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VANDROUX
Emma

IUT Annecy – Université Savoie Mont Blanc


DUT QLIO S4
2021 – 2022

RAPPORT DE GESTION DE PROJET


Stage en entreprise (S4)

SOMMAIRE :

I. Démarche de gestion de projet


Phase 1  Définir ...................................................................................................
.............
Phase 2  Mesurer ................................................................................................ 2
................
Phase 3  Analyser .............................................................................................. 5
..................
Phase 4  Innover ..................................................................................................6
..............
Phase 5  Contrôler .............................................................................................. 7
..................
II. Communication des parties prenantes internes ................................ 8
................................
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Rapport de gestion de projet Semestre 4 - 2021/2022


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I. Démarche de gestion du projet


Afin de mener à bien mes deux projets dans les délais impartis (12 semaines), j’ai tout du long appliqué la
méthode DMAIC. La méthode DMAIC est une méthode de gestion de projet permettant de travailler sur des bases
solides, dans le but de pérenniser le projet sur le long terme, tout en gardant des indicateurs de performances
constants.

Cette méthode est composée de 5 phases :

Phase 1  Définir

La première étape de la démarche DMAIC, est de définir les bases du projet, le but est de connaitre et
comprendre les objectifs du projet ainsi que ses périmètres.

Pour confirmer officiellement l’existence du projet, et mettre à l’écrit toutes les informations principales de celui-
ci, j’ai rédigé une charte de projet. Ce document, m’a aussi été utile pour se mettre d’accord des attendus avec les
demandeurs du projet et le directeur de l’entreprise.

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Chartre de projet

Une fois les modalités contractualisées, j’avais alors schématisé dans un diagramme de Gantt, la planification
prévisionnelle du projet en généralisant les étapes majeures.

Planning de Gantt prévisionnel (réalisé en S4)

Planning de Gantt réel (réalisé en S12)

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En comparant les plannings de Gantt, nous pouvons remarquer plusieurs écarts. Le premier est la modification
des intitulés des étapes du projet. Durant les quatre premières semaines dans l’entreprise, j’avais comme
intention de démarrer la première phase d’essais sur deux lignes de la production, cela permettait d’investir plus
d’opérateurs et de faire avancer le projet plus rapidement. Une décision plus raisonnée a été mise en place,
faisant commencer la phase d’essai sur une ligne seulement.

Le deuxième écart entre la théorie et la pratique du diagramme temporel est la planification des actions. Les
parties qui me concernaient directement telle que, l’analyse des situations ont été réalisées en temps et en
heure, car j’avais l’opportunité de travailler à 100% sur mon projet. Cependant, ce n’était pas le cas des autres
parties prenantes, et ayant des obligations, un retard s’est installé durant le projet par manque de disponibilité.
Ce retard s’est amplifié dès lors qu’il a fallu commander les outils informatiques nécessaires au commencement
du projet. C’est pour cela, que je pourrai seulement assister à l’initialisation de l’essai de la première ligne qui
débutera courant semaine 12 de mon stage (= semaine 24).

Afin à titre personnel, j’ai voulu appliquer l’analyse SMART (Spécifiques, Mesurables, Acceptables, Réalistes,
Temporellement définis), qui est à mes yeux nécessaire pour mener à bien et à la réussite un projet. Cette analyse
consiste à formuler le projet sans contractualisation des participants, mais est plus détaillée dans sa démarche.
Cela m’a permis de poser les bases, de manière solide et claire.

Analyse SMART

La dernière analyse que j’ai effectuée lors de la phase de démarrage du projet a été le regroupement des parties
internes et externes concernées par le projet, ainsi que leurs rôles dans celui-ci. Cette analyse, permet dès le
début du projet d’élaborer un plan de gestion des ressources facilitant la participation des intervenants, et d’ainsi
par la suite d’augmenter l’efficacité sur la vision du projet. L’un des points positifs de cette analyse est le large
éventail des parties concernées, maximisant les chances d’avoir un projet bien conçu.

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Schéma des parties prenantes du projet

Phase 2  Mesurer

Dans la deuxième phase, qui consiste à mesurer la situation actuelle, j’ai décidé d’employer l’outil QQOQCP. Mon
choix s’est porté vers cet outil, car il permet de collecter les informations nécessaires à l’analyse de la situation
actuelle, tout en se questionnant systématiquement. La requête émis par le demandeur du projet est donc de
tourner dans tous les sens, afin de répondre aux questions suivantes :

QUI Qui est concerné par la demande du projet ?

Quel est la demande / l’objectif du projet ?


QUOI
Quels sont les mots clés du sujet auxquels je dois porter attention ?

OU Quel secteur / ligne de la production est impacté ?

QUAND Quand le problème à lieu ?

COMBIEN Combien de fois et combien de temps la problématique du projet fait surface ?

Pourquoi le problème a été remonté jusqu’au responsable ?


Pourquoi le problème doit être traité en profondeur dans un projet de 12 semaines ?
POURQUOI
Pourquoi le problème n’a jamais été traité ?
Quel est le facteur qui ne fait pas évoluer la situation ?  L’élément perturbateur ?
Tableau QQOQCP

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Phase 3  Analyser

Après avoir analysé la situation actuelle de manière générale avec l’outil QQOQCP, j’ai étudié de manière plus
approfondie la situation du projet dans la phase Analyser. Pour cela, j’ai utilisé un outil que je n’avais encore
jamais exploité, c’est donc en apprenant comment il fonctionne et en quoi il m’est utile pour la réalisation de mon
projet que j’ai fait une analyse AMDEC.

La méthode AMDEC est l’Analyse des Modes de Défaillances et de leurs Effets. Lors de ce projet j’ai mis en œuvre
une analyse des potentiels défauts pouvant arriver ou non chez le client, j’ai appliqué la méthode AMDEC
PROCESS.

L’objectif de cette analyse était de mettre en avant des potentiels défauts sur les lignes de production, permettant
par la suite de débattre et de se questionner, sur des plans d’actions et visions pour le projet de réorganisation
des tâches d’autocontrôle.

Tableau général de la méthode AMDEC

Dans le but de bien comprendre le fonctionnement de cet outil, j’ai divisé sa phase de réalisation sous 4 étapes :

1. Pour commencer, j’ai créé la grille d’évaluation. 3 critères ont été ajoutés, un notant la gravité des
conséquences, un notant la fréquence que la défaillance apparaisse et un notant la détection de l’effet.
Quand on se réfère à une grille d’évaluation générale d’une analyse AMDEC, nous pouvons constater que
les notes dans chaque critère peuvent allés de 1 à 10. Cependant, comme c’est la première fois que j’ai
employé cet outil, j’ai pris l’initiative de réduire ses notes, diminuant la possibilité de dérive vers l’objectif
principal de l’analyse AMDEC PROCESS.

Grille d’évaluation (AMDEC PROCESS)

2. Après création de la grille d’évaluation, j’ai analysé les étapes de fabrication de chaque poste sur les lignes
de production, me permettant de créer la liste des données qui devront par la suite être évaluées.

3. L’avant dernière étape de l’analyse AMDEC, consiste d’interroger les parties prenantes du projet. Dans la
réalisation de cette étape, j’ai interviewé le service de la qualité ainsi que le service de la production.
Cette double interview m’a permis de prendre en compte plusieurs points de vue, afin d’avoir la note la
plus juste.

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4. La dernière étape du processus est la classification des notes. Qui est une étape importante pour la suite
du projet, afin de déterminer l’importance des notes.

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Phase 4  Innover

L’innovation et l’amélioration est une phase de la démarche DMAIC qui consiste, de réfléchir et d’élaborer sur des
potentiels plans d’actions et visions futures pour le projet.

Après avoir imaginé des idées, j’ai réalisé schématiquement le processus de déroulement de cette vision, cela a
permis d’obtenir une représentation visuelle, facilitant l’étape de compréhension. Dans le but de justifier mes
propositions, j’ai appuyé mes propos avec un tableau listant les bénéfices et coûts aux parties prenantes du
projet.

Tableau de l’analyse des gains financiers et temporels

De plus, j’ai informé les risques que le projet pouvait contenir. Expliquer constructivement mes inquiétudes sur
certaines visions était nécessaire à la bonne réalisation du plan d’actions, car cela a amené à une discussion
d’échanges entre les parties concernées, rassurant et impliquant tout le monde.

Matrice de criticité

Tableau d’analyse des risques

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Phase 5  Contrôler

Le but de la phase de contrôle, est de veiller à ce que les objectifs du projet soient atteints, en contrôlant et en
mesurant régulièrement les progrès réalisés. Par la suite, une analyse des résultats est réalisée pour promouvoir
des améliorations en continue.

Dans cette optique, j’ai décidé d’exploiter les biens faits de l’outil tableau de bord. Son objectif est de regrouper
et de représenter visuellement des indicateurs de performance, permettant de voir l’évolution du projet. Les
opérateurs pourront être informés lors de réunions hebdomadaires ou journalières dans les AIC (Amélioration à
Intervalle Court) en exploitant des supports visuels comme ci-dessous.

Tableau de bord / Indicateurs de performance

La dernière chose que j’ai effectuée dans cette phase est l’analyse des tâches à effectuer. La dernière semaine de
mon stage sera animée par la première phase d’essai de mon projet, par conséquent, je ne pourrai être présente
pour la suite.

C’est donc en sachant que la phase contrôle d’amélioration d’un projet doit avoir lieu en même temps que la
phase de réalisation que j’ai décidé, d’utiliser pour la première fois, l’outil de la matrice RACI.

La matrice RACI est un outil de communication utilisé par le chef du projet, il a pour but d’organiser et de
visualiser le rôle de chaque partie prenante en répondant à la question suivante : Qui réalise quelle action ?

De manière synthétique, nous retrouvons 4 rôles de participation : le réalisateur (RESPONSIBLE), l’approbateur


(ACCOUNTABLE), le consulté (CONSULTED) ainsi que l’informé (INFORMED).
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Dans le but de bien comprendre le fonctionnement de cet outil, j’ai divisé sa phase de réalisation sous 4 étapes :

1. Création de la liste des parties prenantes internes ayant un rôle dans la phase d’essai du projet.

Liste des acteurs du projet

2. Pour la définition des tâches, je me suis concentrée seulement sur la phase de réalisation. Les phases
d’initialisation et de la planification, ont déjà été menées en amont du projet.

Liste des tâches du projet

3. La dernière étape du processus de création de la matrice RACI est l’attribution des rôles entre les parties prenantes
et les différentes tâches à réaliser.

Matrice RACI

Pour conclure la gestion de projet sous la démarche DMAIC, un facteur à ne pas oublier, est d’informer les personnes
concernées sur l’avancement du projet. Pour cela, j’ai utilisé les moyens de communication entre les parties prenantes
internes, expliqués dans la partie suivante.

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II. Communication entre les parties prenantes internes

La communication des parties prenantes internes d’un projet est très importante, cela permet d’informer afin
d’obtenir une identité collective dans le projet, ainsi que de transmettre des informations.

Durant 12 semaines de stage, j’ai eu l’opportunité d’organiser une dizaine de réunions de présentation mais aussi
de points d’avancements. Les réunions de présentation, étaient nécessaires pour présenter les objectifs du projet
aux services concernés, ainsi que les visions de plan d’actions. Cela avait permis, d’inciter à la communication, et à
la participation de génération d’idées. C’est donc durant ces réunions avec les responsables, que le plan d’actions
définitif est né.

Par la suite, j’ai organisé des réunions d’informations, ainsi que des points d’avancements avec toutes les
personnes impliquées de chaque service. Ces réunions avaient lieu toutes les deux semaines, permettant de faire
évoluer efficacement le projet.

Les atouts ① et les défis ② de la communication interne dans l’entreprise ont été les suivants :

① ②
 Les réunions de groupe ont permis, de solliciter  Un nouveau moyen informatique a été mis en
les idées, et de faire avancer le projet dans la place grâce au projet, incitant l’entreprise à se
bonne direction. Car n’ayant pas la même tourner vers une nouvelle culture de l’entreprise.
expérience que les salariés, je n’ai pas la même Ce qui avait formé une résistance de certains
sensibilité d’analyse de risques. salariés.

 La communication interne, a engendré des  DESAUTEL étant une entreprise familiale, il y a un


réunions des acteurs autour du projet. faible taux de turn-over, les salariés ont
généralement plus de 10 ans d’expérience. L’un
 Le partage des informations. des challenges était donc de rassurer l’entreprise
face au changement et à la résistance qu’il
 Le but premier du point d’avancement de projet pouvait y avoir.
était de valoriser les réussites.
 Le dernier défi de la communication est, la
disponibilité des personnes. Etant à 100% sur le
projet, j’avais l’opportunité de me concentrer
pleinement à contrario des responsables.

Dans le but de limiter les défis liés à la communication, j’ai employé un outil appris en module de communication
afin bien comprendre les éléments qui rentres entre jeu.

Schéma de communication

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