Ecole Nationale de Commerce

Et de Gestion Marrakech

Rapport de Stage
« Groupe O.C.P. sa - site de KHOURIBGA
KHOURIBGA  »
«Proximité et Sotreg INA/PK - P2P»

Travail réalisé par  :

• ECH-CHATEBI Jihane

Professeur encadrant :

M. ELMABROUKI Nabil

Année Universitaire : 2017 – 2018

 Plan :

Plan :_________________________________________________________________2
Remerciement :________________________________________________________4
Introduction :__________________________________________________________5
Partie théorique : Cadrage conceptuel et présentation de l’entreprise____________6
Introduction :__________________________________________________________7
Chapitre 1 : Généralité sur Le contrôle de gestion_____________________________8
I. Aperçu historique :_____________________________________________________8
II. Définition du contrôle de gestion :_________________________________________9
III. Le rôle du contrôle de gestion :__________________________________________10
IV. Le processus du contrôle de gestion :_____________________________________11
V. Les tâches et les outils du contrôle de gestion :_____________________________12
VI. Les tableaux de bord de gestion :_________________________________________13
1. Les rôles du tableau de bord :________________________________________________13
2. Les fonctions du tableau de bord :_____________________________________________14
3. Les typologies des tableaux de bord :__________________________________________15
4. Les critères de qualité d’un tableau de bord :____________________________________16

Chapitre 2 : Aperçu général sur le Groupe Office Chérifien des Phosphates « OCP »_17
I. Présentation du Secteur d’activité :_______________________________________17
1. Extraction :_______________________________________________________________17
2. Le traitement :____________________________________________________________17
3. Transformation :___________________________________________________________18

II. L’historique du groupe OCP :____________________________________________18

1. Les dates clés :____________________________________________________________18

III. Fiche signalétique du Groupe OCP :_______________________________________21

IV. Les filiales et partenariats du Groupe OCP :________________________________23
Chapitre 3 : Présentation du Contexte professionnel__________________________25
I. Présentation du site KHOURIBGA :________________________________________25
2. Les divisions et services des exploitations minières de KHOURIBGA :_________________25

II. Le département Achat de Khouribga OIA/K :_______________________________26

1. La fonction des Achats :_____________________________________________________26
2. L’organigramme d’OIA/K :___________________________________________________27
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 3. Le processus d’achat :______________________________________________________27

III. Présentation de la P2P - Purchase to Payment - :____________________________30

1. Les rôles de l’équipe P2P :___________________________________________________30
2. Les phases clefs du processus P2P :____________________________________________30
3. La matrice du processus P2P :________________________________________________32
4. Les catégories d’achat traité par l’équipe P2P :___________________________________34

Partie pratique : E- Invoice______________________________________________35

Chapitre 1 : Description détaillée de la mission______________________________36
I. Sujet de Stage :_______________________________________________________36
II. Description des outils de travail :_________________________________________37
1. L’utilisation de l’E-INVOICE par l’équipe P2P :___________________________________38

III. La méthodologie de travaille :___________________________________________39

I. Motifs de blocage :_________________________________________________________39

Chapitre 2 : Bilan et conception du tableau de bord de suivi des indicateurs______41

I. Diagnostic et un premier bilan du déploiement de la solution :_________________41
II. Tableau de bord pour le suivi des indicateurs de répartition des factures et de
performances de l’équipe P2P_______________________________________________42
1. L’objectif du tableau de bord de l’équipe P2P :___________________________________43
2. Le tableau de bord :________________________________________________________43

III. Tableau de bord pour le suivi des indicateurs de traitement des factures :_______44
IV. Remarque et proposition d’amélioration :_________________________________46
Conclusion :__________________________________________________________47
Abréviation :_________________________________________________________48

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 Remerciement :

En tant qu’étudiante en 4éme année à l’ENCG MARRAKECH, je profite par le

biais de ce rapport, pour exprimer mes vifs remerciements et reconnaissance à toute
personne contribuant de près ou de loin à l’élaboration de ce travail.

 Tout d’abord, j’adresse mes sincères remerciements et mes profondes

gratitudes à M. BOUTABA Abdelghani, mon parrain de stage, pour son
accueil, son accompagnement et son aide pour la réalisation de ce projet de
recherche

 Je remercie également M. BOUNIF Adil, pour sa modestie et sa sympathie,

pour ses compétences, sa pédagogie et ses directives fructueuses qu’’il n’a
cessé de me prodiguer tout au long la réalisation de ce rapport, qu’il soit
avisé ici de ma sincère merci.

 Je remercie aussi l’ensemble du personnel de l’entité Achat et l’entité P2P,

ainsi que toute personne ayant contribué de près ou de loin à la réalisation de
ce travail.

 Et finalement, j’adresse mes sincères remerciements à mon cher professeur et

encadrant M. ELMABROUKI Nabil, pour ses directives, son suivi et pour
sa générosité en matière de formation et d’encadrement. Et à tout le corps
professoral et administratif de l’école nationale de commerce et de gestion de
Marrakech.

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 Introduction :

De nos jours, les entreprises marocaines doivent répondre à de nouveaux défis en

matière de performance. En conséquence, le management a du réagir en mettant en œuvre de
nouvelles stratégies et assurer parallèlement un pilotage de l'entreprise en adéquation avec les
nouveaux objectifs. Dès lors que le manager dispose d'un volant d'autonomie et qu'il est
responsable des performances produites par ses activités, il doit pouvoir disposer d'outils de
pilotage. Le contrôle de gestion a pour fonction d'aider le management dans cette tâche de
pilotage de l'entreprise. En revanche, la modernisation du tissu entrepreneurial marocain, par
la diffusion des technologies de l’information, est considérée comme l’enjeu majeur pour
l’avenir du pays. En favorisant de mettre en place un système d’information moderne,
l’établissement public s’inscrit dans une démarche dynamique de modernisation
technologique et organisationnelle, notamment pour répondre aux exigences de marché en
matière de qualité, de coût et de délais et développer de nouveaux processus métiers, afin de
réaliser des gains de productivité.

L’évolution du nom de la discipline de performance est à la mesure de ces nouveaux

enjeux. Les professionnels parlent ainsi de plus en plus souvent de « mesure et pilotage de la
performance ». Derrière cette évolution se cachent de profondes transformations, où la
fonction elle-même et son intégration au processus de management jouent un rôle de plus en
plus stratégique.

La mesure de la performance dans l'entreprise est devenue indispensable en raison

d'un contexte économique actuel plus compétitif d'une part, et pour assurer l'atteinte des
objectifs stratégiques de l'entreprise d'autre part. De ce fait, Les offices marocains doivent
avoir un système de mesure de performance fiable, plus facile à utiliser et qui tient compte de
tout changement environnemental pour assurer leur survie et être compétitive par la suite.

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Partie théorique : Cadrage conceptuel et
présentation de l’entreprise

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 Introduction :

Le contrôle de gestion a été interprété dans plusieurs approches, lors de son apparition
et développement. Premièrement il a été limité à des procédures de mécaniques qui ne
prennent pas en compte les orientations stratégiques de l’entreprise ni de son management.
Depuis la Seconde Guerre mondiale, avec l’évolution de l’environnement, de nouveaux
besoins sont apparus et les entreprises se sont vues donné des dimensions supplémentaires au
contrôle de gestion, celles de conseil et de pilotage de l’organisation.

Le Contrôle de gestion est devenu un processus de pilotage permettent au responsable

de maîtriser la performance de l’entrepris. Il consiste à définir et formuler les objectifs de
performance au niveau de l’entreprise et les déployer au niveau opérationnelle, à comprendre
les relations de causalité entre les actions des différents responsables et la performance
attendue, et à confronter au cours du temps les prévisions et les réalisations en cherchant à
comprendre les causes d’éventuels écarts.

Aujourd’hui, la notion du contrôle de gestion est difficile à cerner puisque son champ
d’analyse s’enrichit avec l’évolution de la production. Par conséquent, plus l’entreprise est de
grande taille, plus le contrôle de gestion devient un outil très intéressent qui facilite la gestion
et l’amélioration de la performance de l’entreprise.

Lors de cette première partie on va présenter à travers ses chapitres, le contexte

d’application du contrôle de gestion et les principales notions de cette discipline qui prend
avec le temps une importance indéniable dans les entreprises industrielles, ainsi qu’une
présentation de l’entreprise qui ma accueillis pendant toute ma durée du stage.

7 2017 / 2018
 Chapitre 1 : Généralité sur Le contrôle
de gestion

1. Aperçu historique :

Historiquement, on peut dire que le contrôle de gestion s’est développé dans

les grandes nord-américaines entreprises dans les années 1930 (General Motors, Saint-
Gobain,…), et concerne principalement l’activité de production. Une première évolution
dans les enjeux et le champ d’analyse des premières formes de contrôle de gestion va
apparaître avec l’accroissement de la taille des unités de production et de leur diversification.
Il devient alors nécessaire de déléguer les tâches et les responsabilités tout en exerçant un
contrôle sur les exécutants.
Ensuite avec le développement des produits et des services dans une conjoncture en
croissance, les gestionnaires vont chercher dans le contrôle de gestion une aide aux décisions
et des pistes pour contrôler les acteurs de la structure. Le modèle développé ainsi consiste en «
un processus de planification budgétaire allant du long terme au court terme » dans une
structure hiérarchique découpée en centres de responsabilités avec un système de pilotage qui
permet de réguler les actions en fonction de la confrontation des données prévues avec les
données réelles.
A partir des années 1960, après la forte absorption de la demande, la saturation
apparaît et les exigences du marché se traduisent par une diversité et une qualité accrues des
produits. La fonction commerciale apparaît alors comme primordiale.
Une troisième évolution du contrôle de gestion mérite d’être soulignée, celle des années 1970,
les entreprises devront prendre en considération le facteur humain dans l’élaboration de leurs
choix stratégiques étant donné que les résultats de l’entreprise semblent être fortement
corrélés avec la gestion des hommes.
A partir des années 80 avec les profondes modifications des marchés financiers, la
fonction finance apparaît comme prédominante pour assurer la performance de l’entreprise.

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 Ce n’est alors qu’à partir des années 90 que les entreprises ont adoptées une approche
systémique mettant en évidence les influences réciproques et permanentes entre les trois
fonctions de gestion (la production, le commercial, le social et la finance), Ainsi toutes ces
phases aboutissement à une vision contemporaine nécessitant l’intégration de toutes les
variables de gestion. Le contrôle de gestion doit alors servir au suivi opérationnel de toutes les
fonctions et activités de l’entreprise.

2. Définition du contrôle de gestion :

Selon R.N. Anthony, le contrôle de gestion « est le processus par lequel les dirigeants
influencent les membres de l’organisation pour mettre en œuvre les stratégies de manière
efficace et efficiente».1 Cette définition présente le CDG comme un outil d’accompagnement
de déploiement de la stratégie qui met en valeur le couple coût-valeur.

Pour A. Burlaud et C. Simon, le contrôle de gestion « est un système de régulation des

comportements de l’homme dans l’exercice de sa profession et, plus particulièrement lorsque
celle-ci s’exerce dans le cadre d’une organisation»2. Chose qui revoie au CDG en tant qu’un
moyen de coordination des comportements.

H Bouquin définit le contrôle de gestion comme étant « le processus par lequel les
managers influent d’autre membres de l’organisation pour mettre en œuvre les stratégies de
l’organisation».3 La définition de Bouquin insiste sur le CDG comme un processus pour la
réalisation des objectifs et non pas une action isolée.

1
La fonction contrôle de gestion, Publicain 1993 de R.N. Anthony
2
Contrôle de gestion, Edition la découverte, 1997 de A. Burlaud et C. Simon
3

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 Ces définitions insiste sur le contrôle de gestion comme un outil de maîtrise de la
performance, qui consiste à :

 Formuler les objectifs de performance de l’entreprise et déployer ces objectifs sur

le niveau opérationnel.
 Créer le lien entre les relations de causalité entre les actions des différents
responsables et la performance attendue.
 Comparer les prévisions et les réalisations pour comprendre les causes d’éventuels
écarts.

3. Le rôle du contrôle de gestion :

Le contrôle de gestion a pour mission de définir les finalités et les objectifs généraux de
l'entreprise à long terme d'une part, et d'autre part la stratégie à adopter pour orienter la
gestion vers la réalisation des objectifs fixés dans les meilleurs délais et au moindre coût et
avec une qualité maximale conformément aux prévisions. Le contrôle de gestion doit assurer
plusieurs tâches : la prévision, le conseil, le contrôle, et la mise au point des procédures.

Au niveau de la prévision : le contrôle de gestion doit élaborer les objectifs,

définir les moyens permettant de les atteindre et surtout préparer des plans de rechange en
cas d'échec des plans établis à l'avance. De même le contrôle de gestion doit s'assurer de la
compatibilité de budgets émanant des différents services.
Au niveau du conseil : le contrôle de gestion doit fournir aux différents centres de
responsabilité les informations nécessaires à la mise en œuvre d'un ensemble de moyens
permettant d'améliorer leur gestion.
Au niveau du contrôle : le contrôle de gestion doit déterminer les responsabilités
et assurer le suivi permanent de l'activité de l'entreprise en gardant la compatibilité entre
eux par le biais du tableau de bord.
Au niveau de la mise au point des procédures : la mission du contrôle de gestion
consiste à élaborer les indicateurs et les uniformiser pour que la comparaison de l'entreprise
avec son environnement soit homogène.

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 4. Le processus du contrôle de gestion :

Le contrôle de gestion peut être vu comme un processus, une « boucle » qui suppose
l’enrichissement et l’apprentissage progressif. Il s’agit en fait d’un cycle constitué de quatre
étapes principales :

Phase de prévision (TO PLAN): Cette phase est déterminée par la stratégie
définie par l’organisation. La direction prévoit les moyens nécessaires pour atteindre
les objectifs fixés par la stratégie en fonction de l’horizon temporel. Les résultats
attendus par la direction constituent un modèle de représentation des objectifs à courts
terme retenu.
Phase d’exécution (TO DO) : Cette phase se déroule à l’échelon des entités de
l’organisation : les responsables des entités mettent en œuvre les moyens qui leurs
sont alloués, ils disposent d’un système d’information qui mesure le résultat de leur
action. Ce système de mesure doit être compris et accepté par les responsables
d’entités. Il doit uniquement mesurer les actions qui leur ont été déléguées.
Phase d’évaluation (TO CHECK) : Cette phase consiste à confronter les
résultats obtenus par les entités aux résultats souhaités par la direction afin d’évaluer
leur performance. Cette étape de contrôle (au sens strict) met en évidence des écarts et
en détermine les causes. Elle doit conduire les responsables à prendre des mesures
correctives. Le processus est plus réactif lorsque cette étape de contrôle est réalisée
régulièrement au niveau des entités.
Phase d’amélioration (TO ACT) : Cette phase permet, grâce à l’analyse des
écarts, de faire progresser l’ensemble du système de prévision par amélioration. Des
facteurs de compétitivité peuvent être découverts ainsi que d’éventuelles faiblesses.

11 2017 / 2018
Le schéma ci-après résume ce processus :

Fixation des objectifs

Plan Planification

Budget

DO Mise en œuvre

CHECK Suivi des réalisations

Analyse des Résuultats

ACT

Prise d'actions correctives

5. Les tâches et les outils du contrôle de gestion :

 Les tâches réalisé au niveau du contrôle de gestion peuvent se résumé dans ce qui suit :

 Etablir un diagnostic des besoins des différents services de la division en matière

d'investissement et veiller à l'application des mesures nécessaires pour la satisfaction
de ces besoins.
12 2017 / 2018
  Analyser le résultat et le mode de formation des coûts.

 Comparer les coûts supportés par la division avec les coûts prévisionnels et justifier
les dépassements.

 Conseiller et aider la direction générale à la prise de décision.

 Les outils du contrôle de gestion sont très nombreux mais on peut citer :

• La comptabilité générale
• La comptabilité analytique
• Les budgets
• Les statistiques
• Les choix des investissements
• La gestion des stocks
• La productivité
• Le contrôle budgétaire
• Le tableau de bord de gestion

6. Les tableaux de bord de gestion :

Le tableau de bord ou Reporting est un outil de gestion qui exprime la vocation et la

stratégie de l’organisation par l’ensemble complet d’indicateurs de performances sou forme
d’un système de mesure de la performance équilibré entre indicateurs financiers et non
financiers, entre court terme et long terme et entre indicateurs intermédiaires et mesures des
résultats.

7. Les rôles du tableau de bord :

Le tableau de bord a cinq rôles essentiels :

 Réduire l’incertitude : Au sein d’un environnement turbulent dont le contexte n’est

jamais stable et totalement connu, l’incertitude règne. D’où vient le rôle du tableau de
bord comme instrument de pilotage et réducteur d’incertitude.

13 2017 / 2018
  Stabiliser l’information : le tableau de bord permet de stabiliser l’information et la
présentées en ordre temporel les unes par rapport aux autres, afin de donner une
appréciation globale du contexte.
 Facilité la communication : jouer le rôle d’un référentiel commun pour les échanges
constructifs.
 Dynamiser la réflexion : le tableau de bord constitue un outil d’aide à la décision qui
facilite la prise de décision par les responsables.
 Maitrise du risque : Qui offre un regard cohérent de sa situation en rapport aux
objectifs s'adapte aux besoins et à la sensibilité du ou des décideurs.

8. Les fonctions du tableau de bord :

Le tableau de bord doit assurer trois fonctions principales :

A. La fonction de contrôle et de comparaison :

Le tableau de bord permet de contrôler en permanence les réalisations par rapport aux
objectifs fixés dans le cadre de la démarche budgétaire. Il attire l’attention sur les points clés
de la gestion et sur leur dérive éventuelle par rapport aux normes de fonctionnement prévues.
Il doit permettre de diagnostiquer les points faibles et de faire apparaître ce qui est anormal et
qui a une répercussion sur le résultat de l’entreprise. La qualité de cette fonction de
comparaison et de diagnostic dépend évidemment de la pertinence des indicateurs retenus.

B. La fonction d’aide à la décision :

Le tableau de bord donne des informations sur les points clés de la gestion et sur ses
dérapages possibles mais il doit surtout être à l’initiative de l’action. La connaissance des
points faibles doit être obligatoirement complétée par une analyse des causes de ces
phénomènes et par la mise en œuvre d’actions correctives suivies et menées à leur terme. Ce
n’est que sous ces conditions que le tableau de bord peut être considéré comme une aide à la
décision et prendre sa véritable place dans l’ensemble des moyens du suivi budgétaire. De
manière idéale, un tableau de bord devrait aider dans :

• La prise de décision en temps réel dans l’entreprise ;

14 2017 / 2018
 • La prise de décision répartie ;
• La mise à disposition des informations adaptées à chaque décideur ;
• Le pilotage d’objectifs diversifiés.

C. La fonction de dialogue et de communication :

Le tableau de bord, dès sa parution, doit permettre un dialogue entre les différents
niveaux hiérarchiques. Il doit permettre au subordonné de commenter les résultats de son
action, les faiblesses et les points forts. Il permet des demandes de moyens supplémentaires
ou des directives plus précises. Le supérieur hiérarchique doit coordonner les actions
correctives entreprises en privilégiant la recherche d’un optimum global plutôt que des
optimisations partielles. Enfin, en attirant l’attention de tous sur les mêmes paramètres, il joue
un rôle intégrateur, en donnant à un niveau hiérarchique donné, un langage commun. Il peut
être un levier pour une coordination et une coopération des acteurs dans un consensus actif

9. Les typologies des tableaux de bord :

Les tableaux de bord sont utilisé dans l’entreprise sur tous les niveaux, mais les plus
utilisé sont les le tableau de bord stratégique, le tableau de bord budgétaire et le tableau de
bord opérationnel.

Tableau de bord stratégique :

Le tableau de bord stratégique ou le balanced scorecard est axé sur la stratégie de
l’entreprise. C’est donc un outil de pilotage à long terme ayant pour objectif de traduire le ou
les projets du chef d’entreprise en un ensemble cohérent d’indicateurs de performance et de
pilotage. Il doit permettre de mettre en évidence les paramètres indispensables que l’entreprise
doit maitriser pour qu’elle puisse prendre les décisions nécessaires à l’atteinte de ses objectifs
sur le long terme. Ces paramètres sont appelés « facteurs clés de succès ».

Tableau de bord budgétaire :

15 2017 / 2018
 Il consiste à comparer les prévisions budgétaires et les chiffres réels. Ce tableau de
bord est un outil de pilotage à moyen terme. Il permet au chef d’entreprise de mettre en
évidence les écarts entre prévisions et réalité, d’en comprendre les raisons et de pouvoir
prendre ainsi les décisions adéquates nécessaires.

Tableau de bord opérationnel :

Il permet de suivre l’avancement des plans d’actions mis en place par le chef ou la
direction de l’entreprise, c’est donc un outil de pilotage à court terme. Il permet au chef
d’entreprise, et surtout aux responsables opérationnels, de suivre les plans d’actions mis en
œuvre pour atteindre les objectifs de l’entreprise, et également de prendre les mesures
correctives nécessaires.

10. Les critères de qualité d’un tableau de bord :

La qualité du tableau de bord est liée à la qualité des indicateurs qui doivent être facile,
calculable et représentatif. Les indicateurs choisis dans un tableau de bord devraient porter les
caractéristiques suivantes :

 Pertinence de l’indicateur choisi par rapport à l’objectif que l’indicateur renseigne.

 Fiabilité de l’information que présente l’indicateur. Les données permettant le calcul
de l’indicateur sont arrêtées avec précision.
 Cohérence dans la définition des indicateurs.
 Simplicité des indicateurs. L’indicateur doit transmettre une information facilement
compréhensible sans aucune ambigüité.
 Partage des indicateurs par les acteurs. Un bon indicateur doit refléter une
représentation partagée de la performance au sein de l’organisation pour qu’il soit
adapté par l’ensemble des acteurs.

N.B. :
Un même indicateur peut être utilisé dans plusieurs tableaux de bord au sein de l’entreprise
avec la même définition pour garantir une bonne communication entre les différents acteurs.

16 2017 / 2018
 Chapitre 2 : Aperçu général sur le Groupe
Office Chérifien des Phosphates « OCP »

I. Présentation du Secteur d’activité :

L’OCP est le premier exportateur mondial du phosphate et ses produits dérivés et le

troisième producteur mondial de phosphate après les Etats unis et la chine. Il détient ¾ des
réserves mondiales de phosphate. Il est un opérateur international dans le domaine de
l’industrie du phosphate et des produits dérivés.

Les activités du groupe OCP couvrent l’ensemble des opérations depuis l’extraction
des roches du phosphate jusqu’aux transformations en engrais ou en acide phosphorique
selon l’unité de traitement.

1. Extraction :

L’extraction est le métier de base de l’OCP. Elle se réalise dans des gisements à ciel
ouvert ou couvert, cette opération consiste à extraire le phosphate de la terre sous forme brut
(pierre de phosphate) et le transporter aux centres de traitement.

Actuellement il existe deux centres d’exploitation souterraine un à KHOURIBGA et

l’autre à YOUSSOUFIA. Le premier site transporte le phosphate brut aux différents sites
d’EL JADIDA, alors que le phosphate du deuxième centre est destiné aux centres au SAFI et
BEN GUERIR.

2. Le traitement :

Il s’agit de procéder au séchage et à la calcination des phosphates bruts pour éliminer

les impuretés et l’humidité tout en le transformant en pulpe de phosphate. Ces derniers sont
le résultat du mélange du phosphate pur avec l’eau à transporter au différents cites de
traitement.

17 2017 / 2018
 3. Transformation :

L’activité de transformation est réalisée dans les différents sites hors KHOURIBGA et
YOUSSOUFIA. Il consiste à transformer les pulpes de phosphate en acides phosphoriques de
59 degré (on ajoutant à la pulpe de phosphate de l’acide sulfurique), ou en engrais solide (on
ajoutant à l’acide phosphorique (59 degré) le Potassium).

II. L’historique du groupe OCP :

Le groupe OCP joue un rôle très important sur le plan économique et social du pays,
en témoignent ses ressources de revenus, les emplois qu’il offre, sa contribution au budget de
l’Etat et au développement social des régions d’exploitation. C’est un établissement semi-
public à caractère industriel et commercial, doté d’une organisation lui permettant d’agir avec
la même souplesse qu’une grande entreprise. Il assure l’exploitation des ressources nationales
phosphatiques dont les réserves reconnues actuellement sont évaluées à environ 70 milliards
de mètres cubes (une réserve de 100 ans avenir). Il commercialise plus de 13 millions tonnes
de phosphates à travers le monde chaque année.

1. Les dates clés :

L’histoire du groupe OCP a été marquée par quelque grandes dates a savoir :

 Le 7 août, la création de l’Office Chérifien des Phosphates

1920 (OCP).

 Le 1er mars : est la date du début de l’exploitation en

souterrain du phosphate dans la région d’Oued Zem sur le
gisement des Oulad Abdoune.
1921  le 30 Juin : La Descente du premier train de phosphate de
khouribga vers le port de Casablanca.
 le 23 juillet : Le Premier départ des phosphates du Maroc à
l’export.

18 2017 / 2018
 1932  Ouverture du centre minier de Youssoufia, et l’expédition
du phosphate vers le port de Casablanca.

1936  La création de la première ligne du train de phosphate de

Youssoufia vers le port de Safi.
 Le démarrage de l’extraction en découverte à Sidi-Daoui

1951 (Khouribga).
 Le début du développement des installations de séchage et
de calcination à Khouribga.

1954  Démarrage des premières installations de séchage à

Youssoufia.

1959  Mai 1959 : La création de la société Marocaine d’études

Spécialisées et industrielles (SMESI).

1960  Démarrage de Maroc Chimie à Safi, pour la fabrication des

dérivés phosphatés et engrais.
1961  Mise en service de la première laverie à Khouribga.

 Le 19 septembre : Introduction de la mécanisation de

1962
souterrain à Youssoufia
 Création de la société Maroc Chimie, et le démarrage des
installations de l’usine de Maroc Chimie, à Safi.
1965
 Extension de l’extraction à ciel ouvert à la mine de Merah
El Aharch (Khouribga).
1967  Introduction de la mécanisation du souterrain à Khouribga.
 Entrée en exploitation de la première « Recette » de
1969
phosphate noir à Youssoufia.
 Juillet 1973 : Création de la Société de Transports
Régionaux (Sotreg)
1973
 Aout 1973 : Création de la Société de Maroc Phosphore.
 Octobre 1973 : Création de la Société de Marphocéan.
 Mai 1974 : Lancement des travaux pour la réalisation du
1974
centre minier de Benguérir.

19 2017 / 2018
  Création du Groupe OCP (décision de création en juillet
1974 et mise en place en janvier 1975).

1975  Janvier 1975 : Intégration des industries chimiques aux

structures internes de l’OCP.
 Octobre 1975 : Création du Centre d’Études et de
Recherches des Phosphates Minéraux.
 Novembre 1976 : Le démarrage de Maroc Phosphore I et
1976
Maroc Chimie II.
 Janvier 1978 : Création de l’Union Industrielle de
Montage (UIM).
1978
 Le démarrage de la première unité de calcination à
Youssoufia.
1979  Le démarrage de Maroc Phosphore II.
 Mars 1982 : Le Début des travaux de construction du
1982 complexe chimique Maroc Phosphore III – IV, à Jorf
Lasfar
 Démarrage des différentes lignes d’acide sulfurique et
1986
d’acide phosphorique de Maroc Phosphore III — IV
1994  Démarrage du projet minier de Sidi Chennane.

 Création de la société Euro-Maroc Phosphore.

1996  Janvier-Février : Lancement des travaux de construction de

l’usine d’acide phosphorique purifié d’Emaphos, à Jorf
Lasfar.
 Mars 1997 : Accord d’association entre le Groupe OCP et le
Groupe indien Birla pour la réalisation, en joint venture,
1997
d’une unité de production d’acide phosphorique à Jorf
Lasfar – Indo-Maroc Phosphore -.
1998  Le Groupe OCP obtient le Prix national de la Qualité.

2000  Mise en marche de l'usine de flottation à Khouribga.

2002  Prise de participation dans la société PPL (Inde) dans le

cadre d’une joint venture avec le Groupe Birla.

20 2017 / 2018
 2005  Démarrage de l'usine de Lavage/Flotation à Youssoufia

2006  Projet nouvelle ligne DAP 850 000 t / an à Jorf Lasfar.

2008  La Société Anonyme OCP SA naît le 22 janvier 2008.

2009  Démarrage de Bunge Maroc phosphore à Jôrf Lasfar (BMP).

III. Fiche signalétique du Groupe OCP :

Un des leaders mondiaux sur le marché du phosphate et ses dérivés, OCP opère sur les
cinq continents et dispose des plus importantes réserves de phosphate au monde. Avec plus de
90 ans d’expérience dans la mine et 45 ans en chimie. OCP offre l’une des plus larges
gammes de roche pour divers usages. Premier exportateur de phosphate brut et d’acide
phosphorique dans le monde et l’un des principaux exportateurs d’engrais phosphatés.

La Première entreprise industrielle du Maroc, OCP contribue substantiellement au

développement de l’économie nationale par le biais de ses exportations. En outre, OCP
apporte un soutien indéfectible à l’agriculture marocaine en général et aux PME en
particulier, dont le développement impacte significativement la richesse nationale.

 Groupe Office Chérifien des Phosphates.

Dénomination social

Siège social  2-4 Angle route el- Jadida, boulevard la grande

ceinture- Casablanca.
Date de création  7 Aout 1920

Statut juridique  Organisme D’état.

Directeur général  TERRAB Mustapha

Effectif du personnel  19874 agents, dont 856 Ingénieurs équivalents.

21 2017 / 2018
 Actionnariat  Semi - Publique.

 l’OCP détient le monopole d’état dans

Activité du groupe l’exploitation, le traitement et la commercialisation

du phosphate et de ses dérivés sur l’ensemble du
territoire marocain.

Capacité de production  22.6 millions tonnes par an.

Production phosphorique  Phosphate brut, engrais chimique et Acide.

 *1er exportateur mondial de phosphate.

 *1er exportateur mondial d’acide phosphorique.
Position mondiale
 *1er exportateur mondial de phosphate sous toutes
formes.

Ports d’embarquements  Jorf Lasfar, Safi, Casa, Laâyoune.

 Production phosphate : 22.8 millions tonnes dont

50% transformés localement en acide

Réalisations phosphorique et engrais solides.

 Exportation : Phosphates 11.5MT ; Acide
Phosphorique 1.74MT ; Engrais solides 1.84MT.

C.A  17.388.000.000

Registre de commerce  40327

Patente  360006701

L'IS  360006701

TVA  701848

Site Web  www.ocpgroup.ma

Téléphone  (022) 23 00 25 / 23 10 25

22 2017 / 2018
 IV. Les filiales et partenariats du Groupe OCP :

 Le groupe OCP a opté pour la création de filiales intégrées pour renforcer sa

structure, parmi ses filiales nous citons :

Maroc Phosphore (MP) : Crée en 1974, cette société constitue le pôle de

l’industrie chimique du groupe. Elle est chargée de la production de l’acide
phosphorique sa gestion et attribue à la direction de l’industrie chimique.

Cerphos : D’études et de recherche de phosphates minéraux. Il s’intéresse aux

domaines d’analyse, des recherches Analytiques et des études des produits dérivés
en acide phosphorique et engrais.

Star : Société de transport et d’affrètement réunis. Cette société a été acquise par
le groupe OCP en 1961 pour compléter son organisation commerciale par service
maritime. Elle est spécialisée dans le domaine d’affrètement des navires.

Sotreg : Société des transports régionaux. Cette société a été crée en 1973 dans le
but d’optimiser le transport du personnel et de palier une sous-traitance
insuffisante.

 Dans une stratégie d’internationalisation, le Groupe OCP a noué des partenariats

durables avec ses clients, à travers des unités basées au Maroc et à l’étranger en en joint-
venture. A savoir :

PRAYON : 50 % OCP, 50 % SRIW-Belgique

Le Groupe OCP a pris une participation dans la société PRAYON qui dispose de 2
sites de production en Belgique (Engis et Puurs), dont les activités couvrent notamment la
fabrication et la vente d’engrais, d’acide phosphorique et autres produits chimiques, de
pigments minéraux.

23 2017 / 2018
 EMAPHOS / Euro-Maroc Phosphore : 1/3 OCP, 1/3 PRAYON, 1/3 CFB

Ce projet a été mené en collaboration avec des partenaires belges PRAYON et

allemands CHEMISCHE FABRIK BUDENHEIM, pour mettre en service un complexe
moderne pour produire l’ACIDE PHOSPHORIQUE purifié P2O5. Cette acide à haute valeur
ajoutée est utilisé tel quel ou via des sels dérivés dans l’industrie : limonades, levures,
fromages, alimentation animale, engrais foliaires…

IMACID : 1/3 OCP, 1/3 CHAMBAL FERTILISER-INDE, 1/3 TATA CHEMICALS

Ltd-INDE

IMACID est une usine d’acide phosphorique au sien du complexe industriel de Jorf
Lasfar, dont la production annuelle a été portée à 370.000 tonnes de P2O5. La production
production d’Imacid en acide phosphorique est dédiée à Tata Chemicals Ltd.

Zuari Maroc Phosphate : 50 % OCP, 50 % Chambal Fertiliser-Inde

Il représente le fruit d’un partenariat entre le Groupe OCP et Chambal Fertiliser Ltd. L’unité
est spécialisée dans la fabrication d’engrais phosphatés avec une capacité de 1 million de
tonnes par an.

Pakistan Maroc Phosphore S.A. : 50% OCP, 25% FFBL, 12,5% FAUJI
FOUNDATION, 12,5% FFCL

Entité installé au complexe industriel de Jorf lasfar, dont le capital social 800 millions de
dirhams et la capacité de production est de 375.000 tonnes d’acide phosphorique.

Joint-venture OCP SA-Jacobs Engineering INC : 50% OCP, 50% Jacobs

L’entité JESA installé à Jorf Lasfar permettra de doter le Groupe OCP des outils de pointe
pour mener à bien sa stratégie industrielle. Elle contribuera directement à l’accompagnement
de la réalisation des infrastructures nécessaires au développement de la plate-forme JPH et
elle fournira à travers cet accord de partenariat, des prestations de gestion de projets et
d’ingénierie pour le programme d’investissement d’OCP de 5milliards de dollars au Maroc,
avec comme ambition de se développer progressivement sur les marchés national et
international.

24 2017 / 2018
 Chapitre 3 : Présentation du Contexte
professionnel 

I. Présentation du site KHOURIBGA :

Le site minier de KHOURIBGA constitue la plus importante zone de production de

phosphate du Groupe O.C.P. Il compte trois zones d’extraction, dont les réserves sont
estimées à plus de 35 milliard de m3 et la capacité de production s’élève à 21 millions de
tonnes par ans. La plus grande zone d’extraction dans le site est celle de Sidi Chennane, qui a
battue un record absolu de 8.17 millions de tonnes de phosphate pur.

2. Les divisions et services des exploitations minières de KHOURIBGA  :

Le site de Khouribga a pour fonction principale l’extraction et le traitement des

phosphates avant de les transférer aux différentes entités de Jorf Lasfar. Il est réparti en quatre
directions qui lui sont attachés : la direction de Production Minière MNK/P, la direction
Administrative et Sociale MNK/AK, la direction Logistique MNK/L et la direction
Traitement et Embarquements MNK/T.

Direction de Production Minière MNK/P : Chargée de l’extraction de phosphate de la

zone Khouribga.

Direction Administrative et Sociale MNK/AK : Chargée de tout ce qui est social et

administratif concernant les relations humaines et officielles de la zone de Khouribga.

Direction Logistique MNK/L : Elle s’occupe de la révision et de l’entretien partiel ou

général du matériel et sous -ensemble des machines de la zone de Khouribga.

Direction Traitement et Embarquements MNK/T : Cette direction comprend les

divisions de Daoui Oued Zem MNK /TD, Beni-Idir MNK /TB, Embarquement Casa
MNK /TC et Gestion du Flux MNK /TF. Cette direction est chargée du traitement du

25 2017 / 2018
 phosphate extrait dans le but d’en produire des qualités marchandes et des qualités
spéciales, et d’acheminer les produits marchands vers le port d’embarquements de
Casablanca pour l'exportation, ou vers la direction de Jorf Lasfar pour la valorisation
du phosphate en acide phosphorique et en engrais.

Le site de Khouribga dispose aussi d’un service des Etudes Economiques et Système
d’information, un Service Géologie, un Service Projet Optimisation des Processus et
Certification et un Département Achats.

II. Le département Achat de Khouribga OIA/K :

1. La fonction des Achats :

Le département Achat est un levier stratégique qui joue le rôle de l’intermédiaire entre
les fournisseurs et les services utilisateurs ou demandeurs. Il est liés à l’acquisition des
produits (Equipement et stocké) et services (marché) nécessaire pour satisfaire les besoins des
demandeurs toute en respectons les budgets prévisionnels.

La fonction achat lié au site de Khouribga a pour objectif principal de réaliser les acquisitions
des produits et services toute on évitant les Surstock, on optimisant les délais
d’approvisionnement et sous respect des conditions général d’achat du Groupe O.C.P. (le
triangle Qualité, Prix et Délai).

26 2017 / 2018
 2. L’organigramme d’OIA/K :

3. Le processus d’achat :

Le processus d’achat repose sur dix étapes débutant par l’expression du besoin jusqu'à
l’adjudication selon le schéma ci-dessous :

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E A. L’Expression du Besoin :

L’Expression du besoin est l’élément déclencheur du processus d’achat, Exprimé par

le service utilisateur ou le demandeur au niveau du service Approvisionnement et Gestion de
Stock. Ce dernier vérifier si il y’a possibilité de satisfaire le besoin en interne – on s’assurant
que la demande n’est pas disponible dans tous les entrepôts qui appartiennent au Groupe –
avant d’adresser le besoin au service étude et analyse pour approuvé la demande (contrôler si
le besoin est réel et si la quantité est conforme).

28
B. Lancement de l’AMI :

L’Appel à manifestation d’Intérêt (AMI) est la deuxième étape après le lancement du

besoin qui se déroule comme suit :

2017 / 2018
 C. Présentation de la CGAO  pour avis de la commission :

La Commission de la Gestion des Appels d’Offres donne son avis sur les fournisseurs
qui ont manifesté leur intérêt à l’appel d’offre et qui sont retenus par le Responsable Famille
d’Achats (RFA).

D. Lancement de l’Appel d’Offre auprès des fournisseurs :

Après l’avis de la CGAO, l’acheteur chargé du marché procède au lancement de l’AO

aux fournisseurs via E-Achat pour répondre à l’appel d’offre dans un délai limité (fixé
préalablement). Les Appels d’offres sont inscrits au niveau de la Commission d’Ouverture
des Offres.

E. Ouverture des Offres :

Après la clôture de l’AO, l’Acheteur commence le traitement des offres dans la COF

F. Avis Technique :

L’avis Technique est remplis sous forme d’un formulaire replis par le service
utilisateur ou demandeur, dans lequel il procède à une évaluation technique de l’ensemble des
offres afin de vérifier leurs conformité avec le besoin ressentis.

G. Analyse des prix :

Il consiste à une comparaison des prix proposé avec l’historique des commandes,
portant sur le même matériel, afin de prendre une décision dans l’étape suivante.

H. Négociation :

Il s’agit généralement de négocié les délais d’option, les délais de livraison, les frais
d’approche, le lieu de livraison, les modalités de paiement …etc.

I. Adjudication :

La Commission d’Adjudication traite et valide les documents d’adjudication relatif à

la commande en question, pour que par la suite l’acheteur prépare le contrat et la commande à
envoyer au fournisseur pour signature, et par la suite la généralisation de la commande sur
Oracle.

29 2017 / 2018
 III. Présentation de la P2P - Purchase to Payment - :

Purchase to Payment (ou P2P) est un processus nouvellement crée par l’O.C.P. qui
vise à faciliter le traitement des factures, toute en jouent le rôle d’intermédiaire entre les
différents acteurs intervenant dans le processus de l’achat au paiement.

L’équipe P2P a pour objet d’enlevé tous les motifs de blocage pour facilité la validation
de la facture et garantir le bon traitement de la facture. Les objectifs principaux de cette
équipe sont :

 Réduire les délais de traitement des factures ;

 Faciliter le traitement des factures et enlever les motifs de blocage ;
 Garantir la transformation du message entre les différents Acteurs ;
 Assurer la validation de la facture avant l’échéance ;

1. Les rôles de l’équipe P2P :

• Le pilotage hebdo pour le suivi de paiement des factures et l’analyse des factures
échues non réglées.
• Le pilotage mensuelle niveau OIK, OIA & FIC pour le suivi de la performance et pour
traiter les arbitrages éventuels.
• Mise en place d’un reporting automatisé (BI) pour le suivi du processus et des
indicateurs de performance.

2. Les phases clefs du processus P2P :

Le processus P2P s’articule autour de quatre phases principales :

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P A. Lancement du contrat :

Le lancement du contrat est une tache qui rentre dans le domaine d’activité de l’entité
Achat, mais l’équipe P2P devrait être au courant des contrats pour faciliter le déblocage des
factures.

B. Réception de la commande :

La réception de la commande est l’une des fonctions du magasinier, le service

utilisateur et sous la responsabilité du chef de service. Le rôle du P2P dans la phase de
réception est de débloquer les factures dont le motif de blocage est le manque de réception.

C. Validation de la facture :

La validation de la facture se fait au niveau de la comptabilité dans le Centre

d’Excellence Comptable (CEC) à Casablanca. Mais pour valider la facture il faut enlever tous
les blocages, et c’est le rôle du P2P.

D. Paiement du fournisseur :

Le paiement du fournisseur se fait au niveau de la trésorerie, il constitue la dernière

phase pour clôturer l’opération d’achat, dont le rôle du P2P est de garantir le bon déroulement

31 2017 / 2018
 du processus et assurer le paiement du fournisseur dans les délais prévus (60 jours fin du
mois).

3. La matrice du processus P2P :

Approvisionnemen

Direction Juridique
Contrôle matériel

Entité Assurance
t (achat Stockés)
Chef de projet
Comptabilité

Equipement)

Trésorerie

Transport
Transit et
(Achat
Achat
1- LANCEMENT DU CONTRAT
1 Formaliser l’envoi de la commande (en y joignant les R I I I   I    
documents nécessaires à sa réalisation).
 
2 Formaliser l’accusé de réception commande R   I I   I      
3 Engager le Processus de traitement des crédits R C I I   I    
documentaires à l’import. (Pour les commandes Imports).
 
4 Organiser la réunion de lancement avec le fournisseur C C R C         C
(Marché prestation) avec invitation des métiers achat,
Finance, juridique... en cas de besoin

5 Suivre les délais de livraisons et relancer les fournisseurs en R   C     C    

coordination avec l'utilisateur  
2- RECEPTION DE LA COMMANDE (Achats stockés et achat d'équipement)
1 Centraliser la réception de l'avis d'expédition commande. I   I I   I R  
 
2 Engager le processus de dédouanement marchandise I           R
(Pour les commandes imports)    
3 Effectuer le contrôle administratif, vérifier le colisage et I   C R   R I  
signer le Bon de Livraison Fournisseur (BLF).
 
4 Informer le Chef de Projet de l’arrivée de la commande et I   C R   R    
saisir dans le système « la mise à quai ».
 
5 Procéder au contrôle qualitatif et renseigner les résultats du I   R C   C    
contrôle sur le compte-rendu, le signer puis le retransmettre
à l'émetteur.
 
6 Saisie des Mouvements de réception (MDR) et des Mise à       R   R
Disposition Obligatoire sur système.
     

32 2017 / 2018
7 Gestion des non conformités et réserves. (en cas de besoin) C I C R   R
     
8 Gestion des différents. (en cas de besoin) R C C C   C C
   
2- RECEPTION DE LA COMMANDE (Marché Prestations)
1 Constater la bonne exécution des travaux réalisés en     R          
quantité et en qualité entre le chef de projet et le fournisseur
 
2 Signer l’attachement puis y mentionner le N° du MDR (MDR I   R I      
saisi dans le système) avant de la transmettre au
Fournisseur.    
3 Dans le cas de la dernière réception, signer le PVRP + I   R I        
Annexes des pénalités et le transmettre aux achats
 
4 Appliquer le processus de gestion des cautions (si I R I          
applicable)  
5 Établir et signer le PVRD suivant les modalités du contrat I R          
puis le transmettre aux achats
 
3- VALIDATION DE LA FACTURE
1 Gestion des réceptions Factures et retourner les factures
non conformes aux fournisseurs   R              
2 Saisi des Factures reçues Conformes.   R              
3 Rapprochement comptable en cas de présence du MDR
  R              
4 Pilotage des cas de manquement des MDR et suivi jusqu’à
saisie du MDR. R I C C   C      

4- PAIEMENT DU FOURNISSEUR
1 Cycle de comptabilité fournisseur.         R        
2 Informer les achats et le chef de projet du paiement.
I I I I R I      
3 Evaluation fournisseur et Clôture du contrat. R                

Avec : R : réalise ; I : informe ; C : Confirme

 L’équipe P2P doit maitriser toute la matrice, pour qu’il puisse interagir dans tous
les niveaux pour enlever les blocages et assurer le paiement eu fournisseur.

4. Les catégories d’achat traité par l’équipe P2P :

L’équipe P2P est répartie en fonction des trois catégories d’achat qu’il traite à savoir :
33 2017 / 2018
 Marchés et prestations ;
Articles stockés ;
Equipements ;

Chaque marché a un traitement spéciale en fonction des ces spécificités par exemple :

A. Marchés et prestations :

Les marchés et prestation sont l’ensemble des services réalisés en faveur de

l’entreprise en fonction du besoin exprimé par le demandeur, conclus pour la totalité du
marché.

Les marchés sont des services qui s’exécutent sur le long terme dont la durée peut
dépasser une année, et dont les modalités de paiement diffère en fonction des closes et
exigences du contrat. Par conséquent, pour les marchés dont la durée dépasse une année le
fournisseur présente un attachement – établies par le chef de projet – qui contient l’ensemble
des taches réalisées accompagné de la facture.

B. Articles stockés et Equipement :

Les articles stockés fait référence à l’ensemble des achats qui appartient à la classe 3
du PCM. Ces articles peuvent être achetés auprès d’un fournisseur national ou étranger en
fonction du besoin. Alors que, les Equipements sont l'ensemble des immobilisations qui font
partie de la classe 2 du PCM.

En effet, que se soit pour les équipements ou les articles stockés le fournisseur ne doit
déposer la facture d’après la livraison du matériel avec toutes les autres pièces demandées au
niveau de service comptabilité (CEC à Casablanca) pour éviter son rejet.

N.B. :
Les modalités de paiement sont au nombre de trois à savoir :
* l’ordre de virement bancaire : Pour les fournisseurs nationaux et étranger.
* Crédit Documentaire : Pour les fournisseurs étrangers.
* Remise Documentaire : Pour les fournisseurs étrangers.

 L’OCP réalise les opérations d’achat avec un délai de paiement de 60 jours fin du mois.

34 2017 / 2018
 Partie pratique : E- Invoice

Chapitre 1 : Description détaillée de la mission

35 2017 / 2018
 I. Sujet de Stage :

Sujet de stage de l’étudiant : ECH-CHATEBI JIHANE

Dans le cadre de la digitalisation du processus de traitement des factures fournisseurs,

OCP a mis en place la solution électronique E-INVOICE pour le traitement des factures :

Cette nouvelle solution permettra de réduire les délais de traitement de factures,

donner plus de visibilité aux différents acteurs du processus et de réduire le nombre de
réclamation des fournisseurs.

Dans cette perspective, il vous est demandé de :

 Faire un diagnostic et un premier bilan du déploiement de la solution.

 Dresser un tableau de bord pour le suivi des indicateurs de répartition des factures et de
performances de l’équipe P2P.
 Dresser un tableau de bord pour le suivi des indicateurs de traitement des factures.
 Faire des propositions d’amélioration de ce processus de point de vue plateforme,
documents organisationnels, processus, harmonisation des pratiques des différents acteurs et
standardisation des documents liés aux factures.

Le Responsable Achats
Proximité Khouribga & SOTREG

 Le problème :

36 2017 / 2018
 Chaque jour le service comptabilité reçoit un nombre important des factures pour le
traitement. Lorsque le comptable saisie la facture, il recherche de la rapproché (avec la
réception et les autres éléments)

 La solution :

La solution à ce problème de blocage des factures est de trouver un intermédiaire, chargé

de crée une relation entre les différents intervenant dans le processus d’achat, afin d’éviter les
blocages et facilité le traitement des factures avant leurs échéances.

II. Description des outils de travail :

L’entité ou l’équipe P2P travail avec une plate forme électronique nouvellement crée
par le Groupe OCP nommé E-INVOICE. Ce nouvel outil digital permet d’améliorer le
processus de traitement des factures d’achat fournisseurs, et d’assurer le suivi de la validation
de la facture jusqu’au payement.

L’E-INVOICE contient l’ensemble des factures d’achat réceptionnées par CEC à

Casablanca. La plate forme est accessible à tous les acteurs intervenant pour valider la facture
dans tous les niveaux. Le traitement sur E-INVOICE se fait sur plusieurs étapes à savoir :

 La réception des factures :

Il s’agit de la récupération des factures du fournisseur par le service comptabilité

(CEC) avec tous les documents complémentaire. Et les faire passer dans le scanner sur E-
INVOICE pour débuter le traitement.

 Le traitement de la facture :

Le premier traitement de la facture se fait au niveau de la comptabilité, ou le

comptable vérifier la conformité de la facture. La vérification consiste à rapprocher la facture
avec le mouvement de réception, la situation de la commande, les modalités de paiement, et
tous les papiers nécessaire pour valider la facture.

37 2017 / 2018
  Le cas échéant, lorsque le comptable enlève des manques, il ne valide pas la facture
et il la transmet à l’entité P2P -avec un commentaire contenant les l’ensemble des blocages –
pour traitement.

N.B. : L’équipe P2P ne reçois que les factures dont il y’a un blocage

 La validation de la facture :

Lorsque la facture est validée par la comptabilité, il passe aux autres niveaux pour
l’approbation et le paiement

Le rôle de l’équipe P2P est de procéder au traitement des éléments de blocage dés la
réception de la facture dans le panier, afin de débloquer les factures.

1. L’utilisation de l’E-INVOICE par l’équipe P2P :

 Chaque acteur de l’équipe P2P reçoit dans son panier E-INVOICE les factures avec un
commentaire contenant les motifs de blocage exprimé par le service comptabilité.

 Les paniers E-INVOICE sont réparti en fonction des catégories d’achat (marché –
éléments stocké – Equipement).

 Le commentaire accompagnent la facture dans l’E-INVOICE sera aussi envoyé à

l’acteur sur sa boite email et en son nom.

 Le message envoyé au membre de l’équipe est reçu aussi par les autres entités
concernées par le motif de blocage pour faire le nécessaire (par exemple le magasinier en cas
de manque de réception / l’acheteur pour le manque de contrat …etc.), et informer l’agent de
l’équipe P2P.

 Lorsque l’acteur de l’équipe P2P enlève les éléments de blocage du la facture, il envoi
la réponse sous forme de commentaire et il réinitialise pour transférer la facture en question.

 Après la réinitialisation, la facture sera retourné à la comptabilité et il disparu du

panier de l’équipe P2P.

38 2017 / 2018
 N.B. :
L’équipe P2P traite deux types de motifs de blocage à savoir : Manque de réception et
Gestion des écarts.

III. La méthodologie de travaille :

Afin d’analyser la situation et réaliser le bilan de déploiement de ce nouveau

processus, j’ai opté pour l’utilisation d’un entretien semi directifs avec les membres de
l’équipe P2P. Ce qui ma permit de connaitre les problèmes rencontrés, les éléments qui
cloche, les avantages de ce processus et les pistes d’amélioration possible.

Pour réaliser mes entretiens j’ai opté pour un entretien semi-directif basé sur un
guide d’entretien4, à travers lequel j’ai encadré mes discutions avec chaque acteurs de l’équipe
au quel j’ai posé les questions d’une manière indirect – pour avoir des réponses spontané -.

I. Motifs de blocage :

D’après les résultats de l’entretien les motifs de blocage les plus rencontré sont :

Commentaire :

D’après le graphique on peut dire que le motif de blocage le plus rencontré est le manque
de réception, chose qui est normal puisque la réception ne se réalise pas directement après la
livraison.

Par contre la gestion des écarts est relatif au autre manque tel que le manque de contrat, le
manque de PVRP, manque PVRD, maque caution, manque assurance, manque RIB, manque
garantie… etc.

I. Manque de réception :

Le manque de réception est le motif de blocage le plus reconnu, puisque pour valider
une facture il faut rapprocher ce qui est facturé avec ce qui est réceptionné. Mais dans la

4
Voir annexe
39 2017 / 2018
majorité des cas la réception ne se fait pas directement après la livraison du matériel, il s’agit
d’un processus long à suivre et qui nécessite un suivi de la part de l’équipe P2P.

II. Gestion des écarts :

Il s’agit des autres manques qui peuvent bloqué la facture telle que le manque
Assurance (pour les marchés), manque contrat, manque PVRP, litige…. Etc. Ces autres écarts
sont aussi nombreux et diffères selon la catégorie d’achat, les closes du contrat, ce qui
nécessite une bonne métrise des procédures pour savoirs qui contacter et pour quel raison.

Chapitre 2 : Bilan et conception du

tableau de bord de suivi des indicateurs

I. Diagnostic et un premier bilan du déploiement de la solution :

L’E-INVOICE est une nouvelle solution qui a donné ses fruits dés les premiers mois. Il a
été mise en œuvre sur le site de Khouribga en Mai 2018 – avant presque trois mois -, et il
réussi à concurrencer les autres sites, et même générer de bonne résultats.

40 2017 / 2018
 D’après la figure en-dessus, on peut remarquer que le % des factures non échues
augmente d’une semaine à l’autres, c'est-à-dire les factures sont traités et validé avant leurs
échéances. Et l’âge moyen des factures en cours baise petite à petit, donc on peut dire que la
solution est pertinente mais il nécessite encore du travail.

 A partir de mes observations dans ma période de stage j’ai pu constater l’utilité d’E-
INVOICE comme une solution est bien réfléchie par le groupe OCP, dont l’équipe P2P à un
rôle très important permettant de facilité la procédure de validation de la facture. L’objectif
principal de l’entité P2P est l’enlevé toute manque qui peut bloquer la validation de la facture
par la comptabilité et par les autres responsabilités par la suite.

II. Tableau de bord pour le suivi des indicateurs de répartition

des factures et de performances de l’équipe P2P

Jusqu'à présent l’équipe P2P est composée de 5 personnes (dont 2 en phase de

formation) répartie en selon les catégories d’achat (marché, équipement, et articles stockés).

Mesuré la performance de l’équipe P2P par un tableau de bord repose sur

l’identification des indicateurs de performance de l’équipe en fonction des objectifs
opérationnels de l’entreprise et des personne auquel le message est destiné, pour garantir qu’il
sera compris, intéressant et plus largement utile aux destinataires.

Les principales étapes à suivre pour mettre en place des tableaux de bord sont les
suivantes :

 Définir les objectifs stratégiques et opérationnels de l’entreprise : Le tableau de

bord doit s’adapter au contexte de l’entreprise mais également à son environnement
(marché, Concurrents…).
 Identifier les indicateurs de performance opérationnels et financiers à suivre : un
tableau de bord ne doit pas se limiter à la présentation d’indicateurs financiers. Il doit
également pouvoir fournir des informations opérationnelles (nombre de clients,

41 2017 / 2018
 nouvelles commandes…) utiles à la prise de décision. Il faut également identifier les
sources des informations qui seront utilisées.
 Cibler les destinataires de chaque tableau de bord : Il est préférable d’élaborer
plusieurs tableaux de bord synthétiques avec des indicateurs pertinents et adaptés aux
destinataires auxquels ils s’adressent, plutôt qu’un seul tableau de bord riche en
indicateurs de performance mais mal ciblé.
 Définir la périodicité de diffusion des tableaux de bord : Il faut créer une habitude
chez le destinataire qui attendra chaque jour, chaque semaine ou chaque mois ses
indicateurs de performance avec impatience
 Mettre en œuvre les tableaux de bord : il s’agit d’une part, de choisir le support du
tableau de bord et les systèmes qui seront utilisés pour son alimentation, sa production
et sa diffusion.

1. L’objectif du tableau de bord de l’équipe P2P :

L’équipe P2P a un objectif principal « Débloqué les factures d’achat fournisseurs

avant leurs échéance – facture non échus – et vider leurs paniers ». Cet objectif est réparti en
sous objectifs opérationnels réaliste et réalisable (voir le tableau de bord ci-dessous).

2. Le tableau de bord :

Objectifs Indicateurs Catégorie

* augmenter le nombre de facture traité * % des factures dans le panier

* valider les factures avant leurs échéances * Délai de traitement de la facture Equipement
  * % des factures non échus traité s

  * % des factures échues traité

* augmenter le nombre de facture traité * % des factures dans le panier Articles

* valider les factures avant leurs échéances * Délai de traitement de la facture stockés

  * % des factures échues traité

42 2017 / 2018
   * % des factures non échus traité

* augmenter le nombre de facture traité * % des factures dans le panier

* valider les factures avant leurs échéances * Délai de traitement de la facture Marchés et
  * % des factures échues traité préstation

  * % des factures non échus traité

Le calcul des indicateurs :

Indicateur 1 : % des factures dans le panier

Pour calculer cet indicateur il suffit de calculer le rapport entre le nombre de facture
dans le panier et le nombre de facture globale.

Indicateur 2 : Délai de traitement de la facture

Renvoi à la durée standard de traitement de la facture par chaque acteur. On peut le

calculer par le billet du temps moyen consommé pour traiter la facture.

Indicateur 3 : % des factures non échus traité

Cet indicateur nous donne une idée sur la durée de traitement des factures. L’objectif
de ce dernier est de savoir le nombre de facture qui respect l’échéance. Le % renvoi au
rapport entre le nombre de facture non échus traité est validé et le nombre globale des
factures.

Indicateur 4 : % des factures échues traité

Permet d’avoir une idée sur les factures traitées après leurs dates d’échéance, il s’agit
des factures dont l’entreprise réalise des retards de paiement.

III. Tableau de bord pour le suivi des indicateurs de traitement des

factures :

Le traitement des factures par l’équipe P2P dépond des motifs de blocage qui
l’accompagne. Il existe différents motifs selon la nature / la catégorie de l’achat, chaque
catégorie à ses spécificités et son traitement convenable.

43 2017 / 2018
 Le tableau de bord pour le suivi des indicateurs de traitement des factures doit être
capable de nous données un suivi périodique sur les motifs de blocage de chaque catégorie
d’achat, puisque certains motifs de blocages ne font pas l’objet des attributions de l’équipe
P2P tel que : me manque de RIB, manque Caution, manque Assurance… etc.

Pour suivre le traitement des factures, le tableau de bord doit permettre de réduire les
motifs de blocage, et d’enlever ceux qui doivent normalement accompagné la facture au
moment de dépôt à CEC.

Catégorie Objectifs Indicateurs

  Réduire le délai de % manque réception

traitement des factures. % maque Attachement
% maque assurance
Marché et  
% manque PVRP / PVRD
prestation   Traiter les factures % manque contrat
l'échéance. % des litiges
% manque caution
% manque garanti

  Réduire le délai de
traitement des factures
Equipement
  Traiter les factures
l'échéance.
  Réduire le délai de
Achat stocké traitement des factures.
 Traiter les factures
l'échéance
44
% manque réception
% manque PVRP / PVRD
% manque contrat
% manque caution
% manque garanti
% manque RIB bancaire
% des litiges
% manque EI
% manque réception
% manque PVRP / PVRD
% manque contrat
% manque caution
% des litiges
% manque garanti
% manque RIB bancaire
% manque EI
2017 / 2018
5
f
4
è
3
v
2
g
1
E
s
m
l
e
d
n
o
i
t
a
p
u
c
é
r  Pour le manque de réception :

réception ou des réceptions incomplète.

Les réceptions :

L’assurance :
Problème

Le plus grand problème, de l’entité parce que

la saisie de la réception prend beaucoup de
temps et l’acteur de l’équipe P2P devrait à
chaque fois revenir à la commande et vérifier
si le mouvement de réception (MDR) est saisi
ou pas.

Le fournisseur devrait normalement déposer

tous les assurances avec la facture pour éviter
les retard de paiement ou le rejet de la facture
pas la comptabilité.

L’attachement :

45
% crédit documentaire

Le processus de réception est aussi long (voir ci-dessous) et on peut dans certain cas se
trouver face à des réceptions partielle, chose qui crée toujours des problèmes de manque de

 Pour la caution, le PVRD, le PVRD, la garantie, assurance :

Ces manque normalement sont à la charge du fournisseur qui devrait les déposés avec la
facture lors du dépôt.

IV. Remarque et proposition d’amélioration :

Recommandation
 Demander au service utilisateur d’activer
le MDR dés la réception de la
commande.

 Une notification ou un message envoyé

par le magasiner à l’équipe P2P après la
saisie de la réception permettras de
facilités la taches et gagner plus de
temps.
 Le service comptabilité CEC ne devrait
pas accepter la facture sans vérifications
des pièces jointe
 Après le passation de la commande, il
serait outil d’envoyer au fournisseur une
liste des documents à déposer avec la
facture afin d’éviter toute retard de
paiement.
 L’attachement est un document qui doit

2017 / 2018
Dans le cas des marchés le fournisseur devrait
déposer l’attachement avec la facture et
relative à elle pour assurer le paiement.
Les litiges :
Les litiges sont des problèmes liés à des non-
conformités entre la commande et la livraison.
être établis par le chef de projet et donner
au fournisseur.
 Un exemplaire de l’attachement doit
faciliter la tache au chef de projet
 Le service comptabilité doit rejeter les
factures avec manque d’attachement.
 les litiges doivent être traités par
l’acheteur qui devrait contacter le
fournisseur pour trouver une solution.
 L’acheteur devrait tenir en compte
l’équipe P2P pour le suivi du litige.

Conclusion :

Certes un mois de stage n’est pas une durée suffisante pour mieux connaitre une
entreprise, mais cette expérience ma appris beaucoup de chose sur la réalité du monde de
travail. Le travail qui m’a été confiées, ma permis d’avoir un compromis entre la théorie et la
pratique, de me familiariser avec les outils informatiques, de développer ma capacité
d’analyse, mon esprit de responsabilité et ma rigueur.

Le présent travail m’a crée l’occasion de voire concrètement l’utilité du contrôle de

gestion en tant qu’un outil de gestion qui permet de traduite la stratégie de l’entreprise en
plusieurs objectif facile à atteindre, comme il joue le rôle d’une unité de mesure qui
déterminer le gain de l’entreprise. Par ailleurs, Le contrôle de gestion est un outil essentiel
pour le développement de l’entreprise qui ne se limite pas seulement aux entreprises industriel
et non plus sur l’activité de production. Mais plutôt, il touche à touts les activités de
l’entreprise et il joue un rôle primordial dans la gestion des différents acteurs de l’entreprise et
le suivi des activités.

En effet, le contrôle de gestion est un outil essentiel qui facilite le suivi de l’activité de
l’entreprise et simplifier la prise de décisions aux responsables, comme, il joue un rôle
primordial aussi bien dans la production, les Ressources Humaines que dans la gestion des
services et département.

46 2017 / 2018
 Abréviation :

P2P : Purchase to Payment

OCP : Office Chérifien des Phosphates

CDG : Contrôle de gestions

DA : Demande d’Achat

AMI : Appel à Manifestation d’Intérêt

AO : Appel d’Offre

DPM : Demande de Passation de Marché

PVRP : Procès-verbal de réception Provisoire

PRRD : Procès-verbal de réception Définitive

CGAO : Commission de la Gestion des Appels d’Offres

RFA : Responsable Famille d’Achats

CEC : Centre d’Excellence Comptable

PCM : Plan Comptable Marocain

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