidienne. Il permet une analyse fine des situations de gestion en plan rap-
proché et contribue ainsi à la compréhension des conditions de maintien ou de chan-
gement organisationnel.
Une telle perspective aboutit à des conceptions nouvelles pour la fonction res-
sources humaines et pour le management humain dans le processus du pilotage du
changement organisationnel. Ainsi, la fonction ressources humaines peut être appré-
hendée dans toutes ses dimensions contextuelles — son statut, son histoire, sa
structure, ses capacités et ses spécificités — pour expliquer son rôle et son pouvoir
qu’elle est susceptible d’exercer dans la gestion du changement organisationnel.
De même le contexte permet d’éclairer les potentialités, les contraintes, la pré-
gnance des pratiques passées et de comprendre ainsi toutes les dimensions du mana-
gement humain opéré par les dirigeants et cadres intermédiaires.
Etant donnée son ouverture paradigmatique, le contextualisme renvoie à diffé-
rents modèles descriptifs et explicatifs de la reconduction ou du changement des pra-
tiques organisationnelles. Il peut ainsi se combiner au modèle de la planification
stratégique tout comme au modèle contingent, politique ou incrémental.
Cette combinaison aboutit à exprimer l’importance du management humain
dans la gestion quotidienne des organisations. Ce dernier n’est plus seulement
entrevu à partir du simple degré de réalisation d’objectifs assignés. Il est appréhendé
à partir de critères qui tiennent compte à la fois des contraintes et des opportunités
du contexte c’est-à-dire des éléments antérieurs à la situation de gestion mais aussi
de la diversité des intérêts et rapports de force en présence et des phénomènes émer-
geant commis dans la quotidienneté des actes de gestion.

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Chapitre 4

L’entretien de recherche

Pierre ROMELAER 1

Sommaire
1 Définition de l’entretien semi-directif centré (ESDC) 102

2 Le nombre d’entretiens et la variété de l’échantillon 104

3 La phrase d’entame, le début de l’entretien 108

4 Le guide de l’interviewer, le guide d’entretien 112

5 Les reformulations et les relances, le recentrage 116

6 Les premiers entretiens 121

7 La relation entre entretien et analyse de contenu 122

8 Qualité et validation des contenus d’entretiens 124

9 ESDC et méthodologie de la recherche 126

10 Le temps et le lieu de l’entretien,


l’environnement social de l’entretien 127

11 L’entretien comme situation de communication


interpersonnelle 130

12 Conclusion 134

1 Professeur, Université Paris-Dauphine.


102 L’entretien de recherche

L’entretien est une des méthodes qualitatives les plus utilisées dans les recher-
ches en gestion. Un entretien de recherche n’a rien de commun avec une discussion
dans laquelle on se laisse porter par l’inspiration du moment.
Le premier objectif de ce chapitre est de fournir des éléments pour concevoir
et conduire les entretiens, si on veut recueillir des données de qualité scientifique
dans le cadre d’une recherche en gestion. Le second objectif est de permettre au lec-
teur d’analyser dans quelle mesure les entretiens sont utilisés de façon pertinente et
avec la rigueur adéquate dans des recherches publiées. Cette analyse contribue au
jugement qu’on peut porter sur la solidité scientifique des résultats présentés dans les
articles dans les revues scientifiques, les communications dans les colloques, les thè-
ses, les livres à orientation recherche.
Nous traiterons très essentiellement de ce qu’on appelle l’entretien semi-direc-
tif centré, un mode d’entretien dans lequel le chercheur amène le répondant à com-
muniquer des informations nombreuses, détaillées et de qualité sur les sujets liés à la
recherche, en l’influençant très peu, et donc avec des garanties d’absence de biais qui
vont dans le sens d’une bonne scientificité. De plus, les entretiens effectués avec plu-
sieurs répondants peuvent être conduits avec un caractère systématique qui lui aussi
va dans le sens d’une bonne scientificité. L’absence de biais et le caractère systémati-
que sont possibles malgré le fait que, vu de l’extérieur et notamment par le répon-
dant, l’entretien paraît être conduit comme une conversation. Mais il y a du côté du
chercheur, comme nous le verrons, beaucoup de rigueur et un travail très exigeant.
Il existe d’autres types d’entretiens. Certains sont plus dirigés ou directifs que
l’entretien semi-directif centré : ils se rapprochent alors du format des entretiens gui-
dés et des questionnaires. Certains entretiens sont encore moins directifs que les
entretiens semi-directifs centrés. Nous verrons plus loin qu’ils sont souvent moins
adaptés pour les recherches en gestion 2.

1. Définition de l’entretien semi-directif centré (ESDC)

L’entretien semi-directif centré (nous le noterons ESDC dans la suite) est une
des méthodes d’entretien les plus utilisées. Ses caractéristiques principales sont les
suivantes :
■ L’interviewer commence par obtenir l’accord du répondant pour faire l’entre-
tien, et il prononce la « phrase d’entame ». La phrase d’entame est du style :
« Pourriez vous me décrire la journée de travail d’hier ? », ou « Pourriez vous
me décrire ce que vous avez regardé la dernière fois que vous avez utilisé
Internet ? », ou encore « Pourriez vous choisir un projet d’investissement de
votre filiale et me dire qui est intervenu dans ce projet depuis le début ? »
Cette partie de l’entretien est la seule qui soit directive.
Dans la suite de l’entretien, l’interviewer laisse le répondant s’exprimer dans
son propre langage, mais il oriente l’entretien par des « reformulations » et des

2 Nous verrons les autres types d’entretiens dans le paragraphe 4 sur « Le guide de l’interviewer et
le guide d’entretien ».
Définition de l’entretien semi-directif centré (ESDC) 103

« relances » 3. Les relances sont exprimées dans le langage du répondant, mais


elles portent sur des thèmes soigneusement déterminés avant l’entretien. Ces
thèmes ne sont pas communiqués au répondant. On appelle guide de l’inter-
viewer la liste de ces thèmes 4. Plus précisément, la suite de l’entretien se
déroule comme indiqué ci-dessous.
■ Le chercheur laisse le répondant s’exprimer de façon spontanée et non direc-
tive, en soutenant le discours par des « oui.. » pour signaler qu’il est dans une
situation d’écoute attentive. Le chercheur fait des reformulations-résumés 5,
qui peuvent éventuellement amener le répondant à préciser tel point sur lequel
il s’est exprimé. Le chercheur recommence les reformulations-résumés jusqu’au
moment où il peut considérer qu’on a complètement fini une partie de l’entre-
tien.
■ Le chercheur choisit, parmi tout ce qui vient d’être dit dans l’entretien, un
thème qui figure dans son guide de l’interviewer (ou un thème qui est intéres-
sant par rapport à son objectif de recherche mais n’est pas dans son guide), et
improvise une « phrase de relance » sur ce thème, en utilisant le vocabulaire
utilisé par le répondant.
■ Le répondant répond à cette intervention de l’interviewer, et on reprend la
même séquence que précédemment, avec si besoin des reformulations-résumés
jusqu’au moment où le thème introduit par la relance est couvert de façon
complète, souvent d’ailleurs avec un discours dans lequel le répondant abor-
dera aussi d’autres thèmes que celui qui est dans la relance.
■ Le chercheur effectue une nouvelle relance, à laquelle le répondant répond, et
ainsi de suite jusqu’au moment où tous les thèmes du guide de l’interviewer
qui ont été mentionnés par le répondant ont été traités de façon suffisamment
approfondie, éventuellement à l’instigation des relances du chercheur.
La Figure 4.1 donne une représentation schématique de cette méthode de ges-
tion de l’entretien avec des reformulations et des relances.
Dans la Figure 4.1, l’entretien se déroule depuis la phrase d’entame (à gau-
che), jusqu’à la fin (à droite). Les traits en gras marquent le discours de l’interviewé,
et les absences de traits marquent les interventions du chercheur. Par exemple, en
réponse à la phrase d’entame, le répondant commence à parler, puis le chercheur fait
une reformulation-résumé qui amène le répondant à donner un complément d’infor-
mation. C’est seulement après la seconde reformulation-résumé du chercheur que le
répondant a fini de traiter ce qu’il a voulu développer en réponse à la phrase

3 Les termes « reformulation », « reformulation résumé » et « relance » sont précisés plus loin, au
paragraphe 5.
4 Il existe une différence importante entre le « guide de l’interviewer » et le « guide d’entretien ».
Si on définit ce dernier comme une liste de questions spécifiées avant l’entretien et qui seront
posées l’une après l’autre au répondant, alors l’entretien semi-directif centré ne comporte pas de
guide d’entretien. Dans l’ESDC, la majorité des thèmes de relance est définie a priori. Nous revien-
drons sur cette question au paragraphe 4.
5 Dans la « reformulation-résumé », l’interviewer résume dans ses propres termes ce que le répon-
dant vient de dire. Cette démarche lui permet de s’assurer qu’il a bien compris ce que l’interviewé a
dit, et elle permet à l’interviewé de rectifier ou de compléter son propos si nécessaire.
104 L’entretien de recherche

PE RR RR R1 RR RR R2 RR R3 FIN

PE = phrase d’entame RR = reformulation-résumé R1, R2, etc. = relance 1, relance 2, etc.

FIGURE 4.1 – Un schéma de conduite d’entretien,


avec reformulations-résumés et relances

d’entame. L’origine d’une flèche signale le moment de l’entretien au cours duquel le


répondant a évoqué un thème qui fait l’objet d’une relance. Par exemple la relance R1
est effectuée sur un thème qui a été évoqué par le répondant dans la partie de
l’entretien qui suit immédiatement la phrase d’entame.
L’ESDC réalise un compromis souvent optimal entre la liberté d’expression du
répondant et la structure de la recherche. Le répondant s’exprime sur les thèmes qu’il
souhaite, et dans son propre langage : la directivité de l’entretien est donc très
réduite. Le chercheur en retire deux éléments : (1) des informations sur ce qu’il cher-
che a priori (les thèmes du guide de l’interviewer) ; et (2) des données auxquelles il
n’aurait pas pensé (la surprise venant de la réalité du terrain).

2. Le nombre d’entretiens et la variété de l’échantillon

Un ESDC demande de un quart de jour à un jour transport compris, sa trans-


cription de une demi-journée à une journée selon la durée 6, et son analyse une jour-
née, voire beaucoup plus pour les entretiens très riches sur les sujets complexes et
selon le degré de finesse de l’analyse. L’entretien semi-directif centré est donc un
moyen de recherche lourd et coûteux, qu’on utilise seulement parce qu’il est très riche
et dans certains cas irremplaçable. La première question à se poser est de savoir com-
ment faire un nombre minimum d’ESDC en restant pertinent par rapport au sujet de
recherche et à la méthode choisie.
En termes de quantité, la multiplication des ESDC n’a de sens que si l’analyse
de contenu qui suit est formatée (voir la définition au paragraphe 7) et utilisée dans
un repérage statistique ou pour un test d’hypothèse.
Le repérage statistique est la mesure de la fréquence d’apparition de chaque
valeur d’un descripteur donné dans une population ou un échantillon donnés. Par
exemple, si un descripteur de la recherche est « degré de motivation des
collaborateurs », et si mes modalités du descripteur sont « forte », « très faible »,
« moyenne », le repérage statistique consistera à compter, dans un ensemble d’entre-
tiens transcrits, combien de fois apparaissent (dans chaque entretien et dans l’ensem-
ble des entretiens) des expressions qui peuvent être assimilées à « les collaborateurs
sont fortement motivés », « ils sont très faiblement motivés », « ils sont moyenne-

6 La durée d’un ESDC est en général de l’ordre de 1h30.


Le nombre d’entretiens et la variété de l’échantillon 105

ment motivés », etc. Les expressions utilisées par les répondants n’ont pas nécessai-
rement cette forme précise dans la mesure où chacun s’exprime dans son propre
langage 7. Le repérage statistique est en quelque sorte un « repérage du réel » qui
permet de se faire une idée plus précise du terrain qu’on observe. Sur un ensemble
d’une dizaine d’ESDC, ce repérage n’a pas bien entendu une valeur scientifique per-
mettant d’aboutir à des conclusions et à des lois statistiques.
La même méthode que ci-dessus peut servir à fonder des tests d’hypothèses.
Le nombre et la distribution des ESDC doit alors respecter les critères exigés pour un
test de cette nature. On remarque en passant que la méthode est alors à la fois quali-
tative et quantitative. Dans ce cas le choix du nombre d’entretiens s’effectue avec les
mêmes méthodes que celles utilisées en méthodes quantitatives. Par exemple, si on
teste l’hypothèse « dans les projets d’innovations réussis les chefs de projets ont plus
de préoccupations stratégiques », on peut effectuer des entretiens avec des chefs de
projets, mesurer dans chaque entretien la proportion du texte qui contient des préoc-
cupations stratégiques, et comparer cette proportion entre les 40 % des projets les
plus réussis et les 40 % des projets les moins réussis 8.
Les entretiens ne sont pas toujours utilisés dans une partie de recherche à
visée quantitative. Ce n’est pas le cas quand on cherche à voir dans quelle mesure les
descripteurs pertinents du sujet de recherche déjà identifiés par la littérature sont
présents dans le terrain étudié, ou quand on veut identifier des descripteurs perti-
nents qui n’ont pas encore été mentionnés par des chercheurs ou des experts. Dans ce
cas, le critère n’est pas le nombre d’entretien mais la saturation sémantique et la
saturation théorique.
Il y a saturation sémantique si deux conditions sont remplies :
■ Les nouveaux ESDC qu’on conduit n’apportent plus de descripteurs ou de
modalités différents de ce qui a été obtenu par les anciens entretiens. Par
exemple, si les quatre derniers entretiens n’ont rien amené de neuf, on peut
penser qu’on a un nombre suffisant d’entretiens.
■ L’échantillon des entretiens est suffisamment divers au sens suivant :
– d’abord, on regarde la population dans son ensemble (par exemple les ven-
deurs en clientèle) ;

7 Le fait qu’une partie d’un texte d’un entretien soit le signe de la présence d’un descripteur de la
recherche (par exemple le fait que l’expression « ils se sont très investis dans ce job » est le signe
que « les collaborateurs sont très motivés ») est affaire de jugement. Comme le jugement est porté
par un sujet, il s’agit d’un jugement subjectif. Pour qu’on soit dans le domaine de la science il faut
alors se donner des garanties. On les trouve par exemple dans le « double codage » : (1) le chercheur
définit un protocole pour chaque descripteur, c’est-à-dire une procédure qui permet de reconnaître
que le descripteur est dans le texte ; (2) il communique la liste des descripteurs, des protocoles de
reconnaissance, et la transcription de l’entretien à un autre chercheur ; (3) il compare son propre
codage à celui de l’autre codeur. S’il y a un « taux d’accord intercodeurs » (en anglais : inter rater
agreement) supérieur à 80 %, on peut considérer qu’on a une mesure de qualité suffisamment scien-
tifique. On remplace l’objectivité par le « degré d’accord intersubjectif ». Il est souvent considéré
comme suffisant que le double codage porte sur 10 % des textes analysés.
8 Sur un tel exemple, on voit à quel point la recherche est délicate. Par exemple, il faut disposer
d’un indicateur de succès d’un projet d’innovation qui permette la comparaison de projets de natures
différentes dans des entreprises différentes.
106 L’entretien de recherche

– ensuite, on se demande quels sont les critères en fonction desquels les phé-
nomènes auxquels on s’intéresse dans la recherche peuvent varier dans la
population. On recueille le plus grand nombre possible de critères impor-
tants auprès des sources classiques : la littérature de recherche, les experts
et praticiens, la problématique de la recherche, l’intuition du chercheur, la
littérature professionnelle, les observations. Par exemple, si la recherche
concerne les mécanismes de coordination les plus efficaces que l’entreprise
peut utiliser vis-à-vis des vendeurs en clientèle, on se demandera qu’est ce
qui a priori peut conduire à utiliser des mécanismes de coordination diffé-
rents. On pourra ainsi identifier six ou sept critères, parmi lesquels le degré
de technicité des produits, l’importance de la fonction marketing dans
l’entreprise, la taille de l’entreprise, etc. 9 ;
– alors on conclut que l’échantillon est suffisamment varié s’il comporte par
exemple au moins une (ou deux si on est exigeant) observations sur chaque
niveau de chaque critère. Si on reprend l’exemple des mécanismes de coor-
dination des vendeurs en clientèle, il faut qu’il y ait des vendeurs de pro-
duits techniques et peu techniques, des vendeurs de grandes et de petites
entreprises, etc.
L’idée ici n’est pas du tout d’avoir une représentativité statistique et un échan-
tillon complet. L’idée est d’avoir exploré suffisamment la variété des situations.
Il y a « saturation théorique » si chaque descripteur identifié dans un ESDC est
replacé dans le cadre d’une théorie ou d’un modèle, qui peuvent être ceux du cher-
cheur ou venir de la littérature. Si par exemple on identifie dans un ESDC qu’une ques-
tion importante pour les salariés en cours de recrutement et dans les premiers mois
de leur travail est la préoccupation de « faire partie » de l’entreprise qui les recrute,
d’y être intégrés, alors le chercheur doit incorporer cette donnée à un modèle, par
exemple les modèles de socialisation de Sainsaulieu, de Dubar ou de Sathe. À partir
de là, le chercheur doit incorporer dans le guide de l’interviewer de ses futurs ESDC les
descripteurs utilisés dans ces modèles, auxquels il n’a pas forcément pensé lorsqu’il
effectuait ses premiers entretiens exploratoires. En ce sens, le guide de l’interviewer
d’un ESDC se sature progressivement à l’aide des descripteurs venant de théories assez
cohérentes et complètes (celles du chercheur, celles de la littérature).
Le choix des personnes interrogées et le choix du nombre d’entretiens sont des
compromis. L’efficacité de ces choix doit faire l’objet d’une analyse ex ante et d’un
réexamen ex post :
– en revenant sur les critères ci-dessus ;

9 Parmi les critères classiquement rencontrés, on peut avoir ceux qui suivent :
- les critères liés aux personnes interrogées : âge, sexe, CSP, fonction et niveau dans l’entreprise,
style de leadership, formation, type de motivation, etc. ;
- les critères liés au terrain : degré de turbulence de l’industrie, entreprise indépendante ou
filiale, type de technologie, milieu urbain/péri-urbain/rural, etc. ;
- les critères identifiés par la littérature de recherche.
- les critères liés à la recherche elle-même : moment de l’ESDC dans la journée, dans la semaine
ou dans l’année, lien entre le chercheur et la direction, lieu de l’entretien avec les consomma-
teurs, etc.
Le nombre d’entretiens et la variété de l’échantillon 107

– en examinant le contenu des entretiens faits ;


– en jugeant de la saturation sémantique et de la saturation théorique (voir plus
haut).
Au minimum il faut une phrase du compte rendu de recherche dans laquelle le
chercheur juge son efficacité sur ce point.
La recherche est une activité dans laquelle il est souvent utile d’exposer ce
qu’on fait au regard des collègues, même de façon informelle en cours de travail : il
est très productif pour le chercheur de demander à un autre chercheur (un autre thé-
sard du labo, un directeur de recherche, etc.) son jugement sur la qualité de la satu-
ration sémantique et de la saturation théorique :
– avant le travail : si on a des critiques, on peut alors modifier le programme de
travail ;
– après qu’une batterie d’entretiens ait été effectuée : si on a des critiques, on
peut alors peut-être encore compléter le recueil de données.
La variété des entretiens est un élément important lorsque les entretiens sont
utilisés pour générer les items sur lesquels le chercheur, dans la suite de sa recherche,
recueillera des données par questionnaire.
Il existe plusieurs cas d’utilisation des entretiens qui n’entrent pas dans les
catégories précédentes.
D’abord, on a le cas des entretiens de la phase exploratoire d’une recherche.
Dans cette phase, où la recherche n’est pas encore fixée, les thèmes des entretiens
peuvent évoluer, voire aussi le sujet de la recherche et la méthodologie envisagée
pour la recherche. Le nombre des entretiens à conduire est alors fixé par l’objectif de
cette phase du travail : aboutir à l’élaboration d’une problématique de recherche et
d’une méthodologie. Il y a très peu de règles, à notre connaissance. Il est certain que
la connaissance des résultats de la littérature et des échecs antérieurs peut être un
guide pour éviter les impasses et s’orienter plus vite vers les voies les plus fructueu-
ses 10. Il est certain que l’immersion dans le terrain et dans le travail de modélisation
et de modification permanente des modèles permet de développer des intuitions, de
même que le recueil de données variées auprès de personnes variées (par entretiens
ou par d’autres méthodes). Mais ici on quitte le domaine des techniques pour entrer
dans celui de la créativité, du talent et du hasard. Parfois il suffit d’un seul entretien,
ou même d’une brève conversation informelle pour aboutir à une idée (qui devra
ensuite être patiemment construite, avec saturation sémantique et théorique). Par-
fois, dix entretiens ne conduisent à rien, et le chercheur doit envisager de changer de
sujet, ou de changer de métier.
Ensuite, on a le cas des entretiens qui servent à illustrer qualitativement des
résultats quantitatifs. Si, par exemple, une phase de recherche quantitative a permis
d’identifier quatre types de clients potentiels vis-à-vis de l’achat d’une gamme de pro-
duits sur Internet, alors des entretiens conduits avec des personnes représentatives
de ces différents types permettront de « donner de la chair » à la typologie en illus-

10 Mais il est certain aussi que la focalisation sur la littérature peut « assécher l’imagination » et
conduire au conformisme et à la scolastique dans le mauvais sens du terme.
108 L’entretien de recherche

trant ce que peuvent être concrètement des comportements types. Le nombre des
entretiens à conduire et la variété des répondants sont éminemment dépendants du
type de données illustratives recherchées.
Enfin, il y a le cas des recherches longitudinales dans lesquelles des méthodes
qualitatives sont utilisées pour étudier un phénomène dans la durée (souvent de
quelques semaines à plusieurs années). Il faut alors conduire des ESDC répétés, et
veiller à ce que la densité temporelle des entretiens soit adéquate dans chaque sous-
durée de la durée totale, ainsi que lors des périodes charnières.
Pour terminer, signalons que les entretiens :
– peuvent être utilisés comme seule méthode de la recherche, ou en complément
à d’autres types de données : questionnaires, observations formatées, textes ou
données comptables fournis par les organisations étudiées, etc. 11 ;
– peuvent être effectués auprès de répondants d’une même organisation ou
auprès de répondants appartenant à des organisations différentes. On est dans
la première situation dans le cas d’une « recherche clinique », ou dans une
recherche basée sur des études de cas. On est dans le second cas si, par exem-
ple, dans une recherche sur la gestion de l’innovation, on conduit trois entre-
tiens par projet d’innovation, avec deux projets par entreprise sur douze
entreprises différentes.
Le nombre et la variété des entretiens ne sont pas les mêmes selon qu’on est
dans l’une ou l’autre des situations décrites ci-dessus. Dans une recherche sur l’inno-
vation, comme celle mentionnée ci-dessus, il peut par exemple être utile que, dans
chaque entreprise, il y ait un entretien avec un cadre dirigeant et deux entretiens
avec des membres du groupe projet, l’un étant un spécialiste de marketing, et l’autre
un ingénieur. Une telle approche permet de « confronter les points de vue » d’une
façon systématique.

3. La phrase d’entame, le début de l’entretien

La phrase d’entame doit être exprimée dans le langage du répondant. Elle doit
être simple, amener le répondant à un discours utile pour la recherche et ne doit pas
être menaçante.
Les trois exemples ci-dessous montrent le genre de phrases d’entame à éviter :
■ « Comment sont vos relations avec vos collègues de travail ? » : à éviter parce
que la formulation de la question peut sous-entendre que ces relations pour-
raient être mauvaises, et parce qu’un répondant en général ne souhaite pas
parler de sujets délicats dès le début d’un entretien. La réponse à la question
risque d’être « Bonnes » même si ces relations sont mauvaises, avec pour con-
séquence supplémentaire, dommageable pour la qualité de l’entretien, d’avoir
un répondant qui est sur la défensive s’il craint que l’interviewer ne cherche à

11 Quand on cherche à voir si les données recueillies à partir de méthodes diverses (avec, entre
autres, des entretiens, par exemple) donnent des résultats convergents, on dit qu’on fait appel à la
triangulation méthodologique.
La phrase d’entame, le début de l’entretien 109

obtenir des informations qui pourraient lui causer du tort si elles venaient à
être connues comme provenant de lui.
■ « Pourriez vous m’indiquer quelle est votre carte cognitive ? », ou « Quel est
l’agenda stratégique de l’entreprise ? » : à éviter parce que ces termes ne font
sans doute pas partie du langage naturel du répondant. De façon générale dans
les entretiens, le chercheur doit savoir jouer sur deux registres lexicaux très
différents : d’une part les termes du langage de la recherche, qui servent à
comprendre le réel dans un langage codifié et à communiquer les résultats à la
communauté scientifique ; et d’autre part les termes naturellement utilisés par
les répondants. Les termes de la phrase d’entame doivent appartenir à ce
second registre lexical.
■ « Quel est le degré de décentralisation de votre entreprise ? », « Quelle est la
structure organisationnelle de l’usine ? » (à éviter parce que les termes utilisés
ont un sens très précis dans la recherche, et que ces termes risquent fort
d’avoir pour le répondant un sens qui n’est pas celui que leur donne le cher-
cheur).
La phrase d’entame peut aussi ne pas mentionner le sujet de la recherche. Par
exemple une phrase d’entame du type « Pourriez vous me décrire votre journée de tra-
vail d’hier ? » peut être utilisée dans une recherche portant sur les mécanismes de
coordination, sur la gestion des compétences ou sur la décentralisation des décisions.
Dans ce cas la phrase d’entame est utilisée de façon « projective » : elle projette le
répondant dans une partie de son réel. L’extraction des données qui intéressent le
chercheur se fera ensuite par le moyen des reformulations et des relances.
Dans ce mode d’entretien, il est même possible que le sujet de la recherche ne
soit pas indiqué au répondant 12. Il peut paraître a priori bizarre que le chercheur
n’indique pas au répondant le sujet de sa recherche dans l’entretien ou au début de
l’entretien. C’est toutefois une approche à laquelle il faut songer (1) lorsque certains
des sujets abordés sont sensibles (qualité des relations entre les personnes, relations
de pouvoir, mode de travail du groupe de direction générale, etc.) ; ou (2) lorsque sur
certains sujets il existe le risque de voir le répondant chercher à communiquer à
l’interviewer une image de lui même ou de son entreprise conventionnellement consi-
dérée comme bonne (en se présentant comme compétent, motivé, rationnel, coopéra-
tif, etc.).
Ne pas indiquer au répondant quel est le sujet de la recherche peut mettre
l’interviewer mal à l’aise, lui donner l’impression d’être « moralement condamnable »
parce qu’il dissimule l’essentiel à son interlocuteur. Sur ce point il faut à notre avis à
la fois dédramatiser et mettre en garde :
■ le sujet de recherche est une préoccupation essentielle du chercheur, c’est nor-
malement une préoccupation que les entreprises ont ou devraient avoir, mais
ce n’est dans beaucoup de cas pas une préoccupation essentielle du
répondant 13 ;

12 Souvent, le répondant déduira le sujet de la structure des reformulations et des relances.


13 On peut par exemple inviter les doctorants à se demander si leur sujet de thèse est une préoccu-
pation essentielle des personnes auprès desquelles ils conduisent des entretiens.
110 L’entretien de recherche

■ il existe deux cas dans lesquels la non-indication du sujet de l’entretien pose


un problème éthique, et donc doit être proscrite. D’abord lorsque les résultats
seront, après travail du chercheur et de l’entreprise, utilisés pour modifier
l’entreprise, avec des conséquences possibles sur le répondant. Ensuite lorsque
les résultats de la recherche sont susceptibles de faire apparaître le répondant
sous un jour qui lui déplaît. Dans chacun de ces cas le répondant aurait
l’impression tout à fait justifiée d’avoir été manipulé.

Il n’y a pas de phrase d’entame optimale pour un entretien. Mais comme nous
l’avons vu ci-dessus il peut y avoir des phrases d’entame à éviter. Pour savoir si une
phrase d’entame est à éviter, le chercheur dispose de plusieurs méthodes : (1) se
demander dans quelle mesure la phrase d’entame peut être menaçante, ou exprimée
dans un langage inadéquat ; (2) tester la phrase d’entame auprès d’un autre cher-
cheur ou d’un directeur de recherche ; (3) se demander comment la phrase d’entame
est susceptible d’être interprétée par le répondant, et se familiariser avec le monde
dans lequel vivent les répondants pour acquérir une meilleure connaissance du lan-
gage qu’ils utilisent et des interprétations qu’ils peuvent donner à la phrase d’entame.
Si le sujet de la recherche comporte des aspects délicats, le chercheur peut
utiliser une « phrase de lancement » pour débuter l’entretien et établir la relation et
la confiance, puis aborder la partie délicate avec une « phrase d’entame facilitante ».
Si un chercheur s’intéresse aux styles de management, et s’il pense que le style d’un
manager peut être conditionné par son mode d’entrée dans la fonction, il peut com-
mencer avec une première phrase du type « En quoi consiste la direction d’une unité
comme la vôtre ? », et après une première partie d’entretien introduire le thème déli-
cat avec une phrase du type : « Quand un cadre prend la responsabilité d’un nouveau
service il y a en général des difficultés dans les premiers temps. Comment ça s’est
passé pour vous ? » Une telle phrase signale que les difficultés sont considérées
comme un élément normal, alors que le répondant peut hésiter à en parler s’il pense
qu’un manager doit tout réussir tout le temps, et que toute personne qui avoue l’exis-
tence de difficultés est un incompétent ou un faible.
Pour terminer sur la phrase d’entame, il faut signaler le fait que le répondant
peut ne pas comprendre la question. Dans ce domaine, il est prudent d’essayer (sou-
vent avec des collègues et amis) de faire une simulation avant le premier entretien.
Par exemple, dans un entretien sur la gestion des filiales dans les groupes, si la phrase
d’entame est « Pouvez-vous m’expliquer commet vous gérez vos filiales ? », et si la
réponse du cadre dirigeant interrogé est « On ne peut pas dire que nous gérons les
filiales : ce sont les directeurs de filiales qui font ça », alors le chercheur aura intérêt
à savoir comment il va poursuivre son recueil de données.
La phrase d’entame n’est pas le seul moment du début de l’entretien.
Avant la phrase d’entame, il y a pratiquement toujours un moment au cours
duquel le chercheur est amené à informer l’interviewé de la nature de la recherche :
qui la fait, pourquoi, quelles peuvent en être les utilisations, quelles démarches sont
entreprises pour garantir la confidentialité des données, etc. Les répondants deman-
dent des précisions dans ces domaines même si des explications ont été données
avant l’entretien, au moment où le chercheur sollicite un rendez-vous. Le chercheur
La phrase d’entame, le début de l’entretien 111

doit également être prêt à se présenter brièvement, et à indiquer à l’interviewé com-


ment il en est arrivé à avoir ce contact avec lui 14.
La phase de début de l’entretien doit également comporter des précisions sur
le degré de directivité : le répondant doit savoir clairement et rapidement si l’inter-
viewer lui posera un ensemble de questions ou si l’entretien sera libre 15.
Après la phrase d’entame il n’est pas rare qu’il y ait une phase de « mise en
place » : le répondant s’assure qu’il comprend bien la phrase d’entame et ce qui est
attendu de lui (l’entretien porte-t-il plutôt sur les aspects financiers du travail, sur les
aspects techniques ou sur le côté managérial ? etc.). L’extrait d’entretien de
l’encadré 4.1 donne un exemple.
Au cours de cette phase de mise en place qui suit immédiatement la phrase
d’entame, le chercheur peut avoir à maîtriser une difficulté, qui est celle du silence du
répondant. Ce silence n’est pas synonyme d’un refus de répondre. Il est en général le
signe que le répondant rassemble ses idées, et cherche à déterminer « par quel bout
commencer ». L’interviewer, surtout s’il est assez débutant dans la pratique des entre-
tiens, peut être gêné par ce silence 16. Il ou elle peut avoir la tentation d’intervenir
par des questions directives. Il y a là un gros danger. D’une part, si l’interviewer a
l’intention d’effectuer un ESDC, alors il n’a en général pas préparé ses questions, et il
risque donc fortement de poser des questions biaisées. D’autre part, en posant des
questions directes, l’interviewer signale implicitement que l’entretien sera conduit par
une série de questions, et il s’enferme alors dans un échange dans lequel le répondant
donnera des réponses brèves et attendra la question suivante. Le chercheur risque

14 Au cours de cette phase très préliminaire, on a deux phénomènes qui sont en cours. D’abord, la
relation entre le chercheur et le répondant est fragile : le répondant n’a pas encore manifesté avec
certitude qu’il va effectivement accepter de consacrer une heure de son temps pour fournir des don-
nées. Le chercheur peut, consciemment ou inconsciemment, craindre que la relation ne s’établisse
pas, que le répondant manifeste une réticence ou une opposition, voir qu’il mette fin à l’entretien
avant que l’entretien n’ait commencé. Ensuite, dans cette phase, c’est le chercheur qui est sur la sel-
lette, et qui doit répondre aux questions d’une de façon satisfaisante pour son interlocuteur. Or le
chercheur n’a pas d’information précise sur ce que le répondant attend, et le répondant peut formu-
ler des questions de façon assez incisive parce qu’il a besoin d’être rassuré sur le fait qu’il n’existe
pas d’enjeux cachés dans l’entretien, qu’il a besoin d’avoir une idée claire des conséquences possi-
bles que ses réponses peuvent avoir pour lui, et qu’il a besoin de tester le niveau de professionna-
lisme de l’interviewer : il serait réticent, à juste titre, à accepter de consacrer du temps à l’entretien
s’il avait l’impression d’avoir affaire à un chercheur qui est un amateur. Pour ces raisons, et parce que
le chercheur n’est pas forcément très sûr de lui et de ses compétences, cette phase initiale peut
comporter des germes de tension qu’il faut surmonter. Pour faciliter la gestion de cette phase, le
chercheur peut éventuellement faire une simulation du début d’entretien avec un collègue.
15 Nous utilisons ici des termes qui peuvent être employés avec les répondants. Les termes techni-
ques sont « entretien semi-directif centré », « entretien guidé », « questionnaire administré en face
à face », et « entretien non directif » (voir au paragraphe suivant). Bien entendu, ces termes font
partie du vocabulaire technique du chercheur et n’ont pas à être employé avec les répondants. D’une
part il n’est pas utile de le faire, et les répondants n’y accordent en général pas d’importance, et
d’autre part ces termes peuvent être nuisibles parce qu’ils apportent un sentiment de distance et
injectent le monde de la recherche dans l’entretien, alors qu’au contraire ce que le chercheur sou-
haite est d’atteindre une proximité avec le monde du répondant.
16 Il y a même souvent plus qu’une gêne, et, entre autres pour les chercheurs qui débutent dans la
pratique de l’entretien semi-directif, on n’est pas loin du bon terme si on parle d’angoisse : le répon-
dant va-t-il parler ? Va-t-il interrompre l’entretien avant qu’il ait commencé ?
112 L’entretien de recherche

ENCADRÉ 4.1
Un exemple de démarrage assez laborieux d’un entretien

Chercheur : Quelles ont été les principales formations suivies par les cadres dirigeants
dans votre entreprise au cours des deux ou trois dernières années ?
Répondant : Qu’est ce que vous appelez une formation ? Un processus peut être une
formation. Ou bien vous voulez simplement parler des formations qu’on appelle expli-
citement formations ?
C : Les deux, aussi bien les formations au sens très général du terme, processus
comme vous dites, que les formations au sens étroit du terme avec un formateur et des
formés.
R : Et vous me posez la question à moi dans mon cas particulier, ou bien vous me
posez la question sur ce que je vois autour de moi ?
C : Sur ce que vous voyez autour de vous, sur ce qui à votre avis marque le plus la
partie du groupe dans laquelle vous opérez et la partie du groupe dans laquelle vous
avez opéré éventuellement.
R : D’accord. Et puis, votre horizon, pourquoi vous limitez-vous à deux ou trois ans ?
Ça ne me paraît pas beaucoup.
C : Si c’est important de voir ce qui se passait avant, ça ne pose pas de problème.
R : D’accord. Bon, je vois à peu près clairement votre question. Je vais repartir chro-
nologiquement, donc, en partant du présent en allant vers le passé.
Puis le répondant développe longuement sa réponse à la question a.

a. L’entretien d’où est extrait ce début assez laborieux vient d’une série de 63 entretiens guidés sur la formation des cadres dirigeants. Pour informa-
tion, pratiquement tous les autres répondants dans cette enquête ont commencé à développer leur réponse directement après la première question, sans
avoir besoin de précisions complémentaires.

alors fortement de poser les questions sans structure et sans une formulation appro-
priée, et les données qu’il recueillera ne seront pas de qualité scientifique. Face au
silence initial du répondant, il suffit en général d’attendre quelques secondes 17.

4. Le guide de l’interviewer,
le guide d’entretien

Le guide de l’interviewer est la liste des thèmes auxquels l’interviewer s’inté-


resse, thèmes sur lesquels il est susceptible d’effectuer ses relances. Il doit comporter
les thèmes jugés pertinents par la littérature de recherche et/ou par les praticiens, les
thèmes pertinents par rapport à la problématique du chercheur, et les thèmes venant
de l’intuition et de l’observation. Ces thèmes seront replacés dans un cadre concep-
tuel globalement cohérent plus tard au cours de la recherche. L’ordre, la structure et la

17 Aux chercheurs qui débutent dans la pratique de l’entretien, il convient sans doute de dire que
ce silence d’au plus une dizaine de secondes paraît une éternité, et que des centaines d’interviewers
se sont trouvés à un moment ou à une autre dans cette situation, et ont survécu.
Le guide de l’interviewer, le guide d’entretien 113

formulation des thèmes n’ont presque pas d’importance pour un ESDC car les ques-
tions du guide de l’interviewer ne seront pas posées au répondant. Les thèmes de ce
guide sont un aide-mémoire qui signale au chercheur tous les éléments sur lesquels il
essaiera d’amener le répondant à s’exprimer de façon approfondie, mais seulement si
le répondant aborde ou mentionne le thème lui-même. Le guide de l’interviewer doit
être connu par coeur par l’interviewer.

La place à accorder dans un guide de l’interviewer aux thèmes jugés pertinents


par la littérature de recherche est sujette à controverse. Certains chercheurs considè-
rent qu’il ne faut pas en tenir compte dans les recherches exploratoires ou constructi-
vistes. Je considère pour ma part qu’il faut avoir une conception cumulative de la
science, et qu’à notre époque il est rare qu’un sujet de recherche soit complètement
nouveau. L’attitude qui consiste pour un chercheur à écarter a priori et systématique-
ment tous les résultats de recherches déjà obtenus par les centaines de chercheurs
qui l’ont précédé est à mon avis souvent d’un orgueil excessif et non justifié. Un « œil
neuf » sur un sujet de recherche est nécessaire, mais pas en négligeant ce qui est
acquis à moins qu’il n’existe de bonnes raisons de le faire. Lorsqu’on néglige la littéra-
ture de recherche dans l’élaboration d’un guide de l’interviewer, on court clairement le
risque de « réinventer la roue » 18.

Le guide de l’interviewer est un élément qui différencie fortement l’ESDC des


autres types d’entretiens 19 :

Dans un « entretien guidé », les questions sont posées au répondant. La perti-


nence et l’ordre des questions doit être appréciée avec les mêmes règles que celles
qui s’appliquent aux questionnaires. La liste des questions à poser s’appelle alors le
guide d’entretien 20. On peut dire qu’un entretien guidé à questions ouvertes est une
suite d’entretiens semi-directifs centrés. Lorsque les questions sont très ouvertes, ou
autrement dit lorsque les réponses qu’on attend des interviewés sont complexes, il est

18 Le pire serait naturellement de redécouvrir ce qui a déjà été vu et publié par d’autres chercheurs,
et de s’attribuer la paternité de cette découverte. La question de l’utilisation de la littérature dans la
conception de la recherche est un sujet de débat assez vif dans la communauté scientifique. Chaque
chercheur doit savoir que s’il tient compte des résultats des recherches antérieures il risque d’être
considéré comme un esprit étriqué par certains, et que s’il n’utilise pas la littérature pertinente, il
risque de se le voir reprocher par d’autres, dans le cas où, à cause de cette négligence, il y a des rai-
sons de penser qu’il est passé à côté d’éléments explicatifs des phénomènes de gestion sur lesquels il
conduit sa recherche.
19 La terminologie employée dans les trois alinéas qui suivent n’est pas entièrement fixée. Par
exemple, l’expression « entretien non directif » est utilisée avec des sens différents selon les
auteurs.
20 Comme les questions du guide d’entretien seront posées au répondant, il est nécessaire avant le
premier entretien de s’assurer du fait que leur formulation est correcte par rapport à la recherche,
dénuée d’ambiguïté, exprimées dans un langage adapté, non inductrices des réponses, et que les
questions sont posées dans un ordre qui facilite l’entretien. Ce premier test est la plupart du temps
effectué auprès d’un chercheur du laboratoire. Il est également nécessaire d’effectuer un pré-test
auprès d’un petit nombre de personnes appartenant aux catégories de personnes auprès desquelles
les entretiens seront conduits. On retrouve ici les règles de méthodes applicables aux questionnaires.
Le guide d’entretien est une première version du protocole d’analyse de contenu. Il est donc néces-
saire qu’il soit « saturé pour les théories » (voir plus haut la définition de la saturation théorique).
114 L’entretien de recherche

prudent d’avoir un bref guide de l’interviewer pour chacune des questions du guide
d’entretien 21.
Dans un « entretien non directif » il n’y a pas de guide d’entretien ni de guide
de l’interviewer. Selon les auteurs qui traitent de cette approche, l’entretien peut con-
tenir entre autres des interprétations faites par le chercheur « à chaud » en cours
d’entretien, qui sont proposées au répondant pour obtenir son opinion ou ses réac-
tions, il peut inclure des interventions effectuées en fonction de l’inspiration du cher-
cheur, ou un travail par lequel le chercheur cherche à amener le répondant à se
comprendre lui-même 22. D’une façon générale, ces méthodes sont plus utilisées en
psychologie, psychosociologie et en sociologie qu’en gestion. Il y a sans doute au
moins deux raisons à ce fait. D’une part les entretiens doivent sans doute être d’autant
moins directifs que les phénomènes sont plus complexes et moins connus. Les phéno-
mènes abordés dans les recherches en gestion sont un peu plus simples que ceux abor-
dés dans les trois autres disciplines mentionnées ci-dessus, et ils commencent à être
un peu connus après cinquante années de recherches 23. D’autre part, les entretiens
doivent sans doute être d’autant plus « cadrés » que les objectifs de la recherche sont
plus clairs, et en général les recherches en gestion sont plus focalisées sur des objec-
tifs que celles des autres disciplines. Sans savoir ce qu’on cherche, naturellement, on
sait néanmoins dans quelle zone on cherche et dans quel but on cherche.
Le chercheur peut également utiliser un « entretien mixte » : il commence par
un ESDC qui peut durer de 1/2 heure à 1 heure. Le répondant s’est alors exprimé sur
tous les sujets qu’il aborde spontanément, éventuellement avec des approfondisse-
ments suscités par les relances de l’interviewer (voir plus bas). Le chercheur termine
alors en posant directement celles des questions qui figurent sur son guide de l’inter-
viewer qui n’ont pas été abordées par le répondant. Il passe alors à une phase
d’entretien guidé. Concernant ces entretiens mixtes, l’analyse effectuée par le cher-
cheur devra naturellement faire la différence entre les données communiquées spon-
tanément et les données qui ont été recueillies dans la phase plus directive de
l’entretien guidé final 24.
Pour terminer, signalons que le guide de l’interviewer et le guide d’entretien
peuvent être fixes ou évolutifs.
Au démarrage d’une recherche, il est possible que les premiers entretiens
apportent beaucoup de surprises par rapport à la problématique du chercheur. Il est
également possible que le chercheur n’ait pas une problématique très fixée, et se
lance dans une série d’entretiens pour « prendre contact avec le terrain » et pour fixer

21 Il est possible qu’en cherchant à élaborer son guide d’entretien, le chercheur constate que son
sujet de recherche est trop vaste ou mal cadré C’est le cas quand les questions ouvertes qu’il faudrait
poser au répondant dépassent le nombre d’une quinzaine, ou quand elles n’ont pas une structure
d’ensemble claire.
22 Sur les entretiens non directifs et l’utilisation des entretiens dans les autres sciences humaines
que la gestion, voir notamment Grawitz (2001) et Blanchet et Gotman (1992).
23 La plus grande simplicité des recherches en gestion est toute relative. Si ces phénomènes
étaient simples, il n’y aurait pas besoin de recherche en gestion.
24 Dans un entretien mixte, le libellé et l’ordre des questions du guide de l’interviewer doivent res-
pecter les règles applicables aux questionnaires, puisque les questions sont susceptibles d’être
posées au répondant.
Le guide de l’interviewer, le guide d’entretien 115

la problématique qui sera la sienne. Dans ces situations, le guide d’entretien et/ou le
guide de l’interviewer varieront au cours de la séquence d’entretiens. Par exemple, le
chercheur partira avec un premier guide de l’interviewer G0, qu’il obtient à partir de
divers éléments (Figure 4.2). À partir de là, le chercheur conduit un premier entre-
tien, qui lui amène de nouveaux éléments, et en fonction de ce nouveau « morceau
de réalité » 25, il ou elle élabore un nouveau guide G1 qu’il utilisera pour son second
entretien. S’il a encore des surprises, alors leur prise en compte aboutira à un guide
encore modifié G2, etc. On a alors une séquence qui peut être schématisée comme
dans la Figure 4.2.

(1) la problématique de la recherche


(2) les apports de la littérature de recherche
(3) des idées diverses que le chercheur a eues
en faisant des premières observations
sur le terrain
(4) des écrits et des déclarations de
professionnels
(5) les intuitions du chercheur

Guide G0 Entretien E1 Guide G1

Entretien E2 Guide G2

Entretien E3 Guide G3

Entretien E4

FIGURE 4.2 – Une séquence possible du guide de l’interviewer ou du guide d’entretien


dans la phase exploratoire de la recherche

Le protocole désigné dans la Figure 4.2 est indicatif. Il est possible par exem-
ple que le chercheur fasse « une rafale » de trois ou quatre entretiens avec le guide
G0, puis tienne compte de ce qui lui a été apporté par cette rafale pour élaborer son
guide modifié G1, puis fasse une seconde rafale avant de passer au guide G2, etc.
Il est en un sens gênant que le guide de l’interviewer ou le guide d’entretien
soit évolutif : les données recueillies dans les entretiens successifs ne seront pas
comparables. On pourra effectuer une analyse de contenu qui révèle la richesse des
données, mais on ne pourra par exemple pas effectuer une analyse de contenu qui
révèle les structures comparées des réponses des interviewés. Le processus de modifi-
cation du guide s’arrête donc en général assez vite. Si un chercheur constate qu’après
quatre modifications de son guide d’entretien il ou elle a encore des surprises impor-
tantes, c’est probablement le signe qu’il y a un problème de fond dans sa façon

25 L’identification des éléments apportés par l’entretien peut être effectuée par une analyse de con-
tenu. L’analyse de ces éléments nouveaux peut conduire le chercheur à considérer qu’il faut effectuer
des observations additionnelles, effectuer un complément d’analyse de la littérature, etc. La façon de
prendre en compte ces éléments pour modifier la problématique et le dispositif de recueil et de trai-
tement des données varie naturellement selon la recherche.
116 L’entretien de recherche

d’aborder la recherche. Une remise en cause sérieuse s’impose sans doute, qui peut
être faite dans le cadre du dialogue avec d’autres chercheurs 26.

5. Les reformulations et les relances, le recentrage

Les reformulations et les relances sont des interventions de l’interviewer. Dans


l’entretien semi-directif centré, ces interventions sont soigneusement gérées pour
que les données recueillies conservent un caractère scientifique.
Deux préoccupations seront en filigrane dans ce qui suit :
– éviter le risque de biais, c’est-à-dire éviter que les interventions de l’inter-
viewer n’amènent le répondant à s’exprimer dans un sens qui ne reflète pas
fidèlement ce qu’il sait, ce qu’il a vécu, ce qu’il pense et ce qu’il ressent ;
– éviter le risque de variation. Il est fréquent que le chercheur souhaite comparer
les réponses de plusieurs personnes. Pour que ces réponses soient comparables,
il faut que la conduite de l’entretien soit la même dans tous les entretiens 27.

5.1 LES TYPES DE REFORMULATIONS ET DE RELANCES


Il existe de nombreuses formes de relances et de reformulations : la relance
par des « Oui… », la reformulation-résumé, la relance pour approfondissement, le
recentrage, la reformulation en écho, la reformulation inversée, la relance par con-
traste sémantique, et la relance évaluative. Nous les présentons tour à tour ci-des-
sous.
Une relance par des « Oui… » est en général suffisante pour que le répondant
sente que l’interviewer est bien « dans l’entretien » et qu’il poursuive son discours.
Les « Oui… » ne doivent pas pouvoir être interprétés comme signifiant
l’approbation donnée par l’interviewer aux propos du répondant, ou son étonnement
sur les informations qu’il recueille 28.

26 Ou avec le directeur de recherche dans le cas d’un thésard.


27 On a ici un principe scientifique simple. Si on a administré le même stimulus à plusieurs person-
nes, alors les différences entre les réponses viennent des répondants. L’application de cette règle
suppose que les stimulus soient les mêmes, et donc que dans les entretiens la phrase d’entame et les
modes d’intervention de l’interviewer soient les mêmes.
28 Les « oui… » marquent l’empathie. Pour respecter l’impératif de non-directivité, les « oui… »
ne doivent marquer ni la complicité, ni l’incrédulité. En pratique il n’est pas rare que cette neutralité
du chercheur soit perçue comme gênante par le répondant (Blanchet et Gotman, 1992 ; Bézille,
1985). Il arrive que les répondants demandent directement au chercheur s’il pense que les comporte-
ments, les phénomènes, et les modes de gestion dont on parle « sont les meilleurs », ou même « si
c’est normal ». Dans un ESDC, il convient au moins de ne pas répondre pendant l’entretien. Répondre
juste après l’entretien est possible si cette réponse n’a pas de conséquences sur la suite de la recher-
che. Par exemple il serait contre-indiqué de donner des évaluations, des jugements et des conclu-
sions « à chaud » s’il y a encore des données à recueillir dans la même organisation, et si le
répondant peut modifier ces données en communiquant l’avis du chercheur. De telles analyses sont
pourtant communiquées, mais en général plutôt après une analyse de l’entretien (et plutôt pas « à
chaud ») dans le cadre des « recherches-actions », des « recherches-interventions », et des
« recherches longitudinales ». Dans ces cas, il faut que la conception de la recherche intègre les pos-
sibilités d’influences mutuelles entre le chercheur et l’organisation qu’il ou elle étudie.
Les reformulations et les relances, le recentrage 117

La reformulation-résumé : l’interviewer résume dans ses propres termes ce que


le répondant vient de dire. Cette reformulation lui permet de vérifier qu’il a bien com-
pris ce que le répondant veut lui dire : le répondant corrige s’il ou elle estime qu’il y a
distorsion, ou s’il s’aperçoit grâce au résumé que la réponse qu’il a donné n’exprime
pas tout ce qu’il veut dire sur le sujet.
Il est très utile d’effectuer une telle reformulation (1) à chaque fois que
l’interviewer estime que le répondant vient de terminer ce qu’il a à dire sur une partie
de l’entretien ; (2) lorsque le répondant arrête de parler et ne semble pas être en
train de réfléchir à ce qu’il veut dire ensuite (dans ce dernier cas la reformulation est
en fait utilisée pour « relancer » le répondant). Toutefois, effectuer mécaniquement
une reformulation toutes les dix minutes peut donner à l’entretien une structure tem-
porelle forte et empêcher le répondant d’aller jusqu’au bout de ce qu’il veut exprimer.
Les reformulations-résumés permettent de s’assurer qu’on parle le même lan-
gage et qu’on s’est bien compris. Elles permettent de faire le point, de marquer la clô-
ture d’un sujet, et donc préparer le passage au sujet suivant, qui sera introduit par la
question suivante du guide d’entretien, ou par une relance pour approfondissement
s’il s’agit d’un entretien semi-directif centré (voir ci-dessous).
La relance pour approfondissement : lorsque le répondant a fini de s’exprimer
sur une question, l’interviewer sélectionne dans ce qui a été dit précédemment par le
répondant un élément qui a été mentionné spontanément par le répondant sans être
approfondi, qui porte sur un thème de son guide de l’interviewer (ou sur un thème qui
est intéressant par rapport à son objectif de recherche mais n’est pas dans son guide),
et il ou elle invite le répondant à s’exprimer sur cet élément. La question est dans ce
cas formulée en reprenant les termes mêmes avec lesquels le répondant s’est exprimé.
Le recentrage : si le répondant s’éloigne du sujet, l’interviewer rappelle la
phrase d’entame pour « recentrer » l’entretien. Par définition, l’ESDC est « centré »
sur le sujet de la recherche, et même recentré si nécessaire. Avec la phrase d’entame,
les recentrages sont les seules interventions du chercheur qui soient directives.
Il n’est pas toujours facile de savoir si le répondant s’éloigne du sujet, ou si ce
qu’il dit est en réalité et tout à la fois (1) relié au sujet selon lui (consciemment ou
pas), et (2) éloigné du sujet pour le chercheur parce que ce dernier a une conception
erronée du sujet. Donc, pour effectuer un recentrage, le chercher peut trouver utile de
demander au répondant quel lien il voit entre ce qu’il dit et le thème de l’entretien tel
qu’il a été fixé dans la phrase d’entame.
Certains chercheurs utilisent d’autres modes de reformulation et de relance, qui
sont un peu (ou beaucoup) plus perturbateurs que celui que nous avons mentionné.
Quelques unes de ces possibilités sont mentionnées ci-dessous.
Pour relancer l’entretien et maintenir sa dynamique de façon neutre, certains
chercheurs utilisent la reformulation en écho, qui consiste à répéter la dernière
phrase du répondant en terminant sur un ton suspensif, de façon à inviter implicite-
ment le répondant à continuer.
Dans la reformulation inversée, si le répondant dit en substance « dans notre
équipe projet on est plus soudé que dans les autres », alors le chercheur « résume »
en prononçant la phrase : « Les autres équipes sont moins soudées… ». D’un côté on
118 L’entretien de recherche

a un « test de robustesse » de la déclaration du répondant, mais bien entendu, on ris-


que de donner à la relation interviewer-interviewé une tonalité qui dépasse le recueil
de données avec neutralité.
Dans la relance par contraste sémantique, après une déclaration dans laquelle
le répondant utilise une expression du type « Dans notre département (nous opérons
de telle ou telle façon) », le chercheur pourra relancer avec une phrase du type « Et
comment ça se passe dans les autres départements ? » De nombreux autres types de
contrastes sémantiques peuvent être utilisés, par exemple :
– vous vs les autres ;
– avec cette technique vs avec d’autres techniques ;
– ici vs ailleurs ;
– maintenant vs avant vs à l’avenir ;
– ce qu’on a constaté vs ce qu’on attendait.
Bien entendu il est éminemment souhaitable que l’entretien reste focalisé sur
les thèmes utiles pour la recherche, et que l’interviewer n’introduise pas sans une
bonne raison un élément que le répondant ne mentionne pas.
Les relances évaluatives, du type « Est-ce que vous appréciez (cette méthode
de gestion, ce genre de travail, etc.) ? » ou « Qu’est-ce que vous souhaiteriez dans ce
domaine ? », sont à gérer avec le plus grand soin. En particulier, si la recherche est
focalisée sur l’organisation du répondant (l’entreprise ou le département dans lequel
il travaille) et si surtout si la recherche est faite sur demande de l’encadrement ou de
la direction, de telles questions peuvent donner à penser au répondant qu’il y a peut-
être des projets de changement et que l’entretien comporte une phase de « sondage
informel ». De telles questions ne sont pas à écarter a priori, mais la décision de les
utiliser et le traitement des données qui en résultent demandent une réflexion atten-
tive.

5.2 LA DIFFICULTÉ DE L’INTERVIEWER À MAÎTRISER LES REFORMULATIONS


ET LES RELANCES

La maîtrise des reformulations et des relances est un art difficile. D’abord elle
impose une capacité d’attention très importante, ensuite elle exige de savoir interve-
nir sans introduire de biais dans toute la mesure du possible.
Un entretien exige des capacités d’attention et de mémoire en général mobili-
sées au maximum et en permanence.
Si on reprend la Figure 4.1, on voit que l’interviewer doit connaître son guide
de l’interviewer par cœur. Il ou elle doit noter mentalement sans interrompre ou alté-
rer l’entretien que le répondant est en train de mentionner un thème du guide de
l’interviewer, mais qu’il ne le traite pas complètement (parfois il y a une simple brève
mention en passant). Ce thème doit être gardé en mémoire.
L’interviewer doit aussi noter mentalement les thèmes évoqués par le répon-
dant en cours d’entretien, qui ne sont pas dans le guide de l’interviewer, mais qui
paraissent intéressant pour la recherche. Cette identification n’est ni facile ni
objective : on peut facilement passer à côté d’un élément intéressant parce qu’on a
Les reformulations et les relances, le recentrage 119

l’attention complètement mobilisée par l’entretien qui se déroule et par la nécessité


de garder en mémoire le guide de l’interviewer. L’élément intéressant pourra ensuite
être identifié par analyse de contenu, mais on sera alors après l’entretien, et on aura
perdu l’opportunité de poser une question d’approfondissement.
Cette identification des thèmes de relance (ceux qui sont dans le guide de
l’interviewer comme ceux qui sont intéressants) n’a rien de simple dans la mesure où
il faut « rester dans l’entretien », conserver le contact visuel avec le répondant et res-
ter naturel, tout en ayant complètement en tête le guide de l’interviewer pour ne pas
oublier de noter les thèmes qui passent.
Souvent il y aura progressivement de l’ordre d’une dizaine de thèmes de
relance ainsi notés en mémoire, alors qu’on est toujours dans l’entretien, qu’on fait
les reformulations-résumés quand c’est nécessaire, etc. Bien entendu, on peut voir
arriver des thèmes qui appellent des relances pour approfondissement en milieu
d’entretien, quand le répondant est en train de s’exprimer sur une question elle-même
introduite par une relance.
La « charge cognitive » de cette activité de mémorisation des relances à faire
est très importante 29.
La maîtrise du processus de relance est également exigeante dans la mesure
où, comme le chercheur intervient et comme il veut que son intervention soit la
moins perturbatrice possible, il est nécessaire de s’entourer de précautions pour évi-
ter les biais qui diminueraient le caractère scientifique des données recueillies.
Pour ce faire, dans la relance pour approfondissement, le chercheur intervient
en général par une question ou une phrase qui reprend les termes mêmes avec les-
quels le répondant s’est exprimé. L’idée est ici encore d’être le moins directif possible,
et d’éviter de « polluer l’entretien » en confrontant le répondant avec le vocabulaire
du chercheur, voire même ses valeurs, ses préférences et ses jugements.
En pratique le chercheur a souvent la tentation, presque irrépressible, d’inter-
venir par une « question directe », une question « qui lui brûle la langue », ou un
commentaire évaluatif.
On a ici une grande difficulté à surmonter pour les chercheurs qui débutent
dans la pratique des entretiens, et un point qui reste à surveiller en permanence pour
les chercheurs confirmés.
Dans l’esprit d’un entretien qui influence les réponses aussi peu que possible
et qui est basé sur la confiance entre le chercheur et le répondant, il faut sans doute
ne pas utiliser des reformulations et des relances qui peuvent implicitement suggérer
que l’interviewer se demande si l’interviewé dit ce qu’il pense, s’il pense ce qu’il dit,
ou s’il a dit tout ce qu’il sait. Le chercheur peut avoir de la difficulté à percevoir le
caractère perturbateur de ses propres interventions. La question est celle de la per-
ception de ce qu’on dit par l’interlocuteur. Ce dernier peut percevoir des évaluations
et des sous-entendus que l’interviewer n’a aucune intention d’introduire.

29 Notamment pour les chercheurs qui débutent dans la pratique de l’entretien (mais pas seulement
pour eux), il est fréquent de sortir épuisé physiquement d’un entretien semi-directif centré d’une
heure et demie.
120 L’entretien de recherche

Par exemple, dans une phase d’entretien portant sur l’utilisation d’une
méthode de gestion, alors que dans les phases précédentes le répondant s’est exprimé
sur l’entreprise en général, il répond cette fois spécifiquement sur son département.
La relance du chercheur est alors :
Pour votre département comme pour les autres départements ?

Et la réponse est :
Oui. Il y des départements, mais on n’est quand même pas chacun dans une tour de Babel :
il y a toute une série d’activités qui sont conduites conjointement.

La réponse peut être interprétée comme défensive, dans la mesure où le cher-


cheur sait, d’après les entretiens précédemment conduits dans l’entreprise, que la
question des relations entre les départements est une question sensible.
Le chercheur souhaite alors « recadrer l’entretien » 30 en précisant :
Je pensais moins à une question de conflits ou de difficultés de relations qu’à la différence
entre les compétences des départements, avec votre département qui est plus sur (tel ou tel
sujet) 31.

Pour s’améliorer dans sa conduite des entretiens, et se perfectionner dans la


gestion et le contrôle des relances, il est conseillé de faire après l’entretien une ana-
lyse ex post (un debriefing) pour identifier la qualité des relances qui ont été faites, et
les « occasions de relances manquées ». Cette analyse est souvent faite sur la base de
la transcription de l’entretien plus que par écoute de la cassette d’enregistrement.
L’analyse est encore meilleure si elle est faite avec une personne externe. De telles
analyses ex post sont indispensables :
■ Au début d’une recherche, pour être sûr qu’on est « sur les rails ».
■ Quand une recherche implique plusieurs interviewers, pour vérifier que tous les
interviewers ont les mêmes styles et qualités de relance.
■ Pour les chercheurs débutants, jusqu’au moment où ils ont produit à la suite
deux ou trois entretiens qui ont été bien conduits.
Trois remarques pour terminer cette partie sur les reformulations et les
relances :
■ Il est en général impossible, sauf sur les sujets de recherche simples, de faire
des relances sur l’ensemble des thèmes, c’est-à-dire d’avoir des réponses tota-
lement approfondies sur tous les thèmes du guide de l’interviewer. Il y a un

30 On pourrait être tenté de dire que le chercheur veut « rattraper son erreur », mais il n’a en fait
pas évoqué la question des relations entre les départements. Il a suffi qu’il mentionne « le
département » et « les autres départements » dans la même phrase pour susciter une réponse un peu
sèche.
31 Dans la recherche d’où est issu cet extrait d’entretien, la question des relations entre les dépar-
tements est par ailleurs abordée, dans la mesure où elle a une influence sur le sujet de la recherche.
Mais elle est abordée en prenant les précautions nécessaires concernant les sujets délicats, selon les
méthodes vues plus haut.
Les premiers entretiens 121

jugement à exercer de la part du chercheur, et de la part de la communauté


scientifique, sur « la qualité des données ».
■ Il n’est pas rare qu’un répondant soit très disert sur certaines parties de
l’entretien, au point qu’au bout de 45mn le chercheur a l’impression que si les
choses continuent sur le même mode, il n’aura qu’une partie des données qui
l’intéressent. C’est le cas par exemple dans un ESDC quand le chercheur a en
mémoire une quinzaine de sujets de relance alors qu’on est dans le dernier
tiers de l’entretien. C’est le cas aussi quand le chercheur conduit un entretien
guidé avec douze questions et qu’il est encore à la quatrième question alors
que plus de la moitié du temps normalement imparti est passée. Il n’y a pas de
règle fixe pour traiter ce genre de situation. Si les données apportées sont très
intéressantes, il est probablement utile de laisser continuer l’entretien, quitte
à avoir un entretien qui ne sera pas comparable aux autres. Alors on accepte
de diminuer le nombre d’entretiens utilisés dans la recherche comparative tout
en ayant des données additionnelles peut-être remarquables. Dans d’autres
cas, le chercheur préfèrera « intensifier l’entretien » pour faire en sorte d’avoir
des réponses raisonnablement détaillées sur tous les thèmes qui l’intéressent,
ce qui lui permettra d’enrichir sa recherche comparative, au risque de passer à
côté d’une observation fortement productrice de savoir. Cette
« intensification » demande que le chercheur « casse le style de l’entretien »
en le rendant plus directif. Cette rupture du rythme de l’entretien n’est pas
facile à gérer, et les données recueillies sur la dernière partie de l’entretien ris-
quent d’être superficielles.
■ Le maintien d’un style fluide dans l’entretien demande sans doute que le cher-
cheur reste sur une dose modérée d’interventions et de relances, qu’il ou elle
accepte les silences du répondant et sache les interrompre.

6. Les premiers entretiens

Les premiers entretiens qu’un chercheur conduit dans sa vie ne peuvent pas en
général être utilisés comme matériau de recherche. Le chercheur s’aperçoit surtout
des erreurs qu’il commet.
Les premiers entretiens conduits par un chercheur au début de son travail sur
un sujet doivent être suivis d’un examen attentif (1) de la pertinence du guide de
l’interviewer et du guide d’entretien s’il y en a un ; (2) du degré de différence entre ce
qu’on attend et ce qui arrive ; et (3) de la pertinence du sujet de recherche et de la
méthode choisie.
On peut par exemple constater que, dans le temps que le répondant peut con-
sacrer à l’entretien, il n’est pas possible d’aborder en profondeur plus de la moitié des
thèmes que le chercheur souhaite aborder. Il faut alors probablement revoir la con-
ception de la recherche.
Même si ce n’est pas agréable à constater, il faut admettre que les phénomènes
de gestion sont souvent très complexes, le fonctionnement des organisations, des
entreprises et des clients aussi, et il faut admettre qu’il existe des sujets intéressants,
122 L’entretien de recherche

probablement très utiles par leurs applications possibles, sur lesquels en l’état actuel
des choses il n’est pas possible de conduire une recherche scientifique par le moyen
d’entretiens (ou même par d’autres moyens).

7. La relation entre entretien


et analyse de contenu

On ne peut pas traiter des entretiens sans évoquer ne serait-ce que brièvement
leur relation avec l’analyse de contenu 32.
La prise en compte de l’analyse de contenu est conseillée :
– quand on fabrique le guide d’entretien et le guide de l’interviewer ;
– avant le premier entretien ;
– après les cinq ou six premiers entretiens ;
– tout au long des entretiens au cours de la phase exploratoire.
Le guide d’entretien et le guide de l’interviewer contiennent des thèmes sur
lesquels on apprécierait que les répondants d’expriment, et sur lesquels on les relan-
cera s’ils les mentionnent sans les traiter de façon approfondie. Donc, normalement,
ces thèmes seront utilisés dans la suite de la recherche et feront partie du protocole
d’analyse de contenu avec lequel on traitera les comptes rendus d’entretiens. Il est
donc prudent, une fois le guide de l’interviewer stabilisé, de se demander comment on
le prendra en compte dans l’analyse de contenu des transcriptions des entretiens
qu’on fera.
Il est vivement conseillé, avant même le premier entretien :
■ d’écrire de quelle façon on s’y prendra pour analyser le contenu des entretiens ;
■ de vérifier la faisabilité de cette analyse de contenu ;
■ de vérifier la cohérence entre les six éléments suivants :
– le sujet de recherche ;
– la littérature de recherche ;
– la méthode choisie ;
– le guide de l’interviewer et, éventuellement, le guide d’entretien,
– l’analyse de contenu ; et
– les phases ultérieures du travail (questionnaire, analyse de contenu, obser-
vations, méthodes quantitatives, etc).
L’idée, dans cette vérification, est d’éviter de se lancer dans un recueil de don-
nées si on n’a pas une idée raisonnablement claire de la façon dont on va exploiter les
données ensuite. Cette précaution est particulièrement recommandée dans la mesure
où les entretiens, particulièrement quand ils sont semi-directifs, prennent beaucoup
de temps aussi bien pour les faire que pour les transcrire.

32 Concernant l’analyse de contenu, nous avons vu dans la note 7 du paragraphe 2 que cette
méthode doit s’entourer de précautions importantes pour assurer la scientificité, compte tenu du fait
qu’elle est un traitement subjectif de données qualitatives.
La relation entre entretien et analyse de contenu 123

Cette vérification est aussi recommandée après qu’une première série d’entre-
tiens ait été effectuée. On dispose alors d’une première base de données sur laquelle
on peut effectuer une simulation du traitement des données 33. Il est encore temps de
modifier la conduite des entretiens à ce stade de la recherche.
Comme on l’a vu plus haut, quand la recherche en est à une phase exploratoire,
ou quand il y a trop de différences entre ce à quoi on s’attend et ce qu’on trouve dans
les entretiens, alors le chercheur est amené à modifier le guide de l’interviewer pour
tenir compte des nouvelles données recueillies. Ces nouvelles données peuvent venir
de l’analyse de contenu des premiers entretiens.
L’analyse de contenu consiste à identifier l’occurrence de thèmes dans un
objet, par exemple dans une transcription d’entretien. Si on dispose d’une liste de
thèmes avant de commencer, cette liste s’appelle couramment « le dictionnaire des
thèmes ». Comme on verra plus bas, il est possible, quand on analyse la transcription
d’un entretien donné, d’identifier non seulement des éléments qui sont dans le dic-
tionnaire des thèmes, mais aussi d’autres éléments qui paraissent intéressants pour la
recherche bien qu’ils ne figurent pas dans le dictionnaire des thèmes actuel.
Il existe plusieurs sortes d’analyses de contenu. On dit que l’analyse de con-
tenu est :
– « formatée » si les thèmes sont fixés avant l’entretien ;
– « semi-formatée » si une partie des thèmes est fixée avant l’entretien, mais que
le chercheur se laisse la possibilité de découvrir de nouveaux thèmes au cours
de l’analyse de contenu ;
– « ad hoc » si les thèmes « saillants » sont identifiés dans le matériau « sans
hypothèses préalables ni présupposé » ;
– « cumulative » si dans l’analyse de contenu de l’entretien numéro n on repère
systématiquement l’occurrence des thèmes identifiés dans les entretiens 1, 2,
…, n-1 ;
– « complète et ad hoc », si on identifie les thèmes de façon ad hoc dans chaque
entretien, qu’on rassemble l’ensemble en un dictionnaire des thèmes, et qu’on
réeffectue l’analyse de tous les entretiens avec ce dictionnaire comme clé
d’analyse. Ce travail est bien entendu très exigeant et rigoureux et long.
L’utilisation de l’une ou l’autre de ces méthodes d’analyse de contenu dans les
premières phases de la recherche, sur les premiers entretiens, peut conduire à des gui-
des de l’interviewer finalement différents. Il convient donc d’examiner ces différentes
possibilités. La première peut par exemple conduire à supprimer du guide de l’inter-
viewer des thèmes qui ne sont apparus dans aucun des dix premiers entretiens, sans
chercher à identifier des thèmes qui apparaissent comme intéressants pour le sujet de
recherche et qui ne sont pas dans le guide de l’interviewer, donc dans le dictionnaire
des thèmes fixe qu’on utilise. Cette conduite de la recherche est plutôt « fermée »,
elle a le mérite de la simplicité, mais naturellement elle est susceptible de laisser le

33 Nous appelons cette opération simulation parce qu’on effectue les mêmes opérations qu’on
effectuera quand on aura rentré tous les entretiens, mais sur une base très limitée. Les résultats sont
scientifiquement peu significatifs. On a cependant un bon test de la viabilité de la méthode.
124 L’entretien de recherche

chercheur passer à côté d’innovations en gestion et d’idées de liens de causalités pou-


vant faire progresser la connaissance s’ils sont validés.
L’analyse de contenu doit naturellement, comme toute méthode qualitative ou
quantitative de recherche, faire l’objet d’une analyse critique. Sur ce point nous ne
verrons ici qu’un élément. Il est souvent opportun, face au contenu d’un entretien, de
se poser la question suivante : les thèmes repérés par l’analyste sont-ils réellement
les plus importants pour l’interviewé, et/ou les thèmes les plus importants pour
l’explication des phénomènes étudiés dans le cadre de la recherche ? Ces deux sortes
d’importance sont différentes. Par exemple, dans l’achat d’une voiture par un particu-
lier, les données les plus importantes pour l’interviewer peuvent ne pas inclure les
réactions de l’entourage familial, ou l’exposition aux bandeaux publicitaires Internet,
alors que ces éléments sont inclus dans le modèle explicatif des comportements
d’achat que le chercheur veut tester.

8. Qualité et validation des contenus


d’entretiens

Face à toute transcription d’un entretien de type ESDC, on doit se poser des
questions sur la qualité des données :
■ dans quelle mesure l’entretien m’apporte toutes les informations que je
recherchais ? Si la réponse est non, alors il faut noter ces éléments et :
– voir comment modifier la conception et la conduite de l’entretien pour amé-
liorer la qualité des données recueillies ;
– voir dans quelle mesure il est possible de se « rattraper » au cours d’un
entretien ultérieur avec la même personne ou au cours d’un entretien avec
une autre personne qui disposera des mêmes données (c’est rarement le cas,
sauf pour des données simples qui ne sont en général pas celles qu’on veut
obtenir dans une recherche) 34 ;
– voir dans quelle mesure les données ne sont pas trop « sensibles » pour
qu’on puisse les obtenir, même dans un ESCD bien conduit. Si c’est le cas,
alors il faudra peut-être reconsidérer le sujet de recherche.
■ ai-je bien conduit l’entretien ? comment aurais-je pu faire mieux, et
autrement ? Ici, l’analyse peut s’inspirer de ce que nous avons vu plus haut
dans les paragraphes 2 à 5 : la phrase d’entame est-elle efficace ? la gestion
du début de l’entretien est-elle bien conduite ? les relances sont-elles
appropriées ? etc.
■ dans quelle mesure les données que j’obtiens se « triangulent » avec celles que
j’ai obtenues dans les entretiens précédents, ou dans les observations ? La
réponse à cette question sous forme précise viendra de l’analyse de contenu.

34 Ceci arrive par exemple quand, après un entretien guidé, le chercheur s’aperçoit qu’il y a des
questions qu’il n’a pas eu le temps de poser. C’est aussi le cas si, dans un ESDC, le chercheur s’aper-
çoit au moment de l’analyse de contenu qu’un thème intéressant a été abordé mais n’a pas fait
l’objet de relance. Le chercheur peut éventuellement recontacter l’interviewé.
Qualité et validation des contenus d’entretiens 125

Mais comme les analyses de contenu sont conduites avec un certain décalage
dans le temps par rapport à la « rafale » des entretiens par laquelle on passe
fréquemment, il faut effectuer ce pilotage des entretiens en temps réel au
moins de façon rapide.

Ces questions vis-à-vis du caractère complet et triangulé des contenus des


entretiens sont importantes pour la raison suivante : elles amènent à identifier des
données manquantes et des problèmes de cohérence inter-entretiens, et le chercheur
peut alors les incorporer dans le guide de l’interviewer qu’il utilisera dans la suite.
Cette analyse de la qualité des données, et les actions d’amélioration qu’elle
entraîne, doivent souvent intervenir de façon intense dans le début de la recherche.
Dans de nombreux projets de recherche vient un moment où il faut conduire un nom-
bre important d’entretiens avec un protocole fixe pour effectuer une analyse compara-
tive scientifiquement pertinente. Quand cette partie du recueil des données est
lancée, le chercheur ne peut plus effectuer d’amélioration.
Un autre aspect de mesure de la qualité des données et de la validation du
contenu des entretiens est celui de la confrontation de l’entretien avec le répondant.
Que le répondant ait dit ce qu’il a dit ne pose pas de problème si l’entretien a été
enregistré 35. La question se pose naturellement de savoir comment traiter des don-
nées que le répondant veut ajouter après lecture de la transcription. Ces ajouts sont
susceptibles de contenir des éléments auto-justificateurs. Sans doute faut-il les trai-
ter à part de toutes façons, car ils ne sont pas venus dans le cadre direct de l’entre-
tien. Le chercheur doit réfléchir, avant même de conduire ses entretiens, à l’impact
possible de ce traitement différencié de parties de texte 36.
Pour terminer sur la validation, rappelons que l’entretien fournit des données
communiquées par un sujet, donc des données au moins en partie subjectives. Obte-
nir des données valides suppose qu’on s’intéresse à la vision du répondant et à son
vécu, et qu’on cherche aussi à voir à quel degré ces données sont « reliées au réel ».
Par exemple : les faits relatés par l’interviewé ont ils été vécus par lui ? sinon quelles
sont ses sources d’information ? s’agit-il de « faits bruts » ? ou d’interprétations que
l’interviewé s’est forgé ? ou d’interprétations qui sont couramment admises dans tout
ou partie de son milieu ?
Certaines des données sont « subjectives par nature », par exemple quand
elles concernent les croyances, les préférences, les principes et valeurs du répondant.
Le chercheur peut souvent mieux « ancrer ces données dans la réalité » en demandant

35 Il est vivement conseillé de demander au répondant l’autorisation d’enregistrer. Cette autorisa-


tion est donnée dans la très grande majorité des cas. L’enregistrement est en pratique rarement
gênant et perturbateur. La prise de note est au moins aussi gênante que l’enregistrement pour le
répondant, et même pour le chercheur, qui alors perd une bonne part de la qualité de contact dans la
mesure où il est surtout occupé à prendre des notes. De plus, la prise de note sans enregistrement
fait perdre une grande partie du contenu de l’entretien. Le chercheur ne peut même pas avoir la
garantie qu’il a noté l’essentiel.
36 Il n’est pas rare qu’en réponse à une démarche de validation le répondant exprime le souhait
qu’une partie de l’entretien soit citée sans mention de la source, par exemple s’il estime que la publi-
cation de cette partie du texte accolée à son nom peut le placer dans une situation délicate ou dan-
gereuse.
126 L’entretien de recherche

des exemples de mise en œuvre. Par exemple, si un répondant déclare « pour moi le
client et le personnel, ça passe avant tout », le chercheur pourra orienter les relances
pour amener le répondant à décrire des situations concrètes dans lesquelles il a des
contacts avec les clients et le personnel, et qui permettent de voir comment le prin-
cipe général est mis en pratique 37.
Certaines données sont des principes généraux relatifs à des actions et à des
méthodes de gestion, ou des descriptions générales de méthodes sans illustrations
concrètes. Ces données sont utiles seulement si le chercheur s’intéresse aux
« théories affichées » du répondant, c’est-à-dire à ce qu’il pense mettre en pratique
ou à ce qu’il prétend mettre en pratique. Dans ce cas, le chercheur pourra utiliser une
phrase d’entame du type « La gestion des projets d’innovation, comment ça se passe
chez vous ? »
Si ce qui intéresse le chercheur est plutôt la « théorie en usage » du répondant
(c’est-à-dire ce qui se passe dans la réalité) 38, alors le chercheur fera plutôt porter
l’entretien sur ce qui s’est passé concrètement dans un projet d’innovation récent, ou
s’il a le temps sur deux projets concrets (l’un plutôt satisfaisant, l’autre plutôt déce-
vant), quitte ensuite à « monter d’un cran » en demandant au répondant « si ça se
passe de la même façon pour les autres projets ».

9. ESDC et méthodologie de la recherche

Comme dans le cas des méthodes quantitatives (par exemple l’approche


« multitraits-multiméthodes »), il est souvent très productif de chercher la
« triangulation méthodologique » en comparant les données produites :
– par des méthodes qualitatives diverses : entretiens avec des personnes diffé-
rentes, ESDC et/ou entretiens guidés et/ou questionnaires, analyse de dossiers
de salariés ou de profils d’achat, analyse de contenu de documents de l’entre-
prise, entretiens individuels et entretiens de groupe, observations participan-
tes ou non, etc. ;
– par un ensemble de méthodes qualitatives et de méthodes quantitatives.
Par exemple, pour étudier les rôles, les comportements, les cartes mentales et
bien d’autres sujets concernant une personne, il est souvent nécessaire de conduire
des entretiens non seulement avec la personne mais aussi avec quelques personnes de
son entourage.
La validité des résultats est notablement renforcée quand plusieurs sources et
plusieurs méthodes apportent en « tir groupé » des résultats similaires, concordants

37 Le chercheur peut aussi penser à effectuer une relance du type : « Si on prend par exemple ce
que vous avez fait la semaine dernière, l’importance des clients et du personnel, ça se manifeste
comment ? » Une telle relance risque d’amener une réponse de justification. Par contre, cette relance
est sans doute très efficace s’il est prévu que le chercheur fasse ensuite des entretiens avec des
clients et des membres du personnel.
38 Les expressions « théories affichées » et « théories en usage » ont été forgées par Argyris et
Schon (1978).
Le temps et le lieu de l’entretien, l’environnement social de l’entretien 127

ou cohérents. En même temps cette approche permet, par l’identification des diffé-
rences et des divergences éventuelles, de voir dans quelle mesure la problématique de
la recherche est assez bien fixée, et les concepts assez bien définis et opérationnali-
sés. Ceci permet souvent aussi d’identifier des facteurs de contingence auxquels on
n’avait pas prêté attention. Selon le stade de la recherche auquel on se trouve, on
tient compte de ces facteurs dans la suite de la recherche, ou on les note comme élé-
ments pour des recherches futures.
La triangulation ou la combinaison de méthodes n’est pas une simple accumu-
lation. Lorsqu’une telle approche est adoptée, il faut se demander quelle est la perti-
nence d’ensemble de la combinaison de méthodes, et ce qu’on gagne réellement en
utilisant plusieurs méthodes. Cette question est importante quand on est en train
d’élaborer ou d’ajuster la méthode de recherche : les coûts induits par l’utilisation de
plusieurs méthodes doivent être évalués. Ils sont souvent importants.

10. Le temps et le lieu de l’entretien,


l’environnement social de l’entretien

Les entretiens peuvent être effectués dans les temps et les lieux les plus
divers :
Le premier cas est celui des entretiens portant sur un sujet lié au travail ou à
l’expérience professionnelle, ou à l’entreprise du répondant, avec un entretien qui est
effectué sur le lieu de travail. Dans ce cas il faut l’accord au moins informel de la
direction et de l’encadrement. Les conditions de confidentialité du contenu de l’entre-
tien sont difficiles à garantir si le lieu de travail n’est pas un bureau individuel :
bureau paysager, bureau partagé, atelier, chantier, hangar de stockage, lieu de pause,
etc. Nombre des lieux d’entretien mentionnés ci-dessus ne permettent en pratique
que des entretiens brefs, sans doute au plus une vingtaine de minutes. L’ambition du
recueil de données doit être ajusté en conséquence.
Dans un second cas, on a les entretiens portant sur le travail ou l’entreprise du
répondant, et qui sont effectués dans des lieux autres que le lieu de travail. Ces lieux
d’entretien peuvent être divers : salle d’embarquement d’un aéroport, café, espace de
bureau mis à disposition par une autre entreprise que celle du répondant, domicile du
répondant, etc. Dans ces conditions, il peut y avoir des difficultés d’enregistrement,
et le chercheur doit veiller avec un soin tout particulier aux conditions de confidenti-
alité. La durée disponible est alors très variables : parfois on peut effectuer des
entretiens de longue durée en profitant de moments qui sont en quelques sorte des
périodes « de suspension hors du temps », mais parfois aussi ces temps et lieux de
passage apportent des contraintes fortes sur la durée de l’entretien. On a fréquem-
ment les mêmes difficultés pour les entretiens effectués sur les lieux de
consommation : magasin, supermarchés, salles de sport, etc.
L’un des éléments importants dans le temps et le lieu de l’entretien est celui de
l’environnement de l’entretien : le répondant est susceptible de ne pas réagir de la
même façon selon que sa hiérarchie et ses collègues de travail le voient en train
128 L’entretien de recherche

d’avoir un entretien avec une personne extérieure, selon qu’il est entouré par la situa-
tion de gestion dont on parle dans l’entretien ou au contraire distancié de cette situa-
tion 39.

La question du temps de l’entretien a d’autres aspects :

■ Le contenu d’un entretien est susceptible d’être « coloré » par les préoccupa-
tions principales du répondant au moment où il se déroule : la période de clô-
ture des comptes dans un service comptable, la période souvent très chargée
et tendue qui marque la fin d’un projet d’innovation ou la mise en œuvre d’un
logiciel, la période qui suit immédiatement une réunion difficile ou un conflit,
etc.

■ Des « périodes de grâce » existent, au cours desquelles le temps prend souvent


une dimension plus élastique : la fin de journée ou la fin de semaine, les mois
de juillet et août, les périodes brèves qui suivent immédiatement la fin d’un
projet 40, les demi-journées libérées à la dernière minute parce qu’une réunion
a été annulée, etc.

■ Il arrive que le répondant annonce en début d’entretien qu’il a une contrainte


et qu’il n’aura qu’une bonne vingtaine de minutes à consacrer à l’interviewer,
alors qu’il était convenu que l’entretien durerait une bonne heure 41. On doit
alors se poser quelques questions : dans quelle mesure un tel entretien est
utile pour la recherche ? est-ce que ma position vis-à-vis de la personne que je
contacte me permet de lui demander une heure d’entretien à une date
ultérieure ? dois-je quand même accepter l’entretien, même si c’est peu utile
pour la recherche 42, pour des raisons relationnelles 43 ? Le chercheur doit donc
être prêt à répondre aux questions ci-dessus immédiatement, et donc il con-
vient sans doute qu’il réfléchisse avant à la façon dont il répondra dans ce type
de situation. Le chercheur a le même genre de problème à résoudre s’il
demande un entretien d’une heure environ et que, au cours de l’entretien télé-

39 Par exemple concernant un recueil de données qui porte sur le travail du répondant, s’il est
effectué par un entretien effectué au pied des machines ou dans le bureau, le répondant aura sous
les yeux en permanence les dossiers, les installations, et tout ce qui lui rappelle les événements
quotidiens : ceci facilite la mémorisation mais en revanche, gêne peut-être la prise de distance. Un
entretien sur le même thème conduit hors de l’entreprise permettra au répondant, en un sens à la
fois physique, cognitif et affectif, de « voir les choses de plus loin ».
40 Ici on a à la fois le relâchement après une période de tension passée, et l’absence momentanée
de tension future.
41 Cet alinéa et le suivant mentionnent des cas dans lesquels le chercheur dispose pour l’entretien
de moins de temps que prévu. Le cas inverse est fréquent. Les répondants sollicités pour un entre-
tien « d’une bonne heure » accordent en pratique assez souvent un entretien qui dure une heure et
demie ou plus.
42 Il y a toujours en pratique une petite utilité : on a rencontré une personne de plus, on a glané
quelques données du terrain, etc. D’une façon très prosaïque, on a un entretien de plus dont on peut
faire état dans le compte rendu de recherche. Cet entretien bref fera diminuer un peu la durée
moyenne des entretiens, mais qu’il peut néanmoins être intéressant de le faire. Mais le temps consa-
cré à l’entretien pourrait être consacré à des activités « plus rentables ».
43 Pour assurer la continuité du contact, pour ne pas vexer la personne.
Le temps et le lieu de l’entretien, l’environnement social de l’entretien 129

phonique qu’il passe « pour décrocher l’entretien », le répondant lui dit qu’il
ne pourra pas le voir pour plus d’une demi-heure.
■ Il arrive que le répondant découvre une contrainte de temps en cours d’entre-
tien, par un appel d’un collaborateur, d’un client ou d’un supérieur, et qu’il
dise au chercheur : « Donc il me reste un quart d’heure. Je vous laisse deux
questions ». Ici encore, le chercheur doit réagir très rapidement, donc avoir
quelque idée, à chaque moment de l’entretien, des deux ou trois points essen-
tiels sur lesquels conclure le plus utilement le recueil de données.

Le lieu de l’entretien conditionne également l’accès à des données supplémen-


taires et des possibilités d’observation minimes, mais néanmoins intéressantes :
■ Les entretiens sur le lieu de travail permettent l’accès plus rapide à des don-
nées de type comptes rendus de réunions, statistiques de production et de
vente, exemple d’outils de travail, etc. Le simple fait que ces données soient
accessible ou pas est en soi révélateur. Par exemple si, dans une recherche sur
la gestion des relations sociales dans les entreprises, le chercheur a un entre-
tien avec un Directeur des Relations Sociales, que ce dernier propose de com-
muniquer les statistiques concernant les élections sociales dans l’entreprise,
mais ne parvient pas en quelques minutes à mettre la main sur ces données, ni
à les obtenir de son assistant, on a alors des indications intéressantes, même
si elles ne sont pas statistiquement significatives.
■ L’observation du bureau du répondant, de son environnement immédiat, du
style de communication entre cadres et non cadres ou entre cadres dirigeants,
l’observation des interruptions et communications pendant l’entretien, peu-
vent également être des données significatives.

Les éléments ci-dessus nous ont déjà permis d’aborder une partie des sujets
concernant l’environnement social de l’entretien : l’échange entre le chercheur et le
répondant peut-il être en partie entendu par d’autres personnes, y a-t-il des person-
nes de l’environnement de travail ou de l’environnement familial qui savent que
l’entretien se déroule, etc.
Sur cette question, il existe d’autres aspects :
■ La nature des données recueillies, et les conditions de confidentialité, sont
sans doute différentes selon que le répondant a accordé l’entretien de son pro-
pre chef, sur recommandation d’un collègue estimé, ou sur la demande
expresse de sa hiérarchie.
■ Les conditions seront également différentes selon que le texte de l’entretien
sera communiqué ou pas (en totalité ou en partie) à la hiérarchie directe ou à
d’autres personnes de l’entreprise. Ces conditions dépendent de même de
l’usage qui pourra être fait des données : des usages prévus bien entendu,
mais aussi de la confiance que le répondant peut avoir vis-à-vis de son entre-
prise sur les usages non prévus initialement.
Pour terminer sur les conditions de l’entretien, on mentionnera également
l’existence d’entretiens « clandestins » effectués sur des sujets concernant la gestion
d’une entreprise, avec une personne de l’entreprise, sans que les divers niveaux de
130 L’entretien de recherche

direction soient informés. Les conditions éthiques et juridiques de tels entretiens doi-
vent naturellement être soupesées avec le plus grand soin 44.

11. L’entretien comme situation


de communication interpersonnelle

Le fait que l’entretien soit une situation de communication interpersonnelle


nous amène à identifier les facteurs qui peuvent influencer la transmission par ce
moyen d’information de qualité scientifique, c’est-à-dire raisonnablement complètes
et non biaisées.
On peut dans un premier temps se demander pourquoi l’interviewé participe 45.
La curiosité et la politesse, voire même simplement l’hésitation à refuser, sont
des éléments souvent suffisants pour expliquer l’acceptation. Ces conditions très neu-
tres permettent en principe l’obtention de bonnes données.
Dans des cas qui sont moins rares qu’on ne pourrait le penser, le répondant
accepte parce qu’il a « besoin de parler » et qu’il ne trouve pas dans son environne-
ment des personnes qui l’écoutent, ou qu’il a, à tort ou à raison, le sentiment qu’il ne
peut pas parler sans qu’il en résulte des risques importants sur sa carrière, sa réputa-
tion, voire même sur son maintien dans l’organisation. On a dans ce cas des répon-
dants qui s’expriment très librement, ou même qui se confient, et se soulagent de
préoccupations ou d’angoisses longtemps contenues 46. Le chercheur doit naturelle-
ment prêter une grande attention à ne pas transmettre telles quelles à l’extérieur avec
indication de la source ces informations, que le répondant n’aurait certainement pas
communiquées à son entourage.
Le répondant peut également accepter parce que, consciemment ou incons-
ciemment, il est « fier » d’être considéré comme une source de données intéressantes
pour une recherche scientifique. Dans ces conditions, l’image qu’il a de la science et la

44 Pour ne mentionner qu’un exemple, une recherche ne doit pas étudier le mode de gestion de pro-
duction d’une entreprise si la direction considère, ou est susceptible de considérer, que les aspects
positifs comme négatifs de sa gestion de production doivent rester confidentiels. L’interdiction éthi-
que et juridique s’applique également, naturellement, dans le cas de recherches financées par une
entreprise, aux d’entretiens clandestins qu’il pourrait lui être suggéré de conduire auprès de person-
nels d’entreprises qui sont des concurrents du financeur.
45 Avant que le répondant accepte l’entretien, il y a la phase de prise de rendez-vous. La pratique
montre que des entretiens d’une bonne heure sont possibles, mais aussi qu’ils ne sont pas faciles à
obtenir compte tenu entre autres de l’emploi du temps très chargé des répondants sollicités. Il n’est
pas rare d’avoir besoin de dix appels téléphoniques pour avoir un entretien, et de voir le rendez-vous
décalé trois fois. Le chercheur doit donc gérer l’intensité de son activité de recherche et de négocia-
tion d’entretiens, et être flexible : parfois il y aura beaucoup moins de rendez-vous que prévus, et
parfois beaucoup plus, avec éventuellement des difficultés de déplacement si les entretiens ont lieu
dans des lieux éloignés les uns des autres.
46 D’autres expressions peuvent être appropriées : le répondant a volonté de se confier à un expert
qui le « comprendra » alors qu’il n’est pas compris dans son entourage, l’interviewé « se livre », il
« vide son sac », etc.
L’entretien comme situation de communication interpersonnelle 131

« volonté d’être à la hauteur » peuvent induire des biais amenant les réponses à être
plus « intellectualisées » et cohérentes que la réalité.

Dans de nombreux cas, le répondant accepte parce qu’une personne de son


entreprise lui a suggéré ou demandé d’accepter l’entretien. Il est possible que dans
ces conditions la recherche d’informations raisonnablement complètes et fiables exige
des précautions, en particulier naturellement si c’est le supérieur hiérarchique qui
envoie le chercheur, et si les résultats de la recherche sont susceptibles d’entraîner
des conséquences sur l’organisation et sur le répondant. Le chercheur doit veiller à ce
qu’il existe un « contrat moral » acceptable, tant avec l’organisation dans son ensem-
ble qu’avec le supérieur et avec le répondant. Ces « contrats » peuvent en partie être
découplés, par exemple en garantissant que tout ou partie de l’entretien pourra être
utilisée dans la recherche sans indication de la source 47. Le découplage est toujours
partiel : le répondant peut avoir tendance à calibrer son discours en fonction des con-
séquences qu’il craint ou qu’il souhaite. Il peut être mû par la volonté de faire valoir
son point de vue « plus haut dans l’entreprise » sans risque. Parfois il s’agira de son
point de vue personnel, parfois du point de vue d’un groupe formel ou informel
auquel il appartient : groupe des agents de maîtrise ou des contrôleurs de gestion,
groupe ethnique, groupe des personnes de même tranche d’âge ou de même sexe, Par-
fois il s’agira d’un point de vue institutionnel : position d’un syndicat, position d’un
membre d’un partenariat vis-à-vis des autres membres, position d’un consultant vis-à-
vis de l’entreprise, etc. Le répondant peut aussi être motivé par la simple volonté de
contribuer à changer les choses, même si ce n’est pas du tout ce que le chercheur
souhaite dans le cadre de son protocole de recherche 48.

Dans de nombreux cas également, le répondant accepte l’entretien, mais


demande une contrepartie au chercheur. La transmission des résultats de la recherche
est souvent une contrepartie suffisante dans les recherches en gestion : le répondant
pense, souvent à juste raison, qu’il pourra mieux réfléchir, agir et se positionner s’il
dispose des données venant des autres entretiens conduits par le chercheur et des
analyses du chercheur 49. Les contreparties demandées peuvent être de tous ordres, y
compris des conseils personnels en gestion sur des sujets qui ne sont pas celui de la
recherche. Le chercheur doit être prêt à évaluer très rapidement les sollicitations fai-
tes en ce sens, et à les négocier de façon à ce que l’échange reste raisonnablement
équilibré pour les deux parties.

Le chercheur ne peut pas, bien entendu, être toujours certain des motivations
qui ont conduit son interlocuteur à accepter l’entretien. La présentation que nous
venons de faire de quelques unes des motivations possibles doit permettre au cher-
cheur de prendre des précautions dans la négociation et dans la conduite de l’entre-

47 Naturellement, un tel engagement ne doit être donné que si on a de bonnes raisons de penser
qu’il peut être tenu.
48 Si le répondant se sent forcé d’accepter l’entretien et qu’il n’apprécie pas, il peut chercher à
trouver des raison objectives de ne pas le faire, ou « noyer l’entretien » en développant avec un luxe
de détails des aspects secondaires de la question de recherche.
49 Le chercheur peut éventuellement s’engager à fournir une analyse personnalisée à chaque répon-
dant. Pour les recherches comportant de nombreux entretiens, cette méthode est très consommatrice
de temps.
132 L’entretien de recherche

tien, et de porter un jugement lucide sur la fiabilité et le caractère complet des


données 50.
L’accord du répondant pour que l’entretien ait lieu ne lève pas toutes les diffi-
cultés.
D’abord, dans de très nombreux cas, au cours des échanges informels qui pré-
cèdent l’entretien comme au début de l’entretien, il n’est pas rare que le répondant
cherche à « tester » le chercheur sur son professionnalisme, sa connaissance de la
gestion en général, sa connaissance de l’activité de l’organisation, sa connaissance
de l’industrie, ou du fonctionnement de l’organisation elle-même, ses contacts parmi
les dirigeants de l’organisation ou avec les concurrents, etc.
Ensuite, spécifiquement dans le cas des ESDC, le répondant peut ne pas se sen-
tir à l’aise vis-à-vis d’un interlocuteur qui ne prend pas parti, qui ne dit pas ce qu’il
pense (Bézille, 1985). Or tel est typiquement le comportement du chercheur dans un
entretien semi-directif centré.
La recherche d’informations qui sont le moins biaisées possible demande aussi
à ce que le chercheur soit attentif à l’influence de l’image que l’interviewé a de lui. Le
voit-il comme un expert à qui on pourra parler de ses propres problèmes profession-
nels et de gestion pour qu’il aide à les résoudre ? Comme un psychologue à qui il
s’ouvrira éventuellement des problèmes de relation qu’il a avec des collègues, des col-
laborateurs, ou même ses enfants ? Pense-t-il qu’un « jeune chercheur » ou un uni-
versitaire est forcément une personne qui ne peut pas comprendre ce qui se passe
dans une organisation ou dans une entreprise ? 51. Il est également possible que la
qualité de l’entretien soit altérée parce que le répondant a, consciemment ou incons-
ciemment, l’impression qu’être en face d’un chercheur c’est être avec une personne
très compétente qui forcément identifiera ses faiblesses.
L’interviewé peut aussi exprimer non ce qu’il pense et ressent, mais ce qu’il
perçoit comme légitime qu’on dise dans son équipe de travail ou dans l’entreprise ou
dans la société en général, ou ce qu’il perçoit que l’interviewer considère comme légi-
time 52.
Il peut également se produire que l’interviewé n’a pas au début de l’entretien
une idée claire de ce qu’il pense et de ce qu’il fait dans le domaine traité par l’entre-
tien, et que l’entretien ait pour résultat ou pour objet de l’amener à se clarifier, à

50 Il y a naturellement bien d’autres motivations possible pour un répondant : plaisir de faire une
pause, plaisir de savoir que les collègues et camarades de travail savent qu’il est avec un chercheur,
etc.
51 Dans ce dernier cas, le chercheur peut chercher à établir sa légitimité par des références à des
travaux antérieurs qui sont « parlants » pour le répondant, et par des informations qui sont sur le
site internet du laboratoire.
52 Ce « biais de désirabilité sociale » peut conduire le répondant à passer sous silence les difficul-
tés qu’il a, et à vouloir donner l’image d’un manager « efficace et gagnant ». Ce biais peut par exem-
ple le conduire à se présenter comme plus participatif et plus enclin à déléguer ses responsabilités
qu’il n’est en réalité, s’il perçoit que la prise de décision et l’exercice de l’autorité « ne sont pas dans
la norme » ou « sont des modes de management considérés comme ringards ». C’est à cause de ces
types de biais que le chercheur peut utiliser avec profit certaines des techniques mentionnées plus
haut : les « relances facilitantes », et la validation du contenu d’un entretien par confrontation avec
des données venant de personnes qui travaillent en contact avec le premier répondant.
L’entretien comme situation de communication interpersonnelle 133

« s’objectiver » L’interviewé peut alors être perturbé ou effrayé par ce qu’il découvre
de lui-même : il peut être en contradiction avec ses propres valeurs ou avec des
valeurs socialement admises, et ceci qui peut l’amener à « résister » dans l’entretien.
La semi-directivité et la non-directivité ont précisément comme objet d’abaisser (for-
cément de façon partielle) ces « barrières à la communication ».
Mentionnons aussi qu’il peut y avoir « auto conditionnement » de l’interviewé,
qui cherche à maintenir de façon artificielle l’expression d’une cohérence personnelle.
Pour terminer sur l’entretien vu comme situation de communication du côté de
l’interviewé, rappelons des éléments que nous avons vus plus haut : le discours du
répondant peut être influencé par le lieu de l’entretien, par le temps de l’entretien (le
moment dans la journée ou dans l’année), et il convient d’être attentif à valider dans
la mesure du possible le contenu de l’entretien.
Concernant l’entretien comme situation de communication vue du côté de
l’interviewer, on peut noter les difficultés provenant de plusieurs sources :
– la « distance sociale » et de la « différence de mondes », réelles ou supposées,
entre les interlocuteurs ;
– la connaissance éventuellement limitée qu’a le chercheur des usages sociaux
du milieu du répondant, du langage de son organisation, des codes vestimen-
taires adaptés, etc.

Ces éléments peuvent avoir un impact dans les recherches dans des milieux
étrangers au chercheur, par exemple les traders, les chercheurs en électronique, les
ouvriers du bâtiment, les directions générales, ou autres milieux professionnels typés
que le chercheur connaîtrait assez mal 53. La familiarisation avec le milieu peut s’avé-
rer utile ou nécessaire avant de savoir si une recherche basée sur les entretiens pourra
être conduite 54.
La communication peut également être « brouillée » par les préoccupations du
chercheur. Un exemple classique est celui des phrases d’entame du type : « Pouvez-
vous me parler du problème des relations hiérarchiques ? » C’est un problème pour le
chercheur, pas nécessairement pour l’interviewé. La formulation de la question peut
entraîner une réponse du type : « Mon patron vous a dit que j’avais des problèmes
avec lui ou avec mes subordonnés ? » On comprend que l’interviewé puisse être sur la
défensive avec une telle formulation si l’entretien a lieu à l’initiative de son supé-
rieur.

53 On a potentiellement des difficultés comparables pour effectuer par entretiens des recherches
dans des milieux dans lesquels le jargon, l’argot professionnel ou local, ou les références aux histoi-
res personnelles sont constants et empêchent le chercheur d’avoir un réel accès. Il ne faut pas tou-
tefois penser que ces difficultés sont en moyenne très importantes. Les thèses en gestion
fournissent de bons exemples de recherches effectuées par des chercheurs jeunes qui n’avaient pas
forcément au départ une familiarité avec les milieux dans lesquels ils ont effectué des dizaines
d’entretiens, y compris sur des sujets a priori confidentiels et auprès de cadres dirigeants. Voir par
exemple Ederlé (1999), Dameron (2001), ou Torset (2003).
54 Par ailleurs, comme indiqué plus haut dans ce chapitre, le chercheur doit faire attention à ne pas
utiliser des termes non connus par l’interlocuteur, ou des termes qui risquent d’avoir un sens techni-
que qui n’est pas exactement le même que celui qu’ils ont dans le langage courant.
134 L’entretien de recherche

L’interviewer peut également être influencé par les habitudes de sa commu-


nauté de recherche, ainsi que par ses propres croyances et valeurs. Par exemple, s’il y
a dans son laboratoire une tradition d’entretiens non directifs où on cherche le vécu
du répondant, le chercheur peut hésiter à conduire un ESDC ou un entretien guidé 55.
Pour terminer sur l’entretien comme situation de communication interperson-
nelle, mentionnons le fait que la relation entre interviewer et interviewé « met en jeu
des émotions, des sentiments, des jeux de pouvoir, de séduction, de rivalité,
d’opposition » (Guittet, 1990, p. 7).

12. Conclusion

Un entretien de recherche n’est pas une conversation à bâtons rompus. C’est


un instrument de travail qui répond à quatre exigences :
■ Il est rigoureux : toujours calibré de la même façon pour une rafale d’entre-
tiens. Ou avec des évolutions en cours de la recherche, mais des évolution
réfléchies, calculées, et intégrées à la problématique et à la méthodologie de
la recherche.
■ Il vise à obtenir des données dont on pense qu’elles sont importantes. Le cher-
cheur pense qu’elles sont importantes à cause de l’un des quatre pieds sur les-
quels repose sa recherche : (a) les résultats et modèles de la littérature ; (b)
les modèles et la problématique du chercheur ; (c) les intuitions du chercheur,
les intuitions de praticiens et d’experts ; et (d) les données sur les pratiques
du terrain et sur les phénomènes concrets qui se produisent dans l’entreprise,
entre autres celles qui viennent d’observations directes.
■ Il cherche à obtenir des données qui reflètent réellement les connaissances,
pensées et émotions du répondant. Dans le cas de l’ESDC, ces données sont
plus fiables parce que l’entretien est peu directif. D’une certaine façon, on
peut dire que dans l’entretien semi-directif centré, le chercheur « obtient les
réponses sans poser les questions ».
■ Le chercheur se donne les moyens d’apprendre sur le terrain, lors de l’entretien,
qu’il existe des descripteurs du réel qu’il faut prendre en compte, alors même
que la littérature de recherche n’y a jamais fait référence, et que le chercheur
ou les experts n’y ont pas pensé. L’ESDC est un puissant moyen de découverte.
Le présent document évoque de nombreuses actions et réflexions que le cher-
cheur peut conduire ou qui sont conseillées : vérifier que le guide de l’interviewer
contient les descripteurs pertinents que la littérature a déjà identifié pour le sujet de

55 En ce qui concerne les biais et les risques venant de l’interviewer, nous avons déjà signalé la
peur des silences du répondant, et dans ce cas la tentation du retour à un mode d’entretien directif
« plus confortable », mais qui risque d’être catastrophique s’il n’a pas été préparé. Nous avons aussi
vu que le chercheur doit être très attentif à ne pas injecter ses valeurs dans les relances qu’il effec-
tue en cours d’entretien. Par exemple, si le répondant s’exprime de façon contradictoire à plusieurs
moments de l’entretien, on peut dire que le chercheur qui lui fait remarquer la contradiction affirme
implicitement qu’il faut être cohérent et rationnel. Une telle affirmation constitue l’injection dans
l’entretien d’une valeur du chercheur.
Conclusion 135

la recherche, lister les caractéristiques qui peuvent induire de la variété dans les
réponses, voir s’il faut procéder à une analyse de contenu formatée ou pas, etc. Il est
très utile de consigner toutes ces actions et réflexions dans un « journal de bord » de
la méthode de recherche. Cette discipline permet tous les trois à six mois de faire le
point et de vérifier que la méthode est bien cadrée. Elle permet au chercheur de justi-
fier ses choix dans les communications de recherches, les interventions dans les collo-
ques, les articles soumis aux revues.
Pour le thésard et les étudiants réalisant un mémoire de recherche, cette disci-
pline permet le dialogue lors des entretiens avec le directeur de mémoire ou le direc-
teur de thèse. Et elle permet, lors de la rédaction et de la soutenance, de désamorcer
les critiques ou d’y répondre. Mais c’est une discipline extrêmement exigeante.
Toutes les recherches en gestion sont en partie discutables du point de vue du
choix des méthodes de recherche et de l’usage de ces méthodes. La question à se
poser n’est pas « Est-ce parfait ? », mais « Est-ce pertinent et adéquat ? » et
« Aurait-on pu faire mieux à un coût raisonnable ? » Ces questions s’appliquent aux
entretiens comme aux autres méthodes, qu’elles soient qualitatives ou quantitatives.
Les conceptions développées dans le présent chapitre ne reflètent ni une
vérité révélée, ni une opinion unanime de la communauté scientifique, ni des impéra-
tifs scientifiquement incontestables. Ils présentent une vision qui a l’ambition d’être
assez précise pour fournir des guides pratiques aux utilisateurs, et de fournir un stan-
dard par rapport auquel évaluer la scientificité d’un recueil de données par entre-
tiens 56.
Le cadre limité de ce chapitre ne nous a pas permis de traiter de tout ce qui
concerne l’entretien de recherche, par exemple la présentation des types de sujets sur
lesquels on peut recueillir des données avec des entretiens 57, la présentation des rai-
sons en faveur d’une non-directivité forte 58, ou encore l’entretien de groupe et le
focus group 59.
Pour terminer ce chapitre, il faut dire que l’usage des entretiens est une
méthode de recherche passionnante. Elle permet d’engager le contact avec des per-
sonnes qui ont des expériences et des styles variés, et très souvent des qualités
humaines remarquables. Les entretiens permettent de collecter des données très nom-
breuses et scientifiquement solides sur des situations de travail et des situations de

56 Nous ne prétendons pas que l’ESDC tel que décrit ici est le standard à suivre en toutes circons-
tances. Mais nous soutenons que c’est un mode d’entretien utilisable en pratique, et qui donne
d’assez bonnes garanties sur la richesse et la fiabilité des données quand il est utilisé dans les cir-
constances adéquates. Par ailleurs, comme ce mode de conception et de conduite des entretiens de
recherche est défini avec précision, il permet aux chercheurs recueillant des données par entretiens
avec d’autres approches de se positionner.
57 Blanchet et Gotman (1992) donnent une liste orientée sur la psychosociologie, dont on peut lar-
gement s’inspirer pour les recherches en gestion, et à laquelle nous pouvons faire de nombreux
ajouts.
58 Guittet (1990), Muchielli (1991), et Blanchet et Gotman (1992), ont des positions très axées sur
une non-directivité assez radicale, qui est fort éloignée de ce qui est à notre sens doute le plus utile
aujourd’hui dans les recherches en gestion. Grawitz (2001) a une présentation assez détaillée des
divers niveaux de directivité.
59 Sur ces questions, voir Fenneteau (2002), Morgan (1988), et Giami (1985).
136 L’entretien de recherche

gestion extrêmement diverses, qui finissent par donner au chercheur une connais-
sance profonde et valide du monde de la gestion. Certes, un entretien semi-directif
centré est long à faire et long à analyser. Mais on obtient par ce moyen des données
qui ont une richesse considérablement supérieure à celle fournie par bien d’autres
méthodes.
Nous avons beaucoup insisté dans ce chapitre sur les difficultés possibles dans
les entretiens, parce qu’il faut savoir les détecter, les prévenir quand c’est possible, et
les surmonter quand on les rencontre. Il faut insister ici sur le fait que ces difficultés
sont gérables pour la très grande majorité des chercheurs. Les débuts ne sont pas
faciles, et on doit en permanence veiller à s’améliorer, mais on accède rapidement à
une telle qualité de contacts avec les terrains et avec les personnes qu’on attend avec
impatience le plaisir du prochain entretien, et des conclusions scientifiques qu’on en
tirera.

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Chapitre 5

Recherche-intervention
et innovations managériales
Jean-Michel PLANE 1

Sommaire
1 L’intervention du chercheur en management :
implications théoriques, méthodologiques,
pratiques 143

2 La production d’innovations managériales :


le cas d’une entreprise de production
de cartes électroniques 147

3 Conclusion 154

1 Professeur des Universités, Université Paul Valéry-Montpellier III.


140 Recherche-intervention et innovations managériales

C’est au sein d’un département de production informatique d’une grande com-


pagnie d’assurances, situé au treizième étage d’une tour de La Défense, que nos
recherches en sciences de gestion ont commencé. Cette première immersion, d’une
durée de cinq mois, en entreprise a constitué le point de départ de nos recherches
interactives en gestion puisque ce travail, fondé sur une approche expérimentale, a
donné lieu à une première publication. Le sujet consista alors en l’analyse des problè-
mes de management des hommes liés à une restructuration du département de pro-
duction informatique de l’entreprise représentant environ cent cinquante personnes.
Cette première recherche-intervention en entreprise a donné lieu à d’autres investiga-
tions approfondies ainsi qu’à des expérimentations sur une longue durée conduisant à
un essai de théorisation, puis à la soutenance d’une thèse de doctorat à l’Université
Lumière-Lyon 2, au sein de l’équipe de recherche ISEOR (Institut de socioéconomie
des entreprises et des organisations). À partir de 1995, nous avons poursuivi ce type
de recherche dans les entreprises et les organisations en tant que chercheur à l’ERFI 2
(Équipe de recherche sur la firme et l’industrie) à l’Université de Montpellier I. Dans
cette optique, nous avons développé nos travaux selon nos orientations de recherche
initiales tout en élargissant les méthodologies opératoires utilisées, en particulier
concernant des recherches réalisées dans le cadre d’appels d’offres émanant d’institu-
tions publiques.
À partir de la lecture que nous faisons de nos propres travaux de recherche, un
élément fédérateur se dégage : l’analyse des interactions entre le management des
ressources humaines et le développement de l’organisation. Ces recherches visent à
analyser les processus de développement du potentiel humain des organisations. Dans
cette perspective, nous nous sommes intéressé d’abord aux stratégies d’intervention
du chercheur en gestion s’appuyant principalement sur le potentiel humain considéré
ainsi comme le premier levier de développement possible. L’importance du développe-
ment organisationnel à partir de l’activation du potentiel humain nous est apparue
lorsque l’on a montré que les difficultés de restructuration d’un grand groupe d’assu-
rances pouvaient être fortement atténuées à partir d’une stratégie de développement
humain. Dans le cadre de notre recherche doctorale et à partir de cas d’expérimenta-
tions, nous avons soutenu la thèse selon laquelle le processus de recherche-interven-
tion en management, fondé sur une interactivité productrice de connaissances,
stimule les capacités introspectives et conceptives des acteurs, contribuant ainsi au
développement de l’organisation. La thèse comporte bien une dimension méthodolo-
gique conséquente qui a été approfondie par la suite et qui est consacrée aux métho-
des de recherche-intervention en management. Ces travaux nous ont ainsi conduit à
réfléchir à la question de la production de connaissances en sciences de gestion à
partir de cette démarche, ce qui nous a amené à élaborer progressivement un certain
nombre de contributions méthodologiques et épistémologiques. Ces investigations et

2 Au sein de l’ERFI, nous avons mis en discussion nos travaux (présentations des recherches lors
de réunions de l’équipe, cahiers de recherche) et réalisé plusieurs publications : principalement des
communications à des congrès, des articles et des chapitres d’ouvrages. Cela nous a conduit à soute-
nir une Habilitation à diriger des recherches (juin 1999) à l’Université de Montpellier I ainsi qu’à la
préparation du concours d’agrégation en sciences de gestion. Cette soutenance a donné lieu à la
publication d’un ouvrage de recherche consacré aux Méthodes de recherche-intervention en manage-
ment (janvier 2000), ainsi qu’à un ouvrage sur les nouvelles problématiques de la GRH, publié aux
Éditions Economica (avril 2003).
Recherche-intervention et innovations managériales 141

les perspectives qui en résultent se sont inscrites, après le programme doctoral, au


sein d’un collectif de recherche de l’ERFI consacré à la question du management de la
compétitivité et de l’emploi. Pour traiter de la mesure des contributions par l’analyse
des résultats de la recherche et expliciter notre projet de connaissances, nous avons
choisi d’articuler, dès cette introduction, notre positionnement épistémologique et
méthodologique autour de deux axes de réflexion.

LA QUESTION DU POSITIONNEMENT ÉPISTÉMOLOGIQUE


ET DES CHOIX MÉTHODOLOGIQUES ASSOCIÉS

Le positionnement adopté est celui du constructivisme 3 dans la mesure où


l’on sait que l’intervention modifie le comportement des acteurs et transforme ainsi la
réalité. Dans cette optique, il convient de ne pas occulter la question de la scientifi-
cité de notre approche de la recherche. En ce sens, nos travaux s’inscrivent dans une
logique à travers laquelle la production de connaissances ainsi que les conditions de
validité et de validation ne peuvent être dissociées. Cependant, nous ne nous inscri-
vons pas dans une démarche qui relèverait d’un constructivisme radical par trop rela-
tiviste, consistant à dénier toute réalité aux phénomènes sociaux. Nous pensons qu’il
s’agit plus d’une attitude ouverte de recherche qui vise à donner du sens à la réalité
et qui « s’efforce d’inscrire l’intelligibilité du modèle dans les faits, c’est-à-dire dans
les comportements sociaux », qui « se veut une analyse immanente du réel » (De
Bruyne et al., 1974, p. 143) et que l’on peut découvrir « entre les phénomènes
sociaux quelques relations légitimes et relativement stables » (Huberman et Miles,
1991, p. 31). Le chercheur s’intéresse à l’ensemble des savoirs disponibles et à
l’émergence des modes de connaissances nécessaires à la modélisation de ces savoirs.
Dans une recherche constructiviste, la production de connaissances et leur validation
s’inscrivent dans la même logique d’explicitation du protocole d’analyse et il est fina-
lement capital de considérer que l’observateur fait partie intégrante de l’observation
(Lévi-Strauss, 1950). Si, comme on l’a déjà souligné, le constructivisme doit être
envisagé comme une attitude ouverte de recherche plutôt que comme un paradigme
définitif, force est de reconnaître qu’il semble exister un dénominateur commun. En
effet, on admettra que le chercheur produit des explications qui ne sont pas la réalité,
mais un construit 4 sur une réalité susceptible de l’expliquer. Un tel positionnement
épistémologique s’appuie sur des choix méthodologiques (recherches-interventions,
méthodes qualitatives) qui apparaissent adaptés au projet de recherche, et sur un dis-

3 Dans le cadre de cette contribution, le terme constructivisme est utilisé au singulier en tant que
paradigme de référence, même si l’on admet qu’il existe plusieurs formes de constructivisme.
Fr. Wacheux (1996) parle de plusieurs attitudes constructivistes possibles (p. 43), tout en insistant
particulièrement sur l’idée (p. 27) que la démarche s’apparente à un processus d’enactment (Weick,
1979) dans lequel la production scientifique est une forme de construction sociale (Morgan, 1990).
4 Ce positionnement épistémologique a des implications théoriques et méthodologiques significa-
tives dans les recherches. Nous l’avons particulièrement discuté dans un article publié par le Journal
of Business Ethics, « The Ethnomethodological Approach of Management : A New Perspective on
Constructivist Research » (2000). Par ailleurs, un certain nombre de travaux récents s’inscrivent dans
cette perspective. Par exemple, les recherches de Bournois et Roussillon (1998), consacrées à la pré-
paration des dirigeants de demain, montrent que la question du haut potentiel est un construit
social contingent.
142 Recherche-intervention et innovations managériales

positif d’analyse (approche interactive, formation-action et études de cas) conçu en


fonction de l’objet de recherche. Celui-ci peut être varié : des dirigeants d’entreprises,
des équipes de direction et d’encadrement, des salariés, des formations au manage-
ment ainsi qu’une implication en tant que chercheur dans les organisations.
Sur le plan de la méthodologie opératoire de la recherche, de nombreuses
expérimentations ont été effectuées au sein d’entreprises et d’organisations très
diverses. Nous citerons à titre principal une compagnie d’assurances (6 mois, 1991),
une organisation de service public (6 mois, 1992), une entreprise de l’industrie phar-
maceutique (4 mois, 1991), une société de conseil en organisation (2 mois, 1991),
une organisation de service public (18 mois, 1993), une société de service en ingé-
nierie informatique (3 mois, 1994), une PME spécialisée dans la production audiovi-
suelle (12 mois, 1995), une organisation de service public (4 mois, 1996), une
association de réinsertion par l’économique qui constitue en fait la dernière recher-
che-intervention réalisée sur 28 mois, de mars 1997 à juin 1999. Ces expérimenta-
tions présentent un caractère approfondi illustré par la diversité des prestations
réalisées et le volume de temps consacré à celles-ci. L’élaboration de notre base
d’information expérimentale a été guidée principalement par deux critères. D’une
part, nous avons toujours fait le choix, dans nos travaux, d’utiliser et de privilégier
comme matériaux de démonstration les prestations réalisées dans les organisations,
objets d’investigations. D’autre part, ces expérimentations visent à formaliser un dia-
gnostic stratégique à partir duquel sont mis en évidence des dysfonctionnements
principalement organisationnels et managériaux. Simultanément, il est fréquent que
l’on formalise quelques outils d’analyse du fonctionnement tels que, par exemple,
l’analyse de l’état des compétences (cartographie des compétences) ou encore l’ana-
lyse des indicateurs de performance (travail sur des tableaux de bord de pilotage). La
production du diagnostic et des outils d’analyse du fonctionnement conduit, dans un
second temps, à entrer dans une phase de projet d’amélioration par laquelle des solu-
tions innovantes pour l’organisation sont recherchées. Cette démarche s’inscrit dans
une logique compréhensive et prescriptive qui caractérise à certains égards les scien-
ces de gestion dès lors que l’on se place dans une perspective praxéologique (Kaplan,
1998). Un tel processus de recherche permet de collecter sur le terrain d’observation
et d’expérimentation des informations contextualisées dès lors que chercheurs et pra-
ticiens se sont accordés sur un certain nombre de modalités relatives à l’intervention.
Les interactions et leur gestion entre chercheurs et praticiens constituent finalement
le moteur essentiel de la recherche-intervention.

LES AXES DE RECHERCHE, LA QUÊTE DE CONNAISSANCES


ET L’EXPOSÉ DES RÉSULTATS

En première analyse, il convient de s’interroger sur les apports de nos travaux à


partir de l’analyse de la convergence progressive de la recherche vers une question et
un objet : comment peut-on constituer durablement de nouvelles connaissances sur
le fonctionnement des organisations par l’implication d’un chercheur en gestion ?
Quels sont les fondements théoriques et les implications pratiques induits par une
démarche de recherche-intervention ? Cela conduit aussi à s’interroger sur l’action
collective des acteurs et sur la nature de leur savoir. Cela soulève aussi des interroga-
L’intervention du chercheur en management 143

tions majeures sur la nature de la relation entre savoir et intervention en sciences de


gestion. En d’autres termes, ces travaux de recherche visent à analyser les effets des
interactions produites par l’implication du chercheur en gestion qui cherche à mettre
en œuvre des actions de changement dans les organisations. Suivant cette logique
d’expérimentation, le chercheur impulse des actions innovantes du point de vue du
mode de management au sein des organisations dont il observera les effets même s’il
accepte aussi de travailler à partir de représentations d’acteurs porteuses de sens.
Finalement, le chercheur accepte l’idée d’un univers construit à partir des représenta-
tions des acteurs et s’intéresse à l’ensemble des savoirs disponibles dans la société
(Berger & Luckmann, 1967).
En seconde analyse, ces investigations nous ont, peu à peu, amené à chercher
à appréhender l’importance des compétences et des savoirs tacites au sein d’entrepri-
ses complexes et dynamiques fonctionnant à partir de structures adhocratiques et sur
des logiques de projet. Finalement, dans quelle mesure les innovations organisation-
nelles induisent-elles des transformations en gestion des ressources humaines
(GRH) ? Ces changements présentent de nouveaux enjeux pour la GRH dans ces orga-
nisations, notamment le modèle de la compétence et l’importance des savoirs. Ce
questionnement nous a ainsi conduit à analyser le cas d’une entreprise de production
de cartes électroniques. Pour traiter de la mesure des contributions de la recherche-
intervention à l’analyse d’innovations managériales, nous avons choisi d’articuler ce
chapitre autour de deux axes de réflexion. Dans une première partie, nous en décri-
rons les fondements : nos premières recherches dans le champ de l’intervention en
management ; les apports de l’intervention du chercheur à l’analyse et au développe-
ment des organisations. Notre deuxième partie sera consacrée à l’analyse du cas d’une
entreprise de production de cartes électroniques confrontée à la problématique de la
production d’innovations managériales.

1. L’intervention du chercheur en management :


implications théoriques, méthodologiques, pratiques

Nos premières recherches sont consacrées à l’analyse des relations chercheurs-


terrain. Elles débutent dès notre travail de thèse sur la recherche-intervention en
management, pour se poursuivre par l’étude des résultats produits dans les organisa-
tions par cette démarche.

1.1 L’ÉTUDE DES RELATIONS CHERCHEURS – TERRAIN


Dans notre travail de thèse, nous avons cherché à comprendre les impacts et
les effets produits par le processus de recherche-intervention en management dans
les organisations. Cette démarche est un processus de gestion complexe à travers
laquelle le chercheur est confronté simultanément à deux logiques qui peuvent paraî-
tre contradictoires. D’une part, il s’agit de produire des connaissances à partir d’inte-
ractions réalisées sur le terrain, et, d’autre part, le chercheur contribue activement au
développement organisationnel de l’entreprise qui fait l’objet de ses investigations. À
notre sens, cette complexité amène le chercheur à s’efforcer de mettre en discussion
144 Recherche-intervention et innovations managériales

les conditions de validité des connaissances produites à partir d’un travail fondé sur
l’expérimentation. La synthèse des travaux développée ici vise à rappeler le question-
nement et la quête de connaissances suivis. Dans quelle mesure et sous quelles condi-
tions méthodologiques peut-on produire des connaissances valides à partir d’une
démarche et d’un processus fortement interactifs ? Sur le plan épistémologique, com-
ment peut-on s’efforcer d’entrer dans une logique d’objectivation à partir d’informa-
tions inévitablement subjectives ? Pour l’essentiel, l’étude des relations et des
interactions chercheurs-acteurs a porté sur les éléments suivants.

1.1.1 Une logique de production de connaissances et la question


de l’objectivation des informations
Une telle approche s’inscrit dans la logique de la connaissance prônée par
Lévi-Strauss (1950, p. IV) qui montre que « dans une science ou l’observateur est de
même nature que son objet, l’observateur fait partie de l’observation ». Cette option
épistémologique revient à tenter d’apporter des éléments de réponse à la question de
recherche suivante : « Peut-on tirer des connaissances valides à partir de données
subjectives recueillies à chaud ? » Compte tenu de cette problématique, nos travaux
visaient à extraire des connaissances sur un terrain en les objectivant, c’est-à-dire, en
les rapportant aux situations de gestion dans lesquelles elles ont été produites. En
tant que chercheur en sciences de gestion, nous ne considérons pas les phénomènes
de transfert et de contre-transfert, c’est-à-dire les projections faites par les acteurs de
l’organisation sur les chercheurs-intervenants et réciproquement, comme des phéno-
mènes perturbateurs qu’il faut éliminer ou, pire, occulter. En effet, dès qu’il y a inte-
raction, il y a nécessairement des attentes, des préférences, des tabous, des non-
dits… dont l’analyse peut être riche d’enseignements au regard du fonctionnement
intime de l’organisation étudiée. Le chercheur confronte donc ses propres hypothèses
à celles des différents acteurs en vue générer des progrès de connaissances.

1.1.2 La question de la place et de la neutralité du chercheur


Dans le cadre des investigations réalisées au sein de diverses organisations,
nous avons à plusieurs reprises constaté que si notre volonté dans le processus
d’intervention avait été d’occuper une position de neutralité, cela aurait constitué
une aspiration utopique. Il semble, en effet, que cette position soit difficile à tenir
sur un terrain, dans la mesure où les acteurs ont un besoin de représentation et
d’identification mentale des chercheurs, et, par conséquent, les situent nécessaire-
ment à des places dans le système organisationnel. Cependant, nos travaux montrent
que ce système de places est contingent car les chercheurs peuvent tenter de les
construire à partir de leurs comportements. Ce phénomène constitue pour un cher-
cheur ce que Devereux (1980) appelle l’angoisse de l’observateur devant la richesse et
la diversité de ses observations.

1.1.3 L’implication du chercheur et la gestion de la « familiarité


distante » (Matheu, 1986)
La question des méthodes employées dans le cadre d’une intervention en
management a une importance considérable. Nos travaux visent à expliciter des élé-
L’intervention du chercheur en management 145

ments de méthodes de recherche-intervention expérimentés dans les organisations et


les fondements théoriques sur lesquels ils s’appuient. Ainsi, nos observations mon-
trent qu’il est possible d’analyser le déroulement des dispositifs de recherche d’infor-
mation afin de détecter des méthodes d’amélioration de leur conduite auprès des
acteurs des organisations. Par exemple, les entretiens avec les acteurs constituent un
détour dans l’intériorité de l’organisation car ils constituent l’occasion de réunir un
maximum d’informations concrètes sur leur vécu quotidien dans l’organisation. Sur le
plan épistémologique, il semble que ces informations peuvent prendre un caractère
valide si elles sont rapportées aux processus d’interactions dans lesquels elles ont été
produites. Sur le plan méthodologique, il apparaît possible, par des dispositifs de ges-
tion de la recherche-intervention, de piloter les effets informationnels des processus
d’interactions sur le terrain. Les techniques utilisées sont proches de celles préconi-
sées par Schein (1987), qui montre, dans ses travaux, qu’il existe des questions gui-
des qui ont la vertu de stimuler la capacité de l’acteur à dresser un diagnostic des
situations professionnelles dans lesquelles il évolue. En fait, ces techniques sont fon-
dées sur un questionnement « socratique » (Schein, 1987). Le chercheur doit en con-
séquence pratiquer l’art d’accoucher les esprits dans le sens où il aide ses
interlocuteurs à mieux cerner leurs problèmes et à imaginer leurs propres solutions.
Par ailleurs, les chercheurs en management disposent aussi d’un pouvoir implicite que
nous appelons le pouvoir interactif. En effet, nous pensons qu’ils possèdent la capa-
cité d’interagir avec les acteurs des organisations par les prestations qu’ils prodiguent
pour chercher à obtenir des informations pleinement signifiantes. Dans cette perspec-
tive, nous avons montré dans quelle mesure l’intensité des processus d’interactions
chercheurs-acteurs stimule le développement du potentiel humain des organisations.

1.2 DE LA RECHERCHE-INTERVENTION AU DÉVELOPPEMENT DU POTENTIEL


HUMAIN DES ORGANISATIONS

Les relations de travail qui s’instaurent entre les chercheurs et les acteurs
d’une organisation, dans le cadre d’une recherche-intervention en management, se
caractérisent par de fortes interactions qui produisent des transformations, sources de
développement du potentiel humain de l’organisation. Au fond, quels peuvent être les
résultats produits par une démarche de recherche-intervention en management ?
Pourquoi sont-ils relativement singuliers ? Sur le plan des implications managériales,
quelles sont les transformations fondamentales et donc structurantes produites par le
processus de recherche-intervention en management dans les organisations ? Ce tra-
vail de recherche vise à chercher à identifier des éléments de méthode de recherche-
intervention en management fondés sur de fortes interactions chercheurs-acteurs.
L’intensification des processus d’interactions entre les chercheurs et les acteurs active
le développement de deux actes de gestion : les actes introspectifs et conceptifs.

1.2.1 Les apports produits sur le terrain par un processus


de recherche-intervention
Si l’instrument privilégié de communication entre les chercheurs et les acteurs
reste le langage, le mimétisme constitue une forme de communication sans langage, à
coté du langage (Hall, 1959). L’analyse des processus d’interactions entre les cher-
146 Recherche-intervention et innovations managériales

cheurs et les acteurs montre le développement d’un mimétisme. Ce mimétisme cher-


cheurs-acteurs correspond à des reproductions conscientes ou inconscientes de
comportements par certains acteurs de l’organisation. Par ailleurs, le concept d’éner-
gie de transformation dans une recherche-intervention occupe une place importante
puisque les chercheurs transfèrent de l’énergie aux acteurs par la mise en œuvre des
techniques d’intervention, propres au processus de recherche. L’énergie humaine con-
duit donc au passage d’une idée à une réalisation effective. Cette énergie nouvelle
induite par le processus d’intervention conduit à une stimulation des pratiques qui
ont des impacts et des effets sur l’état des performances économique et sociale de
l’organisation. Dans cette perspective, nous proposons des méthodes et techniques
expérimentées d’activation de l’énergie des acteurs d’une organisation. Il semble, en
effet, que le non-conformisme des chercheurs aux pratiques usuelles en vigueur dans
l’organisation constitue un véritable vecteur d’énergie de transformation. Nous avons
ainsi identifié une fonction de démythification du chercheur à partir du processus de
recherche-intervention pour faire percevoir des possibles. En définitive, nos recher-
ches montrent le pouvoir interactif du chercheur en gestion. Ce pouvoir interactif per-
met d’accroître la densité des informations à extraire dans les organisations. Nos
résultats indiquent sous quelles conditions l’intensification des relations et des inte-
ractions chercheurs-acteurs peut constituer une source d’efficacité de la recherche-
intervention. Dans cette optique, nous proposons une stratégie de développement
humain utilisable par les praticiens de la gestion.

1.2.2 Le développement des capacités conceptives des acteurs


des organisations

À travers nos recherches, nous avons cherché à soutenir l’idée que l’objectif
d’une recherche-intervention en management est le développement chez les acteurs
d’actes conceptifs. Ces actes de gestion constituent des leviers d’actions considéra-
bles car ils reposent sur des connaissances éprouvées et mises en œuvre régulière-
ment par les acteurs. Cette logique de diffusion de connaissances dans les
organisations intéresse les acteurs, souvent à la recherche de nouveaux savoirs. On
peut donc définir les actes conceptifs comme des pratiques visant la détection d’inva-
riants de fonctionnement plus efficaces à partir de l’accumulation formalisée et struc-
turée des enseignements tirés des multiples expériences des acteurs. Cela peut se
manifester par des conceptualisations de principes d’actions efficaces et susceptibles
d’être mis en œuvre lorsqu’un événement donné se produit. Nos travaux indiquent que
le chercheur en gestion est en position d’agent de changement dans le sens où il a
pour principale mission d’aider les acteurs à prendre conscience d’une série de problè-
mes (introspection) et à imaginer des transformations durables (conceptualisation).
Il participe ainsi à l’évolution des possibles au sein de l’organisation. Concrètement,
les différentes expériences réalisées ont participé à une logique de développement
organisationnel notamment sur les axes suivants : l’enrichissement du travail humain
par des actions de formation, de nouvelles connaissances en gestion et une plus
grande polyvalence ; le développement du pilotage par la mise en place d’instruments
de gestion ; des dispositifs de communication visant la synchronisation des services
(logique de coopération) et la qualité du dialogue professionnel.
La production d’innovations managériales 147

2. La production d’innovations managériales : le cas


d’une entreprise de production de cartes électroniques

2.1 UNE ENTREPRISE EN PLEINE MUTATION ET EN QUÊTE DE COMPÉTITIVITÉ


2.1.1 Situation de l’entreprise
Le métier de base de l’entreprise Thélec est le montage-câblage de composants
électroniques sur un circuit imprimé. Dotée de moyens flexibles, cette entreprise con-
centre ses compétences et ses prestations sur l’industrialisation, les achats et les
approvisionnements de composants, le câblage de cartes, les tests automatiques ou
encore l’assemblage et l’intégration. Cette entreprise de production souhaite conti-
nuer à développer sa flexibilité organisationnelle et maîtrise un ensemble de techno-
logies permettant de réaliser des séries de lancement de cartes électroniques. Il s’agit
de petites ou de moyennes séries, c’est-à-dire du prototype aux séries de 5 à 200 pro-
duits par mois, toutes technologies confondues. L’activité de l’entreprise est donc de
produire et de maîtriser tous les paramètres de la production pour offrir à ses clients
le service qu’ils attendent. La compétitivité repose sur des prix concurrentiels mais
aussi sur un haut niveau de qualité et le respect des délais. En effet, la gestion de la
qualité est stratégique et s’est concrètement traduite par l’engagement d’une procé-
dure de certification qui a abouti en 1994 à l’obtention de la norme ISO 9002. Depuis
sa fondation, l’entreprise maintient une image de qualité symbolisée par son sigle :
une abeille qui marque le goût de l’effort industriel. Ce qui, il y a quelques années
pouvait paraître secondaire est aujourd’hui devenu une condition de survie pour ce
type d’entreprise amenée à travailler avec de grands donneurs d’ordres de plus en plus
exigeants. Le second mot d’ordre de la production est le délai. Devant la concurrence
accrue du marché de la sous-traitance électronique, l’entreprise s’est engagée dans
une perspective de délai minimum et a mis en place, dans cette optique, un système
d’horaires dynamiques permettant à chaque salarié de faire varier ses horaires afin de
garantir les délais de production. L’entreprise cherche à adapter son personnel aux
transformations de l’environnement professionnel notamment par un ensemble de for-
mations spécialisées dans le domaine de la technologie (nouveaux procédés, nouvel-
les machines).
La sous-traitance électronique connaît actuellement en France une mutation
importante. Entre 1980 et 1990, le nombre d’entreprises de sous-traitance électroni-
que est passé de 500 pour 25 000 salariés à 1 350 pour 56 000 salariés. Cette décen-
nie de redistribution des données industrielles entre donneurs d’ordres et sous-
traitants a vu le développement de cette profession. Entre 1990 et 1995, le nombre
d’entreprises spécialisées dans la sous-traitance électronique est passé à 1000 pour
un effectif de 45 000 salariés alors que le marché a enregistré une croissance de
3,3 milliards à 5 milliards d’euros. Le développement de ce marché se confirme
puisqu’en 1996, il est passé à 5,75 milliards d’euros ce qui correspond à une crois-
sance de 15 %. De plus, la croissance mondiale de ce marché est estimée à 22 % par
an pour les cinq prochaines années à venir. La sous-traitance électronique est en fait
une profession qui s’organise pour faire face aux besoins des grands donneurs
d’ordres. Cela devient aujourd’hui un métier crédible qui se présentera à terme comme
148 Recherche-intervention et innovations managériales

un point de passage obligé, chacun devant concentrer ses ressources sur son métier
de base. On peut donc dire que la profession s’organise autour de grands équipemen-
tiers en électronique. C’est un marché porteur, en pleine évolution mais fortement
atomisé et concurrencé. On dénote ainsi un nombre important de concurrents mais
seulement sur certains marchés. La part de marché de Thélec se situe environ à 1 %
pour un chiffre d’affaires de 10 millions d’euros. L’entreprise se classe parmi les 150
premiers sous-traitants français et son chiffre d’affaires, depuis sa création, ne cesse
de croître même si plus d’un millier d’entreprises se partagent le marché. La stratégie
de l’entreprise est de se positionner le plus largement possible sur le cycle industriel
et de développer des prestations à forte valeur ajoutée telles que l’industrialisation
ou la conception (activité représentant actuellement 10 à 20 % des activités) pour
faire face aux exigences de la demande.

L’entreprise se positionne sur le marché de l’électronique professionnelle et


traite avec une quarantaine de donneurs d’ordre. Il faut distinguer les clients du
groupe Fidel (Gec Alsthom, Cegelec, etc.) qui représentent 20 % environ des comman-
des et les clients hors groupe. Les clients disposent d’un fort pouvoir de négociation
puisque ce sont eux qui fixent les règles du jeu le plus souvent. L’entreprise doit
s’adapter aux exigences des clients et tente de les satisfaire au maximum. Sa stratégie
commerciale est de chercher à se situer le plus en amont possible dans le projet
industriel pour être force de propositions. Elle cherche à travailler avec des clients
spécialisés dans le secteur industriel et médical situés dans le quart Sud-Est de la
France et qui sont dans une logique d’exportation. La force de vente de l’entreprise
soutient particulièrement des produits bien connus par l’entreprise et pour lesquels
elle dispose d’un savoir-faire, ce qui lui permettra d’être plus performante en termes
de délais, flexibilité, qualité. Par ailleurs, l’entreprise veille à ce que chaque client ne
représente pas plus de 20 % de son chiffre d’affaires pour éviter les problèmes de
dépendance auxquels sont confrontées les entreprises de sous-traitance. Sa stratégie
commerciale est de conclure avec ses clients de véritables accords de partenariat
puisque l’objectif est de privilégier des relations s’inscrivant dans la durée. L’entre-
prise s’efforce de développer un marketing relationnel avec ses clients.

A. POSITIONNEMENT CONCURRENTIEL

Face à une vive concurrence, cette entreprise ne peut pas supporter durable-
ment une compétition par les coûts. Elle vise à développer un avantage concurrentiel
en termes de réactivité et de flexibilité organisationnelle fondées sur l’avantage
logistique. Précisément, il s’agit de créer un service de tout premier plan en termes de
réactivité, de qualité et de tenue des délais dans le but de relativiser les inconvé-
nients d’une main-d’œuvre à coût élevé par une qualité de service, une forte réacti-
vité et une technicité irréprochable. C’est en proposant aux clients un processus
permanent d’amélioration des coûts d’obtention, c’est-à-dire non seulement du prix
du produit, mais aussi de tout ce qui l’entoure (qualité, capacité d’évolution, qualité
du système d’information, livraison…) que Thélec cherche à relever le défi de la con-
currence mondiale. Cette politique est guidée par la volonté stratégique de générali-
ser les partenariats aussi bien avec les fournisseurs qu’avec les clients.
La production d’innovations managériales 149

B. LES INNOVATIONS ORGANISATIONNELLES


L’entreprise s’appuie sur une organisation la plus flexible possible de façon à
limiter les coûts de structure et pour favoriser la communication directe entre les
niveaux hiérarchiques. Celle-ci mise sur l’autonomie de son personnel, son sens des
responsabilités pour accroître sa réactivité. On peut donc dire que Thélec est une
structure entrepreneuriale puisque le pouvoir est détenu avant tout par son dirigeant
M. Le François qui a une vision stratégique de l’entreprise fondée sur le développe-
ment de son potentiel humain. Dans cette perspective, l’entreprise souhaite mettre en
place une nouvelle organisation de la production par modules permettant de regrou-
per des compétences afin de réaliser une mission élargie. Ces modules seraient de
trois types.
En premier lieu, on trouverait des modules de production qui gèrent des opéra-
tions, du devis jusqu’à la livraison de la marchandise. Ces modules seraient ainsi com-
posés d’un acheteur, d’un commercial, d’une personne du bureau et des méthodes
ainsi que des opérateurs de production.
En second lieu, des modules à ressources partagées pourraient être mis en
place. Ils se présenteraient comme des prestataires de services animés par une logi-
que clients/fournisseurs et seraient chargés de la gestion de certaines ressources de
l’entreprise (machines, gestion des stocks) pour des raisons économiques. Selon ce
projet d’organisation, chaque module serait placé sous la responsabilité d’un coor-
donnateur.
Enfin, des modules de services assureraient le soutien logistique et administra-
tif à l’ensemble de l’entreprise. Bien que les modules de production disposent d’une
autonomie pour intervenir sur les aléas du court terme, la coordination de l’ensemble,
en particulier sur le moyen et long terme deviendrait une dimension incontournable.
Cette coordination pourrait être confiée à un ensemble de modules de services ayant
chacun une mission transversale.
Au total, la finalité de cette nouvelle organisation plus transversale serait de
donner une plus grande autonomie aux collectifs de travail, de développer la coopéra-
tion horizontale et une plus grande polyvalence par une diffusion des compétences à
l’intérieur des modules.

2.1.2 Le management des ressources humaines de l’entreprise


La volonté de Thélec en termes de projet organisationnel et de plan stratégi-
que est de poursuivre sa politique de croissance à partir de la mise en œuvre de qua-
tre axes d’actions prioritaires. Précisément, les quatre actions stratégiques
poursuivies sont les suivantes.
■ La réorganisation de la production en modules et en groupes autonomes de
travail. Il s’agit d’un projet ambitieux visant une remise en cause des façons
de travailler au sein de l’atelier de production. Les compétences seront rassem-
blées dans des groupes autonomes de travail. Le comité d’entreprise est forte-
ment impliqué dans ce chantier.
■ Le regroupement de services. L’entreprise souhaite regrouper toutes les per-
sonnes des services dans un espace vitré, afin de favoriser le décloisonnement,
150 Recherche-intervention et innovations managériales

la communication active entre les services ainsi que la mutation des fonctions
comme cela est prévu.
■ Les horaires dynamiques. Ce système d’horaire flexible doit permettre aux sala-
riés de faire varier leurs horaires, voire même de s’absenter de l’entreprise, si
les délais sont respectés. Un logiciel a été implanté à cet effet.
■ La formation et l’autonomie des hommes. Le plan de formation est centré sur
le développement de l’autonomie et la responsabilité de l’ensemble du person-
nel. Pour cela, une priorité est donnée aux formations permettant à l’entre-
prise d’être autoapprenante et qualifiante et d’améliorer sa performance
globale : principes de management et de communication interpersonnelle,
méthodes de résolutions de problèmes, formation de formateurs. Au total, la
performance globale est aujourd’hui redéfinie dans cette entreprise comme la
capacité de faire face aux six défis précédemment cités (délais, coûts, flexibi-
lité, qualité, innovation, variété) à partir d’une vision des compétences humai-
nes fondée sur l’autonomie et la responsabilité de l’acteur.

2.2 LES IMPLICATIONS MANAGÉRIALES DES INNOVATIONS


ORGANISATIONNELLES

Dans le cadre de travaux de recherche précédents, notre contribution a été de


mettre en évidence la relation existante entre l’intervention d’un chercheur en gestion
dans une organisation et la production d’actes de management innovants dans la
structure. À partir du cas Thélec qui précède, il nous semble important de souligner
que l’intervention d’un chercheur en management peut favoriser le développement de
l’autonomie chez les acteurs à partir de deux actes de gestion fondamentaux :
l’introspection et la conception de méthodes. En effet, le changement de structure et
les nouveaux principes d’actions fondés sur plus d’autonomie et sur la recherche
d’innovations produits doit favoriser cette évolution. En outre, le positionnement de
cette entreprise dans son environnement va probablement évoluer dans les mois à
venir. L’entreprise Thélec ne peut pas durablement continuer à axer la compétitivité
sur les coûts ; elle recherche ainsi de nouvelles bases de compétitivité fondées sur
l’innovation, la logistique, les services… Dans le but de suggérer des pistes d’actions
inspirées de ce cas d’entreprise développé en première partie, nous expliciterons donc
dans un premier temps la contribution de l’introspection organisationnelle. Dans un
deuxième temps, nous montrerons dans quelle mesure les capacités conceptives des
acteurs autonomes peuvent contribuer au développement organisationnel de l’entre-
prise.

2.2.1 Une logique d’apprentissage organisationnel


De nombreuses publications montrent que le développement de nouvelles for-
mes d’organisation repose sur un effort important d’apprentissage des hommes. À tra-
vers l’analyse du cas Thélec, il semble que l’entreprise vise à promouvoir, chez les
acteurs, le développement d’actes de gestion introspectifs et conceptifs. Les actes
introspectifs sont des actions conduisant les acteurs à s’interroger sur les actes qu’ils
produisent et sur leurs effets sur la performance économique et sociale de l’entre-
prise. Dans le même ordre d’idées, plusieurs spécialistes de la gestion des petites et
La production d’innovations managériales 151

moyennes entreprises soulignent que les dirigeants ne dressent pas, le plus souvent,
le diagnostic des performances et des dysfonctionnements qui leur permettrait de
définir les améliorations possibles 5. Précisément, les actes de gestion auxquels on
fait référence correspondent en fait à des pratiques de management réitérées périodi-
quement lorsqu’un événement donné se produit. Cette approche des actes de gestion
introspectifs s’appuie sur l’idée selon laquelle un chercheur peut agir tel un facilita-
teur et un catalyseur pour rendre nombre d’acteurs de plus en plus capables d’affron-
ter et de résoudre eux-mêmes leurs problèmes. Les solutions apportées par les acteurs
aux problèmes auxquels ils sont confrontés doivent concourir d’une certaine manière
au développement de la performance de l’entreprise. En ce sens, les chercheurs, par la
nature même de leurs prestations immatérielles, développent les actes de gestion
introspectifs des cadres ou des dirigeants concernés. Les groupes de projet d’amélio-
ration favorisent le développement de l’introspection organisationnelle. Les instru-
ments de gestion (tels que par exemple le tableau de bord de pilotage ou l’analyse
des compétences) conduisent simultanément à une analyse approfondie de l’utilisa-
tion du temps de travail au sein de différents services, ainsi qu’à une étude rigoureuse
de la répartition de l’état des compétences. En définitive, le développement de
l’introspection contribue à l’autonomie de l’acteur puisque cela conduit à l’accroisse-
ment du niveau de visibilité et de lisibilité. Il convient à présent de s’intéresser aux
capacités conceptives des acteurs.

2.2.2 Les changements managériaux observés dans l’entreprise


La théorie du pouvoir proposée par Crozier et Friedberg montre que l’homme au
travail ne peut pas être simplement considéré comme une main, ce que supposait
implicitement le modèle taylorien, ni même comme une main et un cœur comme le
réclamaient les avocats du mouvement des relations humaines. Crozier et Friedberg
montrent, à partir de leur modèle d’analyse stratégique, que l’acteur dans le système
est avant tout une tête, c’est-à-dire une liberté, ou en termes plus concrets, un agent
capable de calcul et de manipulation qui s’adapte et invente en fonction de ses parte-
naires. Cette conception de l’acteur est proche des observations développées ici dans
la mesure où nous insistons sur l’idée que l’homme est capable de faire preuve de
créativité dès lors que celle-ci est activée par le mode de management de l’organisa-
tion. Un des objectifs fondamentaux d’une formation au management est le dévelop-
pement chez les acteurs d’actes conceptifs. Il s’agit d’actes intégrés à des pratiques
professionnelles pouvant constituer des leviers d’actions considérables puisque ce
sont des connaissances éprouvées et mises en œuvre régulièrement par les acteurs.
Pour ce faire, il est indispensable que les chercheurs, par la nature même de leur
démarche, apportent de nouvelles connaissances en management aux acteurs avec
lesquels ils sont en relation de travail. Cette logique de diffusion de connaissances
dans les organisations intéresse les acteurs, souvent à la recherche de nouveaux
savoirs. Le caractère pédagogique de la mission des chercheurs en gestion dans les
organisations est bien un élément essentiel à la démarche. Les actes conceptifs sont
des pratiques visant la détection d’invariants de fonctionnement plus efficaces à par-
tir de l’accumulation formalisée et structurée des enseignements tirés des multiples

5 Cf. M. Marchesnay, C. Fourcade (éd.), Gestion des PME/PMI, Paris, Nathan, 1997.
152 Recherche-intervention et innovations managériales

expériences des acteurs. Ces modélisations se manifestent par des conceptualisations


de principes d’action efficaces et susceptibles d’être mis en œuvre lorsqu’un événe-
ment donné se produit. Par exemple, un dirigeant doit pouvoir mieux expliciter des
représentations telles que la manière dont il perçoit son environnement, sa position
ou encore ses avantages distinctifs. Dans une telle démarche, le décideur prend cons-
cience des problèmes stratégiques et peut être en mesure de déboucher sur des axes
stratégiques majeurs. Par ailleurs, l’effort de connaissances accompli par un groupe
de travail peut améliorer sensiblement l’efficacité productive et commerciale d’une
usine. Ainsi, le savoir acquis par les différents acteurs permet d’envisager de nouvel-
les pratiques, ce qui a pour principal effet de rendre plus pertinentes les orientations
stratégiques retenues par le groupe de travail. Finalement, on peut dire que le cher-
cheur, dans le cadre d’une recherche-intervention, est en position d’agent de change-
ment, dans le sens où il a pour principale mission d’aider les acteurs à prendre
conscience d’une série de problèmes stratégiques (introspection) et à imaginer des
transformations durables (conceptualisation) conduisant à une amélioration de l’effi-
cacité économique et sociale. Au total, il participe à l’évolution des possibles au sein
de l’organisation faisant l’objet de ses investigations. Concrètement, les différentes
expériences réalisées ont participé à une logique de développement organisationnel,
notamment sur les axes suivants :
– l’enrichissement du travail humain et le développement du potentiel humain
par des actions de formation, de nouvelles connaissances en gestion et une
plus grande polyvalence ;
– le développement du pilotage par la mise en place de tableaux de bord et d’ins-
truments de gestion des compétences ;
– la mise en place de dispositifs de communication visant la synchronisation des
services (logique de coopération) et l’amélioration de la qualité du dialogue
professionnel.
Face à la conjoncture économique et sociale et aux difficultés croissantes des
organisations, l’idée de formaliser des éléments de théorie et de méthode en manage-
ment se développe. En effet, la fin des années 1990 se caractérise notamment par
l’essor d’une société informationnelle fondée sur une économie du savoir où les inves-
tissements immatériels deviennent fondamentaux pour nombre d’organisations. Cette
nouvelle légitimité liée à la dématérialisation de l’économie et du travail est singuliè-
rement stimulante pour le chercheur en sciences de gestion dont les apports concep-
tuels, méthodologiques et pratiques peuvent être significatifs pour les praticiens de
la gestion.

2.3 PERSPECTIVES DE DÉVELOPPEMENT STRATÉGIQUE


POUR L’ENTREPRISE THÉLEC

L’analyse du cas de l’entreprise Thélec montre que l’on peut identifier des élé-
ments à prendre en considération afin de réaliser une innovation organisationnelle
facilitée par le développement de l’autonomie dans l’entreprise. Néanmoins, le projet
stratégique et organisationnel de cette entreprise en croissance pose un certain nom-
bre de questions qu’un chercheur peut faire émerger dans l’entreprise pour contribuer
avec succès à la réalisation d’un tel projet. Quelles sont les difficultés à prévoir pour
La production d’innovations managériales 153

mettre en œuvre le projet ? Quelles sont les chances de réussite de celui-ci ? Com-
ment le processus de changement peut-il évoluer favorablement et sous quelles
conditions ?

2.3.1 Le projet stratégique et organisationnel de l’entreprise


En première analyse, on peut considérer que l’entreprise Thélec, compte tenu
de sa taille et de sa situation, a un projet d’entreprise ambitieux qui doit lui permet-
tre de faire face à son développement tout en contribuant à l’amélioration impérative
de son résultat net comptable global. Ce projet est donc bien stratégique puisqu’il
engage irrémédiablement l’entreprise à long terme. Le dirigeant a une véritable ambi-
tion pour son entreprise et cherche à réaliser le changement de façon structurante, à
partir de méthodes et d’instruments de gestion. Néanmoins, les chances de réussite
du projet sont étroitement liées à sa capacité de mobilisation de tous les acteurs de
l’entreprise. Le rôle du dirigeant et de son équipe est donc de créer les conditions de
réussite du projet organisationnel. Dans cette optique, il est important de prendre en
compte les opinions de tous les responsables de services par des entretiens approfon-
dis. Dans un second temps, ils peuvent mettre en place des dispositifs de travail sur
le projet fondés sur la concertation. À travers cette démarche fondée sur l’écoute
active et la concertation, la direction de l’entreprise contribue à une meilleure accep-
tation du projet, en instaurant plus de confiance et en lui enlevant notamment son
caractère un peu brutal. Cette conception de la conduite du projet implique de fournir
aux principaux acteurs concernés des méthodes et des outils de pilotage dont l’effica-
cité dépendra, néanmoins, de la façon dont le personnel se sera mobilisé autour du
projet. Au total, le rôle du dirigeant est bien celui d’un facilitateur mais également
d’un catalyseur où le développement de l’autonomie constituera un facteur clé de
succès du projet.

2.3.2 La formation au management


En seconde analyse, il s’agit de bien prendre en considération le caractère
interactif de la démarche de transformation de l’entreprise mise en œuvre. En ce sens,
les investissements immatériels favoriseront le processus de changement grâce à
l’introduction de nouvelles méthodes, d’outils et d’instruments de gestion. Cette
entreprise a notamment mis en place une formation au management de projet, des
entretiens approfondis, une grille d’analyse de la gestion du temps du dirigeant, des
cartographies des compétences des services ou encore des tableaux de bord de pilo-
tage destinés aux responsables des unités autonomes de travail. Ces outils coproduits
avec le dirigeant sont relativement structurants et permettent de construire une rela-
tion de travail professionnelle. Par ailleurs, l’amélioration de la coopération inter-ser-
vices et, plus généralement, la communication horizontale constituent l’un des
enjeux stratégiques du projet de changement. Dans le but de développer l’efficacité
du projet, le dirigeant peut chercher à impliquer dans la démarche tous les salariés
dans le cadre de groupes de projet au sein desquels le dirigeant aura une action
managériale. Ces groupes de travail présentent l’avantage d’associer activement
l’ensemble des acteurs et conduisent à confier à tout un chacun une ou plusieurs mis-
sions stimulantes. Par exemple, un ou deux salariés pourraient réfléchir à la mise en
place de règles et de procédures de fonctionnement ou encore à des indicateurs
154 Recherche-intervention et innovations managériales

visant à enrichir les tableaux de bord de pilotage de l’entreprise. La démarche de con-


sultation pourrait, in fine, permettre au dirigeant de déléguer de façon concertée cer-
taines activités internes afin de se consacrer davantage au développement
commercial.

2.3.3 Les solutions organisationnelles


En définitive, il est important d’insister sur quatre variables d’actions opéra-
tionnelles, interactives et volontaristes.
■ En ce qui concerne le dirigeant, ce changement organisationnel lui a permis de
prendre conscience de l’intérêt personnel qu’il peut trouver dans la mise en
œuvre effective d’un certain nombre d’actions de changement. À titre d’exem-
ple, une gestion du temps raisonnable et fondée sur davantage de délégation
concertée pourrait lui permettre de favoriser des actions stratégiques à long
terme.
■ Pour ce qui est de la stratégie, il convient d’envisager une différenciation plus
nette vis-à-vis des principaux concurrents en affichant davantage des éléments
distinctifs (logistique, innovation produit, qualité…) tout en cherchant à les
accentuer. Cette approche de la stratégie implique bien une logique de déve-
loppement du potentiel humain envisagée dans une perspective d’accroisse-
ment de la compétitivité de l’entreprise.
■ Quant à la gestion commerciale, il y a lieu d’envisager de mettre en œuvre une
politique de marketing plus ambitieuse pilotée par un commercial salarié de
l’entreprise et intéressé aux résultats. Cela pourrait aussi permettre à Thélec de
développer ses exportations.
■ Sur le plan de la gestion des ressources humaines et du management, la politi-
que actuelle va bientôt atteindre ses limites. À terme, la question du recrute-
ment d’un spécialiste de gestion des ressources humaines va se poser.
Néanmoins, il s’agira pour cet expert d’être capable de démontrer l’intérêt et la
légitimité de sa fonction dans l’entreprise en valorisant sa propre production
(de méthodes, d’outils…). Dans tous les cas, il s’agira de préparer rigoureuse-
ment la prise en charge de la fonction ressources humaines par un nouveau
salarié de l’entreprise. Concernant la gestion de l’emploi, l’entreprise s’oriente
vers une gestion qualitative axée sur l’acquisition et le développement de nou-
velles compétences.
En définitive, ce cas d’entreprise montre comment la mise en œuvre d’un déve-
loppement qualitatif de l’entreprise est possible, ce qui suppose davantage d’autono-
mie donnée aux acteurs ainsi que l’amélioration du professionnalisme en management
qui peut faciliter la restructuration de l’entreprise et la maîtrise de la croissance à
laquelle elle doit faire face.

3. Conclusion

Les contraintes internationales de compétitivité et de rentabilité financière


obligent les entreprises à rechercher toujours plus de productivité et de flexibilité.
Bibliographie 155

Cette quête de compétitivité ne peut être discutée sans tenir compte des profondes
mutations auxquelles sont soumises les organisations et leur mode de management.
La mondialisation des entreprises peut constituer une réelle opportunité pour déve-
lopper les compétences des hommes et leur niveau de qualification. C’est suivant une
telle perspective que se développent les systèmes de gestion des compétences et des
connaissances. En effet, le contexte international caractérisé par la montée de la
complexité et de l’incertitude rend indispensable la maîtrise de compétences clés tel-
les que des capacités de discernement des managers internationaux, d’organisation de
réseaux relationnels, de conduite de projets émergents, de mise en synergie d’activi-
tés différentes, d’interculturalité, etc. Les approches contemporaines du management
ainsi que le cas de l’entreprise Thélec visent à montrer les conditions de production
de la compétence dans le contexte d’une économie du savoir et d’une dématérialisa-
tion de l’entreprise. Le développement du travail collectif, de la gestion des équipes
et de nouvelles formes de coopération dans les entreprises résulte bien d’innovations
organisationnelles qui conduisent à une approche renouvelée de la gestion des hom-
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Chapitre 6

La recherche en gestion
et les méthodes ethnosociologiques
Jean-François CHANLAT 1

Sommaire

1 Les méthodes ethnosociologiques appliquées


aux organisations et à la gestion 160

2 Deux méthodes ethnosociologiques 163

3 Les méthodes ethnosociologiques et le champ


de la recherche en gestion 168

4 Conclusion 172

1 Professeur, Laboratoire Crepa, Université Paris-Dauphine.


160 La recherche en gestion et les méthodes ethnosociologiques

La recherche en gestion connaît depuis maintenant plus de vingt ans un essor


considérable. Le projet de créer un champ scientifique à part entière dans ce domaine,
projet mis en avant à plusieurs reprises au cours du siècle dernier, notamment aux
États-Unis, est aujourd’hui une réalité sociale (Bouilloud et Lécuyer, 1995 ; Wren,
1994). Le nombre considérable de chercheurs, les nombreuses associations scientifi-
ques, les fréquents colloques et la multitude des publications dans le domaine des
sciences de la gestion et des organisations sont là pour en témoigner, tant dans le
monde en général que dans le monde francophone en particulier.
Si le champ de la recherche en gestion est particulièrement diversifié tant au
niveau de ses objets d’investigation que dans ses méthodes, d’aucuns s’en inquiétant
et d’autres s’en réjouissant, il reste que lorsqu’on examine attentivement la domi-
nante méthodologique, elle demeure largement l’apanage des méthodes quantitatives.
De nombreuses sous-disciplines de la gestion, en particulier la finance, le marketing,
la gestion des opérations en ont fait même, dans certains cas, la seule méthode scien-
tifique digne de ce nom. Le champ de la recherche en gestion des ressources humai-
nes en revanche semble, en France, accorder une place semblable aux méthodes
quantitatives et aux méthodes qualitatives (Schmidt, 2002).
Que les méthodes quantitatives aient leur raison d’être dans de nombreuses
recherches, personne ne peut, bien sûr, le contester. Bien des collègues vont
d’ailleurs montrer l’intérêt et l’utilité de telles méthodes dans cet ouvrage. Mais, à
l’instar d’autres chercheurs en gestion (Berry, 1987 ; Charrue-Dubosc, 1994 ;
Wacheux, 1996), il me semble que le champ de la recherche en gestion gagnerait par-
fois à puiser davantage à d’autres sources méthodologiques qualitatives moins utili-
sées. C’est la raison pour laquelle l’objet de mon propos dans ce chapitre sera de
présenter l’intérêt et l’utilité potentielle de deux méthodes issues de la tradition
ethnosociologique : la méthode des récits de vie et la méthode de l’observation parti-
cipante dans la compréhension de certaines pratiques de gestion ou d’univers organi-
sés.
Mon papier se divisera en quatre parties : dans un premier temps, je rappellerai
brièvement quelques éléments concernant la tradition ethnosociologique appliquée
aux organisations et à la gestion, dans un deuxième temps, je présenterai la méthode
des récits de vie, dans un troisième temps, la méthode de l’observation participante
et dans un quatrième temps, j’aborderai l’utilité, mais aussi les limites, de l’utilisation
de ces méthodes en gestion et en gestion des ressources humaines.

1. Les méthodes ethnosociologiques appliquées


aux organisations et à la gestion

L’ethnologie et la sociologie, en tant que disciplines constituées, apparaissent


au tournant du vingtième siècle. Alors que la première s’intéresse aux sociétés dites
primitives ou archaïques, la seconde se penche sur les sociétés industrielles en évolu-
tion. Séparées par leur objet, l’une étudiant les sociétés non occidentales, l’autre, les
sociétés occidentales, elles seront également souvent divisées par leur méthode. C’est
ainsi que les ethnologues développeront des méthodes essentiellement qualitatives
Les méthodes ethnosociologiques appliquées aux organisations et à la gestion 161

(observation participante, entretiens, récits de vie, …) et que les sociologues auront


davantage recours aux méthodes dites quantitatives. Ce qui ne signifie pas, bien sûr,
que certains sociologues n’utiliseront pas des méthodes ethnologiques et les ethnolo-
gues des méthodes quantitatives. Mais alors que le recours à l’observation de terrain
sera obligatoire dans la formation des ethnologues dans la foulée de la position prise
par Malinowski et Boas, les fondateurs de l’ethnologie scientifique, il demeurera facul-
tatif pour les sociologues.
Dans le domaine de la recherche sur les organisations, domaine qui se déve-
loppe à partir de la première moitié du XXe siècle, on fait appel tout naturellement aux
deux disciplines. On utilise donc les méthodes privilégiées par l’une et l’autre. Les
premières recherches d’inspiration ethnologique correspondent à l’émergence de
l’École de sociologie de l’Université de Chicago, laquelle est très largement inspirée
par des ethnologues, Hughes notamment. C’est à l’intérieur de ce cadre que de nom-
breuses recherches sont menées et que les travaux pionniers de Warner et Low s’ins-
crivent, tout comme dans une certaine mesure le mouvement des Relations humaines
dans l’industrie animé par Mayo, Roethlisberger et Dickson (Séguin et Chanlat, 1983 ;
Desmarez, 1987). Par la suite, c’est-à-dire après la Seconde Guerre mondiale, la ten-
dance ethnologique continue à s’affirmer à travers les travaux de Whyte et dans une
certaine mesure à travers les recherches de terrain, notamment les études des sociolo-
gues de la bureaucratie comme Gouldner, Selznick ou Merton, lesquels procèdent à
des monographies d’entreprises publiques ou encore à travers celles de sociologues du
travail comme Roy aux États-Unis ou Lupton en Angleterre.
Cette tendance ethnographique va connaître de nouveaux développements en
sciences sociales, au cours des années 1960 et 1970, notamment avec les recherches
de Garfinkel (1967), Sacks, Becker (1963) et Goffman (1961). À partir des
années 1980, l’approche ethnographique est redécouverte par les sociologues. Les
ethnologues sont quant à eux de plus en plus nombreux à étudier nos sociétés et cer-
tains univers organisés en raison de la disparition de leur traditionnel objet d’études :
« la société primitive ». Par ailleurs, l’engouement pour la culture et la symbolique
qui se fait jour à ce moment-là dans les études organisationnelles n’est pas non plus
étranger à ce regain d’intérêt. Depuis lors, nous assistons à une présence non négli-
geable de ce type de travaux et à sa reconnaissance plus ou moins institutionnalisée
selon les endroits (Boden, 1994 ; Van Maanen, 1988, 1998 ; Schwartzman, 1993 ;
Hirsch et Gellner, 2001 ; Czarniawska-Joerges, 1997).
Dans le monde francophone, l’étude des organisations est d’abord passé par
une étude du travail. C’est à Michel Crozier, d’une part, et à l’Arip, d’autre part, que
nous devons les premiers travaux sur la dynamique des organisations, au tournant des
années 1960. Pendant près de dix ans, le Centre de sociologie des organisations (CSO)
fondé par Michel Crozier et l’Arip (Association de recherche et d’intervention psycho-
sociologique), qui regroupe des personnalités comme Eugène Enriquez, Jean et Jac-
queline Palmade, Jean Dubost, André Lévy et Max Pagès, vont constituer les
principaux centres de recherches sur les organisations (Chanlat, 2000). À la fin des
années 1970 et au cours des années 1980, on voit émerger de nouveaux centres de
recherche, tant en France qu’à l’étranger et notamment au Québec. Ils vont produire
de nombreux travaux de terrain dont certains auront recours aux méthodes ethnogra-
phiques (Berry, 1987 ; Aktouf, 1985 ; Hatchuel, David et Laufer, 2001). Parallèle-
162 La recherche en gestion et les méthodes ethnosociologiques

ment, plusieurs sociologues et ethnologues vont également s’intéresser à


l’organisation et à la gestion (d’Iribarne, 1989,1998, 2004 ; Guigo, 1993 ; Feynerol,
1995 ; Desjeux, 1991 ; Bouchard, 1985 ; Dupuis, 1990 ; Latour et Woolgar, 1988). En
utilisant certaines de leurs méthodes, ils vont restituer des univers souvent mécon-
nus, voire ignorés ou faire découvrir d’autres facettes de la réalité organisationnelle
sous un nouveau jour.
Le monde de la gestion ne restera pas isolé de ce mouvement. Bien au con-
traire, la popularité des formations en management, le développement des institu-
tions d’enseignement supérieur en gestion et leur intérêt croissant pour la recherche
organisationnelle vont amener certaines personnes appartenant au monde de la ges-
tion à s’intéresser à ces travaux de type ethnographique et à leurs méthodes, tant en
France qu’au Québec (Chanlat et Dufour, 1985 ; Berry, 1987 ; Chanlat, 1990). Par la
même, elles vont donner une certaine légitimité à des recherches qui étaient jusque-
là considérées par d’aucuns comme exotiques ou étranges. Si ce sentiment n’a pas
toujours disparu chez certains spécialistes de la gestion, il reste que les méthodes
d’inspiration ethnosociologique intéressent, aujourd’hui, de plus en plus de cher-
cheurs en gestion et en organisation. Cette tendance est également observable dans
le monde anglo-saxon, notamment de tradition britannique (Bate, 1997 ; Gellner et
Hirsch, 2001). Aux États-Unis, il y a d’illustres représentants de ces approches, même
s’ils restent largement minoritaires par rapport aux chercheurs utilisant des méthodes
quantitatives (Van Maanen, 1998).
Le recours à des études de terrain et à l’observation est d’ailleurs quelque
chose qui apparaît plus légitime dans l’univers francophone. C’est aussi une des origi-
nalités sur lesquelles reposent les travaux de langue française. Car ces méthodes nous
permettent d’accéder à l’expérience vécue par les acteurs en situation, à réintroduire
l’histoire et à rendre intelligible des comportements qui le sont difficilement par les
méthodes quantitatives (Chanlat, 2000).
La gestion est en effet à la fois un ensemble de pratiques sociales et un uni-
vers culturel (Sainsaulieu, 1977 ; Francfort et al., 1995). Vouloir comprendre ces pra-
tiques, décoder le sens des actions des différents acteurs en présence, restituer des
trajectoires professionnelles ne peuvent se faire qu’en faisant appel à des méthodes
de type ethnosociologique. Comme nous allons le voir maintenant, ces méthodes per-
mettent d’accéder à des éléments enfouis, cachés ou occultés, de rendre intelligible le
sens des comportements, même les plus étranges, bizarres ou étonnants, de mieux
saisir l’expérience vécue, les itinéraires et donc, de rendre la réalité humaine dans
toute sa complexité sociale et son épaisseur existentielle. Elles participent à la résis-
tance à ce que Paul Ricœur a appelé la fascination de la fausse objectivité, c’est-à-dire
à la fascination d’une humanité « où il n’y aurait plus que des structures, des forces,
des institutions et non plus des hommes et des valeurs humaines » (1955, p. 30).
Deux méthodes ethnosociologiques 163

2. Deux méthodes ethnosociologiques

2.1 LA MÉTHODE DES RÉCITS DE VIE


« En sciences sociales, le récit de vie, écrit Bertaux, un des principaux repré-
sentants de cette méthodologie en France, résulte d’une forme particulière d’entre-
tien, l’entretien narratif, au cours duquel un chercheur (lequel peut être un étudiant)
demande à une personne ci-après dénommée « sujet » de lui raconter tout ou partie
de son expérience vécue. » (1997, p. 6.)
Comme il nous le rappelle dans son petit ouvrage portant sur cette méthode
(1997), l’expression : récit de vie émerge en France au milieu des années 1970. Il rem-
place le terme histoire de vie qui avait le désavantage selon les chercheurs « de ne
pas distinguer entre l’histoire vécue par une personne et le récit qu’elle pouvait en
faire » (p. 6). Le récit de vie est donc un type particulier d’entretien, un entretien
narratif au cours duquel une personne raconte à un chercheur une partie ou l’ensem-
ble de son expérience sociale. Son objectif n’est pas de comprendre de l’intérieur les
représentations ou les valeurs de la personne interrogée, mais d’étudier des fragments
de la réalité sociale d’une catégorie socioprofessionnelle (les mineurs de fond, les
artisans boulangers, les conducteurs de trains…) ou encore une situation sociale par-
ticulière, les toxicomanes, par exemple.
L’avantage du recours à la méthode des récits de vie permet de rendre les itiné-
raires intelligibles grâce à l’analyse diachronique, d’éclairer les logiques d’action qui
les sous-tendent, de procéder à des récits de pratiques en situation et de mieux com-
prendre les contextes sociaux dans lesquels ces pratiques s’inscrivent. Mais, dans la
perspective développée par Bertaux, on privilégie l’étude des rapports sociaux struc-
turels et non les valeurs, les croyances, les représentations des personnes interrogées
ou encore la résonance psychosociale (de Gaulejac, 1987 ; Legrand, 1993). On s’inté-
resse donc de près aux pratiques récurrentes. Comme il l’écrit, « l’effort de compré-
hension des pratiques peut certes conduire à s’intéresser au niveau sémantique des
croyances, représentations, valeurs et projets qui, se combinant aux situations objec-
tives, inspirent les logiques d’action des acteurs ; cependant, contrairement à
d’autres orientations théoriques qui s’en tiennent à ce « niveau » sans prendre en
compte les conditions matérielles et sociales dans lesquelles se trouvent placés les
acteurs, la perspective ethnosociologique entend le traverser pour saisir des rapports
et processus sociaux structurels, selon le principe que l’existence précède la
conscience ; ce qui n’empêche pas de concevoir que cette dernière puisse faire retour
sur l’existence par la médiation des actes » (1997, p. 8).
La méthode des récits de vie en s’intéressant à des mondes sociaux, à des tra-
jectoires ou à des situations sociales singulières, cherche à rendre compte des logi-
ques qui les sous-tendent. La société étant constituée de mondes sociaux divers, une
des manières d’appréhender ces univers est d’avoir recours aux récits de vie, lesquels
rendent compte de l’histoire et des singularités de ces expériences collectives. Car,
comme le rappelle Becker, « si toute chose se produit nécessairement en un lieu
donné, toute chose se produit également nécessairement en un temps donné, et ce
temps donné n’a rien d’anodin » (2003, p. 103).
164 La recherche en gestion et les méthodes ethnosociologiques

L’enquête ethnosociologique s’intéresse généralement à des réalités mécon-


nues ou largement ignorées. De ce fait, elle ne part pas d’hypothèses toutes faites
qu’elle chercherait à vérifier. Au contraire, elle essaie de comprendre un univers et de
le restituer au fil de l’enquête. Car le chercheur est le plus souvent ignorant du milieu
qu’il étudie. Il cherche à savoir comment cela fonctionne en interviewant des person-
nes qui deviennent des informateurs de ce qui se passe. Contrairement aux enquêtes
d’opinion, d’attitudes ou de représentations classiques, on ne s’intéresse donc pas à
ce que répond le sujet en tant que personne, mais aux contextes sociaux dans les-
quels il se trouve.
La méthode des récits de vie, en s’attachant à faire émerger des expériences
vécues en contexte peut être un instrument méthodologique approprié pour rendre
compte de récits de pratique, autrement dit, pour rendre compte de ce que Bertaux
appelle l’action en situation. La pensée sociologique qui s’intéresse à ce type d’action
ne peut que s’appuyer sur des données recueillies par la méthode des récits de vie.
S’appuyant sur le travail mené par le philosophe Paul Ricœur autour du rapport
qu’entretiennent ensemble l’action et le récit, Bertaux considère que l’étude de
l’action sociale passe par un récit, lequel peut s’articuler à d’autres types de recueils
de données (observation directe des pratiques, conversations informelles, recours à
des informateurs clés, statistiques, documents officiels, …) et rendre compte ainsi de
l’action en situation. Toutefois, le récit de vie apporte une dimension particulière qui
est la dimension diachronique. Il inscrit l’histoire dans ce que la personne raconte.
L’enquête de type ethnosociologique qui a recours aux récits de vie est sou-
vent vue comme subjective par certains. Contrairement aux enquêtes statistiques
dont l’objectivité ne fait aucun doute, les récits de vie apparaissent moins objectifs.
Or, comme nous le rappelle Bertaux, le recours à un questionnaire n’est pas non plus
sans défaut. Au contraire, à en croire une recherche de l’INSEE qui a comparé les
réponses à un questionnaire et les informations contenues dans les entretiens biogra-
phiques des mêmes personnes, il semblerait que les données des entretiens étaient à
la fois plus riches et plus fiables que celles des questionnaires (Battagliola, Bertaux-
Wiame, Ferrand et Imbert, 1991 ; 1993). Par ailleurs, le recours aux entretiens a per-
mis d’avoir accès à des relations qui étaient difficiles à mettre en évidence autrement.
La vie d’une personne est faite d’interactions entre différentes sphères qui ne sont
pas toujours facilement distinguables par des questions fermées. Le récit permet de
mettre en relief les éléments du parcours, les causes des bifurcations et les interféren-
ces entre sphères, notamment entre la vie professionnelle et la vie conjugale.
L’objectif de ce type de méthode est, comme le souligne Bertaux, de
« remonter du particulier au général grâce à la mise en rapport de cas particuliers, de
ce qu’ils contiennent de données factuelles replacées dans leur ordre diachronique,
d’indices descriptifs ou explicatifs proposés par les sujets, grâce à la découverte de
récurrence d’un parcours de vie à l’autre et à la mise en concepts et en hypothèses de
ces récurrences. Dans cette perspective, la fonction des données n’est pas de vérifier
des hypothèses élaborées auparavant, mais d’aider à la construction d’un corps
d’hypothèses » (1997, p. 21).
La construction de l’échantillon des personnes interviewées se fait progressi-
vement en tenant compte de la variété des positions et des points de vue. Car aucune
d’entre elles n’a la connaissance de ce qui se passe mais seulement un point de vue
Deux méthodes ethnosociologiques 165

singulier. C’est à partir de la mise en rapport critique de tous les points de vue par le
chercheur que l’on va arriver à bâtir un modèle. En outre, il est important de prendre
en compte que même lorsque les gens accomplissent la même fonction, ils ne la rem-
plissent pas toujours de la même manière. Cette différentialité provient des expérien-
ces sociales propres à chaque personne. Le récit de vie permet aussi de rendre compte
de cette diversité de manière de jouer son rôle en interrogeant des individus diffé-
rents. Cela peut, dans certains cas, aller jusqu’à rechercher le cas négatif qui poussera
le chercheur à revoir son modèle théorique.
Les hypothèses s’élaborent aussi progressivement. Contrairement à la démar-
che hypothéticodéductive, ce type de recherche développe ses hypothèses au cours
de la recherche de terrain. Les récits de vie fournissent des éléments qui vont, en
s’agrégeant, faire sens pour le chercheur et donneront donc lieu à une interprétation
plausible, comme le souligne là encore Bertaux. La confrontation des interprétations
et les comparaisons avec d’autres terrains ont valeur de vérification de la solidité de
l’interprétation trouvée. La saturation des données obtenues permet enfin de valider
les configurations et de répondre à la sempiternelle question sur la représentativité
de l’échantillon. Dans leur étude désormais classique sur la boulangerie artisanale
française, Bertaux et Bertaux-Wiame ont pu reconstituer cet univers professionnel en
interviewant par la méthode des récits de vie cent boulangers et cent boulangères. Ils
se sont arrêtés lorqu’ils ont constaté que des récits de vie supplémentaires n’appor-
taient plus rien de nouveau. Leur posture sociologique leur permettait de rendre
compte de cette singularité sociale bien française et d’expliquer sa pérennité dans le
temps (1980 ; 1982). L’objet du récit de vie n’était donc pas de restituer une histoire
personnelle, une autobiographie, celle d’un boulanger, mais bien à travers le récit
qu’en faisait chaque boulanger et chaque boulangère, la réalité socioprofessionnelle
dans son contexte, en l’occurrence, ici, la boulangerie française artisanale au cours
des années 1960, 1970. Grâce à cette recherche, on était en mesure de mieux com-
prendre pourquoi la France avait encore une boulangerie très majoritairement indé-
pendante et familiale, la boulangère étant un élément clé dans l’installation et le
succès commercial.

2.2 LA MÉTHODE DE L’OBSERVATION PARTICIPANTE


La méthode des récits de vie n’est bien sûr pas la seule méthode ethnosociolo-
gique. La première méthode et la méthode princeps, pourrions-nous dire, demeure
l’observation participante. Elle se confond avec la naissance de l’ethnologie comme
discipline scientifique. C’est à Boas et à son étude des Inuits de la Terre de Baffin au
Canada que nous devons son invention et la première utilisation de cette méthode qui
consiste à s’immerger de manière prolongée dans un groupe afin d’en étudier les cou-
tumes, les usages, les pratiques, autrement dit, l’organisation sociale et la culture. Un
peu plus tard, Malinowski, déjà nommé précédemment, reprendra cette méthode lors
de ses séjours dans les Îles du Pacifique chez les Mailus et chez les Trobriandais. Il en
fera la méthode ethnologique par excellence. Ce que la discipline dans son ensemble
a conservé depuis lors.
L’utilisation de cette méthode dans les études organisationnelles sera bien sûr
étroitement associée à l’intérêt d’ethnologues pour l’objet organisation et au recours
166 La recherche en gestion et les méthodes ethnosociologiques

par certains sociologues aux méthodes ethnologiques. Comme nous l’avons déjà men-
tionné précédemment, les travaux de Warner et Low, ceux de Mayo et de son équipe
et la recherche de William Foote Whyte, sont les premières tentatives de ce type entre
les deux grandes guerres mondiales. Par la suite, cette méthode va être, plus ou moins
utilisée selon les disciplines et les endroits. Mais il reste que depuis les années 1980,
l’ethnographie semble intéresser plus de monde et notamment, le monde de l’entre-
prise. Celui-ci s’intéresse à ce type d’approche pour mieux comprendre les comporte-
ments des usagers, des clients, des équipes de travail et de manière plus globale,
mieux décrypter la symbolique organisationnelle (Turner, 1990 ; Van Maanen, à paraî-
tre).
La recherche ethnographique repose principalement sur l’observation partici-
pante. Cette méthode, comme son nom l’indique, consiste à s’immerger dans un
milieu de façon prolongée et à recueillir par l’observation, les rencontres, les entre-
tiens, la participation aux activités, des données concernant la vie sociale du groupe
étudié. Par ailleurs, il y a plusieurs types d’observateurs : « l’observateur complet »,
« l’observateur en tant que participant », « le participant en tant qu’observateur » et
« le participant complet ». Ces types correspondent au degré d’implication du cher-
cheur dans la situation qu’il étudie. Comme on peut le voir, l’observation participante
pose la question du rapport du chercheur à l’objet de son étude, lequel est un collec-
tif d’humains. C’est la raison pour laquelle cette question de la relation au terrain a
fait l’objet de nombreuses publications qui ont essayé de préciser le degré d’apparte-
nance que le chercheur doit avoir à son terrain d’enquête (Adler et Adler, 1987).
L’observation peut tout d’abord se faire ouvertement ou clandestinement. La
première posture est bien sûr de loin la plus populaire, la seconde plus rare. Mais il y
a des études classiques qui ont permis de raconter la vie des travailleurs en cachant la
véritable identité de l’enquêteur. L’expérience de Gunter Wallraff, journaliste allemand
qui a vécu sous l’identité d’un Turc pendant deux ans (1986) ou celle, toute récente
de Barbara Eirenhreich, sociologue américaine, qui a passé deux ans aux États-Unis à
faire des boulots à des salaires très bas (2003), en sont deux illustrations exemplai-
res. Ces deux enquêtes ont permis de révéler au monde des réalités sociales à la fois
méconnues et importantes dans les deux sociétés concernées : la vie des travailleurs
immigrés turcs et l’existence des working poors américains. Dans le cas d’une observa-
tion non dissimulée, selon Adler et Adler, il y aurait trois types d’appartenance :
l’appartenance participante périphérique, l’observation participante active et l’obser-
vation participante complète.
L’appartenance participante périphérique est adoptée par des chercheurs qui
pensent qu’il est important d’avoir un degré d’implication dans le groupe qu’ils étu-
dient mais dont le degré d’implication demeure secondaire. Ils ne cherchent pas à
remplir un rôle clé par exemple. Cette posture renvoie à une prudence méthodologi-
que. C’est une manière de garder une distance suffisante pour maintenir une analyse.
On pourrait parler de familiarité distante. De nombreux chercheurs adoptent ainsi le
rôle d’écrivain, de celui qui va écrire un livre sur le groupe étudié (Whyte, 1994).
L’observation participante active est adoptée par des chercheurs qui jouent un
rôle formel précis au sein du groupe ou de l’organisation. C’est une posture plus diffi-
cile car le chercheur peut introduire par son action d’autres valeurs dans la situation
qu’il étudie.
Deux méthodes ethnosociologiques 167

L’observation participante complète vient de chercheurs qui sont déjà impli-


qués dans les groupes ou situations qu’ils étudient, par exemple des enseignants ou
des travailleurs sociaux. Elle peut venir aussi par conversion. Le chercheur devient le
phénomène qu’il étudie à l’instar de la célèbre expérience de Carlos Castaneda qui
change au contact de son sorcier yaqui (1985).

Cette méthode, comme on peut le constater aisément pose non seulement la


question de la dissimulation ou non de l’identité du chercheur mais aussi la question
de sa position. Est-il quelqu’un de l’extérieur ou vient-il de l’intérieur ? Si dans les
deux cas, il est à la fois chercheur et acteur, dans la position externe, il est un cher-
cheur en quête d’un rôle dans le groupe observé, par exemple rôle d’observateur par-
ticipant écrivant un livre sur le groupe étudié, dans la position interne, il est un
acteur institutionnel qui tente de devenir un chercheur. Dans les deux cas, se posera
la question du degré de distanciation à maintenir pour avoir le recul nécessaire. Car
un des aspects auquel tous les spécialistes qui ont recours à ce type de méthode sont
confrontés, c’est la question de l’indigénisation, le going native des Anglo-Saxons.
Comment en effet se prémunir contre la tentation toujours possible de devenir
comme ceux et celles que l’on étudie ? Si cette question ne se pose pas pour le cher-
cheur qui opte pour ce type d’expérience, comme Carlos Castaneda, par exemple, elle
se pose pour tous les autres cas de figure. À travers elle, c’est toute la question du
rapport « objectif » au terrain qui se pose. Certains chercheurs ont défendu l’intérêt
de ce type de méthode en rappelant que la recherche de type ethnographique ne se
fonde pas sur une démarche hypothétique-déductive classique mais bien, sur une
construction d’hypothèses en situation (Glaser et Strauss, 1967) et que, tout comme
la posture hypothétique-déductive, elle comprend des aspects qui la protègent d’une
perte de jugement (Whyte, 1994), ou des ficelles de métier pour parler comme Becker
(2002). Par ficelle de métier, Becker entend « une opération spécifique qui vous fait
découvrir comment surmonter telle difficulté commune, qui propose une procédure
permettant de résoudre de manière relativement simple un problème qui, sans elle,
pourrait sembler inextricable et persistant » (2002, p. 25).

Le rapport au terrain renvoie également à quelque chose de plus général, le


rapport à l’objet qui est aussi un sujet. Historiquement, certains chercheurs en scien-
ces sociales ont voulu que la recherche ait la même objectivité que les disciplines de
la science dure. Cet impératif est venu buter à chaque fois sur le fait que nous ne
pouvons pas étudier l’être humain tout à fait comme un atome ou une molécule. Étant
toujours objet et sujet de nos sciences, les chercheurs tout comme les personnes,
sujets de la recherche, il nous faut donc en prendre notre parti. Plutôt que d’objecti-
ver à outrance les personnes étudiées au risque d’en perdre de vue l’essentiel, c’est-à-
dire leur humanité, assumons notre singularité et intégrons pleinement la dimension
subjective à notre réflexion (Devereux, 1980). Cela nous permettra de constater que
nos sciences sont avant tout compréhensives puisqu’elles nous permettent d’interpré-
ter et de comprendre le sens que les gens donnent à leurs gestes, à leurs actions, à
leurs pensées et à leurs existences. C’est en cela qu’elles se différencient des sciences
naturelles (Weber, 1971). Elles permettent également d’agir sur le social. C’est la rai-
son pour laquelle les travaux ethnographiques ont souvent été inspirés par un désir
de réformes. Comme le rappelle fort justement Georges Lapassade, les recherches
menées par les sociologues de l’École de Chicago étaient poussées par des idées réfor-
168 La recherche en gestion et les méthodes ethnosociologiques

mistes (1991). Cet aspect n’est pas toujours bien mis en valeur. Or, certaines de ses
enquêtes d’observation participante, en s’apparentant souvent à de la recherche-
action (Whyte, 1985 ; Becker, 2002), montrent combien cette méthode peut-être
utile dans l’intervention sociale. Elle ne se contente pas uniquement d’observer pour
observer mais aussi souvent de bien décrire pour mieux intervenir.

3. Les méthodes ethnosociologiques et le champ


de la recherche en gestion

En quoi les méthodes présentées précédemment peuvent-elles être utiles, à la


fois pour le champ de la recherche en gestion en général et le champ de la recherche
en gestion des ressources humaines en particulier ? Telle est la question à laquelle on
va tenter maintenant de donner une réponse dans cette quatrième et dernière partie.
Les pratiques de gestion sont des pratiques sociales. Elles sont le résultat de
l’action de nombreuses personnes, laquelle se produit dans un univers organisé. Elles
sont aussi enracinées dans un espace et un temps particuliers. Elles visent l’efficacité
et l’efficience de l’organisation. Les pratiques de gestion des ressources humaines,
quant à elles, s’inscrivent dans l’ensemble des pratiques de gestion d’une organisation
(Brabet, 1993). Elles portent sur la gestion du personnel proprement dite, en cher-
chant à sélectionner, recruter, garder, former, rémunérer des individus qui feront pros-
pérer l’organisation. Très étroitement liées, ces pratiques de gestion sont aujourd’hui
la source d’une multitude de recherches dans le monde, les sciences de la gestion en
ayant fait leur objet. Si une bonne partie de la recherche en gestion fait appel aux
méthodes quantitatives, un nombre croissant d’études ont recours aux méthodes qua-
litatives, notamment à l’entretien centré ou semi-centré. Mais, il reste que lorsqu’on
examine les travaux de recherche, peu nombreux sont ceux qui utilisent la méthode
des récits de vie (Pailot, 1995 ; Sanseau, 2002), plus nombreux en revanche sont les
travaux organisationnels qui ont recours à la méthode de l’observation participante.
Or, ces deux méthodes seraient bien utiles dans certains cas. Car, pour bien compren-
dre une situation de gestion, il nous faut la saisir dans sa totalité. Toute réalité
humaine étudiée dans une organisation fait en effet système et les différents élé-
ments le constituant sont interreliés. Becker parle même de l’intercontingence du
social. Le recours aux méthodes qualitatives s’impose ainsi naturellement puisqu’elles
s’intéressent justement à faire le lien entre tous les éléments susceptibles de faire
sens dans la question étudiée (Wacheux, 1996). Avant d’aborder la méthode de
l’observation participante, voyons donc dans un premier temps dans quels cas la
méthode des récits de vie peut-être utilisée en gestion.
Pour ma part, une telle méthode est particulièrement appropriée lorsque l’on
cherchera à comprendre soit l’expérience professionnelle d’un groupe de personnes
dans sa dimension diachronique, soit à rendre plus intelligibles certaines situations
sociales. Si l’on veut rendre compte de certaines catégories professionnelles, de leurs
trajectoires et itinéraires, la méthode des récits de vie est un instrument tout à fait
adéquat. Car, elle permet par des entretiens narratifs d’accéder aux éléments clés du
cheminement, aux principaux obstacles rencontrés et à établir des profils qui intégre-
ront les aspects les plus déterminants (l’âge, le sexe, l’origine sociale, l’origine ethni-
Les méthodes ethnosociologiques et le champ de la recherche en gestion 169

que, le niveau d’instruction, le statut matrimonial, les caractéristiques physiques,


l’âge d’entrée sur le marché du travail, les expériences de travail, etc.) dans le par-
cours professionel. Par exemple, dans une recherche que nous sommes en train de
mener sur les salariés entre cinquante et soixante ans (Falcoz et Chanlat, 2004),
l’entretien narratif est un des outils méthodologiques pour accéder à la compréhen-
sion des cheminements professionnels de cette catégorie de salariés. À travers la
manière dont les individus racontent leur itinéraire, nous pouvons dessiner des profils
de carrière, lesquels ne sont pas sans lien avec les contextes sociohistoriques. En
effet, il est frappant de noter que dans certaines organisations de services, publiques
ou privées, les personnes aujourd’hui dans la cinquantaine ont toutes commencé très
jeunes, entre 15 et 17 ans, et sans diplôme universitaire. Cela ne les a pas empêchées
de faire carrière car les organisations avaient mis en place des mécanismes de forma-
tion et de promotion interne appropriés. À l’heure actuelle, les individus disposant
des mêmes caractéristiques n’ont plus beaucoup de chance d’être recrutés par ces
mêmes organisations.
De la même manière, les débats actuels sur l’âge de la retraite occultent dans
une large mesure le fait que les entreprises ont tendance à se débarrasser plus facile-
ment de leurs employés dans la cinquantaine qu’il y a trois décennies. Par ces deux
exemples, nous pouvons aisément vérifier le bien-fondé de cette méthode dans
l’éclairage des itinéraires et l’articulation de l’univers personnel à l’univers social
ambiant. Nous pouvons ainsi mettre en lumière les freins ou les accélérateurs de car-
rière, lesquels ne sont pas sans conséquences sur les individus, les organisations et
les sociétés. Si un chercheur s’intéresse de près ou de loin à une catégorie particulière
(une profession, un métier, les femmes cadres, les travailleurs d’un certain âge, les
salariés d’une certaine origine ethnique), la méthode des récits de vie peut donc être
d’un grand intérêt. Car elle peut permettre de restituer les trajectoires à la fois dans
leur profondeur sociale et leur représentativité. Un tel travail n’est pas sans intérêt
pour le management en général et la gestion des ressources humaines en particulier.
La méthode des récits de vie n’est pas seulement utilisable dans le cas dont
nous venons de parler. Elle est aussi intéressante pour étudier des situations particu-
lières. Dans l’univers des organisations et des entreprises, de telles situations exis-
tent. On n’a qu’à penser aux jeunes peu diplômés en recherche d’emploi, à la situation
des handicapés sur le marché du travail, aux salariées mères célibataires, à la situa-
tion professionnelle des jeunes de banlieue d’origine étrangère, aux cadres au chô-
mage, aux pratiques toxicomaniaques en milieu de travail. Toutes ces situations ne
constituent pas forcément un monde social en soi. Les personnes interrogées n’ont
pas toujours la même activité. Mais, au-delà de leurs différences, elles partagent une
situation commune, être mère célibataire, jeune faiblement diplômé, jeune d’origine
étrangère, handicapé, chômeur ou toxicomane. En utilisant la méthode des récits de
vie, on peut être en mesure de mieux saisir les mécanismes qui ont amené ces person-
nes à se retrouver dans la situation qui est la leur. Pour les politiques, les administra-
teurs et les responsables concernés, cela ne peut que mieux les éclairer sur ce qu’ils
doivent réaliser pour faire face à ces situations.
Si la méthode des récits de vie peut être fort utile dans les recherches en ges-
tion, en particulier pour certains objets d’étude comme ceux que nous venons de
mentionner, la méthode de l’observation participante peut, elle aussi, être d’une
170 La recherche en gestion et les méthodes ethnosociologiques

grande utilité pour le monde du management. Comme nous l’avons vu précédemment,


cette méthode consiste à s’immerger dans un univers social pour en comprendre la
dynamique, le fonctionnement, les représentations, les croyances, en d’autres mots,
l’organisation sociale et la culture. L’univers observé peut être une partie ou la tota-
lité d’une entreprise, d’un service public ou d’une association. C’est ainsi, par exem-
ple, que Whyte a observé les relations humaines dans un restaurant (1948), que Van
Maanen a restitué l’univers de Disneyland (sous presse), qu’Aktouf a décrit le travail
dans deux brasseries (1986), que Bouchard a fait découvrir l’univers symbolique des
camionneurs du Grand Nord québécois (1985), que d’Iribarne a mis en lumière les res-
sorts culturels de l’action managériale (1989) ou que, tout récemment, Damien Car-
tron décrivait la vie dans un McDo (2002) et Bruno Latour, la vie quotidienne du
Conseil d’État (2002). Tous ces travaux avaient pour but de rendre intelligibles les
cultures étudiées.
L’avantage d’une telle démarche, c’est de partir de l’idée que toute culture est
un univers social chargé de sens. Grâce à une fréquentation longue du milieu étudié
et une observation fine de ce qui se passe, il est possible de rendre compte de cet
univers. Pour les gestionnaires souvent aveugles aux aspects symboliques et autistes
aux univers sociaux tels qu’ils sont concrètement vécus, ces enquêtes peuvent être
l’occasion de réfléchir sérieusement sur la dynamique sociale induite par leurs déci-
sions et les pratiques qu’ils ont mises en place. Elles peuvent leur permettre de voir
comment les éléments symboliques et les éléments matériels sont liés, font sens ou
problème pour les acteurs dans les univers de travail observés (Sainsaulieu, 1977).
Elles peuvent aussi accéder aux usages sociaux de certaines techniques et permettre
de constater comment les nouveautés sont appropriées par les acteurs en situation
(Alter, 2000). Enfin, elles peuvent montrer combien la qualité de vie symbolique au
travail est une condition sine qua non de bien-être personnel et collectif.
L’univers de la gestion, univers qui a trop tendance à privilégier l’objectif, le
formel, le prescrit, le normatif, le cognitif, le quantitatif, le financier découvrira lors
de telles enquêtes que le subjectif, l’informel, le réel, l’affectif, le qualitatif, l’humain
sont constitutifs de l’ordre social et des pratiques de gestion. Vouloir les réduire au
nom de l’efficacité productive peut conduire aux conséquences inverses. Le monde des
organisations est en effet aussi et surtout un univers social, symbolique et culturel.
Mettre l’accent uniquement sur l’économico-financier et la technique, comme certains
esprits technocratiques peuvent le faire, ne peut que conduire à des difficultés socia-
les et économiques accrues. En utilisant l’enquête de terrain via la méthode de
l’observation participante, le chercheur restitue ce qui se passe en situation. Il ou
elle peut alors montrer pourquoi il y a parfois des blocages, des résistances, des
oppositions mais aussi des ouvertures, de la souplesse et de la bonne volonté. En
s’immergeant dans le collectif étudié, il fait ainsi découvrir à ceux qui sont loin de
l’action les ressorts, les contraintes et les processus qui sont en jeu dans le réel de
l’action quotidienne. Il révèle par là même le rôle et l’importance des processus lan-
gagiers, l’organisation étant aussi et beaucoup un espace textuel, un lieu de conver-
sations et un théâtre d’interactions (Girin, 1990 ; Boden, 1994).
Si l’immersion dans un univers de gestion, qu’il soit privé, public ou associatif,
peut être très utile pour rendre intelligible le vécu des acteurs, il n’est pas toujours
approprié d’utiliser une telle méthode. En effet, la méthode de l’observation partici-
Les méthodes ethnosociologiques et le champ de la recherche en gestion 171

pante, développée par l’ethnologie, ne doit être utilisée, à notre avis, que quand qua-
tre conditions sont réunies :
■ lorsqu’un chercheur et un terrain d’observation se rencontrent avec la volonté
de rendre compte d’un univers social méconnu, incompris voire oublié ;
■ lorsque le rapport au temps n’est pas un problème ;
■ lorsque le chercheur a les qualités humaines requises ;
■ lorsque le chercheur est prêt à composer avec la charge socioaffective propre à
ce type de démarche.
En effet, la méthode de l’observation participante nécessite l’ouverture d’un
terrain. Or, étant donné le caractère ethnographique de la démarche, il n’est pas tou-
jours facile d’en trouver. Nombreux sont les univers organisés qui restent encore fer-
més à ce genre d’approche. On ne se livre pas facilement au regard d’un étranger. Il
faut qu’il y ait une volonté d’ouverture et un désir d’être l’objet d’une telle enquête.
C’est la raison pour laquelle certains chercheurs, à l’instar de Barbara Eirenreich déjà
citée, avancent masqués et restent ainsi inconnus des personnes observées. La fausse
identité permet d’accéder au terrain d’enquête et de rendre compte de ce qui s’y
passe.
C’est également une méthode très coûteuse en temps, le chercheur devant
s’immerger pendant des mois, voire plus dans certains cas. Par exemple, Whyte a
passé deux ans à vivre dans un quartier difficile de Boston pour en rendre compte
(1948). Si le terrain doit être ouvert et prêt à accepter une observation longue, le
chercheur, quant à lui, doit être en mesure d’avoir le temps voulu. Tous les chercheurs
ne sont pas dans cette situation, et toutes les organisations ne se prêtent pas à une
enquête aussi longue.
C’est aussi une méthode qui exige un ensemble de compétences humaines :
savoir se faire accepter par un groupe, savoir poser les bonnes questions, saisir les
éléments implicites, éviter les jugements hâtifs, se comporter en apprenti, savoir
exprimer ses émotions (empathie, sympathie, chaleur des relations), posséder une
bonne capacité d’écoute, être authentique, posséder une certaine ouverture d’esprit,
apprendre à se taire, éviter de singer, avoir la bonne distance, que tous les chercheurs
ne possèdent pas, bien sûr, spontanément. Tout le monde n’est donc pas doté des
compétences requises pour ce type de recherche.
C’est enfin une méthode qui demande une réflexivité constante par rapport au
terrain et aux personnes observées. On doit en effet constamment gérer la relation,
sujet d’enquête –chercheur et contrôler le degré d’identification avec les observés.
Car, il faut que le chercheur maintienne la bonne distance et qu’il ait recours à des
vérifications régulières pour éviter que ce qu’il a pu noter soit le produit de ses pro-
jections. Il faut donc avoir le réflexe de valider continuellement les données
recueillies auprès non seulement des informateurs clés mais aussi d’autres informa-
teurs, voire d’autres collègues. Si tout cela s’apprend, il reste que tous les chercheurs
n’ont pas forcément cette aptitude de retour sur soi et sur la relation avec les sujets
de l’observation. Comme certains le rappellent avec raison, la qualité d’une ethnogra-
phie réside le plus souvent, pour ne pas dire avant tout, dans les qualités personnel-
les de l’ethnographe. Car, comme nous venons de le voir, s’il existe un grand nombre
de ficelles de métier pour parler comme Becker, ficelles auxquelles chacun peut se rat-
172 La recherche en gestion et les méthodes ethnosociologiques

tacher et s’il y a un ensemble de dispositifs méthodologiques à respecter, il n’en


demeure pas moins que la qualité de l’observation est, dans une large mesure, le pro-
duit de l’observateur. Il faut donc le reconnaître et le chercheur doit alors se poser la
question du type de méthode à privilégier, compte tenu de ce qu’il est et de ce qui lui
convient le mieux.

4. Conclusion

Dans ce chapitre, nous avons essayé de présenter deux méthodes qualitatives


issues de l’ethnosociologie. La première, la méthode des récits de vie, fort utilisée en
histoire, sociologie et anthropologie, a été jusqu’à présent peu ou pas du tout
employée en gestion. La seconde, la méthode de l’observation participante, l’est
beaucoup plus, notamment dans les études organisationnelles. Ces méthodes ont
montré leur utilité pratique et scientifique. Sous certaines conditions que nous avons
précisées ici, elles peuvent par conséquent être d’un grand intérêt pour les chercheurs
en gestion et, notamment les chercheurs en gestion des ressources humaines. En con-
séquence, nous espérons que ce chapitre aura permis de montrer comment à l’aube du
XXIe siècle, la méthode des récits de vie et la méthode de l’observation participante
peuvent faire partie de l’arsenal méthodologique du chercheur en gestion. Cela nous
apparaît d’autant plus important que la gestion est une pratique sociale concrète,
qu’une bonne partie de la recherche tourne autour de récits de pratique en situation
et que notre époque semble développer un intérêt croissant envers de telles métho-
des. Puisse ce chapitre avoir modestement contribué à l’intérêt pour de tels outils
méthodologiques qui nous rappellent par leur posture, justement, que nous avons
affaire en gestion à des personnes en chair et en os et à des organisations sociale-
ment enracinées. Dans un monde qui a parfois tendance à se réfugier dans l’abstrac-
tion, ce n’est pas inutile. Cela peut nous permettre de mieux comprendre l’action
sociale concrète tout en participant d’une certaine manière à l’amélioration du fonc-
tionnement de nos organisations et au développement de pratiques de gestion plus
soucieuses des personnes. N’est-ce pas cela aussi faire de la recherche : contribuer au
bien-être de l’espèce humaine ? L’interrogation scientifique rejoignant ainsi l’impéra-
tif éthique.
« Même s’ils ne sont pas là où vous les attendiez, vous trouverez toujours des cas à étu-
dier si vous gardez les yeux ouverts. » (Howard Becker.)
« Au lieu de jouer au bowling pour être en mesure d’observer autre chose, j’aurais dû
jouer au bowling afin d’observer les joueurs de bowling. J’étais entrain d’apprendre que
les activités quotidiennes de ces hommes constituaient les données de base de mon
étude. » (William Foote Whyte.)
« Quant à moi, je pourrai toujours affirmer que nul ne connaît véritablement les gens s’il
ne dévoile ce qui les fait marcher, s’engager, rouler, s’aliéner et puis mourir. » (Serge
Bouchard.)
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Chapitre 7

La méthodologie Q
et l’étude de la subjectivité 1

Claire GAUZENTE 2

Sommaire

1 Les objectifs d’étude 178

2 L’instrumentation de l’étude de la subjectivité 180

3 Une application : la perception


de la personnalité des collaborateurs 186

4 Conclusion 195

1 L’auteur tient particulièrement à remercier le Professeur Steven Brown pour sa relecture attentive
du chapitre, ses commentaires, ses indications bibliographiques et ses encouragements.
2 Maître de Conférences, Université d’Angers.
178 La méthodologie Q et l’étude de la subjectivité

Réaliser une étude statistique sur un cas unique paraît relever de la gageure
sinon de l’impossibilité. Pourtant la méthodologie Q, qui s’appuie sur l’analyse facto-
rielle, offre bien cette possibilité. Il convient toutefois de ne pas se méprendre sur ce
que l’on obtient en bout d’analyse. Dans l’optique Q, l’objectif est moins de produire
des résultats quantitatifs que de représenter une structure subjective. La notion de
statistique prend donc, ici, une signification limite.
Pour illustrer la perspective qui sous-tend l’analyse de type Q, nous reprenons
l’exemple symbolique et très visuel de Brown (1997). Il rappelle que l’analyse facto-
rielle classique porte sur des caractéristiques objectives. Ainsi, une étude sur le corps
humain fondée sur des données de type : mesures des membres, taille, etc. donnera
un résultat représenté sur la figure 7.1. Par contraste, une étude sur la perception du
corps par les individus, fondée donc sur des données subjectives, montrera une per-
ception de l’homme selon la figure 7.2.
Nous proposons, au travers de ce chapitre, d’apporter une vue introductive de
la méthodologie Q. Dans une première partie, nous discuterons de l’objectif d’étude
poursuivi dans le cadre d’une démarche de type Q, à savoir l’étude de la subjectivité.
Cet objectif s’appuie sur un cadre de référence développé par Stephenson et baptisé
la « théorie des concours » que nous décrirons rapidement. Dans une deuxième partie,
nous livrerons les éléments essentiels à la conception et la mise en œuvre d’une étude
de type Q. La dernière partie sera consacrée à une mise en pratique sur une étude de
cas. Il s’agira d’étudier la vision subjective d’un responsable de centre de profit con-
cernant la personnalité de ses cinq collaborateurs.

1. Les objectifs d’étude

1.1 L’ÉTUDE DE LA SUBJECTIVITÉ


En tant que psychologue, Stephenson s’intéresse à la subjectivité des indivi-
dus. Il se positionne sur des problématiques différentes de celles habituellement
adoptées dans lesquelles l’attention est centrée sur les différences interindividuelles
(par exemple : tests et mesures de l’intelligence). De telles recherches posent comme
hypothèse de départ que tous les individus possèdent certains traits avec une inten-
sité plus ou moins forte (personnalité, intelligence, etc.). Stephenson (1978), lui, est
plus intéressé par les différences intra-individuelles ; si bien que la méthodologie Q
s’applique particulièrement bien à l’étude de cas uniques.
Selon lui, la subjectivité peut être définie de deux manières différentes. La
première définition considère que la subjectivité est « la conscience de nos états
perçus » ; la seconde renvoie au fait de « voir les choses exclusivement par l’intermé-
diaire de son esprit ». Seule la seconde acception du terme est retenue par Stephen-
son. La première suppose en effet une forme de distanciation contrairement à la
seconde.
La notion d’autoréférence devient alors essentielle. Le caractère auto-référen-
tiel de la subjectivité nécessite une méthodologie particulière pour son étude. Il n’est
pas possible, comme en psychologie différentielle, de considérer que tous les indivi-
dus possèdent les mêmes traits et se situent simplement sur un continuum d’inten-
Les objectifs d’étude 179

Source : Brown (1972)

FIGURE 7.1 FIGURE 7.2

sité. Chacun possède sa propre structure subjective. La mise en évidence de cette


structure revient à faire émerger ce que Stephenson appelle des facteurs opérants
(Brown, 1997). La méthodologie Q respecte le caractère auto-référentiel de la subjec-
tivité tout en permettant de recueillir et mettre à jour sa structure.

1.2 LA THÉORIE DES CONCOURS OU CE QUE SIGNIFIE VRAIMENT


« IL PLEUT »

La théorie des « concours » (ou concourse theory) a été développée par Ste-
phenson (1980) initialement pour tenter de comprendre comment la communication
interindividuelle est possible. Selon lui, cette communication est possible grâce à
l’existence de concours, des savoirs partageables qui sont eux-mêmes ancrés dans la
subjectivité. Sur un plan étymologique, le « concours » provient du latin conscire :
scire (savoir) et con (avec). Le concours renvoie donc aux « savoirs partagés avec ».
Toutefois, tout en étant potentiellement partageable, ce savoir ne prend sens qu’en
termes d’autoréférence, c’est ce qui permet à n’importe qui d’entrer en conversation
avec d’autres personnes sur un sujet. Autrement dit, c’est en me situant par rapport à
tel ou tel sujet que je peux prendre part à la conversation. En résumant, la communi-
180 La méthodologie Q et l’étude de la subjectivité

cation est possible grâce à un savoir partagé à propos duquel j’ai ma propre vision
(nécessairement subjective), laquelle génère des significations.
La première publication sur cette théorie date de 1978. Elle fut suivie d’un
chapitre dans le Communication Yearbook (1980). Mais la publication la plus complète
a été diffusée ultérieurement, en 1986 ; il s’agit des documents utilisés par Stephen-
son dans ses cours.
Selon la théorie des concours, la signification d’une affirmation A est contin-
gente à son contexte d’énonciation et à la personne qui l’énonce. Mais, plus loin,
cette signification précise appartient à un ensemble plus vaste de significations
parallèles qui auraient également pu être mobilisées, ces significations parallèles
appartiennent à l’univers partagé décrit plus haut.
Si l’on reprend l’exemple de Stephenson (1978, 1986) : « Il pleut », cette affir-
mation peut refléter plusieurs significations / sentiments possibles : « tant mieux, je
n’aurai pas à arroser le jardin », ou bien « combien de temps est-ce que cela va
durer ? » ou encore « j’aime les parfums mouillés de pluie » etc. L’univers des signifi-
cations est infini. Un concours est donc un ensemble d’affirmations ou d’énoncés (sta-
tements) attachés à un thème, un événement, une image.
Le concours constitue la matière première permettant l’étude de la subjecti-
vité. Pour mener une telle étude, il faut extraire du concours un sous-ensemble
d’énoncés qui sera ensuite utilisé pour explorer la subjectivité d’une (ou plusieurs)
personne(s).
La constitution d’un concours peut être réalisée de bien des manières. L’inter-
view qualitative constitue naturellement la plus évidente, mais il est possible de pui-
ser dans toutes sortes de matériaux : poèmes, romans, journaux, photos, peintures,
couleurs, etc. Quels que soient les éléments retenus dans le concours, il convient de
souligner que le concours constitué ne pourra pas jamais être exhaustif puisqu’il est
infini. Néanmoins, lors de l’élaboration du sous-ensemble d’énoncés, il sera important
d’intégrer l’ensemble des différents points de vue possibles. Ainsi que le souligne
Brown (1980) si le point de vue C n’est pas intégré dans les énoncés, il ne pourra,
naturellement, pas ressortir des analyses.

2. L’instrumentation de l’étude de la subjectivité

2.1 LA MÉTHODE DE RECUEIL – LE Q-SORT


Le Q-sort est l’information de base dans l’approche Q. Il ne renvoie ni à une
variable ni à un individu mais à un jugement subjectif porté par un individu sur un
ensemble d’énoncés permettant de caractériser le vécu d’une situation, l’appréhension
d’une idée. L’évaluation des affirmations n’est pas réalisée dans l’absolu pour chacune
des affirmations mais relativement à toutes les autres affirmations.
Le Q-sort permet de retracer l’état subjectif de la personne en n’étant pas
dépendant des problèmes d’échelle de mesure qui cotent chaque affirmation indivi-
duellement sur une échelle pré-gradée. Il est strictement auto-référentiel puisque
l’individu classe les énoncés selon sa propre vision.
L’instrumentation de l’étude de la subjectivité 181

Les énoncés sont issus du concours identifié auparavant (le plus souvent au
travers d’une série d’entretiens). Le concours constitue ce que l’on appelle également
la population Q, de laquelle sera extrait un échantillon Q. En clair, la population Q
d’énoncés attachés à une situation (cf. « il pleut ») sera utilisée pour qu’y soit tiré un
sous-ensemble d’énoncés, l’échantillon Q.
La constitution de l’échantillon Q n’est pas soumise au hasard. Stephenson
(1953, 1967) recommande de constituer l’échantillon Q selon les règles du design
expérimental (plan d’expérience). En d’autres termes, si dans le concours apparaissent
deux aspects différents comprenant chacun trois modalités particulières d’expression,
un plan d’expérience de type 2 X 3 sera utilisé pour sélectionner un nombre égal
d’énoncés représentant chaque combinaison. Cette règle n’est pas une règle absolue
mais elle permet d’éviter que soit négligé un aspect important du problème.
Une fois constitué l’échantillon Q, il convient de constituer l’échantillon P, qui
est celui des personnes. Un échantillonnage de type raisonné 3 sera utilisé (voir par
exemple : Tashakkori et Teddlie, 1998). Les énoncés de l’échantillon Q seront soumis
au(x) répondant(s) qui aura(ont) pour tâche de les classer en fonction de ce qu’il(s)
pense(nt) ou aime(nt) (ex. de tout à fait vrai à pas du tout vrai). Pour faciliter la
tâche de classement du(es) répondant(s), chaque énoncé est inscrit sur une carte (un
morceau de papier). Il convient de noter qu’une personne peut fournir plusieurs q-
sorts. Par exemple : la personne classe des énoncés décrivant l’attention dont elle a
fait l’objet de la part du médecin, de l’infirmière A, de l’infirmière B lors de son séjour
hospitalier. Cela fait 3 q-sorts pour 1 personne. Néanmoins on peut également avoir
seulement un q-sort par personne.
Les cartes, reprenant les énoncés, doivent être classées selon une loi quasi
normale. C’est-à-dire qu’aux extrémités (tout à fait faux et tout à fait vrai) il y aura
très peu de cartes et qu’au centre (modérément vrai ou peu caractéristique) il y aura
de nombreuses cartes, ainsi que le montre la figure 7.3.

Tout à fait Tout à fait


faux vrai

Exemple de carte :

n°19 : « il pleut, je n'aurai


2 cartes 2 cartes pas à arroser le jardin. »

4 cartes 4 cartes

6 cartes

FIGURE 7.3 – Exemple de répartition forcée pour 18 cartes (i.e. : 18 énoncés)

3 L’échantillon raisonné fait partie des échantillons non probabilistes. Il correspond à la sélection
d’individus ou de groupes sur la base de questions ou d’objectifs de recherche spécifiques et sur la
base des informations disponibles sur les individus.
182 La méthodologie Q et l’étude de la subjectivité

ENCADRÉ 7.1
De l’usage de la distribution forcée

Selon Block (1956), les procédures de distribution forcée et non forcée comportent
chacune des avantages et des limites.
Ainsi, la procédure de classement forcé autorise des comparaisons directes entre q-
sorts (puisque les individus utilisent la même distribution pour leur réponse), d’un point
de vue calculatoire, les q-sorts forcés sont plus simples à traiter, enfin ils permettent une
bonne discrimination.
Toutefois, on peut discuter le fait que la distribution forcée contraint les choix et peut
donc faire apparaître des discriminations qui sont plus apparentes que réelles, cela
particulièrement si le répondant est obligé d’évaluer au-delà de ses capacités de dis-
crimination.
Malgré les inconvénients potentiels de la distribution forcée, Block met en évidence la
supériorité de cette procédure sur la procédure non forcée.

Cette distribution forcée a fait l’objet de nombreux débats (voir archives de la


liste Q-METHOD@LISTSERV.KENT.EDU). Selon certains, le non-respect de la distribu-
tion forcée ne pose pas de problème majeur d’estimation (Cottle et McKeown, 1980) ;
pour d’autres, elle est discutable. Block (1956) met ainsi en évidence que la distribu-
tion forcée est celle qui procure les données plus stables (dans le temps) et plus dis-
criminantes (Encadré 7.1).
Il convient toutefois de comprendre pour quelles raisons Stephenson a choisi
cette distribution. Il a été très intéressé par la loi des erreurs sur laquelle a travaillé
Gauss. C’est, finalement, parce que les erreurs se comportent d’une manière structu-
rée, c’est-à-dire selon une loi, que l’on parvient à estimer la vérité. Or, la subjectivité
est elle aussi affectée par d’innombrables influences, la loi des erreurs peut donc éga-
lement s’y appliquer. Stephenson a alors retenu cette distribution parce que le modèle
sous-jacent est séduisant. On peut remarquer ainsi que, de la même façon que les
attendus de l’analyse de type R comprennent une distribution normale des variables 4,
l’analyse de type Q présente cette caractéristique au niveau des Q-sorts.
L’encadré 7.2 reprend l’ensemble du vocabulaire lié à la méthodologie Q.

2.2 LA MÉTHODE D’ANALYSE – L’ANALYSE FACTORIELLE Q


L’analyse factorielle de type Q a été adoptée par Stephenson comme méthode
d’analyse des données subjectives en 1935. Stephenson fut l’assistant de Charles
Spearman, inventeur de l’analyse factorielle. Le principe de la Q-méthode qui consiste
métaphoriquement à corréler des personnes et non des tests 5 a été sévèrement con-
testé par d’autres chercheurs comme Mc Nemar, Burt, Cronbach, Turner, Thurstone,
Cattell (Zangwell, Kohlberg et Brenner, 1972).

4 L’analyse factorielle de type R porte sur les variables qu’elle vise à réduire. La matrice de corréla-
tion utilisée est une matrice de corrélation entre variables.
5 Cette métaphore constitue le titre du premier article de Stephenson sur le sujet.
L’instrumentation de l’étude de la subjectivité 183

ENCADRÉ 7.2
Q-vocabulaire

Q-sort : un Q-sort est le classement complet des énoncés selon une distribution nor-
male ou quasi normale. Exemple : le répondant A évalue l’attitude de l’infirmière à
son égard, puis celle du médecin ; cela donne lieu à deux Q-sorts.Nota : un individu
peut donc procurer un ou plusieurs Q-sorts, d’où l’idée d’étude de cas.
Carte : pour faciliter le recueil des Q-sorts, les énoncés sont chacun inscrits sur des
cartes (papier) différentes ; le répondant peut alors les classer. Un instrument de
recueil sur le web est disponible (WebQ).
Échantillon Q : Q-sample ou Q-set, il s’agit de l’ensemble des énoncés soumis au
classement.Exemple : pour évaluer l’attitude de l’infirmière et du médecin à son
égard, le répondant dispose de 40 énoncés. Donc l’échantillon Q = 40.
Échantillon P : P-sample, il s’agit des individus qui réalisent le(s) classement(s).
Exemple : si l’on reprend l’exemple précédent : l’échantillon P = 1.
Technique Q ou analyse factorielle Q : analyse factorielle de type Q (i.e. portant sur
les énoncés et non sur les individus). Il existe d’autres techniques de type Q que la
méthode Q — les analyses typologiques sont considérées par Miller (1978) acomme
appartenant à la famille des analyses Q —.
Méthodologie Q : il s’agit d’une démarche de recherche complète comprenant un
objectif de recherche particulier (l’étude de la subjectivité), une méthodologie de
recueil particulière (constitution des échantillons Q et P ; recueil des Q-sorts) et une
technique d’analyse statistique particulière (analyse factorielle Q).

a. Toutefois, un échange assez vif a eu lieu entre Brown et Miller dans Operant Subjectivity (1984 et
1985) suite à la publication de Miller et Friesen.

En dépit des critiques de certains, cette méthode et la méthodologie d’étude


forgée par Stephenson se sont développées au sein des sciences sociales et une com-
munauté de chercheurs s’est réunie autour de cette technique et de la philosophie
qu’elle sous-tend (voir le site www.qmethod.org, ainsi que la revue académique Ope-
rant Subjectivity). Des contributions dans les domaines de la psychologie (Pierrehum-
bert et al., 1995, 1996) des sciences politiques (Brown, 1986 ; Simon-Rosenthal,
1999), des soins hospitaliers, de la communication (Popovitch et Popovitch, 1994),
et, plus marginalement, du marketing (Brouwer, 1999 ; Ekinci et Riley, 2001), de la
gestion des ressources humaines (O’Reilly, Chatman et Caldwell, 1991) s’appuient sur
cette méthode.
Il est toutefois intéressant de comprendre pourquoi la méthode a été contro-
versée. Ainsi que l’explique Brown (1997), Burt, qui fut l’un des plus farouches oppo-
sants à cette méthode, considérait que l’approche Q en analyse factorielle n’était rien
moins que l’approche de type R inversée. Or, ce point de vue méconnaît l’importance
de la démarche méthodologique qui conduit à utiliser l’analyse factorielle Q. Ainsi,
lorsque l’usage qui a été fait de la méthode factorielle Q négligeait la méthodologie
en amont, les résultats se révélaient décevants ; c’est ce qui apparaît dans certaines
contributions en marketing (Stewart, 1981 ; Baumgartner, 1989).
184 La méthodologie Q et l’étude de la subjectivité

ENCADRÉ 7.3
Petit point sur l’appellation des analyses factorielles

Le système de notation o, p, q, r, s, t des analyses factorielles trouve son origine dans


la publication de Thomson (1935). Là où r (minuscule) correspond à la corrélation
entre traits (ou variables), il sélectionne le q (minuscule) pour désigner la corrélation
entre personnes. C’est Stephenson qui transforme le q en Q pour renvoyer à une
méthodologie plus générale, incluant une analyse factorielle q. De la même façon, il
désigne par R les méthodologies qui conduisent ensuite à utiliser une analyse facto-
rielle de type r.
Source : échange avec S. Brown, liste Q-Method, mars 2003

Stewart (1981) rappelle que six types d’analyses factorielles existent, chacune
portant sur des objets différents. Nous les reprenons dans le tableau 7.1.
Le tableau 7.1 montre comment s’est installée durablement l’idée selon
laquelle l’analyse de type Q correspond simplement à l’inversion de la matrice croisant
variables et individus. Si bien qu’en marketing, son utilisation a été principalement
liée à la segmentation, puisque les personnes et non les variables sont analysées,
l’analyste recherche des groupes homogènes d’individus.
Toutefois, cet usage suppose de négliger la méthodologie Q que nous avons
exposée précédemment. La démarche proposée par Stephenson ne fonctionne pas sur
des données objectives mais sur des données subjectives. En outre, les données sub-
jectives ne sont pas conçues comme étant indépendantes les unes des autres, puisque
chaque énoncé appartenant à l’échantillon Q est évalué par rapport aux autres et non
dans l’absolu.
Au total, ainsi que le souligne Brown, il n’y a pas une matrice de données que
l’on inverse mais bien deux matrices distinctes, l’une comprenant un croisement indi-
vidus-variables objectives et l’autre croisant individus-variables subjectives. Ce point

Techniques a Facteurs Indices d’association Données Type d’étude


constitués par : calculés entre : collectées sur :

R Variables Personnes Une occasion Coupe instantanée

Q Personnes Variables Une occasion Coupe instantanée

S Personnes Occasions Une variable Étude longitudinale

T Occasions Personnes Une variable Étude longitudinale

P Variables Occasions Une personne Étude longitudinale

O Occasions Variables Une personne Étude longitudinale

a. En réalité, les tenants de l’approche Q considèrent qu’il n’existe qu’une véritable alternative qui renvoie soit à une approche de type R (corrélation
de variables, quel que soit le nombre de collectes) soit à une approche de type Q (corrélation de « personnes » quel que soit le nombre de collectes).

Source : Stewart, 1981


TABLEAU 7.1 – Les types d’analyses factorielles
L’instrumentation de l’étude de la subjectivité 185

apparaît clairement dans l’ouvrage de Stephenson de 1953 et dans son article de


1935.

2.3 RÉCAPITULATIF DE LA DÉMARCHE ET DES OPTIONS POSSIBLES


Au total, la philosophie qui sous-tend l’utilisation de l’analyse factorielle Q est
bien différente de celle sous-tendue par les méthodes factorielles classiques de type
R. Il est essentiel de prendre la pleine mesure de ce que Brown (1997) affirme : « en
somme, la Q-technique ne mesure pas les variables en tant que telles mais des états
d’esprit ; et lorsque l’étude Q est une étude de cas, les différents facteurs sont consi-
dérés comme existant simultanément, dans un état de complémentarité. »
On comprend alors que, si la méthode est utilisée sans la méthodologie qu’elle
appelle et pour d’autres objectifs de recherche que ceux liés à l’étude de la subjecti-
vité, les résultats obtenus soient décevants et critiquables (Stewart, 1981 ; Baumgar-
tner, 1989). Nous résumons les étapes de la méthodologie Q dans le tableau 7.2.

Étapes Objectifs
#1 : génération d’énoncés concernant le sujet d’étude, au travers d’entretiens Constitution d’une population
d’énoncés ou population Q, encore
désignée par concours.
#2 : constitution d’un échantillon d’assertions par élimination des redondances et Constitution de l’échantillon Q,
reformulation éventuelle des énoncés échantillon d’énoncés
#2’ : utilisation éventuelle d’un plan expérimental pour sélectionner un nombre
d’énoncés caractéristiques de chaque case.
#3 : sélection raisonnée des individus participant à l’étude Constitution de l’échantillon P,
échantillon des personnes
#4 : détermination de la distribution attendue selon une loi quasi normale ; affectation Préparation du recueil
d’un n° d’ordre à chaque énoncé.
Chaque énoncé doit être retranscrit sur une carte-papier permettant le recueil
matériel de chaque classement (i.e. :q-sort).
N.B. : certains n’imposent pas de distribution particulière mais fixent simplement
le nombre de catégories à utiliser pour classer les cartes.
#5 : recueil des Q-sorts auprès des individus qui classent les énoncés-cartes selon la Recueil des Q-sorts
distribution requise.
N.B. : le logiciel libre Web-Q permet de recueillir les q-sorts sur Internet.
#6 : saisie et traitement des données Analyse factorielle
N.B. : plusieurs logiciels de traitement existent :
PQMethod : logiciel libre conçu par Peter Schmolck régulièrement mis à jour ;
Quanal : logiciel commercial en Fortran ;
PCQ for Windows : logiciel commercial (une version buggée est disponible
librement).
#7 (option) : entretien ex post en s’appuyant sur les résultats de l’analyse factorielle Validation
#8 (option) : nouvelle collecte de plusieurs Q-sorts auprès d’un seul individu pour Approfondissement, étude de cas
réaliser une étude de cas.

TABLEAU 7.2 – Étapes de la méthodologie Q


186 La méthodologie Q et l’étude de la subjectivité

Si l’on respecte cette méthodologie, des résultats intéressants et différents


ressortent de l’analyse. Nous en proposons une illustration dans le texte qui suit.

3. Une application : la perception de la personnalité


des collaborateurs

Ce cas d’illustration a un objectif essentiellement pédagogique et démonstra-


tif. Le contexte de l’étude est le suivant : il s’agit pour le responsable d’un centre de
profit de décrire la personnalité de ses proches collaborateurs, en l’occurrence cinq
cadres.
L’étude menée est donc bien ici l’étude de la subjectivité d’un responsable con-
cernant la personnalité de ses proches collaborateurs. Il s’agit d’une étude de cas,
puisqu’il n’y a qu’un seul répondant, mais ce répondant nous fournira cinq q-sorts,
c’est-à-dire : cinq jugements subjectifs de la personnalité de ses cadres.

3.1 CONSIDÉRATIONS PRÉALABLES


La notion de personnalité a fait, et fait encore, l’objet de nombreuses recher-
ches dans le domaine de la psychologie (Funder, 2001). Le domaine de la gestion
intègre cette notion dans plusieurs disciplines. Ainsi la personnalité du dirigeant
intéresse-t-elle la stratégie, celle du consommateur ou de la marque le marketing
(voir les travaux de Ferrandi, Fine-Falcy et Valette-Florence, 1999) et celle des mem-
bres de l’entreprise la GRH (au travers des problématiques de gestion de l’expatria-
tion, coaching, recrutement, évaluation).
Parmi les cadres classiques d’appréhension de la personnalité (Funder, 2001) 6,
la théorie des traits de personnalité est une des plus prégnantes. Cette théorie consi-
dère que la personnalité est structurée autour de traits stables au travers du temps et
des situations. En Marketing, elle est la plus utilisée (Dubois et Jolibert, 1998). Au
sein de cette théorie, le cadre des « Big Five » 7 conduit à décrire et à mesurer la per-
sonnalité autour de cinq traits que sont l’Ouverture, le caractère Consciencieux,
l’Extraversion, l’Amabilité et le caractère Neurasthénique (OCEAN). Costa et McCrae
(1992) ont particulièrement travaillé à la mesure de ces cinq traits. Toutefois, en
dépit des nombreuses tentatives de mettre en évidence cinq dimensions de façon
« objective », aucune échelle n’est universellement acceptée.
Une approche alternative consisterait à examiner comment l’individu repère et
structure les éléments susceptibles de traduire la personnalité, dans un contexte
donné. Cette approche permettrait de mettre en évidence comment un individu per-
çoit de façon subjective la personnalité des autres.

6 Funder (2001) dénombre quatre paradigmes classiques dans la recherche sur la personnalité : le
paradigme psychoanalytique, le paradigme des traits de personnalité, le paradigme béhavioriste et le
paradigme humaniste. À cela, s’ajoutent de nouveaux paradigmes issus des recherches en biologie et
en sciences cognitives.
7 Cette théorie s’est bâtie sur l’analyse factorielle de type R, ainsi que le rappelle Block dans les
archives de la liste Q.
Une application : la perception de la personnalité des collaborateurs 187

Idéalement, comme nous l’avons indiqué précédemment, il conviendrait de


réaliser une première étape d’entretiens afin d’identifier différents énoncés concer-
nant la personnalité et ses caractéristiques. Toutefois, comme notre but est de mettre
en évidence les résultats de la méthode, et considérant l’antériorité des recherches
sur la personnalité dans différentes disciplines, nous faisons l’hypothèse que les
outils disponibles englobent les cinq différents aspects de la personnalité de façon
satisfaisante.
L’outil de mesure de la personnalité construit par Borkenau et Ostendorf
(1998) est retenu. Cet instrument est constitué de 30 adjectifs qui représentent les
cinq traits de personnalité. Chaque trait est décrit par six adjectifs : trois positifs,
trois négatifs. Par rapport aux indications de Stephenson conduisant à retenir des
énoncés caractérisant chaque case d’un plan expérimental, on peut considérer que
l’outil retenu ici est en ligne avec ces indications (5 aspects, 2 modalités : favorable/
dévavorable).
La liste des 30 adjectifs est traduite, puis vérifiée par un professionnel de lan-
gue anglaise afin d’assurer une traduction de bonne qualité. Au besoin, plusieurs ter-
mes sont juxtaposés afin de préciser le sens des adjectifs (Encadré 7.4).
Au total, nous avons donc un échantillon Q de 30 adjectifs (Q=30) appliqués à
un échantillon P de 1 personne (P=1), laquelle produira 5 Q-sorts (puisque l’on inter-
roge le responsable à propos de ses 5 collaborateurs). Il s’agit donc d’une étude de
cas. Ce type d’étude est également désignée sous le terme d’analyse intensive (Baas
et Brown, 1973 ; Brown, 1974).

ENCADRÉ 7.4
Liste des adjectifs utilisés

1. Autoritaire 16. Plein(e) d’entrain


2. Bien informé(e), bien 17. Prévenant(e), plein(e) d’égards
documenté(e), expert(e) 18. Prudent(e)
3. Calme 19. Réservé(e)
4. De mauvais caractère 20. Résistant(e)
5. Dynamique 21. Sérieux(se), responsable
6. Égoïste 22. Serviable
7. Émotionnellement stable 23. Silencieux(se), taciturne
8. Facile à vivre 24. Sociable
9. Imprudent(e), irréfléchi(e) 25. Spirituel(le), plein(e) d’esprit
10. Instable 26. Tenace
11. Irritable 27. Timide
12. Peu averti(e), peu avisé(e) 28. Travailleur(se)
13. Nonchalant(e) 29. Vite démuni(e), vite perdu(e),
14. Obstiné(e) dépassé(e)
15. Peu imaginatif(ve) 30. Vulnérable
Source : Traduit de Borkenau et Ostendorf (1998)
188 La méthodologie Q et l’étude de la subjectivité

3.2 DISPOSITIF DE RECUEIL DES DONNÉES


La liste des adjectifs est classée par ordre alphabétique. Les cartes correspon-
dant aux adjectifs sont imprimées en autant d’exemplaires que de Q-sort à recueillir
(ici 5). Ce dispositif permet au répondant à la fois de pouvoir manipuler les cartes de
réponses et d’avoir la liste complète des adjectifs en permanence sous les yeux.
Sachant que nous disposons de 30 cartes à classer selon une loi quasi normale
(Figure 7.4), nous retenons une répartition en neuf catégories allant de « décrit par-
faitement bien la personne » (catégorie 4) à « décrit très mal la personne » (catégo-
rie — 4). Précisément, le répondant devra classer 6 cartes en position 0 (ne
s’applique pas à la personne), 5 en position — 1 et 1, 4 en position — 2 et 2, 2 en
— 3 et 3, et 1 carte à chaque extrémité — 4 et 4 (« décrit très mal » et « décrit par-
faitement bien »), correspondant à la présentation graphique suivante.
Un tableau de recueil a été conçu (cf. encadré 7.5). Ce tableau de recueil est
décliné pour chaque Q-sort, c’est-à-dire pour l’évaluation de chaque collaborateur par
le répondant. Il a donc été imprimé en cinq exemplaires. Afin de bien distinguer cha-
que Q-sort, chaque tableau de recueil reprend le nom du collaborateur évalué
(Encadré 7.5).

3.3 RÉSULTATS, INTERPRÉTATION ET VALIDITÉ


Les Q-sorts ont été saisis sous le logiciel libre PQMethod proposé par Peter
Schmolck (www.rz.unibw-muenchen.de/~p41bsmk/qmethod). Il s’agit d’un pro-
gramme DOS dont les algorithmes et les formules sont appuyés sur les écrits de Brown
(1980). De facture rustique, son utilisation est toutefois facilitée par un manuel de
l’utilisateur permettant de prendre en main le logiciel. Toutefois, la lecture de Brown
(1996) et des éléments du « tutoriel » de Brown (1993, accessible par le site officiel
www.qmethod.org) sera un complément utile.
L’interprétation des résultats d’une analyse factorielle de type Q est tout à fait
classique et accessible à un utilisateur d’ACP classique 8. Néanmoins, ce que ne pro-
cure pas une ACP classique dans les sorties standard, c’est la description des facteurs

–4 –3 –2 –1 0 1 2 3 4 Catégories

I I I I I I I I I
I I I I I I I
I I I I I
I I I I I
Catégories
I I I
I

FIGURE 7.4 – Répartition de 30 cartes en 9 catégories selon une loi quasi normale
Une application : la perception de la personnalité des collaborateurs 189

ENCADRÉ 7.5
Dispositif de recueil des Q-sort : Exemple pour le cadre « Séverine »

Consigne : Il vous est demandé de décrire la personnalité de vos collaborateurs en


utilisant la liste des adjectifs joints et en les classant en fonction de votre opinion.
Pour le cadre Séverine, classer les cartes de description de sa personnalité selon les
modalités suivantes (adjectif qui décrit de « parfaitement bien » à « vraiment mal »)

Ne
Vraiment Parfaitement
Très mal Mal Plutôt mal s’applique Plutôt bien Bien Très bien
mal bien
pas
Mettre Mettre Mettre Mettre Mettre Mettre Mettre Mettre Mettre
1 carte 2 cartes 4 cartes 5 cartes 6 cartes 5 cartes 4 cartes 2 cartes 1 carte

Nota : Il n’y a pas de bonne réponse, c’est ce que vous pensez qui est important.

en fonction des individus (ici, en fonction des adjectifs puisque la matrice est inver-
sée). Si cela n’est pas important dans l’approche R (en effet, les individus ne servent
pas à interpréter les facteurs), c’est essentiel dans l’approche Q puisque ce sont les
énoncés qui caractérisent les facteurs qui permettront de leur donner sens.
Sur la base de notre collecte, nous obtenons la matrice de corrélations sui-
vante (tableau 7.3), les différents q-sorts sont désignés par le nom de la personne
évaluée par le cadre (le q-sort 1 est le cadre Séverine évalué par son supérieur hiérar-
chique). Le listing complet des résultats est fourni en annexe et annoté.
Le tableau 7.3 permet d’observer de premiers regroupements, ainsi le cadre
Fabrice est celui dont la personnalité est perçue comme la plus proche du cadre
Séverine ; et celle de Vianney comme la plus éloignée de toutes. L’extraction des fac-
teurs livre les éléments suivants (Tableau 7.4).
Les résultats mettent en évidence que les deux premiers facteurs résument
74 % de la variance des données. Par la suite, seules ces deux dimensions seront rete-
nues 9.
Bien que le graphique (Figure 7.5) soit lisible compte tenu d’un faible nombre
de points (5), une rotation varimax est demandée, elle permet de visualiser le posi-
tionnement de chaque cadre dans l’espace subjectif du responsable hiérarchique (le
logiciel offre la possibilité de réaliser une rotation manuelle 10 sans rotation varimax
ou bien encore après la rotation varimax).

8 Nous avons ressaisi les données sous SPSS pour réaliser une analyse factorielle classique, elle
donne les mêmes résultats.
9 Les deux premières dimensions sont retenues dans la suite du texte. Néanmoins, ainsi que le
souligne Brown (1978), dans l’approche Q, le critère de sélection des facteurs Q est avant tout leur
signification et leur apport à la compréhension, le critère statistique étant très secondaire
(eigenvalues, % de variance expliquée).
10 La rotation manuelle est réalisée via le curseur sur la base de la représentation graphique des
facteurs concernés à l’écran.
190 La méthodologie Q et l’étude de la subjectivité

q-sorts 1 2 3 4 5

1 Séverine 100 55 32 –44 51


2 Fabrice 55 100 33 –54 52
3 Benjamin 32 33 100 –8 52
4 Vianney –44 –54 –8 100 –9
5 Christel 51 52 52 –9 100

Nous reproduisons ici la matrice de corrélations telle qu’elle est fournie par le logiciel PQ-Method dans lequel les corrélations sont expri-
mées selon la métrique [-100 ;+100].

TABLEAU 7.3 – Matrice de corrélations entre Q-sorts

F 1 2 3 4 5

Valeurs propres 2,6028 1,1184 0,5580 0,4424 0,2783


% de variance expliquée 52 22 11 9 6
Variance cumulée 52 74 85 94 100

TABLEAU 7.4 – Extraction des facteurs

Comme l’indique le tableau 7.5, le premier facteur est essentiellement défini


en négatif par l’individu 4 et en positif par les individus 1 et 2. Le second facteur est,
lui, marqué par les individus 5 et 3. Au total, le responsable hiérarchique perçoit trois
types de personnalités, la personnalité de type « 4 » opposée à la personnalité de
type « 1et2 », et la personnalité de type « 5et3 ».
Pour avancer dans l’interprétation des facteurs, il est nécessaire d’examiner les
assertions qui les caractérisent et qui les différencient. Dans ce but, le logiciel
requiert que soient désignés les q-sorts les plus caractéristiques de chaque facteur
(ici, on voit que les q-sorts 1, 2 et 4 sont caractéristiques du facteur 1 ; et que les q-
sorts 3 et 5 sont caractéristiques du facteur 2), cela permet au logiciel de recalculer
les facteurs sous la forme de q-sorts synthétiques. Ensuite, pour déterminer le carac-
tère plus ou moins caractéristique de chaque énoncé par rapport au facteur étudié, le
calcul suivant est opéré automatiquement par le logiciel. Le poids W é /f de l’énoncé é
a vis-à-vis du facteur f est :
n
Wé ⁄ f = ∑ ré, i × wi ⁄ f
i=1

avec :
ré,i = rang donné à l’énoncé é dans le Q-sort i
wi/f = poids du Q-sort i sur le facteur f
Ici : Σé = 30 ; –4 ≤ r ≤ 4 ; w = contribution factorielle (cf. tableau 7.5), et
1≤i≤5
Une application : la perception de la personnalité des collaborateurs 191

Press F1 for Help

2
1

3
2

Use cursors <Left/Right> to create - ESC to discard ranges

FIGURE 7.5 – Représentation graphique des axes factoriels après rotation varimax
et positionnement des Q-sorts

Dans le logiciel PQMETHOD, le résultat de ces calculs est ensuite converti selon
la métrique initiale des Q-sorts. Ainsi, comme les catégories utilisées vont de – 4 à 4,
les résultats sont présentés en utilisant les 9 catégories de la figure 7.4. Cela permet
de restituer les q-sorts synthétiques représentant les 2 facteurs. Les résultats sont les
suivants (Tableau 7.6).
Pour faciliter l’interprétation, nous avons suivi la procédure de Brown (1993)
qui consiste à représenter chaque facteur sous la forme de Q-sort synthétiques
(Figure 7.6). On reprend donc (manuellement) les éléments du tableau 7.6 que l’on

QSORT 1 2
1 Séverine 0,6709 0,4607
2 Fabrice 0,7577 0,4162
3 Benjamin 0,0409 0,8327
4 Vianney –0,9062 0,1238
5 Christel 0,2285 0,8530
% de variance expliquée 38 36
TABLEAU 7.5 – Contributions des Q-sorts sur les axes factoriels retenus
(après rotation varimax)
192 La méthodologie Q et l’étude de la subjectivité

Adjectifs F1 F2
Autoritaire 3 –1
Bien informé 2 –1
Calme –3 –2
Égoïste 0 –2
De mauvais caractère 4 –3
Dynamique 3 3
Émotionnellement stable –2 1
Facile à vivre –3 2
Imprudent 1 –1
Instable 1 –1
Irritable 2 –3
Peu averti –1 –2
Nonchalant –4 –4
Obstiné 0 0
Peu imaginatif –1 –1
Plein d’entrain 2 4
Prévenant 0 1
Prudent –1 0
Réservé –1 0
Résistant 1 2
Sérieux 0 2
Serviable 0 1
Silencieux –2 –1
Sociable 0 1
Spirituel 1 0
Tenace -2 2
Timide 2 1
Travailleur 1 3
Vite démuni –1 –2
Vulnérable –2 0

TABLEAU 7.6 – Position des énoncés sur les facteurs

ordonne comme un q-sort, ce travail est facilité par la conversion des scores en la
métrique initiale (ici : 9 catégories).

Cette base, plus visuelle que le tableau 7.6, permet de mieux appréhender la
signification des deux facteurs. Elle est complétée par l’examen des énoncés significa-
tifs pour chaque facteur. Le plus intéressant est le tableau des énoncés distinctifs
(Tableau 7.7) qui met en évidence sur quels énoncés les facteurs se différencient.

Sur la base de la figure 7.6 et du tableau 7.7, il ressort que les facteurs 1 et 2
se distinguent l’un de l’autre de façon significative sur 11 adjectifs. Quatre adjectifs
distinctifs le sont au seuil de p=0.01 : « de mauvais caractère, autoritaire, irritable,
facile à vivre ». Sept le sont au seuil de p=0.05 : « bien informé, plein d’entrain,
imprudent, égoïste, prévenant, émotionnellement stable, timide ». Ce premier constat
conduit à interpréter les 2 facteurs en termes d’opposition. Par exemple, le facteur 1
renvoie au mauvais caractère, à l’autorité contrairement au facteur 2 (les rangs sont
opposés : « de mauvais caractère » a le rang 4 sur F1 et le rang –3 sur F2). Mais cette
Une application : la perception de la personnalité des collaborateurs 193

Facteur 1
–4 –3 –2 –1 0 1 2 3 4
nonchalant calme émotion. stable peu averti égoïste imprudent bien informé autoritaire mauvais caractère
facile à vivre silencieux peu imaginatif obstiné instable irritable dynamique
timide prudent prévenant résistant plein d’entrain
vulnérable réservé sérieux spirituel tenace
vite démuni serviable travailleur
sociable
Facteur 2
–4 –3 –2 –1 0 1 2 3 4
nonchalant mauvais caractère calme autoritaire bien informé émotion. stable facile à vivre dynamique plein d’entrain
irritable égoïste imprudent obstiné prévenant résistant travailleur
peu averti instable prudent serviable sérieux
vite démuni peu imaginatif réservé sociable tenace
silencieux spirituel timide
vulnérable

Adjectifs spécifiques au facteur


Adjectifs distinctifs de façon significative entre les 2 facteurs (p <=.01 ou.05)

FIGURE 7.6 – Représentation des facteurs sous forme de Q-sort synthétique

interprétation est très insuffisante. Les éléments de la figure 7.6 intègrent également
les adjectifs spécifiques à chaque facteur. En figurant les deux facteurs sous la forme
de q-sorts synthétiques, on voit comment s’agence le sens porté par les deux facteurs.
Il n’est pas étonnant de trouver des adjectifs « spécifiques » communs aux deux fac-
teurs. Par exemple, l’adjectif « dynamique » apparaît « spécifique » à F1 et F2 car cet

Facteur 1 Facteur 2

N° Adjectifs Rang Score Rang Score Sign


4 de mauvais caractère 4 1.99 –3 –1.77 <.01
1 autoritaire 3 1.22 –1 –0.27 <.01
11 irritable 2 0.98 –3 –1.45 <.01
2 bien informé 2 0.93 0 0.00 <.05
16 plein d’entrain 2 0.82 4 1.77 <.05
9 imprudent 1 0.62 –1 –0.32 <.05
6 égoïste 0 0.18 –2 –0.86 <.05
17 prévenant 0 –0.27 1 0.59 <.05
7 émotionnellement stable –2 –0.73 1 0.32 <.05
27 timide –2 –0.93 1 0.04 <.05
8 facile à vivre –3 –1.26 2 1.45 <.01
TABLEAU 7.7 – Énoncés distinctifs pour chaque facteur
194 La méthodologie Q et l’étude de la subjectivité

adjectif est associé à chacun des facteurs de façon significative (voir annexe pour
détails) mais il ne les distingue pas (il n’est pas positionné de façon différente sur
chacun des facteurs). En revanche, cet adjectif apparaît dans des contextes diffé-
rents. Ainsi, pour F1, l’adjectif « dynamique » jouxte les adjectifs distinctifs suivants
« de mauvais caractère », « autoritaire » alors que pour F2, il côtoie d’autres adjectifs
distinctifs : « plein d’entrain », « facile à vivre ».
Ce point permet de souligner l’optique de complémentarité, sinon de dualité,
qu’il convient d’adopter dans le travail d’interprétation. En d’autres termes, un même
adjectif (ou plus généralement, un même énoncé) revêt des significations différentes,
ce qui est en droite ligne avec la théorie des concours. De sorte que, si l’on souhaite
interpréter plus globalement la figure 7.6, il est nécessaire d’approfondir la première
lecture. Ainsi, une première lecture conduit-elle à considérer que F1 oppose le
« mauvais caractère » (pour faire bref) au caractère « facile à vivre » et à la
nonchalance ; et que F2 oppose le « mauvais caractère » au caractère « plein
d’entrain et travailleur ». Une lecture plus approfondie permet de relever que le
« mauvais caractère » peut renvoyer à deux univers. Le premier est de type
relationnel : les personnes qui sont perçues comme étant de mauvais caractère sont
également celles qui sont perçues comme tenaces, capables d’autorité, de dyna-
misme. Le « mauvais caractère » est, en fait, du caractère. Le second univers renvoie
aux qualités de collaboration (au sens étymologique du terme) de la personne. Une
personne perçue comme de « mauvais caractère » est vue comme nonchalante et
incapable de s’investir dans le travail (entrain, travail, dynamisme sont les termes en
opposition).
En somme, le premier facteur regroupe les collaborateurs qui sont perçus
comme ayant du caractère, des capacités managériales 11 et relationnelles ou bien, au
contraire, qui en sont totalement dépourvus (opposition de Séverine et Fabrice à
Vianney). Le second facteur regroupe, lui, des personnes qui sont vues comme capa-
bles de s’investir dans leur travail (Benjamin et Christel).
Enfin, pour compléter l’étude, il est utile de procéder à une étape de validation
comme indiqué dans le tableau 7.2 (étape 7). Nous avons réalisé un court entretien
avec le responsable de centre de profit, cinq mois après le recueil des données. Quatre
questions ont été posées :
■ Dans un cadre professionnel, quelle est la dimension de la personnalité la plus
importante à vos yeux ?
■ Parmi vos cadres, quels sont ceux qui se ressemblent le plus en termes de
personnalité ?
■ Quels sont ceux qui vous semblent être les plus travailleurs ?
■ Quels sont ceux qui ont, selon vous, le plus de caractère, de leadership,
d’autorité ?

11 Les notions d’autorité et caractère sont ici interprétées comme le reflet des capacités managéria-
les compte tenu du contexte de l’étude (ici : le centre de profit étudié est un magasin de grande dis-
tribution spécialisé). Il est clair qu’une connaissance antérieure du terrain permet d’enrichir
l’interprétation. On voit donc ici l’importance d’une démarche d’étude complète (entretiens préala-
bles, constitution du concours, etc.).
Conclusion 195

À la première question, le responsable nous a indiqué : « La capacité à mana-


ger est, de loin, le plus important ».
Concernant la deuxième, libellée sans doute de façon trop générale, il nous a
été répondu que chaque personnalité était bien différente. C’est pour cela que deux
questions complémentaires ont été posées. Les cadres perçus comme les plus tra-
vailleurs sont nommés spontanément dans l’ordre suivant : Christel, Fabrice, Séverine.
Les cadres ayant le plus de caractère sont : Fabrice et Séverine. Le dernier cadre,
Vianney, n’a jamais été mentionné ; il a été encouragé à quitter l’entreprise car il
n’apportait pas satisfaction.
Les éléments de cet entretien convergent avec les résultats obtenus. Le pre-
mier facteur que nous avons interprété comme représentant les qualités relationnelles
et managériales renvoie bien aux personnes représentatives de cette dimension
(Fabrice et Séverine ; i.e. : les q-sorts 1et2) et le deuxième facteur, interprété comme
renvoyant au caractère travailleur concerne bien en priorité le cadre Christel (q-sort
5) perçue comme la plus travailleuse. Si l’interprétation du premier facteur est con-
forté par l’entretien ex post, on constate également que ce facteur qui émerge en pre-
mier de l’analyse constitue aussi la dimension la plus importante aux yeux du
responsable hiérarchique.

4. Conclusion

Nous souhaitons pour conclure évoquer certains aspects liés à la tâche du


répondant. En effet, les échantillons d’énoncés sont traditionnellement volumineux.
La tâche du répondant est donc lourde au point que l’on peut craindre sa démission
pure et simple de l’enquête. Ainsi, dans le cadre de leur étude sur l’Organizational Cul-
ture Profile (OCP), O’Reilly et al. (1991) n’utilisent pas moins de 110 items/énoncés.
Il était donc raisonnable de supposer que la tâche de classement puisse apparaître
ennuyeuse et répétitive au répondant.
Nous avons donc réalisé un entretien juste après la collecte des Q-sorts pour
obtenir les réactions à chaud du répondant de notre étude. Le mode de recueil a été
jugé simple et pas particulièrement fastidieux (faire 5 Q-sorts). Le cadre de recueil
(i.e. : cartes-papier + tableau) décliné pour chaque Q-sort à recueillir a été considéré
comme une aide précieuse au classement des réponses. Le nombre des catégories
(ici : 9) est perçu comme permettant suffisamment de nuances dans les réponses ;
néanmoins le répondant nous a précisé que, sur un sujet qu’il aurait moins bien maî-
trisé, il aurait éprouvé des difficultés à utiliser l’ensemble de la palette des catégo-
ries. Ceci est cohérent avec les objectifs poursuivis par une étude de la subjectivité :
un sujet moins familier suscite moins d’impressions subjectives qu’un sujet connu à
propos duquel l’individu s’est créé une vision propre. Enfin, le répondant a éprouvé
certaines difficultés à classer les dernières cartes.
Au total, l’analyse factorielle de type Q permet d’étudier de manière quantifiée,
plutôt que quantitative, les conceptions d’un individu vis-à-vis d’un thème, d’une
question, d’une expérience. À la différence d’une approche de type R qui nous aurait
conduite à interroger de nombreux individus sur les énoncés/items de personnalité
196 La méthodologie Q et l’étude de la subjectivité

(OCEAN) nous avons obtenu une représentation de la vision d’un supérieur hiérarchi-
que à propos de la personnalité de ses cadres. Dans une méthodologie de type R, nous
aurions interrogé chaque cadre (et non pas le responsable hiérarchique) sur leur per-
sonnalité et nous aurions dû obtenir 5 facteurs de personnalité à partir desquels il
aurait été possible de décrire chacun des participants à l’étude, cela nous aurait per-
mis de voir, par exemple, jusqu’à quel point Séverine se trouve Ouverte ou Conscien-
cieuse. Ici, nous pouvons voir que le responsable hiérarchique perçoit trois types de
personnalités : les cadres ayant du leadership et développant un bon relationnel,
ceux n’en ayant pas du tout et ceux qui sont travailleurs. Il s’agit bien de perspecti-
ves complètement différentes.
L’usage de l’analyse factorielle Q suppose néanmoins le respect d’une méthodo-
logie précise. Elle peut être utilisée sur un individu seul ou bien sur plusieurs ; dans
ce second cas, un ou plusieurs Q-sorts peuvent être collectés. Dans un cas comme
dans l’autre, la préparation minutieuse de l’échantillon d’énoncés (échantillon Q) et
des catégories de classement apparaît fondamentale.
À ces conditions, les résultats obtenus présentent une forte cohérence, ainsi
qu’en témoigne l’illustration présentée. Ils permettent d’appréhender un sujet sans
simplification excessive (nombre des assertions), dans sa complexité (interactions
entre les assertions) tout en respectant le contexte (individu et positionnement rela-
tif).

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Sites internet
www.qmethod.org
Q-METHOD@LISTSERV.KENT.EDU et les archives de cette liste de discussion très active.
Annexe 199

ANNEXE
LISTING PQMETHOD (VERSION 2.09)
Voici les sorties produites par le logiciel Pqmethod. Nous avons inséré dans le listing des
annotations en italiques signalées par une flèche (➡) afin de permettre au lecteur de sui-
vre le déroulement de l’analyse.
Correlation Matrix Between Sorts
SORTS 1 2 3 4 5
1 severine 100 55 32 -44 51
2 fabrice 55 100 33 -54 52
3 benjamin 32 33 100 -8 52
4 vianney -44 -54 -8 100 -9
5 christel 51 52 52 -9 100

➡ Matrice de corrélations des q-sorts


Unrotated Factor Matrix
Factors
SORTS 1 2 3 4 5
1 severine 0.8038 -0.1277 -0.3158 0.4713 0.1252
2 fabrice 0.8361 -0.2197 -0.0257 -0.4049 0.2968
3 benjamin 0.6029 0.5758 0.5299 0.1399 0.0675
4 vianney -0.5721 0.7137 -0.3045 -0.0310 0.2641
5 christel 0.7530 0.4615 -0.2900 -0.1891 -0.3167

➡ Matrice des contributions factorielles avant rotation


Eigenvalues 2.6028 1.1184 0.5580 0.4424 0.2783
% expl.Var. 52 22 11 9 6

➡ Valeurs propres et % de variance expliquée


VARIMAX Was Used
Factor Matrix with an X Indicating a Defining Sort
Loadings
QSORT 1 2
1 severine 0.6709X 0.4607
2 fabrice 0.7577X 0.4162
3 benjamin 0.0409 0.8327X
4 vianney -0.9062X 0.1238
5 christel 0.2285 0.8530X
% expl.Var. 38 36

➡ Matrice des contributions factorielles après rotation varimax. Les X marquent les
q-sorts qui seront associés à chaque facteur pour le calcul des q-sorts
synthétiques
Free Distribution Data Results
Q-SORTS MEAN ST.DEV.
1 0.000 1.948
2 0.000 1.948
3 0.000 1.948
4 0.000 1.948
5 0.000 1.948
200 La méthodologie Q et l’étude de la subjectivité

Rank Statement Totals with Each Factor


Factors
No. Statement No. 1 2
1 autoritaire 1 1.22 3 -0.27 19
2 bien informe 2 0.93 6 0.00 15
3 calme 3 -1.95 29 -1.18 27
4 de mauvais caractere 4 1.99 1 -1.77 29
5 dynamique 5 1.76 2 1.49 3
6 egoiste 6 0.18 15 -0.86 25
7 emotionnellement stable 7 -0.73 24 0.32 11
8 facile a vivre 8 -1.26 28 1.45 4
9 imprudent 9 0.62 9 -0.32 21
10 instable 10 0.51 10 -0.32 21
11 irritable 11 0.98 5 -1.45 28
12 peu averti 12 -0.64 21 -0.90 26
13 nonchalant 13 -2.02 30 -2.36 30
14 obstine 14 0.13 17 0.00 15
15 peu imaginatif 15 -0.68 22 -0.55 23
16 plein d entrain 16 0.82 7 1.77 1
17 prevenant 17 -0.27 18 0.59 10
18 prudent 18 -0.56 20 0.00 15
19 reserve 19 -0.51 19 -0.23 17
20 resistant 20 0.45 11 0.90 7
21 serieux 21 0.22 14 0.90 7
22 serviable 22 0.27 13 0.86 8
23 silencieux 23 -1.02 26 -0.27 19
24 sociable 24 0.15 16 0.78 9
25 spirituel 25 0.42 12 -0.08 16
26 tenace 26 1.04 4 0.90 7
27 timide 27 -0.93 25 0.04 12
28 travailleur 28 0.71 8 1.54 2
29 vite demuni 29 -0.70 23 -0.59 24
30 vulnerable 30 -1.11 27 -0.40 22

➡ Scores des énoncés sur les facteurs 1 et 2 (score et rang, rang allant de 1 à 30)
Correlations Between Factors
1 2
1 1.0000 0.2846
2 0.2846 1.0000
Normalized Factor Scores -- For Factor 1
No. Statement No. Z-SCORES
4 de mauvais caractere 4 1.992
5 dynamique 5 1.756
1 autoritaire 1 1.220
26 tenace 26 1.044
11 irritable 11 0.975
2 bien informe 2 0.926
16 plein d entrain 16 0.822
28 travailleur 28 0.709
9 imprudent 9 0.621
10 instable 10 0.508
Annexe 201

20 resistant 20 0.445
25 spirituel 25 0.418
22 serviable 22 0.272
21 serieux 21 0.223
6 egoiste 6 0.175
24 sociable 24 0.154
14 obstine 14 0.132
17 prevenant 17 -0.272
19 reserve 19 -0.508
18 prudent 18 -0.558
12 peu averti 12 -0.640
15 peu imaginatif 15 -0.682
29 vite demuni 29 -0.704
7 emotionnellement stable 7 -0.731
27 timide 27 -0.934
23 silencieux 23 -1.024
30 vulnerable 30 -1.107
8 facile a vivre 8 -1.261
3 calme 3 -1.951
13 nonchalant 13 -2.020

➡ Reprise des scores des énoncés sur le facteur 1 : en souligné, les énoncés
significatifs à p<=0.01 ; en italique souligné, les énoncés significatifs à <=0.05
(voir calculs plus loin).
Normalized Factor Scores -- For Factor 2
No. Statement No. Z-SCORES
16 plein d entrain 16 1.767
28 travailleur 28 1.535
5 dynamique 5 1.493
8 facile a vivre 8 1.451
20 resistant 20 0.904
21 serieux 21 0.904
26 tenace 26 0.904
22 serviable 22 0.862
24 sociable 24 0.778
17 prevenant 17 0.589
7 emotionnellement stable 7 0.315
27 timide 27 0.042
14 obstine 14 0.000
18 prudent 18 0.000
2 bien informe 2 0.000
25 spirituel 25 -0.084
19 reserve 19 -0.232
23 silencieux 23 -0.273
1 autoritaire 1 -0.273
9 imprudent 9 -0.315
10 instable 10 -0.315
30 vulnerable 30 -0.399
15 peu imaginatif 15 -0.547
29 vite demuni 29 -0.589
6 egoiste 6 -0.862
202 La méthodologie Q et l’étude de la subjectivité

12 peu averti 12 -0.904


3 calme 3 -1.178
11 irritable 11 -1.451
4 de mauvais caractere 4 -1.767
13 nonchalant 13 -2.355

➡ Reprise des scores des énoncés sur le facteur 2.


Descending Array of Differences Between Factors 1 and 2
No. Statement No. Type 1 Type 2 Difference
4 de mauvais caractere 4 1.992 -1.767 3.759
11 irritable 11 0.975 -1.451 2.427
1 autoritaire 1 1.220 -0.273 1.493
6 egoiste 6 0.175 -0.862 1.038
9 imprudent 9 0.621 -0.315 0.936
2 bien informe 2 0.926 0.000 0.926
10 instable 10 0.508 -0.315 0.824
25 spirituel 25 0.418 -0.084 0.502
13 nonchalant 13 -2.020 -2.355 0.336
12 peu averti 12 -0.640 -0.904 0.264
5 dynamique 5 1.756 1.493 0.262
26 tenace 26 1.044 0.904 0.140
14 obstine 14 0.132 0.000 0.132
29 vite demuni 29 -0.704 -0.589 -0.115
15 peu imaginatif 15 -0.682 -0.547 -0.135
19 reserve 19 -0.508 -0.232 -0.277
20 resistant 20 0.445 0.904 -0.459
18 prudent 18 -0.558 0.000 -0.558
22 serviable 22 0.272 0.862 -0.591
24 sociable 24 0.154 0.778 -0.625
21 serieux 21 0.223 0.904 -0.682
30 vulnerable 30 -1.107 -0.399 -0.708
23 silencieux 23 -1.024 -0.273 -0.751
3 calme 3 -1.951 -1.178 -0.773
28 travailleur 28 0.709 1.535 -0.826
17 prevenant 17 -0.272 0.589 -0.861
16 plein d entrain 16 0.822 1.767 -0.945
27 timide 27 -0.934 0.042 -0.976
7 emotionnellement stable 7 -0.731 0.315 -1.046
8 facile a vivre 8 -1.261 1.451 -2.712

➡ Calcul des différences de score de chaque énoncé entre les 2 facteurs (afin de
déterminer les énoncés distinctifs) calcul : sén/1-sén/2 (score de l’énoncé é sur
facteur 1) ; en souligné, les énoncés distinctifs avec p<=0.01 en italique souligné,
les énoncés distinctifs avec p<=0.05
Factor Q-Sort Values for Each Statement
Factor Arrays
No. Statement No. 1 2
1 autoritaire 1 3 -1
2 bien informe 2 2 0
3 calme 3 -3 -2
4 de mauvais caractere 4 4 -3
Annexe 203

5 dynamique 5 3 3
6 egoiste 6 0 -2
7 emotionnellement stable 7 -2 1
8 facile a vivre 8 -3 2
9 imprudent 9 1 -1
10 instable 10 1 -1
11 irritable 11 2 -3
12 peu averti 12 -1 -2
13 nonchalant 13 -4 -4
14 obstine 14 0 0
15 peu imaginatif 15 -1 -1
16 plein d entrain 16 2 4
17 prevenant 17 0 1
18 prudent 18 -1 0
19 reserve 19 -1 0
20 resistant 20 1 2
21 serieux 21 0 2
22 serviable 22 0 1
23 silencieux 23 -2 -1
24 sociable 24 0 1
25 spirituel 25 1 0
26 tenace 26 2 2
27 timide 27 -2 1
28 travailleur 28 1 3
29 vite demuni 29 -1 -2
30 vulnerable 30 -2 0

➡ Conversion des scores des énoncés en la métrique initiale (ici 9 catégories allant
de — 4 à 4). Ce sont les q-sort de synthèse représentant les facteurs.
Variance = 3.667 St. Dev. = 1.915
Factor Q-Sort Values for Statements sorted by Consensus vs Disagreement
(Variance across normalized Factor Scores)
Factor Arrays
No. Statement No. 1 2
29 vite demuni 29 -1 -2
14 obstine 14 0 0
15 peu imaginatif 15 -1 -1
26 tenace 26 2 2
5 dynamique 5 3 3
12 peu averti 12 -1 -2
19 reserve 19 -1 0
13 nonchalant 13 -4 -4
20 resistant 20 1 2
25 spirituel 25 1 0
18 prudent 18 -1 0
22 serviable 22 0 1
24 sociable 24 0 1
21 serieux 21 0 2
30 vulnerable 30 -2 0
23 silencieux 23 -2 -1
3 calme 3 -3 -2
204 La méthodologie Q et l’étude de la subjectivité

10 instable 10 1 -1
28 travailleur 28 1 3
17 prevenant 17 0 1
2 bien informe 2 2 0
9 imprudent 9 1 -1
16 plein d entrain 16 2 4
27 timide 27 -2 1
6 egoiste 6 0 -2
7 emotionnellement stable 7 -2 1
1 autoritaire 1 3 -1
11 irritable 11 2 -3
8 facile a vivre 8 -3 2
4 de mauvais caractere 4 4 -3

➡ Idem que sortie précédente en classant les énoncés du plus faible au plus fort
désaccord.
Factor Characteristics
Factors
1 2
No. of Defining Variables 3 2

➡ (i.e. : nb q-sorts utilisés pour définir le facteur)


Average Rel. Coef. 0.800 0.800

➡ Fiabilité des q-sorts (corrélation du sujet avec lui-même théoriquement entre t1


et t2 ; i.e. : entre 2 collectes). La valeur de 0.80 est une valeur moyenne utilisée
par défaut pour le calcul de la cohérence interne des facteurs (résultats ci-
dessous).
Composite Reliability 0.923 0.889

➡ Indice de fiabilité pour chaque facteur, il est calculé ainsi


0, 80p
CR f = --------------------------------------------
1 + ( p – 1 ) × 0, 80
avec f : facteur et p = nombre de q-sorts définissant le facteur, plus le nombre de q-
sorts est élevé, plus le facteur sera fiable.
S.E. of Factor Scores 0.277 0.333
Standard Errors for Differences in Normalized Factor Scores
(Diagonal Entries Are S.E. Within Factors)
Factors 1 2
1 0.392 0.434
2 0.434 0.471

➡ Grâce à ce tableau, on peut déduire les énoncés les plus caractéristiques de


chaque facteur et les énoncés les plus distinctifs entre facteurs.
Pour le facteur 1, en prenant un seuil de confiance de p ≤ 0.01, les énoncés caractéris-
tiques auront des scores ≥ à 2.58 × erreur standard du facteur 1, soit 1.01 ; pour un
seuil de p ≤ 0.05, les scores devront être ≥ 1.96 × 0.392, soit 0.768
Pour le facteur 2, mêmes calculs, soit : 1.215 et 0.923.
Annexe 205

On peut alors revenir sur les résultats précédents pour identifier les énoncés les plus
caractéristiques de chaque facteur. Cela contribue à l’interprétation mais les éléments
d’interprétation les plus importants sont à suivre.
Les erreurs standard hors diagonale permettent d’identifier les énoncés distinctifs
entre les 2 facteurs. La différence entre scores devra être au minimum de 2.58 × 0.434
soit 1.119 pour p ≤ 0.01 et de 1.96 × 0.434 soit 0.850 pour p ≤ 0.05
Distinguishing Statements for Factor 1
(P <.05 ; Asterisk (*) Indicates Significance at P <.01)
Both the Factor Q-Sort Value and the Normalized Score are Shown.
Factors
1 2
No. Statement No. RNK SCORE RNK SCORE
4 de mauvais caractere 4 4 1.99* -3 -1.77
1 autoritaire 1 3 1.22* -1 -0.27
11 irritable 11 2 0.98* -3 -1.45
2 bien informe 2 2 0.93 0 0.00
16 plein d entrain 16 2 0.82 4 1.77
9 imprudent 9 1 0.62 -1 -0.32
6 egoiste 6 0 0.18 -2 -0.86
17 prevenant 17 0 -0.27 1 0.59
7 emotionnellement stable 7 -2 -0.73 1 0.32
27 timide 27 -2 -0.93 1 0.04
8 facile a vivre 8 -3 -1.26* 2 1.45

➡ Application des calculs précédents


Consensus Statements -- Those That Do Not Distinguish Between ANY Pair of
Factors.
All Listed Statements are Non-Significant at P>.01, and Those Flagged With an
* are also Non-Significant at P>.05.
Factors
1 2
No. Statement No. RNK SCORE RNK SCORE
2 bien informe 2 2 0.93 0 0.00
3* calme 3 -3 -1.95 -2 -1.18
5* dynamique 5 3 1.76 3 1.49
6 egoiste 6 0 0.18 -2 -0.86
7 emotionnellement stable 7 -2 -0.73 1 0.32
9 imprudent 9 1 0.62 -1 -0.32
10* instable 10 1 0.51 -1 -0.32
12* peu averti 12 -1 -0.64 -2 -0.90
13* nonchalant 13 -4 -2.02 -4 -2.36
14* obstine 14 0 0.13 0 0.00
15* peu imaginatif 15 -1 -0.68 -1 -0.55
16 plein d entrain 16 2 0.82 4 1.77
17 prevenant 17 0 -0.27 1 0.59
18* prudent 18 -1 -0.56 0 0.00
19* reserve 19 -1 -0.51 0 -0.23
20* resistant 20 1 0.45 2 0.90
21* serieux 21 0 0.22 2 0.90
22* serviable 22 0 0.27 1 0.86
23* silencieux 23 -2 -1.02 -1 -0.27
206 La méthodologie Q et l’étude de la subjectivité

24* sociable 24 0 0.15 1 0.78


25* spirituel 25 1 0.42 0 -0.08
26* tenace 26 2 1.04 2 0.90
27 timide 27 -2 -0.93 1 0.04
28* travailleur 28 1 0.71 3 1.54
29* vite demuni 29 -1 -0.70 -2 -0.59
30* vulnerable 30 -2 -1.11 0 -0.40

➡ Liste des énoncés qui ne distinguent pas les 2 facteurs


QANALYZE was completed at 11 :15 :23
Chapitre 8

Méthodes de régression et traitement


des données financières et sociétales:
questionnements et applications
Charles-Henri D’ARCIMOLES 1 et Stéphane TRÉBUCQ 2

Sommaire

1 Ressources humaines et performance


de l’entreprise 208

2 Application au cas de la relation entre


performance financière et performance sociétale 212

3 Application au cas de la relation entre


performance financière et actionnariat salarié 232

4 Conclusion 241

1 Professeur à l’Université Paris 1 Panthéon Sorbonne.


2 Maître de Conférences à l’Université Bordeaux IV.
208 Méthodes de régression et traitement des données financières et sociétales

L’ambition de parvenir à dénouer un jour l’entrelas des réalités économiques et


sociales est ancienne. En sciences de gestion, les premiers travaux théoriques sont
liés à l’adaptation microéconomique des travaux originels sur le capital humain. Pion-
niers également furent les efforts sur la responsabilité sociale, au début des années
soixante-dix, ou encore, à la même période, les propositions formulées en comptabi-
lité des ressources humaines. Le rythme de production s’est accéléré au début des
années quatre vingt, accompagnant les thèses d’une gestion stratégique des ressour-
ces humaines. Les recommandations normatives devaient alors pouvoir s’appuyer sur
des faits et des éléments empiriques. L’enjeu est bien sûr de pouvoir étayer les hypo-
thèses d’une relation entre données sociales et financières et, qui plus est, d’établir
d’éventuels liens de causalité par lesquels la gestion sociale pourrait être un élément
important de la performance économique.
L’objectif des trois parties de ce chapitre est à la fois d’apporter quelques élé-
ments de synthèse, mais aussi des conseils, sur l’état et les prolongements possibles
de ces recherches. Ainsi des points théoriques, mais aussi des aspects statistiques et
économétriques sont-ils successivement abordés. Conformément à l’esprit général de
l’ouvrage, ces développements laissent aussi une large place à des applications con-
crètes, issues de travaux de recherche en cours de réalisation ou récemment achevés.

1. Ressources humaines et performance


de l’entreprise

La recherche des effets économiques de la gestion des ressources humaines


(GRH), et plus largement de la nature des relations entre la performance sociale et la
performance de l’entreprise bénéficie, depuis peu, d’un net regain d’intérêt. Les tra-
vaux développés sur la création de valeur, les fonds éthiques et la performance socié-
tale viennent ainsi enrichir ce courant longtemps consacré à la recherche des
meilleures pratiques. Malgré les progrès réalisés les connaissances sont encore fragi-
les, laissant ainsi une large place aux questionnements et autres controverses. L’objet
de cette première partie est de rendre compte des difficultés posées par les efforts de
validation empirique pour ce type de problématiques et de travaux de recherche.
Aussi attractive qu’elle soit, l’hypothèse selon laquelle la GRH pourrait contri-
buer à la performance économique n’est pas facile à vérifier. Les chercheurs doivent
affronter au moins trois problèmes méthodologiques : celui du protocole de recherche
et de l’échantillonnage, celui de la cohérence entre les variables dépendantes et
explicatives, celui de la définition et de la mesure des variables.

1.1 PROTOCOLE ET ÉCHANTILLONNAGE


La méthodologie la plus probante pour identifier les effets d’une pratique de
GRH, isolée ou combinée, serait de pouvoir extraire un site ou un groupe d’entreprises
auquel elle serait appliquée. Les performances de ce site pourraient ensuite être con-
frontées à celles d’un groupe de contrôle. Un tel protocole est irréalisable, du moins
en entreprise. À cette première difficulté s’ajoute celle du choix entre une recherche
sur grand échantillon ou une étude de cas, avec les limites respectives communément
Ressources humaines et performance de l’entreprise 209

admises. Il faut enfin opter, et c’est essentiel pour ce type de recherches, entre des
données en coupes transversales ou longitudinales. Ces dernières ont l’avantage de
clarifier la nature des processus étudiés et de permettre de progresser sur la question
de la causalité. Elles soulèvent toutefois deux problèmes spécifiques :
■ Elles élèvent tout d’abord le risque d’erreur de mesure, puisque les pratiques et
la performance sont appréciées sur une période de plusieurs années.
■ Elles se heurtent ensuite à la double question du temps de latence, entre la
mise en œuvre des pratiques et l’obtention éventuelle des résultats, mais aussi
entre la décision d’engager les pratiques et leur réalité effective. Ainsi l’entre-
prise peut être en pleine phase de crise lors de la période d’observation, et les
choses peuvent alors empirer avant de s’améliorer. Le calage entre les données
longitudinales et la dynamique des processus est un point essentiel, restant
très difficile à vérifier. Cette difficulté est plus nette encore si l’on considère
les possibles différences d’horizon entre l’entreprise et ses salariés. Ainsi, les
salariés n’ont-ils pas toujours envie de s’inscrire dans des contrats de long
terme, préférant obtenir tout de suite la rémunération (monétaire ou pas) qui
leur semble justifiée. De même peut-on facilement concevoir de fortes disso-
nances entre l’urgence de certains objectifs économiques et le délai d’obten-
tion des comportements individuels et collectifs visés par les pratiques RH.
Un dernier choix, source de multiples biais, demeure celui de l’échantillon. De
nombreux travaux consacrés aux liens GRH-performance sont fondés sur des données
collectées par enquête et souffrent d’un biais d’autosélection, les entreprises en difficul-
tés économiques ou sociales étant peu susceptibles de participer. Ce biais attribuable à
la performance est souvent plus net encore dans les études longitudinales, du fait du
taux de mortalité ou de disparition des entreprises, inévitable au sein d’un échantillon,
causé notamment par le départ ou encore les faillites et rachats de certaines entreprises.

1.2 HOMOGÉNÉITÉ DES DONNÉES


L’échantillon et ses unités posent des problèmes de cohérence et d’homogénéité.
■ L’homogénéité de l’échantillon se heurte d’abord à la question du secteur, mais
aussi de la taille, de la stratégie économique, de la qualité du management ou
de la structure du capital. Des erreurs de spécification peuvent être commises si
les modèles ne tiennent pas compte de variables susceptibles de covarier avec
la performance, ou de modifier la nature des pratiques de GRH. Ainsi peut-on
concevoir que les dirigeants d’entreprises bien gérées ou performantes sont
aussi les plus motivés et les plus capables en matière de gestion sociale. A con-
trario, les dirigeants d’entreprises en difficultés peuvent choisir d’engager une
politique sociale renouvelée pour accompagner leur redressement. Dans les
deux cas, l’extraction des effets propres de la GRH s’avère difficile. En pratique,
si l’influence de ces variables non contrôlées est relativement stable dans le
temps, elle peut être partiellement maîtrisée par l’étude des « effets fixes »
dans les études longitudinales. Dans le cas contraire, et faute de pouvoir cons-
tituer un échantillon homogène, la solution ne peut être que théorique et passe
par une meilleure identification des variables exogènes, et de leurs effets, pour
pouvoir ensuite les opérationaliser et les intégrer aux modèles testés.
210 Méthodes de régression et traitement des données financières et sociétales

■ Au sein même de chaque unité observée de l’échantillon, il faut veiller à la


cohérence des niveaux d’observation, afin de ne pas rapprocher des variables
économiques et sociales dissonnantes. On peut distinguer au moins trois
niveaux d’observation : l’entreprise (ou le groupe), la branche ou l’unité stra-
tégique (Business Unit), et le site de production ou établissement. Aussi faut-
il toujours s’assurer que la mesure de performance choisie est bien adaptée au
niveau observé. C’est par exemple le cas du cours boursier ou du Q de Tobin
pour le groupe ou l’entreprise, de la croissance ou de la profitabilité pour une
branche ou une unité stratégique, de la productivité ou de la qualité pour un
établissement. Mais, pour un niveau d’observation donné, les objectifs écono-
miques peuvent varier selon les individus de l’échantillon, certaines entrepri-
ses pouvant par exemple momentanément privilégier la croissance, et d’autres,
la rentabilité. La recherche des effets de la GRH, et le choix consécutif des
variables de performance, doivent tenir compte de ces buts poursuivis. Il se
peut en effet qu’une pratique, ou une combinaison de pratiques, soit favorable
à la rentabilité, mais pas à la croissance, et inversement. Pour éviter alors que,
par compensation, les pratiques testées apparaissent globalement sans effet,
on peut utiliser des mesures de performance multidimensionnelle ou recourir à
la performance perçue. Dans ce dernier cas, et au risque d’une plus grande sub-
jectivité, on peut s’assurer que l’efficacité des pratiques est bien appréciée à
l’aune des objectifs qui leur ont été fixés.

La mesure de performance étant choisie, il faut veiller à la cohérence entre les


données recueillies et la relation testée. Ainsi, par exemple, la performance nette de
l’entreprise, comptable ou boursière, est-elle souvent inadaptée lorsque les pratiques
observées ne sont que locales ou ne s’appliquent pas de façon uniforme et systémati-
que à l’ensemble du personnel. L’exemple simple d’Ichniowski et al. (1995) illustre ce
point. Supposant qu’un programme de formation puisse améliorer la productivité de
10 %, et dans l’hypothèse où il ne serait appliqué qu’à 20 % du personnel, avec par
ailleurs des erreurs de mesure qui pourraient absorber la moitié des résultats réels, le
gain de productivité observé ne serait que de 1 % 3.

1.3 DÉFINITION ET MESURE DES VARIABLES

En GRH, de nombreux concepts sont partiellement empreints de subjectivité. Il


est difficile par exemple de s’entendre, sans réserve, sur ce qu’est une gestion partici-
pative, ou une évaluation des compétences. La réalité elle-même fait l’objet de per-
ceptions parfois très opposées. Ainsi, la mise en œuvre concrète d’une pratique peut-
elle être très différemment évaluée selon les acteurs concernés, à savoir les diri-
geants, les salariés, ou les syndicats. Face à cette précison insuffisante, il n’est pas
étonnant que les pratiques testées puissent faire l’objet de définitions et de cons-
truits très différents, selon les études et leurs auteurs (Becker et Gerhart, 1996).

3 1 % = 10 % × 20 % × 50 % … Cet exemple simpliste montre bien l’évaporation rapide des résul-


tats finalement observables par les chercheurs. Notons par ailleurs que le calcul repose ici sur une
relation proportionnelle entre la contribution et le pourcentage des effectifs concernés ce qui, dans
la réalité, est évidemment plus complexe.
Ressources humaines et performance de l’entreprise 211

Le mode courant de collecte de données sociales aggrave encore ces problèmes


de perception. Il est fréquent en effet que le chercheur doive se contenter d’un entre-
tien ou d’un questionnaire unique par individu (salarié ou entreprise) testé. Il est
alors soumis aux distorsions de son interlocuteur qui peut, sciemment ou pas, exagé-
rer tel succès ou tel échec, ou ignorer le décalage entre les pratiques prévues et réali-
sées. Le chercheur risque alors d’évaluer la contribution d’une pratique, sur la base de
leur mise en œuvre seulement partielle. C’est la raison pour laquelle certains cher-
cheurs s’engagent dans des collectes certes plus coûteuses, en complétant les ques-
tionnaires par des entretiens supplémentaires, des visites sur site, ou des analyses de
documents.
Face au possible flou des pratiques sociales, le concept de performance peut
sembler plus établi, surtout dans son acception financière. Il serait toutefois réduc-
teur de limiter l’évaluation de la performance au seul cours boursier, ou aux ratios de
rentabilité. Importants et légitimes, ils ne sont qu’une synthèse, constatée ou antici-
pée, et ne permettent donc pas d’identifier pleinement le possible rôle intermédiaire
de la GRH. Les effets positifs d’une pratique peuvent être en effet plus que compensés
par les effets négatifs de décisions stratégiques ou commerciales, ou encore par une
qualité de produit insuffisante. L’inverse est également possible.
L’introduction d’une performance intermédiaire, dont on pourrait démontrer
qu’elle détermine la performance finale, constitue alors une piste intéressante. En
intermédiant ainsi la relation cherchée, on rapproche par ailleurs les pratiques RH des
zones de performance qui leur sont les plus proches comme par exemple la qualité, la
satisfaction client, l’innovation ou la réactivité. Ce ne sont là que des exemples très
généraux, la performance intermédiaire finalement choisie devant être la plus adaptée
possible au métier et au contexte de l’entreprise ou de l’unité observée.
Une autre voie possible, et encore peu utilisée, est celle des études d’événe-
ments, issues de la recherche financière. Fondées sur l’hypothèse d’efficience des mar-
chés, elle permettent d’estimer, sur la base des rendements dits anormaux 4, la part de
valeur créée ou perdue, suite à la communication d’informations nouvelles. Cette
méthodologie très éprouvée en finance n’est pas aisément utilisable pour la recherche
des liens entre GRH et performance. Les décisions sociales s’inscrivent en effet le plus
souvent dans des politiques graduelles et progressivement déclinées. Il est difficile
alors d’isoler la part d’événement des informations sociales testées. Ainsi par exem-
ple, une annonce de réduction des effectifs peut-elle s’inscrire dans un climat
d’inquiétude, ou au contraire surprendre, ou encore rassurer. Selon le contexte, les
réactions du marché boursier, et les éventuels rendements anormaux observés, seront
évidemment très différents.
Dans le cadre des deux parties suivantes, nous exposerons une série de recher-
ches empiriques consacrées aux relations pouvant exister entre certaines variables
financières et sociales. Deux champs d’application ont été retenus. Le premier est
centré sur les relations possibles entre la performance financière et la performance
sociétale (2). Le second est dédié à l’étude de l’influence de l’actionnariat salarié en
matière de performance et de risque (3). Ces deux domaines nous permettront d’expo-

4 Un rendement est dit « anormal » lorsqu’il est statistiquement différent de ce qu’il devrait être,
selon un modèle théorique d’évaluation de type Medaf.
212 Méthodes de régression et traitement des données financières et sociétales

ser une série de problématiques liées à la mise en œuvre des méthodes de régressions
et à l’interprétation des résultats obtenus.

2. Application au cas de la relation entre performance


financière et performance sociétale

Depuis 1999, de nouvelles agences de rating sociétales, spécifiquement cen-


trées sur les aspects sociaux et environnementaux, ont vu le jour en France. Ces orga-
nismes cherchent à apprécier la qualité du management des parties prenantes,
pratiqué plus particulièrement par les entreprises cotées, appartenant aux indices
boursiers tels que le CAC40 ou le SBF120. À titre d’illustration, la méthodologie rete-
nue par l’agence ARESE, devenue depuis 2002 Vigéo, conduit à évaluer un construit
multidimensionnel appelé « performance sociétale » 5. Celui-ci peut être appréhendé
à partir d’une série de notations attribuées dans les domaines de gestion suivants :
ressources humaines (critère RH), protection de l’environnement (critère ENV), rela-
tions avec les clients et fournisseurs (critère QUAL), gouvernance, qualité de l’infor-
mation financière, et respect du droit des actionnaires (critère ACT), mécénat et
actions en faveur de la société civile (critère SC).

Toutefois, si un tel phénomène peut paraître relativement récent en France, de


telles agences existent depuis la fin des années 1980 aux États-Unis, et ont permis un
réel essor des recherches académiques dans ce domaine. L’agence américaine de nota-
tion KLD (Kinder Lydenberg Domini), utilisant une méthodologie relativement proche de
celle retenue, en France, par l’agence ARESE, fait désormais référence en la matière 6.
Elle a mis également à la disposition des chercheurs en gestion une base de données,
intitulée SOCRATES, et couvrant près de 650 entreprises cotées. De ce fait, nous com-
mencerons par exposer les choix méthodologiques des recherches antérieures, prati-

5 Cette performance a fait l’objet de nombreuses propositions, notamment stimulées par les tra-
vaux de Caroll (1979). On y retrouve les deux acceptions possibles de la performance, qui est à la
fois action et résultat. Perçue comme action, la performance sociétale peut être définie comme l’arti-
culation et l’interaction de responsabilités sociales, de problèmes qui leur sont liés et de philoso-
phies qui en traitent (Caroll, 1979), ou encore comme une configuration organisationnelle de
principes, de processus, de politiques et de résultats observables liés aux relations sociales de
l’entreprise (Wood, 1991, cité par Gond, 2003). Compte tenu de l’opérationnalisation difficle de ces
approches, certains auteurs estiment que les résultats des politiques sont finalement le seul objet
mesurable (Wood, 1991), Cette perspective est d’autant plus séduisante qu’elle peut s’appuyer sur la
théorie des parties prenantes, et développer ainsi une conception segmentée de la performance, sta-
keholder par stakeholder. Ainsi déplacée de l’action vers le résultat, la performance sociale n’en
demeure pas moins un construit, du fait de l’agrégation nécessaire des résultats obtenus sur chaque
stakeholder. La nature combinatoire des résultats unidimensionnels, additive ou multiplicative, est
encore à découvrir.
6 Ces mesures disposent d’une validité « faciale » reconnue, appelée encore validité de contenu,
leur usage étant couramment accepté et faisant l’objet d’un large consensus au sein de la commu-
nauté scientifique concernée (« We believe that KLD data, in spite of their limited coverage of only
650 large companies, will continue to be used by researchers in the field for many years to come »,
Harrison et Freeman, 1999, p. 481).
Application au cas de la relation entre performances financière et sociétale 213

quées essentiellement aux États-Unis à partir de cette source de données secondaires,


avant d’envisager les solutions retenues pour traiter le cas des entreprises françaises.

2.1 RÉGRESSIONS EFFECTUÉES SUR LES ENTREPRISES AMÉRICAINES


Notre choix s’est porté sur deux recherches scientifiques, publiées successive-
ment en 1997 et 2000 dans le Strategic Management Journal, le second article remet-
tant en question la portée et l’interprétation des résultats du premier. Il s’agit là
d’une illustration particulièrement intéressante et frappante des risques liés à la mau-
vaise définition d’un modèle empirique, suite à l’omission d’une ou plusieurs variables
explicatives majeures. Ainsi, McWilliams et Siegel (2000) ont-ils été conduits à
sévèrement remettre en question les conclusions auxquelles semblaient aboutir Wad-
dock et Graves (1997), ces derniers penchant en faveur de l’existence d’un cercle ver-
tueux entre la performance financière et la performance sociétale. McWilliams et
Siegel ont réussi à apporter la preuve empirique selon laquelle l’ajout au modèle
testé, d’une variable explicative, telle que les frais engagés en matière de recherche
et développement, modifiait la nature de la relation observée entre la performance
sociétale et la performance financière, celle-ci passant de positive à neutre.

2.1.1 Mise en œuvre des modèles (Waddock et Graves 1997)


Nous reprenons ci-après, très fidèlement, les choix de présentation opérés par
les auteurs Waddock et Graves (1997) afin d’exposer les statistiques descriptives et
multivariées qu’ils ont effectuées au cours de leur recherche. Après une revue de la
littérature concernant à la fois le sens et le signe des relations (neutres, négatives ou
positives) pouvant exister entre la performance financière et la performance sociétale,
deux hypothèses sont finalement formulées. La première (H1) retient l’idée du « slack
organisationnel », selon laquelle, toutes choses égales par ailleurs, l’obtention d’une
meilleure performance financière se traduit par une redistribution de richesses en
faveur de l’accroissement de la performance sociétale. La seconde hypothèse (H2)
suppose, à l’inverse, que toutes choses égales par ailleurs, une performance sociétale
améliorée, résultant d’un bon management des parties prenantes, conduit à une
meilleure performance financière.
La méthodologie mise en œuvre est ensuite développée, en justifiant la sélec-
tion des différentes variables. Les caractéristiques de l’échantillon et des variables
observées sont synthétisées à l’aide de trois tableaux. Le tableau 8.1 présente la com-
position sectorielle des entreprises observées (Code SIC), avec une série de statistiques
descriptives correspondant aux effectifs observés (N), ainsi que la moyenne sectorielle
des performances sociétales (variable CSP), avec son minimum et maximum 7.

7 Dans un logiciel statistique tel que SPSS, cette analyse s’obtient à partir de la procédure
suivante : Menu Analyse > Tabuler > Tableaux statistiques de base ; puis dans la fenêtre obtenue et
intitulée « Tableaux statistiques de base », on sélectionne la ou les variable(s) à étudier en
« Principales caractéristiques », et la variable de segmentation de l’échantillon (ici « secteur ») en
« Sous-groupes : Verticalement ». Avant de cliquer sur le bouton « OK », le choix des indicateurs
souhaités (Effectif, Moyenne, Minimum, Maximum) doit être effectué en cliquant sur le bouton
« Statistiques ».
214 Méthodes de régression et traitement des données financières et sociétales

Secteur Code N CSP Min. Max.

Mines, construction 100–1999 17 –0.22 –0.93 0.14

Alimentaire, textile, habillement 2000–2390 29 0.05 –0.57 0.90

Produits forestiers, papier, édition 2391–2780 35 –0.03 –0.77 0.78

Chimie, pharmacie 2781–2890 39 –0.15 –1.77 0.75

Raffinage, caoutchouc, plastique 2891–3199 24 –0.52 –0.68 0.51

Conteneurs, acier, industrie lourde 3200–3569 51 –0.14 –0.77 0.46

Ordinateurs, automobile, aéronautique 3570–3990 80 –0.11 –1.13 0.92

Transport 3991–4731 15 –0.09 –0.62 0.75

Téléphone, services aux collectivités 4732–4991 56 –0.00 –0.80 0.90

Distribution, ventes en gros et au détail 4992–5990 47 0.11 –0.32 0.75

Banque, services financiers 6150–6700 51 0.13 –1.08 0.75

Hôtellerie, loisirs 6800–8051 18 0.04 –0.47 1.06

Gestion hospitalière 8052–8744 7 –0.04 –0.30 0.31

Source : Waddock et Graves (1997, p. 309).

TABLEAU 8.1 – Répartition sectorielle de l’échantillon

La prise en considération d’un tel tableau s’avère indispensable, avant de pour-


suivre les traitements statistiques. En effet, il permet d’évaluer d’éventuels biais dans
la composition de l’échantillon, certains secteurs pouvant être sous ou sur-représen-
tés. De même, les autres statistiques concernant la performance sociétale permettent,
non seulement, d’envisager les écarts pouvant exister entre les différents secteurs et
au sein de chacun d’entre eux, mais aussi, d’opérer une éventuelle comparaison avec
d’autres recherches empiriques menées sur un sujet identique. Les moyennes sectoriel-
les sont comprises entre — 0,52 et 0,13, compte tenu du fait que les ratings portant
sur la qualité des relations entretenues avec les différentes parties prenantes sont
ordonnés selon une échelle allant de — 2 (faiblesse majeure) à + 2 (force majeure).
À partir d’une logique identique, le tableau 8.2, résume, sur un plan descriptif,
la distribution des principales variables étudiées et utilisées lors des régressions mul-
tiples. Là encore, ces informations permettent de mieux appréhender les caractéristi-
ques de l’échantillon observé 8.

8 Dans un logiciel statistique tel que SPSS, cette analyse s’obtient à partir de la procédure
suivante : Menu Analyse > Statistiques descriptives > Caractéristiques ; puis dans la fenêtre obtenue
et intitulée « Caractéristiques », on sélectionne en « Variables » la ou les variable(s) à étudier. Avant
de cliquer sur le bouton « OK » lançant l’analyse, les statistiques souhaitées (Moyenne, Dispersion,
Distribution) doivent être sélectionnées en cliquant sur le bouton « Options ».
Application au cas de la relation entre performances financière et sociétale 215

Variable (1999) N Moyenne Écart type

Performance sociétale CSP 469 –0.034 0.356

Rentabilité sur actifs ROA 486 0.055 0.058

Rentabilité financière ROE 486 0.139 0.283

Rentabilité sur ventes ROS 486 0.059 0.073

Dette / Fonds propres D/A 486 0.203 0.174

Chiffre d’affaires Sales 486 6 416.37 M$ 11 133.74M$

Total actif Assets 486 11 444.75 M$ 23 598.73 M$

Nombre d’employés No. empl. 467 39.646 mil. 64.358 mil.

Source : Waddock et Graves (1997, p. 309).

TABLEAU 8.2 – Statistiques descriptives

La tableau 8.3 est, quant à lui, lié à la difficulté d’obtenir et de justifier le cal-
cul d’un indicateur unique, synthétisant les ratings relatifs à la gestion des parties
prenantes. Sur un plan opérationnel, le calcul de la moyenne arithmétique des huit
ratings de l’agence KLD pourrait résoudre la question (cette solution a d’ailleurs été
retenue par certains auteurs comme Hillman et Keim, 2001). Cependant, afin d’éviter
une telle équipondération, pouvant s’éloigner des préférences exprimées par les
experts, Waddock et Graves (1997) ont réalisé une enquête, menée auprès de trois
spécialistes dotés d’une longue expérience dans le domaine de l’investissement socia-
lement responsable. Conformément à la technique proposée par Von Winterfeldt et
Edwards (1986), ils aboutissent à une série de pondérations, dont la somme est bien
égale à 1. On notera que les relations avec les salariés, affectées d’un coefficient de
pondération de 0.168, figurent parmi les dimensions de la performance sociétale con-
sidérées comme primordiales.
Cette première approche, strictement descriptive, étant réalisée, Waddock et
Graves (1997) présentent les résultats de l’analyse des corrélations entre la variable
expliquée et les variables explicatives, ou de contrôle. L’indépendance statistique
entre ces dernières variables, indispensable pour la mise œuvre d’un modèle de
régression multiple, doit être testée impérativement. En effet, un niveau élevé de
multicolinéarité pourrait rendre instables, voire incohérentes, les estimations empiri-
ques des paramètres du modèle. Waddock et Graves (1997) retiennent, en l’occur-
rence, deux catégories de modèles empiriques, correspondant respectivement aux
deux hypothèses formulées précédemment.
Le premier type de modèle retient en variable expliquée ou dépendante, la
variable de performance sociétale (CSP) pour l’année 1990. Les variables supposées
explicatives correspondent à la performance financière (PF), mesurée sur un plan
comptable pour l’année 1989 soit par la rentabilité sur actifs (ROA), soit par la renta-
216 Méthodes de régression et traitement des données financières et sociétales

Pondération Attributs

0.168 Relations avec les salariés


0.154 Relations avec les consommateurs
0.148 Relations avec la communauté
0.142 Protection et prise en compte de l’environnement
0.136 Relations avec les minorités
0.089 Activités liées au nucléaire
0.086 Activités militaires
0.076 Commerce avec l’Afrique du Sud

Source : Waddock et Graves (1997, p. 310).

TABLEAU 8.3 – Pondération des différents attributs de la performance sociétale


par un panel d’experts

bilité financière (ROE), soit encore, par la rentabilité sur ventes (ROS). Les autres
variables, dites de contrôle, viennent compléter le modèle afin de tenir compte des
influences possibles du niveau de risque, mesuré par l’endettement (D/C), et de la
taille (Sales, Assets, No. empl.) pour l’année 1989.
Le premier modèle prend, par conséquent, la forme suivante :
CSP1990 = f (PF1989, D/C1989, Taille1989, Secteur) (1)
sachant que :
PF1989 peut être alternativement apprécié à partir des variables ROA, ROE ou ROS, de
même que la Taille1989 peut être estimée à partir les variables Sales (total des ventes),
Assets (total actif) ou encore No. Empl. (nombre d’employés).
Le tableau 8.4 permet de présenter les corrélations observées pour la première
catégorie des modèles testés. Les coefficients de corrélations entre variables indépen-
dantes, estimant respectivement la performance financière, l’endettement, et la taille,
ne laissent pas apparaître un niveau élevé de multicolinéarité, ces derniers étant net-
tement inférieurs en valeur absolue au seuil de 0,7. S’agissant des corrélations obser-
vées au sein des variables de performance financière ou de taille, ce seuil est en
revanche dépassé. Ces niveaux élevés de corrélations, de surcroît statistiquement
significatifs 9, paraissent satisfaisants. En termes de validité convergente, on en
déduira, au sujet des différentes mesures retenues, leur aptitude à apprécier convena-
blement les phénomènes de performance financière ou de taille.

9 Dans le cas de mesures continues, on utilise généralement les corrélations de Pearson. Si l’ana-
lyse inclut des variables ordinales, on peut alors recourir aux corrélations de Spearman. Toutefois, il
est important de rappeler que ces mesures d’association ne correspondent qu’à des relations linéai-
res. Dans un logiciel tel que SPSS, la procédure à suivre, afin d’obtenir un tableau de corrélations
croisées, est la suivante : Menu Analyse > Corrélations > Bivariées. Avant de lancer l’analyse avec le
bouton « OK », l’utilisateur pourra cocher la case « Repérer les corrélations significatives » et choisir
avec le bouton « Options » certaines statistiques descriptives des variables étudiées.
Application au cas de la relation entre performances financière et sociétale 217

CSP ROA ROE CFS D/C Sales Assets No. empl

CSP 1.00 0.13 ** 0.09 * 0.08 + –0.08+ –0.02 0.08+ 0.02

ROA 1.00 0.47 *** 0.71 *** –0.22*** –0.08+ –0.23*** –0.05

ROE 1.00 0.41 *** –0.09* 0.02 –0.05 0.03

CFS 1.00 –0.14** –0.06 –0.08+ –0.06

D/C 1.00 –0.01 –0.09* 0.04

Sales 1.00 0.70*** 0.81***

Assets 1.00 0.51***


+ ≤ 0.10 ; * p ≤ 0.05 ; ** p ≤ 0.01 ; *** p ≤ 0.00

Source : Waddock et Graves (1997, p. 311).

TABLEAU 8.4 – Matrice des corrélations-données financières 1989


et performance sociétale 1990

Le tableau 8.5 permet de récapituler, selon une présentation similaire, l’ana-


lyse de corrélations correspondant à la deuxième catégorie de modèles établis comme
suit, et permettant de tester l’hypothèse 2.
PF1991 = f (CSP1990, D/C1990, Taille1990, Secteur) (2)
avec PF1991 mesurée pour l’année 1991 à partir des variables ROA, ROE ou ROS, et de
même Taille1990 estimée pour l’année 1990 à partir les variables Sales, Assets ou No.
Empl.
Compte tenu de l’objet de la recherche menée par Waddock et Graves (1997),
centrée sur les relations entre la performance sociétale et la performance financière,
les auteurs peuvent noter, à partir des tableaux 8.4 et 8.5, les corrélations positives
et significatives existant entre ces deux dimensions. Ces relations sont à nouveau
confirmées à partir des tableaux 8.6 et 8.7 exposant respectivement les différentes
régressions correspondant aux modèles de type 1 et 2. Le nombre de variables de per-
formance financière s’élevant à trois, tout comme celui des variables de taille, on
dénombre finalement neuf variantes empiriques pour chacun des modèles.
Conformément aux corrélations observées dans les tableaux 8.4 et 8.5, et ce
en dépit de « R2 ajustés » relativement bas, mais disposant néanmoins d’une statisti-
que F de Fisher-Snedecor significative au seuil de 0,1 %, l’analyse multivariée 10
menée à partir des modèles 1 et 2 tend à confirmer les hypothèses 1 et 2.

10 Il importe d’entreprendre une analyse multivariée à partir du moment où plusieurs variables


indépendantes peuvent influencer conjointement une même variable métrique dépendante. La tech-
nique de la régression multiple permet alors d’identifier les variables métriques exerçant réellement
cette influence, sous réserve d’une séries d’hypothèses statistiques concernant notamment la linéa-
rité des relations. Lorsque des risques de multicolinéarité se font jour, ou encore, lorsque le nombre
de variables explicatives devient trop important, on peut alors recourir aux techniques de régression
ascendante ou descendante conduisant à sélectionner les variables indépendantes liées de façon
significative à la variable dépendante.
218 Méthodes de régression et traitement des données financières et sociétales

CSP ROA ROE CFS D/C Sales Assets No. empl

CSP 1.00 0.18*** 0.09* 0.17*** –0.12** –0.01 –0.08+ 0.02

ROA 1.00 0.45*** 0.82*** –0.24*** –0.06 –0.15** –0.05

ROE 1.00 0.45*** –0.15** 0.02 0.01 0.01

CFS 1.00 –0.21*** –0.06 –0.01 –0.07

D/C 1.00 –0.00 –0.09+ 0.05

Sales 1.00 0.70*** 0.78***

Assets 1.00 0.53 ***


+ ≤ 0.10 ; * p ≤ 0.05 ; ** p ≤ 0.01 ; *** p ≤ 0.00

Source : Waddock et Graves (1997, p. 311).

TABLEAU 8.5 – Corrélations entre indicateurs de profitabilité 1991,


de performance sociétale 1990, et de variables financières de contrôle 1989

Les résultats du tableau 8.6 confortent ainsi la supposition d’une influence


positive de la performance financière sur la performance sociétale. Comme on peut le
voir, les coefficients non standardisés des régressions 1 à 3, ainsi que 7 à 9 sont tous
positifs et significatifs, avec un risque d’erreur statistique au seuil de 0,1 %. Pour les
régressions 4 à 6, les coefficients sont également positifs et significatifs, au seuil de
10 %.
Quant aux résultats du tableau 8.7, ils permettent d’envisager l’existence
d’une relation inverse, à savoir l’influence de la performance sociétale sur la perfor-
mance financière. Dans ces conditions, les résultats obtenus ne permettent pas
d’exclure l’existence d’un cercle vertueux entre la performance financière et la perfor-
mance sociétale, celles-ci pouvant s’influencer mutuellement selon un schéma d’inte-
raction positive et simultanée.
Ces résultats ne sont pas sans incidences sur les possibles recommandations
managériales. Ils suggèrent qu’un management prenant en considération l’ensemble
des parties prenantes de l’entreprise (à savoir les salariés, les consommateurs, la com-
munauté locale, l’environnement, les minorités, et d’autres dimensions éthiques),
allant ainsi bien au-delà des simples contraintes légales 11, non seulement ne nuit pas
au niveau de la performance financière, mais peut même l’accroître significativement.
Conjointement, les auteurs n’écartent pas l’idée selon laquelle une mauvaise perfor-
mance financière pourrait résulter d’une mauvaise gestion environnementale, de
l’existence de mauvaises relations au travail, ou du développement de produits con-
troversés, défectueux ou encore pouvant atteindre un prix prohibitif. Si de tels résul-
tats étaient confirmés, la gestion des parties prenantes pourrait alors devenir une

11 Sur la diversité de l’engagement partenarial et les différents niveaux de responsabilité sociétale


qui lui sont liés, voir la synthèse de Gond (2001).
Application au cas de la relation entre performances financière et sociétale 219

préoccupation pleinement et légitimement intégrée aux processus de décisions stra-


tégiques.
La lecture du tableau 8.6 permet d’obtenir un résumé des informations essen-
tielles obtenues à partir des différentes régressions multiples réalisées. Celles-ci peu-
vent être rangées en deux catégories : tout d’abord les statistiques concernant la
qualité globale de la régression 12, ensuite les différents coefficients de l’équation de
régression affectés aux différentes variables, avec leur degré associé de signification
statistique. Ce dernier est établi à partir de tests marginaux pour chaque variable
concernée, tenant compte des valeurs de t de Student. Celles-ci permettent de rejeter
l’hypothèse nulle selon laquelle le coefficient associé à la variable est égal à zéro.
Plus la probabilité p est basse, plus le risque d’erreur est faible, et la variable concer-
née peut être considérée comme significativement liée à la variable dépendante, en
l’occurrence la performance sociétale.

2.1.2 Limites des résultats de Waddock et Graves (1997) et critiques


de McWilliams et Siegel (2000)
Cependant, comme nous l’avons annoncé, l’approche retenue par Waddock et
Graves (1997) a été remise en cause par McWilliams et Siegel (2000). Ces derniers ont
rappelé, à juste titre, la littérature abondante consacrée à l’étude de la performance
financière, et au nombre de ses déterminants, l’usage fréquent des frais de recherche
et développement. Or, assez logiquement, on peut en effet imaginer qu’une partie des
frais de R&D soit consacrée à l’amélioration des produits. De plus, une source impor-
tante de différenciation des produits réside également dans la capacité à investir
dans le but d’offrir des produits élaborés selon des méthodes socialement responsa-
bles, tout en s’appuyant, par exemple, sur un management respectueux des employés.
McWilliams et Siegel (2000) proposent ainsi de tester un modèle de type 2, en
incluant à la liste des variables explicatives l’intensité des frais de recherche et déve-
loppement, ainsi que l’importance des dépenses publicitaires engagées au sein du
secteur. Ce dernier indicateur permet en effet d’appréhender les stratégies de diffé-
renciation des produits au sein du secteur, ainsi que les « barrières à l’entrée » qui en
résultent et qui influent sur le niveau de profitabilité.
Reformulé comme suit, le modèle empirique intègre en variables indépendan-
tes l’intensité de R&D (RDINT) ainsi que l’intensité sectorielle des dépenses publici-
taires (INDADINT).
Soit PF = f (CSP, Risque, Taille, RDINT, INDADINT, Secteur) (2 ‘)
sachant que :
CSP est apprécié non plus en fonction de la méthode retenue par Waddock et Graves
(1997), mais de façon binaire en fonction de la sélection (codée 1) ou non (codée 0)

12 Le R2 représente le pourcentage de variance de la variable à expliquer restitué par le modèle, et


la statistique F tient compte de la taille de l’échantillon et du nombre de variables explicatives. Le R2
ajusté représente également le pourcentage de variance de la variable à expliquer restitué par le
modèle, mais ajusté à partir du nombre d’observations (n) et du nombre de variables explicatives (k),
tel que R2 ajusté = 1 – [(n–1)/(n–k–1)] × (1-R2).
220 Méthodes de régression et traitement des données financières et sociétales

Variable dépendante : Performance sociétale Régression 1 2 3

Variable indépendante : Rentabilité sur actifs 1.189 *** 1.206 *** 1.225 ***
Variables de contrôle
Dette / Fonds propres –0.079 –0.079 –0.079
Chiffre d’affaires –0.772E–6
Total actif –0.903E–7
Nombre d’employés –0.962E–4
R2 0.11 0.11 0.11
R2 ajusté 0.08 0.07 0.08
F 3.443 *** 3.426 *** 3.435 ***
4 5 6

Variable indépendante : Rentabilité financière 0.110 + 0.108 + 0.109 +

Variables de contrôle
Dette / Fonds propres –0.173 + –0.176 + –0.175 +
Chiffre d’affaires –0.136E–5
Total actif –0.453E–6
Nombre d’employés –0.721E–5
R2 0.09 0.09 0.09
R2 ajusté 0.06 0.06 0.06
F 2.884*** 2.844*** 2.822 ***
7 8 9

Variable indépendante : Rentabilité sur ventes 0.597 *** 0.602 *** 0.614 ***

Variables de contrôle
Dette / Fonds propres –0.152 –0.154 –0.154
Chiffre d’affaires –0.113E–5
Total actif –0.355E–6
Nombre d’employés 0.292E–4
R2 0.09 0.09 0.09
R2 ajusté 0.06 0.06 0.06
F 2.940 *** 2.911 *** 2.899 ***
+ ≤ 0.10 ; * p ≤ 0.05 ; ** p ≤ 0.01 ; *** p ≤ 0.001

(Les coefficients reproduits dans le tableau sont non standardisés)


Source : Waddock et Graves (1997, p. 312).

TABLEAU 8.6 – Régression de la performance sociétale (CSP) de 1990


à partir de variables financières de 1989
Application au cas de la relation entre performances financière et sociétale 221

Variable dépendante : Rentabilité sur actifs Régression 1 2 3

Variable indépendante : Performance sociétale 0.024 ** 0.024 ** 0.024 **


Variables de contrôle
Dette / Fonds propres –0.120*** –0.121*** –0.117***
Chiffre d’affaires –0.502E–6*
Total actif –0.298E–6*
Nombre d’employés –0.953E–4*
R2 0.29 0.29 0.29
R2 ajusté 0.27 0.27 0.27
F 11.558 *** 11.593 *** 11.549 ***
Variable dépendante : Rentabilité financière 4 5 6

Variable indépendante : Performance sociétale 0.081 0.081 0.081

Variables de contrôle
Dette / Fonds propres –0.471 *** –0.471 ** –0.472 **
Chiffre d’affaires 0.136E–6
Total actif –0.194E–7
Nombre d’employés 0.500E–4
R2 0.07 0.07 0.07
R2 ajusté 0.04 0.04 0.04
F 2.200 *** 2.199 *** 2.201 ***
Variable dépendante : Rentabilité sur ventes 7 8 9

Variable indépendante : Performance sociétale 0.021 * 0.021 * 0.022 *

Variables de contrôle
Dette / Fonds propres –0.115 *** –0.116 *** –0.113 ***
Chiffre d’affaires –0.427E–6
Total actif –0.137E–6
Nombre d’employés –0.784E–4
R2 0.20 0.20 0.20
R2 ajusté 0.17 0.17 0.17
F 6.994 *** 6.853 *** 6.976 ***
+ ≤ 0.10 ; * p ≤ 0.05 ; ** p ≤ 0.01 ; *** p ≤ 0.001

Source : Waddock et Graves (1997, p. 313).

TABLEAU 8.7 – Régression de la performance financière ou profitabilité


de 1991, à partir de la performance sociétale et de variables
de contrôle de 1990
222 Méthodes de régression et traitement des données financières et sociétales

de l’entreprise au sein de l’indice socialement responsable DSI400 (Domini Social


Index), lui-même fonction des ratings de l’agence KLD.

McWilliams et Siegel rappellent que le modèle 2 tel que proposé par Waddock
et Graves (1997) risque d’être mal spécifié dès lors qu’une variable omise, telle que la
R&D, apparaît fortement corrélée à la fois à la variable dépendante, ici la performance
financière, et à l’une des variables indépendantes, en l’occurrence la performance
sociétale. Or, une telle conjecture est effectivement confirmée suite à l’analyse des
corrélations présentée en tableau 8.8, celle-ci portant sur un échantillon de 524
entreprises observées sur la période 1991-1996.

Comme prévu, les résultats des différentes variantes du modèle 2’ du


tableau 8.9 montrent que l’influence positive et statistiquement significative 13 de la
performance sociétale sur la performance financière disparaît dans les régressions 2 et
3, lorsque l’on recourt à la variable RDINT.

Toutefois, McWilliams et Siegel (2000) ne présentent pas de statistique F pour


les différentes régressions effectuées. Ils n’abordent pas non plus les éventuels pro-
blèmes de multicolinéarité pouvant se poser dans le cas d’une corrélation significative
entre deux variables explicatives, telles que CSP et RDINT. Les résultats n’apparaissent
pas également pleinement comparables à ceux obtenus par Waddock et Graves
(1997), car la variable binaire choisie par McWilliams et Siegel en matière de perfor-
mance sociétale capte une information restreinte. En effet, l’appartenance à l’indice
DSI400 codée 1 correspond à un panel plus large de performances sociétales, même si
celles-ci sont toutes relativement élevées. Enfin, on peut noter que les périodes
d’observation retenues pour les deux études sont différentes, Waddock et Graves
(1997) disposant d’observations sur la période 1989-1991 alors que McWilliams et
Siegel (2000) ont retenu la période 1991-1996.

Cependant, en dépit de ces informations manquantes ou de ces différences


méthodologiques, l’argumentation et les résultats présentés par McWilliams et Siegel
(2000) apparaissent suffisamment probants, selon une logique de falsification poppé-
rienne, pour infirmer l’hypothèse d’un cercle vertueux.

Ainsi, la relation entre deux variables, bien qu’elle puisse paraître en première
analyse statistiquement significative, pourrait en réalité provenir de l’omission
d’autres variables, dont l’influence et le pouvoir explicatif sont plus élevés 14. Il
importe, par conséquent, de toujours rester non seulement extrêmement attentif à la
définition d’un modèle, mais également très prudent quant à l’interprétation des
résultats empiriques.

13 A chaque variable indépendante introduite dans l’équation de régression correspond un « t de


Student », avec son niveau de signification. En l’absence de multicolinéarité, la relation entre la
variable indépendante et la variable dépendante du modèle sera jugée significative pour un t de Stu-
dent généralement supérieur à 2, et une signification correspondante au moins inférieure à 10 %.
14 Compte tenu des différences d’échantillons et de périodes d’observation, on ne peut cependant
affirmer avec certitude qu’une introduction de la variable de recherche et développement (R&D) au
modèle testé par Waddock et Graves (1997) aurait notablement transformé la nature des résultats
empiriques obtenus.
Application au cas de la relation entre performances financière et sociétale 223

Variable Définitions Moyenne Écart PERF CSP RDINT


type

PERF Performance financière – 0.011 1.043 1.000

CSP Performance sociétale 0.619 0.345 0.356** 1.000

RDINT Dépenses de R&D sur ventes 0.011 0.949 0.403** 0.449*** 1.00

* p ≤ 0.10 ; ** p ≤ 0.05 ; *** p ≤ 0.01


Source : McWilliams et Siegel (2000, p. 608).

TABLEAU 8.8 – Définition des variables clés, statistiques descriptives et corrélations


(N=524 entreprises)

Variable dépendante : Performance financière Régression 1 2 3

Coefficient pour la performance sociétale 0.141*** 0.104 - 0.062


(0.052) (0.106) (0.059)

Coefficient pour les dépenses de R&D sur ventes – 0.145*** 0.263***


(0.036) (0.050)

Variables sectorielles binaires prises en compte Non Non Oui

R2 ajusté 0.10 0.19 0.29

* p ≤ 0.10 ; ** p ≤ 0.05 ; *** p ≤ 0.01


Source : McWilliams et Siegel (2000, p. 608).

TABLEAU 8.9 – Régression correspondant à l’équation 2


(N=524 entreprises, écart type entre parenthèses)

2.2 RÉGRESSIONS EFFECTUÉES SUR LES ENTREPRISES FRANÇAISES


Ces précautions générales, inspirées de l’expérience anglo-saxonne, étant rap-
pelées, nous pouvons à présent exposer la mise en œuvre de recherches de même
nature, poursuivies dans un contexte français. Afin de faciliter les comparaisons entre
la France et les États-Unis, une première approche a consisté à répliquer purement et
simplement la méthodologie mise en œuvre par Waddock et Graves (1997), tout en
intégrant les critiques apportées par McWilliams et Siegel (2000). Cette étape étant
achevée, quelques-unes des variantes empiriques permettant d’affiner les modèles
testés seront alors commentées.
224 Méthodes de régression et traitement des données financières et sociétales

2.2.1 Mise en œuvre des modèles (d’Arcimoles et Trébucq 2002)


Seul le résultat final des régressions multiples sera ici reproduit. Ces analyses
multivariées permettent de tester l’influence conjointe de plusieurs variables pouvant
influer sur la performance financière 15. Les tableaux 8.10 et 8.11 présentent de ce
fait des régressions conformes aux modèles de type 2, et 2’ en ajoutant la variable de
recherche et développement. La variable CSP correspond à la simple moyenne arith-
métique des cinq ratings établis par l’agence ARESE pour une centaine d’entreprises
françaises cotées, appartenant à l’indice SBF120.
Ces premiers résultats obtenus à partir de sociétés françaises apparaissent plus
mitigés que ceux obtenus par Waddock et Graves (1997). Seules les régressions 4 à 6
retiennent une influence négative et significative de la performance sociétale sur la
performance financière. Cette influence, en revanche, devient non significative pour
les autres mesures de performance financière. Bien que le coefficient de corrélation de
Pearson, entre les variables de rentabilité financière et de rentabilité sur actifs, soit
significatif au seuil de 1 % et s’élève à 0,65, on n’en observe pas moins des résultats
divergents entre les régressions 1 à 3, et 4 à 6.
Le tableau 8.11 reproduit selon la même logique les régressions du tableau
précédent, en ajoutant aux déterminants de la performance financière la variable
R&D. Une telle modification se traduit toutefois par une réduction significative de la
taille de l’échantillon, les dépenses de R&D n’étant disponibles que pour 33 entrepri-
ses seulement.
Bien que les variables représentant la performance sociétale et les dépenses de
R&D sur ventes n’apparaissent pas significativement corrélées pour l’année 1999 16,
l’introduction de ce dernier déterminant aboutit aux mêmes observations empiriques
que celles obtenues par McWilliams et Siegel (2000) sur le marché américain 17. On
peut donc sérieusement mettre en doute, dans un contexte français, l’hypothèse d’une
influence positive de la performance sociétale sur la performance financière.
Ces différentes régressions, menées en France selon une logique de stricte
reproductibilité par rapport aux recherches américaines de Waddock et Graves (1997),
confèrent naturellement une valeur cumulative aux conclusions émises par McWilliams
et Siegel (2000). La taille restreinte de l’échantillon, limitée à 33 entreprises, ainsi
que les différences de traitement comptable des frais de R&D entre la France et les
États-Unis 18, atténuent cependant la portée et la comparabilité des observations

15 Dans un logiciel statistique tel que SPSS, une telle analyse s’obtient à partir de la procédure
suivante : Menu Analyse > Régression > Linéaire. La variable à expliquer est ensuite placée en
« Variable dépendante », et les variables indépendantes ou de contrôle sont placées en « Variables
explicatives ».
16 Dans le cas français, le coefficient de corrélation de Pearson entre les variables R&D et CSP, pour
l’année 1999, s’élève à — 0,252 avec une signification de 0,430.
17 L’ajout au modèle de variables sectorielles ne conduit nullement à modifier la portée des obser-
vations réalisées au tableau précédent, même si les statistiques F des modèles testés ne sont plus
significatives.
18 Certains frais de recherche et développement peuvent être activés au bilan en France, alors que
l’ensemble des frais de R&D doivent être passés en compte de résultat aux États-Unis.
Application au cas de la relation entre performances financière et sociétale 225

Variable dépendante : Rentabilité sur actifs Régression 1 2 3

Variable indépendante : Performance sociétale – 0.471 – 0.608 – 0.523

Variables de contrôle :
Dette / Fonds propres – 0.087 *** – 0.084 *** – 0.091 ***
Chiffre d’affaires – 4.73 E–5
Total actif – 7.48 E–6
Nombre d’employés – 1.75 E–6
R2 0.186 0.194 0.170
R2 ajusté 0.156 0.167 0.142
F 6.866 *** 7.200 *** 6.125 ***
Variable dépendante : Rentabilité financière 4 5 6

Variable indépendante : Performance sociétale – 7.124 * – 6.564 * –7.606 **

Variables de contrôle :
Dette / Fonds propres – 0.178 ** – 0.179 ** – 0.181 **
Chiffre d’affaires 2.161 E–4 *
Total actif 2.258 E–5
Nombre d’employés 3.63 E–5
R2 0.108 0.096 0.099
R2 ajusté 0.078 0.065 0.069
F 3.619 *** 3.173 *** 3.295 ***
Variable dépendante : Cash flow sur ventes 7 8 9

Variable indépendante : Performance sociétale 1.898 1.859 2.643

Variables de contrôle :
Dette / Fonds propres 0.050 0.038 0.065
Chiffre d’affaires – 6.49 E–5
Total actif 3.70 E–6
Nombre d’employés – 3.08 E–5 *
R2 0.017 0.012 0.044
R2 ajusté – 0.018 – 0.023 0.011
F 0.483 0.348 1.317 *

* p ≤ 0.10 ; ** p ≤ 0.05 ; *** p ≤ 0.01


Source : d’Arcimoles et Trébucq (2002, p. 18).

TABLEAU 8.10 – Régression de la performance financière ou profitabilité de 2000,


à partir de la performance sociétale et de variables de contrôle de 1999
226 Méthodes de régression et traitement des données financières et sociétales

Variable dépendante : Rentabilité sur actifs Régression 1 2 3

Variables indépendantes :

Performance sociétale 2.079 2.075 1.943


R&D sur ventes 0.373 ** 0.370 ** 0.358 **
Variables de contrôle :
Dette / Fonds propres - 0.149 ** - 0.152 * - 0.147 **
Chiffre d’affaires 5.70 E–5
Total actifs 4.45 E–5
Nombre d’employés 4.369 E–6
R2 0.367 0.374 0.357
Adj. R2 0.280 0.288 0.268
F 4.202 *** 4.333 *** 4.017 ***
Variable dépendante : Rentabilité financière 4 5 6

Variables indépendantes :

Performance sociétale 1.198 1.070 –0.367


R&D sur ventes 0.308 0.265 0.229
Variables de contrôle :
Dette / Fonds propres - 0.451 ** - 0.455 ** - 0.463 **
Chiffre d’affaires 3.99 E–4
Total actifs 2.49 E–4
Nombre d’employés 7.34 E–5
R2 0.168 0.169 0.155
Adj. R2 0.053 0.054 0.038
F 1.465 1.475 1.325
Variable dépendante : Cash Flow sur ventes 7 8 9
Variables indépendantes :

Performance sociétale 4.424 4.403 3.762


R&D sur ventes 0.587 ** 0.574 ** 0.554 **
Variables de contrôle :
Dette / Fonds propres - 0.192 ** - 0.197 ** –0.196 **
Chiffre d’affaires 1.63 E–4
Total actifs 1.16 E–4
Nombre d’employés 2.87 E–5
R2 0.373 0.389 0.357
Adj. R2 0.283 0.301 0.266
F 4.162 *** 4.448 *** 3.893 **

* p ≤ 0.10 ; ** p ≤ 0.05 ; *** p ≤ 0.01


Source : d’Arcimoles et Trébucq (2002, p. 19).

TABLEAU 8.11 – Régressions identiques au tableau 8.10, en ajoutant


au modèle la variable « R&D sur ventes »
Application au cas de la relation entre performances financière et sociétale 227

empiriques obtenues pour la France. Sur un plan économétrique, certaines améliora-


tions peuvent toutefois être apportées.

2.2.2 Améliorations apportées au modèle et limites des résultats


Plusieurs améliorations sur la forme et le fond peuvent être apportées au
niveau de la mise en œuvre des régressions, par rapport aux solutions retenues par
Waddock et Graves (1997) ou McWilliams et Siegel (2000).

On pourra, tout d’abord, par souci de simplification, opérer une analyse facto-
rielle portant respectivement sur les mesures censées représenter un même phéno-
mène 19. Si l’on obtient une seule valeur propre supérieure à 1, on ne retient alors
qu’un seul axe factoriel résumant l’essentiel de l’information, et expliquant un pour-
centage élevé de la variance totale. Tel a été le cas pour les analyses factorielles pra-
tiquées à partir des mesures de performance financière, ou des mesures de taille. Un
tel traitement de données présente l’avantage de réduire le nombre d’équations de
régression à tester, en utilisant les variables obtenues à partir des analyses factoriel-
les (extraction en composantes principales).

Il est ensuite envisageable de mieux traiter l’éventualité de la présence d’une


multicolinéarité au sein des variables indépendantes (variables explicatives et de
contrôle). En effet, les facteurs d’inflation de la variance (VIF) permettent d’en appré-
cier le niveau 20. Selon des auteurs comme Marquardt (1970), lorsque les indicateurs
VIF sont supérieurs à une valeur de 10, le niveau de multicolinéarité devient critique.
Cependant, en pratique, on peut craindre un niveau trop élevé dès que ces indicateurs
dépassent un seuil de 1,5 ou 3.

S’agissant de l’hypothèse de normalité des résidus, celle-ci peut également


être testée. Il s’agit tout d’abord d’enregistrer les résidus 21, puis de tester leur nor-
malité selon les statistiques de Kolmogorov-Smirnov ou de Shapiro-Wilk. Pour ce qui
concerne cette dernière, son calcul est disponible si l’échantillon ne dépasse pas 50
observations 22.

19 Dans un logiciel tel que SPSS, la procédure d’analyse factorielle est lancée en choisissant : Menu
Analyse > Factorisation > Analyse factorielle, puis en sélectionnant les variables concernées. L’utili-
sateur est ensuite appelé à opter pour une série de paramétrages en cliquant sur les boutons
« Extraction » afin de retenir les valeurs propres supérieures à 1, « Rotation » afin de choisir un
algorithme de rotation, « Facteur » afin de cocher la case « Enregistrer dans des variables » permet-
tant d’obtenir la(les) variable(s) correspondant à l’ (ou aux) axe(s) factoriel(s) constitué(s) dans le
fichier de données.
20 Dans le logiciel SPSS, l’utilisateur peut sélectionner les tests de colinéarité à partir du bouton
« Statistiques » appartenant à la fenêtre intitulée « Régression linéaire ».
21 Dans le logiciel SPSS, on cochera « Résidus non standardisés » après avoir appuyé sur le bouton
« Enregistrer » dans la fenêtre intitulée « Régression linéaire ».
22 Les résidus non standardisés étant enregistrés, SPSS retient une appellation automatique du
type « res_n », où « n » correspond au numéro des énièmes résidus enregistrés. La procédure à sui-
vre afin de tester la normalité de distribution de la variable « res_n » consiste alors à sélectionner
dans le Menu Analyse > Statistiques descriptives > Explorer. La variable « res_n » doit ensuite être
placée dans la zone « Variables dépendantes ». Il s’agit enfin de cliquer sur le bouton
« Diagrammes » et de cocher la case « Graphes de répartition gaussiens avec tests ».
228 Méthodes de régression et traitement des données financières et sociétales

Enfin, il est possible de recourir à une méthode de régression alternative et


complémentaire (Partial Least Square) 23 (pour une description complète de la
méthode PLS, voir Tenenhaus, 1998) afin, non seulement, de s’assurer de l’importance
et du signe de chaque coefficient affecté aux différentes variables indépendantes,
mais aussi, d’étendre l’analyse à certains cas d’entreprises ne disposant que de quel-
ques données manquantes, et qui sont de ce fait généralement exclus dans la
méthode classique de régression (Ordinary Least Square).

Conséquemment à ces différentes améliorations, les résultats du tableau 8.12


présentent, sous une forme plus concise, l’absence d’influence de la performance
sociétale sur la performance financière, telle qu’elle pouvait être observée précédem-
ment dans le tableau 8.10. Le modèle apparaît d’une qualité globalement satisfai-
sante tant en termes de R2 que de statistique F. En revanche, la variable de
performance sociétale, disposant d’un coefficient négatif de – 0,230 n’apparaît pas
significative sur un plan statistique. Les variables d’endettement et de secteur sont
en revanche significatives, avec des t de Student supérieurs à 2, une probabilité
d’erreur (voir colonne Sign.) inférieure à 1 %, et un signe négatif confirmé par la
technique de régression PLS.

La procédure d’analyse factorielle utilisée pour les variables de performance


financière et de taille peut également être étendue aux différents ratings permettant
d’appréhender le niveau de performance sociétale. Un calcul de moyenne peut, en
effet, masquer des réalités très différentes. L’analyse factorielle, avec rotation vari-
max (basée sur la maximisation des coefficients de corrélation des variables les plus
corrélées), permet de dégager deux axes factoriels avec une valeur propre supérieure
à 1. Après lecture du tableau de variance totale expliquée et de la matrice des compo-
santes après rotation, il ressort que le facteur 1 représente les variables RH, ENV et SC
avec 35 % de la variance totale expliquée, et le facteur 2 les variables ACT et QUAL
avec 21 % de la variance totale expliquée. On observe alors dans le tableau 8.13 non
plus une influence neutre sur le niveau de performance financière, mais négative au
titre du deuxième facteur, celle-ci étant confirmée dans le cadre de la régression PLS
(coefficient égal à – 0,161). Ce nouveau résultat permet sans conteste d’illustrer les
dangers que présente l’utilisation de variables trop agrégées, de nature multi-dimen-
sionnelle, et dont le calcul repose sur une moyenne.

Afin de déterminer avec plus de précision la dimension sociétale pouvant exer-


cer une influence négative sur la performance financière, les régressions ont été
renouvelées en sélectionnant cette fois les différents ratings de l’agence ARESE. Si
l’on se réfère au résultat du tableau 8.14, on observe qu’une gestion partenariale
donnant la faveur aux clients et aux fournisseurs (variable QUAL) pourrait s’exercer au
détriment de la performance financière.

23 La mise en œuvre de cette technique particulière de régression nécessite l’utilisation du logiciel


SIMCA-P.
Application au cas de la relation entre performances financière et sociétale 229

Régression linéaire multiple : Méthode classique (OLS) Méthode PLS

Variable dépendante : Performance Rel. signif. Coeff. t de Student Sign. VIF Coefficients
financière (signe)

Constante 1,398 3,112 0,003 0,000

Variable indépendante :

Performance sociétale – 0,230 – 1,090 0,279 1,076 – 0,072

(moyenne géométrique)

Variables de contrôle :

Dette / Fonds propres *** (–) – 0,023 – 4,405 0,000 1,192 – 0,011

Taille 0,069 0,574 0,568 1,148 – 0,114

Activité industrielle *** (–) – 0,526 – 2,668 0,009 1,120 – 0,189

Récapitulatif du modèle R2 ajusté = 0,215 ; F = 6,275 *** ; N=78 R2 = 0,063


Normalité des résidus rejetée selon le
test Kolmogorov-Smirnov p = 0,065

* p ≤ 0,10 ; ** p ≤ 0,05 ; *** p ≤ 0,01


Source : d’Arcimoles et Trébucq (2004), non publié.

TABLEAU 8.12 – Régressions avec la performance financière en variable expliquée (2000)


et la performance sociétale 1 (1999) en principale variable explicative

Cependant, comme l’illustre le tableau 8.15, lorsque l’on intègre au modèle


empirique la variable explicative de R&D, l’influence supposée négative de la dimen-
sion QUAL ne peut plus être observée de façon significative 24.

Pour les modèles de type 1, établis selon la formulation retenue par Waddock
et Graves (1997), on notera également, à partir du tableau 8.16, l’absence d’une
influence significative de la performance financière sur la performance sociétale agré-
gée.

En conséquence, ces résultats empiriques, obtenus sur la période 1998-2000,


ne permettent ni de supporter l’hypothèse 2 d’un bon management des parties pre-

24 Afin de rendre comparables les tableaux 14 et 15, il serait nécessaire de renouveler une analyse
multivariée conforme au tableau 14, mais en retenant l’échantillon sélectionné dans le tableau 15.
Dans SPSS, ceci est envisageable via l’éditeur de données, et le Menu Données > Sélectionner des
observations. Le critère pourrait alors correspondre à la condition logique d’existence de la variable
R&D, c’est-à-dire « si R&D sur ventes >0 ».
230 Méthodes de régression et traitement des données financières et sociétales

Régression linéaire multiple : Méthode classique (OLS) Méthode PLS


Variable dépendante : Performance Rel. signif. Coeff. t de Sign. VIF Coefficients
financière (signe) Student
Constante 0,941 3,929 *** 0,000 0,000
Variable indépendante :
CSP facteur 1 (RH, ENV, SC) 0,028 0,298 0,767 1,054 0,036
CSP facteur 2 (ACT, QUAL) * (–) – 0,155 – 1,747 * 0,085 1,026 – 0,161
Variables de contrôle :
Dette / Fonds propres *** (–) – 0,023 – 4,301 *** 0,000 1,199 – 0,011
Taille 0,052 0,434 0,665 1,158 – 0,121
Activité industrielle *** (–) – 0,531 – 2,727 *** 0,008 1,110 – 0,201
Récapitulatif du modèle R2 ajusté = 0,225 ; F = 5,476 *** ; N=78 R2 = 0,089
Normalité des résidus rejetée selon le
test de Kolmogorov–Smirnov p = 0,011

* p ≤ 0,10 ; ** p ≤ 0,05 ; *** p ≤ 0,01


Source : d’Arcimoles et Trébucq (2004), non publié.
TABLEAU 8.13 – Régressions de la performance financière (2000) à partir des deux
composantes représentant les critères de performance sociétale (1999)

Régression linéaire multiple : Méthode classique (OLS) Méthode PLS


Variable dépendante : Performance Rel. signif. Coeff. t de Sign. VIF Coefficients
financière (signe) Student
Constante 1,629 2,376 0,020 0,000
Variable indépendante :
Ressources humaines (RH) – 0,020 – 0,144 0,886 1,416 – 0,016
Environnement (ENV) 0,127 0,918 0,362 1,237 0,001
Clients–Fournisseurs (QUAL) * (–) – 0,225 – 1,749 * 0,085 1,179 – 0,116
Actionnaires (ACT) – 0,027 – 0,156 0,877 1,307 – 0,107
Société civile (SC) – 0,076 – 0,629 0,531 1,083 0,013
Variables de contrôle :
Dette / Fonds propres *** (–) – 0,023 – 4,314 *** 0,000 1,211 – 0,009
Taille 0,024 0,188 0,851 1,240 – 0,099
Activité industrielle ** (–) – 0,538 – 2,661 *** 0,010 1,173 – 0,165
Récapitulatif du modèle R2 ajusté = 0,212 ; F = 3,584 *** ; N=78 R2 = 0,083
Normalité des résidus acceptée selon le
test de Kolmogorov–Smirnov p = 0,200

p ≤ 0,10 ; ** p ≤ 0,05 ; *** p ≤ 0,01


Source : d’Arcimoles et Trébucq (2004), non publié.
TABLEAU 8.14 – Régressions avec la performance financière en variable expliquée (2000)
et en variable explicative les cinq critères de performance sociétale (1999)
Application au cas de la relation entre performances financière et sociétale 231

Régression linéaire multiple : Méthode classique (OLS) Méthode PLS


Variable expliquée : Performance financière Rel. signif. Coeff. t de Sign. VIF Coefficients
(signe) Student
Constante 2,277 1,318 0,200 0,0000
Variables explicatives :
Ressources humaines (RH) 0,080 0,280 0,782 1,3064 – 0,0108
Environnement (ENV) 0,106 0,361 0,721 1,3821 0,0006
Clients–Fournisseurs (QUAL) – 0,096 – 0,372 0,713 1,3072 – 0,0811
Actionnaires (ACT) – 0,079 – 0,228 0,822 1,5992 – 0,0747
Société civile (SC) 0,047 0,196 0,847 1,2641 0,0092
R&D sur ventes 0,006 0,154 0,879 1,7423 0,1705
Variables de contrôle
Dette / Fonds propres – (***) – 0,043 – 3,199 *** 0,004 1,7094 – 0,0065
Taille 0,380 1,300 0,206 1,7488 – 0,0694
Activité industrielle – (**) – 1,697 – 2,276 ** 0,032 2,1935 – 0,1150
Récapitulatif du modèle R2 ajusté = 0,178 ; F = 1,769 ; N=33 R2 = 0,110
Normalité des résidus :
test de Kolmogorov–Smirnov p = 0,145
test de Shapiro–Wilk p = 0,010

* p ≤ 0,10 ; ** p ≤ 0,05 ; *** p ≤ 0,01


Source : d’Arcimoles et Trébucq (2004), non publié.

TABLEAU 8.15 – Régressions avec la performance financière en variable expliquée (2000)


et en variable explicative les cinq critères de performance sociétale (1999)

nantes pouvant améliorer la performance financière (voir tableau 8.15), ni de confor-


ter l’hypothèse 1 retenant un « slack organisationnel » 25 (voir tableau 8.16) 26.
Comme nous avons pu le constater, les résultats obtenus à partir de régressions
multiples peuvent s’avérer dans certaines circonstances, extrêmement sensibles aux
choix effectués en matière de variables dépendantes et indépendantes. La diversité des
facteurs de performance économique et financière d’une part, et la complexité du cons-
truit même de performance sociétale d’autre part, ne sont pas étrangères à cette insta-

25 On entend ici par « slack organisationnel », la constitution de réserves financières, pouvant être
réallouées ultérieurement aux différents partenaires, afin d’accroître notamment leur degré de satis-
faction.
26 Toutefois, la mise en œuvre des modèles de type 1, avec pour variables expliquées les dimen-
sions de la performance sociétale obtenues suite à une analyse factorielle sur les ratings ARESE,
pourrait conduire à conforter partiellement l’hypothèse 1 dans les domaines de la gestion des rela-
tions avec les salariés, l’environnement et la société civile (facteur 1). En revanche, les entreprises
pourraient réduire leurs efforts en matière de gouvernance (ACT) et de mécénat (SC) (facteur 2) con-
sécutivement à l’obtention d’une meilleure performance financière.
232 Méthodes de régression et traitement des données financières et sociétales

Régression linéaire multiple : Méthode classique (OLS) Méthode PLS

Variable dépendante : Performance sociétale Rel. signif. Coeff. t de Student Sign. VIF Coefficients
(moyenne géométrique) (signe)

Constante 1,770 13,122 0,000 4,336


Variable indépendante :
Performance financière – 0,014 – 0,262 0,794 1,208 – 0,078
Variables de contrôle :
Dette / Fonds propres 0,002 0,696 0,489 1,174 – 0,011
Taille + (*) 0,117 1,755 * 0,083 1,099 0,051
Activité industrielle 0,133 1,237 0,220 1,143 0,120
Récapitulatif du modèle R2 ajusté = 0,035 ; F = 1,713 ; N=79 R2 = 0,030
Normalité des résidus acceptée selon le
test Kolmogorov-Smirnov p = 0,200

* p ≤ 0,10 ; ** p ≤ 0,05 ; *** p ≤ 0,01


Source : d’Arcimoles et Trébucq (2004), non publié.

TABLEAU 8.16 – Régressions de performance sociétale (1999)


à partir de la performance financière (1998) en principale variable explicative

bilité des résultats. En l’absence d’un cadre théorique encore suffisamment robuste, la
recherche des relations entre performance sociétale et performance financière doit donc
s’appuyer sur une analyse particulièrement rigoureuse des résultats pour éviter les
interprétations trop hâtives. Un double travail de modélisation et d’accumulation de
résultats empiriques, même partiels, est encore nécessaire. C’est un travail de longue
haleine, tant les relations cherchées sont complexes. Le cas de l’actionnariat salarié
constitue, de ce point de vue, un exemple intéressant, les résultats accumulés depuis
15 ans permettant progressivement d’avancer plusieurs conclusions.

3. Application au cas de la relation entre performance


financière et actionnariat salarié

L’actionnariat salarié, en tant que pratique incitative de gestion des ressources


humaines, représente un domaine étroitement lié, par son essence même, aux mesu-
res de performance financière. En effet, tout actionnaire-salarié espère une croissance
de la performance financière de son entreprise afin d’obtenir une meilleure valorisa-
tion des titres dont il est propriétaire. Même s’il existe une très grande variété
d’approches et de justifications managériales, nombreux sont les dirigeants d’entre-
prises qui souhaitent développer la motivation et la productivité de leur personnel, et
Cas de la relation entre performance financière et actionnariat salarié 233

assurer un meilleur alignement entre l’intérêt de leurs actionnaires et celui des sala-
riés. La concrétisation de tels effets mérite cependant une vérification empirique, car
les coûts de mise en place de tels dispositifs sont importants, et les retombées posi-
tives de tels investissements, étroitement liées aux réactions humaines, demeurent
hasardeuses 27.

3.1 RÉGRESSIONS EFFECTUÉES SUR LES ENTREPRISES FRANÇAISES


Dans le cadre des recherches françaises, effectuées à partir de données récen-
tes, plusieurs modèles et techniques de régression ont été utilisés. Nous en expose-
rons tout d’abord les principaux résultats, avant d’en souligner les limites
intrinsèques.

3.1.1 Mise en œuvre des modèles (d’Arcimoles et Trébucq 2003)


Dans le cadre de la présente recherche, la collecte des données relatives à
l’actionnariat salarié a concerné 791 sociétés françaises cotées. Après un croisement
opéré avec la base de données financières Worldscope, l’échantillon a été réduit à 701
sociétés françaises (échantillon 1). Compte tenu des informations disponibles, les
relations existant entre l’actionnariat salarié et les indicateurs financiers ont été étu-
diées, pour l’année 2000, en recourant à une série de régressions en coupe transver-
sale 28.

Le relevé des données financières a été réalisé afin de déterminer dans quelle
mesure l’actionnariat salarié (apprécié soit par la variable ASK pour le pourcentage de
capital détenu par les actionnaires salariés, soit par la variable ASB codée 1 ou 0 en
fonction de la présence ou de l’absence d’un actionnariat salarié) peut être considéré
comme l’une des variables susceptibles d’être associées au niveau de performance
(variable MKCE, voir tableau 8.17) et de risque d’une entreprise (variable RISKROE,
voir tableau 8.18, et RISKBETA, voir tableau 8.19). Les équations de régression ont
intégré un ensemble de caractéristiques économiques et financières afférentes aux
entreprises. Les principales correspondent à l’endettement (DEBT et LTDEBT), et à la
croissance des effectifs et du chiffre d’affaires (EGROWTH et SGROWTH), ainsi qu’en
matière de facteurs de contingence, à l’appartenance sectorielle (S01 à S11), à
l’ancienneté de la cotation en bourse (AGE), au montant d’actif par employé (APE), à

27 Aucune recherche, à notre connaissance, n’a pu repérer des effets négatifs de l’actionnariat sur
la performance de l’entreprise. Quant à ses possibles effets positifs, ils ne sont pas encore clairement
établis. L’influence du contexte d’application est déterminante. Ainsi, tous les travaux disponibles
montrent-ils que les entreprises obtiennent des résultats sensiblement meilleurs lorsque l’actionna-
riat des salariés s’intègre dans une politique active de participation. Mis en place isolément, il ne
semble pas avoir d’effets notoires.
28 L’expression de « coupe transversale » est utilisée lorsque les variables dépendantes et indépen-
dantes sont mesurées à une date identique. Dans ce cas, les résultats obtenus à partir d’une régres-
sion ne permettent pas toujours d’identifier des relations de causalité. Les variables statistiquement
significatives traduisent en fait la présence de corrélations venant conforter l’existence de relations
de causalité justifiées sur un plan théorique.
234 Méthodes de régression et traitement des données financières et sociétales

la taille mesurée par le logarithme 29 du nombre d’employés (SIZE), et au pourcentage


de capital détenu par l’actionnaire principal (ACT1).
En raison du nombre important de variables explicatives, et de la nécessité de
rendre les résultats plus lisibles, les méthodes ascendante et descendante 30 de sélec-
tion des variables significatives ont été utilisées. De plus, la régression PLS (Partial
Least Square), permettant de passer outre les problèmes de multicolinéarité et de
données manquantes a été également choisie afin d’obtenir une estimation complé-
mentaire du signe et de l’importance des coefficients affectés aux différentes varia-
bles sélectionnées.
Comme on peut l’observer dans le tableau 8.17, l’influence positive de la pré-
sence d’un actionnariat salarié sur le niveau de performance financière peut être mise
en doute si l’on se réfère à la technique PLS. L’usage exclusif d’une technique de
régression classique (Ordinary Least Square) pourrait, dans ce cas, induire en erreur.
Ainsi, en présence de R_ et de statistiques F satisfaisants, ainsi qu’en l’absence de
problèmes de multicolinéarité, le signe des coefficients d’une équation de régression
peut être appelé à varier en fonction de la taille de l’échantillon prise en considéra-
tion, sachant que celle-ci est elle-même liée aux techniques utilisées dans le traite-
ment des données manquantes.
S’agissant des techniques de sélection des variables significatives, on notera
dans le tableau 8.18, la situation particulière de la variable signalant la présence d’un
actionnariat salarié (ASB), retenue selon le tri descendant, mais exclue selon un tri
ascendant. Un usage limité à l’une ou l’autre technique ne saurait donc suffire pour
conclure à l’absence d’une relation entre une variable indépendante et une variable
dépendante.
En ce qui concerne les résultats du tableau 8.19, on peut remarquer la sélec-
tion de la variable ASK (pourcentage de capital détenu par les actionnaires salariés),
et sa relation positive avec bêta. Comme on peut le constater, les relations observées
entre l’actionnariat salarié et le risque peuvent fortement varier en fonction des
mesures sélectionnées (écart type des rentabilités financières ou bêta).
Il est également envisageable d’étudier les contextes organisationnels favora-
bles ou associés à l’implantation d’un actionnariat salarié. Pour ce faire, un modèle de
régression logistique 31 a été entrepris, en retenant la variable binaire ASB, non plus

29 Compte tenu de la très forte dispersion des mesures classiques de taille (total actif, total du
chiffre d’affaires, nombre d’employés), celles-ci sont usuellement transformées à partir d’une fonc-
tion logarithme, et ce afin d’obtenir une distribution plus acceptable, atténuant l’incidence statisti-
que des valeurs extrêmes.
30 La méthode ascendante consiste à introduire une à une les variables explicatives dont la corréla-
tion avec la variable expliquée est la plus forte. La procédure prend fin lorsqu’il n’existe plus de
variables satisfaisant au seuil de signification de 5 % de la statistique F. La méthode descendante
retient le bloc de toutes les variables explicatives puis les supprime l’une après l’autre en fonction du
critère de suppression, à savoir le seuil de signification de 10 % de la statistique F. Les différences
entre ces méthodes peuvent naturellement conduire à ne sélectionner certaines variables que dans le
cadre d’une démarche ascendante ou descendante.
31 Ce type de régression est obtenu dans SPSS à partir du Menu Analyse > Régression > Logistique
binaire.
Cas de la relation entre performance financière et actionnariat salarié 235

Signe Régression linéaire multiple Régression linéaire multiple Régression


de la (méthode ascendante) (méthode descendante) PLS
relation
Variables Coefficients t de Signification Coefficients t de Signification Coefficients
retenues : standardisés Student (p) standardisés Student (p)
(constante) 1.636 0.103 1.117 0.265 0.0635
RISKROE + 0.103 1.984 0.048 0.0321
RISKBETA + 0.294 5.387 0.000 0.258 4.567 0.000 0.0155
Secteur 09 + 0.203 3.865 0.000 0.194 3.687 0.000 0.0638
SIZE – – 0.140 –2.556 0.011 – 0.113 –2.074 0.039 – 0.0035
ACT1 (a) 0.116 2.190 0.029 0.116 2.208 0.028 – 0.0638
ASB (a) 0.214 3.850 0.000 0.215 3.910 0.000 – 0.0524
R2 = 0,204 ; R2 ajusté = 0,192 R2 = 0,207 ; R2 ajusté = 0,193 R2 = 0.011
Échantillon 1 (N = 341) Échantillon 1 (N = 348) Échantillon 1
F = 17.12 Signification = 0,000 F = 14.835 Signification = 0,000 (N = 596)
Colinéarité : VIF < 1,296 Colinéarité : VIF < 1,368
Variables RISKROE, DEBT, LTDEBT, SGROWTH, DEBT, LTDEBT, SGROWTH, EGROWTH, APE,
éliminées EGROWTH, APE, S01 à S08, S10, S11, S01 à S03, S05 à S08, S10, S11, AGE,
AGE, ASK ASK
Variables non ASK (VIF > 1,5 lorsque la variable ASK est
retenues retenue)

Les signes du coefficient selon la régression linéaire classique et la régression PLS sont opposés.
Source : d’Arcimoles et Trébucq (2003, pp. 17-19).

TABLEAU 8.17 – Régressions avec MKCE (Capitalisation boursière / Fonds propres)


comme variable dépendante

comme variable explicative, mais comme variable expliquée. Les résultats obtenus
(d’Arcimoles et Trébucq 2003) indiquent notamment que la taille (SIZE) et l’apparte-
nance à certains secteurs (S05, secteur automobile) appartiennent aux variables de
contingence les plus fortement associées à la présence d’un actionnariat salarié 32.

3.1.2 Limites des résultats


Bien que les résultats exposés dans les tableaux 8.17 à 8.19 puissent paraître
satisfaisants, ils n’en restent pas moins perfectibles.
Cela tient en premier lieu aux différentes façons d’appréhender la réalité d’un
phénomène humain et complexe tel que l’actionnariat salarié. Le pourcentage de

32 On notera en particulier l’importance des coefficients associés aux variables ‘Secteur 05’ et ‘Size’
avec une valeur respective de 1,9740 et 1,1087. On peut interpréter ces coefficients positifs et éle-
vés comme la nécessité pour les grandes entreprises d’assurer une plus forte cohésion et une
meilleure coordination des individus, notamment lorsqu’elles subissent, comme dans le secteur auto-
mobile, une très forte concurrence internationale. En revanche, les coefficients associés aux autres
variables, même si elles sont significatives, sont beaucoup plus proches de zéro, ce qui permet de
considérer leur influence comme plus mineure.
236 Méthodes de régression et traitement des données financières et sociétales

Signe Régression linéaire multiple Régression linéaire multiple Régression


de la (méthode ascendante) (méthode descendante) PLS
relation
Variables Coefficients T de Student Signification Coefficients T de Student Signification Coefficients
retenues : standardisés (p) standardisés (p)
(constante) 6.220 0.000 5.470 0.000 0.5921
ROE – – 0.127 –2.512 0.012 – 0.121 –2.408 0.017 – 0.1514
MKCE + 0.156 3.055 0.002 0.151 2.799 0.005 0.0360
EGROWTH + 0.203 3.981 0.000 0.184 3.572 0.000 0.1511
SIZE – – 0.186 –3.734 0.000 – 0.143 –2.595 0.010 – 0.1181
Secteur 09 + 0.088 1.677 0.094 0.1405
ASB – – 0.102 –1.834 0.068 – 0.0887
R2 = 0,122 ; R2 ajusté = 0,112 R2 = 0,138 ; R2 ajusté = 0,123 R2 = 0.120
Échantillon 1 (N=365) Échantillon 1 (N=365) Échantillon 1
F = 16,017 Signification = 0,000 F = 9,53 Signification = 0,000 (N = 498)
Colinéarité : VIF < 1,099 Colinéarité : VIF < 1,295
Variables DEBT, LTDEBT, SGROWTH, EGROWTH, APE, DEBT, LTDEBT, SGROWTH, APE, S01 à S08,
éliminées S01 à S11, AGE, ACT1, ASK S10, S11, AGE, ACT1, ASK
Variables non ROA, ROI (VIF > 1,5 lorsque les variables ROA, ROI (VIF > 1,5 lorsque les variables
retenues ROA et ROI sont retenues) ROA et ROI sont retenues)

Source : d’Arcimoles et Trébucq (2003, pp. 17-19).

TABLEAU 8.18 – Régressions avec RISKROE (écart type des rentabilités financières)
comme variable dépendante

capital détenu par les actionnaires salariés peut apparaître comme une mesure empi-
rique particulièrement réductrice. Elle ne permet pas d’appréhender pleinement le
pouvoir d’influence exercé par les actionnaires salariés, de même qu’elle ne renseigne
en rien sur les raisons de la mise en place d’un actionnariat salarié, son ancienneté
ou encore l’effectif concerné par un tel dispositif et les taux de participation établis
en fonction des tranches de revenus ou des niveaux hiérarchiques.
S’agissant de l’interprétation des résultats, il importe également d’éviter de
conclure trop hâtivement à des relations de causalité pouvant en réalité correspondre
à des biais de sélection. En effet, dans le cadre d’observations en coupes transversa-
les, il reste toujours envisageable que la variable expliquée puisse influer sur l’une
des variables indépendantes. On pourrait, par exemple, imaginer à partir du
tableau 8.19, que les entreprises disposant d’un risque perçu par les investisseurs
comme trop élevé puissent avoir délibérément recours à un plus fort pourcentage
d’actionnariat salarié dans leur capital. Ainsi, l’actionnariat salarié ne constituerait-il
plus la cause d’un risque supplémentaire, mais seulement la conséquence. Afin de par-
faire le traitement de tels aspects, il serait nécessaire de mettre en œuvre des modè-
les à équations simultanées (ex. Prevost et al., 2002) ou des modèles dynamiques
reposant sur des données longitudinales, ou encore, des recherches menées à partir
d’études de cas.
Cas de la relation entre performance financière et actionnariat salarié 237

Signe Régression linéaire multiple Régression linéaire multiple Régression


de la (méthode ascendante) (méthode descendante) PLS
relation
Variables Coefficients T de Student Signification Coefficients T de Student Signification Coefficients
retenues : standardisés (p) standardisés (p)
(constante) 5.683 0.000 5.683 0.000 0.6316
ROA – – 0.191 – 4.323 0.000 – 0.191 – 4.323 0.000 – 0.1869
MKCE + 0.215 4.764 0.000 0.215 4.764 0.000 0.0126
DEBT – – 0.102 – 2.467 0.014 – 0.102 – 2.467 0.014 – 0.0688
EGROWTH + 0.183 4.124 0.000 0.183 4.124 0.000 0.2044
Secteur 04 + 0.186 4.328 0.000 0.186 4.328 0.000 0.0580
Secteur 09 + 0.248 5.389 0.000 0.248 5.389 0.000 0.2189
ACT1 – – 0.154 – 3.630 0.000 – 0.154 – 3.630 0.000 – 0.1319
ASK + 0.105 2.494 0.013 0.105 2.494 0.013 0.1066
R2= 0,367 ; R2 ajusté = 0,354 R2 = 0,367 ; R2 ajusté = 0,354 R2 = 0,288
Échantillon 1 (N = 379) Échantillon 1 (N = 379) Échantillon 1
F = 27.29 Signification = 0,000 F = 27.29 Signification = 0,000 (N = 587)
Colinéarité : VIF < 1,254 Colinéarité : VIF < 1,254
Variables ROE, ROI, DEBT, LTDEBT, SGROWTH, ROE, ROI, DEBT, LTDEBT, SGROWTH,
éliminées EGROWTH, APE, S01 à S03, S05 à S08, S10, EGROWTH, APE, S01 à S03, S05 à S08, S10,
S11, AGE, SIZE, ACT1, ASB S11, AGE, SIZE, ACT1, ASB

Source : d’Arcimoles et Trébucq (2003, p. 17-19).

TABLEAU 8.19 – Régressions avec RISKBETA (bêta) comme variable dépendante

3.2 APPROFONDISSEMENTS POSSIBLES DES RÉGRESSIONS 33


D’autres résultats, obtenus par d’Arcimoles et Trébucq (2003) mais non repro-
duits dans ce texte, montrent l’existence d’une relation positive entre la présence
d’un actionnariat salarié et certaines variables de performance (rentabilité financière
ROE, et rentabilité sur capitaux investis ROI). On peut alors être étonné que d’autres
recherches, à l’instar de celle de Trébucq (2002), effectuées sur une période anté-
rieure (1995-1998) et à partir d’un échantillon correspondant aux entreprises du
SBF250 34, puissent conduire à des résultats différents, ne permettant pas d’observer
des relations équivalentes. L’objet des développements qui suivent consiste à explorer
et à présenter les sources de différences envisageables.
La période d’observation en tant que source de divergences des résultats étant
mise à part, d’autres causes en l’occurrence peuvent être avancées. Il peut s’agir, tout
d’abord, du choix même des variables expliquées à l’aide desquelles sont générale-
ment appréciées les performances économique et financière des entreprises (effet 1 :
différence des résultats empiriques liée à la variété des mesures de performance utili-

33 (Cf. Trébucq, 2003).


34 Indice créé par la Société de Bourse française (SBF) et composé des 250 valeurs boursières cen-
sées le mieux représenter les différents secteurs d’activité de l’économie française.
238 Méthodes de régression et traitement des données financières et sociétales

Nouveaux résultats Rappel des résultats antérieurs

Var. ROE ROA ROI MKCE MVA Q de Tobin TEVAB


expliquées Estimé
Var. (1) (2) (1) (2) (1) (2) (1) (2) (1) (2) (1) (2) (1) (2)
explicatives
ASB + +
(**) (**)
ASK + + +
(*) (*) (*)
EFB + + + + + + (***)
(***) (**) (**) (*) (***)
ACT1

ENDT – – – – – – – –
(***) (***) (***) (***) (***) (**) (***) (***)
CROISS + + + + + + + + + + +
(***) (**) (**) (**) (***) (***) (***) (***) (*) (**) (**)
TAILLE – – + +
(**) (*) (***) (*)
IND – – – –
**) (*) (***) (***)
SERV + + +
(***) (***) (***)
Résultats Cf. Tableau 3 Cf. Tableau 4 Cf. Tableau 5
détaillés : in S. Trébucq in S. Trébucq in S. Trébucq
(2002) (2002) (2002)

(1) : régression pas à pas ; (2) : régression descendante ; + ou – : Signe de la relation ; (***), (**) ou (*) :
Relation significative au seuil de 1 %, 5 % ou 10 %.
Source : Trébucq (2003, p. 9) et Trébucq (2002, pp. 107-135).

TABLEAU 8.20 – Synthèse des régressions portant sur la performance des entreprises
(Régressions appliquées à l’échantillon 2 composé
de 109 entreprises du SBF250, pour l’année 1998)

sées). On peut également considérer que la différence soit la conséquence de la spéci-


fication des modèles empiriques, et du choix même des variables explicatives (effet
2 : différence des résultats empiriques liée à la nature des variables explicatives utili-
sées). Une autre explication peut enfin être recherchée dans la composition des
échantillons étudiés, selon la répartition sectorielle et la taille des entreprises obser-
vées (effet 3 : différence des résultats empiriques liée à un biais d’échantillonnage).

3.2.1 Identification des facteurs pouvant influencer les résultats


empiriques
L’existence de l’effet 1 peut être testée en réalisant une nouvelle recherche,
similaire à celle de Trébucq (2002), en sélectionnant rétroactivement de nouvelles
variables expliquées de performance financière, utilisées par d’Arcimoles et Trébucq
Cas de la relation entre performance financière et actionnariat salarié 239

(2003). Les résultats exposés dans le tableau 8.20 confirment bien l’existence de dif-
férences sensibles en fonction de la nature des variables de performance expliquées.
En effet, le lien avec l’actionnariat salarié apparaît plus significativement pour les
mesures classiques de performance (relations significatives avec les variables ROE,
ROA, et MKCE), que pour les mesures de création de valeur (relation significative uni-
quement avec la variable TEVAB, correspondant au nombre d’années présentant une
EVA positive sur la période 1995-1998). Ces différences renvoient naturellement à
l’étude des écarts et proximités existant entre les différentes mesures de performance
financière.
Les résultats de la classification hiérarchique 35, présentée dans la
figure 8.1 36, permettent de distinguer trois groupes de variables expliquées.

C A S E 0 5 10 15 20 25
Variables Num
ROE 1
ROA 2
ROI 3
Q de Tobin 7
MKCE 4
TEVAB 6
MVA 5

FIGURE 8.1 – Classification hiérarchique. Dendrogramme élaboré à partir des distances


euclidiennes moyennes entre groupes.

Les trois mesures de performance comptable (ROE : rentabilité financière,


ROA : rentabilité sur actifs, ROI : rentabilité sur capitaux investis) forment un premier
groupe. Le Q de Tobin estimé et le ratio de Marris (MKCE) forment un deuxième
groupe, auquel se rattache la mesure correspondant au nombre d’années avec une EVA
positive pour la période de 1995 à 1998 (TEVAB). Le troisième groupe est formé uni-
quement par la MVA (‘Market Value Added’) 37, cette dernière mesure représentant une
variable fortement distante des précédentes. Toutefois, comme on peut le constater à
partir du tableau 8.20, les résultats empiriques peuvent varier au sein d’un même
groupe de variables. À titre d’exemple, on peut citer :
– pour le premier groupe, une relation positive et significative de la variable ASK
avec les variables ROE, ROA, mais non observée pour la variable ROI,

35 Ce traitement est obtenu dans SPSS via le Menu Analyse > Classification > Classification hiérar-
chique. Afin d’obtenir une classification des variables, on coche l’option « Agréger Variables ».
36 Le dendogramme représente une arborescence horizontale. La distance entre les variables est
graduée sur une échelle allant de 0 à 25 (0 indique une très forte proximité, alors que 25 correspond
à l’éloignement maximal). A titre d’exemple, la mesure MVA est rattachée par un trait vertical aux
autres branches au niveau de 25. Elle apparaît par conséquent avec une distance maximale par rap-
port aux autres mesures de performance. Inversement, les mesures MKCE, Q de Tobin et TEVAB appa-
raissent avec une forte proximité.
37 La relation entre la MVA et le Q de Tobin s’exprime de la façon suivante : MVA = VC (Q — 1), soit
encore : Q = (MVA/VC) + 1, sachant que MVA = VM — VC (VM représentant la valeur de marché des
capitaux investis, et VC leur valeur comptable).
240 Méthodes de régression et traitement des données financières et sociétales

– pour le second groupe, des relations positives et significatives entre les varia-
bles ASB et MKCE, ou encore ASK et TEVAB, mais aucune relation entre les
variables ASB ou ASK et le Q de Tobin.

3.2.2 Test complémentaire de l’effet de la variable taille


Dans le cadre des approfondissements permettant d’explorer les sources de dif-
férences entre les résultats empiriques obtenus, on peut proposer un exemple d’ana-
lyse concernant l’effet 3. En effet, la première étude porte sur les entreprises du
SBF250, alors que la seconde s’appuie sur un échantillon plus large représentant qua-
siment l’intégralité des sociétés cotées françaises. Dans un tel cas, une source fla-
grante de différence d’échantillonnage apparaît au niveau de la taille des entreprises
étudiées 38.
Or, si l’on se reporte au tableau 8.17, précédemment commenté, la variable de
taille exerce une influence négative sur la mesure de performance financière, alors
que la régression logistique portant sur la variable ASB a conduit à identifier une
association positive entre la taille et la présence d’actionnariat salarié (voir 3.1.1).
On peut donc supposer que les caractéristiques intrinsèques des entreprises disposant
d’un actionnariat salarié ne permettent pas d’observer l’effet qu’exerce celui-ci en
matière de performance. En l’occurrence, l’effet positif de l’actionnariat salarié pour-
rait être annulé par les pertes financières induites du fait de la plus grande taille des
entreprises optant pour un tel mécanisme. De plus, au fur et à mesure que l’entreprise
croît en taille, et en nombre de salariés, l’espérance des gains redistribués peut
décroître, annulant de facto l’effet incitatif des formules d’actionnariat réservées aux
salariés. On peut donc considérer que la quasi-absence de relations observées entre
actionnariat salarié et performance financière est liée à la plus forte fréquence de
grandes entreprises au sein du SBF250.
Un tel effet peut être isolé, sur un plan économétrique, en optant pour la
solution retenue par Blasi, Conte et Kruse (1996). Il s’agit de sélectionner tout
d’abord l’échantillon le plus large, composé de 701 entreprises. On peut alors séparer
l’échantillon en quartiles, en fonction de la variable de taille (mesurée par le loga-
rithme de l’effectif employé en 2000). Les régressions sont alors opérées au sein de
chaque quartile. Le tableau 8.21 reproduit uniquement les résultats des régressions
multiples pour les variables explicatives d’actionnariat salarié. Il est confirmé que les
effets positifs de l’actionnariat salarié 39 sont beaucoup plus ténus dans les entrepri-
ses de plus grande taille (quartiles 3 et 4) contrairement aux entreprises de plus
petite taille (quartiles 1 et 2). Comme on peut le constater, les variables de rentabi-
lité (ROE, ROA, ROI) n’apparaissent pas influencées dans les entreprises de grande
taille par la présence d’un actionnariat salarié (cases vides pour la variable ASB dans

38 Un simple test non paramétrique de moyenne concernant la variable de taille permet de confir-
mer la plus grande taille des entreprises appartenant à l’indice SBF250 comparativement aux autres
sociétés françaises cotées.
39 Dans le cadre du quartile 1 et de la variable expliquée MKCE, le coefficient négatif correspondant
à la variable ASK et le coefficient positif lié à la variable ASB laissent supposer que les effets positifs
associés à la présence d’un actionnariat salarié (ASB) sont annulés lorsque le pourcentage de capital
détenu par les salariés (ASK) dépasse un seuil proche de 14 %.
Conclusion 241

(Modèle 2) Année 2000 Variables expliquées de performance :


Échantillon 2 ROE ROA ROI MKCE
Variables explicatives : (1) (2) (1) (2) (1) (2) (1) (2)
ASK (quartile 1) 2,23b – 0,98a – 0,98a
ASB (quartile 1) 22,02b 10,16c 14,11a 14,11a
ASK (quartile 2)
ASB (quartile 2) 19,16a 19,16a 10,59b
ASK (quartile 3)
ASB (quartile 3) 2,63b
ASK (quartile 4)
ASB (quartile 4) 1,10c
Notes : (1) : régression pas à pas ; (2) : régression descendante ; Les coefficients des équations de régression associés aux variables d’actionnariat
salarié sont suivis d’une lettre indiquent leur degré de signification : a significatif au seuil de 1 % ; b significatif au seuil de 5 % ; c significatif au seuil de
10 %.
Source : Trébucq (2003, pp. 11).

TABLEAU 8.21 – Relation actionnariat salarié – performance en fonction


de la taille des entreprises

les quartiles 3 et 4). En revanche, avec des coefficients supérieurs à 10, la présence
d’un actionnariat salarié est une variable liée à un accroissement significatif des ren-
tabilités pour les quartiles 1 et 2. S’agissant de la variable MKCE, la variable ASB dis-
pose d’un coefficient statistiquement significatif de 14,11 pour le premier quartile,
mais seulement de 2,63 et 1,10 respectivement dans les quartiles 3 et 4. On peut
donc estimer que l’influence positive de la présence d’un actionnariat salarié sur la
performance financière s’atténue au fur et à mesure que la taille des entreprises aug-
mente.
Comme nous venons de le voir, dans l’idéal, un travail d’approfondissement
statistique, mené à partir de bases de données communes, pourrait conduire les cher-
cheurs à mieux comprendre les différences se faisant jour entre les études explorant
un même champ de recherche, et à explorer plus avant l’origine des écarts constatés.

4. Conclusion

Les travaux présentés dans ce chapitre montrent l’importance et la sophistica-


tion croissante des efforts engagés par les chercheurs afin d’identifier les relations
pouvant exister entre les données sociales et financières. Mais ils révèlent aussi les
difficultés auxquelles ils se heurtent, lorsqu’il s’agit de dégager des résultats assortis
de conclusions nettes et probantes. Les cas présentés de l’actionnariat salarié d’une
part, et de la performance sociétale d’autre part montrent cependant que l’affinement
progressif des modèles autorisent à tirer d’utiles enseignements. Ainsi, a-t-il été pos-
sible de progresser sensiblement sur une série de questions, notamment en matière de
242 Méthodes de régression et traitement des données financières et sociétales

neutralité de la relation entre performance sociétale et performance financière, de ris-


que des entreprises dotées d’un actionnariat salarié, ou encore de l’influence positive
de l’actionnariat salarié sur la performance financière, l’intensité de cette relation
s’atténuant au fur et à mesure que la taille de l’entreprise augmente.
Il n’en demeure pas moins que compte tenu de la complexité des relations
cherchées et de l’importance des variables de contingence, une mise à jour des rela-
tions entre données sociales et financières gagnerait à s’appuyer sur des recherches
qualitatives et des études de cas. Ce champ de la recherche en sciences de gestion
constitue probablement l’un des plus représentatifs de la complémentarité des appro-
ches et des méthodes.

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Chapitre 9

Méthodes de développement
d’échelles pour
questionnaires d’enquête
Patrice ROUSSEL 1

Sommaire

1 Le paradigme de Churchill : une méthode classique


de développement d’échelles de questionnaire 247

2 Application de la démarche de développement


d’échelle pour questionnaire 262

3 Conclusion 273

1 L’auteur remercie Saïd Jmel et Stéphane Vautier pour leurs nombreux commentaires et conseils
contribuant à la réalisation de ce chapitre.
246 Méthodes de développement d’échelles pour questionnaires d’enquête

Les sciences de gestion couvrent des domaines de recherche très variés. Néan-
moins, un point commun aux questions de recherche traitées en gestion des ressour-
ces humaines, marketing, management stratégique, finance, contrôle de gestion, etc.,
est d’étudier régulièrement des phénomènes non directement observables. Des con-
cepts tels que la motivation, la satisfaction, l’implication, etc., désignent des phéno-
mènes hypothétiques, supposés influencer l’activité sociale des individus : des
salariés à l’égard de leur organisation, des consommateurs à l’égard de produits ou de
marques, d’actionnaires à l’égard de dirigeants. Ces concepts sont développés dans le
cadre de théories et décrits dans des modèles d’analyse. Cette caractéristique des
phénomènes étudiés non observables dans les sciences de gestion, est également un
point commun aux autres domaines de recherche des sciences sociales, des sciences
humaines ou encore des sciences de la vie.

La mesure de phénomènes non directement observables peut poser à l’évidence


de nombreuses questions méthodologiques. Comment « mesurer un concept » ? Avec
quelle précision ? Est-on certain de ne pas mesurer autre chose ? Pour répondre à ces
questions, des méthodologues comme Likert, Thurstone, Guttman ont dans les
années 1930 développé des techniques de mesure de concepts attitudinaux et plus
largement ont contribué à l’essor de la psychométrie. Leurs travaux ont profondément
influencé la méthodologie de la recherche en améliorant les techniques de développe-
ment d’échelles de questionnaires. Destinées à recueillir des données non directement
observables, elles permettent d’interroger les personnes directement concernées par
le domaine étudié. Un chercheur important des années 1940, 1950 est actuellement
redécouvert. Il s’agit de Paul Lazarsfeld qui a réalisé plusieurs travaux au cours de
cette période sur la notion de variable latente. Psychologue social et mathématicien
américain d’origine autrichienne, Paul Lazarsfeld introduit le concept méthodologique
de structures latentes pour décrire ou modéliser des concepts. Cet apport est fonda-
mental puisque dans les sciences humaines et sociales, les concepts sont difficiles à
observer et nécessitent de poser des hypothèses quant à la définition de leurs carac-
téristiques. Partant d’une définition théorique, il est possible de caractériser le phé-
nomène étudié. Par exemple, le concept d’attitude défini par Ajzen et Fishbein (1977)
distingue trois caractéristiques difficilement observables : les dimensions cognitives,
affectives et normatives. Dès lors, la notion de variable latente est-elle utilisée pour
désigner la variable conceptuelle que l’on cherche à mesurer. Elle correspond à un
construit pour lequel on ne dispose pas de mesures directes. Cette difficulté de la
mesure nécessite de recourir à des variables manifestes appelées aussi variables
observables ou encore indicateurs. Ces indicateurs sont présumés fortement reliés à la
variable latente et permettent alors de mesurer et d’analyser les différentes facettes
du concept étudié (Lazarsfeld, 1950). Ces indicateurs peuvent être, dans l’exemple du
concept de motivation, le degré d’effort consenti pour telle ou telle réalisation (tra-
vail, achat), sa variabilité dans le temps, ses liens perçus avec les performances réali-
sées et des résultats obtenus (récompenses, reconnaissance, etc.). Les indicateurs des
variables latentes sont supposés être les manifestations les plus concrètes du con-
cept. Ce sont eux que les chercheurs tentent de mesurer en construisant des instru-
ments de type échelle d’attitudes.

Ainsi, le chapitre va-t-il être consacré aux méthodes de développement d’ins-


truments de mesure de variables latentes. Il va dans un premier temps rappeler les
Le paradigme de Churchill 247

approches classiques. Elles vont être discutées afin d’en analyser les qualités et limi-
tes. Ce travail critique permettra de proposer de nouvelles approches mieux adaptées
aux conditions de recherche contemporaines. La seconde partie de ce chapitre propo-
sera un exemple mettant en application les nouvelles approches ayant notamment
recours aux méthodes d’équations structurelles.

1. Le paradigme de Churchill : une méthode classique


de développement d’échelles de questionnaire

Churchill présente en 1979 une démarche méthodologique conçue pour déve-


lopper des questionnaires constitués d’échelles multiples d’attitudes. Ses recherches
se situent en marketing mais s’appuient sur les travaux de psychométrie. Nous en pré-
sentons les enjeux et les fondements dans un premier temps. Puis, la méthode sera
exposée avec une mise à jour des techniques utilisées.

1.1 ENJEUX ET FONDEMENTS


Churchill (1979) propose une méthode qu’il qualifie de paradigme méthodolo-
gique pour développer des échelles d’attitudes pour questionnaire d’enquête. L’enjeu
de la méthode est, d’une part, d’anticiper et de réduire les biais que pourraient
engendrer un effet d’instrumentation 2 (effets de halo, de désidérabilité sociale, de
contamination, de polarisation des réponses), d’autre part, de vérifier la validité
interne d’une recherche. Cette qualité est satisfaite lorsque l’on a l’assurance que les
variations des variables explicatives sont les seules à provoquer les variations de
variables à expliquer. Ce test se concentre sur l’évaluatio