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DIAGNOSTIC

105
Thème
CHAPTER

AUDIT ORGANISATIONNEL

DÉMARCHE
D’AUDIT
ORGANISATIONNEL

Pr. Boualem ALIOUAT

B. Aliouat - 2015©

Thème proposé dans l’architecture générale

Diagnostic stratégique

Diagnostic
Atelier des synthèses
structurel

Maitrise du diagnostic
organisationnel

Démarche Diagnostic
d’audit socioculturel
organisationnel

Diagnostic des processus

B. Aliouat - 2015©

Plan SÉMINAIRE SONATRACH

THÈME 5 : DÉMARCHE D’AUDIT ORGANISATIONNEL


OUTILS
OBJECTIFS CONTENUS
D’APPROPRIATION

DÉMARCHE D’AUDIT ORGANISATIONNEL


• Savoir mesurer la Apports
cohérence d’une méthodologiques
organisation à travers •Introduction
ses différentes
composantes, 1. Diagnostic stratégique Etude de cas
ressources, 2. Diagnostic structurel
compétences et
Sonatrach
capacités dynamiques 3. Diagnostic des compétences
4. Diagnostic du Staff Application
• Maîtriser les 5. Diagnostic des systèmes progressive
fondamentaux de
l’alignement stratégique
6. Diagnostics des Styles des méthodes
7. Diagnostic des valeurs au cas
• Savoir conduire un Sonatrach
audit organisationnel de Conclusion
mise en conformité L’alignement stratégique

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1
DIAGNOSTIC
CHAPTER
10
AUDIT ORGANISATIONNEL

INTRODUCTION

Pr. Boualem ALIOUAT

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Démarche globale du diagnostic organisationnel

Structure

Stratégie Systèmes

Valeurs
Missions
Objectifs
partagées

Compétences
Style

Staff

AUDIT ORGANISATIONNEL
MODÈLE GÉNÉRAL DES 7 S McKinsey

Cette méthode des 7 S oriente l’audit vers un


modèle qui intègre 7 facteurs importants qui
expliquent l’intégralité de l’entreprise

Ce sont des facteurs qui permettent d’avoir


une vision globale, cohérente et efficace de
l’organisation de l’entreprise.

Cette méthode permet de comprendre la


dynamique d’une organisation ou de fixer les
objectifs du changement.

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AUDIT ORGANISATIONNEL
MODÈLE GÉNÉRAL DES 7 S McKinsey

Cette méthode permet de guider les


changements dans les organisations.

Cette méthode est aussi utilisée chaque fois


que l’on se trouve en amont d’un changement
important, d’un lancement de projet.

Cette méthode explique la performance de


l’entreprise à partir de l’interaction entre les 7
variables .

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AUDIT ORGANISATIONNEL
MODÈLE GÉNÉRAL DES 7 S
Ces 7 facteurs sont interdépendants : si l’un d’entre eux
est négligé, c’est l’ensemble qui est affecté

les valeurs, les missions et


les objectifs ;
la stratégie ;
la structure ;
les systèmes ;
le personnel ;
le style ;
les compétences.
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AUDIT ORGANISATIONNEL
MODÈLE GÉNÉRAL DES 7 S
les valeurs, les missions et
les objectifs ;

C’est la représentation de l’organisation et


ce en quoi elle croit.

Cela correspond à la vision à long terme


de l’organisation, ses principales
convictions et attitudes qui forgent son
avenir.

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AUDIT ORGANISATIONNEL
MODÈLE GÉNÉRAL DES 7 S
la stratégie ;

Les actions réactives ou proactives qu’une


entreprise projette.

Il faut planifier la répartition des ressources


rares et inimitables pour atteindre les
objectifs fixés.

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MODÈLE GÉNÉRAL DES 7 S

la structure ;

La façon dont les unités de l’entreprise


sont reliées, comment les personnes,
tâches ou activités sont organisées.

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MODÈLE GÉNÉRAL DES 7 S
les systèmes ;

Les procédures, les processus et les


routines d’une entreprise qui caractérisent
comment la tâche devrait être effectuée.

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MODÈLE GÉNÉRAL DES 7 S

le personnel ;

Comment le potentiel humain est


développé, nombre et type des
ressources humaines dans l’entreprise.

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MODÈLE GÉNÉRAL DES 7 S
le style ;

Le comportement du dirigeant pour


réaliser les objectifs de l’entreprise.

On parle aussi du style culturel de


l’organisation.

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MODÈLE GÉNÉRAL DES 7 S

les compétences.

Aptitudes et attributs distinctifs du


personnel ou de l’entreprise dans son
ensemble.

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CHAPTER
10
AUDIT ORGANISATIONNEL

VALEURS
CULTURE
STYLE

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Démarche globale du diagnostic organisationnel

Structure

Stratégie Systèmes

Valeurs
Missions
Objectifs
partagées

Compétences
Style

Staff

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Valeurs

Guiding concepts, fundamental ideas


around which a business is built – must be
simple, usually stated at abstract level,
have great meaning inside the
organization even though outsiders may
not see or understand them

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AUDIT ORGANISATIONNEL

Culture et style

The culture of the organization, consisting of two


components:

• Organizational Culture: the dominant values and beliefs,


and norms, which develop over time and become relatively
enduring features of organizational life.

• Management Style: more a matter of what managers do


than what they say; How do a company’s managers spend
their time? What are they focusing attention on?
Symbolism – the creation and maintenance (or sometimes
deconstruction) of meaning is a fundamental responsibility
of managers. B. Aliouat - 2015©

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Valeurs et performances
Valeurs Performances

Convictions profondes Résultats mesurables


qui influencent le du système de
choix que nous management
faisons parmi les fins concerné en relation
et les moyens qui avec la maîtrise des
nous sont proposés risques par
Kenneth Kernaghan l’institution, sur la
base de sa politique
et de ses objectifs
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AUDIT ORGANISATIONNEL

Interaction entre valeurs et


performances

Approche orientée Intégrité


interaction faible

Approche orientée Projet


interaction forte

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AUDIT ORGANISATIONNEL

Approche orientée Intégrité

Le statut et le cadre déontologique

Objectifs
• Sauvegarder et améliorer la confiance des
parties prenantes
• Affirmer certaines valeurs spécifiques au
secteur
Constat
• Equilibre top-down bottom-up
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AUDIT ORGANISATIONNEL

Cohérence (cas de la Sonatrach)

Difficulté de lisibilité dans un schéma à deux


étages : Etat propriétaire et organisation

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AUDIT ORGANISATIONNEL

Spécificités

• Pour les managers : indépendance


• Pour les services et les personnes chargées des
opérations: transparence
• Pour l’audit interne : indépendance et partenariat
Pour certaines situations
• La sécurité et l’ordre public

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AUDIT ORGANISATIONNEL

La valeur d’équité

• L’équité, c’est l’approche des plus faibles

• L’équité, c’est la prise en compte de nos


carences de fonctionnement

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Conflits de valeurs

• Equité vs impartialité

• Transparence vs discrétion

• Indépendance vs loyauté

• Fidélité vs indépendance

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AUDIT ORGANISATIONNEL

Valeurs implicites et explicites

Contradiction entre les valeurs explicites d’un


code déontologique et les valeurs implicites qui
sous-tendent la culture de l’organisation

exemples :
• le respect vis-à-vis du pouvoir

• la compétence technique vis-à-vis de la


compétence interpersonnelle
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AUDIT ORGANISATIONNEL

Les cascades de valeurs


ETAT - Ministre

Comité de Direction

Chefs de service

Collaborateurs

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Prudence

Plus une entreprise multiplie ses codes,


chartes et tous modes d’affichage des valeurs,
moins celles-ci sont crédibles; plus une
entreprise se tait sur ses valeurs, plus on a de
la chance de les déceler dans l’histoire des
individus qui la font et dans leurs
comportements quotidiens. L’excès de
discours reflète toujours la carence des
pratiques
Alain Etchegoyen
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AUDIT ORGANISATIONNEL

Les valeurs qui sous-tendent un


projet
• Autorité dans le sens d’acteur et de référence en expertise
métier
• orienté vers des Résultats concrets (orientation clients)
• Bienveillance à l’égard des clients finaux
• Partenariat interne et externe - national et international
• Loyauté aussi v-à-v des objectifs du politique et du management
• Qualité du travail, ce qui implique Amélioration continue
• Transparence
• Dialogue
• Responsabilité individuelle dans le développement des projets
et dans l’opérationnel
• Echange du savoir et de l’expérience
• Ouverture aux talents
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AUDIT ORGANISATIONNEL
Les niveaux logiques des processus de
pensée
Mon projet de vie prend son sens dans les Niveaux d’appartenance
groupes auxquels j’appartiens

Identité
Ces valeurs déclinent mon identité - projet de
vie, mission-. Pour mettre en œuvre mes
capacités, il faut qu’une raison impérieuse
me pousse, que je crois que c’est bien Croyances et valeurs

Pour agir, je dois savoir comment faire


Capacités

J’agis pour m’adapter, mais aussi pour influer Comportements


sur l’environnement

L’adaptation à l’environnement me permet de Environnement


survivre, d’assurer mon confort et de me
développer

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25
AUDIT ORGANISATIONNEL

Un cas concret (1)


Identité Ma raison d’être professionnelle est d’
assurer une sécurité maximale du trafic
Croyances et Cette mission est trop importante pour que je
valeurs prenne en compte d’autres considérations

Capacités Mes capacités techniques sont prioritaires et


dominantes au détriment d’autres
Comportements Je demande au client, sans limite, tous les
éléments pour assurer ma mission
Environnement Je contribue ainsi à environnement sûr
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AUDIT ORGANISATIONNEL

Conclusions de cet exemple


• Conflit de valeurs
• Conflit d’objectifs
• Insuffisance de cohérence
• Conséquences négatives pour l’organisation et
son image

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AUDIT ORGANISATIONNEL
Un cas concret (2)
Identité Avec mon mandat de police judiciaire, je suis
chargé de faire respecter seul les règlements dans
un secteur

Croyances et Je connais mieux le domaine que ma hiérarchie et je


n’ai donc pas d’injonction à recevoir de celle-ci
valeurs
Capacités Je ne développe que mes compétences
professionnelles directes, à l’exclusion de toute
compétence comportementale
Comportements Je suis asocial avec mes collègues et ma hiérarchie
et j’agis en niant toute autorité

Environnement J’assure la régularité des actes dans les entreprises


que je contrôle
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AUDIT ORGANISATIONNEL

Conclusions de cet exemple

• Rupture de la chaîne de responsabilité


• Conflit de valeurs
• Problème majeur d’identité
• Perte d’énergie et climat difficile

• Aucune issue au sein de l’organisation

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AUDIT ORGANISATIONNEL

Les valeurs au-delà de l’intégrité


• la relation entre les personnes et les services
• l’accomplissement de soi
• la créativité
• l’ambition collective

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Le travail sur les valeurs (1)

Valeur: Objectif:
Servir Améliorer la relation avec le client

interaction
Actions:
Dossier-type client sur internet
Benchlearning
Discussion sur les valeurs

Résultat : moins conflictuel avec le client


Risque : sentiment de perte d’identité
81

27
Le travail sur les valeurs (2)

Objectif:
Valeur : Mettre nos services en réseau
Partager
Actions :
Interaction Workshops horizontaux réguliers:
définition d’objectifs annuels, de
synergies méthodologiques et
opérationnelles
Résultats:
• enrichissement par l’échange de bonnes pratiques
• plus grande performance collective
Risque : perte de substance en cas d’absence de plus-value des
workshops 82

Conclusions finales ( 1 )
• Tout conflit de valeurs constitue une perte de
performance, aux niveaux stratégique et
opérationnel
• Il y a nécessité d’affirmer haut et fort les valeurs
à promouvoir surtout si elles sont à la base de
réformes profondes
• Le travail sur les valeurs est essentiel pour lever
les contradictions

83

Conclusions finales ( 2 )
• Le conflit entre les valeurs de l’organisation et
l’identité d’une personne en opposition avec
celles-ci est insoluble
• Les actions et leur mise en cohérence sur les
valeurs, les compétences et les comportements
augmentent la marge de maneuvre du dirigeant
• La liaison entre valeurs et projet de
management permet une intégration plus facile
dans les processus RH

84

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DIAGNOSTIC
CHAPTER
10
AUDIT ORGANISATIONNEL

APPLICATION À
LA SONATRACH

Pr. Boualem ALIOUAT

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10
AUDIT ORGANISATIONNEL

STRATÉGIE

Pr. Boualem ALIOUAT

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Démarche globale du diagnostic organisationnel

Structure

Stratégie Systèmes

Valeurs
Missions
Objectifs
partagées

Compétences
Style

Staff

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Stratégie ?

La stratégie d’entreprise concerne :


•La survie des organisations
•Le long terme
•Des environnements futurs et incertains
•Des investissements peu réversibles

La stratégie d’entreprise
Est l’ensemble des décisions et des actions
Relatives à l’articulation des ressources
Et au choix des moyens
En vue d’atteindre un objectif

Niveaux de la Stratégie

Principaux modèles

Point de vue
Point de vue Théories des
économique et Jeux, des Ressources

militaire industriel
& des compétences

Temps

Affrontement Avantage Avantage


vs Evitement concurrentiel compétitif

30
L’objectif Stratégique

•La stratégie est un processus de


transformation des intentions
•en actions
•Avec l’objectif d’obtenir un avantage
concurrentiel

•Pour créer ou capturer de la valeur

L’objectif Stratégique

Créer de la valeur pour l’actionnaire

Créer de la valeur pour les dirigeants

Créer de la valeur pour l’entreprise

Valoriser le contrôle et le management

L’objectif Stratégique

C’est aussi créer de la valeur pour :


le personnel, les clients, les
fournisseurs, les partenaires, les
pouvoirs publics, les collectivités
locales et territoriales, etc.

De la chaîne de valeur financière (shareholders)…


à la chaîne de valeur stratégique (stakeholders)

31
Avantage concurrentiel
Il y a essentiellement 4 façons de gagner du terrain de
manière significative sur ses concurrents:
- Identifier les facteurs clés de succès dans un secteur et concentrer les
ressources dans un domaine spécifique où l'entreprise voit une opportunité
d'acquérir l’avantage stratégique le plus significatif,

- Exploitez l’ensemble de la zone où une entreprise bénéficie d’un rapport de


supériorité (en utilisant une technologie clé de distribution, un brevet, un
leadership divers,...)

- Tenter de modifier par des moyens lourds les facteurs clés de succès du
secteur et la façon dont les affaires sont menées au sein de l'industrie

- Innover: ouvrir de nouveaux marchés, de nouveaux produits ou de nouvelles


missions

Avantage concurrentiel

Il est structurel ou fonctionnel


Un avantage concurrentiel fonctionnel …

Décisif Durable Défendable

… comprend 3 conditions
La règles des « trois D »

Outils de Diagnostic
Stratégique

1. Benchmarking stratégique

2. Environnement Modèle PESTEL

3. des Forces
Hexagone

Concurrentielles
4. Matrice de Groupes stratégiques

5. Portefeuille d’activités (Matrices)


6. SWOT Model
7. Application: Cas Sonatrach

32
Processus de Formulation
de la stratégie
Diagnostic Diagnostic
externe interne

Opportunités et Forces et
menaces faiblesses

Facteurs clés
de succès
SWOT Compétences
distinctives

Possibilités
d’action

Evaluation et
choix
stratégiques

Formulation
de la stratégie

Outils de Diagnostic
Stratégique
1. Benchmarking stratégique
2. Environnement Modèle PESTEL

3. des Forces
Hexagone

Concurrentielles
4. Matrice de Groupes stratégiques

5. Portefeuille d’activités (Matrices)


6. SWOT Model
7. Application: Cas Jurassic Toys

Benchmarking stratégique

(Anticipation) Vs (Meilleures pratiques actuelles)


Création Environnement
Business Intelligence De valeur externe
« Best Practicies »

Dual Monitoring
Veille Benchmarking Informations
Transformer l’information
Corporate Task Force externe
en modèles internes

Mémorisation
des connaissances
Knowledge Management Environnement
interne

33
Benchmarking stratégique

Un étalonnage concurrentiel qui consiste à analyser la performance de


l’entreprise sur la base d’une comparaison qui la pousse à s’améliorer

Définir des
variables Identifier la firme
à étalonner de référence

Définir des objectifs


et des plans
d’amélioration
raisonnables
Déterminer l’écart Collecter
des données fiables
de performance auprès de cabinets de
avec la firme consultants, de club de
benchmarking, d’entreprises
de référence

Robert Camp

Benchmarking stratégique

Faible Moyen Fort


Image de marque
1 2 3 4 5
- Réputation
- Notoriété…
Technologie (innovation,…)
- Innovation, complexité,…
- Adaptation, réactivité, pro-activité
Gouvernance
- Stabilité ou pérennité du pouvoir
- Equilibre, contrôle,…
Internationalisation
- Globalisation, multinationalisation,…
- Part CA/Zone (équilibre, atouts,…)
Ressources financières
- Rentabilité (ROI, Profit,...)
- Création de valeur (EVA, NPV, MVA,…)
Etendue du marché
- BtoB, BtoC, BtoA,…
-Co-canal
-Part de marché,…
Cohérence Stratégique
- Qualité du management
-Synergies dans la diversification
-Vocation Corporate, missions, métiers,…
… Entreprise X Entreprise de référence

Benchmarking Lenovo vs Dell

1 2 3 4 5
Innovation
Qualités
managériales
Synergie
Chiffre
d’affaires
+ Diversification cohérente
+ Différenciation

Image
Expertise
Distribution
Lenovo
Satisfaction
Dell

34
Exemple RIM/Palm
Benchmarking – Entreprises

R&D
4
3
International 2 Marketing
1
RIM
0
Palm

Dualité
Distribution
Marché

OS

Exemple RIM/Palm
Benchmarking - Produits

Fiabilité
4
Design 3 Prix
2
1
RIM
Image 0 Software
Palm

Fonctionnalit
Distribution
é
Intéractivité

Application du Benchmarking
aux grappes technologiques

35
Outils de Diagnostic
Stratégique
1. Benchmarking stratégique

2. Environnement Modèle
PESTEL
3. des Forces
Hexagone

Concurrentielles
4. Matrice de Groupes stratégiques

5. Portefeuille d’activités (Matrices)


6. SWOT Model
7. Application: Cas Jurassic Toys

Influences de l’environnement :
L'analyse PEST(EL)
FCS

Politique – économique – socioculturel – technologique – écologique et légale


Politique / Légal Économique

Lois sur les monopoles Cycles économiques Revenu disponible


Lois sur la protection de l’environnement Évolution du PNB Taux d’intérêt
Politique fiscale Politique monétaire Chômage
Régulation du commerce extérieur Inflation Disponibilité/coût de l’énergie
Droit du travail
Stabilité gouvernementale
Socioculturel (et démographique) Technologique (et Ecologie)

Démographie Dépenses publiques de R&D


Distribution des revenus Investissements privés et publics sur la technologie
Mobilité sociale Changement des modes de vie Nouvelles découvertes, nouveaux développements
Attitude par rapport aux loisirs et au travail Vitesse des transferts technologiques
Consumérisme Taux d’obsolescence
Niveau d’éducation Sustainable options

Influences de l’environnement :
L'analyse PEST(EL) du club Med

Politique – économique – socioculturel – technologique – écologique et légale


Politique / Légal Économique

Loi sur la réduction du temps de Selon destination, formalités Baisse du pouvoir d’achat
travail (35h) administratives et médicales,
La libre circulation des personnes longues et coûteuses
Récession
dans l’UE et facilitée dans certains Tensions entre Etats Crise financière
pays Risques pays Augmentation du cours du
Déréglementation du trafic aérien pétrole Euro/dollar
Chômage
Socioculturel (et démographique) Technologique (et Ecologie)

Démographie croissante Développement de l’e-tourisme grâce à Internet


Attitude par rapport aux loisirs et au travail Paiement en ligne sécurisé
Hausse du chômage Progrès des infrastructures et progrès technique
Différenciations culturelles et cultuelles Eco-tourisme
Mouvements écologistes
Responsabilité sociale
Développement durable

36
Le diamant de Porter –
L’avantage national

Stratégie des entreprises,


structure de la concurrence
(Recherche permanente d’excellence)

Demande
Conditions
Locale
spécifiques (Exigences et
(facilitations
diverses, énergie, sophistication
multilinguisme,…) des clients)

Stimulation mutuelle entre


industries
(grappes, pôles, districts, réseaux)

109

Outils de Diagnostic
Stratégique

1. Benchmarking stratégique

2. Environnement Modèle PESTEL

3. Hexagone des Forces


Concurrentielles
4. Matrice de Groupes stratégiques

5. Portefeuille d’activités (Matrices)


6. SWOT Model
7. Application: Cas Sonatrach

La concurrence ?

Approche Approche par


behavioriste les acteurs

Tout ce qui influence Substitution,


les actions et
stratégiques groupes stratégiques
d’une entreprise

Une approche large de la concurrence

37
L’analyse concurrentielle

…L’analyse de la concurrence suppose


une étude relativement fine des pressions
exercées sur les actions stratégiques des
entreprises et les comportements types
qu’elles doivent anticiper dans leur secteur

L’analyse des 5 forces


concurrentielles

Les entrants
potentiels

Pouvoir de Pouvoir de
négociation La concurrence
intra-sectorielle négociation
des des clients
fournisseurs

Les produits de
substitution

L’analyse des forces


concurrentielles
Menace des Intensité
entrants potentiels concurrentielle

10 10

5 5

Pouvoir de Pouvoir de
10 5 5 10
négociation négociation des
des 0 clients et
fournisseurs distributeurs

5 5

10 10

Pouvoir de Menace des produits


l’état de substitution

38
L’analyse des forces
Concurrentielles - ebay

Nouveaux Entrants Fournisseurs


• Ouverture facile d’une plateforme • Les Vendeurs ont un certain pouvoir, ils
virtuelle de marché sont la source des transactions, en
• Les plateformes de vente en ligne 2007 un boycott d’Ebay avait été initié
directe (ex: Amazon.com) suite à un mécontentement quant au
• Les entreprises du web avec une système de notation (13% de vendeurs
grande communauté d’utilisateurs (ex en moins)
Yahoo)
Concurrence
Ebay leader sur la plupart
des Marchés Mondiaux
sauf en Corée, Chine &
Taiwan, Japon (Gmarket)
Produits de Substitution Clients
• Enseignes physiques de troc • Les Acheteurs ont un pouvoir important
• Système d’annonces par journaux ou :
sites Internet • Système d’achat transparent & sûr
• Marketplace (plateforme pour la vente • Évaluation des vendeurs
des particuliers) • Sécurité des Transactions

Les configurations
concurrentielles selon le BCG

Secteur Secteur
multiples « Fragmenté »
« spécialisé »

Sources
de
Différen
-ciation
« Impasse Secteur
concurrentielle » « volume »

Faibles

Faible Fort
Avantage concurrentiel lié au volume

Groupes stratégiques du jouet selon la


différenciation et le volume
Producteurs très Producteurs
différenciés
américains
Forte LEGO Mattel, Hasbro

Producteurs spécialisés
Vtech Producteur japonais
Différenciation

Playmates , Sony, Nintendo Bandai

Producteurs Français
Majorette
Producteurs “volume”
Smoby
Manley (peluches et
Berchet voitures)

Producteurs
Faible asiatiques
Tout jouet

Faible Avantages de volume fort

39
Les stratégies types

Système concurrentiel Stratégie


Volume Faible nombre de concurrents Croître plus vite que les concurrents pour
Leader très rentable améliorer la position de coût
Spécialisation Plusieurs entreprises très rentables Focaliser l ’effort sur les niches défendables
Partie centrale de chaque niche Maximiser l' avantage sur les coûts spécifiques
abritée, frontières évolutives et en
concurrence sévère
Suiveurs non rentables
Fragmentatio Beaucoup de petits concurrents Pour une grande entreprise :
n entrants et sortants continuellement soit isoler l’activité et la gérer comme
Marges diverses et instables une petite société (difficile)
Grosse entreprise désavantagée soit transformer l’activité en une activité
de volume ou de spécialisation si c ’est
possible
Impasse Aucun concurrent n'a de part de Concentration sous l' égide des pouvoirs publics
marché absolue élevée contrôle d’un marché local
Si personne ne réduit sa production, localiser l' investissement là où les coûts des
tout le monde perd de l'argent facteurs sont les plus favorables

Indicateurs de construction
des groupes stratégiques
• Diversité des produits (ou des services) - Extension géographique
• Nombre de segments de marché couverts
• Réseaux de distribution utilisés - Nombre de marques détenues
• Effort marketing (présence publicitaire, taille de la force de vente)
• Intégration verticale
• Qualité des produits ou des services
• Leadership technologique (précurseur ou suiveur)
• Capacités de R&D (introduction d’innovations de procédé ou de
produit)
• Position de coût (montant des investissements de productivité)
• Utilisation de la capacité de production
• Politique de prix - Niveau d’endettement
• Structure de capital (entreprise indépendante ou filiale)
• Relation avec des groupes d’influence (État, investisseurs, etc.)
• Taille

Groupes Stratégiques dans l’industrie


automobile mondiale

GLOBAL, BROAD-LINE
Large PRODUCERS
e.g., GM, Ford, Toyota, Nissan, Honda,
REGIONALLY-FOCUSED BROAD- VW, DaimlerChrysler
LINE PRODUCERS
e.g. Fiat, PSA, Renault, Kia,

GLOBAL SUPPLIERS OF NARROW


MODEL RANGE e.g., Subaru, Isuzu,
NATIONALLY FOCUSED,
Suzuki, Saab, Hyundai, Daihatsu
INTERMEDIATE LINE PRODUCERS
Portefeuille e.g. Tofas, Proton, Maruti
d’activités First Auto Works (China)

LUXURY CAR MANUFACTURERS


e.g., Aston Martin, BMW, Rolls Royce
(owned by VW)
NATIONALLY- FOCUSED, SMALL,
SPECIALIST PRODUCERS e.g., Bristol
(U.K.), Classic Roadsters (U.S.), Morgan
(U.K.)
PERFORMANCE CAR
PRODUCERS e.g.,
Porsche, Ferrari (owned by
Fiat) Maserati, Lotus
Etroit

Nationale Focialisation géographique Globale

40
Groupes Stratégiques dans le secteur
de ebay

Mondial

Généraliste
Spécialisé

National

Groupes Stratégiques dans le secteur


de Palm

Nouveaux Leaders

Prix Forces établies htc

Apple

RIM

Palm
Forces émergentes

Nokia
Samsung

Motorola

Fonctionnalités

Outils de Diagnostic
Stratégique

1. Benchmarking stratégique

2. Environnement Modèle PESTEL

3. des Forces
Hexagone

Concurrentielles
4. Matrice de Groupes stratégiques

5. Portefeuille d’activités (Matrices)


6. SWOT Model
7. Application: Cas Sonatrach

41
Analyse de portefeuille
d'activités

Optimiser l’allocation de ressources


pour une entreprise diversifiée

Optimiser le rendement et les


potentiels des activités (avantage
Concurrentiel)

Equilibrer le portefeuille d’activités

La segmentation stratégique des


activités

Des groupes homogènes d’activités


Des groupes autonomes d’activités
Des critères de segmentations

Business Unit System


DAS
Métiers

Les critères de segmentation


stratégique

Des critères discriminants qui jouent un rôle


significatif dans l’avantage concurrentiel
Critères de marché Zone géographique, réseaux de distribution, clients-types

Critères concurrentiels Structure concurrentielle du marché (monopoles, oligopoles)

Critères Degré d’innovation, complexité technologique, technologies


technologiques

FCS divers Prix, coûts, qualité, image, etc.

Segmentation Semi-agrégée (corporate – business –marketing)

Segmentation Qui tient compte d’éléments de synergie

42
Des variables associées à l’avantage concurrentiel

Profit Impact of Market


Strategy

Les outils principaux

Trois cabinets de consultants


conçoivent un outil de diagnostic
stratégique des activités…

Le Boston Consulting Group,


Mc kinsey et Arthur Doo Little

La courbe de cycle de vie : taux de croissance

Les différentes phases du cycle de vie du produit


sont plus ou moins consommatrices de ressources
Fort : lancement (R&D) et croissance (prod)
Faible : maturité (marketing) et déclin (finance)

La courbe d’expérience : part de marché relative

3 facteurs : Apprentissage, Economie d’échelle et


Investissements
Si la production double = les coûts unitaires de
production sont réduits de 20 à 30% et la rentabilité
augmente de 5 à 25%

43
BCG – La matrice

+ Rentabilité -
Ressources financières

20% +
Vedettes Dilemmes

Taux de FF = 0 FF <<< 0
10% Besoins
croissance financiers
Vache à lait Poids morts
du secteur
0% FF >>> 0 FF = 0 -

10 5 1 0,5 0
Part de marché relative

Source : BCG

Activités
Activités
Dilemmes
Vedettes
Taux de croissance

Activités
Vaches Activités
Poids morts
à lait

Coefficient de part de marché relative

Activités
Activités
Dilemmes
Vedettes
Taux de croissance

Activités
Vaches Activités
Poids morts
à lait

4 3 2 1 0,5 0

Coefficient de part de marché relative

44
Gérer un portefeuille =
gérer du RISQUE

Ex. de portefeuille SENILE

1 « FAIBLE »
2 3
2 « MOYEN »
1 4 « FORT »
3

4 « MOYEN »

- 133-

Gérer un portefeuille = gérer du RISQUE

Ex. de portefeuille JUVENILE

- Risque FORT

- Pas de rentabilité

- 134-

Exemple :
Une entreprise d’électronique
Taux de
croissance Année
30 N
Y
N+1
Q

G K
J W
U
P E R S O
10
T H Z
A M
F B
L
0 D I C
5 1 0.5 0.1 PDMR

45
BCG – les "prescriptions"

MILKER = générer le maximum de cash

MAINTENIR la position dominante

INVESTIR / RESEGMENTER / ABANDONNER

ABANDONNER ou maintenir sans investissement

Source : BCG

- 136-

BCG – Quel manager


pour quel type d'activités ?

Vedettes Dilemmes
Manager innovant Risk manager
Intrapreneur

Vache à lait Poids morts


Manager Manager
spéculateur Liquidateur
Ou « redresseur »

- 137-

ADL

La courbe de cycle de vie : les différentes phases

ADL considère que le taux de croissance n’est


pas suffisamment éloquent. Il retient
l’ensemble des phases.

La position concurrentielle

Position coût – prix


Position qualité – innovation – performance
Part de marché – croissance de l’activité
Performance financière
Image de marque
Degré de vulnérabilité concurrentielle

46
ADL – la matrice
MATURITE DE L'ACTIVITE + +
Démarrage Croissance Maturité Déclin
POSITION CONCURRENTIELLE

Bonne rentabilité Bonne rentabilité R R


Dominante FF= 0 FF >> 0 e i
n s
Risque moyen Risque faible t q
Fort besoin cash Faible besoin cash a u
Forte e
b
i c
Favorable Fort besoin cash Faible besoin cash l o
i n
FF = 0 t c
Faible FF < 0 é u
Risque fort Risque moyen
r
r
e
Marginale Faible rentabilité Faible rentabilité n
c
+ besoins financiers
risque sectoriel
- e
-
+ - -

ADL

20
Dominante

Forte Développement naturel

Favorable
Développement sélectif

Défavorabl Réorientation
e

Abandon
Marginale
0
Lancement croissance maturité déclin

Mc Kinsey

Attrait de l’industrie

Taille du marché – Taux de croissance annuel


Pressions concurrentielles –sensibilité aux prix
Rentabilité du secteur – barrières à l’entrée
Degré de maturité du secteur

La position concurrentielle

Position coût – prix


Position qualité – innovation – performance
Part de marché – croissance de l’activité
Performance financière
Image de marque
Degré de vulnérabilité concurrentielle

47
Mc Kinsey

Forte
20
Zone d’investissement
Profitabilité
et de croissance

Position Zone de
concurren développement
tielle
sélectif

Dilemmes Zone de désinvestissement


Faible et décroissance
0

fort Attrait faible

Mc Kinsey appliqué à une


entreprise high tech


?

McKinsey – Matrice et
prescriptions

Valeur de l'activité

Forte Moyenne Faible


POSITION CONCURRENTIELLE

Maintenir Maintenir position et Traire


Forte position de suivre
leader développement

Améliorer Rentabiliser Se retirer


Moyenne position sélectivement
prudemment

Doubler mise ou Se retirer Abandonner


Faible progressivement et
abandonner
sélectivement

Source : ADL

48
Avantages et limites
de chaque matrice

BCG ADL McKinsey

Points Instrumentalité Dynamique Non réducteur


forts (facilité) Met en avant
la différenciation
Subjectivité
Points Réducteur Très subjectif
faibles car seul FCS est Instrumentalité
le coût limitée

Utilis- Activités de E. Diversifiées E. Diversifiées


ation volume (non reliées) (reliées)

- 145-

Matrice de Création de valeur

Potentiel (Attrait de l’industrie et atouts de l’activité)


attrait
Taille du marché – Taux de croissance annuel
Pressions concurrentielles –sensibilité aux prix
Rentabilité du secteur – barrières à l’entrée
Degré de maturité du secteur
atouts
Position coût – prix
Position qualité – innovation – performance
Part de marché – croissance de l’activité
Performance financière

Variable de création de valeur

Les excédents de cash-flow générés par une activité


(disponibles soit pour l’actionnaire soit pour le
développement d’autres activités)

Matrice de Création de valeur

Activités Activités
à Phares
financer

Activités
Potentiel

Activités
à excédentaires
abandonner

-300 -200 -100 0 +100 +200 +300

Cash-flow disponibles

49
Application

Activités de l’entreprise P1 P2 P3 P4
% Chiffres d’affaires 10% 40% 20% 30%
Part de marché 20% 30% 10% 15%

du concurrent Pal
Part de marché 10% 15% 20% 30%

Coefficient de part de marché relative 2 2 0,5 0,5

Taux de croissance 15% 2% 14% 0%


Notes : position concurrentielle

Note qualité 18 12 16 06
Note Prix 14 16 12 08

Note innovation 18 12 16 06
Moyenne attrait du secteur 18 12 16 06

Degré de maturité L M C D

Cash-flow disponibles -50 +300 +100 +50

20
Activités Activités
Taux
Vedettes Dilemmes
de
croi
ssan
ce
Activités Activités
Vaches à lait Poids mort
0

PMR

Position
concurren
tielle

Dominante

Forte Développement naturel

Favorable
Développement sélectif

Défavorable Réorientation

Marginale

Lancement croissance maturité déclin


Cycle de vie

50
Forte
Zone d’investissement
et de croissance

Position Zone de
concurren
développement
tielle
sélectif

Zone de désinvestissement
Faible et décroissance

+ -
Attrait du secteur

+ Activités Activités
À financer « Phares »
Poten
tiel
de
l’acti-
vité Activités Activités
À abandonner excédentaires
-
-300 -200 -100 0 +100 +200 +300
Cash-flow disponible

Outils de Diagnostic
Stratégique
1. Benchmarking stratégique

2. Environnement Modèle PESTEL

3. des Forces
Hexagone

Concurrentielles
4. Matrice de Groupes stratégiques

5. Portefeuille d’activités (Matrices)


6. SWOT Model
7. Application: Cas Sonatrach

51
SWOT
Propositions stratégiques

Forces Faiblesses
Maxi-maxi Maxi-mini
Opportunités
Saisir les opportunités à Compenser les faiblesses
- l’aide des forces de de l’entreprise pour saisir
- l’entreprise les opportunités
-

Menaces
Mini-maxi Mini-mini
Surmonter les menaces Contourner les menaces
-
grâce aux forces de en compensant les
- l’entreprise carences de l’entreprise
-

SWOT pour ebay


Forces Faiblesses
Précurseur de la vente aux enchères en Nouveaux entrants attirés par la
ligne popularité et la réussite
Taille critique et popularité à l’échelle
Manque de spécificité d’activités
mondiale (CA = 7.6 milliards $)
Variétés des produits et services en vente (ex: Amazon.com)
Excellente gestion des communautés de Système informatique fragile
pratique Lourdeur organisationnelle
Excellente réputation
Système de haute technologie difficilement
imitable (moyens sécurisés de paiement)

Opportunités Se lancer dans la Développer des


Développement dans la téléphonie mobile Skype by barrières à l’entrée:
télécommunication Skype technologiques,
(ex : la téléphonie en ligne ) Elargir son offre de vente à moyens de paiement,
Nouvelles technologies des plateformes diversification
professionnelles (BtoB, BtoC, Décentraliser
Bto A)

Menaces Mettre en place des Développer l’Advocacy


Perte d’utilisateurs à cause des systèmes de contrôle des Renforcer la fidélisation
nouveaux concurrents en ligne
Saturation du réseau
transactions frauduleuses des parties prenantes
Problèmes de transactions Développer les capacités (Corporate governance
frauduleuses du réseau accès sur les attentes
Procès pour contrefaçon,… Plan de communication des stakeholders)
(E-mailing, partenariat google, yahoo,
publicité sur internet ,…)
Développer le lobbying

Outils de Diagnostic
Stratégique

1. Benchmarking stratégique

2. Environnement Modèle PESTEL

3. Hexagone des Forces Concurrentielles


4. Matrice de Groupes stratégiques

5. Portefeuille d’activités (Matrices)


6. SWOT Model

7. Application: Cas Sonatrach

52
Options Stratégiques
et création
de valeur
1. Culture et histoire
d’entreprise
2. Influence des Stakeholders
3. Options stratégiques
4. Théorie des jeux
5. Création de valeur
6. Application: Cas Sonatrach

Options Stratégiques
et création
de valeur
1. Culture et histoire
d’entreprise
2. Influence des Stakeholders
3. Options stratégiques
4. Théorie des jeux
5. Création de valeur
6. Application: Cas Sonatrach

Les influences sur les buts


organisationnels
Gouvernement d’entreprise
Quels intérêts l’organisation devrait-elle servir ?
Comment objectifs devraient-ils être
déterminés ?

Parties prenantes Éthique des affaires


Quels intérêts Quels objectifs
l’organisation sert- Objectifs organisationnels devraient être
elle effectivement ? Mission Objectifs
prioritaires ?
Pourquoi ?

Contexte culturel
Quels objectifs sont réellement
prioritaires ? Pourquoi ?

53
Culture et Stratégie

Le risque de dérive
stratégique

Les influences Les influences


historiques culturelles

Le tissu
culturel

Implications
managériales

Les indices de mesure

Indice de Distanciation Hiérarchique

Indice de relation au temps (LT/CT)

Indice d’incertitude

Indice d’individualisme/communautarisme

Indice de Féminité/masculinité

Culture et Styles de management

Risque élevé

Culture "M acho" Culture "Bet the Company"


(privilégie la satisfaction (dynamisme, action planifiée
immédiate) et systématique)

Feed Back immédiat Feed Back lent


Culture "Work hard - Play Hard" Culture "Proces s"
(privilégie l'apparence, le style (basée sur des règles et
flamboyant) des procédures)

Risque Faible

54
Risques de
dérive stratégique

Dépendance de sentier et
enfermement

Cadre
de référence Culturel

55
Les quatre niveaux de Culture
organisationnelle

Influence de la
Culture sur la Stratégie

Le tissu Culturel

56
Analyse du tissu Culturel:
Questions utiles

Mutations Culturelles chez


Canal+

Les parties prenantes d’une grande


organisation

57
La chaîne de gouvernement
Informations reçues

Cartographie des parties prenantes :


la matrice pouvoir/intérêt

Niveau d’intérêt
Faible (porté à une stratégie donnée) Elevé
A B
Effort minimal A conserver informés
Faible

Pouvoir
(susceptible C D
d’être exercer) A conserver satisfaits Acteurs clés
détenteurs des
Elevé ressources critiques

Cartographie des parties prenantes :


Cas CNEP Banque
1 Algérie
Lancement d’un produit
financier non rémunéré Niveau d’intérêt
Faible (porté à une stratégie donnée) Elevé
A B
Les services CNEP Les concurrents
opérationnels non moyen-orientaux
Faible
concernés implantés en Algérie ou
Les banques souhaitant s’implanter
occidentales implantées Les clients CNEP
Pouvoir en Algérie Banque
(susceptible
d’être exercer) C D
Ministère des finances PDG CNEP Banque
Elevé
Situation perçue

58
Cartographie des parties prenantes :
Cas CNEP Banque
2 Algérie
Lancement d’un produit
financier non rémunéré Niveau d’intérêt
Faible (porté à une stratégie donnée) Elevé
A B
Les services CNEP Les concurrents
opérationnels non moyen-orientaux
Faible concernés implantés en Algérie
Les clients CNEP
Banque
Pouvoir
(susceptible
d’être exercer)
C
Projet rejeté
Les banques
D
Les concurrents
occidentales implantées moyen-orientaux
Elevé en Algérie souhaitant s’implanter
Situation réelle
en Algérie
Ministère des finances
PDG CNEP Banque

Options Stratégiques
et création
de valeur
1. Culture et histoire
d’entreprise
2. Influence des Stakeholders
3. Options stratégiques
4. Théorie des jeux
5. Création de valeur
6. Application: Cas Sonatrach

Les stratégies génériques

Avantage stratégique
Caractère unique Situation de firme se caractérise
du produit perçu par clientèle par coûts faibles

Secteur
tout entier
Différenciation Domination globale
Cible par les coûts
stratégique
Segment
particulier Concentration ou niche
Source : Porter

Si aucune de ces stratégies n'est tenable, il en reste une quatrième : le Retrait

59
Domination par les coûts

"....je vais construire mon Avantage Concurrentiel en minimisant


les coûts complets et en offrant les produits les moins chers....."

augmenter le Volume

gagner en PDM

croissance de la Rentabilité

Les différentes stratégies de prix

D
A B C

Sophistication ou épuration

60
Domination par les coûts :
Risques et aptitudes requises

Compétences et Modes d'organisation


Risques
ressources nécessaires adéquats
- Progrès technique annulant - Investissements soutenus - Contrôle de gestion et des
l'effet d'expérience ou les en capital technique coûts élaborés
investissements passés
- Ingénierie et efficacité - Audits fréquents et détaillés
- Imitation et investissements technique en processus
plus modernes des - Organisation et
concurrents - Aptitudes à la simplicité de responsabilités structurées et
conception et de fabrication parfaitement définies
- Baisse de capacité des produits
d'innovation due à - Animation orientée vers
"l'obsession" des coûts - Efficience de la M.O. l'atteinte d'objectifs
quantitatifs précis
- Pouvoir de la distribution - Systèmes de distribution
adaptés

La différenciation

Conditions d'une
différenciation réussie

Significative : différenciation créée soit très


nettement perceptible par l'acheteur

Rentable : attention à la distribution de la


demande autour de l'offre de référence
Durable : avance conséquente sur la
concurrence

61
Sophistication
Élevée sans surprix
4 Sophistication avec
Hybride surprix
3 5

Valeur Offre
Prix 2 concurrente 6
perçue

1 7
Épuration
8 Stratégies vouées à
Faible l’échec

Faible Prix Élevé

Combustible t
Investissement t
Élevée
4 E&M t
(1+r)-t
3 5

Valeur Combustible t
P 2 6
calculée électricité

1 7
Carbone t
Électricité t Coûts
8
négatifs
Faible Démantèlement t

Faible Prix Élevé


Électricité t : quantité d’électricité produite pendant l’année ≪ t ≫ ;
P électricité : prix constant de l’électricité ;
(1+r)-t : facteur d’actualisation pour l’année ≪ t ≫ ;
Investissement t : couts d’investissement pendant l’année ≪ t ≫ ;
E&M t : couts d’exploitation et de maintenance pendant l’année ≪ t ≫ ;
Combustible t : couts du combustible pendant l’année ≪ t ≫ ;
Carbone t : couts du carbone pendant l’année ≪ t ≫ ;
Démantèlement t : couts de démantèlement pendant l’année ≪ t ≫.

AUDIT ORGANISATIONNEL
Concrètement, le calcul du coût moyen actualisé de
l’électricité se résume dans l’équation suit :

Σt((Investissement t + E&M t + Combustible t + Carbone t + Démantèlement


t )*(1+r)-t) / (Σt(Électricité t *(1+r)-t))

Où :

Électricité t : quantité d’électricité produite pendant l’année ≪ t ≫ ;


P électricité : prix constant de l’électricité ;
(1+r)-t : facteur d’actualisation pour l’année ≪ t ≫ ;
Investissement t : couts d’investissement pendant l’année ≪ t ≫ ;
E&M t : couts d’exploitation et de maintenance pendant l’année ≪ t ≫ ;
Combustible t : couts du combustible pendant l’année ≪ t ≫ ;
Carbone t : couts du carbone pendant l’année ≪ t ≫ ;
Démantèlement t : couts de démantèlement pendant l’année ≪ t ≫.

B. Aliouat - 2015©

62
AUDIT ORGANISATIONNEL
Concrètement, le calcul du coût moyen actualisé de
l’électricité se résume dans l’équation suit :

Σt((Investissement t + E&M t + Combustible t + Carbone t + Démantèlement


t )*(1+r)-t) / (Σt(Électricité t *(1+r)-t))

Où :

Électricité t : quantité d’électricité produite pendant l’année ≪ t ≫ ;


P électricité : prix constant de l’électricité ;
(1+r)-t : facteur d’actualisation pour l’année ≪ t ≫ ;
Investissement t : couts d’investissement pendant l’année ≪ t ≫ ;
E&M t : couts d’exploitation et de maintenance pendant l’année ≪ t ≫ ;
Combustible t : couts du combustible pendant l’année ≪ t ≫ ;
Carbone t : couts du carbone pendant l’année ≪ t ≫ ;
Démantèlement t : couts de démantèlement pendant l’année ≪ t ≫.

B. Aliouat - 2015©

AUDIT ORGANISATIONNEL
Structure du coût total de production d'électricité
100,00%
90,00%
80,00%
70,00%
60,00%
50,00%
40,00%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%
Gaz Solaire PV Gaz Solaire PV
5% 10%
Coûts d’investissement 11,10% 91,70% 17,30% 94,90%
E&M 5,20% 7,30% 4,90% 4,90%
Coût du combustible 71,30% 0,00% 66,40% 0,00%
Coût du CO2 12,30% 0,00% 11,40% 0,00%
Démantèlement 0,10% 1,00% 0,00% 0,30%

B. Aliouat - 2015©

AUDIT ORGANISATIONNEL
Emissions de CO2 (ou équivalent) de la production d'un kilowattheure des différentes technologies

B. Aliouat - 2015©

63
AUDIT ORGANISATIONNEL
Consommation de combustible des centrales thermiques en Algérie entre 2008 et 2013
2008 2009 2010 2011 2012 2013
 Consommation des centrales électriques
k tep 11067 11400 11411 12321 13333 12817
10^6 m3 * 11824 12064 12066 13038 14109 13563
 Production d'électricité thermique
K tep 11080 11446 12176 13092 14347 15012
GWh** 39705 42099 46949 50258 56360 59334
 Consommation moyenne de combustible (gaz naturel) par unité d’électricité produite
- Consommation en mètre cube (m3) :
10^6m3/GWh(CMG). 0,298 0,287 0,257 0,259 0,250 0,229
10^6m3/MWh(CMG). 0,000298 0,000287 0,000257 0,000259 0,000250 0,000229
- Consommation en million de Btu
(MM Btu) :
MMBtu/GWh 10627,56 10226,66 9171,73 9258,06 8933,87 8157,68
MMBtu/MWh 10,63 10,23 9,17 9,26 8,93 8,16
Taux de conversion :
1 million de m3 de gaz naturel = 35687,347874265 MM Btu. B. Aliouat - 2015©

AUDIT ORGANISATIONNEL

Si on adapte la formule du coût moyen actualisé de l’électricité où ces


deux variables seraient négatives. Alors elle se traduira comme suit :

Σt((Investissement t + E&M t – Combustible économisé t – Carbone


épargné t + Démantèlement t )*(1+r)-t) / (Σt(Électricité t *(1+r)-t))

Où :

Électricité t : quantité d’électricité produite pendant l’année ≪ t ≫ ;


P électricité : prix constant de l’électricité ;
(1+r)-t : facteur d’actualisation pour l’année ≪ t ≫ ;
Investissement t : couts d’investissement pendant l’année ≪ t ≫ ;
E&M t : couts d’exploitation et de maintenance pendant l’année ≪ t ≫ ;
Combustible économisé t : couts du combustible épargné par rapport à la
technologie conventionnelle de référence pendant l’année ≪ t ≫ ;
Carbone épargné t : bénéfices engendrer par le gain d’émission de carbone
pendant l’année ≪ t ≫ ;
Démantèlement t : couts de démantèlement pendant l’année ≪ t ≫.

B. Aliouat - 2015©

La robustesse de
l’avantage concurrentiel

Avantage concurrentiel
pérenne

64
Le retrait

Émergence Croissance Maturité Déclin


. Pas la taille
. Pas conforme . Pas les
Causes critique
. Trop longue aux attentes compétences
du . Pas de
retrait . Trop coûteuse . Investissements . Perspectives
perspective
trop lourds peu favorables
suffisante

Orientations et modalités de
développement

Orientations :
o Spécialisation
o Diversification et intégration verticale

Modes de développement :
o Croissance interne (organique)
o Croissance externe (achats-fusions)
o Impartition (sous-traitance)
o Alliances/partenariats

Il faut minimiser le risque d'une mauvaise évaluation…


de la taille réelle du marché

de la synergie des attentes de


commerciale la clientèle
DIVERSIFICATION potentielle

des coûts et de la
contraintes de la concurrence
distribution

65
Options Stratégiques
et création
de valeur
1. Culture et histoire
d’entreprise
2. Influence des Stakeholders
3. Options stratégiques
4. Théorie des jeux/hypercompétition
5. Création de valeur
6. Application: Cas Sonatrach

Hypercompétition

Quel type d’entreprise ?

Efficience + Entreprise « Low cost ». Entreprise « Gagante »


•Assure sa
Efficace en interne …
Capacités à Prospère à long terme
différenciation de
manière efficace
proposer des
offres low Entreprise « à la traîne » Entreprise « Bénévole »
cost L’entreprise agit sur
Insuffisante à demande en fonction
maîtriser ses coûts et des besoins sans se
satisfaire les clients soucier des coûts
Efficience -
Faible Elevé

Capacité à satisfaire les clients

66
Résister à des concurrents
à bas prix

Compétition
et collaboration

Dilemme du prisonnier

Acteur A
Ne pas coopérer Coopérer

Ne pas coopérer B = 10 ans / B = 20 ans /


Acteur B

A=10 ans A= Libre

Coopérer B = Libre / B = 5 ans /


A= 20 ans A=5 ans

67
Le jeu séquentiel
d’Innova et Nasda (2 éditeurs
de jeux vidéo)
Innova : créative mais
de faibles capacités
financières

Investissement ?

Nasda : peu créative mais


de fortes capacités
financières

Options Stratégiques
et création
1. Culture et histoire
de valeur
d’entreprise
2. Influence des Stakeholders
3. Options stratégiques
4. Théorie des jeux
5. Création de valeur
6. Application: Cas Sonatrach

Stratégie = Créer de la valeur

•Que signifie la valeur ?


•Quels sont nos maillons créateurs de valeur ?
•Comment les rendre compétitifs ?

Créer de la valeur :
pour les shareholders ?
Pour les stakeholders ?

68
L'approche
par les ressources

Concept : La détention d'un portefeuille idiosyncrasique de


ressources est à l'origine de la performance (rentes
ou avantage concurrentiel)

RARE VALORISABLE

Portefeuille
de ressources
NON NON
IMITABLE SUBSTITUABLE

Typologies des ressources

- Physiques, humaines, capital organisationnel

- Tangibles (matérielles) et intangibles (immatérielles)


- Réputation
- Savoir-faire
- Culture
- Réseaux

- "firm-specific" or "firm-adressable"

L’approche
par les compétences

Concept : la performance s'explique par la capacité des


entreprises à construire et exploiter des compétences clés

Définition : la compétence se conçoit comme combinaison


propre à l'organisation de savoirs, savoir-faire, savoir-être et
ressources Connaissances théoriques

Ressources

Pratiques et routines Attitude et comportement

69
Typologie
des compétences
 Individuelles vs collectives/organisationnelles

 Intra ou inter organisationnelles

 Tacites (difficiles à expliciter et diffuser) vs formalisées

 Compétences
 de base : nécessaires pour exister dans le secteur
 stratégiques : créent de la valeur pour le client

Distribution statistique des


Revenus de l’industrie américaine

Moyenne des Revenus pour l’industrie américaine


100 (1992-2003)
11.7%

13.8%

16.5%

90

80 Moyenne Premier
Moyenne Quatrième Quartile
Quartile
70
9.3%
22.2%
Nombre 60
50
d’industries
40
Moyenne = 14.7%
30 Mediane = 13.8%

20

10

0
4%

6%

8%
2%

10%

12%

14%

16%

18%

20%

22%

24%

26%

28%

30%

32%

Source: Dun and Bradstreet


Revenu par action (en %)
Note: Revenu par action = Revenu net / Actionnaires en fin d’année
Equity; Analysis based on sample of 593 industries

Différences de Rentabilité pour


certaines industries
Pharmacie
Logiciels standardisés
Semiconducteurs
Magasins vêtements femme
Matériel dentaire
Restauration
Drug stores
Petroleum / natural gas
Race track operations
Trucking except local
Engineering services
Computer system design

Cable TV service
Motor vehicles
Scheduled airlines Résultat d’exploitation / actifs, 1988-95 (%)
Source: Jan W. Rivkin
based on Compustat 0 5 10 15 20 25

70
Différences de Rentabilité à l'intérieur
et entre les industries
65

45

25
ROI

-15

-35

-55

-75
Ind & Farm Equip

Scientific, Photo
Publishing, Prntg

Soaps, Cosmetics
Pharmaceutical

Rubber, Plastics
Mining, Crude
Blng Materials

Forest Products
Apparel

Metal Prods
Aerospace

Computers
Chemicals

Electronics

Petroleum

Trans Eqp
Motor Veh
Furniture
Beverages

Textiles
Tobacco
Metals
Food

Différences de Rentabilité au sein de l'industrie du


transport aérien
(1998)

TWA

Continental

US Air

Delta

United

American

Southwest

-6 -4 -2 0 2 4 6 8 10
Operating Income / assets, 1988-95 (%)

Capture de la Valeur

Recettes $

Coût

100%
Matière Composants Assemblage Distrib. Vente au détail
1ère

71
L’entreprise est un ensemble de maillons
créateurs de valeur (génératrice de
rentabilité, de croissance, de pérennité,
d’équilibre, d’image, d’innovation, etc.)

Activités Activités
de soutien principales

Marges

Avantage Compétitif et
Activités : la chaîne de valeur

Infrastructure de la firme
(e.g. Financing, Planning, Investor Relations)

GRH
Activités (e.g. Recruiting, Training, Compensation System)
De soutien Innovation et nouvelles technologies
(e.g. Product Design, Testing, Process Design, Material Research, Market Research) M
Valeur ?
Politique d’approvisionnement a
(e.g. Components, Machinery, Advertising, Services)
r
Celle que
les
g
Logistique Producion Logistique Marketing Services acheteurs
Interne externe & vente
(e.g. Order (e.g. Installation, e sont
(e.g. Incoming (e.g. Processing, (e.g. Sales Customer disposés
Material Assembly, Warehousing, Force, Support,
Storage, Data Component Report Promotion, Complaint à payer
Collection, Fabrication, Preparation) Advertising, Resolution,
Service, Branch Proposal Repair)
Customer Operations) Writing, Web
Access) site)

Activités principales

Les entreprises sont des ensembles d'activités distinctes qui procurent un avantage concurrentiel

Le caractère stratégique des compétences

L’exemple d’une entreprise Facteurs clés de succès


d’électro-ménager

Marque Innovation
SUCCÈS
Qualité de
service
Fiabilité des Gamme
livraisons
AVANTAGE
CONCURRENTIEL
Raisons du succès

Résolution Flexibilité Système


des logistique
problèmes distribution
des Rapidité de
acheteurs réaction Ressources et
Bonnes
relations
compétences
personnelles Reprise de
avec les marchandises Utilisation de sous-
Traitement
acheteurs livrées traitants pour le
rapide des
transport
Contournement commandes Niveau de
des règles toléré urgentes stocks
Livraison à J+1
Usine en sous-capacité

72
PRIX = VALEUR ?

Direct Costing :
Prix = coût + marge

Valeur :
Prix que le client est prêt à payer en
fonction de la valeur perçue qu’il retire

Gestion des Ressources Humaines

Politique d’approvisionnement
Logistique
interne

Services

Innovation et Nouvelles technologies


Politique d’approvisionnement
Production

Services
Commercia-
Logistique

lisation
interne

73
Politique d’approvisionnement
Logistique
externe

Innovation et Nouvelles technologies


Services
Commercia-
Production

Logistique

lisation
externe

Infrastructure de la firme

Gestion des Ressources Humaines

Innovation et Nouvelles technologies


Commercia-
lisation

Services
Logistique

Client
externe

Infrastructure de la firme

Fournisseur
Politique d’approvisionnement
Logistique
interne

74
Chaînes de Chaînes de Chaînes de
valeur des valeur des valeur des
fournisseurs distributeurs clients

Chaîne de
valeur de
l’organisation

Options Stratégiques
et création
1. Culture et histoire de valeur
d’entreprise
2. Influence des Stakeholders
3. Options stratégiques
4. Théorie des jeux
5. Création de valeur
6. Application: Cas Sonatrach

International et
Innovation
1. Stratégies à l’international
2. Modèle CAGE
3. Innovations stratégiques
4. Opportunités d’affaires
5. Vision entrepreneuriale
6. Application: Cas Sonatrach

75
International et
Innovation

1. Stratégies à l’international
2. Modèle CAGE
3. Innovations stratégiques
4. Opportunités d’affaires
5. Vision entrepreneuriale
6. Application: Cas Sonatrach

L’internationalisation fondée sur la matrice


attraits/atouts

Priorité
à l’international

Les facteurs
d’internationalisation

Stratégie
s interna
tionales

228

76
Cinq stratégies internationales

Globa
lisation

Internation
Transn alisation
ationa
lisation

Multinati
onalisa Expor
tion t

229

Rôle des filiales dans les organisations


internationalisées

Modèle CAGE
L’avantage concurrentiel à l’international
par l’élimination de certaines distances

Distance culturelle Distance


administrative et
politique

Distance Distance
géographique économique

77
International et
Innovation
1. Stratégies à l’international
2. Modèle CAGE
3. Innovations stratégiques
4. Opportunités d’affaires
5. Vision entrepreneuriale
6. Application: Cas Sonatrach

Modalités de développement
Stratégique,
Faisabilité
&
1.
2.
Acceptabilité
Ingénierie du développement
Plan de création de valeur
3. Balanced Scorecard
4. Modèle VRIO
5. Application: Cas Sonatrach

Les exemples les plus cités…


Steve jobs (Apple, Pixar)
Xavier Niel (Free)
Richard Branson (Virgin)
Muhammad Yunus, Prix Nobel, (Microcrédit-Grameen)
Tom Anderson & Chris DeWolfe (MySpace)
Sergei Orlovsky (Nival Interactive)
Mark Zuckerberg (Facebook)

Mais aussi Ford…et de nombreux innovateurs moins


connus au sein de start-up
234

78
On peut définir l’entrepreneuriat comme
un « processus par lequel des
opportunités à créer des produits et des
services futurs sont découvertes,
évaluées et exploitées »

235

L’innovation est définie comme :


« l’ensemble des démarches scientifiques,
technologiques, organisationnelles, financières et
commerciales, qui aboutissent ou sont censées
aboutir, à la réalisation de produits ou procédés,
technologiquement nouveaux ou améliorés ».
Définition donnée par le manuel d’Oslo : Principes directeurs pour le recueil et l’interprétation
des données sur l’innovation (dans les pays de l’OCDE : Organisation de Coopération et de
Développement Economiques)

236

La pérennité de l’entreprise est


décomposée en deux catégories :

La pérennité du pouvoir
et la pérennité de projet
237

79
La pérennité du de pouvoir
La pérennité du contrôle
Lorsque le capital est détenu, et reste entre les mains des
mêmes actionnaires.

La pérennité de direction
Lorsque les dirigeants de l’entreprise sont les actionnaires.

La pérennité de pouvoir intègre la notion de risques financiers,


fiscaux et juridiques, qui sont des obstacles à cette stabilité de
l’entreprise.
238

La pérennité de projet
La pérennité des activités
La recherche de la sauvegarde des produits, services et marques qui ont fait le
succès de l’entreprise, ainsi que les méthodes et moyens pour y parvenir

La pérennité de l’organisation
C’est la préservation de l’essentiel de l’identité de l’entreprise après les différentes
épreuves qu’elle a subies au cours de son histoire.
L’identité de l’entreprise apparaît comme un ensemble de caractéristiques
indépendantes de l’organisation qui vont lui donner, au cours de son existence, sa
spécificité, sa stabilité, et sa cohérence

239

La logique
innovation/entrepreneuriat

Être le premier entrant


ou suiveur rapide

80
Innovation de produit et
innovation de procédé

241

La courbe de diffusion d’une


innovation

242

L’innovation disruptive

Innovation disruptive
Démarche « intrapreneuriale »

243

81
Innovations TIC

L’innovation dans le secteur des TIC

Les options d’innovations (1)

Risque de La focalisation sur le court terme:


Le pilotage par la valeur actionnariale peut
freiner la croissance, l’innovation… et favoriser
le court terme.

Les options d’innovations (2)

L’approche des options réelles :


L’immatériel ne contribue pas forcement à une création de
valeur actuelle, mais garantit une valeur potentielle future
sous forme d’opportunités.
Selon cette logique :
- Les activités de l’entreprise sont considérées comme un ensemble d’options liées
aux choix stratégiques futurs ;
- Ces choix permettent un accès préférentiel à certaines opportunités futures ;
- A travers ces opportunités, il est possible de mieux identifier la valeur de
l’entreprise et décrire comment mettre en œuvre un processus de création de valeur
au moyen d’une stratégie basée sur les options futures.

82
Les options d’innovations (3)

Le débat autour de la valeur stratégique :


- Quelles sont les sources de la création de valeur ?
- Valeur concurrentielle ou valeur des ressources ?
Deux problèmes se posent :
- La complexité et l’imprévisibilité partielle des interdépendances
entre les composants d’un produit ou d’une activité ;
- L’inégale avancée des performances techniques des composants
d’un produit ou d’une activité
Risque :
Les facteurs clés du succès des firmes doivent être recherchés non
seulement dans la gamme de ressources possédées, mais aussi dans
les processus organisationnels reliant les ressources, compétences et
la valeur générée

Un portefeuille d’options d’innovations

Des
options
réelles

248

Les étapes et les défis du développement


entrepreneurial

Rupture
d’innovation
Crise =
Consolidation
ou
Cessation

249

83
1. capacité à concevoir des produits ou services
2. capacité à évaluer les diverses fonctions de l’entreprise
3. capacité à comprendre son secteur d’activité et ses
tendances
4. capacité à motiver son personnel
5. capacité à créer des relations d’influence dans son réseau
d’affaires
6. capacité à planifier et administrer les activités de
l’entreprise
7. capacité à implanter des opportunités
250

International et
Innovation
1. Stratégies à l’international
2. Modèle CAGE
3. Innovations stratégiques
4. Opportunités d’affaires
5. Vision entrepreneuriale
6. Application: Cas Sonatrach

Modalités de développement
Stratégique,
Faisabilité
1. Evaluation stratégique
&
2. Acceptabilité
Balanced Scorecard
3. Modèle VRIO
4. Application: Cas Sonatrach

84
Trois critères d'évaluation d’une
stratégie

Pertinence

Acceptabilité Faisabilité

La pertinence

Logique ?

Pertinence
Critères de
Filtrage ?

 Vérifier l'adéquation de la stratégie avec la situation


de l'entreprise

- 254-

Quelques exemples de pertinence


OPTION STRATÉGIQUE CRITÈRES DE
PERTINENCE

Ressources et
Orientations Environnement compétences Objectifs
Consolidation Retrait d’un marché déclinant Consolidation grâce à l’innovation
Vente d’actifs (spéculation) et l’investissement
Maintien de la part de marché
Pénétration de marché Gagner des parts de marché Exploiter des ressources et Meilleur gain à risque faible en
compétences supérieures utilisant les stratégies actuelles

Développement de produits Utiliser la connaissance des Exploiter la R&D


besoins des clients Meilleur gain à risque moyen en
exploitant les forces actuelles et la
Développement de marchés Marchés actuels saturés Exploiter les produits actuels connaissance du marché
Nouvelles opportunités
géographiques, de clients ou de besoins

Diversification Marché actuel saturé ou déclinant Exploiter les compétences Meilleur gain à haut risque en
fondamentales sur de nouveaux exploitant les actifs au maximum
marchés
Méthodes
Croissance interne Premier entrant Apprentissage et développement Facilité culturelle et politique
Pas d’alliés ou de cibles de compétences
disponibles Étalement des coûts

Fusion Acquisition Vitesse Acquisition de compétences Croissance ou augmentation du


Offre et demande Économies d’échelle cours d’action
PER des actions Risque de choc culturel
Alliances et partenariats Vitesse Compétences complémentaires Nécessaire pour s’implanter
Fixation de normes Économies d’échelle Dilution du risque
À la mode

85
Pertinence relative des
options stratégiques

La pertinence relative des options stratégiques peut être évaluée par :

MÉTHODE PRINCIPE

Les options sont évaluées par rapport à une série de


Classement facteurs clefs concernant l’environnement, les ressources
et les attentes de parties prenantes
Un score (et un classement) est établi pour chaque option

Arbres de décision Les options sont progressivement éliminées au fur et à


mesure de l’introduction de nouveaux critères

Planification par Options sont confrontées à différents scénarios futurs


scénarios

Acceptabilité des
options stratégiques

TECHNIQUE
UTILISÉE POUR EXEMPLES LIMITES
ÉVALUER
Analyse des gains

Analyses de rentabilité Rentabilité financière des Rentabilité du capital Applicable à des projets
projets investissements Délai de retour sur distincts
investissement Uniquement pour des gains
Valeur actuelle nette et des coûts tangibles
Analyse coût bénéfice Coûts et bénéfices globaux Grands projets
Difficultés de quantification
(y compris les intangibles) d’infrastructure

Options réelles Séquence de décisions Analyse des options réelles Détails techniques souvent
complexes
Analyse de la valeur Impact de nouvelles Fusions et acquisitions
actionnariale stratégies sur la valeur pour
l’actionnaire
Analyse du risque
Projections de ratios Robustesse de la stratégie Analyse de point mort
financiers Impact sur le ratio
d’endettement et la liquidité

Analyse de sensibilité Test d’hypothèses, Analyse conditionnelle Distinction entre les facteurs
robustesse

Réaction des parties Dimension politique de la Cartographie des parties Largement qualitatif
prenantes stratégie prenantes
Théorie des jeux

Trois critères
d'évaluation

Logique ?

Pertinence
Filtrage –
Combinaisons ?

 Déterminer performance attendue dans cas où stratégie déployée

Acceptabilité

Parties
Gains ? Risques ?
prenantes?

86
Trois critères
d'évaluation

Logique ?

Pertinence
Filtrage –
Combinaisons ?

 Déterminer si l'organisation possède ressources et compétences


nécessaires au déploiement d'une stratégie

Acceptabilité Faisabilité

Parties Flux Ressources


Gains ? Risques ? Rentabilité ?
prenantes? Fin. ? compétences ?

Phases de la prise
de décision stratégique

Prise
conscience
des problèmes

Formalisation Elaboration
des solutions des solutions

Sélection des
solutions

87
•C’est un tableau de bord qui traite l’ensemble des
dimensions d’une entité sans se limiter aux aspects
financiers. Son objectif est de transformer une vision
stratégique en actions concrètes.

•Le "tableau de bord équilibré" (en anglais: Balanced


Scorecard) est un modèle d'analyse élaboré pour
faciliter l'aide à la décision stratégique. Son principal
atout est de prendre en compte des indicateurs à la
fois financiers et non-financiers (mesure des impacts
possibles sur les clients, les employés et les
processus internes...), dans son élaboration des
prévisions de performances.

•La démarche Balanced Scorecard propose d'élaborer la


stratégie en respectant l'équilibre des 4 perspectives
suivantes :
- Perspective Financière : Quelle est la valeur créée
pour les actionnaires ?
- Perspective Client : Quelle est la valeur créée pour
les clients ?
- Perspective Processus Internes : Quelle est la
performance des processus-clés de la réussite ?
- Perspective Apprentissage Organisationnel : Quelle
est notre capacité à progresser ?

Valeurs et Mesures

• Le principe du Balanced Score Card est en fait assez


simple : il repose sur un tableau de pointage qui
comprend entre 16 et 28 mesures regroupées en quatre
grandes catégories : performance financière, relations
avec la clientèle, processus internes et activités
d'apprentissage et de croissance.
• Une mesure est une corrélation de deux indicateurs : le
"réel", par exemple les ventes effectivement réalisées
(données opérationnelles) et les objectifs que l'entreprise
s'est fixée (indicateurs saisis par l'entreprise). Certaines
mesures peuvent même intégrer des indicateurs de
marché, permettant ainsi à l'entreprise de se situer par
rapport à la concurrence.

88
Démarche

• Le Balanced Scorecard propose de:


- Déterminer les capacités et buts d’un projet ou d’une
division au regard des processus internes;

- Comparer le coûts du projet avec les bénéfices et les


impacts organisationnels (sur l'ensemble de l'entreprise)
qu'il va engendrer;

- Considérer la réaction des clients/employés sur


l'influence du projet sur la performance de la division

- Déterminer si le projet s'inscrit dans la volonté de


formation des employés dans le sens du développement
opérationnel.

Vision, Mission, Objectifs et


indicateurs de performance mesurables

Rentabilité Financière
Objectifs Mesures

Orientation clients Vision Performance des


Processus
Objectifs Mesures
Stratégique Objectifs Mesures

Compétences et
Prise en compte du Futur
Objectifs Mesures

BSC, mise en place

89
Objectifs Mesures Objectifs Mesures
Nouveaux % des ventes de nouveaux
Survie Cash Flow opérationnel Produits produits
Succès Croissance trimestriel des Rapidité de la Mesure de la délivrance on-time
ventes et profit opérationnel réponse aux clients

Prospects Augm. PDM et augm. Devenir le Classements par les clients


Futures Productivité fournisseur Indices de satisfaction
préféré

financier clients

Efficience interne innovation

Objectifs Mesures Objectifs Mesures


Haute Valeur ajoutée par employé Leadership Temps pour les Nouveau
Productivité Intensité du capital Technologique produits et designs

Processus de Time to Market Actuel vs. Planifié Innovation de % des nouveaux produits dans
lancement de produits le CA
nouveaux pdts.
Études d’atmosphère et d’attitude
Motivation des
employés

Balanced Scorecard
Stratégie

Perspective Financière

Si nous réussissons, comment regardons


nous participants?

Perspective des consommateurs

Pour atteindre notre vision, comment


regardons et écoutons nous nos clients?

Perspective Interne

Pour satisfaire nos clients, dans quel


processus excellons-nous?
Perspective de croissance et
d’apprentissage
Pour atteindre notre vision, comment
l’entreprise apprend et s’améliore?

Balanced Scorecard
La Mission

Si nous sont performant, comment


récompensons nous nos Pour réussir, comment regardons
donateurs? nous nos clients?

Pour satisfaire nos clients, nos


financiers et notre mission, dans
quel processus excellons-nous?

Pour atteindre notre vision,


comment nos employés
apprennent, communiquent et
travaillent ensemble?

La Mission plus que les objectifs


financiers influencent la mission

90
Mesures à partir du BSC

Type de perspective Mesures


Client Temps, Qualité, service, coût
Interne Coût, productivité, qualité
Innovation et perspective Pourcentage des ventes,
d’apprentissage niveau de satisfaction clients,
niveau d’activité répétée

Perspective financière Profitabilité, croissance de


ventes, cash flow

Evaluer les
Ressources

Modèle VRIO

Evaluer les Resources clés:


Modèle VRIO

• Value: Does it provide competitive advantage?

• Rareness: Do other competitors possess it?

• Imitability: Is it costly for others to imitate?

• Organization: Is the firm organized to exploit the


resource?

91
Application VRIO

La Question de la Valeur

• in theory: Does the resource enable the firm


to exploit an external opportunity or neutralize
an external threat?

• the practical: Does the resource result in an


increase in revenues, a decrease in costs, or
some combination of the two? (Levi’s reputation
allows it to charge a premium for its Docker’s pants)

La Question de la Rareté
• if a resource is not rare, then perfect competition
dynamics are likely to be observed (i.e., no
competitive advantage, no above normal profits)
• a resource must be rare enough that perfect
competition has not set in

• thus, there may be other firms that possess the


resource, but still few enough that there is scarcity
(several pharmaceuticals sell cholesterol-lowering
drugs, but the drugs are still scarce—look at prices)

Valorisable et Rare

If a firm’s resources are: The firm can expect:

Not Valuable Competitive Disadvantage

Valuable, but Not Rare Competitive Parity

Competitive Advantage
Valuable and Rare
(at least temporarily)

92
La Question de l’Imitabilité

• the temporary competitive advantage of valuable


and rare resources can be sustained only if
competitors face a cost disadvantage in imitating
the resource
» intangible resources are usually more
costly to imitate than tangible resources
(Harley-Davidson’s styles may be easily
imitated, but its reputation cannot)

La Question de l’Imitabilité

• if there are high costs of imitation, then the firm


may enjoy a period of sustained competitive
advantage
» a sustained competitive advantage will last
only until a duplicate or substitute emerges

 if a firm has a competitive advantage, others


will attempt to imitate it (Razor scooters
were a big hit and others quickly imitated them)

La Question de l’Imitabilité
Costs of Imitation

Unique Historical Conditions (Caterpillar)

• first mover advantages


• path dependence

93
La Question de l’Imitabilité
Costs of Imitation

Causal Ambiguity (Southwest Airlines – HR)


• causal links between resources and
competitive advantage may not be
understood
• bundles of resources fog these causal
links

La Question de l’Imitabilité
Costs of Imitation

Social Complexity (WordPerfect)

• the social relationships entailed in


resources may be so complex that
managers cannot really manage them
or replicate them

La Question de l’Imitabilité
Costs of Imitation

Patents
• patents may be a two-edged sword
• offer a period of protection if the firm is
able to defend its patent rights
• required disclosure may actually decrease
the cost of imitation, and the timing

94
Valorisable, Rareté, & Imitabilité

If a firm’s resources are: The firm can expect:

Valuable, Rare, but Temporary


not Costly to Imitate Competitive Advantage

Sustained
Valuable, Rare, and
Competitive Advantage
Costly to Imitate
(if Organized appropriately)

La Question de l’Organization
• a firm’s structure and control mechanisms
must be aligned so as to give people ability
and incentive to exploit the firm’s resources
• examples: formal and informal reporting structures,
management controls, compensation policies,
relationships, etc.
• these structure and control mechanisms complement
other firm resources—taken together, they can help a
firm achieve sustained competitive advantage
(3M Company)

VRIO

Costly to Exploited by Competitive


Valuable? Rare? Imitate? Organization? Implications

No No Disadvantage

Yes No Parity

Temporary
Yes Yes No Advantage

Sustained
Yes Yes Yes Yes
Advantage

95
Costly to Exploited by Competitive Economic
Valuable? Rare? Imitate? Organization? Implications Implications

No No Disadvantage Below
Normal

Yes No Parity Normal

Temporary Above
Yes Yes No Advantage Normal

Sustained Above
Yes Yes Yes Yes
Advantage Normal

VRIO et les compétences

Valorisable Rare Coûteux à Exploité par Implication Performance


imiter l’organisation Compétitive Economique

Processus Stratégique
(Synthèse)
1. Planification stratégique
2. Stratégies émergentes
3. Trajectoires stratégiques
4. Routines d’allocation de ressources
5. Application: Cas Intel

96
289

290

291

97
292

293

294

98
295

DIAGNOSTIC
CHAPTER
10
AUDIT ORGANISATIONNEL

APPLICATION À
LA SONATRACH

Pr. Boualem ALIOUAT

B. Aliouat - 2015©

DIAGNOSTIC
CHAPTER
10
AUDIT ORGANISATIONNEL

STRUCTURE

Pr. Boualem ALIOUAT

B. Aliouat - 2015©

99
Démarche globale du diagnostic organisationnel

Structure

Stratégie Systèmes

Valeurs
Missions
Objectifs
partagées

Compétences
Style

Staff

AUDIT ORGANISATIONNEL

Basis for specialization and


co-ordination influenced
primarily by strategy and by
organization size and diversity.

B. Aliouat - 2015©

DIAGNOSTIC
CHAPTER
10
AUDIT ORGANISATIONNEL

SYSTÈMES

Pr. Boualem ALIOUAT

B. Aliouat - 2015©

100
Démarche globale du diagnostic organisationnel

Structure

Stratégie Systèmes

Valeurs
Missions
Objectifs
partagées

Compétences
Style

Staff

AUDIT ORGANISATIONNEL

Formal and informal


procedures that support the
strategy and structure.
(Systems are more powerful
than they are given credit)

B. Aliouat - 2015©

DIAGNOSTIC
CHAPTER
10
AUDIT ORGANISATIONNEL

PERSONNELS

Pr. Boualem ALIOUAT

B. Aliouat - 2015©

101
Démarche globale du diagnostic organisationnel

Structure

Stratégie Systèmes

Valeurs
Missions
Objectifs
partagées

Compétences
Style

Staff

AUDIT ORGANISATIONNEL

The people/human resource management – processes


used to develop managers, socialization processes,
ways of shaping basic values of management cadre,
ways of introducing young recruits to the company,
ways of helping to manage the careers of employees

B. Aliouat - 2015©

DIAGNOSTIC
CHAPTER
10
AUDIT ORGANISATIONNEL

COMPÉTENCES

Pr. Boualem ALIOUAT

B. Aliouat - 2015©

102
Démarche globale du diagnostic organisationnel

Structure

Stratégie Systèmes

Valeurs
Missions
Objectifs
partagées

Compétences
Style

Staff

AUDIT ORGANISATIONNEL

The distinctive competences


– what the company does
best, ways of expanding or
shifting competences

B. Aliouat - 2015©

AUDIT ORGANISATIONNEL

B. Aliouat - 2015©

103
AUDIT ORGANISATIONNEL

B. Aliouat - 2015©

AUDIT ORGANISATIONNEL

B. Aliouat - 2015©

AUDIT ORGANISATIONNEL

B. Aliouat - 2015©

104
AUDIT ORGANISATIONNEL

B. Aliouat - 2015©

AUDIT ORGANISATIONNEL

B. Aliouat - 2015©

AUDIT ORGANISATIONNEL

B. Aliouat - 2015©

105
AUDIT ORGANISATIONNEL

B. Aliouat - 2015©

AUDIT ORGANISATIONNEL

B. Aliouat - 2015©

AUDIT ORGANISATIONNEL

B. Aliouat - 2015©

106

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