UNIVERSITE IBN TOFAIL

Faculté des sciences juridiques,

économiques et sociales - Kénitra

Le tableau de bord
logistique

Master : logistique et supply chain

Pr. FELOUATI Majda

 Objectifs du cours

• Comprendre l’intérêt d’un tableau de bord dans une

entreprise
• Connaître les fonctions d’un tableau de bord logistique
• Savoir choisir les indicateurs pertinents pour mesurer la
performance logistique
• Savoir construire un tableau de bord logistique adapté à
son entreprise
• Analyser les informations données par le tableau de bord
logistique et prendre les mesures correctives nécessaires
rapidement
 Introduction

� La notion de tableau de bord d’entreprise est apparue aux

états unis en 1948. Elle désignait l’élaboration et la mise en
circulation d’une masse de documents.

� Ce n’est que dans le passé récent, que certaines firmes ont

crée un système de saisie, de traitement et de diffusion
interne d’informations quantitatives, correspondant
réellement à la notion de TB.
 Introduction
❑ Le modèle conducteur, automobile et tableau de bord
Comme dans une voiture, un tableau de bord fournit des informations
comme:
� Vitesse
� Consommation de carburant
� Indicateur de température du moteur
� Indicateur de température ambiante
� Indicateur d’huile moteur
 Introduction

❑ Le modèle conducteur, automobile et tableau de bord

⮚ Des contraintes

⮚ Des perturbations liées à l’environnement

Introduction

En matière de management, c’est la même chose. Manager

nécessite un tableau de bord. A échéances régulières, il
permet au manager de faire le point de la situation, c’est-à-
dire comparer les résultats obtenus aux résultats
escomptés. Si nécessaire, il prend les mesures qui
s’imposent pour se conformer aux objectifs.
Introduction

Piloter une unité, un des rôles du manager, c’est mettre en

place un dispositif de suivi de l’activité permettant
d’analyser des écarts pour prendre des mesures correctives
en cas d’alerte.

« La grande illusion du monde des affaires, c’est de croire que

l’on peut piloter les objectifs. On ne peut manager que les
comportements qui produisent ces objectifs ». Peter Drucker
Introduction

Les résultats que le manager recherche sont en grande partie

obtenus par ses collaborateurs. Là s’arrête la comparaison avec
la voiture. Il ne pilote pas une machine, mais un service, un
département,… composé d’individus.
Le pilotage n’est qu’un de ses rôles. D’autres, qui le
complètent sans remettre en cause son utilité, sont davantage
orientés vers les individus :
� le développement des personnes
� Leur motivation
� l’animation d’équipe
Définition du tableau de bord

⮚ Le tableau de bord est un ensemble d’indicateurs qui

informent le responsable d’un centre de responsabilité sur
l’état du système qu’il pilote et sur le degré de réalisation
de ses objectifs.

⮚ L’image de cadrans et de clignotants fournissant au chef

d’entreprise les indications essentielles qui lui permettent
de conduire son affaire
 Définition du tableau de bord

⮚ Le tableau de bord est un ensemble d’indicateurs peu

nombreux conçus pour permettre aux gestionnaires de
prendre connaissance de l’état et de l’évolution des systèmes
qu’ils pilotent et d’identifier les tendances qui les
influenceront sur un horizon cohérent avec la nature de leurs
fonctions (Henri Bouquin, 2003 « Le contrôle de gestion » ).
⮚ Le tableau de bord de gestion permet de suivre le
fonctionnement de l’organisation de façon dynamique et
régulière et de donner Feedback permanent
 La notion de performance

Au fil des années, la question de la performance des entreprises, et donc

de sa mesure, est devenue un thème récurrent
� Exploit ou réussite remarquable en un domaine quelconque: «Faire
un tel travail en si peu de temps, c'est une véritable performance».
� Résultat obtenu dans un domaine précis par quelqu'un, une machine,
un véhicule (souvent pluriel): «Améliorer ses performances».
La notion de performance
La notion de performance

� Objectifs: La fixation des objectifs est un préalable

incontournable. Sans objectifs définis, c'est-à-dire sans une
stratégie clairement formulée et déclinée sur le terrain,
mesurer la performance ne veut strictement rien dire.
� Moyens : Les limitations des budgets réduisent les moyens
comme une peau de chagrin.
� Résultats : Ce qu'on obtient en agissant dans un but défini.
La notion de performance

� Économie: Acquérir les ressources à moindre coût

� Pertinence: Sans l’adéquation des moyens, il ne sera pas
possible d'atteindre les objectifs.
� Efficacité : Agir du mieux possible pour accéder aux
objectifs fixés.
� Efficience: Chercher à exploiter du mieux possible les
moyens mis à disposition.
� Effectivité: Rapport entre le résultat et la satisfaction du
personnel de l’entreprise
 Les fonctions du tableau de bord

Fonctions Intérêt

Responsabilisation Implication des équipes dans l’identification, la

réalisation et le suivi des performances
Communication Référentiel commun pour les équipes, vision
cohérente et partagée
Mesure du progrès Information sur le degré de réalisation des
objectifs, mise en évidence des écarts entre
prévisions (objectifs) et réalisations grâce aux
indicateurs de performance
Anticipation Alertes dès lors qu’une tendance met en évidence
un risque ou un problème
Aide à la décision Diagnostic de la situation et analyse de
l’information pour faire des choix pertinents,
corriger le tir
 Les objectifs et les indicateurs

1. Les objectifs
Un objectif doit être SMART
� Spécifique (anglais : Specific) : La spécification de l'action doit être
clairement établie. On utilise parfois le terme « Simple » ;
� Mesurable (anglais : Measurable) : Il doit être mesurable, les indicateurs
chiffrés devant être incontestables et reconnus comme tels par le
collaborateur ;
� Atteignable (anglais: Acceptable) : Il doit pouvoir être atteint, Il doit être
réalisable et ne reposer que sur la motivation du collaborateur ou être réajusté
si le contexte change ;
� Réaliste ou Pertinent (anglais : Relevant) : Il doit être directement lié à
l'activité du responsable ;
� Temporellement défini (anglais : Time-bound) : Il doit être inscrit dans le
temps, avec une date de fin et éventuellement des points intermédiaires ;
 Les objectifs et les indicateurs

1. Les objectifs

ACTE
� Agir : augmenter
� sur un Critère: les ventes
� dans un Temps donné: pendant l’année 2019
� En Evaluant les résultats : de 10%
 Les objectifs et les indicateurs

1. Les objectifs
Exercice

Vous êtes manager d’une PME ou une grande entreprise.

Assignez un objectif SMART à chacun de vos départements
ou services ( vente, marketing, logistique …).
 Les objectifs et les indicateurs

corrigé
� Vente: réaliser un chiffre d’affaires de 55.0000 Dhs en 2019
� Marketing : « atteindre un niveau de 42 % des parts de marché sur le
marché marocain…en 2019 ».
� Logistique : Durant le premier semestre, 50% du personnel dédié à la
gestion des stocks aura suivi une formation adaptée dans la gestion
des stocks
 Les objectifs et les indicateurs

2. Hiérarchisation des objectifs

Objectifs généraux de l'entreprise
•Direction générale (Long terme)
Objectifs logistiques
•Direction logistique (Moyen terme)
Objectifs de l'équipe de livraison
•Equipe de livraison (Court terme)
Objectifs individuels des livreurs
•Livreur (Court terme)
 Les objectifs et les indicateurs

3. Les indicateurs de performance

Les indicateurs de performance, souvent appelés «KPI : Key
Performance Indicators » ou ICP (indicateur clé de performance) , sont
des outils indispensables au pilotage d’une entreprise.
Un indicateur est une information ou un regroupement d’informations
contribuant à l’appréciation d’une situation par le décideur (Alain
FERNANDEZ, 2005)
 Les objectifs et les indicateurs

4.Caractéristiques d’un bon indicateur

Un indicateur efficace doit répondre à plusieurs critères. Il doit donc être
:
� Fiable, précis (il doit refléter les variations de ce qu’il est censé
synthétiser ou mesurer)
� Compréhensible et utilisable par tous les acteurs
� Pertinent par rapport à l’objectif concerné
� Coût acceptable pour l’obtenir par rapport au service qu’il rend
� Avoir une temporalité ou une échéance
 Les objectifs et les indicateurs

5. Typologie des indicateurs

Plusieurs acronymes :
� KPI : Key Performance Indicator ou Key Process Indicator
� KCI : Key Control Indicator
� KRI : Key Risk Indicator
� KMI : Key Management Indicator
 Les objectifs et les indicateurs

5. Typologie des indicateurs

Les indicateurs peuvent être classés en trois catégories selon le rôle qu’ils
jouent pour le décideur
� Des indicateurs d’alerte: signalant un état anormal du système nécessitant
une intervention à court terme. Ils signalent un dysfonctionnement
impliquant des actions réparatrices (leur silence indique un état normal).
Exemple: augmentation d’un coût de production donné, diminution de
qualité ponctuelle pour un type de produit, stock de sécurité au dessous
d’un seuil donné ….
 Les objectifs et les indicateurs

5. Typologie des indicateurs

� Des indicateurs d’équilibration: assurant le constat de l’état du système et
de son avancement vers l’objectif. Ils peuvent induire des actions
correctives exemple une baisse de consommation ou un faible taux de
rotation pour un article donné , sur stockage d’un article donné
� Des indicateurs d’anticipation: assurant une vision un peu plus large
pouvant induire des changement de stratégie et d’objectifs. Ils informent
sur le système dans son environnement. Exemple : visualiser les avis de
terrain des commerciaux de l’entreprise sur l’évolution de la part de marché
des concurrents
 Les objectifs et les indicateurs

5. Typologie des indicateurs

⮚ Les indicateurs d’objectifs, de moyens et d’action
� Indicateurs d’objectifs: mesurent la progression en fonction d’un
objectif fixé et les écarts entre les prévisions (objectifs) et les
réalisations. Exemple: Taux de satisfaction clientèle (objectif :
fidéliser 100 % des clients)
� Indicateurs de moyens: mesurent l’utilisation des ressources: Budget
de recrutement utilisé à un instant t par rapport au budget annuel
� Indicateurs d’action: illustrent l’état d’avancement d’un projet, d’une
procédure. Exemple : Délai pour finaliser le lancement d’un nouveau
produit
Les objectifs et les indicateurs

5. Typologie des indicateurs

� Les indicateurs de coûts :ils mesurent la valeur des

ressources consommées.
� Les indicateurs de résultats: ils apprécient en termes
qualitatifs et/ou quantitatifs ce qui est réalisé.
� Les indicateurs d’activité : ils donnent des éléments
relatifs à l’action réalisée pour l’obtention des résultats.
 Les objectifs et les indicateurs

5. Typologie des indicateurs

� Les indicateurs de performance : ils s’assurent de la réalisation

de l’activité au moindre coût et du déploiement de la stratégie. Il
existe plusieurs types de performance en fonction du champ de la
performance :
⮚ Performance organisationnelle: le taux d'absentéisme, le taux
d'accidents, les coûts de production ou de sous-traitance, la capacité
de production utilisée ou inutilisée, la contribution à la marge
 Les objectifs et les indicateurs

5. Typologie des indicateurs

⮚ Performance financière : Le taux de rentabilité, Le taux de
rendement des actifs, Les besoins en fonds de roulement ou de
trésorerie, Le cycle d'exploitation des produits, Les délais de
règlement clients et fournisseurs
⮚ Performance commerciale : les revenus générés par chaque ligne
de production ou chaque site, l'influence des campagnes
publicitaires, la part de marché réalisée par l'entreprise dans un
secteur donné au travers d'une étude de la concurrence.
⮚ Performance logistique : nb de commandes, nb de rupture de
stock, taux de retard en pourcentage….
 Les objectifs et les indicateurs

6. Exemple d’indicateurs
� Axe client: chiffre d’affaires, marge, nombre de nouveaux clients,
etc.
� Axe production: quantités produites, taux de rebut, etc.
� Axe financier: rentabilité, masse salariale, frais généraux, etc.
� Axe qualité: réclamations, délai de livraison, etc.
� Axe social: turn-over, motivation, dépenses de formation, etc.
 Les objectifs et les indicateurs

7. La forme des indicateurs

� Quantité (nombre de..., % de..., volume de..., taux de...)
� Qualité (valeur de..., niveau de..., degré de...)
� Montant (coûts de..., frais de..., montants de...)ƒ
� Temps (délai moyen de..., nombre de jours de...)
� Composé (coût unitaire, rythme )
Les objectifs et les indicateurs

Exercice

Attribuer à chacun des objectifs fixés précédemment un ou

deux indicateurs
Les méthodes de construction
d’un tableau de bord

1- La méthode OVAR
OVAR est un outil de pilotage mis au point par 3
enseignants du groupe HEC.
la construction du tableau de bord se fait en fonction
des objectifs stratégiques : Objectifs, Variables d'Action
et les Responsabilités
 Les méthodes de construction
d’un tableau de bord
Exemple :
� Objectif = augmenter la marge de 3%,
� variable d’action = réduire les remises accordées aux clients.
� Responsable = le directeur commercial et l’indicateur
permettant de suivre la réalisation de cette variable est le
ratio remise/CA.
� Ou encore : variable d’action au service administratif = la
réduction des gaspillages (qui impactent le coût de revient,
donc, par voie de conséquence, la marge) et comme
indicateur le volume de fourniture/employé du service. Et
ainsi de suite.
Les méthodes de construction
d’un tableau de bord

2- Le "Balanced Scorecard" de Kaplan et Norton (BSC) ou

tableau de bord prospectif
Le BSC mesure la performance dans quatre domaines ou
axes : les résultats financiers, la satisfaction des clients, les
processus internes, l’apprentissage organisationnel.
 Les méthodes de construction
d’un tableau de bord
❑ Des indicateurs pour chaque axe
� Pour l’axe client: taux de fidélité, règlement à l’heure, taux de
récurrence des achats…
� Pour l’axe financier: le coût par service, le CA, le rapport
bénéfices/ coûts…
� Pour l’axe processus: incidents sécurité, environnement,
délais, qualité processus, retour produits,
� Pour l’axe apprentissage organisationnel: niveau de
compétence, reconnaissance par les pairs, stress au travail,
opportunités de développement, charge de travail, climat
global, satisfaction du personnel, absentéisme,…
Les méthodes de construction
d’un tableau de bord
2. Le tableau de bord prospectif
Les méthodes de construction
d’un tableau de bord

3. La démarche GIMSI
La démarche Gimsi propose 7 axes de développement.
Le développement durable n’est pas un axe spécifique.
Le développement durable intervient à tous les niveaux
pour chacun des 7 axes.
 La méthode GIMSI

« Nouveaux tableaux de bord des managers » A.Fernandez Ed.

Organisation
Les méthodes de construction
d’un tableau de bord

La démarche GIMSI est structurée en 10 étapes bien

identifiées et regroupées en 4 phases thématiques :
1) Identification: le contexte et les axes stratégiques,
2) Conception: Que faut-il faire,
3) Réalisation: Comment le faire,
4) Suivi dans la durée.
 Les méthodes de construction
d’un tableau de bord
1. Identification
� Quel est le contexte? : Réalité de l'environnement concurrentiel, forces
et faiblesses de l'organisation, identification concrète des axes
stratégiques et des points d'intervention. Elle est structurée en deux
étapes:
⮚ Etape 1 : Environnement de l'entreprise
Analyse de l'environnement économique et de la stratégie de
l'entreprise afin de définir le périmètre et la portée du projet
⮚ Etape 2 : Identification de l'entreprise
Analyse des structures de l'entreprise pour identifier les processus,
activités et acteurs concernés
 Les méthodes de construction
d’un
2. Conception
tableau de bord
� Que faut-il faire ? Une démarche centrée sur le décideur de terrain en
situation, point central du processus de décision et par conséquent du
système de pilotage de la performance. Elle est structurée en 5 étapes:
⮚ Etape 3 : Définition des objectifs
Sélection des objectifs tactiques de chaque équipe en fonction de la
stratégie générale
⮚ Etape 4 : Construction du tableau de bord
Définition du tableau de bord de chaque équipe
⮚ Etape 5 : Choix des indicateurs
Choix des indicateurs en fonction des objectifs choisis, du contexte et
des acteurs concernés
⮚ Etape 6 : Collecte des informations
Identification des informations nécessaires à la construction des
indicateurs
⮚ Etape 7 : Le système de tableau de bord
Construction du système de tableau de bord, contrôle de la cohérence
globale
 Les méthodes de construction
d’un tableau de bord

3. Mise en oeuvre
� Comment le faire ? La technologie est au service des
utilisateurs de terrain. Elle est structurée en deux étapes:

⮚ Etape 8 : Le choix des progiciels

Elaboration de la grille de sélection pour le choix des
progiciels adéquats
⮚ Etape 9 : Intégration et déploiement
Implantation des progiciels, déploiement à l'entreprise
 Les méthodes de construction
d’un tableau de bord

4. Amélioration permanente
� Le système correspond-il toujours aux attentes ? Elle
correspond à la dernière étape

� Etape 10 : Audit
Suivi permanent du système
 Les méthodes de construction
d’un tableau de bord
4. Le modèle de navigateur Skandia (Skandianavigator)
o le modèle de navigateur Skandia (Skandianavigator), reprend les
quatre dimensions du tableau de bord prospectif en y ajoutant la
dimension humaine, partant de l’idée que le capital humain est le
principal générateur de profit pour une entreprise.
o Le navigateur Skandia, conçu par Leif Edvinsson et Michael Malone
en 1997, a été mis au point chez Skandia, une société
multinationale d'assurance et de services financiers basée à
Stockholm Suède. Cette approche originale place l'humain au
centre de la démarche. Elle privilégie le pilotage de l'immatériel et
plus précisément du capital intellectuel, véritable moteur de la
création de valeur.
Les méthodes de construction
d’un tableau de bord
La forme d’un tableau de
bord
Le tableau de bord
logistique
Définition
Le tableau de bord logistique est un instrument de
gestion composé d’indicateurs sur les activités de
logistique (achats, réception, transport, transit,
entreposage, stockage, emballage, manutention,
livraisons, retours…).
49
 Les fonctions du TBL
Le TBL remplit les trois fonctions principales :
Fonction de mesure. Vérifier que nos stratégies, moyens et autres
ressources conviennent bien au cap qui a été fixé pour l’atteinte des
objectifs (mesure de l’activité, de l’efficacité des moyens, de la
productivité, de la rentabilité, de la qualité…) ;

� Fonction de contrôle. Vérifier tout au long d’un exercice que

l’avancement des activités respecte le cahier des charges et les
temps standards (taux de réalisation),

� Fonction d’alerte. Alerter de manière anticipée sur un

dysfonctionnement ou un incident (accidents, retards,
dépassement des temps standards, dépassement des
coûts, rupture de stock, rupture de moyens, files d’attentes…).
 Contenu d’un TBL

� Les moyens : Outillage, engins, véhicules, infrastructures, groupes de

marchandises, stocks, groupe de voyageurs, documents, équipes de
travail, clients, fournisseurs, prestataires logistiques,
� Les coûts : coûts logistiques engendrés par les activités et l’emploi des
moyens ;
� Les délais : maîtrise des délais standards, respect des temps de
réalisation planifiés;
� La qualité de service : litiges, avaries, pertes, retards, files d’attente,
ruptures, taux de satisfaction ;
� Le périmètre : espace géographique, département particulier,
processus particulier, activité particulière, famille particulière de
produit …
Des croisements entre ces différentes caractéristiques permettent à la fin
de créer des indicateurs assez intéressants.
 Objectifs d’un tableau de
bord logistique
� Objectif global : amélioration de la performance logistique de son
organisation
� 1- Avoir une vision synthétique et exacte des moyens mis en place et de
leur taux d’utilisation
2- Confronter les résultats obtenus aux moyens mis en place
3- Avoir des actions correctives face à des dysfonctionnements mis en
évidence
4- Rendre compte de son pilotage au niveau supérieur (reporting)
5- Comparer ses performances avec celles des concurrents
La performance logistique
 Exemple d’objectifs logistiques

Objectifs stratégiques Objectifs logistiques

OS1: Contrôle des coûts • Minimisation des coûts de maintien en

inventaire
• Minimisation des coûts de distribution
• Minimisation des coûts d’approvisionnement
• Minimisation des coûts de transport
• Minimisation des coûts de production
OS2 : Croissance • Développement des canaux de distribution
• Développement des réseaux
d’approvisionnement
• Développement de la capacité de
production
OS3 : Satisfaction des • Respect des dates de livraison
clients • Minimisation des délais
• Maximisation de la qualité des services
• Maximisation de la qualité des produits
 Les coûts de possession du stock

� Le coût de possession du stock est constitué des charges liées au

stockage physique mais également de la non rémunération des
capitaux immobilisés dans le stock (voire du coût des capitaux
empruntés pour financer le stock).

� il est obtenu en divisant le coût total des frais de possession par le

stock moyen. Ces frais couvrent l'intérêt du capital immobilisé, les
coûts de magasinage (loyer et entretien des locaux, assurances,
frais de personnel et de manutention, gardiennage..), les
détériorations du matériel, les risques d'obsolescence.
 Des référentiels pour un langage commun de
performance

� L’ASLOG (l’association française pour la logistique) a réalisé un référentiel

de huit indicateurs :
> taux de fiabilité des prévisions de vente
> taux de service fournisseurs
> taux de service clients
> taux de fiabilité des prévisions d’achat
> taux de réclamations
> coût logistique
> taux de service production interne
> taux de rotation des stocks
 Le taux de service
57

Le taux de service est l’indicateur qui mesure la proportion des

produits livrés à temps par rapport à tous ceux que les clients ont
demandés à une date donnée.

57
 Le référentiel Supply Chain Meter® : Langage
commun de la performance
58

� créé en 2008 d’un partenariat entre la chaire de

Logistique du CNAM (Conservatoire National des
Arts et Métiers) et les Syndicats des Surgelés et
Glaces (SDS-SFIG)

� 2010 : Lancement de www.supplychain-meter.com,

site unique dédié au langage commun de la
performance et aux benchmarks sectoriels
 Fonctionnalités du référentiel
59

� Librairie interactive de +400 indicateurs classés par

maillon et fonction de la supply chain
� Définition précise de chaque indicateur (avec formule
de calcul, facteurs influents, plan d’action …)
� Gabarits Excel prêts à l’emploi
� Méthodologie de sélection et de mise en oeuvre des
indicateurs jusqu’au tableau de bord
� Benchmarks sectoriels
Quatre leviers pour améliorer la
performance logistique des
supply chains
1. levier fiabilité logistique
2. Levier efficience logistique
3. Levier réactivité logistique
4. Levier Eco-logistique
 Levier fiabilité logistique

Indicateurs de fiabilité
� Taux de service client
� Taux de service fournisseur
� Taux de litige transport
� Taux de réclamation client
� Taux d’exactitude des master data (données critiques de votre métier)
� Taux d’absentéisme ...
 Levier efficience logistique
Indicateurs d’efficience
Coût de possession de stock
coût de préparation
coût de transport
coût de passage à quai
productivité des opérations
taux de remplissage des véhicules …
 Levier réactivité logistique
Indicateurs de réactivité

Time-to-market (le temps nécessaire pour mettre un produit ou un service

sur le marché à partir du moment où l'idée a été émise)
rotation des stocks,
vitesse d’écoulement des produits,
ratio de tension des flux :Il est calculé comme le rapport entre le délai de
l'horizon de production (durée séparant le lancement en fabrication et la
mise à disposition des produits) et la somme des temps technologiques.
L'objectif étant d'obtenir un ratio le plus proche possible de 1 traduisant
une fluidité des flux de production sur l'horizon d'étude.
temps de cycle, de transit, d’attente,
délai de commande-livraison….
 Levier Eco-logistique
Indicateurs éco-logistiques

Consommation d’énergie,
Nb de tonnes de CO2 émis par les plates-formes logistiques et le
transport,
 Format de l’indicateur
65
66 Indicateurs Logistiques

A- Gestion de la Supply Chain

B- Indicateurs Entrepôts

C- Indicateurs Stocks

D- Indicateurs Transport

E- Indicateurs Retours
A- Gestion de la Supply Chain
67

Type d’Indicateur Exemple

Suivi de Nombre de fournisseurs de catégorie A.

fournisseurs Sur la base d’une classification selon la loi de
Pareto,
Réseau logistique Le nombre d’entrepôts par pays, par zone
géographique

La valeur des expéditions de chaque entrepôt ramené

au CA réalisé sur le même périmètre.
stock Taux de couverture de stock par rapport aux objectifs =
valeur moyenne du stock /
consommation journalière moyenne.
service Disponibilité produit = nombre de références en
rupture de stock sur une période de temps donné.
B- Indicateurs Entrepôts
68
Type Exemple
d’indicateur
Coût Coût par commande = coût total / nombre de
commandes expédiées durant la même période.

Activité Taux d’utilisation de la capacité de l’entrepôt = nombre

de palettes stockées dans
l’entrepôt / capacité totale de l’entrepôt en palettes

Qualité Articles mal adressés = nombre de références mal

adressées / nombre total de références.

Productivité- Nombre de lignes ou palettes expédiées par homme

RH par heure.
Nombre de lignes de commande ou palettes rangées
par homme par heure.
69
C- Indicateurs Stocks
Type d’Indicateur Exemple
Coût de possession Coût du capital + coût
des stocks des surfaces de stockage + coût des manutentions en entrepôt
+ dépréciations de stock total des
marchandises, matières premières, produits finis et en cours de
production non vendus ou consommés
par l’entreprise.

Valeur Niveau de stock en entrepôt = valeur totale du stock en

entrepôt.
Niveau de stock total = valeur totale du stock.

Rotation Évolution de la rotation de stock = consommation

annuelle moyenne / stock moyen

Inventaire annuel Références contrôlées = nombre de références contrôlées /

ou permanent nombre total de références
en stock.
 D- Indicateurs Transport
70

Type d’Indicateur Exemple

Transport amont Coût de transport en propre / coût de transport total.

Coût de transport sous traité / coût de transport total.
Coût de transport / coût des ventes.

Transport aval idem

Activité nombre de km, nombre d’heures d’utilisation, nombre

de points de collecte par jour.

Services Livraisons à l’heure = nombre de livraisons à l’heure /

nombre total de livraisons
durant la même période.
 E- Indicateurs Retours
71

Indicateurs Exemple

Coût Coût de la logistique inverse.

Coût en % du flux = coût / flux de la logistique
inverse.
Flux Flux de la logistique inverse / flux total
Stock Évolution de la valeur de stock = valeur du
stock des produits retournés.
 Processus réception
Type Indicateurs Utilité Méthode de calcul Unité Périodicit
indicateur utilisée é
Jour ou
Nombre livraison Quantifier Somme des Palette, semaine
fournisseurs l’activité réceptions colis, ou mois ou
conteneur année

Total cumulé des Kilos, Jour ou

Indicateurs Volume des marchandises tonnes, semaine
réceptions réceptionnées m3, ou mois ou
d’activité
palettes année

Réception Total des quantités Kilos,

moyenne par réceptionnées sur la tonnes,
jour période / m3, Jour
Nombre de jours palettes
ouvrés sur la période

Volume moyen Identifier les Nombre moyen de Kilos,

des livraisons fournisseurs livraison par tonnes,
par fournisseur avec lesquelles fournisseurs sur une m3,
l’entreprise période donnée palettes
travaille le plus
et le moins
 Processus réception
Type Indicateurs Utilité Méthode de Unité Périodicit
indicateur calcul utilisée é
Opérations Identifier la Nombre de Conteneur,
de productivité déchargement/ palette, Jour,
déchargeme du service. Heures de colis, tonnes demi-
nt par heure travail effectif / heure, jour journée.
Nombre de Connaître la Nombre de Camions ou
camions productivité camions remorques / Jour,
déchargés des quais de déchargés par jour, semaine,
Indicateurs par quai par réception. quai/ semaine, mois
de jour de travail Nombre de jour mois
productivit de travail
Connaitre Coût totaux de Dirhams/ Jour,
é
Coût d’un combien déchargement/ palettes, semaine,
déchargeme coûte une Nombre d’unité conteneurs, mois ….
nt opération de déchargé colis …
déchargemen
t
Connaître le Nombre
Taux temps de d’heures
d’utilisation travail des d’utilisation des Heures, Jour
des chariots chariots dans chariots par minutes
 Processus réception
Types Indicateurs Utilité Méthode de Unité Périodicit
indicateu calcul utilisée é
rs
Quantifier les Nombre Conteneur, Jour,
Indicate Taux de erreurs et les d’erreur / total palette, semaine,
urs de défectueux pertes causées déchargement colis, mois
par les s tonnes ….
service
employés
 Processus réception
Types Indicateurs Utilité Méthode de Unité Périodicit
indicate calcul utilisée é
urs

Coûts totaux Quantifier les Somme de tous Dirham Semaine,

du processus coûts engagés les coûts relatifs mois
par le aux réceptions.
Indicate
processus
urs de Nombre
coûts Coût de Connaître les d’employé Dirham Mois
personnel coûts du d’un profil
personnel déterminé *
Coût relatif
 Processus stockage
Types Indicateurs Utilité Méthode de Unité Périodicit
indicateu calcul utilisée é
rs

Nombre Quantifier Somme des palettes 1 par mois

palettes l’activité du réceptions
stockées processus
Indicateu
rs Cumul des m² ; m3 Ponctuel
Connaître la capacités
d’activité
Surface de surface de utilisées dans le
stockage stockage cadre de
utilisée utilisée tant l’activité de la
interne société (en
qu’externe. interne + m² ou
m3 loués en
dehors de
l’entreprise)
 Processus stockage
Types Indicateur Utilité Méthode de Unité Périodicit
indicateurs s calcul utilisée é
Surface ou
Indicateur Taux Connaître le volume utilisé
s de d’utilisatio taux de l’entrepôt/ % Mensuel
n des d’utilisation Surface ou
productivi
moyens des moyens volume utile
té
de existants total
stockage
 Processus stockage
Types Indicateurs Utilité Méthode de Unité Périodicit
indicate calcul utilisée é
urs
Nombre de cas
Rupture des Connaître le où le stock ne
stocks taux de non satisfait pas les % Mensuel
satisfaction de commandes /
Indicate
commande. Total
urs de commandes
service Mesurer Valeur MAD
Taux moyen pendant des stocks /
de combien de valeur en MAD Jour régulier
couverture temps le stock de pièces
de stock permet de demandées
satisfaire les par jour
commandes.
 Processus stockage
Types Indicateurs Utilité Méthode de Unité Périodicit
indicate calcul utilisée é
urs
Coût Quantifier ce Taux d’intérêt * MAD Mensuel
financier de que coûte Valeur du stock *
Indicate stock l’argent Nombre de mois
immobilisé en / 12
urs de
stock
coûts
Coût de Connaître le Somme des coûts MAD Mensuel
possession coût global du maintien des
de stock du stock produits en stock
: coût
d’entreposage,
coût de
dépréciation du
stock, …
 Processus préparation de commandes
Types Indicateurs Utilité Méthode de Unité Périodicit
indicate calcul utilisée é
urs
Nombre de
commandes Somme des
préparées Quantifier commandes Nombre Jour
Indicate
par jour l’activité préparées par
urs jour
d’activit Nombre de
é palettes Nombre Jour
préparées
par jour
 Processus préparation de commandes
Types Indicateur Utilité Méthode de Unité Périodicit
indicateurs s calcul utilisée é
Nombre de
Indicateurs Temps de Connaître le commandes
de préparation rendement du préparés par Semaine,
des processus et de jour/ Σ Temps Command mois
productivit
commande ses équipes de préparation e
é s des
commandes
par jour
 Processus préparation de commandes
Types Indicateur Utilité Méthode de Unité Périodicit
indicateurs s calcul utilisée é
Total des
Indicateurs Taux de Connaître la commandes Jour,
de services fiabilité des fiabilité de préparées sans Nombre semaine ;
préparation l’activité erreur / Total mois
s des
commandes
préparées
 Processus préparation de commandes
Types Indicateur Utilité Méthode de Unité Périodicit
indicateurs s calcul utilisée é
Indicateurs Coût de Mieux évaluer Somme des MAD Mensuel
de coûts personnel ce poste de coûts salariaux
dépense relatifs au
processus
 Processus expéditions/Transport
Types Indicateurs Utilité Méthode de Unité Périodicit
indicate calcul utilisée é
urs
Mieux quantifier
l’activité de
service Cumul des
Volume expéditions quantités de Tonnes, Jour
Indicate
global (globalement, marchandises palettes,
urs mais aussi pour expédiées colis
d’activit faire ressortir
é d’éventuels
pics d’activité
liés à la
saisonnalité)
Connaître le
Volume de volume des Cumul des colis Nombre Jour
colis expéditions de expédiés m3
expédiés type colis
 Processus expéditions/Transport
Types Indicateurs Utilité Méthode de Unité Périodici
indicateurs calcul utilisée té
Productivité Suivre la Nombre de
de productivité palettes
chargement des chargées par Palette Jour
chargements jour/ Nombre
d’heures de
Indicateurs charge
de Taux de Suivre la Total des
productivit remplissage qualité de la palettes
é des camions planification chargées / % Jour
des livraisons Total des
capacités de
camions en
palettes
Taux Suivre le taux Nombre de
d’utilisation d’utilisation véhicule
des moyens des moyens chargés / % Jour
de transport de transport Nombre de
véhicule
 Processus expéditions/Transport
Types Indicateurs Utilité Méthode de calcul Unité Périodici
indicateur utilisée té
s
Taux de Mesurer et Total des livraisons a % Jour
fiabilité des suivre le l’heure / Total des
heures de taux de livraisons
livraison respect
des délais
de livraison
Taux de Connaitre Total des colis livrés sans % Jour
fiabilité de la la qualité avarie / Total des colis
Indicateur qualité de des livrés
s de livraison livraisons
service des
command
es clients
Taux de Vérifier la Nombre de % Régulier
service aux fiabilité de commande complète
clients ses livrées dans une
livraisons période(dans le délai,
selon la quantité la
qualité et les références
 Processus expéditions/Transport
Types Indicateurs Utilité Méthode de calcul Unité Périodici
indicateur utilisée té
s
Coûts Identifier les Cumules de toutes Dirham Ponctuel
globaux de différents les charges ou
transport postes de factures relatifs à ce
coûts et poste
essayer de les
maitriser
Indicateur Coût de Connaitre le Total dépenses Dirham Ponctuel
s de coûts transport coût de transport / Nombre
unitaire transport relatif d’unités transportées
à chaque type (palette, carton,
d’unité tonne …)
transportée
(palette …)
Coût de Suivre les Nombre d’heure de Dirham Ponctuel
chargement dépenses de travail * coût horaire
camions ce poste unitaire
 Bibliographie

� Molho Denis, Fernandez-Poisson Dominique, (2009), Tableaux

de bord, outils de performance, Editions d’organisation;
� IRIBARNE Patrick, (2006), les tableaux de bord de la
performance, DUNOD, 2ème édition;
� Kaplan Robert, Norton David, (1998), le tableau de bord
prospectif, pilotage stratégique: les ‘ axes du succès, les
éditions d’organisation;
� Doriath Brigitte et alii; (2010), comptabilité et gestion des
organisations, Dunod, Paris; 7ème édition.
� Doriath Brigitte, (2008), Contrôle de gestion en 20 fiches,
Dunod, Paris, (5e édition)
 Bibliographie (SUITE)

� Alain Fernandez, (2008), les nouveaux tableaux de bord des

managers, éditions d’organisation, 4ème édition;
� Barouch Gilles, (2010), Élaborer des objectifs et un tableau de
bord de suivi Voici les modes d’emploi ! AFNOR et Éditions
Livres à Vivre;
� Voyer Pierre, (2006), tableaux de bord de gestion et
indicateurs de performance, presses de l’université du
Québec, 2ème édition;
� www.supplychain-meter.com