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Institut Suprieur de Commerce et d Administration des Entreprises

Mmoire de fin dtude Pour lobtention du diplme de Mastre Spcialis en Contrle de Gestion Sujet : Procdure dvaluation des projets dinvestissement chez un oprateur de Tlcommunications

prsent par Bargach Mohammed

Anne Universitaire 2002/2003

Bargach Mohammed MSCG ISCAE

REMERCIEMENTS
Il mest agrable dexprimer ma profonde gratitude lgard de Maroc Telecom qui ma permis deffectuer ce travail dans de trs bonnes conditions, mes remerciements vont tout spcialement aux responsables de la Division Contrle de Gestion qui nont pas manqu de me faire profiter de leurs remarques pertinentes . Mes vifs remerciements vont galement Mr Bendriouch Mon encadrant lISCAE qui ma guid au long de ce mmoire.

Bargach Mohammed MSCG ISCAE

ABSTRACT

The rapidly increasing competition in the telecommunications markets forces the telecommunications operators to try to optimise their business performance mainly by first trying to minimise their operation cost and secondly by investing in new technology in order to expand their revenue basis. As telecommunication investment projects are in their majority very capital expensive and technology is evolving extremely fast, the risk associated with investments decisions in the

telecommunications sector is very high. Thus the main objective of this project is to introduce a modular framework in order to be able to carry out thorough analyses of telecommunications sector. The methodology framework consist of a set of modules. A module generally receives inputs from other modules and generates outputs to other modules. The specification and requirements of the module, the interfaces between modules and their content in terms of necessary parameters and variables lays the foundation for the modeling work and the generation of results.

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Rsum
La croissance rapide de la comptition dans le secteur des tlcommunications oblige les oprateurs tlcoms optimiser les performances de leurs activits, principalement en minimisant les cots dopration de leur rseau mais aussi en investissant dans la nouvelle technologie fin daugmenter leur revenus . Cependant, le risque associ aux investissements dans le secteur des tlcoms est trs lev vu dune part le cot trs lev des investissement et dautre part lvolution extrmement rapide de la technologie. Ainsi, lobjectif de ce mmoire est dintroduire une structure modulaire qui servira doutil pour une analyse mthodologique de lopportunit dun projet dinvestissement dans le secteur des tlcoms . Cette structure modulaire consiste en un ensemble de modules chacun recevant des inputs et gnrant des outputs. La dtermination des spcifications, des interfaces entre modules et de leurs contenues en termes de paramtre ncessaires et dautres variables constituent la base de cette mthodologie modulaire.

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SOMMAIRE Introduction
Partie I: Conception dune structure danalyse des projets dinvestissement CHAPITRE I : Procdure danalyse.....................................................3 I-1 Choix du projet dinvestissement..................................................11 I-2 Prsentation du model gnrique .........................................................13 I-3 Dfinitions des modules................................................................14 I-3-1 Description du scnario .............................................................14 I-3-2 Module Dfinition du Projet......................................................14 I-3-3 Module du cot :inputs..............................................................15 I-3-4 Module du cot : outputs ...........................................................16 I-3-5 Le module du march-Les inputs ..............................................16 I-3-6 Module du march-les outputs ..................................................17 I-3-7 Le module du risque ..................................................................17 I-3-8 Dimensionnement du rseau......................................................18 I-3-9 Modules revenu et cash flow .....................................................19 CHAPITRE II :Outils d'analyse des projets d'investissement II-1 Analyse dun projet dinvestissement du point de vue conomique ............................................................................................................20 II-2 Les critres de dcision de linvestissement................................20 II-2-1 Le taux de rendement comptable .............................................21 Critre de dcision..............................................................................21 II-2-2 La valeur Economique ajoute.................................................21 II-2-3 Dlais de rcupration..............................................................22 II-2-4 La valeur actualise net (VAN)................................................23 II-2-4-1 La valeur actuelle..................................................................23 II-2-5 Le taux de rentabilit interne (TRI)..........................................24 II-2-6 Lindex de profitabilit ............................................................24 II-3 Rationalisation du Capital ...........................................................25 CHAPITRE III : Le Risque III-1 Dfinition du risque....................................................................26 III-1-1 Les types de risque..................................................................27 III-2 Evaluation du risque .......................................................................27 III-2-1 Les techniques dajustement du risque ...................................28
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III-2-1-1 Ajustement du taux descomptes.........................................28 III-2-1-2 Ajustement des cash flows ..................................................28 III-2-2 Mthode de simulation Monte Carlo ....................................29 III-2-2-1 Formulation du problme ....................................................31 III-2-2-2 Conception du modle de base ............................................33 III-2-2-3 La dtermination des sources de risque significatives.........34 III-2-2-4 Ltablissement des distributions de probabilits................34 III-2-2-5 Ltablissement de coefficients de corrlation ....................34 III-2-2-6 Simulation ...........................................................................35 III-2-2-7 Lanalyse des rsultats.........................................................35 Partie II: Application de la procdure d'analyse pour l'evaluation de l'opportunit de l'investissement dans l'alliementation d'un site GSM par energie solaire CHAPITRE IV: Etude de cas rel IV-1 structure modulaire ....................................................................37 IV-1-1 Description du scnario ..........................................................37 IV-1-2 Dfinition du projet ................................................................38 IV-1-3 Le module du dimensionnement.............................................39 IV-1-4 Module du cot.......................................................................39 IV-1-5 Module du march ..................................................................41 Le trafic ..............................................................................................42 IV-1- 6 Module du cot global de linvestissement ...........................42 Calcul de lOPEX ...............................................................................43 IV-1-7 Module revenu........................................................................45 IV-1-8 Module Cash flow ..................................................................46 IV-1-10 Module analyse du projet .....................................................48 IV-1-10-1 Calcul de la VAN .............................................................48 IV-1-10-2 Calcul du TRI ....................................................................49 IV-10-3 Le dlai de rcupration .......................................................49 IV-1-10-4 calcul de lindice de profitabilit.......................................50 IV-1-10-5 Calcul de lEVA ................................................................50 IV-2 Evaluation du projet relatif lalimentation des sites GSM par GE.......................................................................................................51 IV-2-2 calcul du Cash Flow ...............................................................52 IV-10-2-3 Calcul de la VAN ..............................................................54 IV-10-2-3 calcul du TRI.....................................................................54
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IV-10-2-4 calcul du dlai de rcupration..........................................55 IV-10-2-5 Calcul de lindice de profitabilit ......................................55 IV-10-6 Calcul de lEVA ...................................................................55 IV-3 Analyse des rsultats- Etude comparative..................................56
Synthse .57 ANNEXES BIBLIOGRAPHIE

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Introduction

Lutilisation courante du terme investissement est souvent source de confusion. Il sagit cependant dans tous les cas dune dpense dont on attend quelle soit rentable moyen ou long terme. Le choix des investissements consiste slectionner un ensemble de projets parmi toux ceux qui, moyen ou long terme, soffrent lentreprise. Son importance pour lentreprise provient du fait quune bonne ou mauvaise dcision est gnralement difficile modifier et engage lentreprise pour plusieurs annes, do son caractre dirrversibilit. Lobjet de ce mmoire est llaboration dune procdure dvaluation des projets dinvestissement chez un oprateur Telecom, en loccurrence Maroc Telecom. La libralisation du secteur des tlcommunications a forc les oprateurs optimiser leurs performances en rduisant principalement leurs charges mais aussi en investissant dans des nouveaux projets en vu daugmenter leurs revenus et leurs parts du march. Cependant, le risque associ la dcision dinvestissement dans le secteur des tlcommunications est trs lev, en raison de limportance du financement quils ncessitent et la rapidit de lvolution technologique. Par

consquent il est trs important de dvelopper et dintroduire des mthodes qui sont capables de quantifier le risque associ aux nouveaux investissements et de dterminer la faon optimale dimplmenter un projet. A dfaut de bien dterminer le risque et les opportunits associes un projet, des implications adverses sur les performances financires de la compagnie en rsulteront. Ces implications seront aussi leves que le degr dirrversibilit du cot de linvestissement. La valeur de cration dune entreprise et la position concurrentielle sont dtermines par lallocation des ressources de lentreprise et par lvaluation adquate des investissements alternatifs. La majorit des oprateurs Telecom sont conscients de lincertitude majeure quils peuvent rencontrer dans le futur. Actuellement la totalit des dcisions stratgiques sont prisent en se basant sur des prvisions. Tout de mme les gestionnaires

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rappellent sans cesse qu dfaut dinclure des considrations dincertitudes dans les prvisions conduit des erreurs trs coteuses. Dans cet environnement incertain et en constante volution, la gestion flexible et ladaptation stratgique sont devenues des lments cl pour un financement

russi des projets dinvestissement avec opportunit de croissance favorable. Un nombre croissant dacadmiciens et de gestionnaires sont de plus en plus convaincus que les approches standards de lallocation des ressources dans lentreprise ne sont plus adquates du fait quelles ne sont pas en mesure de permettre aux gestionnaires dadapter et de rviser leur dcisions en rponse aux volutions et au dveloppement imprvisible du march. Face aux lacunes de lapproche standard, plusieurs ouvrages et approches ont t proposs ne traitant pas seulement de lallocation des ressources, mais aussi de la procdure dvaluation des projets dinvestissement. Ce dernier lment (valuation des projets dinvestissement) constitue lobjet de ce mmoire. Nous allons structurer notre travail en deux parties, la premire comportera trois chapitre dans le premier nous introduirons une structure modulaire qui nous permettra dassembler tous les paramtres ncessaires lanalyse et lvaluation dun projet dinvestissement en tenant compte de lenvironnement dans lequel opre lentreprise, le risque, le march, la stratgie, et la concurrence. Dans le deuxime chapitre nous ferons un rappel des outils de lanalyse financire. Le chapitre qui suit, nous le consacrerons lanalyse du risque et lincertitude lie aux projets dinvestissement, nous prsenterons des mthodes de lvaluation du risque. Dans la deuxime partie du mmoire du mmoire nous ferons ltude dun cas rel, nous appliquerons la procdure dfinie pour lvaluation de lopportunit de linvestissement dans lalimentation dun site GSM par nergie solaire.

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PARTIE I

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Chapitre I Procdure danalyse

I-1 Choix du projet dinvestissement

Une fois dfinis, les grands choix de la politique gnrale ainsi que de la stratgie mettre en oeuvre pour atteindre les objectifs fixs, lentreprise rationnelle va btir son programme dinvestissement en procdant par tapes : prslection et collecte des projets dinvestissements analyse de la cohrence entre les projets et la politique gnrale tude commerciale, technique, humaine, financire analyse de rentabilit, liquidit, risque choix du programme dinvestissements, cest--dire dun ensemble de projet cohrent entre eux dans le temps et lespace et compatible avec lenveloppe budgtaire plan de financement et prvision de trsorerie suivie et contrle des ralisations

les projets certes naissent au sein des directions mais galement dans les centres de recherches, les services commerciaux...etc. A noter que la phase exploratoire tente a tre de plus en plus systmatiser dans les entreprises : Boite ide, organisation dcentralise crant un climat propice limagination, cercle de crativit... mais bien sr toutes les ides ne sont pas retenues, loin sen faut, ne serait-ce que parce que nombreuses sont celles qui ne sont pas techniquement ralisables ou

commercialement raliste. Aprs la vrification de la conformit des projets prslectionns avec la stratgie quils ont dfinie, les dirigeants de lentreprise demandent aux services

commerciaux, financiers, techniques et sociaux, dentreprendre des tudes prliminaires (surtout sil sagit dun projet de grande taille qui engage la firme long terme) :

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a) Etudes commerciales Elles portent sur le produit (caractristiques technologiques, cycle de vie, produit concurrent sur le march...), la part de march (march actuel et march

potentiel), la concurrence, les prix, la distribution. Ces tudes portent le plus souvent sur des investissements de capacit ou dinnovation. b) Etudes techniques Le projet est il techniquement ralisable ? la rponse cette question ncessite une tude approfondie sur les terrains et btiments (faut-il amnager les locaux existants, acqurir de nouveaux terrains.. ?), les quipements( dure de vie physique, dlais de livraison, fiabilit...), lexploitation/maintenance (temps de mise au point, performances des machines, frais dentretien et de rparation...). c)Etudes sociales Dispose-t-on, en quantit et en qualit, des ressources humaines ncessaires la ralisation du projet envisag (problmes de recrutement et de formation des hommes, sous-traitance) ?Quelles seront les consquences de lintroduction de nouvelles technologiques sur lorganisation du travail et sur la motivation des hommes ? Quelles mesures nouvelles dhygine -scurit et quel cot ?etc. d)Etudes financires Le projet est il compatible avec les enveloppes budgtaires ? Quel est son impact sur le besoin de financement de la firme ? O trouver les sources de financement ? (Autofinancement, crdits long terme, augmentation de capital...) Cest galement aux services financiers de dterminer le cot des capitaux. Ces analyses doivent tre compltes par des tudes fiscales (dduction de la TVA sur immobilisations, impact au niveau de limpt sur les socits...).

Ainsi et afin dassembler lensemble de ces donnes nous prsentons dans la section suivante une structure danalyse modulaire. Cette structure est compose de plusieurs modules, que nous dfinirons, chacun des modules reoit des inputs et gnre des outputs. Les spcifications des modules, les interfaces entre eux et leur contenu en terme de paramtres ncessaires et variables constituerons les lments de base, auxquelles nous appliquerons les mthodes danalyse des projets

dinvestissements, mthodes que nous prsenterons au chapitre suivants.

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I-2 Prsentation du model gnrique Afin de pouvoir valuer lopportunit dun projet dinvestissement, il est essentiel dassembler un certain nombre dinformations et de paramtres lis au march , au risque , la stratgie , linfrastructure , aux Objectifs et au cash flow que peut gnrer cet investissement. Pour cela, nous pressentons dans la figure I.1 une structure modulaire quon adoptera tout au long de ce mmoire comme outils qui nous permettra de gnrer toutes les informations ncessaires pour une valuation objective des projets dinvestissements.

Structure modulaire

Description du scnario Rgulation,,Service Comptition, Technologie

Dfinition du projet March, Stratgie, Technologie

cot

March

risque

Cot de linvestissement Dimensionnement de linfrastructure du rseau Revenues

Cash Flow

Analyse

figure 1-1

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Nous appelons module chacun des lments constituant cette structure. Un module reoit des inputs et gnre des outputs vers dautres modules. Dans la section suivante nous dcrirons en dtail ces modules, les paramtres les constituant, leurs inputs et leurs outputs. I-3 Dfinitions des modules Apres avoir dfini la structure du processus danalyse des projets dinvestissement, nous allons maintenant dcrire chacun des modules et leurs flux entrant et sortant.

I-3-1 Description du scnario Le scnario reflte lenvironnement dans lequel lentreprise volue, dans ce module on dfinit les paramtres lis la rgulation et lois qui rgissent le secteur dactivit de lentreprise, les Tlcommunications dans notre cas, la concurrence et aux caractristiques de la technologie. Ainsi les attributs qui en dcoulent sont les suivants : Paramtres qui dcrivent lvolution et lobsolescence technologique Paramtres relatifs la concurrence Paramtres relatifs aux cots des licences et la rgulation qui rgie le secteur

Lidentification du scnario est trs utile lorsque loprateur veut tablir une stratgie long terme ( entre 5 et 10 ans en gnral). La stratgie reprsente lensemble des moyens par lesquels loprateur atteint ses objectifs conomique et technologique. Elle est base sur un nombre dactions et dinitiatives que loprateur prvoit entreprendre. Ainsi, et afin de permettre loprateur de prendre les bonnes actions et initiatives, les paramtres suscits identifiant le scnario doivent explicites et doivent quantifier les facteurs influant sur linvestissement. tre assez

I-3-2 Module Dfinition du Projet Dans ce module nous dfinissons les paramtres relatifs au march, la technologie et la stratgie du service et de la tarification. En effet, dans le secteur des tlcommunications un projet dinvestissement permet en gnral la

commercialisation de plusieurs services, par consquent, des tudes doivent ncessairement tre entreprises en tenant compte des services offerts par la

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concurrence pour dterminer la stratgie adopter pour la commercialisation des services et aussi pour la tarification selon les diffrentes catgories de clients. Les donnes relatives lquipement acqurir et intgrer dans le rseau dans le cadre du projet dinvestissement doivent tre aussi dfinies dans ce module. Ces quipements dpendent significativement de la technologie choisie, ainsi lorsque plusieurs solutions technologiques sont valuer, afin de prendre une dcision pour le choix de la technologie la plus avantageuse une mthode, largement utilise, est la matrice SWOT ( Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats), elle consiste en la construction dune matrice Quatre colonnes (colonne force, colonne faiblesse, colonne opportunits et colonnes risques). (Voir annexe 1) A laide de cette mthode danalyse, nous pouvons rduire de faon significative le nombre de solutions technologiques. Ainsi les outputs de ce module sont : Stratgie du service et de la tarification Dure de vie du projet Caractristiques techniques des quipements et de la technologie Donnes relatifs la maintenance des quipements Ces donnes seront utilises dans le module cot et le module march pour dterminer le cot de linvestissement, le trafic, la part du march durant la dure de vie du projet( en se basant sur les moyens disponibles chez la concurrence :capacit technique, financire et humaine)

I-3-3 Module du cot :inputs

Lorsquun oprateur entreprend des travaux de construction dun rseau Tlcom ou de mise niveau dun autre dj existant, il est men choisir entre un ensemble de technologies. Le cot de la structure varie significativement selon le choix dune technologie ou dune autre. Dautre part pour chaque technologie donne il est

essentiel de faire la distinction entre les lments ddis ( couche application) et dautre partags ( couche de transport ) afin de dterminer le cot exacte de linvestissement.

Pour chaque type de technologie il est cependant ncessaire dextraire les attributs qui nous permettent de calculer le cot de linvestissement, soit : 15/60

1. Le cot de lquipement 2. le cot de la maintenance 3. lvolution des prix

Dautre part et pour complter le cot de linvestissement, on a besoin des inputs, cits ci-aprs, gnrs par le module du march : 1. Pntration, et par consquence le nombre dabonns prvu pour chaque service.( output module march) 2. Le trafic pour chaque service , pour des fins de dimensionnement. ( output module march) 3. Les cots administratifs lis directement au client. ( output module march)

En effet, ces donnes nous permettrons de dimensionner le rseau et dvaluer la capacit des quipements ncessaires et par la suite le cot global de linvestissement.

I-3-4 Module du cot : outputs Le module du cot doit fournir une multitude doutputs, ncessaires pour le calcul des indices financiers, tel que lIFC (installed first cost) et LCC( life cycle cost).

Ainsi, les lments, cits ci-aprs,

doivent obligatoirement tre gnrs par le

module, ils constituent en fait ses output : 1. Le cot annuel de linvestissement 2. Le cot annuel de la maintenance 3. Le cot annuel de lexploitation

I-3-5 Le module du march-Les inputs Le module du march doit gnr des donnes relatif la concurrence, la pntration du produit ou du service et dautres paramtres ncessaires pour le dimensionnement, ainsi, comme illustr dans la figure I.1 les inputs ncessaires pour le module du march sont les suivants : Types de services (output module dfinition du projet) La stratgie du service et de la tarification. (output module dfinition du projet) Dure de vie du projet. (output module dfinition du projet) 16/60

Rsultat de la matrice SWOT. (output module dfinition du projet)

Le type de service dfinit la gamme de services tre offerte et quand doivent tre offerts. Diffrentes stratgies de tarification doivent tre envisages, dpendamment du type de clients : entreprise ou simple consommateur. La dure de vie du projet a t dfinie prcdemment. Le rsultat de la matrice SWOT relatif la technologie adopter, peut tre trs utile pour une aide la prise de dcision relative la stratgie du service : Quel produit ou service il est opportun dintroduire vue ce quoffre la concurrence ? I-3-6 Module du march-les outputs Le module du march doit gnrer lensemble des outputs suivants : Pntration et part du march par service pour chaque anne durant toute la dure de vie du projet Ces paramtres seront utiliss pour le calcul du cot de la structure intgrer au rseau et les charges administratives. Le trafic annuel gnr par chaque service. Le type du trafic(IP, Internet protocol), (ATM, Asynchronous transfer mode), SDH, PDH,etc..

Ces donnes serviront au dimensionnement du rseau et par consquent lvaluation des cots. Le trafic gnr sera aussi utilis dans le calcul des revenus. Revenu par service

Il est calcul partir du nombre dabonne et le trafic moyen gnr par service.

I-3-7 Le module du risque Nous allons dfinir le risque associ linvestissement en terme de risque associ la technologie, au march, et par consquent le risque associ au diminution des revenus. Les variables lies au risque sont en gnral incertaines et corrles . La rgulation de lenvironnement, lvolution technologique et le degr de comptition sont autant dautres variables associes au risque et qui prsentent un niveau lev dincertitude. Ainsi , et vu la corrlation entre les variables, changer une variable et analyser limpact de ce changement peut nous induire en erreur. Dans ce mmoire

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nous allons adopter la mthode de Monte Carlo pour lanalyse du risque associ aux projets dinvestissement. Ainsi dfinir les inputs et les outputs du module risque revient dfinir ceux

ncessaires pour la mthode de Monte Carlo, et quon peut rsumer par : 1- les inputs ( voir chapitre III) Les assomptions incertaines et leurs fonctions de probabilit. Le nombre de corrlation entre les assomptions Les variables de prvision financire : VAN, TRI, DR Critres de slection propre au projet dinvestissement

2- Les outputs Indices de classifications des assomptions. La classification est trs utile quand lidentification des assomptions qui ont un impact majeur sur lincertitude et le risque Dtermination du profil du risque

Nous consacrerons le troisime chapitre ltude et lanalyse du risque. I-3-8 Dimensionnement du rseau Le dimensionnement du rseau est gnralement ralis laide des outils de planification et de dimensionnement ou directement dans des comits technicoconomiques, dpendamment de la complexit de la tache. Les inputs du module Les inputs ncessaires au module du dimensionnement sont : Le nombre dabonns pour chaque service La matrice du trafic Le type du trafique (IP,ATM,etc..) et leur attribues principalement le dbit, la classe de la qualit de service etc. Densit des abonns (rpartition gographique des abonns) Une fois dfinis, ces lments permettrons de dimensionner le rseau. Loutput du module du dimensionnement est essentiellement constitu de la Shopping list la liste des quipements ncessaires pour satisfaire la capacit et la qualit de service requise.

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I-3-9 Modules revenu et cash flow Aprs avoir dterminer le trafic gnr par le service et le nombre estimatif dabonn et la tarification , qui sont des outputs du module du march, il est possible ce stade de calculer les revenus et par la suite les Cash flow gnrs, sachant que le cash flow est donn par : Cash flow = Revenu OPEX - amortissements - impt Ou lOPEX reprsente le cot annuel de la maintenance et de lexploitation, qui sont des donnes gnres par le module du cot .

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Chapitre 2 Outils danalyse des projet dinvestissement

Lobjet de ce chapitre est de proposer une mthodologie pour lanalyse dun projet dinvestissement, en utilisant tous les paramtres gnrs par la structure modulaire prsente au chapitre prcdent. Nous prsentons les mthodes danalyse financires et les critres de slection. Lvaluation du risque fera lobjet du

troisime chapitre.

II-1 Analyse dun projet dinvestissement du point de vue conomique Dans cette section nous prsentons les concepts gnraux de lanalyse des projets dinvestissement, dun point de vue conomique. Ainsi et afin de cerner tous les cots de lanalyse financire dun projet nous allons analyser les critres dinvestissement et les objectifs de lanalyse financire selon lordre suivant : 1. Les critres de dcision de linvestissement 2. rationalisation du capital

II-2 Les critres de dcision de linvestissement Les critres ou outils daide la prise de dcision que nous allons prsenter dans cette section, sont en fait les outils, classiques, de lanalyse financire des projets dinvestissement soit : Le taux de rendement comptable( TRC) Valeur conomique ajoute (EVA) Le Payback ou le dlai de rcupration (DRC). Valeur actualise Nette (VAN) Le taux de rendement interne (TRI) Lindice de profitabilit( IP)

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II-2-1 Le taux de rendement comptable Le taux de rendement comptable est la moyenne prvisionnelle des gains avant intrts et aprs taxes sur toute la dure de vie du projet, linvestissement total du projet. Critre de dcision Si le taux de rendement comptable est > cot du capital, alors on accepte le projet Si le taux de rendement comptable est < cot du capital, alors on rejette le projet. Avantages : Mthode trs simple et intuitive pour la mesure de la profitabilit dun projet. divise par

Inconvnients : Cette mthode est base sur le revenu comptable et non sur les cash flow dgags par le projet. Or, les revenus dopration peuvent tre diffrent du cash flow gnr.

II-2-2 La valeur Economique ajoute La valeur conomique ajoute EVA= ( retour sur capital cot du capital) * Capital investit dans le projet. Ou encore on peut la calculer par la formule suivante : EVA= NOPAT WACC *IC Ou : NOPAT( Net Operating Profit After Taxes) reprsente le rsultat de la socit si elle tait totalement financ par fonds propre( pas de gain fiscal) WACC reprsente le cot moyen pondr des capitaux, pour Maroc Telecom il est fix 12% IC reprsente le Capital investit (CAPEX)

Critres de dcision : Le projet est accept si lEVA est > 0 Les socits qui ont un EVA positif sont celles qui crent un surplus de valeur, celles avec un EVA ngatif sont celles qui dtruisent la valeur.

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Nous dsignons par valeur : Valeur de la firme = Capital investit dans lactif en place+ VA de lEVA des actifs en place+ Somme des VA des EVA des nouveaux projets. Avantages : Le principe de lEVA ressemble celui de la VAN, du fait quelle considre que la valeur de la firme augmente en prenant des projets avec des EVA positives. Responsabilise davantage les dirigeants sur des paramtres sur lesquels ils ont contrle < retour sur capital et cot du capital>, paramtres affects par leur dcision, au lieu de les responsabiliser sur des paramtres qui ne contrlent pas.

II-2-3 Dlais de rcupration Le dlais de rcupration est dfini comme tant la priode de temps ncessaire pour le recouvrement du capital investit, en cumulant les cash flow net gnrs par le projet. En gnral un dlai maximum acceptable pour la rcupration est considr comme un critre de slection ou daide la prise de dcision relative un investissement. Les projets qui rcuprent les fonds investits dans une priode infrieure la priode maximale acceptable sont accepts les autres rejets. Gnralement le dlai de rcupration est utilis comme critre de dcision secondaire. Avantages : Se calcule facilement Donne une ide sur la liquidit du projet( Avec quelle allure les capitaux investis seront retourns) Cest un indicateur du risque relatif du projet( puisque les prvisions des cash Flow des dernires priodes sont plus risquer que les premires)

Inconvnient : Ignore les cash flow gnrs aprs la priode de rcupration Ignore la valeur temporelle de largent

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II-2-4 La valeur actualise net (VAN) II-2-4-1 La valeur actuelle On appelle valeur actuelle (VA) d'un projet d'investissement la valeur rsultant de l'actualisation des diffrents flux de trsorerie qu'il gnre. Soit :

o Fi sont les flux de trsorerie gnrs par l'investissement, t le taux dactualisation requis et i les annes. En outre, tout projet d'investissement ncessite d'tre financ au tout dbut de son existence : c'est l'investissement de dpart, ou autrement dit le montant des liquidits ncessaires pour que le projet devienne ralit. II-2-4-2 La valeur actuelle nette dun investissement ( VAN) On appelle valeur actuelle nette (VAN) d'un projet d'investissement la diffrence entre la valeur actuelle des flux qu'il dgage et l'investissement de dpart I0. Soit :

Si la valeur actuelle nette d'un projet d'investissement est positive, les flux de ce projet en valeur d'aujourd'hui sont suprieurs l'investissement en cash qu'il ncessite : il mrite donc, d'un point de vue financier d'tre entrepris. La valeur actuelle nette est alors considre comme la valeur cre par un investissement, elle reprsente l'augmentation immdiate de valeur qui revient l'investisseur. En effet, si l'investissement cote 100 DH raliser et que la valeur actuelle de ses flux futurs est de 110 DH, l'investisseur qui le ralise s'enrichit de 10 DH. Si, en revanche, l'investissement de dpart est suprieur la valeur actuelle des flux futurs, le projet doit tre abandonn sous peine de dtruire de la valeur.

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Avantages : La VAN est additive. En effet, la VAN dun projet peut tre agrge pour obtenir une VAN cumulative dun secteur ou dune activit globale. Aucun autre outil de dcision financire na cette particularit. La VAN peut tre calcule en utilisant des taux dactualisation variant dans le temps.

II-2-5 Le taux de rentabilit interne (TRI) On appelle taux de rentabilit interne (TRI) d'un investissement le taux d'actualisation qui annule sa valeur actuelle nette. On utilise la formule de calcul de la VAN en changeant l'inconnue : on cherche en effet le taux t tel que VAN = 0, soit :

Autrement dit, le TRI d'un investissement est le taux pour lequel l'investissement de dpart du projet est gal la valeur actuelle de ses flux futurs. En utilisant le TRI, l'investisseur connat alors immdiatement sa rmunration pour un niveau de risque donn et peut la comparer au taux de rentabilit qu'il exige. La dcision est alors relativement aise. Si le TRI de l'investissement est suprieur au taux de rentabilit qu'exige l'investisseur, ce dernier dcidera de l'entreprendre. Dans le cas contraire, il y renoncera. II-2-6 Lindex de profitabilit Lindex de profitabilit est la valeur actuelle des cash flow dun projet divise par la valeur de linvestissement initial du projet.

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Critres de dcision : Accepter le projet si IP>1 Refuser le projet si IP< 1

II-3 Rationalisation du Capital Si une entreprise a un accs limit au capital et quelle encontre une incertitude significative des cash flows gnrs par ses projets

dinvestissement ,il est plus attrayant dutiliser le TRI ou le IP comme critre de dcision Si une entreprise des fonds substantielles sa disposition , accs au capital et plus de certitude dans les cash flow gnrs par ces projets dinvestissement il est prfrable dutilis la VAN et lEVA comme critre de dcision .

Une des sources par laquelle merge la rationalisation du capital est le fait que les firmes ne peuvent avoir accs permanent au fond dinvestissement des marchs de capitaux en raison de limperfection de ces derniers . Mais au de la de cette imperfection des marchs des capitaux , souvent la firme fait face une situation de rationnement du capital parce quelle choisi par elle mme de limiter le volume de linvestissement quelle envisage entreprendre. Quand les fonds sont limits on est dans lobligation de choisir les projets offrant la VAN la plus leve.

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Chapitre III Le Risque

Les dcisions dinvestissement reposent souvent sur des anticipations, entaches dincertitude et de risque, dans la mesure ou la ralisation et mme limportance des vnements ne peuvent tre prvus avec certitude. La notion de risque exprime une ide de dviation, dcart et se traduit par des hypothses sur lvolution probable des variables explicatives dune dcision( cash-flow, valeur rsiduelle et dure de vie, pour les choix dinvestissement). A partir de ce constat, le problme pos est le suivant : comment prendre en compte le risque de la faon la plus rationnelle possible, cest dire grer lincertitude de faon optimal. Pour rpondre cette question nous jugeons utile de consacrer un premier paragraphe pour prsenter des dfinitions et paramtres lis au risque III-1 Dfinition du risque La valeur dun projet dpend essentiellement de : cash-flow futures Le cot du capital Une augmentation dans les cash flow future augmentera la valeur du projet seulement si elle nest pas accompagne dune augmentation accentue du risque. Une augmentation du risque augmentera le cot du capital du projet. Une augmentation significative du cot du capital peut excentrer leffet positif de laugmentation des cash flow future. Le Risque Le risque est dfini comme tant la variance du rendement actuel autour du rendement anticip Les investissement sont affects par une composante du risque spcifique la firme et une autre lie au march, cette dernires composante ne peut tre diversifie et doit tre prise en compte

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III-1-1 Les types de risque

Les catgories du risque quune firme rencontre sont : risque spcifique au projet, risque li a la concurrence, risque spcifique lindustrie, risque spcifique au march Risque spcifique au projet : Cest un risque qui affect seulement le projet dinvestissement et peut provenir de facteurs spcifiques au projet ou a des erreurs destimation Risque spcifique la concurrence : Les cash flow que peut gnre un projet sont affects par les actions quentreprend les concurrents. Mme si dans lanalyse des projet ce facteur est pris en considration , il reste que les actions entreprises effectivement par la concurrence diffrent des actions prvues Risque spcifique lindustrie : Facteurs qui ont un impact sur les cash flow dun secteur particulier ont peut les classer en trois catgories : 1) 2) risque technologique qui reflte leffet dun changement technologique risque lgal : qui reflte leffet du changement des lois et des

rgulations 3) 4) Risque de commodit : reflte le changement des prix de services risque associ au march : leffet des facteurs macroconomique sur les cash flow tel que le changement dans les taux dintrt, taux dinflation, et la croissance conomique

III-2 Evaluation du risque Dans cette section nous prsentons les techniques utilises pour supporter les dcisions relatives ladoption ou le rejet dun projet dinvestissement. Nous commencerons avec les techniques traditionnelles, techniques bases sur le calcul de mtriques utilises pour valuer un projet puis nous procderons par

lintroduction de mthode dvaluation du risque par simulation, nous prsenterons la mthode dite de Monte-Carlo.

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III-2-1 Les techniques dajustement du risque La faon la plus concrte pour incorporer le risque du projet dans le processus de dcision est lajustement le taux de descompte et l ajustement des cash-flow par le calcul de lquivalent certain des cash-flow. Dans ce qui suit nous prsenterons ces principales approches. III-2-1-1 Ajustement du taux descomptes Dfinissons dabord les termes financiers invoqus : La valeur actuelle est la somme dargent quivalente un paiement ou une srie de paiement tre encaisse dans le futur. Le taux descompte est le facteur utilis pour estimer la valeur prsente dune somme dargent tre reue dans le futur. La mthodologie consiste contourner la difficult associe au risque en construisant une mtrique alternative qui est suppose reflter la situation dincertitude, et ce ,en considrant linfluence de touts les facteurs de risques et les exprims sous forme de taux quon additionne au taux descompte. La nouvelle valeur ainsi obtenue est appele le taux descompte ajust par rapport au risque. Plus linvestissement est risqu plus le taux descompte ajust est lev. La formule nous permettons donc de calculer le taux descompte ajust est la suivante : Le taux descompte ajust = le taux descompte (sans risque) +valeur refltant le risque III-2-1-2 Ajustement des cash flows A chaque fois quun nouveau risque est anticip la magnitude des cash flows est rvise ceci permet dincorporer toute les informations disponibles relatives limpact dun risque spcifique sur les revenus futurs dun investissement. Lajustement des cash flows consiste en lajustement anne par anne des cash flow attendus en tenant en considration leffet du risque.

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III-2-2 Mthode de simulation Monte Carlo

Les financiers furent souvent des prcurseurs dans lutilisation de techniques quantitatives dans le domaine de la gestion. Ds 1964, Hertz leur proposait une faon systmatique dtudier le risque dans les dcisions dinvestissement. Sa mthode, lanalyse du risque, impliquait lemploi de distributions de probabilits et dune technique de simulation, la mthode dite simulation de Monte-Carlo. Cette mthode permet de reconstituer la distribution de probabilits dune variable de sortie partir dune variable dentre. On commence par tirer au hasard une valeur pour chaque variable dente, selon sa distribution de probabilit. On calcule alors la valeur de la variable de sortie correspondant ces valeurs dentre. On recommence ces deux tapes un grand nombre de fois. On tablit alors lhistogramme des valeurs trouves pour la variable de sortie. Cela voulait dire une quantit considrable de calculs et par consquent un usage intensif de lordinateur. Ainsi il fallut attendre lavnement de la micro-informatique pour que se dmocratise lanalyse du risque. Il savre cependant, que la mthode originalement propose par Hertz a une porte beaucoup plus gnrale que ne le pensait alors son promoteur. Certes, les dcisions dinvestissement doivent tre prises selon des critres de rentabilit et de risque, mais on peut en dire autant de toutes les dcisions financires importantes, et mme probablement de toutes dcisions stratgiques de la firme. Paralllement, les institutions financires sont devenues de plus en plus conscientes de leur exposition aux risques du march, elle ont, pour la plupart, adopt la notion de valeur risque(VAR) qui implique lapplication massive de technique de simulation. Dans ce qui suit nous prsentons une mthode pour la mise en oeuvre de lanalyse du risque par la mthode de simulation de Mont -Carlo. La mthode que nous proposons se comporte de sept tapes : 1. Formulation du problme 2. Conception du modle de base 3. Dtermination des sources de risque significatives 4. tablissement des distributions de probabilits 5. tablissement des coefficients de corrlation 29/60

6. Simulation(mthode de Mont -Carlo) 7. Analyse des rsultat

La premire question que lon doit se poser a trait au problme que lon veut rsoudre. Quelle dcision doit-on prendre ? Quelles sont les possibilits qui soffrent et qui peuvent influencer les rsultats de notre dcision ? Quels sont nos critres de choix ? Cette formulation systmatique de notre problme nous servira de rfrence tout au long de lanalyse du risque. La deuxime tape est la conception dun modle de base. Ce modle, ncessairement une reprsentation simplifie de la ralit, permet de quantifier les variables prcises ltape 1, dtablir des relations entre elles, destimer la valeur de chacun de nos critres de choix pour chacune des possibilits. La troisime tape consiste dterminer chacune des sources potentielles de risque. Elle devrait simplement prciser les variables exognes de notre problme, les vnement externes voqus ltape 1. Il est possible, cependant, que certaines de ces sources de risque aient trs peu dimpact sur nos dcisions, ce que devraient rvler les analyses de sensibilit ou de scnario. Pour la suite du processus seules les sources de risque qui ont un impact significatif devraient tre prises en considration. A la quatrime tape, nous nous efforons de chiffrer lincertitude correspondante chaque source de risque. Dans la plus part des cas, une source de risque est prsente par une variable exogne, laquelle on peut attribuer une distribution de probabilits. Le choix du type de distribution et lestimation de ses paramtres sont guids par des donnes historiques, quand on en dispose. On peut quelquefois recourir des techniques de prvision. Mais le plus souvent on fait simplement appel des connaissances expertes et on dtermine des distributions de probabilits subjectives. En pratique, les rsultats ne sont pas trs sensibles la forme exacte de la distribution. Lestimation dune valeur pessimiste, dune valeur probable et dune valeur optimiste, suivie de lemploi dune distribution triangulaire ou bta , fait souvent laffaire. Bien entendu, si lon dispose de plus dinformation, il ne faut pas sen priver. La cinquime tape tient compte du fait que souvent les sources de risque ne sont pas indpendantes les unes des autres. Si, par exemple, les rsultats attendus dpendent de linflation prvue et du niveau des taux dintrt, ce serait une erreur grave de faire varier ces deux variables alatoires indpendamment lune de lautre. 30/60

Dans tel cas, on dispose dun grand nombre de donnes historiques, partir desquelles il est ais destimer un coefficient de corrlation prvisionnel. Dans dautres cas, les donnes font dfaut, et des hypothses raisonnables, bases sur lexprience ou lavis dun expert, doivent tre poses. La sixime tape, celle de la simulation, demande beaucoup de calculs et exige lemploi dun ordinateur. Elle consiste effectuer les calculs du modle de base un trs grand nombre de fois, dans divers circonstance probables. On chantillonne au hasard la valeur de chaque variable alatoire. Chaque combinaison de circonstances correspond ce quon appelle une itration. Au bout dun nombre raisonnable ditration, par exemple une centaine, il est possible de tracer un histogramme des valeurs prises par chacun des critres. Quand on augmente le nombre ditrations, la forme des histogrammes peut changer, mais elle finit toujours par se stabiliser. La simulation peut tre alors arrte et les dcideurs disposent dune excellente mesure du risque li leur dcisions. Cest ce quon appelle la mthode de Mont-Carlo. La septime et dernire tape, celle de lanalyse des rsultats, mne la prise de dcisions. Elle est complique par la surabondance de chiffres quon a en main. Comment peut-on les synthtiser de faon significative ? A quoi faut-il attacher de limportance ?Les rsultats sont-ils complets ?Quel compromis doit-on adopter entre rentabilit et risque ? Souvent, alors, des synthses graphiques sont possibles et souhaitables. Nous allons revenir maintenant sur chacune de ces tapes, pour mieux comprendre et faire ressortir les enjeux de la mise en oeuvre de lanalyse du risque. III-2-2-1 Formulation du problme Pour formuler adquatement le problme, nous devons rpondre de faon complte aux questions suivantes : 1. Quelles sont les dcisions possibles ? 2. Quelles sont les sources de risques ? 3. Quels sont nos critres de choix ? 4. Comment les dcisions, les sources de risque et les critres sont-ils relis entre eux ? Cette formulation du problme est donc naturelle et facile faire. Elle permet de spcifier les variables de dcision, les variables de lenvironnement et les critres de choix. Elle peut tre rsume par un diagramme dinfluence, que nous prsentons dans le schma suivant : 31/60

Figure 3-1- Diagramme dinfluence

Demande globale

Prix

Dure de vie du produit

Variation du fonds de roulement

Valeur actuelle nette

Part du march initiale

Ventes

Flux montaires

Taux dactualisation

Croissance de la part de march

Frais variables et fixes

Degr de risque Impt

Production

Investissement (projet A ou B)

Valeur de liquidation

Variable de dcision

Variable de lenvironnement

Critres de choix

Variables intermdiaires

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Dans ce diagramme, on remarque la prsence de quatre catgories de variables : Les variables de la dcision, reprsentes par un rectangle traits pais Les variables de lenvironnement, reprsentes par un ovale trait pais Les critres de choix, reprsents par un hexagone trait pais. Les variables intermdiaires, reprsentes par un ovale trait mince : ces variables sont ncessaires la bonne comprhension du diagramme et seront utiles llaboration dun modle, cest--dire la spcification des variables de lenvironnement et les critres. Ces relations entre les variables sont symbolises par des flches ; ce sont des relations dinfluence. Dans le schma 1, on remarquera par exemple que les ventes sont dtermines par les prix, la demande globale, la part du march initiale et la croissance de cette part du march. Ces quatre variables, qui sont toutes des variables de lenvironnement, permettent de calculer la demande en monnaie. Pour dterminer les ventes, il ny a plus qu comparer cette demande la production. On notera aussi la flche qui va du prix la demande globale, et qui se traduira ventuellement dans le modle par un coefficient de corrlation entre ces deux variables. Les ventes leur tour, influencent les flux montaires, soit directement soit indirectement par les revenus quelles gnrent, soit indirectement par les variations du fonds de roulement, les frais variables et limpt. Ce diagramme na pas besoin dtre exhaustif. Il doit avant tout tre clair et faire ressortir les principaux enjeux et les principaux risques associs linvestissement. Il sert avant tout de moyen de communication et discussion entre les dcideurs et analystes. III-2-2-2 Conception du modle de base Il sagit de calculer les flux montaires gnrs par chacun des projets proposs, puis de les actualiser, pour estimer leurs valeur actuelle nette. Il faut cependant faire ressortir ce stade toutes les variables denvironnement, celles dtermines comme telles dans le diagramme dinfluence et que lon voudrait faire varier selon toutes sortes de scnarios. Une liste dhypothses doit tre tablie, elle servira de rfrence lors de lanalyse des projets.

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III-2-2-3 La dtermination des sources de risque significatives Parmi les variables de lenvironnement voyons lesquelles ont un impact important sur notre dcision. Le modle de base devra nous permettre de rpondre cette question. Il suffit de lutiliser, de faon systmatique, pour faire des analyses de sensibilit pour chacune de ces variables. Le management doit tout dabord se prononcer sur les valeurs extrmes que peut prendre chacune dentre elles. On calcul par la suite la VAN pour chacune de ces valeurs extrmes. Le problme majeur de ces analyses de sensibilit, cest que, mme si de nombreux scnarios peuvent ainsi tre tudis, nous navons aucune ide de limportance relative quil faudrait accorder chacun. Do la ncessit de donner chaque valeur des variables incertaines une probabilit de ralisation. Comment faire ? Cest ce que nous allons maintenant examiner. III-2-2-4 Ltablissement des distributions de probabilits Pour tablir la distribution de probabilits dune variable incertaine, on peut faire appel une ou plusieurs des trois catgories de mthodes suivantes : Lanalyse statistique de donnes historiques Les mthodes de prvision Le jugement dexpert. Lorsquon dispose de donnes historiques, il est prcieux dtudier leur variabilit. On peut simplement tablir un histogramme des valeurs accessibles et se servir de cet histogrammes comme distribution des probabilits futures de cette variable. Certaines variables peuvent tre estimes grce des mthodes de prvision, par exemple des modles de rgression. Lerreur rsiduelle dun modle de rgression linaire suit, par hypothse, une loi normale de moyenne nulle. La rgression permet den estimer lcart type. Enfin, Certaines variables, plus difficiles prvoir, doivent tre estimes par des experts. III-2-2-5 Ltablissement de coefficients de corrlation Les analystes et les dcideurs ont souvent tendance, lors de la premire approximation, ngliger les relations de dpendance entre variables alatoires. Cest une faiblesse que lon observe couramment dans les analyses du risque. Pourtant, de telles relations existe et peuvent avoir un impact considrable sur les rsultats. Ignorer des corrlations ngatives entre les variables de mme signe a 34/60

pour effet de surestimer la variabilit des rsultats, donc le risque du projet dinvestissement tudi. Ignorer des corrlations positives a leffet inverse. Les coefficients de corrlation que nous devons estimer sont des nombres compris entre 1et +1. Un coefficient positif est attribu si les deux grandeurs quil relie varient gnralement dans le mme sens et un coefficient ngatif est attribu si ces deux grandeurs varient gnralement es sens inverse. Plus le coefficient est proche de +1 et plus les deux grandeurs varient de la mme faon. III-2-2-6 Simulation Ds lors que le dcideur a fait ces diverses estimations, il ne lui reste plus qua faire les calculs pour un grand nombre de scnarios. Le principe est simple. Pour chaque variable incertaine, on tire au hasard une selon sa distribution de probabilits. Cela dtermine un scnario parmi la multiplicit des scnarios possibles. La valeur actuelle nette de chaque projet selon ce scnario est alors calcule. Et on recommence pour un deuxime scnario, puis pour un troisime, et ainsi de suite. Au bout dun assez grand nombre de scnarios, chaque variable incertaine a t reproduite, selon des frquences qui ressemblent de plus en plus la distribution de probabilit qui lui a t spcifie. Et on dispose galement dun grand nombre dobservations des flux montaires correspondants et des valeurs actuelles nettes de chaque projet. Il suffit darrter les calculs quand des rsultats, comme la moyenne et lcart type des variables de sortie, commencent se stabiliser. III-2-2-7 Lanalyse des rsultats La puissance dune tude de simulation est grande. On peut obtenir ainsi une foule de rsultas. La difficult est prcisment de choisir, parmi ces rsultats, ceux qui permettront de prendre des dcisions claires.

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PARTIE II

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Chapitre IV Etude de cas rel

Dans les chapitres prcdents nous avons prsent une procdure danalyse des projets dinvestissement base sur une structure modulaire constitue de plusieurs modules chacun reoit des inputs et gnre des outputs vers dautres modules. Lensemble des paramtres ainsi gnrs constitue les lments de base de ltude de lopportunit du projet dinvestissement. Dans ce chapitre nous appliquerons cette procdure danalyse pour lvaluation de lopportunit de linvestissement dans lalimentation dun site GSM par lnergie solaire. Par ailleurs et vue la diversit des moyens dalimentation des sites GSM( Groupe lectrogne, lectrification-ONE) et vu limportance de linvestissement engendr par cette alimentation il est primordial de noter que mme dans le cas ou linvestissement est rentable il est ordonn de faire une tude conomique comparative avec les autres moyens dalimentation afin darrter le choix de la solution la plus favorable et la moins onreuse. Il est noter que dans notre tude nous ne considrerons pas le risque vu que nous ne disposons pas doutils de simulation nous permettons dobtenir des rsultat fiables. IV-1 structure modulaire Dans cette section nous allons reprendre notre structure modulaire et pour chaque module nous allons gnrer les inputs et les outputs correspondant afin de pouvoir assembler tous les paramtres qui nous permettrons dtudier lopportunit du projet. IV-1-1 Description du scnario Lalimentation des sites GSM impose loprateur de faire un choix judicieux entre plusieurs moyens dalimentation . cependant, pour le cas de Maroc Telecom si le site alimenter se trouve dans un rayon infrieure ou gale 30 KM du rseau de lONE on choisit automatiquement lalimentation par secteur. Autrement, si le rseau est une distance suprieure 30 KM le choix tait jusqu ce jour le groupe lectrogne.

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Ainsi, pour faire face la concurrence qui implante de plus en plus des sites GSM dans des rgions rurales lointaines du rseau de lONE, Maroc Telecom a vu son parc en groupe lectrogne alimentant les sites GSM augment de faon significative. De ce fait merge le besoin de considrer dautres sources dalimentation pourvu quelles soient plus rentables et bnfiques lentreprise. Le choix a t port sur lalimentation par nergie solaire comme source alternative. Dans la suite de ce mmoire nous valuerons lopportunit de ce choix dinvestissement et nous le comparerons en terme de rentabilit et de rendement par rapport la solution actuelle. ( Groupe lectrogne) Autres les donnes suscits relatives la concurrence , le choix de lalimentation par nergie solaires a t port par le soucie environnemental li lexploitation des groupe lectrogne, et au risque de rgulation qui peuvent restreindre le taux acceptable de pollution et par consquent engag Maroc Telecom des dpenses additionnelles. Dfinissons prsent les paramtres lis lvolution et lobsolescence technologique relatives la solution alternative. On utilisera des panneaux photo voltaques dont lvolution suit une courbe logarithmique quant lobsolescence elle est suprieur huit ans .

IV-1-2 Dfinition du projet Ce module contient trois paramtres savoir, le march, la stratgie et la

technologie. Ainsi avant de dterminer les inputs et les outputs associs a ce module dfinissons dabord ces trois paramtres. Le march : Comme mentionn dans le module description du scnario, la concurrence implante de plus en plus de sites GSM dans des rgions non couvertes par le rseau ONE, ce- ci impose Maroc Telecom de suivre et trouver des solutions pour alimenter ses sites moindre cot.

La stratgie : Le projet en question ne permet pas la commercialisation de faon direct dun service donn. Il est en fait une composante de linvestissement global qui consiste en lexploitation et la mise en service dun site GSM. Donc la stratgie est de choix gographique et non de commercialisation . En effet pour garder une bonne qualit 38/60

de service , il est judicieux de choisir des sites ensoleills qui permettrons de garantir une alimentation 7/7 durant toute lanne. Pour cette fin il est impratif davoir une autonomie de batterie de 7jours minimum pour faire face aux diffrents risques lis aux conditions climatiques. La technologie : Les solutions alternatives lalimentation des sites GSM par groupes lectrognes ne sont pas nombreuses, en fait elle sont limites la solution des nergies renouvelables , nous traiterons dans notre cas les cellules photovoltaque, autrement dit lnergie solaire. Et cest pour cette raison quon nas pas utilis la mthode matrice SWOT qui sert rduite le nombre de solutions technologiques

IV-1-3 Le module du dimensionnement Vue que le choix des sites susceptibles tre alimenter par nergie solaire porte sur des rgions fortement ensoleilles, comme prcis dans le module Dfinition du projet, une autonomie des batteries de 7 jours est ncessaire. Dautres parts et vue que les stations GSM doivent tre obligatoirement climatises, nous supposerons dans notre calcul de dimensionnement que les stations GSM doivent tre climatise. Dans le mme contexte, et vue que la consommation des climatiseurs est de 3 KVA, nous utiliserons des onduleurs dune puissance de 4 KVA. Dans le tableau suivant nous rsumons ltude de dimensionnement :

Item

Alimentation avec climatisation (Autonomie de 7 jours)

Nombre de modules solaires Capacit du parc batterie

205 4200 AH ( Ampre Heure)

Tableau IV-1 : Dimensionnement de latelier solaire Ces donnes reprsentent les outputs du module de dimensionnement et les inputs du module du cot IV-1-4 Module du cot Lestimation du cot de linvestissement qui consiste en lalimentation dun site GSM par nergie solaire, revient estimer le cot de latelier solaire( panneaux, batteries, rgulateur et onduleur) Ainsi que le cot des prestations( gnie civil, mise en service et installation). Le module du cot a besoin des inputs gnrs par le module de dimensionnement et du module Dfinition du projet.( Voir Fig I-1) 39/60

Les outputs du module Dfinition du projet relatifs la technologie sont les suivants : Cot du module solaire : 3500 DH Cot du rgulateur :15 000DH Cot de londuleur :11 727 DH Par ailleurs le cot des prestations est estim 10 % du cot total des quipements de latelier solaire. Les outputs du module Dimensionnement sont les suivants : Pour une autonomie de 7 jours, le besoin est le suivant : 205 modules solaires un parc de 4200 AH un onduleur de 4 KVA un rgulateur La dure de vie du projet est de 8 ans. Ainsi, on obtient les rsultats suivants, que nous rsumons dans le tableau cidessous :

Alimentation avec climatisation cot unitaire Composants Modules Batteries Rgulateur Onduleur Prestations Total estim en DH 3500 264 000 15 000 35 000 Qt 205 2 1 1 Cot total en DH 717 500 528 000 15 000 35 000 129 580 1 425 080

Tableau IV-2 : Cot des quipements de latelier solaires

Ainsi, le cot de linvestissement en lalimentation dun site GSM par nergie solaire est de : 1425 KDH. Maintenant est conformment la procdure nous pouvons dterminer les outputs du module du cot, soit, les cot annuelles de linvestissement ( le CAPEX) et les cots annuelles de la maintenance et lexploitation (lOPEX).

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Vue que les composants de latelier solaire ont une dure de vie qui dpasse 8 ans, le CAPEX est donc de 1425 KDH pour la premire anne est nulle pour le reste des annes. Quant lOPEX les charges de maintenance et dexploitation dun atelier solaire sont estimes environ 1.5% du cot de linvestissement, sauf pour la premire anne ou latelier solaire est sous garantie. Le rsultat des calculs est donn dans le tableau suivant : Anne CAPEX(KDH) OPEX(KDH) 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 1425 0 0 21,3 0 21,3 0 21,3 0 21,3 0 0 2010 0 21,3

21,3 21,3

Tableau IV-3 : Estimation du CAPEX et de lOPEX engendr par lalimentation dun site GSM par nergie solaire

IV-1-5 Module du march Le module du march, est selon la procdure gnre comme outputs les paramtres lis au trafic et la part du march. Les inputs que reoit le module sont gnrs par le module Dfinitions du projet, dans notre cas se sont les paramtres lis la technologie. En effet, linvestissement dans un atelier solaire est obligatoirement accompagn par un investissement supplmentaire li la cration du site. Cet investissement reprsente le cot dacquisition des lments suivants :

La BTS technologie Motorola 12 TRX Le Shelters Un pylne auto-stable support dantennes, hauteur de 40 m Les lments de transmission FHN liaison 4X2 , 23 GHz , sans relais Les dtecteurs dincendie, Les climatiseurs.

Les outputs du module :

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Le trafic Lunit internationale du trafic est lerlang. Lexprience montre que le trafic sortant dune BTS est estim 25 % du trafic total. Ainsi on peut obtenir le trafic sortant hors trajet GSM-GSM, et qui reprsente les appels provenant des clients Maroc Telecom et reus par des clients de son concurrent. Les statistiques montrent que ce trafic peut tre estim 36% du trafic sortant. Une tude marketing relative lvaluation du trafic dans un site GSM situ dans une zone non lectrifi par lONE a donn les rsultats suivants : Trafic total estim en erlang Trafic estim en min(sortant+entrant) Trafic sortant estim en min 30 4 678 128 1 169 532

Trafic hors trajet GSM-GSM estim en min 421 032 Tableau IV-4 Estimation du trafic dun site GSM La part du march de Maroc Telecom est value 70% . Ces donns reprsentent loutput du Module du march est sont des inputs au module Cot global de linvestissement et au module revenus. IV-1- 6 Module du cot global de linvestissement Ce module reoit les outputs gnrs par le module du cot et ceux gnrs par le module du march qui sont des donnes essentielles pour le calcul du cot global de linvestissement. En effet, partir du module du cot nous avons la donne suivante : Anne CAPEX(KDH) OPEX(KDH) 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 1425 0 0 21,3 0 21,3 0 21,3 0 21,3 0 0 2010 0 21,3

21,3 21,3

Tableau IV-5 Estimation du CAPEX et lOPEX engendr par lalimentation dun site GSM par nergie solaire Cest le cot de linvestissement li latelier solaire, auquel doit tre ajouter le cot de lacquisition des lments constituant le site GSM soit :

CAPEX :

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Montant Dsignation Acquisition BTS Shelter Pylone Transmission FHN Clim+Di Total Nombre 1 1 1 1 1 MDH 0,6 0,1 0,29 0,28 0,16 1,43

Tableau IV-6 Estimation du CAPEX relatif lintgration dun site GSM

Calcul de lOPEX LOPEX est calcul suivant trois tapes : Calcul des cot dinterconnexion Calcul du cot de maintenance et dentretien Calcul des frais de transmission Le cot dinterconnexion est le produit du cot de la minute soit 1,28 DH par le trafic hors trajet GSM-GSM en minute, qui est un output du module du march. Il t estim 421 032 minutes. Donc le cot annuel dinterconnexion est 538 920 DH. Le cot de maintenance et dentretien annuel est estim selon les statistiques 1.5% du CAPEX, sauf pour les deux premires annes o les quipements sont sous garantie. Pour calculer les frais de transmission, nous avons besoin des valeurs des cots des liaisons loues et de la distance interurbaine qui spare la BTS du site tudi au BSC le plus proche. Ainsi et vu la stratgie adopte : le site doit tre dans une zone non lectrifie par lONE nous estimons cette distance 80 KM. Cot des liaisons loues :

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Frais daccs Cot annuel fixe Cot annuel variable Distance interurbaine

10 485 (DH) 8 609 (DH) 908 ( DH)

80 (KM)

Tableau IV-7 Estimation des frais annuels de transmission Le calcul des frais de transmission, sauf pour la premire anne ou on doit ajouter les frais daccs, se fait de la manire suivante : Cot annuel fixe + cot annuel variable * distance interurbaine Ainsi on obtient les rsultats, rsums dans le tableau ci dessous relatif aux trois etapes du calcul de lOPEX OPEX : OPEX Dsignation Cot d'interconnexion Cot de la maintenance et de l'entretien Frais de transmission Total 2003 538 920 0 89 010 627 930 OPEX 2004 538 920 0 78 525 617 445 OPEX 20052010 538 920 21 600 78 525 639 045

Tableau IV-8Estimation de lOPEX relatif lexploitation dun site GSM

Aprs avoir calcul les deux variantes CAPEX et OPEX

relatifs aux deux

investissements : mise en service dune station GSM et alimentation de la station GSM par nergie solaire, et pour obtenir les CAPEX et lOPEX engendrs par linvestissement global, donnes ncessaires pour le calcul du cash flow dgag par cet investissement, nous devons additionner les deux CAPEX et de mme pour les deux OPEX, nous obtenons les rsultats rsums dans le tableau suivant :

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Dsignation Atelier Solaire

Anne

2003

2004 0 21,3 0 617 0 639

2005 2006 0 0

2007 0 21,3 0 639 0 660

2008 2009 0 0

2010 0 21,3 0 639 0 660

CAPEX(KDH) 1425 OPEX(KDH)

21,3 21,3 0 0

21,3 21,3 0 639 0 660 0 639 0 660

Site GSM

CAPEX(KDH) 1430 OPEX(KDH) 628

639 639 0 0

Atelier + site CAPEX(KDH) 2855 GSM OPEX(KDH) 628

660 660

Tableau IV-9 Estimation du CAPEX et de lOPEX relatif lexploitation dun site GSM aliment par nergie solaire Ces donnes sont les outputs du module du cot global de linvestissement, et se sont des inputs au module analyse de lopportunit de projet. Rappelons-le, selon la structure, ce dernier module<Analyse> reoit aussi des inputs input du module Cash Flow. IV-1-7 Module revenu Les paramtres qui nous permettront de calculer le revenu dun site GSM , sont essentiellement les paramtres relatif au trafic. Ces donnes prcdemment calcules sont gnres par le module du march : Trafic total estim en erlang Trafic estim en min(sortant+entrant) Trafic sortant estim en min 30 4 678 128 1 169 532

Trafic hors trajet GSM-GSM estim en min 421 032 Tableau IV-10 Estimation du trafic

Or sachant que le tarif appliqu une minute de trafic hors trajet est de 1,28 DH et celui appliqu une minute de trafic entrant ou sortant est de 1,24 DH, le revenu dun site GSM est : Revenu= Trafic hors trajet * 1,28 +Trafic sortant estim*1,24+ 0,7 *Trafic entrant* 1,24 Il est noter cependant que pour le calcul des revenus futurs lhypothse considre par Maroc Telecom est laugmentation du trafic par 5% annuellement. Pour le calcul de ce taux il t pris en compte le niveau de la qualit de service relative lalimentation par nergie solaire . Dautres parts le revenu de la premire anne est considr 50%. Nous obtenons les rsultats suivants :

45/60

Anne 2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

Revenu 2,252,432 4,734,306 4,971,022 5,219,573 5,480,551 5,754,579 6,042,308 6,344,423 Tableau IV-11 Estimation des revenus dgags par lexploitation dun site GSM Ces donnes et ceux calcules au par-avant, gnres par le module Cot global de linvestissement, sont des inputs au module Cash Flow. IV-1-8 Module Cash flow Le but du cash flow est de mesurer la marge de manuvre de lentreprise dune part, et de calculer sa valeur aprs actualisation dautre part. Cette dernire est une mesure qui va permettre de se prononcer sur la rentabilit du projet. Le free cash flow reprsente ainsi le cash, que nous devons actualiser par la suite, afin dobtenir la valeur relle, que lentreprise a sa disposition une fois que les investissements ncessaires ont t pays. Ce qui revient dire que le free cash flow est exactement gal : EBITDA-impt-CAPEX O lEBITDA est earning befor interst, taxex, dprciation and amortization, elle permet de calculer la richesse avant toutes charges calcules. Ainsi, de par sa dfinition lEBITDA est donne par: EBITDA= Revenu-OPEX Dans le tableau suivant, nous rcapitulons les valeurs annuelles de lEBITDA : Anne 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Revenu 2 252 432 4 734 306 4 971 022 5 219 573 5 480 551 5 754 579 6 042 308 6 344 423 EBITDA 1624432 4095306 4311022 4559573 4820551 5094579 5382308 5684423 Tableau IV-12 EBIDTA relatif lexploitation dun site GSM Ainsi, et aprs le calcul de lEBITDA, et afin de calculer les cash flow, il nous reste calculer les impts et les amortissements. Or, touts les entreprises marocaines sont soumises limpt des socits qui est pris au Maroc gal : IS= 35,9% de lEBITDA aprs soustraction de la valeur de lamortissement. Dautres part lamortissement, est la constatation comptable de la perte de valeur subie par un bien du fait de son utilisation ou sa dtention par lentreprise. Il recouvre deux phnomnes distincts : lusure due lutilisation et lusure due

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lobsolescence.

Son

calcul

consiste

diviser

le

CAPEX

qui

reprsente

linvestissement sur la dure de vie du projet qui reprsente la dure de lusure des quipements. Ainsi et afin d pouvoir calculer les impts nous devons valuer les dotations aux amortissements afin de les dduire de lEBITDA, nous obtenons ainsi lEBIT, soit earning befor interest and taxes. Le CAPEX est un input, fourni par le module Cot de linvestissement global ; il est gal : 2855KDH. Donc les dotations aux amortissements annuelles sont 2855/12 KDH soit 237 916 DH On peut maintenant calculer lEBIT et par la suite les impts Les rsultats de calcul sont rcapituls dans le tableau suivant :
Anne Revenu EBITDA EBIT Impt Dotations aux amortissements 237 916 237 916 237 916 237 916 237 916 237 916 237 916 237 916 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2 252 432 4 734 306 4 971 022 5 219 573 5 480 551 5 754 579 6 042 308 6 344 423 1624432 1386516 4095306 3857390 4311022 4073106 4559573 4820551 5094579 5382308 5684423 4321657 4582635 4856663 5144392 5446507

497759,2 1384803

1462245,1 1551475 1645166 1743542 1846837 1955296

Tableau IV-13 Variantes ncessaires pour le calcul de la rentabilit du projet A ce stade, nous avons toutes les donnes ncessaires pour le calcul du cash flow gnr par lexploitation dun site GSM alimenter par nergie solaire. Ainsi en appliquant la formule : Cash flow= EBITDA- Impt CAPEX On procde ensuite au calcul de la valeur de la somme relative chacune des huit annes de la dure de vie du projet en actualisant avec un taux de 15% Nous obtenons les rsultats que nous rcapitulions dans le tableau suivant :

Anne Free Cash Flow

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

-1728327 2710503 2848776,9 3008098 3175385 3351037 3535471 3729127

Cash Flow actualis -1502893 2049529,7 1873117,1 1719890 1578728 1448746 1329115 1219058 Cash Flow actulai cumul -1502893 546636,42 2419753,5 4139643 5718371 7167117 8496231 9715290

Tableau IV-14 Variantes ncessaires pour le calcul de la rentabilit du projet

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Dans le tableau ci-dessous, nous rcapitulons toutes les valeurs dj calcules, qui sont les outputs du module, paramtres ncessaires pour ltude de lopportunit du projet.
Anne Revenu OPEX CAPEX EBITDA EBIT Impt Dotations aux amortissements 237 916 Free Cash Flow -1728327,2 Cash Flow actualis Cash Flow actulis cumul -1502893,3 546636,42 2419753,5 4139643 5718371 7167117 8496231 9715290 -1502893,3 2049529,7 1873117,1 1719890 1578728 1448746 1329115 1219058 237 916 2710503 237 916 237 916 237 916 3175385 237 916 3351037 237 916 3535471 237 916 3729127 2003 2 252 432 628000 2 855 000 1624432 1386516 4095306 3857390 4311022 4073106 4559573 4321657 4820551 4582635 1645166 5094579 4856663 1743542 5382308 5144392 1846837 5684423 5446507 1955296 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 4 734 306 4 971 022 5 219 573 639000 660000 660000 5 480 551 5 754 579 6 042 308 6 344 423 660000 660000 660000 660000

497759,244 1384803

1462245,1 1551475

2848776,9 3008098

Tableau IV-15 Variantes ncessaires pour le calcul de la rentabilit du projet IV-1-10 Module analyse du projet Ltablissement de lanalyse financire de tout projet avant sont tablissement revt une grande importance, dans la mesure o elle permet dvaluer sa rentabilit. Dans le deuxime chapitre nous avons dcrit en dtail, les diffrentes mthodes dvaluation financire dun projet. Dans ce module nous appliquerons ces mthodes danalyse au projet de lalimentation dun site GSM par nergie solaire. Nous

utiliserons comme donnes les outputs du module revenu. IV-1-10-1 Calcul de la VAN LA valeur actuelle nette comme dfinie au chapitre 2 reprsente le montant de la cration de valeur anticipe sur linvestissement. Dun point de vue purement financier, un investissement peut tre entrepris ds lors que sa VAN est positive, puisquil crera normalement de la valeur

La VAN est donne par :

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Ou : Io est le CAPEX Fi les free cash flow T le facteur dactualisation n le nombre danne de la dure de vie du projet.

Ainsi, le CAPEX tant gal 2 855 000 DH et les free cash flow gaux : Anne Free Cash Flow -1728327,2 2710503 2848776,9 3008098 3175385 3351037 3535471 3729127 Tableau IV-16 Cash flow dgag par lexploitation dun site GSM aliment par nergie solaire Donc Par simple calcul on obtient, la VAN gale : VAN= - 2 855 000+971 5290= 6 577 645 DH La VAN est >0 alors le projet du point de vue financier est rentable IV-1-10-2 Calcul du TRI Le taux de rendement interne dun actif financier est le taux dactualisation qui annule la valeur actuelle nette de lactif. Un investissement est rentable si le taux de rentabilit interne est suprieur au taux de rentabilit exig par linvestissement, dans notre cas 15% Calculons donc le seuil r pour lequel on : 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

On obtient, aprs calcul t= 169% valeur qui est suprieur au taux dactualisation , on peut conclure encore une fois que le projet est rentable. IV-10-3 Le dlai de rcupration Le dlai de rcupration , ou pay back priode, mesure le temps ncessaire la rcupration du montant initial dun investissement en cumulant les free cash flow. Cest un indicateur du risque puisque la prdiction des cash flow futures est plus risque. Pour obtenir ce dlai, on reprsente sur un graphique les valeurs des cash flow cumuls pour les huit annes de la dure de vie du projet. Lintersection de la courbe avec laxe des abscisse permet de dduire le dlai de rcupration du montant initial.

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Dans notre cas le dlai de rcupration est 1anne et 9 mois

IV-1-10-4 calcul de lindice de profitabilit Lindice de profitabilit est donn par : IP= valeur actuelle des cash flow divis par le CAPEX Or la valeur des cash flow actualise, prcdemment calcule est gal :

VA des cash flow =

(1 + t )
i =1

Fi

= 9 715 290 DH

Et le CAPEX tant gal : 2 855 000 DH Donc on a IP= 9 715 290/2 855 000 = 3,4 >1 LIP tant suprieur 1 le projet est encore acceptable du point de vue financier.

IV-1-10-5 Calcul de lEVA Selon la formule de lEVA donne par : EVA= VA NOPAT ( CAPEX* WACC) Or NOPAT tant donn par: NOPAT= EBIT+amortissement Impt Donc VA NOPAT=

i =1

NOPATi , ou NOPATi = EBIT(anne i)+ amortissement (anne i)(1 + t ) i

impt (anne i) Dans le tableau ci-dessous nous reprenons les valeurs dj calcules de lEBIT, lamortissement et des impt afin de calculer la valeur actualise sur les huit anne de dure de vie du projet du NOPAT
Anne EBIT Impt Dotations aux amortissements NOPAT 237 916 1 126 673 237 916 2 710 503 237 916 2 848 777 237 916 3 008 098 237 916 3 175 385 237 916 3 351 037 237 916 237 916 2003 1386516 497759,2 2004 3857390 1384803 2005 4073106 1462245 2006 4321657 1551475 2007 4582635 1645166 2008 4856663 1743542 2009 5144392 1846837 2010 5446507 1955296

3 535 471 3 729 127

50/60

Tableau IV-17 Variantes ncessaires pour le calcul de la rentabilit du projet Donc aprs calcul on obtient :

VA NOPAT=

i =1

NOPATi =12 197 898 DH (1 + t ) i

Do lEVA= 12 197 898- WACC* CAPEX EVA=12 197 898- 0,12* 2 855 000=11 855 298 >0 Le projet est acceptable du point de vu financier. Ainsi, et aprs avoir calculer les indices financiers relatifs linvestissement en

lalimentation des sites GSM par nergie solaire, et afin de pouvoir faire une tude comparative de lopportunit du projet par rapport lalimentation par groupe lectrogne, nous devons maintenant procder au calcul des indice financier relatifs lalimentation par GE. IV-2 Evaluation du projet relatif lalimentation des sites GSM par GE Il sagit dabord de calculer les cots dinvestissement et dexploitation reprsents par les indicateurs CAPEX et OPEX . Dans ce cas le CAPEX comprend le cot du groupe lectrogne et des batteries, quand lOPEX il correspond aux charges dexploitation, qui comprennent : Achat et approvisionnement en gasoil : 127 000 DH Dplacement et interventions : 24 000 DH Gardinage : 48 000 DH Entretien du GE : 17 000 DH

Il est noter que lentretien du GE nest pas pris en charge par IAM durant la premire anne de fonctionnement du groupe, du fait que celui ci est sous garantie durant cette priode.

Dautres parts le cot de linvestissement initial est compos comme suit : 51/60 Groupe lectrogne : 129 300 DH Rgulateur : 15 000 DH Onduleur : 35 300 DH Prestation : 15 000DH Batteries : 30 671 DH

Ainsi partir des donnes suscites on peut calculer les CAPEX et lOPEX pour les huit annes de dure de vie du projet , on obtient ainsi les rsultats rsums dans le tableau suivant :
Anne 2003 2204 2205 30 671 220 000 220 000 220 000 220 000 2206 2207 2208 30 671 220 000 220 000 220 000 2209 2010 CAPEX(KDH) 225 271 OPEX(KDH) 199 000

Tableau IV-18 Estimation du CAPEX et de lOPEX relatif lalimentation par GE

Dans le paragraphe prcdent nous avons calcul le CAPEX et lOPEX relatif linvestissement dans un site GSM. Dans une mme logique et afin de calculer le cot global engendr par linvestissement de lalimentation dun site GSM par groupe lectrogne nous devons additionner les deux CAPEX et les deux OPEX, nous obtenons les rsultats rsums dans le tableau ci-dessous :
Investissement Anne 2003 2204 2205 30, 671 220 220 220 220 2206 2207 2208 30, 671 220 220 220 2209 2010

CAPEX(KDH) 225, 271 GE OPEX(KDH) CAPEX(KDH) Site GSM GE+ Site GSM OPEX(KDH) CAPEX(KDH) OPEX(KDH) 199 1430 628 1 655 827 617 0 837

639 30, 671 859

639 0 859

639 0 859

639 30, 671 859

639 0 859

639 0 859

Tableau IV-19 Estimation du CAPEX et de lOPEX relatif lalimentation par GE et lexploitation dun site GSM IV-2-2 calcul du Cash Flow Nous savons daprs la dfinition que le cash flow est donn par : Cash flow = EBIDTA-Impt CAPEX Ainsi nous suivrons la mme dmarche utilise lors de ltude prcdente relative linvestissement en atelier solaire Nous savons que lEBITDA est donne par : EBIDTA= Revenues- OPEX Or les revenus dun site GSM sont dj calculs, la diffrence est que pour lalimentation par groupe lectrogne le taux daugmentation du revenu est seulement de 3% annuellement en raison de la qualit de service qui est infrieure

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celle lorsque lalimentation est par nergie solaire, on obtient les valeurs rsumes dans le tableau suivant :

Anne Revenu

2003 2252432

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

4640009,9 4779210,2 4922587 5070264

5222372 5379043 5540415

Tableau IV-20 Estimation du revenu de lexploitation dun site GSM

Donc en soustrayant lOPEX du revenus nous obtenons lEBIDTA


Anne Revenu 2003 2004 2005 2006 4922587 2007 5070264 2008 5222372 2009 5379043 4520043,2 2010 5540415 4681414,5 2252432 4640009,9 4779210,22

EBIDTA 1425432 3803009,9 3920210,218 4063586,52

4211264,1 4363372

Tableau IV-21 Variantes ncessaires pour le calcul de la rentabilit du projet

Ainsi, et aprs le calcul de lEBIDTA , et afin de calculer les cash Flow il nous reste calculer les impts et les amortissements : Le CAPEX global valu prcdemment vaut : 1 655 KDH Donc les dotations aux amortissements annuelles sont 1 655 KDH / 8 soit 206 875 DH On peut maintenant calculer lEBIT et par la suite les impts Les rsultats de calcul sont rsums dans le tableau suivant :

Anne Revenu EBIDTA EBIT Impt Dotations aux amortissements

2003 2252432 1425432

2004

2005

2006

2007 5070264 4211264

2008 5222372 4363372

2009 5379043 4520043

2010 5540415 4681414

4640009,9 4779210 4922587 3803009,9 3920210 4063586

1 218 557 3 596 135 3713335 3 856 712 4 004 389 4 156 497 4 313 168 4 474 540 437461,9 1291012,4 1333087 1384559 1437576 1492182 1548427 1606360

206 875

206 875

206 875 206 875

206 875

206 875

206 875

206 875

Tableau IV-22 Variantes ncessaires pour le calcul de la rentabilit du projet

A ce stade, nous avons toutes les donnes ncessaires pour le calcul du cash flow gnr par lexploitation dun site GSM aliment par groupe lectrogne. Ainsi en appliquant la formule : Cash Flow= EBITDA-Impt-CAPEX On procde ensuite au calcul de la valeur de la somme relative chacune des huit annes de la dure de vie du projet en actualisant avec un taux de 15%

53/60

Nous obtenons les rsultats prsents dans le tableau suivant :

Anne CAPEX(KDH) OPEX(KDH) Revenu EBIDTA EBIT Impt Dotations aux amortissements

2003 1 655 628 199 2252432

2004 0 617 220 4734306

2005 31 639 220 4971022

2006 0 639 220 5219573

2007 0 639 220 5480551

2008 31 639 220 5754579

2009 0 639 220 6042308

2010 0 639 220 6344423 5 705203 5 498 328 1924414

1624 233 4 117 086 4 331 802 4 580 353 4 841 331 5 115 359 5 403 088 1417 358 3 910 211 4 124 927 4 373 478 4 634 456 4 908 484 5 196 213 496075,3 1368573,9 1443724,5 1530717,3 1622059,6 1717969,4 1818674,6

206 875

206 875 2511997

206 875 2587123

206 875 2679027

206 875 2773688

206 875 2871190

206 875 2971616

206 875 3075055

Free Cash Flow -667030 Cash Flow actualiss Cash Flow actualiss cumuls -580026 -580026

1899431

1701075

1531742

1379013

1241294

1117140

1005241

1319405

3020480

4552223

5931236

7172531

8289671

9294912

Tableau IV-23 Variantes ncessaires pour le calcul de la rentabilit du projet

IV-10-2-3 Calcul de la VAN Comme dfinie prcdemment la VAN est donne par la formule suivante : Or le CAPEX tant gal 1 655 KDH et les Cash Flow gaux :
Anne 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Free Cash Flow -667030 2511997 2587123 2679027 2773688 2871190 2971616 3075055 Free Cash Flow actualiss -580026,087 1899430,62 1701075,37 1531742,38 1379013,14 1241294,67 1117140,52 1005240,93 FCF Cumuls -580026,087 1319404,54 3020479,9 4552222,29 5931235,43 7172530,1 8289670,62 9294911,56

Tableau IV-24 Cash Flow dgags par lexploitation dun site GSM aliment par GE Donc on obtient aprs calcul : VAN= - 1 655 000+ 9294912 = 7 639 912 DH La VAN est > 0 alors le projet du point de vue financier est rentable. IV-10-2-3 calcul du TRI Cherchant le taux dactualisation qui annule la valeur actuelle nette, afin de le comparer au taux de rentabilit de 15% exig par Maroc Telecom, On obtient aprs calcul t=378,5%, valeur qui est suprieure au taux dactualisation

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IV-10-2-4 calcul du dlai de rcupration Comme dfini prcdemment ce dlai est obtenu par interpolation, grce la formule suivante : DRC= n+(-CFCn /CFn+1)*365 Ou n est le nombre dannes pour lesquelles le cash flow est ngatif CFn le free cash flow actualis cumul de lanne n CFn+1 le free cash flow actualis de lanne n+1

Ainsi nous obtenons : DRC= 1 ans +(-(-580026/1899431)*365) jours=1 ans +111 jours Donc le Dlai de rcupration est de une anne et 4 mois.

IV-10-2-5 Calcul de lindice de profitabilit Lindice de profitabilit est donn par : IP= valeur actuelle des cash flow divise par le CAPEX Or la valeur des cash flow actualise, prcdemment calcule est gale :

VA des cash flow =

(1 + t )
i =1

Fi

= 9 294 912 DH

Et le CAPEX tant gal : 1 655 000 DH Donc on a IP= 9 294 912 /1 655 000= 5,61>1 LIP tant suprieur 1 le projet est encore acceptable du point de vue financier. IV-10-6 Calcul de lEVA lEVA est donne par : EVA= VA NOPAT ( CAPEX* WACC) Or NOPAT tant donn par: NOPAT= EBIT+amortissement Impt

Donc VA NOPAT=

i =1

NOPATi , ou NOPATi = EBIT(anne i)+ amortissement (anne i)(1 + t ) i

impt (anne i)

55/60

Dans le tableau ci-dessous nous reprenons les valeurs dj calcules de lEBIT, lamortissement et des impts afin de calculer la valeur actualise sur les huit annes de dure de vie du projet du NOPAT

Anne EBIT Impt Dotations aux amortissements NOPAT

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

1 218 557 3 596 135 3 713 335 3 856 712 4 004 389 4 156 497 4 313 168 4 474 540 437462 1291012,4 1333087,3 1384559,4 1437575,7 1492182,4 1548427,4 1606359,7

206 875 987 970

206 875

206 875

206 875

206 875

206 875

206 875

206 875

2 511 997 2 587 123 2 679 027 2 773 688 2 871 190 2 971 616 3 075 055

Tableau IV-25 Variantes ncessaires pour le calcul de la rentabilit du projet

Donc aprs calcul on obtient :

VA NOPAT=

i =1

NOPATi =10 734 042 DH (1 + t ) i

Donc lEVA= 10 734 042 - WACC* CAPEX EVA=10 734 042- 0,12* 1 655 000=9 07 042 >0 Le projet est acceptable du point de vu financier

IV-3 Analyse des rsultats- Etude comparative

Aprs avoir calculer touts les indices financiers permettant le choix de linvestissement le plus rentable ou le plus bnfique pour lentreprise, en intgrant dans les calculs de revenu et de cash flow des paramtres spcifique chacun des projets, tel que la qualit de service et son impact sur le nombre dabonns, On peut prsent faire une tude comparative afin de choisir entre les deux projets. Dans le tableau suivant nous prsentons touts les indices financiers calculs

prcdemment pour chacun des projets.

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Tableau comparatif

Investissement Indice financier alimentation par nergie solaire alimentation par groupe lectrogne Projet A VAN DRC TRI EVA IP 6 577 645 1,9 169% 11 855 298 3,92 Projet B 7 639 912 1,4 378,5% 9 07 042 5,61

A partir du tableau on constate que la VAN relative au projet de lalimentation du site GSM par GE est suprieure celle relative au projet dalimentation par nergie solaire, et ce ci bien que les revenus relatifs au premier projet augmentent par hypothse de 3% annuellement alors que pour le second ils augmentent de 5%. Mais la VAN nest pas un critre satisfaisant pour notre cas, car cest un indice financier pour les projets qui ont le mme montant dinvestissement. On notera cependant que la VAN pour les deux projets est nettement suprieure zero. Pour ce qui est du DRC, il ne convient pas non plus notre cas, cest un indice utilis pour comparer des projets haut risque de vieillissement, il est donc plutt employ par des entreprises oprantes dans des secteurs de pointe (Industrie des quipements de tlcommunications, aronautique, Industrie microlectronique ). Lindice de profitabilit ( IP) et le TRI sont significatifs dans notre cas, car ils

permettent dliminer les consquences des diffrences de taille du projet ( capital investit), mais non du niveau de risque et pas entirement de la dure dexploitation. Ils sont retenus si lentreprise a pour objectif de maximiser son taux de profit. En se basant sur cette logique et a partir des valeurs extraites du tableau comparatif on peut dire que le projet B est plus attrayant du point de vue financier que le projet A.

Pour ce qui est de lEVA cest indice financier fortement lie la VAN elle est essentiellement significative lorsque les deux projets ont le mme montant investit,

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on notera tout de mme que lEVA est nettement suprieur zro pour les deux projets.

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Conclusion
Consciente que le secteur des tlcommunications au Maroc est capital pour le progrs technique et le dveloppement conomique du pays, Maroc Tlecom poursuit une politique de dveloppement pour renforcer son rle comme principal oprateur et pour promouvoir son rayonnement. Cette orientation stratgique a permis Maroc Telecom de devenir une entreprise performante, et daccompagner lessor des tlcommunications sur tous les segments (fixe, mobile, transmission texte, voix, image, Internet etc..). Ainsi, et pour maintenir sa politique de lintroduction des nouvelles technologies tout en gardant un bon quilibre financier, Maroc Telecom est affronte chaque jour au problme du choix dinvestissements, quel projet retenir est sous quels critres slectionner les projets. Dans ce mmoire nous avons voulu prsenter une procdure, aussi gnrale que possible, qui prends en considration tout les paramtres influant sur linvestissement tel que le risque , la stratgie ou lvolution du march. Cette procdure permettra au contrleur de gestion des diffrents Ple de Maroc Tlcom dassembler de faon mthodique toutes les informations et donnes permettant de se prononcer sur lopportunit dun projet dinvestissement donn. Nous avons prsent un cas rel :le choix de linvestissement pour lalimentation des sites GSM dans les zones rurales loignes du rseau de lONE. Le rsultat de notre analyse favorise lalimentation par groupe lectrogne en se basant sur lIP et le TRI comme critres danalyse. On note cependant que lEVA relative au projet dalimentation par nergie solaire est fortement suprieure celle du projet dalimentation par GE et que la VAN est sensiblement gale pour les deux projets. En considrant une dure de vie du projet suprieure celle retenue (8 ans) la VAN et lEVA favoriseraient le choix du projet relatif lnergie solaire.

On peut se demander maintenant, est ce que les rsultats de lanalyse financire sont suffisants pour nous permettre de faire un choix dfinitif entre les deux projets ? Manifestement non, ayant les rsultats en vu, le comit dinvestissement pourrait choisir le projet A sil juge important de garantir un certain niveau de la qualit de service et un investissement long terme forte valeur conomique ajoute,

comme il pourrait choisir le projet B sil juge dun point vu financier pure. Donc on

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peut dire que la vision stratgique

de lentreprise a un poids aussi important et

dterminant que les indices de rentabilit financier dans le choix de linvestissement.

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Bibliographie : F-X.GODRON, B.BOUCROT Methods for ATM network planning 7th International Network planning symposium, Sydney , 1996 J.DRESSLET, J.A COMES European research project, flexible procedure for minimising the cost of a switched Network taking into account mixed technology ITC X Montreal, June 1983 OFTEL, The pricing of telecommunication services from 1997 Cost allocation in Telecom, Vision in business, London Bodily, The practise of decision and risk analysis Volume 22Schlosser M,Corporate finance: A modelbuilding approach, Prentice Hall,1989.

ANNEXE I

Matrice SWOT

Paramtres Coefficient Force Caractristiques technologiques Cycle de vie Commerciales Produit concurrent sur le march Autres Fiabilit Performances Techniques Frais d'entretien et de rparation Autres Recrutement et formation Sous-traitance Sociales Scurit Autres Respect du budget Financires Sources de financement Autres Total

Faiblesse Opportunit Risque

Pour chaque paramtre on attribue un coefficient qu'on multiplie par sa cote relative au risque, la faiblesse, l'opportunit et la force, Les coefficients sont tablis en fonction, des donnes propres l'entreprise Cette opration est effectue pour chacun des projets, afin de rduire le nombre de possibilits techniques