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Logística e Operações da Produção 2º bimestre Apostila elaborada pelos professores: Marcio Cardoso Machado Noboru

Logística e Operações da Produção

2º bimestre

Apostila elaborada pelos professores:

Marcio Cardoso Machado Noboru Takarabe

Abr - 2010

1

SUMÁRIO

1 Estudos de Tempos e Métodos

4

1.1 Tempos cronometrados

4

1.2 Finalidade do estudo de tempos

4

1.3 Metodologia e equipamentos para estudo de tempos

4

1.4 Etapas para determinação do tempo padrão de uma operação

5

1.4.1 Divisão da operação em elementos

5

1.4.2 Determinação do número de ciclos a serem cronometrados

6

1.4.3 Tabelas de coeficientes

7

1.4.4 Avaliação da velocidade do operador

9

1.4.5 Determinação das tolerâncias

9

1.4.6 Determinação do tempo padrão

10

2 ARRANJO FÍSICO - LAYOUT

15

2.1

Introdução

15

2.1.1

Sistemas Produtivos

15

2.1.2

Aumento da Capacidade

17

2.1.3

Racionalização no Dispêndio de Dinheiro em Instalações

17

2.1.4

Dificuldades Técnicas para Futuras Alterações

17

2.2.1

Por Produto:

18

2.2.2

Por Posição Fixa

19

2.2.3

Celular

20

2.2.4

Por Processo ou Funcional

20

2.2.5

Informações para o Layout

22

2.3

Layout Funcional

23

2.3.1

Desenvolvimento do Layout

23

2

2.4

Avaliação do Layout

23

2.4.1

Modelo carga-distância

23

2.5

Layout em Linhas de Montagem

31

2.5.1

Balanceamento de linha de montagem

31

3

Planejamento agregado

35

3.1 As Etapas do Planejamento Agregado

36

3.2 Estratégias de Atuação

36

3.2.1 Alternativas para influenciar a Demanda

36

3.2.2 Alternativas para Influenciar a Produção

37

3.3

Elaboração do Plano Agregado

38

3.3.1 Exemplo 1

38

3.3.2 Exemplo 2

40

3.3.3 Estratégias Gerenciais

40

4.

MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO

46

4.1 PROJETO

46

4.1.1 Fases para a Elaboração de um Projeto

48

4.2.

CPM e PERT

49

 

4.2.1. CPM

49

4.2.2. Cronograma do projeto e determinação das folgas das atividades (FT’s)

 

52

Bibliografia

55

3

1

ESTUDOS DE TEMPOS E MÉTODOS

1.1 Tempos cronometrados

A cronometragem, cujo objetivo é medir a eficiência individual, é um dos métodos mais empregados na indústria para medir o trabalho.

1.2 Finalidade do estudo de tempos

As medidas de tempos padrões de produção são dados importantes para:

A empresa elaborar o seu planejamento, utilizando com eficácia os

recursos disponíveis e, também, para avaliar o desempenho de produção em relação ao padrão existente;

Fornecer os dados para a determinação dos custos padrões, para

levantamento de custos de fabricação, determinação de orçamento e estimativa de custo de um produto novo;

Fornecer dados para o estudo de balanceamento de estruturas de

produção, comparar roteiros de fabricação e analisar o planejamento de capacidade.

1.3 Metodologia e equipamentos para estudo de tempos

Existem muitos equipamentos e métodos que podem auxiliar na observação e análise dos tempos. Como exemplo, temos:

Cronômetro de hora centesimal é o cronômetro mais utilizado –

uma volta no ponteiro maior corresponde a 1/100 de hora, ou 36 segundos.

Filmadora é um equipamento auxiliar que apresenta a vantagem de

registrar fielmente todos os diversos movimentos executados pelo operador, auxiliando o analista do trabalho a verificar se o método do trabalho foi adotado e auxilia na verificação da velocidade com que a operação foi realizada.

Folha de observações - para que os tempos e demais informações

relativas à operação cronometrada possam ser adequadamente registrados.

4

Prancheta para observações – é necessário para que se apóie nela a folha de observações e o cronômetro.

1.4 Etapas para determinação do tempo padrão de uma operação

Um estudo de tempo não pode ser iniciado sem que algumas etapas sejam cumpridas. As etapas descritas a seguir não são mandatórias, mas representam um bom começo para um estudo de tempo consistente.

Discutir com todos os envolvidos o tipo de trabalho que será executado,

procurando obter a colaboração dos encarregados e dos operadores do setor;

Treinar

estabelecido;

o

operador

que

irá

executar

a

operação,

conforme

o

Elaborar um desenho esquemático da peça e do local do trabalho para auxílio e registro;

Determinar o número necessário de cronometragens ou ciclos;

Determinar o tempo médio (TM), após as cronometragens;

Avaliar o fator de ritmo ou velocidade da operação, o tempo normal (TN), tolerâncias para fadiga e para necessidades pessoais;

Determinar o tempo padrão (TP) da operação.

1.4.1 Divisão da operação em elementos

Os elementos de uma operação são as partes em que uma operação pode ser dividida. A finalidade dessa divisão é facilitar a verificação do método de trabalho.

Exemplo: Você está sentado no sofá da sala ouvindo música e toca a campainha da porta. A porta situa-se a 10 metros de onde você está sentado. Você deve levantar-se do sofá, andar até onde está a chave da porta (5 metros), pegar a chave, colocá-la na porta e abri-la. Em que elementos essa atividade poderia ser dividida?

5

Elemento 1 – levantar do sofá e pegar a chave

Elemento 2 – andar até a porta, colocar a chave e abrir a porta.

1.4.2 Determinação do número de ciclos a serem cronometrados

Na prática, para determinar o tempo padrão

de uma

peça

ou

de

uma

operação, devem ser realizadas entre 10 e 20 cronometragens.

 

Para

determinar

o

número

de

cronometragens

ou

ciclos

n

a

serem

cronometrados podemos utilizar a seguinte fórmula:

Fórmula:

n =

Sendo:

z

×

R

Er

×

d

2

×

x


2

n

= número de ciclos a serem cronometrados

z

= coeficiente da distribuição normal padrão para uma probabilidade

determinada

R

= amplitude da amostra (diferença entre a amostra maior e menor)

 

Er

= Erro relativo

 

d 2

=

coeficiente

em

função

do

número

de

cronometragens

realizadas

preliminarmente

x = média da amostra

Para a utilização da fórmula, deve-se realizar uma cronometragem prévia,

cronometrando-se a operação entre cinco e sete vezes e retirando-se dos resultados

obtidos a média x e a amplitude “R”. Devem também ser fixados os valores da

probabilidade e do erro relativo que são desejados. Na prática, costuma-se utilizar

probabilidade entre 90% e 95%, e erro relativo variando entre 5% e 10%.

6

Exemplo: Uma operação foi inicialmente cronometrada sete vezes, obtendo-se

um tempo médio de 1 minuto e 34 segundos e uma amplitude de 20 segundos.

Determinar o número de cronometragens para uma confiança de 95% e um erro

relativo máximo de 5%.

n =

1,96

×

20

0,05

×

2,704

2

×

94

2

= 9,5

Ou seja, devem ser realizadas 10 cronometragens.

Obs: O valor de z = 1,96 foi retirado da tabela de coeficientes para uma

probabilidade de 95%.

1.4.3 Tabelas de coeficientes

Como não pretendemos trabalhar com graus de confiança muito altos (acima

de 95%) nem com graus de confiança abaixo de 90% usaremos uma tabela que

resume os principais graus de confiança exigidos em um estudo de tempo (obtidos

diretamente da tabela de distribuição normal).

Distribuição normal

Probabilidade (%)

90

91

92

93

94

95

Z

1,65

1,70

1,75

1,81

1,88

1,96

Vimos também que a fórmula utilizada para determinação do número de

cronometragens utiliza um coeficiente chamado d 2 . Este coeficiente está associado ao

número preliminar de cronometragens realizada. Suponhamos que em um

determinado estudo de tempos foram realizadas 7 cronometragens iniciais, devemos,

portanto, utilizar um d 2 de 2,704 obtido a partir da tabela.

Coeficiente para calcular o número de cronometragens

n

2

3

4

5

6

7

8

9

10

d

2

1,128

1,693

2,059

2,326

2,534

2,704

2,847

2,970

3,078

7

Exercício 1.1: Para estabelecer o tempo padrão de uma operação, foi realizada uma cronometragem preliminar com oito tomadas de tempo de uma operação. O tempo padrão deve ter 90% de probabilidade e apresentar erro relativo de 10%. Calcular o número de cronometragens.

Dados em minutos:

Cronometragem

Tempo (min)

1

1,5

2

1,4

3

1,7

4

1,8

5

1,8

6

1,7

7

1,9

8

1,8

Exercício 1.2: Em um estudo de tempos cronometrados, foi realizada uma cronometragem preliminar com 4 tomadas de tempo, obtendo-se os resultados em minutos:

3,0

3,3

2,7

3,0

A empresa deseja que o tempo padrão tenha 90% de probabilidade de estar correto e uma variação máxima de 6% sobre o tempo determinado. Quantas cronometragens devem ser realizadas?

8

1.4.4 Avaliação da velocidade do operador

A velocidade “V” do operador é determinada subjetivamente por parte do cronometrista, que a referencia à assim denominada velocidade normal de operação, à qual é atribuído um valor 100 (ou 100%). Para evitar erros, é prática habitual o treinamento e o retreinamento sistemático e contínuo da equipe de cronometristas, utilizando-se operações padronizadas ou operações realizadas dentro da empresa e para as quais se tenha convencionado o tempo que representa a velocidade normal

100.

1.4.5 Determinação das tolerâncias

Não é possível esperar que uma pessoa trabalhe sem interrupções o dia inteiro. Assim, devem ser previstas interrupções no trabalho para que sejam atendidas as denominadas necessidades pessoais e para proporcionar um descanso, aliviando os efeitos da fadiga no trabalho.

Tolerância para atendimento às necessidades pessoais – considera-se

suficiente um tempo entre 10 min e 25 min (5% aproximadamente) por dia de trabalho de 8 horas.

Tolerância para alívio da fadiga. Ambiente de trabalho com excesso de

ruído, mais de 80 dB, iluminação insuficiente, menos que 200 lux, condições de conforto térmico inadequadas, temperatura ambiente fora da faixa de 20 a 24 centígrado e umidade relativa abaixo de 40% ou acima de 60%, entre outros geram fadiga. As tolerâncias concedidas para a fadiga têm um valor entre 10% (trabalho leve em um bom ambiente) e 50% do tempo (trabalho pesado em condições inadequadas).

Geralmente, adota-se uma tolerância variando entre 15% e 20% do tempo (fator de tolerância entre 1,15 e 1,20) para trabalhos normais realizados em um ambiente normal, para as empresas industriais. Trabalhos em escritórios o fator de tolerância situa-se em torno de 1,05.

9

As tolerâncias podem também ser calculadas em função dos tempos de permissão que a empresa se dispõe a conceder. Neste caso, determina-se a porcentagem de tempo “p” concedida em relação ao tempo de trabalho diário e calcula-se o fator de tolerância como sendo:

FT =

t

(t

p)

Exemplo: Calcule o Fator de Tolerância considerando 8 horas de trabalho e 80 minutos de paradas para lanches e atrasos previstos

FT =

480

(480

80)

= 1,20

1.4.6 Determinação do tempo padrão

Uma vez obtidas as n cronometragens válidas, deve-se:

n

cronometrado (TC) ou tempo médio (TM)

Calcular

a

média

das

cronometragens,

obtendo-se

o

tempo

Calcular o tempo normal (TN): TN = TC x V

Calcular o tempo padrão (TP): TP = TN x FT

Exemplo: Uma operação de furar uma chapa foi cronometrada 10 vezes, obtendo-se o tempo médio por ciclo de 4,5 segundos. O cronometrista avaliou a velocidade média do operador em 95% e foi atribuído ao trabalho um fator de tolerância total (pessoais e para fadiga) de 18%. Calcular o tempo padrão da operação.

Solução:

TC = tempo cronometrado = 4,5s

TN = tempo normal = TM x V = 4,5 x 0,95 = 4,28s

TP = tempo padrão = TN x FT = 4,28 x (1 + 0,18) = 5,05s

10

Exercício 1.3: Um estudo de tempo de uma operação de preparação de uma máquina acusou um tempo médio de 27,50 minutos. A velocidade do operador avaliada pelo cronometrista foi de 103% e a empresa concede 30 minutos pra lanches e 25 minutos para atrasos inevitáveis em um dia de 8 horas de trabalho. Determine o tempo normal e o tempo padrão da operação.

Exercício 1.4: Uma operação foi cronometrada 5 vezes, obtendo-se os tempos em segundos: 20,7s – 21,0s – 22,9s – 23,4s – 20,8s. O cronometrista avaliou a velocidade da operação (valor válido para as cinco cronometragens) em 95%. A empresa considera que a operação cronometrada é uma operação que não exige um esforço especial e fixa um fator de tolerâncias de 15% sobre o tempo normal. Determinar o tempo médio – TM, o tempo normal – TN e o tempo padrão TP.

11

Exercício 1.5: A lanchonete fez um estudo de produtividade e anotou os

tempos necessários para o preparo de um sanduíche. As tolerâncias são de 15%

(FT=1,15). Determinar o tempo normal – TN e o tempo padrão – TP. Se a estimativa

de demanda máxima é de 50 sanduíches entre 12 e 13 horas, quantos “chapeiros”

serão necessários?

Cronometragens (minutos)

Elementos

1

2

3

V (%)

1.colocar hambúrguer na chapa

0,40

0,42

0,38

90

2.cozinhar um lado

0,75

0,82

0,85

110

3.virar e cozinhar outro lado

0,70

0,80

0,75

110

4.montar o sanduíche

0,35

0,38

0,36

95

Neste exercício, como a velocidade é dada para cada elemento, não deve ser

calculada a velocidade média, pois isto resultaria em um erro de conceito. Deve-se

determinar o tempo normal por elemento e somar esses tempo normais.

Elementos

Tempo Médio

V (%)

TN

(min)

1.colocar hambúrguer na chapa

0,40

90

0,36

2.cozinhar um lado

0,81

110

0,89

3.virar e cozinhar outro lado

0,75

110

0,83

4.montar o sanduíche

0,36

95

0,34

Tempo Normal – TN

2,42

Tempo Padrão – TP = 2,42 x 1,15 = 2,78 minutos

 

Um chapeiro consegue preparar em 1 hora: 60 min : 2,78 = 21,58 sanduíches.

São necessários para atender à demanda de 50 sanduíches: 50 : 21,58 = 2,32

chapeiros, ou 3 pessoas.

12

Exercício 1.6: Um fabricante de produtos de toucador coloca em uma caixa:

um sabonete, uma água de colônia e um desodorante. Após ter colocado os produtos na caixa, ela é fechada e colocada ao lado da mesa de embalagens, recomeçando o trabalho com uma nova caixa. A cada 6 caixas, elas são colocadas em uma caixa de papelão para expedição. Se a empresa concede, em um dia de 8 horas, um total de permissões de 50 minutos, calcular o tempo normal e o tempo padrão da operação, e determinar quantas caixas de papelão completas um operador pode produzir por dia.

Operação de embalagem

 

Tempos em minutos

 

Elementos

1

2

3

4

5

 

6

V(%)

1.Pegar a caixa vazia

0,10

0,11

0,12

0,10

0,09

0,12

95

2.Colocar o sabonete

0,14

0,15

0,15

0,16

0,13

0,15

100

3.Colocar a água de colônia

0,16

0,18

0,20

0,19

0,20

0,20

90

4.Colocar o desodorante

0,13

0,12

0,14

0,14

0,12

0,13

110

5.Fechar a caixa e colocar ao lado

0,20

0,22

0,24

0,25

0,23

0,25

105

6.Colocar as

6

caixas na caixa de

         

1,05

95

papelão

Elementos

Tempo Médio (min)

V (%)

   

TN

1.Pegar a caixa vazia

     

2.Colocar o sabonete

     

3.Colocar a água de colônia

     

4.Colocar o desodorante

     

5.Fechar a caixa e colocar ao lado

     

Tempo (elementos 1 a 5)

     

6.Colocar as

6

caixas na caixa de

     

papelão

13

Exercício 1.7: Uma operação é constituída de 2 elementos e foi cronometrada 4 vezes. A empresa concede 25 minutos de fadiga e 30 minutos para necessidades pessoais em um dia de trabalho de 8 horas. Determinar o tempo médio (TM), o tempo normal (TN) e o tempo padrão (TP). Quantas peças podem ser produzidas por dia?

Cronometragens (minutos)

Elementos

1

2

3

4

Elemento 1

1,03

1,04

1,02

1,02

Elemento 2

2,07

2,02

2,04

2,03

Total

3,10

3,06

3,06

3,05

Velocidade

105%

100%

95%

95%

Solução:

a) Deve-se calcular o tempo normal para cada cronometragem.

b) Em seguida calcular o tempo normal médio (o tempo normal da operação).

c) Calcular o coeficiente de tolerância (FT).

d) Calcular o tempo padrão (TP).

e) Calcular o número de peças por dia (480 minutos).

14

2

ARRANJO FÍSICO - LAYOUT

2.1 Introdução

O arranjo físico de uma operação produtiva preocupa-se com a localização física dos recursos de transformação. Colocado de forma simples, definir o arranjo físico é decidir onde colocar todas as instalações, máquinas, equipamentos e pessoal de produção. (Slack: 2007, p. 160).

Planejar o arranjo físico de uma certa instalação significa tomar decisões sobre a forma como serão dispostos, nessa instalação, os centros de trabalho que aí devem permanecer. Centro de trabalho é qualquer coisa que ocupe espaço: um departamento, uma sala, uma pessoa ou grupo de pessoas, máquinas, equipamentos, bancadas e estações de trabalho, etc. (Moreira, 2008, p. 239).

Em todo o planejamento de arranjo físico irá existir sempre uma preocupação básica: tornar mais fácil e suave o movimento do trabalho por meio do sistema, quer esse movimento se refira ao fluxo de pessoas ou de materiais.

2.1.1 Sistemas Produtivos

Antes de abordar arranjo físico é importante relembrar quais são os tipos de sistema produtivos e de que forma eles podem influenciar no planejamento da produção e principalmente no arranjo físico.

Os sistemas produtivos podem ser classificados de acordo com a relação entre o volume produzido e a variedade de produtos que passam por sua empresa. Normalmente, quando há um grande volume de produção a variedade de produtos manufaturados pela empresa é pequena. No outro extremo, quando a variedade é grande existe uma tendência de o volume ser pequeno.

15

Variedade

Figura 1: Matriz Volume x Variedade Projeto Lotes/ Bateladas Massa/ Contínuo
Figura 1: Matriz Volume x Variedade
Projeto
Lotes/
Bateladas
Massa/
Contínuo

Volume

Fonte: adaptado de Slack (2000).

Os sistemas de produção mais conhecidos são:

a) Projeto – são exemplos de empresa que trabalham com

processo por projeto: estaleiro (construção de navio),

construtora (construção de edifícios), etc.

b) Lotes/Bateladas – são exemplos de empresas que trabalham

com processo por lotes: empresas de manufatura de

máquinas, produção de alimentos congelados especiais,

confecção (roupas), autopeças, etc.

c) Massa/Contínuo – são exemplos de empresas que trabalham

com processos de produção em massa: fábricas de bens

duráveis (televisão, geladeiras), indústria automobilística,

indústria de cervejas, etc.

Estes diferentes tipos de processo produtivo exigem também diferentes

planejamentos de produção, dentre eles o planejamento do arranjo físico (layout).

As decisões sobre o arranjo físico são decisões táticas e se tornam importantes

por três motivos principais:

16

2.1.2

Aumento da Capacidade

Freqüentemente as empresas necessitam aumentar sua capacidade produtiva, e isto se dá, muitas vezes, em função de uma elevação na taxa de demanda. Para aumentar a capacidade produtiva da empresa é comum ampliar do número de máquinas, equipamentos e pessoal, o que forçará uma adequação na alocação desses recursos. Uma fábrica, por exemplo, que aumenta o número de máquinas de 5 para 8, irá precisar rever o posicionamento destes equipamentos para um melhor aproveitamento do espaço disponível.

2.1.3 Racionalização no Dispêndio de Dinheiro em Instalações

Antes de se construir uma nova área na empresa torna-se necessário rever o arranjo físico existente. Um restaurante, por exemplo, antes de construir uma área exclusiva para fumantes, é importante verificar se um novo arranjo das mesas pode fazer com que se crie uma área para fumantes, sem investir em obras.

2.1.4 Dificuldades Técnicas para Futuras Alterações

Quando tratar de grandes equipamentos, é necessário elaborar um estudo detalhado de localização, levando em conta uma posterior dificuldade de movimentação.

Como pode ser observado, um perfeito arranjo físico dos equipamentos dependerá de uma definição precisa do número de equipamentos que será alocado em uma determinada área na empresa. Exemplos: quantidade de mesas em um restaurante, quantidade de caixas automáticas em uma agência bancária, quantidade de máquinas em um fábrica ou até mesmo a quantidade de leitos em um hospital.

17

2.2 Tipos de Arranjo Físico (Layout)

Os tipos de Arranjo Físico (Layout) são normalmente classificados de acordo com os diferentes tipos de sistemas produtivos.

Arranjo físico por produto (linha de montagem) – corresponde ao sistema de produção contínua.

Arranjo físico por posição fixa (o material permanece fixo) – corresponde ao sistema de produção por projetos.

Arranjo físico celular (célula de manufatura) – consiste em arranjar em um só local máquinas diferentes que possam fabricar produtos inteiros.

Arranjo físico por processo (funcional)– corresponde ao sistema de produção por fluxo intermitente.

2.2.1 Por Produto:

As máquinas ou as estações de trabalho são colocadas de acordo com a seqüência das operações e são executadas de acordo com a seqüência estabelecida sem caminhos alternativos. O material percorre um caminho previamente determinado no processo.

Características:

Adequado a produtos com alto grau de padronização;

Possui fluxo de material previsível;

Pode ser ajustado à taxa de produção;

Alto investimento de capital (máquinas);

Altos custos fixos e comparativamente baixos custos unitários de mão- de-obra e materiais.

18

CT 1 CT 2 CT 3
CT 1
CT 2
CT 3

CT n

CT = Centro de Trabalho

CT 1 CT 2 CT 3 CT n CT = Centro de Trabalho

Vantagens:

Baixo custo unitário devido ao alto volume de produção;

Simplificação no manuseio de materiais;

Baixos custos de treinamento devido à rotina e à simplificação das

operações.

Desvantagens:

Natureza do trabalho altamente repetitivo.

2.2.2 Por Posição Fixa

É o arranjo físico característico das empresas com processo de produção por projeto. Neste tipo de arranjo o produto tende a ficar estático em uma determinada posição enquanto os recursos produtivos (mão-de-obra, máquinas, equipamentos, etc) se deslocam até o local onde os produtos são construídos, montados ou manufaturados. Esta imobilidade, normalmente, é proveniente de fatores como peso, tamanho, formato ou localização.

Máquinas

como peso, tamanho, formato ou localização. Máquinas Equipamentos Mão -de-Obra Figura 1.2 : Arranjo Físico por
como peso, tamanho, formato ou localização. Máquinas Equipamentos Mão -de-Obra Figura 1.2 : Arranjo Físico por

Equipamentos

Mão-de-Obra

Figura 1.2 : Arranjo Físico por posição fixa

19

2.2.3

Celular

O material se desloca dentro da célula buscando os processos necessários.

Característica:

Relativa flexibilidade quanto ao tamanho de lotes por produto.

Elevado nível de qualidade e produtividade

Redução de transporte de material e estoques

A responsabilidade sobre o produto fabricado é centralizada

Montagem 12 8 10 9 Célula 2 11 4 Célula 1 6 Célula 3 7
Montagem
12
8
10
9
Célula 2
11
4
Célula 1
6
Célula 3
7
3
2
1
5
Matérias-primas e componentes:
A
A
B C
C B

2.2.4 Por Processo ou Funcional

É o arranjo físico característico de muitas indústrias e atividades prestadoras de serviço. Todos os processos e os equipamentos do mesmo tipo são desenvolvidos na mesma área e também operações ou montagens semelhantes são agrupadas na mesma área. O material se desloca buscando os diferentes processos.

Este arranjo físico permite a flexibilidade do processo ou do projeto do produto.

20

Características:

Linha variada de produtos;

Os produtos percorrem centros de produção formando uma rede de fluxos;

Taxas de produção relativamente baixas;

Os equipamentos são mais flexíveis;

Custos fixos relativamente baixos e custos unitários de matéria-prima e mão-de-obra são relativamente maiores.

Layout por processo ou funcional

Departamento de furação

de torno

De frezas F F
De frezas
F
F
Fu
Fu
Fu
Fu
Fu
Fu
T
T
T
T
de furação de torno De frezas F F Fu Fu Fu T T F   Fu
F
F
 

Fu

Fu

Fu

De frezas F F Fu Fu Fu T T F   Fu Fu Fu Departamento Acabamento

Departamento Acabamento

Fu T T F   Fu Fu Fu Departamento Acabamento Departamento Pintura T T T T
Fu T T F   Fu Fu Fu Departamento Acabamento Departamento Pintura T T T T

Departamento Pintura

T T T T T
T
T
T
T
T
A A A A
A
A
A
A
Fu Departamento Acabamento Departamento Pintura T T T T T A A A A P P
P P
P
P
T
T

Recebimento

& Expedição

Montagem

Fu Departamento Acabamento Departamento Pintura T T T T T A A A A P P

Departamento

Departamento Departamento

Departamento

M

M M M

M

M M M

M

Vantagens:

Flexibilidade do sistema; equipamentos relativamente mais barato;

Mão-de-obra mais motivada quando comparada à produção em massa.

Desvantagens:

Estoque elevado de matéria em processo;

A programação e controle de produção tendem a ser complexo;

O manuseio de material tende a ser ineficiente.

21

2.2.5 Informações para o Layout

Para elaboração do layout são necessárias informações sobre especificações e características do produto, quantidade de produtos e de materiais, seqüências de operações e de montagem, espaço necessário para cada equipamento, incluindo espaço para movimentação do operador, estoques e manutenção, e informações sobre recebimento, expedição, estocagem de matérias-primas e produtos acabados e transportes.

Sempre que possível, deve-se determinar a quantidade deslocada entre origens e destinos e o meio de transporte a ser utilizado para que se tenha o custo unitário do deslocamento.

22

2.3

Layout Funcional

2.3.1 Desenvolvimento do Layout

Devem ser estabelecidos os centros produtivos, de maneira a minimizar os custos de transporte de material, e devem ser alocados os demais centros da administração industrial, como controle de qualidade, manutenção, almoxarifado, recebimento de materiais, expedição, etc. Também devem ser alocados os demais centros de serviços, por exemplo, administração, banheiro, vestiários, restaurantes e refeitórios, segurança, entre outros.

2.4 Avaliação do Layout

2.4.1 Modelo carga-distância

É um método de solução de arranjo físico por processo e que consiste em ir

sendo melhorado em função de algum critério, que pode ser custo de movimentação ou distâncias percorridas.

O modelo aplica-se, mais especificamente, ao seguinte problema padrão:

1) existem n departamentos a serem distribuídos em um certo espaço total.

são

departamento.

2)

conhecidas

as

3) são conhecidos:

necessidades

individuais

de

espaço

pra

cada

- a carga de materiais movidos de um departamento a outro, ou, dependendo do caso,

- o número de viagens (locomoções) de um departamento a outro (caso

freqüente em arranjos de instalações de escritórios e atividades de serviços).

4) se os custos de locomoção (de pessoas ou cargas) forem diferentes conforme o par de departamentos que se considere, então esses custos devem também ser conhecido.

23

Não há necessidade de se conhecer os custos de locomoção se eles são todos

iguais, independentemente do par de departamentos. Os critérios para melhoria de

um arranjo físico inicial podem ser variados, estando entre os mais comuns o custo

total de movimentação de carga, a soma dos produtos carga x distância (caso de

movimentação de materiais) ou a distância total percorrida (caso de movimentação

de pessoas).

Em uma versão mais simples, o modelo trabalha com a aproximação inicial de

que são iguais as necessidades de espaço de cada departamento, e estes deverão se

distribuir por uma superfície quadrada ou retangular, de forma que a cada

departamento corresponda um quadrado (ou retângulo) menor. A superfície total

iguala a necessidade total de espaço para todos os departamentos.

Exemplo: A empresa DMe tem necessidade de espaços para os seus seis

departamentos, conforme o que se segue:

Departamento

Espaço – m2

A

80

B

160

C

40

D

110

E

100

F

100

Total

600

DMe244

Esses departamentos podem ser imaginados como necessitando seis áreas

iguais de 100 m2 cada uma, distribuída de várias formas em um retângulo de 30 m

por 20 m; uma possível combinação seria a seguinte:

10

10

m

m

10 m

10 m

10 m

A

B

C

D

E

F

24

Uma vez completada a solução, ou seja, encontrada uma saída razoável segundo o critério adotado, o analista de arranjo físico distribuiria os departamentos segundo suas necessidades reais de espaço e tendo em vista o formato da área verdadeira onde eles estarão.

A distância de um bloco a outro geralmente toma-se como base os centros

geométrico dos blocos. A distância entre dois blocos quaisquer pode ser determinada diretamente, pela mera união de seus centros geométricos, ou indiretamente, caminhando-se por linhas retas horizontais e verticais.

A medida direta centro a centro é útil quando a área real é bem aberta e

permite o movimento direto; quando existem corredores e paredes obrigando a mudanças retilíneas de direção de movimento, é mais útil a medida indireta.

O Custo Total é dada pela equação:

Onde:

Cij × Dij × Pij

Cij = carga movida do departamento i para o departamento j ou número de viagens (deslocamento) entre eles;

Dij = distância para ir do departamento i ao departamento j;

Pij = custo de mover uma unidade de carga por unidade de distância, do departamento i ao departamento j.

Se todos os custos forem iguais, ou seja, se o custo de mover qualquer unidade de carga, em qualquer direção, for constante, pode-se prescindir do custo de movimentação e as cargas movimentadas entre dois departamentos podem ser somadas (elimina-se o problema do sentido do movimento entre dois departamentos quaisquer).

Tentativamente, procura-se uma nova configuração que diminua o custo associado ao arranjo físico ou que diminua o espaço total percorrido.

25

No exemplo, os termos Cij e Pij são fixos. As variáveis são as distâncias Dij

que dependem da particular disposição relativa dos departamentos.

Supondo que o número diário de locomoções entre dois departamentos

quaisquer seja dado pela Matriz: De/Para:

Matriz de Locomoções entre Departamentos

De/Para

 

A B

 

C

D

 

E

F

A

 

- 50

 

50

100

 

60

40

B

 

-

 

80

50

 

120

50

C

     

-

120

 

100

60

D

     

-

 

50

30

E

         

-

80

F

         

-

Solução:

 

a) Primeira configuração

 
 

10 m

 

10 m

10 m

 
 

10

m

1

A

2

B

3

C

10

m

4

D

5

E

6

F

Matriz de Distâncais entre Posições (m)

 

De/Para

 

1 2

 

3

4

 

5

6

1

 

- 10

 

20

10

 

20

30

2

 

-

 

10

20

 

10

20

3

     

-

30

 

20

10

4

     

-

 

10

20

5

         

-

10

6

         

-

Uma vez de posse da posição dos departamentos, da matriz de locomoção e

da matriz de distância, é possível calcular o espaço total percorrido pelos usuários do

26

arranjo físico proposto. Por exemplo, os departamentos A e B distam 10 m entre si;

para um total de 50 locomoções, o espaço percorrido é 10 x 50 m = 500 metros.

Matriz de Espaços Percorridos por Dia – 1ª configuração

De/Para

1

A

2

B

3

C

4

D

5

E

6

F

Total

1

A

-

500

1.000

1.000

1.200

1.200

4.900

2 B

 

-

800

1.000

1.200

1.000

4.000

3 C

   

-

3.600

2.000

600

6.200

4 D

     

-

500

600

1.100

5

E

       

-

800

800

6

F

         

-

-

Total

 

500

1.800

5.600

4.900

4.200

17.000

O arranjo proposto leva a uma distância total percorrida de 17.000 metros.

Essa distância tanto pode ser obtida somando-se os totais das linhas como os da

coluna.

b) Segunda configuração:

Tentemos melhorar a configuração inicial, notemos para isso que a maior

distância percorrida está entre os departamentos C e D (3.600 m). Uma tentativa é a

de aproximar esses dois departamentos, fazendo, por exemplo, a inversão de posição

entre B e C. A nova configuração será:

10

10

m

m

10 m

10 m

10 m

1

A

2

C

3

B

4

D

5

E

6

F

27

Matriz de Espaços Percorridos por Dia – 2ª configuração

De/Para

1

A

2

C

3

B

4

D

5

E

6

F

Total

1 A

-

500

1.000

1.000

1.200

1.200

4.900

2 C

 

-

800

2.400

1.000

1.200

5.400

3 B

   

-

1.500

2.400

500

4.400

4 D

     

-

500

600

1.100

5

E

       

-

800

800

6

F

         

-

-

Total

 

500

1.800

4.900

5.100

4.300

16.600

Houve uma economia de 400 metros diários em relação ao arranjo anterior.

Outras combinações podem ser tentadas.

Sugerimos a seguinte:

Exercício 1

10 m 10 m 10 m 1 A 2 B 3 E 10 m 4
10 m
10 m
10 m
1
A
2
B
3
E
10
m
4
D
5
C
6
F
10
m
Matriz de Espaços Percorridos por Dia – 3ª configuração
De/Para
1
A
2
B
3
E
4
D
5
C
6
F
Total
1 A
-
2 B
3 E
4 D
5 C
6
F
Total

28

Exercício 2.

Uma empresa, com quatro departamentos, possui a matriz de movimentações

a seguir e o atual plano geral mostrado na figura 1.

a)

Qual é o índice carga distância para o arranjo físico (supondo

distância retilínea)?

 

b)

Desenvolva um arranjo físico melhor. Qual a pontuação total de

carga-distância?

 

Obs:

considerar

os

departamentos

com

dimensões

iguais:

100

metros

quadrados.

Matriz de movimentações (carga)

 

Número de movimentações entre os departamentos

Departamentos

A B

 

C

D

A

 

- 12

10

8

B

 

-

20

6

C

   

-

0

D

     

-

A

B

C

D

Figura 1

29

Exercício 2.

A empresa PMe desenvolveu duas alternativas de layout para localizar seis setores produtivos A, B, C, D, E e F dentro de uma determinada área (figura abaixo), Conhecendo as quantidades (em toneladas) que devem ser transportadas por mês entre os setores produtivos (vide matriz de carga), determinar qual alternativa apresenta melhor solução:

Alternativa 1

A 10 B 25 C 15 18 29 D E F
A
10
B
25
C
15
18
29
D
E
F

Alternativa 2

D 10 C 25 F 15 18 29 A E B
D
10
C
25
F
15
18
29
A
E
B

Matriz de carga (Alternativa 1)

 

A

B

C

D

E

F

A

_

100

50

80

30

0

B

 

_

80

0

60

100

C

   

_

50

0

80

D

     

_

90

30

E

       

_

0

F

         

_

30

2.5 Layout em Linhas de Montagem

Entende-se como linha de montagem uma série de trabalhos comandados pelo operador, que devem ser executados em seqüências e que são divididos em postos de trabalho, nos quais trabalham um ou mais operadores com ou sem o auxílio de máquinas. O que se procura nesse tipo de layout é otimizar o tempo dos operadores e das máquinas, realizando o que se denomina balanceamento da linha.

2.5.1 Balanceamento de linha de montagem

Para o balanceamento, deve-se, em primeiro lugar, determinar o tempo de ciclo. O tempo de ciclo (TC) expressa a freqüência com que uma peça deve sair da linha ou, em outras palavras, o intervalo de tempo entre duas peças consecutivas.

Supondo que uma linha deva produzir 1.000 peças em 6,5 horas de trabalho. O tempo de ciclo é 6,5 x 60 minutos/1.000 = 0,39 minuto/peça. Isto é, a cada 0,39 minuto a linha deve produzir uma peça, para que seja alcançada a produção de 1.000 peças nas 6,5 horas disponíveis.

tempo de produção

TC = quantidade de peças no tempo de produção

A partir do tempo de ciclo, determinamos o número mínimo de operadores que, teoricamente, seriam necessários para que se tivesse aquela produção (número teórico de operadores = N):

N =

tempo total para produzir uma peça na linha

tempo de ciclo

Sendo Ti o tempo da peça em cada operação, temos:

N = Ti ÷ TC

31

Deve-se verificar se o número teórico de operadores é suficiente para os requisitos de produção, determinando-se o número real de operadores (NR). Esse número real é determinado por simulação, distribuindo-se os trabalhos em postos e alocando-se a cada posto de trabalho o menor número de operadores possível. Para essa alocação, devemos sempre considerar que o tempo de cada operador deverá ser menor ou, no limite, igual ao TC. Uma vez determinada a solução, calculamos a eficiência do balanceamento (E). A eficiência do balanceamento é igual a: E = N/R

Exemplo:

Uma linha de montagem tem os processos que seguem: Sabendo que desejamos produzir 10 peças por hora e que cada operador trabalha 45 minutos por hora, determinar:

O

tempo de ciclo (TC) e o número teórico de operadores (N).

O

número real de operadores (NR) e a divisão de trabalho entre eles.

A

eficiência do balanceamento (E). Os tempos são em minutos por peça.

B = 3,5 C – 1,0 A = 3,0 D – 1,7 E – 3,0
B
= 3,5
C
– 1,0
A = 3,0
D
– 1,7
E – 3,0
F
– 2,8
G
– 2,5

32

Solução:

tempo de produção

TC = quantidade de peças no tempo de produção

= 45/10 = 4,5 min por peça

Ti

(Tempo da peça em cada operação) = 3,0 + 3,5 +

+ 3,0 = 17,5 minutos

N =

tempo total para produzir

uma peça na linha = 17,5/4,5 = 3,89 operadores

tempo de ciclo

Número real de operadores (NR) e a divisão de trabalho

Uma das soluções é:

Posto

1

2

3

4

5

TC

Operações

A

B + C

F + D

G

E

 

Tempo (T)

3,0

4,5

4,5

2,5

3,0

4,5 min

Ocupação (O)

66,7%

100,0%

100,0%

55,6%

66,7%

 

E = N/NR = 3,89 operadores (teoricamente) / 5 operadores (real) = 77,8%

Comentário: Como se pode ver não é possível alcançar a produção de 10

peças em 45 minutos com 4 operadores, sendo necessários ao menos 5 operadores.

A divisão do trabalho realizada atribui a cada operador uma ou mais atividades

dentro da seqüência lógica do fluxo do processo, porém com um tempo que não

supera o tempo de ciclo de 4,5 minutos. Nota-se, porém, que há uma desigualdade

entre os operadores. Assim, tomando-se por base o tempo de ciclo, verifica-se que

os operadores dos postos 2 e 3 trabalham 100% do tempo de ciclo, enquanto os

demais trabalham porcentagens menores. Se em vez de uma linha de montagem, o

layout fosse em célula de manufatura, os operadores mais livres poderiam auxiliar os

operadores com maior carga de trabalho, ou seja, haveria uma melhor distribuição

do trabalho. A eficiência (média) foi calculada em 77,8%.

33

No caso

anterior, se

a empresa insistir em

operadores, o que se pode dizer a respeito?

trabalhar na linha com

4

Posto

1

2

3

4

TC

Operações

A

B + C

F + D

G + E

 

Tempo (T)

3,0

4,5

4,5

5,5

5,5 min

O novo tempo de ciclo seria TC = 5,5 minutos, e a produção possível seria:

Produção = 45 min/(5,5 min/peça) = 8,18 peças, não se atingindo a cota de 10 peças em 45 minutos.

Exercício 1

Uma peça deve passar por três máquinas (M1, M2 e M3) e tem um tempo de operação em cada uma de 0,3 min em M1, 0,5 min em M2, e 0,4 min em M3. Supõe- se que as máquinas são dispostas em linha e que há um operador para as 3 máquinas. (p.154)

Quantas peças podem ser produzidas por hora?

Se a empresa consegue produzir 45 peças por hora, qual é a eficiência do sistema?

34

3

PLANEJAMENTO AGREGADO

O Planejamento Agregado é o processo de balanceamento da produção com a demanda projetada para horizontes de tempo, em geral de 6 a 12 meses, que visa compatibilizar os recursos produtivos da empresa com a demanda agregada. Nessa compatibilizarão, a empresa define uma estratégia de operações, que pode adequar os recursos necessários ao atendimento da demanda, ou atuar na demanda a fim de que os recursos disponíveis possam atendê-la. A empresa pode optar também por uma estratégia de operações mista, isto é, atuar tantos nos recursos como na demanda.

O Planejamento Agregado é um processo rudimentar e aproximado. Em primeiro lugar, ele trabalha com previsões da demanda, sujeitas a várias influências, tais como sazonalidade, momento econômico, etc. Além disso, se a empresa possuir uma grande variedade de produtos e serviços é impraticável planejar o emparelhamento da produção com a demanda prevista individualmente para cada um deles: é daí que vem a designação de “agregado”.

De outro lado, temos o Planejamento da Capacidade, de longo prazo, que irá determinar o tamanho das instalações e a potencialidade da empresa para atingir determinados níveis máximos de produção. Dadas essas restrições de capacidade máxima, que em médio prazo estarão vigorando, o Planejamento Agregado procura conciliá-las com as previsões da demanda. Na outra ponta do processo de planejamento localiza-se o Programa Mestre de Produção ou Plano de Produção, estabelecendo-se o que irá efetivamente produzir em curto prazo.

35

3.1

As Etapas do Planejamento Agregado

Todo Planejamento Agregado deve cumprir as fases seguintes:

Previsão da demanda: feita para um período que vai comumente de 6 a 12 meses;

Escolha do conjunto possível de alternativas que serão usadas para influenciar a demanda e/ou os níveis de produção; tais alternativas estarão sujeitas às restrições estabelecidas pela gerência, tais como manter baixos estoques, evitar demissões de pessoal, atendimento rápido ao cliente, etc;

Determinará, a cada período, quais as particulares alternativas que serão usadas para influenciar a demanda e/ou níveis de produção, levando em consideração alguns critérios como minimização de custos de produção ou maximização de lucros.

3.2 Estratégias de Atuação

3.2.1 Alternativas para influenciar a Demanda

a) Propaganda: serve para aumentar a demanda em períodos de baixa ou deslocá-la de período de alta, onde não pode ser integralmente atendida, para períodos de baixa, onde a capacidade produtiva está disponível.

b) Preço de venda: consiste em aumenta o preço de venda, com a conseqüente queda na demanda, quando os recursos produtivos forem insuficiente, e diminuir o preço de venda, com o conseqüente aumento da demanda, quando os recursos produtivos estiverem sobrando.

c) Promoção: deve ser feita quando houver excesso de recursos produtivos. A promoção gera aumento da demanda, podendo o excesso de recursos ser utilizado.

36

d)

Atraso na entrega: consiste em atrasar a entrega dos pedidos, até quando

haja disponibilidade de recursos para executá-los. Há o risco de desagradar os

clientes, com todos os custos decorrentes e com a possível perda deles.

e) Desenvolvimento de produtos complementares: Consiste em compensar um

produto, cuja demanda sazonal está em baixa, por outro que permite um aproveitamento mais uniforme da mão-de-obra.

3.2.2 Alternativas para Influenciar a Produção

a)

Admissão/demissão:

consiste

em

admitir

ou

dependendo da necessidade de mão-de-obra.

demitir

colaboradores

b) Horas extras: a fim de compensar as necessidades decorrentes do aumento

da demanda, as áreas produtivas da empresa passam a trabalhar em horas extras.

c) Redução da jornada de trabalho: ou concessão de férias coletivas, serve

para acomodar o pessoal aos níveis mais baixos da demanda, evitando demissões em

massa.

d) Subcontratação: a empresa subcontrata terceiros para a fabricação das unidades que, por falta de pessoal, certamente deixariam de ser produzidos.

e) Estoques: o uso de estoques suaviza o ritmo de produção, permitindo uma

utilização mais regular da mão-de-obra. Entretanto, a acumulação de estoques implica em custos elevados.

37

3.3 Elaboração do Plano Agregado

3.3.1 Exemplo 1

O primeiro passo na execução do planejamento agregado é obter o perfil da

demanda para o horizonte de planejamento. A empresa PMe apresentou no período janeiro a dezembro a seguinte demanda agregada:

Mês

Jan

Fev

Mar

Abr

Maio

Jun

Jul

Ago

Set

Out

Nov

Dez

Demanda

750

650

640

590

540

450

420

530

600

790

860

956

PMe-329

A demanda média para o período de planejamento é de 648 unidades/mês. É fácil observar que, caso os recursos produtivos fossem dimensionados para atender à demanda média do período de planejamento, ficaríamos com falta de recursos em 5 meses (jan., fev., out., nov. e dez.) e um excesso de recursos em 7 meses (mar., abr., maio, jun., jul., ago. e set.). Evidentemente os dois casos são indesejáveis. O planejamento visa harmonizar essa situação procurando as alternativas de menor custo para a empresa.

Plano A. Produção mensal constante. Estoques absorvem as variações.

Mês

Ei

P

D

Ef

 

Mês

Ei

P

D

Ef

 

Jan

0

648

750

-102

Jul

268

648

420

496

Fev

-102

648

650

-104

Ago

496

648

530

614

Mar

-104

648

640

-96

Set

614

648

600

662

Abr

-96

648

590

-38

Out

662

648

790

520

Mai

-38

648

540

70

Nov

520

648

860

308

Jun

70

648

450

268

Dez

308

648

956

0

O

valor mais negativo, no caso 104, deverá ser o estoque inicial, a fim de

atender plenamente a demanda.

Mês

Ei

P

D

Ef

EM

 

Jan

104

648

750

2

53

Fev

2

648

650

0

1

Mar

0

648

640

8

4

Abr

8

648

590

66

37

Mai

66

648

540

174

120

Jun

174

648

450

372

273

 

38

Mês

Ei

P

D

Ef

EM

Jul

372

648

420

600

486

Ago

600

648

530

718

659

Set

718

648

600

766

742

Out

766

648

790

624

695

Nov

624

648

860

412

518

Dez

412

648

956

104

258

   

776

   

3,846

Estoque Médio = 3.846/12 = 320,5

Plano B. Produção constante de 600 unidades/mês, com estoque inicial nulo, subcontratando com terceiros as unidades para atender plenamente a demanda. A Tabela a seguir mostra as necessidades de subcontratações.

Mês

Ei

P

D

Sub

Ef

EM

Mês

Ei

P

D

Sub

Ef

EM

Jan

0

600

750

150

0

0

Jul

220

600

420

 

400

310

Fev

0

600

650

50

0

0

Ago

400

600

530

 

470

435

Mar

0

600

640

40

0

0

Set

470

600

600

 

470

470

Abr

0

600

590

 

10

5

Out

470

600

790

 

280

375

Mai

10

600

540

 

70

40

Nov

280

600

860

 

20

150

Jun

70

600

450

 

220

145

Dez

20

600

956

336

0

10

     

7.200

 

576

 

1.940

Estoque Médio = 1.940/12 = 161,7

 

Como se vê, haverá necessidade de subcontratar com terceiros no mês de janeiro (150 unidades), fevereiro (50 unidades), março (40 unidades) e dezembro (336 unidades).

39

3.3.2 Exemplo 2

O primeiro passo na execução do planejamento agregado é obter o perfil da demanda para o horizonte de planejamento. A empresa DMe apresentou no período janeiro a dezembro a seguinte demanda agregada:

Mês

Jan

Fev

Mar

Abr

Maio

Jun

Jul

Ago

Set

Out

Nov

Dez

Demanda

110

120

120

150

160

140

170

180

200

230

180

160

DMe335

Premissas

a) A empresa apresenta a seguinte estrutura de custos:

Custo de contratação de pessoal

R$

1.000,00/funcionário

Custo de demissão de pessoal

R$

3.500,00/funcionário

Custo de estocar

R$

5,00/(milheiro/mês)

Custo regular da produção

R$

20,00/milheiro

Custo da produção em horas extras

R$

24,00/milheiro

b) A empresa inicia o mês de janeiro com 16 funcionários, com uma capacidade mensal de produção em horas regulares de 160 milheiro de tijolos, ou seja, 10 milheiros por mês e por funcionário.

Não há estoque inicial e também não há obrigatoriedade de se deixar estoque ao final do mês de dezembro.

3.3.3 Estratégias Gerenciais

Estratégia 1: manter a força de trabalho atual (os 16 funcionários), usando apenas os estoques para amortecer a demanda quando necessário. Essa restrição de manter a força de trabalho constante é conhecida como estratégia de nivelação.

Estratégia 2: contratar e demitir sempre que necessário, supondo que o nível de produção varia linearmente com o número de funcionário. Essa estratégia é conhecida como estratégia de caça à demanda.

40

Estratégia 1: Força de trabalho constante e estoques

Essa estratégia só é possível quando a capacidade total de produção regular ao longo dos períodos considerados é maior ou igual à demanda total prevista. No exemplo, os 16 funcionários produzirão nos 12 meses uma quantidade exatamente igual à demanda total prevista (12 x 160 = 1.920 milheiros).

Em cada mês, a produção é fixada em 160 unidades. De janeiro a junho, como a demanda é inferior a esse valor, os estoques irão se acumulando. De julho a novembro, como a demanda é superior a 160 unidades, o estoque acumulado irá sendo paulatinamente usado para amortecer a demanda. Finalmente, em dezembro, não haverá estoque inicial e tampouco estoque final, pois a demanda será exatamente igual à produção. Fecha-se o ciclo com estoque zero.

Tabela de Cálculos para a Estratégia 1

Mês

Jan

Fev

Mar

Abr

Mai

Jun

Jul

Ago

Set

Out

Nov

Dez

Demanda

110

120

120

150

160

140

170

180

200

230

180

160

Estoque Inicial

0

50

90

130

140

140

160

150

130

90

20

0

Nº inic.

16

16

16

16

16

16

16

16

16

16

16

16

funcionários

Contratações

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

Demissões

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

Nº final

16

16

16

16

16

16

16

16

16

16

16

16

funcionários

Produção -

160

160

160

160

160

160

160

160

160

160

160

160

Regular

Horas extras

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

Subcontratação

0

0

0

0