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.INTRODUCCIN:
El mundo, la sociedad, las organizaciones, los individuos y el entorno tienden a cambiar rpidamente, es por ello que todas las cosas que rodean estos sistemas tienen que acoplarse al ritmo de substitucin de las normas que rigen el nuevo orden social , el productivo y empresarial. La asignacin de costos a los diferentes objetivos de costo, especialmente al objetivo final que son los productos terminados, es sin lugar a dudas el problema ms importante a resolver de cualquier sistema de costos. Adems, es un problema ineludible pues la organizacin necesita tener informacin confiable, oportuna y lo ms exacta posible sobre el costo de sus productos, para una correcta toma de decisiones. El modelo de clculo de los costos para las empresas es de suma importancia, ya que estos son los que determinan la viabilidad del negocio, los que determinan mayoritariamente el grado de productividad y eficacia en la utilizacin de los recursos, por eso un modelo de costos no puede basarse solamente en asignar los costos sobre un factor determinado, que para el orden empresarial puede ser insignificante o poco representativo de lo que en realidad simboliza. A continuacin se presentar una explicacin clara del fundamento y los componentes del sistema de costos basado en las actividades (Activity based costing).
El costo por actividades aparece a mediados de la dcada de los 80, sus promotores: Cooper Robin y Kaplan Robert, determinando que el costo de los productos debe comprender el costo de las actividades necesarias para fabricarlo y venderlo y el costo de las materias primas. Porqu de los nuevos sistemas de costo en lugar de los tradicionales?. Desde el punto de vista del costo tradicional, estos asignan los costos indirectos utilizando generalmente como base los productos a producir, a diferencia de ABC que identifica que los costos indirectos son asignables no en los productos, si no a las actividades que se realizan para producir dichos productos. Por tal motivo el modelo ABC permite mayor exactitud en la asignacin de los costos de las empresas y permite la visin de ellas por actividad, entendiendo por actividad segn definicin dada en el texto de la maestra en Administracin de Empresas del MG Jaime Humberto solano (1998) "Es lo que hace una empresa, la forma en que los tiempos se consume y las salidas de los procesos, es decir transformar recursos (materiales, mano de obra, tecnologa) en salidas". Otras ideas extradas de otros autores la sealan a la actividad como: La Actuacin o conjunto de actuaciones que se realizan en la empresa para la obtencin de un bien o servicio. Son el ncleo de acumulacin de los costos. Est conformada por tareas: Esto quiere decir que los sistemas de informacin de hoy deben tener no solamente los objetivos tradicionales de reportar informacin, sino facilitar el anlisis a todos los niveles de la organizacin con el objeto de lograr las metas de eficiencia, anlisis de Actividades indirectas consumidas por los productos en su elaboracin para corregir y mejorar las distorsiones que se presenten, resaltando a largo plazo todos los costos variables. Consumo Transformacin de Recursos Actividades Consumo Resultados
De lo anterior podemos extraer algunos datos importantes que resaltan la importancia del sistema de costo gerencial ABC: Es un modelo gerencial y no un modelo contable. Los recursos son consumidos por las actividades y estos a su vez son consumidos por los objetos de costos (resultados). Considera todos los costos y gastos como recursos. Muestra la empresa como conjunto de actividades y/o procesos ms que como una jerarqua departamental. Es una metodologa que asigna costos a los productos o servicios con base en el consumo de actividades.
1. Identificar las actividades. 2. Identificar los Conceptos de costos de las actividades . 3. Determinar los generadores de costo o cost drivers . 4. Asignar los costos a las actividades. 5. Asignar los costos de las actividades a los materiales y al producto. 6. Asignacin de los costos directos a los productos. Para poder identificar las actividades debemos primero clasificarlas y esta clasificacin esta definida de la siguiente manera: 2.2DE ACUERDO A SU ACTUACIN RESPECTO AL PRODUCTO:
Por producto (pintar un vehculo). Por lote (preparacin mquinas). Por lnea de producto (Organizar mano de obra) . Por empresa (Administracin).
Que aaden valor al producto (acabado perfecto) Que no aaden valor al producto (Rehacer un producto).
2.5DRIVER Para poder asignar un costo a un producto hay que tener en cuenta el factor, escoger este factor medible y claramente identificable que me permita asignar los costos a un centro, actividad y producto. 3. QU ES ABC? El ABC (siglas en ingls de "Activity Based Costing" o "Costo Basado en Actividades") se desarroll como herramienta prctica para resolver un problema que se le presenta a la mayora de las empresas actuales. Los sistemas de contabilidad de costos tradicionales se desarrollaron principalmente para cumplir la funcin de valoracin de inventarios (para satisfacer las normas de "objetividad, verificabilidad y materialidad"), para incidencias externas tales como acreedores e inversionistas. Sin embargo, estos sistemas tradicionales tienen muchos defectos, especialmente cuando se les utiliza con fines de gestin interna. El modelo de costo ABC es un modelo que se basa en la agrupacin en centros de costos que conforman una secuencia de valor de los productos y servicios de la actividad productiva de la empresa. Centra sus esfuerzos en el razonamiento de gerencial en forma adecuada las actividades que causan costos y que se relacionan a travs de su consumo con el costo de los productos. Lo ms importante es conocer la generacin de los costos para
obtener el mayor beneficio posible de ellos, minimizando todos los factores que no aadan valor. 3.1Qu es y qu objetivos persigue el ABC/M ? Se podra afirmar que es un sistema de gestin "integral" que nos permite conocer el flujo de las actividades realizadas en la organizacin que estn consumiendo los recursos disponibles y por lo tanto incorporando o imputando costos a los procesos. 3.2Las caractersticas que definen este sistema son: Es un sistema de gestin "integral", donde se puede obtener informacin de medidas financieras y no financieras que permiten una gestin ptima de la estructura de costos. 2. Permite conocer el flujo de las actividades, de tal manera que se pueda evaluar cada una por separado y valorar la necesidad de su incorporacin al proceso, con una visin de conjunto. 3. Proporciona herramientas de valoracin objetivas de imputacin de costos.
1.
Las actividades y los procesos para ser operativos desde el punto de vista de eficiencia, necesitan ser homogneos para medirlos en funciones operativas de los productos.
Segn Kaplan (1980). Son medidas competitivas que sirven como conexin entre
las actividades y sus gastos indirectos de fabricacin respectivos y que pueden relacionar tambin con el producto terminado. Cada "medida de actividad" debe estar definida en unidades de actividad perfectamente identificables. Las medidas de actividad son conocidas como "COST DRIVERS", trmino cuya traduccin en castellano aproximada sera la de "origen del costo" porque son precisamente los "cost drivers" los que causan que los gastos indirectos de fabricacin varen; es decir, mientras ms unidades de actividad del "cost driver" especfico identificado para una actividad dada se consuman, entonces mayores sern los costos indirectos asociados con esa actividad. Como ejemplo de cost drivers se pueden mencionar" Nmero de proveedores a. Nmero de rdenes de produccin hechas b.Nmero de entregas de material efectuadas. De esta manera, se les asigna un costo mayor a aquellos productos que hayan demandado ms recursos organizacionales, y dejarn de existir distorsiones en el costo de los productos causados por los efectos de promediacin de un sistema tradicional de asignacin de costos que falla en estudiar las verdaderas causas del comportamiento de los gastos indirectos de fabricacin y que, por ello, los prorratea utilizando bases de asignacin arbitrarias como las horas de mano de obra directa. El sistema tradicional no identific, ni estudi, ni analiz las causas de fondo del origen y variaciones de los gastos indirectos de fabricacin. El mtodo ABM sostiene que cada rengln de los gastos indirectos de fabricacin est ligado a un tipo de actividad especfica y es explicado por lo tanto por una "Medida de Actividad" diferente. Dicho de otro modo, lo que explica el comportamiento de los costos de los departamentos indirectos (considerados la mayora de ellos como fijos segn el pensamiento contable tradicional), son las distintas transacciones o actividades que consumen de ellos los productos terminados en su elaboracin.
7.ABM: ACTIVITY BASED MANAGEMENT (SISTEMA DE COSTO POR ACTIVIDAD ABC COSTING).
Recursos: Genera Informacin sobre como administra los procesos. Actividades y procesos: Asume que los procesos y actividades consumen desusos. Los productos son resultado de una serie determinada de procesos. Productos y Servicios: Los costos indirectos son asignados a los procesos segn su consumo real y son absorbidos por cada producto segn el uso que haga de los procesos.
Una vez el ABM detecta los procesos donde se concentra el gasto, los optimiza y se redimensionan los recursos (humano, tcnicos y fsicos) que se requieren para mantener la calidad y eficiencia del proceso. As, la racionalizacin del gasto obedece ms a un anlisis sistemtico que a una acertada miopa gerencial.
ABM: El ABM permite que las actividades relacionadas con el cliente sean aplicadas a cada flujo cliente/producto. Actividades tales como el procesamiento de pedidos, embarque, preparacin de lotes, cobertura de inventarios y rotacin de existencias pueden aplicadas a varios grupos de clientes y productos con el fin de determinar sus costos reales. El usar estas aplicaciones puede generar un estado de prdidas y ganancias real para resaltar la rentabilidad relativa de varios grupos de clientes y de canales de distribucin. El resultado es claro indicativo del costo de servir a varios clientes. El anlisis ABM ayuda a proporcionar mejor informacin sobre la relacin entre el precio neto del cliente y el costo del servicio asociado. ABM: La Racionalizacin del Gasto El ABM concentra sus esfuerzos en identificar las ineficiencias de los procesos y actividades, administrando y optimizando aquello donde realmente se concentre el costo de los recursos. Sistema de Costo Tradicional Genera informacin administrar los recursos sobre cmo Recursos
Asume que los recursos son consumidos Consumidos por por los productos. Los costos indirectos se distribuyen como Productos y Servicios un porcentaje de la mano de obra indirecta.
ABM es un sistema de informacin gerencial basado en identificacin de los costos reales de procesos, productos y servicios que permite a las empresas emprender proyectos de productividad y racionalizacin del gasto, incrementando los mrgenes de rentabilidad del negocio. Racionalizacin del gasto: Costo del valor agregado e insuficiencias. Competitividad: Costo de oportunidad y de estrategias de estrategias de precios. Rentabilidad: rentabilidad clientes, productos servicios canales de distribucin y puntos de venta. Productividad: Costo de utilizacin de recursos.
ABM: cambio a la Rentabilidad. El Objetivo fundamental del ABM es cuantificar el costo real y la rentabilidad de: 1.Productos 2.Servicios 3.Sucursales 4.Clientes 5.Canales de Distribucin 6.Puntos de venta
4.Las actividades deben ser analizadas como partes integrantes de un proceso de negocio y no de forma aislada. 5.Eliminar las actividades que no aaden valor a la organizacin, en lugar de mejorar lo que es realmente suprimible. 6. Las actividades deben enmarcarse en un plan de actuacin global. 7.Respaldar, comprometer y buscar el consenso de aquellos que estn directamente implicados en la ejecucin de las actividades, ya que son ellos los que realmente encuentran posibilidades de mejora y diferenciacin en las actividades que realizan habitualmente. 8. Mantener un objetivo de mejora permanente en el desarrollo de las actividades, la presuncin de que siempre existe una forma de mejorar el desempeo de las actividades. Cundo se debe implantar un sistema de costos por actividades? De forma general, se debe aplicar el ABC/M, cuando el porcentaje de costos indirectos sobre el total de costos de la organizacin tenga un peso significativo, si bien es cierto que no tendra sentido su implantacin si sta fabricase un slo producto para un cliente nico. Un segundo caso de aplicacin del ABC/M es en organizaciones donde estn sometidas a fuertes presiones de precios en el mercado y deseen conocer exactamente la composicin del costo de los productos, ya que los sistemas tradicionales de gestin suelen incorporar los costos indirectos de fabricacin en funcin de volmenes de unidades producidas o vendidas y por lo tanto, algunos de los productos pueden estar subsidiado al costo de otros, y en definitiva, se pueden estar definiendo precios incorrectamente. Un tercer caso en donde se pudiese aconsejar la implantacin del ABC/M, es en organizaciones que posean una alta gama de productos con procesos de fabricacin diferentes, y en donde es muy difcil conocer la proporcin de gastos indirectos de cada producto. Por ltimo, incluso se podra llegar a plantear la recomendacin de implantacin del ABC/M en organizaciones con altos niveles de gastos estructurales y sometidas a grandes cambios estratgicos / organizativos.
contemporneo representado por el sistema de costos por actividad (ABC) o costeo transaccional, reparte los mismos en funcin a las actividades relevantes de la empresa. Los sistemas tradicionales de costos diseados a finales del siglo XIX y principios del siglo XX, han venido sirviendo hasta hace algunos aos de una manera indiscutible. Pero el problema radica en la distorsin que generan al "castigar" con un mayor costo fijo los productos que tienen una menor complejidad de elaboracin y de hacer exactamente lo contrario con los productos especiales de bajo volumen de produccin y cuya complejidad en las actividades que se realiza para obtenerlos no son reflejadas por los sistemas tradicionales de costos. Para Robert S. Kaplan & Robin Cooper (1980) los sistemas de contabilidad de costos pasan por cuatro fases; estas fases coexisten, dos de las cuales representan a los sistemas de costos tradicionales y dos a los contemporneos. FASE I: Esta fase la constituyen los Sistemas de Costos Histricos en los cuales no se hace distincin de costos fijos y variables, ni entre reales y estndares. No se posibilita la planificacin ni el control. FASE II: Se ubican en esta fase los costos estndares y los presupuestos flexibles en un intento de posibilitar la planeacin y control, efectundose distincin de costos Fijos y Variables. FASE III: Es la aplicacin del Costo Basado en Actividades o Costo ABC tomando como base costos reales, es considerado un sistema de costos contemporneo, donde su diferencia con los sistemas de costos tradicionales de las fases I y II son reparto de los costos indirectos de fabricacin el cual se realiza en funcin de las actividades relevantes de la empresa. FASE IV: Es igualmente la aplicacin del Costo Basado en Actividades, pero utilizando el enfoque adicional del clculo de costos estndar y anlisis de variaciones. "El costo ABC tiene como base el concepto de la Cadena de Valor".
Por otro lado es importante aclarar que los costos de un producto, se componen de los costos directos ms una parte proporcional de los costos indirectos en que se incurre en la actividad productiva. De esta forma, el problema central de la contabilidad de costos reside en la validez que se confiera al reparto de los costos indirectos. Como se mencion, los problemas de costos, se manifiestan en la asignacin de los costos indirectos de fabricacin, as Dearden (1999), lo manifiesta cuando dice: "En casi todos aquellos casos en que los sistemas de contabilidad proporcionan una informacin inexacta (y, por ende, errnea) sobre los costos de producto, el fallo reside en los mtodos utilizados para asignar los gastos generales de fabricacin a esos productos". De sta situacin y sobre la base de que existen empresas que consiguen sus fines mejor que otras, se debe articular el conjunto de conocimientos recogidos de los diferentes modelos de costos, los cuales en mi opinin, no son mejores ni peores, sino que representan diversos enfoques de la actuacin de la empresa. Los modelos de costos son los distintos procedimientos utilizados para asignar y acumular costos de los productos, para controlar la actuacin de los responsables y para dar informacin relevante que pueda ser utilizada en la toma continuada de decisiones a corto y largo plazo.
Los costos directos, es decir, aquellos costos que mantienen una relacin funcional expresable matemticamente, no presentan duda razonable sobre su asignacin o reparto sobre el costo de los productos, pero los costos indirectos, no encuentran una explicacin y justificacin objetivas en su imputacin. As surge la tendencia a renunciar al reparto de los costos indirectos sobre los portadores, asignndolos al perodo como consumo o expiracin del mantenimiento de un determinado nivel de la capacidad productiva. A continuacin se dan los alcances tericos que se utilizarn en la presente investigacin: Costos estndar vs. Costos histricos.
VENTAJAS DE LOS COSTOS HISTORICOS 1.Son de gran ayuda para predecir el comportamiento de los costos predeterminados. 2.Son precisos ya que no estn basados en ninguna estimacin.
Divide los gastos de la organizacin en Los costos de administracin y ventas son costos de fabricacin, los cuales son llevados a los productos. llevados a los productos en gastos de administracin y ventas, los cuales son gastos del periodo. Utiliza normalmente apenas un criterio de asignacin de los costos indirectos a los centros de costos, el cual generalmente no es revisado con frecuencia. Los gastos de los centros de costos son llevados a las actividades del Departamento, los cuales son entonces asociados directamente a los productos.
Utiliza normalmente apenas criterio de Utiliza varios factores de asociacin, distribucin de los costos de fabricacin a buscando obtener el costo ms real y preciso los productos, generalmente horas posible. hombre, horas mquinas trabajadas o volmenes producidos. Facilita una visin departamental de los Facilita una visin de los costos a travs de costos de la empresa, dificultando las las actividades, haciendo posible direccionar acciones de reduccin de costos. mejor las acciones en donde los recursos de la empresa son realmente consumidos. Determina costos unitarios estndares ms exactos y oportunos de los productos principales, subproductos, desechos y desperdicios y tambin de los productos conjuntos y coproductos, para la estructuracin de los Estados Financieros ms confiables para la toma de decisiones gerenciales de las empresas.
Porter define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos percibidos por l al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de valor es esencialmente una forma de anlisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una empresa est conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los mrgenes que stas aportan. El anlisis de la cadena de valor comienza con el reconocimiento de que cada empresa o unidad de negocios, es "una serie de actividades que se llevan a cabo para disear, producir, comercializar, entregar y apoyar su producto". Al analizar cada actividad de valor separadamente, los administradores pueden juzgar el valor que tiene cada actividad, con el fin de hallar una ventaja competitiva sostenible para la empresa. Una cadena de valor genrica est constituida por tres elementos bsicos: Las Actividades Primarias o Principales: Que son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su produccin, la de logstica y comercializacin y los servicios de post-venta. La logstica interna, operaciones, logstica externa, marketing, y el servicio. Esta serie de actividades las podemos imaginar como una corriente de actividades relacionadas, empezando desde la llegada y el almacenamiento de las materias primas o insumos para los procesos de produccin, su transformacin en productos finales que se expiden, las actividades de comercializacin y venta para identificar, alcanza y motivar a los clientes o grupos de clientes y las actividades de servicio para prestar apoyo al cliente y/o al producto despus de la compra.
Las Actividades de Soporte o de Apoyo: a las actividades primarias, como son las administracin de los recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo tecnolgico (telecomunicaciones, automatizacin, desarrollo de procesos e ingeniera, investigacin), las de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones pblicas, asesora legal, gerencia general). Como su nombre lo indica prestan un respaldo general y especializado a las actividades primarias. Estas son la administracin, de compras, de recursos humanos, el desarrollo tecnolgico, y la infraestructura. El Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempear las actividades generadoras de valor.
Debemos considerar a estas como funciones empresariales ya qu sin ellas no existira una organizacin y juntamente con el grado de vinculacin con las principales, conforman lo que se denomina el anlisis de la cadena de valor, que como herramienta en la formulacin de estrategias, exige que los administradores no solo analicen por separado cada actividad de valor con todo detalle, sino que tambin examine las vinculaciones criticas entre las actividades internas. Al referirnos al tema costos este enfoque es diferente al desarrollado por la contabilidad tradicional, la cual se basa en el concepto de valor agregado, el que supone maximizar la
diferencia entre las compras y las ventas. Es decir que el valor agregado fija su atencin en las funciones internas de la Empresa, comienza con las compras a los proveedores y termina con los costos pagados por los clientes ( ventas). 18. EL ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR COMO HERRAMIENTA GERENCIAL El Anlisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar fuentes de Ventaja Competitiva. El propsito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial. Poder aprovechar esas oportunidades depender de la capacidad de la empresa para desarrollar a lo largo de la cadena de valor y mejor que sus competidores, aquellas actividades competitivas cruciales. Porter resalta tres tipos diferentes de actividad: Las Actividades Directas, que son aquellas directamente comprometidas en la creacin de valor para el comprador. Son muy variadas, dependen del tipo de empresa y son por ejemplo las operaciones de la fuerza de ventas, el diseo de productos, la publicidad, el ensamblaje de piezas, etc. Las Actividades Indirectas, que son aquellas que le permiten funcionar de manera contina a las actividades directas, como podran ser el mantenimiento y la contabilidad. El Aseguramiento de la Calidad, en el desempeo de todas las actividades de la empresa.
Porter fue ms all del concepto de la cadena de valor, extendindolo al sistema de valor, el cual considera que la empresa est inmersa en un conjunto complejo de actividades ejecutadas por un gran nmero de actores diferentes. Este punto de vista nos lleva a considerar al menos tres cadenas de valor adicionales a la que describimos como genrica: Las Cadenas de Valor de los Proveedores, las cuales crean y le aportan los abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la empresa. o Los proveedores incurren en costos al producir y despachar los suministros que requiere la cadena de valor de la empresa. o El costo y la calidad de esos suministros influyen en los costos de la empresa y/o en sus capacidades de diferenciacin. Las Cadenas de Valor de los Canales, que son los mecanismos de entrega de los productos de la empresa al usuario final o al cliente. o Los costos y los mrgenes de los distribuidores son parte del precio que paga el usuario final. o Las actividades desarrolladas por los distribuidores de los productos o servicios de la empresa afectan la satisfaccin del usuario final. Las Cadenas de Valor de los Compradores, que son la fuente de diferenciacin por excelencia, puesto que en ellas la funcin del producto determina las necesidades del cliente.
DE
LAS
CAPACIDADES
Lo anterior est indicando al gerente que: Debe construir una cadena de valor con las actividades de su empresa. Examinar las conexiones que hay entre las actividades internas desarrolladas por la empresa y las cadenas de valor de clientes, canales y proveedores. Identificar aquellas actividades y capacidades claves para llevarle satisfaccin a los clientes y ser exitoso en el mercado. Utilizar un benchmarketing para hacer las comparaciones internas y externas que le permitan: o Evaluar que tan bien est la empresa desarrollando sus actividades. o Comparar la estructura de costos de la empresa con la de sus rivales. o Evaluar cmo encaja la cadena de valor de la empresa dentro del sistema de valor de su industria. o Ajustar y mejorar su cadena de valor para reaccionar a los movimientos estratgicos y tcticos de sus competidores en sus cadenas de valor.
Deber entonces ser claro para el gerente que las cadenas de valor de las otras empresas de su industria dependern de la trayectoria de stas, de sus estrategias, de sus habilidades y que la ventaja competitiva no surge solamente del interior de su empresa, sino tambin fuera de sta.
Las economas de escala. Los efectos de la curva de experiencia. Las exigencias tecnolgicas. La intensidad de capital. La complejidad de la lnea de produccin.
La obtencin de informacin para ste propsito es una tarea formidable, pues requiere descomponer la informacin de la contabilidad de costos departamentales en el costo de ejecucin de:
(Lo que pretendemos al adoptar el costo ABC es poder "rastrear" y no asignar como en el sistema contable tradicional, los costos de tareas especficas y de las actividades de la cadena de valor). Algunos usos de la Cadena de Valor
Anlisis Estratgico de Costos 1. Identificar la cadena de valor de la empresa y luego "rastrear" los costos relacionados con las actividades y sus categoras (Costo ABC). 2. Establecer los elementos claves que dirigen los costos hacia cada actividad de valor. 3. Identificar las cadenas de valor de sus competidores y determinar sus costos relativos y el origen de las diferencias en costos con su empresa. 4 - Desarrollar una estrategia para lograr una reduccin de costos controlando los conductores de costos (cost drivers) o remodelar la propia cadena de valor. 5 - Asegurar de que las reducciones de costos no erosionen la diferenciacin y si lo hacen que sea una decisin consciente de su parte. 6 Comprobar si las reducciones de costos son sostenibles.
20. CONCLUSIN
En conclusin la tradicional contabilidad de costos mide lo que cuesta hacer una tarea, mientras que la contabilidad basada en la actividad, registra adems el costo de no hacer, como el costo de perodo de indisponibilidad de mquina, de espera de una herramienta, de inventario, de reprocesado, etc.. Estos costos de no hacer frecuentemente igualan y a veces exceden a los costos de hacer. Por todas estas razones el sistema ABC puede considerarse el ms apropiado para nuestro trabajo. este sistema proporciona la posibilidad de pasar de un presupuesto esttico a uno dinmico.
la mayora de los sistemas alternativos no ofrecen la estructura adecuada para captar la informacin relevante del costo de calidad (Control Estadstico de Procesos, retrabajo, desmotivacin, retrasos) el ABC permite obtener informacin estratgica adicional a travs del rastreo de productos. con el ABC se ponen de manifiesto los efectos de las fallas de calidad permitiendo a la empresa enfocar la reduccin de estos costos ocultos. El ABC permite mejorar la percepcin en la causa de los costos.
Definido el sistema de costeo: ABC, se analizaron las actividades y sus correspondientes generadores de Costos.
BIBLIOGRAFA
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