MANAGEMENT

Notes de cours

le management est l’animation des individus dans une organisation et le

pilotage de celle-ci en tant les principes de planifier, de diriger, d'organiser, de
coordonner, et d'informer.

Professeur Odon NSAMPANGA ASSAS

Concept by Figaro, Le mensonge de Dieu

INTRODUCTION
Le cours de management à l'intention des étudiants de troisième graduat en
sciences de l'information et de la communication voudrait qu'en son terme :
1. l'apprenant soit capable de maîtriser :

 Le sens étroit du management (animation des individus dans une

organisation);
 Le sens large du management (pilotage d'une organisation) ;

2. l'apprenant soit capable de répondre aux questions suivantes :

 Qui est le manager;

 Quelles sont les fonctions (taches ou activités) du manager;
 Quels sont les rôles du manager;
 Quelles sont les compétences du manager.

Pour atteindre ces objectifs, le cours s'articule autour de quatre chapitres :

Le premier chapitre définit le concept de management, fixe sa nature, son champ
d'application et sa typologie.
Le deuxième chapitre trace l'évolution historique de management. Cette évolution
part de l'ère pré moderne en passant par l'école classique du management (Adam
Smith, Frederick Taylor, Henri Fayol, Max Weber), l'école des relations
humaines, l'école quantitative pour aboutir l'organisation comme système ouvert.
Le troisième chapitre porte sur le manager. Il veut répondre aux questions ci-après
: qui est le manager, quels sont les rôles, les fonctions et les compétences du
manager ?
Le quatrième et le dernier chapitre établit le parallélisme ente le management et le
leadership, le manager et le leader.

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CHAPITRE 1. CONCEPT DE MANAGEMENT
1.1. Définition du management
Manager signifie : diriger une affaire, soit administrer, conduire une affaire. C’est
ce qui ressort de la discussion avec les différents auteurs :
Selon Henry Fayol, le management est l'application à la gestion de 'entreprise des
principes ci-après: prévoir/planifier, organiser ; commander et contrôler.
D'après Octave Gélinier, le management n'est pas la direction des choses, mais
c'est le développement des gens.
Peter Drucker définit le management comme l’art d'organiser les sources pour
que les entreprises réalisent des performances satisfaisantes.
Pour Grener et Monteil, le management est une façon de diriger et de gérer
rationnellement une organisation, d'organiser les activités, de fixer les buts et
objectifs, de bâtir des stratégies en utilisant au mieux les hommes, les ressources
matérielles, les machines, la technologie, dans le but d'accroître la rentabilité et
l'efficacité (rapport résultats et objectifs) de l'entreprise.
Quant à Saussois, le mangement concerne l'ensemble des activités impliquées
dans la conduite des organisations pour réaliser les finalités et les objectifs de ces
organisations. Ces actions se déclinent en termes d'organisation, de planification,
d'animation et de contrôle.
Selon Robbins, le management désigne le processus par lequel les activités sont
réalisées de façon efficace, avec et via d'autres personnes. Il englobe les fonctions
de base qui sont la planification, l'organisation, la direction et le contrôle.
Thiértart estime que le management est l'art de diriger une prise, de planifier son
développement, de la contrôler, s'appliquent à tous les domaines d'activités.

En substance, le management est donc la mise en œuvre d'un ensemble

de principes et de pratiques formalisées ayant pour finalité de piloter une
organisation, de coordonner ses activités, d'animer et de faire coopérer
les membres associés à son fonctionnement et de susciter chez ces
derniers, par l'adhésion à des valeurs partagées, des comportements
favorables à la réalisation d'objectifs de l'organisation.

1.2. Nature et champ d'application du management

Partant de toutes ces définitions, il y a lieu de se demander si le management est
une science ou un art ?
En guise de réponse à cette question, nous soulignons que le management combine
en réalité la science et l'art.

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  Le management est une science en raison des connaissances théoriques et
outils rationnels mobilisés. Il a un objet sur lequel il s'applique :
organisation/entreprise et qu'il existe des lois reproductibles.
 Le management est un art, il fait appel à des dispositions personnelles et
suppose intuition et créativité.
Il n'est pas seulement un savoir, mais également une pratique, un savoir-faire.
Le champ d'action du management est l'organisation et l'entreprise.

1.3. Typologie du management

Le management est une discipline pluridisciplinaire, il s'y identifie à chaque domaine
de la vie.
1.3.1. Selon le secteur d'intervention (privé ou public)
Nous distinguons :
 Le management public : désigne les processus pour lesquels les individus et
les institutions des pays organisent et utilisent les ressources y affectées
pour le mieux-être des populations (intérêt général);
 Le management privé : concerne la promotion des intérêts particuliers.

1.3.2. Selon le caractère (empirique et scientifique) :

 Le management empirique : fondé sur l'art ou la gestion innée. C'est la

dextérité d'obtenir un résultat positif là où les autres ont échoués peut-être
avec les mêmes conditions ;
 Le management scientifique : pour la gestion d'une organisation, utilise la
science et non les méthodes empiriques, cherche l'harmonie et non la
discorde, cherche la coopération plutôt que l'individualisme, cherche le
maximum de productivité et promouvoir le développement de chaque
employé pour sa plus grande efficacité.

1.3.3. Selon le secteur d'activités :

 Le management économique : pour la gestion des relations des hommes

dans leurs efforts de production des biens et services, de circulation
(d'échange), de répartition des revenus et de consommation de ces biens et
services sur un territoire donné et en relation avec d'autres territoires
nationaux.
 Le management politique : c'est la gestion des stratégies déployées par les
acteurs politiques et de critère de satisfaction conjointe d'intérêts divergents.
 Le management de santé publique : fournit les techniques, les méthodes et
les stratégies dans le champ de la santé publique.

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  Le management de développement : se focalise sur la conception, la
proposition et la mise en œuvre des solutions économiquement et
durablement viables répondant aux besoins de toute organisation ;
 Le management de projet : consiste à définir, à concevoir et exécuter les
actions nécessaires pour la réussite du projet ; à organiser au mieux les
activités et obtenir les ressources nécessaires pour réaliser le projet ;
 Le management ecclésiastique se consacre à l'homilétique, l'art de prêcher la
parole de Dieu, la pastorale, le développement, la croissance numérique des
fidèles, les styles de leadership et autres ;
 Le management métaphysique : appliquer par les églises afin d'administrer
aux croyants une dose de divinité, amener les hommes à un niveau tel qu'ils
acceptent volontiers les principes de la vie à l'instar des axiomes (vérité non
démontrable qui s'impose avec évidence, vérité admise sans démonstration
et sur laquelle se fonde une science) ;
 Le management de réseaux sociaux de télécommunication : se préoccupe de
l'évolution des télécommunications, de l'évolution de la politique de
télécommunication ;
 Le management des réunions : vise le bon déroulement d'une réunion ;
 Le management des unités commerciales : se préoccupe de la gestion
efficace des unités commerciales ou de production, leur entretien, leur
renouvellement et forme des futurs gestionnaires des services ou points de
vente ;
 Le management de service : se préoccupe de la dimension « service » des
activités, des spécificités du service, de la cliente, des opérations (achats-
vente), du marketing-mix (ensemble cohérent de décisions relatives aux
politiques de produit, de prix, de distribution et de communication d'un
produit ou d'une marque), de la qualité des services, de la mise en
cohérence des actions.

1.3.4. Selon le champ d'action :

 Le management des entreprises : met l'accent sur la croissance économique

forte, la mondialisation des marchés financiers et du pouvoir de l'actionnariat
;
 Le management des organisations : intègre la communication, la direction, le
diagnostic stratégique et les principales options stratégiques pour l'efficacité
dans la conduite et/ou la gestion de l'organisation vue comme un tout.

1.3.5. Selon les stratégies organisationnelles

 Le management systémique exige :

• de comprendre les systèmes dans leur structure, fonctionnement et
historique,

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• de repérer la fonction des difficultés dans l'organisation des systèmes,
• et d'élaborer des stratégies d'intervention adaptées au contexte en utilisant
les ressources humaines ;
 Le management stratégique : selon Gérard Koenig, c'est une démarche qui
a pour fonction d'assurer la compétitivité, la sécurité et la légitimité d'une
organisation ou d'un système d'action collectif.
Pour Henry Mintzberg, le management stratégique est une méthode qui s'efforce
d'intégrer les phénomènes émergents aux projets délibérés et se préoccupe de la
mise en œuvre des intentions.
En substance, le management stratégique s'articule autour des étapes ci-après :
l'entreprise déclenche le processus de réflexion, le diagnostic stratégique, la
définition des objectifs, l'identification des options stratégiques, l'évaluation de
différentes options, l'évaluation des écarts entre prévisions objectifs, le choix
stratégique et la mise en place ;
 Le management opérationnel ou tactique : permet d'analyser la situation de
l'entreprise (organisation), de décider des axes de changement (mise en
œuvre des projets, d'un contrôle de gestion stratégique etc.), de gérer et
d'organiser la performance (déploiement organisationnel, méthode et
processus);
 Le management participatif : propose aux managers le rôle d'animation et
de coordination;
 Le management des incertitudes : c'est un management prévisionnel qui
pousse d'apprendre à raisonner dans un environnement incertain et se
préparer à divers éventualités ;
 Le management des conflits : se focalise sur la gestion des conflits au sein
de l'organisation;
 Le management de compétence : tient en activité de planification,
d'organisation, d'impulsion et de contrôle visant à déterminer, à atteindre
des objectifs définis grâce à l'emploi d'êtres humains et à la mise en œuvre
d'autres ressources;
 Le management territorial : vise le développement territorial conciliant
l'efficacité, l'équité, la durabilité, la créativité ;
 Le management par objectifs : gestion axée sur les résultats (GAR) et
permet à chaque manager de mieux identifier sa tâche, son rôle. C'est la
responsabilisation de tout manager;
 Le management des proximités : place le délai au cœur de l'entreprise, de
toute activité, tenir au délai car la rentabilité de l'entreprise en dépend (le
temps, c'est de l'argent).

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CHAPITRE 2. ÉVOLUTION HISTORIQUE DU MANAGEMENT

La connaissance de l'histoire du management facilite la compréhension de ses

méthodes et théories contemporaines. Le chapitre parle de management à l'ère pré
moderne, de l'école classique, de l'école des relations humaines, de l'école
quantitative et de l'organisation comme système.

2.1. Management dans l'ère pré moderne

Les hommes exercent des activités organisées et pratiquent donc le management
depuis des milliers d'années :
 Cas de la prière taillée au moyen âge ;
 Cas des pyramides d'Egypte ;
 Cas de la grande muraille de Chine.
Ces projets d'une grande envergure phénoménale impliquant des milliers de
personnes et mis en œuvre bien avant l'époque moderne démontrent la pratiquant
du management depuis des milliers d'années.
Toutes les fonctions de management (la planification, l'organisation, la direction, la
coordination, le contrôle et la communication) ont été exercées lors de l'exécution
de ces travaux.

2.2. École classique du management

L'évolution de management est probablement venue de la révolution industrielle.
Cette évolution est perceptible au travers des contributions des managers ci-après :
2.2.1. Adams Smith (1723–1790)
Il est considéré comme pionnier du management avec la division du travail qui est
la décomposition rationnelle du travail en tâches parcellaires et répétitives.
2.2.2. Frederick Taylor (1856-1915)
Par son ouvrage sur les principes d'organisation scientifique des usines, il devient le
Père de la théorie du management scientifique qui consiste à l'utilisation d'une
méthodologie scientifique pour définir la manière optimale de réaliser la tâche.
Comme Ingénieur et consultant, Taylor s'intéresse à l'amélioration de la
performance au niveau des ateliers et des ouvriers individuels. Pour ce, il émet
quatre principes :
1) Substituer à l'empirisme traditionnel la connaissance scientifique des divers
aspects du travail de chaque individu ;

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2) Sélectionner, former, éduquer et perfectionner scientifiquement les ouvriers ;
3) Établir une coopération franche avec les ouvriers de manière à s'assurer que
l'ensemble du travail soit effectué conformément aux principes scientifiques établis
;
4) Séparer clairement la planification, la supervision et le contrôle des tâches de
leur exécution.

2.2.3. Henri Fayol (1841-1925)

Fayol en tant que Directeur Général d'une grande entreprise charbonnière adopte
une vue d'ensemble de l'entreprise et de son développement dans le temps, en
mettant en avant la responsabilité du dirigeant pour le bon fonctionnement et
l'harmonie régnant au sein du corps social.
Il émet 14 principes du management
1) Division du travail : la spécialisation rend les ouvriers plus efficaces et permet
d'améliorer leur rendement.
2) Autorité : le manager doit pouvoir donner des ordres. L'autorité qu'il incarne lui
confère ce droit. Il est tenu d'assurer en même temps les responsabilités qui en
découlent.
3) Discipline : les employés doivent observer et respecter les règles qui régissent
le fonctionnement de l'entreprise. Une bonne discipline s'obtient par la combinaison
d'une direction efficace, d'une absence d'ambiguïté entre les dirigeants et ouvriers
quant aux règles de l'entreprise et d'un usage judicieux des pénalités liées à leur
transgression.
4) Unité de commandement : chaque employé ne doit recevoir des ordres que
d'un seul chef.
5) Unité de direction : il ne doit y avoir qu'un seul chef et qu'un seul programme
pour un ensemble d'opérations visant un même but.
6) Subordination de l'intérêt individuel à l'intérêt général : les intérêts
d'une personne ou d'un groupe donné ne doivent jamais prendre le pas sur l'intérêt
général de l'entreprise.
7) Rémunération : les employés doivent recevoir un juste salaire en contrepartie
de leurs services, c'est le prix du service rendu.
8) Centralisation : la notion de centralisation se rapporte au degré d'implication
des subordonnés dans le processus décisionnel. Entre centralisation (sur la
direction) et décentralisation (envers les employés), tout est question de
proportions. L'objet consiste à trouver, pour chaque situation, le niveau de
centralisation optimal.

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9) Ligne hiérarchique : la chaîne de commandement qui s'étend de l'autorité
supérieure aux agents inférieurs porte le nom de ligne hiérarchique et représente
une voie de communication privilégiée. Dans les cas où elle entraînerait un retard
trop important, on pourra toutefois envisager de la court-circuiter, sous réserve
d'obtenir l'accord de l'ensemble des parties et d'informer régulièrement les
supérieurs.
10) Ordre : chaque chose et chaque personne doivent toujours se trouver à la
bonne place et au bon moment.
11) équité : les managers doivent se montrer bons et justes envers leurs
subordonnés.
12) Stabilité du personnel : une rotation élevée du personnel est cause
d'inefficacité. Les dirigeants doivent assurer une gestion méthodologique de la
main-d'œuvre et disposer d'un nombre suffisant de remplaçants pour pallier
d'éventuels départs.
13) Initiative : les employés incités à suggérer et à mettre en œuvre de nouvelles
idées ont tendance à s'investir d'avantage.
14) Union du personnel : la promotion du travail d'équipe favorise l'unité du
personnel et l'harmonie relationnelle au sein de l'entreprise.

2.2.4. Max Weber (1864-1920)

1. Contenu du modèle de Max Weber
Le modèle théorique d'organisation défini par Max Weber est la bureaucratie
caractérisée par la division du travail et la mise en place d'une hiérarchie clairement
définie, de règles et de normes précis, ainsi qu'un modèle de relation impersonnel.
2. Principes du modèle bureaucratique
Les principes du modèle bureaucratique de Weber sont :
• Division du travail : le travail est décomposé en une série de tâches
élémentaires, répétitives et précisément définies.
• Hiérarchie bien définie du pouvoir : les fonctions et les postes sont
organisés hiérarchiquement et chaque subordonné se trouve soumis à l'autorité
d'un supérieur. Les postes ou les fonctions sont organisées selon une pyramide où
les responsabilités et les pouvoir sont clairement définis à chaque niveau.
• Sélection formelle : tous les membres de la structure organisationnelle sont
sélectionnés en fonction des compétences techniques révélées par leur formation,
leur cursus scolaire ou les résultats d'une évaluation formelle. La promotion de la
carrière est alors basée sur le mérite (la méritocratie).

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• Règles et normes formelles : afin de réglementer uniformément l'activité des
employés, les managers doivent s'appuyer autant que possible sur un ensemble des
règles et procédures formelles écrites très détaillées.
• Impersonnalité des procédures et sanctions: règlements et contrôles sont
appliquées uniformément, de manière à éviter toute implication personnelle et toute
tentation de satisfaire les préférences personnelles des employés.
• Évolution professionnelle : les managers sont des agents professionnels,
plutôt que les propriétaires des unités qu'ils dirigent. Ils reçoivent un salaire fixe et
évoluent au sein de l'organisation.

Comme on peut le remarquer, Taylor et Fayol sont issus de la pratique du

management dans le monde industriel, Max Weber, grande figure
associée à l'école classique, l'économiste et sociologue allemand, mène
une réflexion historique sur le développement de la société moderne.

2. 3. École des relations humaines

Tout au long du 19ème siècle et jusqu'au début du 20 siècle, de nombreux auteurs
ont reconnu l'importance indiscutable du facteur humain dans le succès d'une
entreprise. Cinq d'entre eux se sont distingués en défendant dès l'origine une
approche du management fondée sur la gestion de relations humaines (Robert
Owen, Henry Mintzberg, Mary Parker Follet, Etton Mayo et Chester
Bernard).
L'approche des relations humaines adoptée par ces auteurs s'intéresse à la
productivité, mais au lieu d'accentuer l'organisation du travail, elle met en avant la
compréhension des mécanismes psychologiques, la motivation et le travail en
groupe.

2.4. École quantitative

L'approche quantitative du management, souvent désignée sous le nom de
recherche opérationnelle, s'est développée à partir des méthodes mathématiques et
statistiques.
Mise au point lors de la Seconde Guerre mondiale et exploitée après la guerre par
les militaires, l'approche quantitative trouve une nouvelle application dans le monde
des affaires. Un groupe d'officiers rejoignant au milieu des années 1940 la Ford
Motor Company introduisent aussitôt l'usage des méthodes statiques en vue
d'améliorer la prise de décisions.
L'approche quantitative contribue à quantifier les schémas de répartition des
ressources sur la base d'une analyse coût/profit et à la prise de décision, en
particulier dans le domaine de la planification et contrôle.

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L'approche quantitative, conjuguée à une approche spécifique par rapport à
l'association des collaborateurs, a également joué un rôle important dans le
développement des techniques modernes de management de la qualité.

2.5. Organisation comme système ouvert

A partir des années 1960, les théoriciens du management se sont davantage
intéressés aux liens que l'entreprise entretient avec son environnement. Deux
approches illustrent cette perspective : l'analyse systémique et la théorie de la
contingence.

2.5.1. Approche systémique

Elle définit le système comme un ensemble d'éléments interdépendants
agencés de manière à former un tout cohérent. Les sociétés sont donc des
systèmes, tout comme les ordinateurs, les automobiles, les entreprises ou
l'organisme de chaque animal et de chaque être humain.
Il existe deux grands types de systèmes : les systèmes ouverts et les systèmes
fermés.
• les systèmes fermés n'interagissent jamais avec leur environnement et
n'en subissent aucune influence ;
• les systèmes ouverts reconnaissent l'existence d'interactions dynamiques
entre le système (entreprise) et son environnement. Cela signifie que l'on prend en
compte les interactions permanentes entre l'entreprise et son environnement.
(Illustrez par exemple pratique).
L'entreprise (et l'équipe qui la dirige) ne se contente pas d'interagir avec son
environnement : elle en est aussi totalement dépendante. En termes de
management, on dit que l'entreprise dialogue avec ses parties prenantes
(Stakeholders). Ce terme désigne tout groupe potentiellement affecté par les
décisions et les orientations de l'entreprise. Il peut notamment s'agir des pouvoirs
publics, des syndicats, des entreprises concurrentes, des employés, des
fournisseurs, des clients, des leaders d'opinion locaux ou de certaines associations
en plus des actionnaires ou propriétaires d'une entreprise.
Le travail du manager consiste à coordonner toutes ses composantes afin
d'atteindre les objectifs fixés.
D'un point de vue managérial, l'approche systémique est en fin de compte
extrêmement pertinente. Les fonctions du manager imposent en effet à celui-ci de
coordonner et de combiner tout un ensemble d'activités professionnelles afin qu'un
système composé d'éléments interdépendants (l'entreprise) puisse atteindre ses
objectifs.

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2.5.2. Théorie de la contingence (ou approche situationnelle)
Cette théorie est une approche intégrée du management qui affirme qu'il n'existe
pas une méthode idéale qu'il suffirait d'appliquer, mais que les types d'approche ou
de solutions envisagées dépendent toujours du contexte et de la situation
rencontrés. En d'autres termes, il serait en effet très étonnant que l'on puisse
dégager des principes universellement applicables, susceptibles de s'adapter à
toutes les situations.
Pour ce, il faut tenir compte de quatre facteurs fondamentaux de contingence
suivants dans l'application de méthodes de management
• Taille de l'entreprise
L'effectif d'une entreprise influence de manière considérable le travail des
managers. Plus l'effectif est important, plus les problèmes de coordination
s'intensifient.
De ce fait, la structure organisationnelle d'une entreprise de cinquante mille
employés a toutes les chances de se révéler inefficace au sein d'une PME de
cinquante personnes.
• Type de technologie
Pour exercer son activité, l'entreprise exploite une technologie - un processus qui
consiste à transformer des ressources en produits. Les technologies usuelles et les
technologies propriétaires, ou non standards, exigent des structures
organisationnelles, des modes de gestion et des systèmes de contrôle différents.
• Incertitude environnementale
Le degré d'incertitude lié aux évolutions technologiques, politiques, socioculturelles
et économiques influence le processus managérial.
Une méthode qui fonctionne à la perfection dans un environnement stable et
prévisible peut se révéler totalement inappropriée au sein d'un environnement
changeant et imprévisible.
• Particularités individuelles
Les individus diffèrent entre autres par leurs ambitions, leur autonomie, leur
capacité à tolérer l'ambiguïté et leurs attentes. Ces différences individuelles
revêtent une importance particulière quant aux choix du manager en termes de
techniques de motivation, de style de leadership et de définition des postes.

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CHAPITRE 3. MANAGER
3.1. Qui est le manager ?
Le manager n'est non seulement le dirigeant mais aussi tout le responsable de la
ligne hiérarchique.
Le corps de managers désigne donc toutes les personnes ayant autorité sur
d'autres individus et disposant un pouvoir légitime de décision.
L'autorité est le droit inhérent à une position hiérarchique de donner des ordres et
de les voir exécutés. L'autorité est donc un droit justifié par la position de son
détenteur dans une hiérarchie. Elle accompagne donc le poste occupé.
Le pouvoir, c'est la capacité d'un individu ou acteur d'influencer des décisions et
englobe le concept d'autorité qui constitue le moyen d'exercer cette influence.
Les managers possèdent des titres très différents. Ils se répartissent généralement
en différentes catégories : les dirigeants, les cadres intermédiaires, les superviseurs
de premier niveau, les responsables d'équipes.
Voici le niveau du management dans une organisation
Catégories Secteur privé Administration publique
A : Cadres, Dirigeants  PDG, PCA Hauts fonctionnaires :
 Directeurs  Secrétaire général
généraux  Directeur général
 Directeurs d’unités  Directeur
 Membres du
comité de
direction
B: Managers Chef de service Cadres supérieurs :
intermédiaire  Chef de division
(échelon 1,2)
 Chef de bureau
(échelon 1,2)
C : Manager de 1 niveau
er  Contremaitre Cadres de collaboration :
 Superviseur  Attaché
 Coordonnateurs d’administration
1ère et 2e classe
(échelon 1,2)
 Agent
d’administration
1ère classe
(échelon 1,2)
D : Chefs d’équipes  Chefs d’équipes Cadres d’exécution :
 Travailleurs  Agent
d’administration 2e
classe
 Agent auxiliaire
1ère et 2e classe
 huissier

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• Cadres dirigeants : chargés de prendre des décisions sur la stratégie et la
direction de l'organisation et d'instaurer des règles Rappliquant à tous les membres
de l'organisation.
• Managers intermédiaires : occupant des niveaux d'encadrement oscillant
entre le terrain (supervisions) et les niveaux hiérarchiques plus élevés. Ils dirigent
d'autres managers, voire des employés. Ils se chargent de traduire les objectifs de
la direction en données exploitables par les responsables et collaborateurs de
niveau inférieur.
• Managers de premier niveau : leur mission consiste à gérer les activités
quotidiennes des employés.
• Chefs d'équipes : sont responsables pour le management des activités
d'une équipe de travail. Ils travaillent sous la responsabilité d'un manager de
premier niveau.
Les managers sont des personnes qui coordonnent et dirigent dans une
organisation les activités des autres, soit en mode hiérarchique, soit en mode
transversal. Ils agissent donc sur le travail des autres.
3.2. Fonctions managériales
Il est question ici des fonctions, tâches ou activités du manager.
Les fonctions managériales sont : planifier/prévoir (planification),
organiser (organisation), diriger/commander (Direction), coordonner
(coordination), contrôler (contrôle) et informer/communiquer
(information/communication).

2.2.1. Planifier/prévoir (planification) : c'est l'activité de management

englobant la définition d'objectifs, l'élaboration d'une stratégie et le développement
de plans pour coordonner les activités, la prévision ou la programmation du futur.
1.2.2. Organiser (organisation) : c'est réactivité de management consistant à
déterminer les besoins, les moyens d'actions et les personnes responsables de
chaque tâche, à mettre en place les organes responsables de l'exécution et
procédures nécessaires au bon fonctionnement de l'entreprise.
3.2.2. Diriger/commander (Direction/commandement): c'est l'activité de
management comprenant la motivation des personnes, la direction des activités des
autres collaborateurs, le choix des canaux de communication probants ainsi que la
résolution des conflits.
3.2.3. Coordonner (Coordination) : c'est l'activité consistant à assurer le lien et
harmoniser les membres de l'organisation, à coordonner les équipes et groupes de
travail.

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3.2.4. Contrôler (Contrôle) : c'est vérifier l'application des programmes d'action
et des ordres grâce à des procédures rigoureuses et à un système de sanction.
C'est surveiller les activités pour s'assurer qu'elles se déroulent comme prévues.
C'est l'activité visant à surveiller les performances, à les comparer avec les objectifs
et à corriger tout écart éventuel.
3.2.6. Informer/Communiquer (Information/Communication) : c'est
partager l'information concernant la vie de l'organisation ou de l'entreprise
(objectifs et programmes) avec tous les membres dans le souci d'atteindre les
objectifs fixés par elle-même. Cette communication est appelée communication
managériale.

a) Qu'est-ce que la communication managériale ?

La communication managériale est la communication orale de tous les managers de
tous niveaux et dans les moments professionnels aussi banals que les réunions, les
échanges téléphoniques de personne à personne ou à plusieurs, en call simple ou
en vidéo conférence.
La communication managériale, ce sont les propos tenus par les managers qui se
trouvent en responsabilité de transmettre des consignes, de mobiliser leurs équipes,
d'expliquer un retard de livraison au client, d'annoncer un changement
d'organisation ou de modus operandi, et beaucoup d'autres situations vécues
dans le travail au quotidien.
Le manager est donc en communication permanente avec ses équipes - en top-
down ou en transverse - pour faire avancer un dossier, un projet, un chantier.
Souvent aussi, la parole du manager, en tant que relais d'information, est sollicitée
par la hiérarchie pour un bilan d'étape, pour un état des lieux.
La spécificité de la communication managériale tient en ce qu'elle envisage un
objectif de résultat. En cela, elle se différencie des interactions habituelles entre
individus dans le cadre professionnel, qui relèvent de la dimension relationnelle.
Comme on peut se rendre compte, dans toutes les situations professionnelles, la
communication managériale est un levier d'action indispensable.

b) Atouts de la communication managériale

1° la communication managériale permet de raccourcir les temps de réunions, voire
de diminuer le nombre de réunions ;
2° elle rend les consignes plus claires ;
3° elle installe les conditions d'une bonne ambiance au travail ;
4° elle diminue les risques psycho-sociaux et de conflit ;

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5" elle favorise une trajectoire d'évolution professionnelle favorable.

3.3. Rôles du manager :

A la fin des années 1960, Henri Mintzberg, suite à l'étude de se, a pu identifier 10
rôles essentiels du manager qu'on peut catégories (rôles interpersonnels,
informationnels et décisionnels).

3.3.1. Rôles interpersonnels

Cette catégorie aligne 3 rôles : Symbole, Leader et Agent de liaison.
• Symbole : de par la vertu de sa position à la tête d'une organisation,
chaque manager doit accomplir des obligations de nature légales ou cérémoniales,
de représentation (accueillir des visiteurs, signer des documents officiels). Le
manager a le devoir de représenter son organisation dans toutes les occasions
formelles.
• Leader/Dirigeant : le manager est la personne qui guide toutes les
activités des subordonnés, se livre à toutes les activités impliquant les employés.et
les motive. Il définit donc les relations du cadre avec ses subordonnés : motivation,
gestion du personnel, etc.
• Agent de liaison : le manager crée et entretient des contacts aussi bien
avec son environnement interne qu'externe, pour le meilleur fonctionnement de
l'entreprise. Il interagit avec des pairs et des personnes extérieures à l'organisation
pour obtenir des faveurs et des informations.
Grâce à ces rôles interpersonnels, le cadre est dans une position privilégiée pour
obtenir des informations aussi bien de l'extérieur (grâce à ses contacts avec des
personnes situées hors de l'organisation), que de l'intérieur (Grâce à ses activités
de leader). Il en résulte qu'il émerge comme le centre nerveux et le point-clé d'un
certain type d'informations organisationnelles

3.3.2. Rôles informationnels

Cette catégorie aligne aussi 3 rôles : Observateur actif, diffuseur et porte-parole.
• Observateur actif : le manager reçoit et recherche des informations. Il
rassemble ces informations pour lui permettre de comprendre son organisation afin
de détecter les changements, d'identifier les problèmes et les opportunités, de
savoir quand il y a des informations à diffuser et des décisions à prendre.
• Diffuseur : le manager transmet des informations collectées aux membres
de l'organisation ou son organisation.

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• Porte-parole : Le manager transmet, communique à l'extérieur des
informations de son organisation.
En résumé, le manager a trois rôles liés à l'information : il en cherche et en reçoit
(rôle d'observateur actif), il en diffuse à l'intérieur et à l'extérieur de l'organisation
(rôle de diffuseur et de porte-parole). Avec ces informations, il est en mesure de
prendre des décisions (stratégies) qui s'imposent.

3.3.3. Rôles décisionnels.

Cette catégorie compte 4 rôles : entrepreneur, régulateur, distributeur de
ressources et négociateur.
• Entrepreneur : le manager cherche des opportunités et initie de nouveaux
projets à l'organisation. Il organise des séances stratégiques et de discussions Pour
mettre au point de nouveaux programmes. C'est une fonction permettant au
manager de prendre l'initiative de changements.
• Régulateur : lorsque l'organisation est menacée ou fait face à des
problèmes importants, c'est au manager de monter en première ligne, d'essayer de
corriger les actions entreprises. De ce fait, il organise des séances stratégiques et
discussions portant sur des problèmes et des crises pour y apporter solutions.
• Distributeur des ressources : le manager est responsable de l'allocation
de toutes les formes de ressources organisationnelles (argent, temps, main
d'œuvre) pour réaliser les différentes activités. Trois activités principales en
découlent : la programmation par le manager de son propre emploi du temps, la
programmation du travail de son organisation et l'autorisation des actions.
• Négociateur : le manager représente l'organisation dans les grandes
négociations. La négociation est une des obligations de la profession du manager.
C'est une partie intégrante de sa profession, elle ne peut donc pas être esquivée. Le
manager participe à la négociation à la fois parce qu'il est symbole, porte-parole et
répartiteur de ressources dans son organisation.

3.4. Compétences du manager

Les compétences attendues du bon manager sont :
 Compétences conceptuelles : capacité mentale d'un manager à analyser
et à saisir des situations complexes en vue de prendre les décisions qui
s'imposent.
 Compétences interpersonnelles : capacité d'un manager à travailler en
équipe, à comprendre l'autre (autrui), à servir de mentor et à motiver les
employés tant au niveau individuel que collectif.

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  Compétences techniques : capacité d'un manager à employer des outils
des procédures et des techniques propres à un domaine spécialisé.
 Compétences politiques : capacité d'un manager à s'assurer une basa de
pouvoir et à établir les contacts opportuns.
 Compétences ayant trait à l'information : capacité d'un manager à analyser
(Traitement des données, modélisation, mesure, évaluation), à
communiquer;
> Communication verbale (écoute, interview, exposés, présentation, briefing,
écriture, collecte et diffusion d'informations),
> Communication non verbale (voir, sentir).
 Compétences opérationnelles : capacité d'un manager à organiser
(division des tâches, établissement des priorités, fixation des ordres du jour,
gestion du temps et des urgences), à administrer, à concevoir, à mobiliser.
Le pouvoir des managers leur permet d'agir sur les comportements des autres
membres de l'organisation. De ce fait, ils sont susceptibles d'affecter le
fonctionnement et les résultats d'une organisation donnée à travers la prise de
décision, la mise en œuvre des moyens et l'exécution de certaines tâches.
Le manager a ainsi la capacité de :
> donner des ordres ;
> affecter les moyens de l'organisation ;
> contrôler et appliquer des sanctions ;
> maîtriser la diffusion de l'information à l'intérieur et à l'extérieur de
l'organisation.
Lorsque les membres de l'organisation acceptent de se soumettre à ce pouvoir
formel, ceci signifie qu'ils reconnaissent la légitimité de ce pouvoir.

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CHAPITRE 4. MANAGEMENT ET LEADERSHIP
4.1. Parallélisme entre Management et Leadership
4.1.1. Management
Le management désigne le processus par lequel les activités sont réalisées de
façons efficace, avec et via d'autres personnes. Le management consiste à travailler
avec et par l'entremise des autres à la réalisation d'objectifs organisationnels ou
d'objectifs de l'organisation (famille, vie communautaire, amicale, club, entreprise).
Le management peut se définir comme l'ensemble des techniques d'organisation et
de gestion d'une affaire ou d'une entreprise. Le management, c'est faire des choses
comme il faut (selon les procédures, principes, règles, normes).
4.1.2. Leadership
Le leadership est toute tentative d'influencer le comportement d'une autre personne
ou d'un groupe. Il se rapporte au fait d'accomplir des tâches et d'atteindre des
objectifs par les efforts d'autres personnes. C'est la capacité de diagnostiquer et de
comprendre le monde voulu et enfin à construire les passerelles pour que les autres
acteurs rejoignent le monde voulu.
Il se définit comme la capacité individuelle de susciter l'adhésion d'autrui. Le
leadership est la capacité à amener une organisation ou un groupe au sein d'une
organisation à atteindre certains objectifs.
Le leadership, c’est faire les choses qu'il faut (faire les choses les pour l'atteinte du
résultat).

4.2. Parallélisme entre manager et leader

4.2.1. Manager
Comme dit ci-haut, le manager est une personne qui coordonne et dirige dans une
organisation les activités des autres, soit en mode hiérarchique, soit en mode
transversal. Il agit donc sur le travail des autres.
a) Nature du travail de manager
• Le manager se charge de rendre opérationnelle la direction stratégique
indiquée par le leader.
• Les choses attendues de manager sont :
 Savoir décider dans un univers mouvant, peu prévisible, avec une multiplicité
et une hétérogénéité de variables à prendre en compte ;
 Diriger une entreprise avec des frontières floues : une organisation en
réseau qui nécessite la prise en compte des différents partenaires ;
 Manager son équipe ; animer, pacifier, s'imposer ;

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  Fidéliser ses collaborateurs : redonner du sens au travail et montrer qu'il sait
garder le cap ;
 Etre créatif : pouvoir créer des idées neuves.
b) Autorité de manager
L'autorité vient plus du savoir, de la personnalité, du charisme (dons surnaturels),
de la capacité à faire adhérer les hommes à des idées, de la capacité à faire
travailler ensemble. Car manager suppose des connaissances théoriques, la maîtrise
de divers principes et techniques relatives au pilotage et à la gestion des
organisations et suppose aussi des dispositions spécifiques de manager.
4.2.1. Leader
Le leader indique la direction stratégique à suivre. Le leader n'est pas celui qui en
porte le titre, mais celui qui contribue à l'avancement de l'organisation et du
monde.
Leader ne reste pas assis à observer les autres et à attendre pour réagir selon ce
qui va se passer. Mais il fait advenir les événements. Il sait ce qui devrait arriver, il
prévoit une manière de le faire arriver et prend des mesures à cet effet.
Le leader est différent du Chef. Ce dernier est imposé au groupe par une autorité
qui lui délègue son pouvoir. Sa position est soumise à la décision d'une personne
extérieure au groupe qui peut le remettre en cause et lui retirer son statut. Il a un
pouvoir coercitif sur les autres en distribuant des récompenses ou des sanctions.
a) Caractéristiques de leader
• Le savoir être (les traits de personnalité de leader) :
- Sociabilité, dynamisme (propension d'un individu à s'entourer, à influencer et
à rivaliser avec les autres),
- Conscience des autres (tendance à se montrer compréhensif et proche des
autres),
- Méticulosité (comportement au travail de l'individu, degré d'implication et de
perfectionnisme),
- Equilibre émotionnel (réaction au stress, aux critiques et aux échecs),
- Ouverture-imagination (curiosité et intérêt pour la nouveauté).
• Le savoir collaborer (les comportements de leader) : la prise en compte du
facteur humain, du facteur de production en groupe.
• Le savoir adapter (la connaissance situationnelle de leader) :
- La maitrise du contexte permet au leader d'adapter ou de s’adapter.

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b) Sources du pouvoir de leader
Max Weber identifie 3 formes de croyance sociale qui fonde 3 types de légitimités
du pouvoir (croyance sociale qui le valide) :
• La légitimité traditionnelle :
- Marquée par le respect et le caractère sacré de la tradition. Dans les
entreprises familiales, la référence est faite à l'héritage et la tradition est implicite.
• La légitimité charismatique :
- Marquée par le caractère quasi sacré d'une personnalité dotée d'une aura
exceptionnelle (une atmosphère spirituelle qui enveloppe un être ou une chose). Il
s'agit d'un pouvoir issu d'une personne et lié aux facteurs émotionnels
(personnalité, force de conviction, aptitude à rassembler et à mobiliser).
• La légitimité rationnelle-légale : ce pouvoir est issu de la fonction et non
de la personne. Il s'agit ici des règles explicites mises en place pour assurer le
fonctionnement des organisations.
NB : On peut ajouter à ces 3 formes de légitimité : la légitimité issue de
l'expertise.
c) Facteurs d'obtention de la position de leader
La position de leader s'obtient grâce à :
1) La personnalité :
- Bien que difficile à cerner, les traits particuliers de personnalité et les qualités
personnelles caractérisent souvent le leader : autorité, charisme, rayonnement,
contrôle de soi.
2) La situation et la nature de la tâche :
- Certains types de situation peuvent provoquer l'émergence d'un leader qui ne
conservera pas pour autant son statut dans d'autres contextes. Les situations de
crise sont propices à l'apparition de leader notamment dans le domaine politique.
d) Types de style d'autorité de leader
Plusieurs types de style d'autorité de leader peuvent coexister dans un même
groupe.
1) Style autoritaire
Ce style est caractérisé par le fait que le leader impose sa volonté, ses valeurs ou
ses décisions. Il dirige l'action, prend des initiatives, organise le groupe, évalue et
juge les membres du groupe.

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Ce style provoque parfois des conflits, des mécontentements, des désagréments. Il
est particulièrement efficace lorsque le leader est un esprit supérieur, intelligent et
charismatique.
2) Style laissez faire
Le groupe de ce style est sans leader véritablement et parfois sans direction et sans
but et objectifs précis. Il y a souvent une atmosphère relâchée, décontractée (le
groupe se relâche, n'agit pas, reporte ses décisions).
Ce groupe est peu efficace et peut engendrer l'insatisfaction quant u résultat et au
but à atteindre.
3) Style démocratique
Chaque décision est discutée avant d'être soumise à un vote, peut y exprimer ses
idées et peut participer aux prises de décisions, sans ou blâmé.
Les participants sont souvent motivés et dynamiques. Ils ont le sentiment de jouer
un rôle dans la vie du groupe et d'y être reconnu.
Ce style engendre une plus grande satisfaction chez les membres. Dans le groupe,
le processus de décision est organisé. Mais il en résulte parfois des procédures
longues, des réunions nombreuses et des discussions sans fin qui nuisent à la
productivité et peuvent engendrer mécontentement et inefficacité.

4.2.3. Leader et Manager

Leader
• Vision stratégique et anticipation.
• Création d'une culture et valeur.
• Aide à l'évolution des autres.
Manager
• Planification et budgétisation :
 Planification :
*Plan stratégique (grandes
lignes directives) ;
*Plan opérationnel (actions
quotidiennes)
 Budgétisation : Traduction
chiffrée (monétaire) des
objectifs, des programmes
d'action.
• Respect des objectifs.
• Organisation et recrutement.

• Centré sur les hommes : les inspirer • Centré sur les objectifs : produire
et motiver. et vendre des biens et service
• Influence le comportement d'une • Travaille avec et par l'entremise
personne ou d'un groupe des autres.

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Comme on peut se rendre compte, le leadership est un concept plus vaste que celui
de management. Le management est en fait une forme particulière du leadership
qui prend en compte les objectifs d'une organisation. Le leadership en lui-même
peut être utilisé pour n'importe quelle finalité.

Conclusion
Ce cours a conduit les étudiants à comprendre que le management est l’animation
des individus dans une organisation et le pilotage de celle-ci en tant les principes de
planifier, de diriger, d'organiser, de coordonner, de et d'informer.
Aussi, le cours a amené les étudiants à comprendre qui est le manager, à maîtriser
ses fonctions, tâches ou activités, ses rôles et ses compétences et â établir le
parallélisme entre management et leadership, entre manager et leader pour mieux
appréhender chaque concept

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 TABLE DES MATIERES

INTRODUCTION
CHAPITRE 1. CONCEPT DE MANAGEMENT
1.1. Définition du management
1.2. Nature et champ d'application du management
1.3. Typologie du management
CHAPITRE 2. ÉVOLUTION HISTORIQUE DU MANAGEMENT
2.1. Management dans l'ère pré moderne
2.2. École classique du management
2.3. École des relations humaines
2.4. École quantitative
2.5. Organisation comme système ouvert
CHAPITRE 3. MANAGER
3.1. Qui est le manager
3.2. Fonctions managériales
3.3. Rôles du manager
3.4. Compétences du manager
CHAPITRE 4. MANAGEMENT ET LEADERSHIP
4.1. Parallélisme entre Management et Leadership
4.2. Parallélisme entre manager et leader
CONCLUSION
TABLE DES MATIERES

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