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ELEMENTS DE COURS

Management de la qualité et normes

Pr. JAZET

Année académique 2021 /2022

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SOMMAIRE
I- Notion de qualité - Assurance qualité
I-1 Généralités sur la qualité
1- Définitions
2- Historique et évolution du concept de qualité
3- Phases successives de la recherche de la qualité
4- Les coûts de la qualité
I-2 Assurance qualité et management de la qualité
1- Définition et origines
2- Autres définitions associées
3- Intérêt d’un système de management de la qualité
4- les principes de management de la qualité

II- Méthodes, outils de la qualité


II-1- Les normes
II-1-1- Définition de norme
1-Valeur juridique des normes
2- Organismes de normalisation
3- La normalisation dans le cadre mondial (iso) aperçu sur l’iso
4- Normes d’assurance qualité
II- 1-2- Les séries des normes ISO
II-1-3- Structure et Exigences de la norme ISO 9001 : 2008
II-1-4- La Norme ISO 9001 et l’approche processus
II-1-5- La norme ISO 9001 :2008 et les exigences relatives à la documentation
II-2- Autres outils de la qualité
1-Le brainstorming
2-Le diagramme de Pareto
3-La méthode des 5 M
4-Le QQOQCP
5-L’AMDEC
6- Le vote pondéré
7- Le Quintilien
III- La certification
1- Définition
2- La certification de système d’assurance de la qualité
3-La certification de produits industriels et de service
4- La certification du personnel
VI- Audit qualité
1- Définition de l’audit qualité
2- Objectifs de l’audit qualité
3- Les différents types d’audit
4- Les étapes de l’audit qualité

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I- Notion de qualité - Assurance qualité
I-1 Généralités sur la qualité
1- Définitions
« La qualité d’un produit ou d’un service est son aptitude à satisfaire les besoins du client »
La « Qualité » peut se définir comme la capacité à atteindre les objectifs opérationnels visés. La norme
ISO 8402-94 définit la qualité comme suit : Ensemble des caractéristiques d'une entité qui lui
confèrent l'aptitude à satisfaire des besoins exprimés et implicites.
Un produit ou un service est de « qualité » si le client est satisfait après son utilisation.
La mauvaise qualité engendrera un sentiment d’insatisfaction.
Le seul juge de la qualité dans une entreprise est bien le client.
Ainsi dans la démarche qualité, tout va partir du client et se créer autour de lui.
Il y a client dès lors qu’une personne est bénéficiaire d’une prestation. Le prestataire est alors son
fournisseur.
Qualité-Client
Vous êtes garagiste, un client vous a confié sa voiture pour une réparation. Vous avez réparé son
véhicule ; vous vous étiez engagé à finir son véhicule pour 17 heures, il est 17 heures et le véhicule est
prêt. Est-il totalement satisfait ?

Pas nécessairement. Il a passé son contrat avec vous, vous avez rempli vos obligations, c’est normal,
c’est votre métier. Il est donc simplement satisfait.

Un client tout à fait satisfait, c’est celui qui considère que premièrement vous avez rempli votre
contrat mais que vous avez eu un « plus », par rapport à ce que propose la concurrence : vous l’avez
séduit.

Client insatisfait Client satisfait Client tout à fait satisfait

Le produit n’est pas prêt Le produit est prêt Le produit est prêt plus tôt que prévu

La facture est supérieure au La facture est conforme Un bouton a été changé gratuitement. Le
devis au devis téléviseur est nettoyé

Le téléviseur revient Le réceptionnaire est Le réceptionnaire vous aide à charger le


endommagé aimable téléviseur dans votre voiture

Dans la pratique la qualité se décline sous deux formes :


La qualité externe, correspondant à la satisfaction des clients. Il s'agit de fournir un produit ou des
services conformes aux attentes des clients afin de les fidéliser et ainsi améliorer sa part de marché.
Les bénéficiaires : clients d'une entreprise et ses partenaires extérieurs. Ce type de démarche
passe ainsi par une nécessaire écoute des clients mais doit permettre également de prendre en compte
des besoins implicites, non exprimés par les bénéficiaires.
La qualité interne, correspondant à l'amélioration du fonctionnement interne de l'entreprise. L'objet
de la qualité interne est de mettre en œuvre des moyens permettant de décrire au mieux l'organisation,
de repérer et de limiter les dysfonctionnements.

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Les bénéficiaires : la direction et les personnels de l'entreprise. La qualité interne passe
généralement par une étape d'identification et de formalisation des processus internes réalisés grâce à
une démarche participative.
2- Historique et évolution du concept de qualité

Le contrôle de la conformité

Le contrôle des paramètres prédéfinis

Le contrôle sur le mode d’organisation, naissance de l’Assurance de la


Qualité,
La naissance des cercles de qualité

Le management par la qualité totale

Le management intégré

Le modèle d’excellence.

 Le contrôle de la conformité des produits aux spécifications préétablies, première approche de


la qualité, s’est d’abord effectué en fin de chaîne et a porté sur la totalité de la production ; les
produits non conformes étaient simplement mis au rebut sans que cela influe sur les modes de
fabrication.
Le contrôle qualité = un aspect de la gestion de la qualité

Le contrôle est une opération destinée à déterminer, avec des moyens appropriés, si le produit
(y compris, services, documents, code source) contrôlé est conforme ou non à ses spécifications ou
exigences préétablies et incluant une décision d'acceptation, de rejet ou de retouche.

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Pour effectuer un contrôle sur un produit, il faut au préalable en déterminer les caractéristiques et
choisir les limites à l'intérieur desquelles le produit est conforme. Il faut que ces limites soient connues
par le « contrôleur » qui effectuera le contrôle.

Il implique également qu'à l'issue de l'acte technique de contrôle, une décision soit prise en ce qui
concerne la conformité :

* produit conforme

* produit non-conforme qui doit être rebuté

* produit non-conforme pouvant être retouché

* produit non-conforme pouvant être accepté en dérogation

 Le contrôle des paramètres prédéfinis, fondé sur des règles d’échantillonnage, s’est déplacé du
produit fini vers les étapes de la production. Cela a permis d’anticiper les défaillances en
détectant précocement les anomalies, en les analysant, puis en intervenant sur les procédés de
fabrication afin d’éviter que les défauts ne se reproduisent. La recherche de la qualité est ainsi
passée progressivement d’une méthode a posteriori à une méthode d’anticipation.

3- Phases successives de la recherche de la qualité

 la qualité attendue par le client se construit autour de ses besoins mais aussi de son expérience
antérieure du produit ou service ;
 la qualité perçue est celle qu’expérimente le client. Elle dépend à la fois de la qualité
attendue et de la qualité délivrée ;

 la qualité voulue est formulée par l'entreprise sous forme de critères explicites à partir
desquels il est possible d’apprécier la conformité de la qualité délivrée ;
 la qualité délivrée est celle que reçoit réellement le client.

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4- Les coûts de la qualité

La non- qualité interne (celle qui est détectée à l’intérieur de l’entreprise, suite à des contrôles par
exemple)
La non- qualité externe (détectée par le client)

Prix de
vente
Prix de
revient
Prix de réel
CNQ revient idéal

COQ: CQ + CNQ
Co CNQ: CNQe +
ûts C CNQi
O
Q

C C
N
Q
Q
Te
mp
Equi s
CQ: coûts des dépenses pour libre
assurer la qualité
(inclut les coûts de contrôle + les coûts des
actions correctives et préventives mises en
œuvre pour assurer la qualité des produits et
prestations

Coûts de correction Coûts de prévention

=Coûts de non-qualité =Coûts liés à la prévention des problèmes

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Coûts des anomalies Coûts des anomalies Coûts de Coûts de prévention
internes externes correction

Frais encourus avant que le Frais encourus après que =dépenses pour =investissements pour
produit ne quitte le produit a quitté vérifier la prévenir et réduire les
l’entreprise l’entreprise conformité anomalies

Causes principales de la non-qualité interne


- Les rebuts (perte de produits en fabrication due à une non-qualité, le produit est irrécupérable et
doit être jeté).
- Les retouches : un produit ou un service doit être refait. Il n’a pas été bon du premier coup. Que
cela soit des heures de fabrication, des heures de conception, ce sont des coûts de non-qualité
- Des heures de dépassement non prévues : on avait budgétisé X heures de travail, on y passe +10%
- Le traitement du produit non-conforme : à la suite d’un contrôle, vous avez détecté un produit non-
conforme ; il faut arrêter la chaîne, isoler le lot, faire une réunion pour réfléchir aux décisions
à prendre ; ce sont des coûts anormaux
- Un sur stock mis en place pour être certain de livrer le client malgré des pannes machines, des
incidents qualité. L’immobilisation du stock coûte à l’entreprise.
- Toute activité réalisée et sans valeur ajoutée (une étude qui ne sert à rien, un archivage inutile, une
opération faite en double)
- La sur-qualité (un fromage qui pèse 1 g de plus en moyenne sur l’année peut représenter des pertes
importantes).

Causes principales de la non-qualité externe


- Les pénalités de retard
- Les indemnités/des avoirs/une ristourne demandés par le client à la suite d’une livraison non-
conforme
- Le déplacement de commerciaux ou de l’équipe qualité chez un client mécontent
- La perte du client
- Le coût des réclamations clients
Entreprise A Entreprise B Entreprise C

CNQ CNQ
CNQ CNQ CNQ CNQ int ext
int ext int ext

L’entreprise A a beaucoup de défaillances internes (elle contrôle beaucoup et repère les produits
défectueux avant qu’ils ne partent chez le client) et peu de défaillances externes. Ses contrôles sont
efficaces. Elle n’anticipe pas l’apparition de défectueux mais sait les arrêter avant qu’ils ne passent
chez le client; son système qualité est efficace mais coûte cher (peu efficient).

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L’entreprise B a aussi beaucoup de contrôle, elle détecte la non-qualité mais le client est malgré tout
beaucoup touché; le système coûte cher et n’est pas efficace vis-à-vis du client’

Entreprise C: Un système efficace et efficient. Peu d’anomalies constatées en interne car le processus
de réalisation est maîtrisé et les clients sont satisfaits car très peu touchés par les défauts.

I-2 Assurance qualité et management de la qualité

1- Définition et origines

" L'ensemble des activités préétablies et systématiques mises, en œuvre dans le cadre du système
qualité et démontrées en tant que de besoin pour donner la confiance appropriée en ce qu'une entité
satisfera aux exigences de la qualité.
L'assurance de la qualité prend comme référence les normes de la série ISO 9000, qui décrivent le
système qualité à mettre en place et ses exigences. Elle peut faire l'objet d'une certification par un
organisme tiers.

L'assurance de la qualité est le contraire de l'improvisation : il faut préétablir ce que l'on doit faire, le
faire et apporter la preuve que cela a été fait. Pour créer cette confiance, on prend appui sur un nombre
restreint de textes écrits, précisant les règles et les procédures, qui constituent le système documentaire
de l'assurance de la qualité.
L'assurance de la qualité suppose, par ailleurs, la mise en place préalable de méthodes de travail
spécifiques comme la métrologie, l'écriture de certaines règles de travail, la gestion documentaire...
Afin de pouvoir donner la preuve qu'elle a respecté le bon déroulement des processus, l'entreprise doit
en garder des traces écrites dont la somme constitue la traçabilité.

En somme, on peut dire que l’assurance qualité a été créée par des clients exigeants qui voulaient être
sûrs, avant même le démarrage des études ou de la fabrication, que le produit commandé satisferait
leurs exigences :
- caractéristiques techniques
- délais,
- coûts.
Ces clients voulaient être assurés avant de passer commande ou de signer un contrat, qu’ils avaient
toutes les chances d’obtenir exactement :
- ce qu’ils voulaient,
- quand ils voulaient
- au prix convenu.

2- Autres définitions associées

Démarche qualité : ce n’est pas un terme normalisé et il faut lui conférer un sens très ouvert.
Une démarche qualité est une « façon d’agir » en qualité.
Management: ensemble des techniques d’organisation et de gestion d’une entreprise.
La norme ISO 9000 parle des activités coordonnées pour orienter et contrôler un organisme.

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On peut citer les termes voisins : administration, conduite, direction, exploitation. Par extension, le
management désigne aussi les hommes de l’entreprise qui la dirigent.

Management de la qualité: activités coordonnées permettant d’orienter et de contrôler un organisme


en matière de qualité.
Management total de la qualité (TQM) ou management total par la qualité : c’est une forme de
management de la qualité qui s’appuie sur la participation de tout le personnel de l’organisme et qui
vise au succès à long terme par la satisfaction des clients et à des avantages pour tous les membres de
l’organisme et pour la société. Il suppose un engagement fort des dirigeants.
Le terme TQM est parfois traduit par qualité totale pour traduire cette implication nécessaire de tout le
personnel de l’organisme et la satisfaction de toutes ses parties prenantes.

Autres définitions relatives au Management de la qualité


Action corrective
Action visant à éliminer la cause d'une non conformité ou d'une autre situation indésirable détectée.
Action préventive
Action visant à éliminer la cause d'une non conformité potentielle ou d'une autre situation potentielle
indésirable.
Conformité
Satisfaction d'une exigence.
Exigence
Besoin ou attente formulés, habituellement implicites, ou imposés.
Assurance produit
Ensemble des activités d'assurance de la qualité et de la Sûreté de fonctionnement (notion
essentiellement employée dans le spatial)
Non conformité
Non satisfaction d'une exigence.
Organisation
Ensemble de responsabilités, pouvoirs et relations entre les personnes.
Plan qualité
Document spécifiant quelles procédures et ressources doivent être appliquées par qui et quand, pour
un projet, un produit, un processus ou un contrat particulier.
Politique qualité
Orientations et intentions générales d'un organisme relatives à la qualité telles qu'elles sont
officiellement formulées par la direction.
Procédures
Manière spécifiée d'accomplir une activité ou un processus.
Processus
Ensemble d'activités corrélées ou interactives qui transforme des éléments d'entrée en éléments de
sortie. Un produit résulte d'un processus.
Satisfaction client
Perception du client sur le niveau de satisfaction de ses exigences

3- Intérêt d’un système de management de la qualité


Sur un plan commercial 
-pour trouver de nouveaux clients

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-pour améliorer son image
-pour fidéliser les clients actuels
-pour accéder à de nouveaux marchés (particulièrement à l’export)
-pour se démarquer de la concurrence
-pour l’obligation de se conformer à des réglementations (par exemple dans le secteur de la santé ou
du transport) 

En interne 
-pour mettre en œuvre l’efficacité et la rigueur
-pour réduire les coûts de non-conformité
-pour mobiliser l’entreprise vers un objectif commun et améliorer les conditions de travail
-pour responsabiliser l’ensemble des acteurs de l'entreprise
-pour optimiser les méthodes de production et de gestion
-pour faire face au développement de l’entreprise 

4- les principes de management de la qualité


Huit principes de management de la qualité sont identifiés dans la famille de normes ISO 9000, v.
2000, qui peuvent être utilisés par les responsables pour mener le projet (ou l'entité) vers de meilleures
performances :
 Orientation client
 Leadership
 Implication du personnel
 Approche processus
 Management par approche système
 Amélioration continue
 Approche factuelle pour la prise de décisions
 Relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs

 Orientation client
Les responsables doivent identifier et comprendre les besoins (exprimés ou implicites) formulés par
leurs clients, satisfaire leurs exigences (pour donner confiance) et s'efforcer d'aller au devant de leurs
attentes.
La maîtrise des "processus" doit permettre de contribuer à la réalisation d'un produit acceptable par le
client.
 Leadership
Par leur leadership et leurs actions, les responsables doivent créer un contexte dans lequel les
personnes sont pleinement impliquées et au sein duquel le système de management peut fonctionner
avec efficacité.
 Implication du personnel
Un environnement interne doit être crée pour favoriser l'implication de tous les acteurs dans la
réalisation des objectifs.
 Approche processus
(Notion très nouvelle dans les normes ISO 9000, version 2000).
Un processus est considéré comme "une activité ou un ensemble d'activités qui utilise des ressources
pour convertir des éléments d'entrée (par exemple une expression de besoins) en éléments de sortie"
(par exemple un Dossier de définition).

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Déterminer les processus engagés consiste à repérer et à cerner les différentes "chaînes d'activité"
concourant à un objectif commun.

 Management par approche système


L'identification et l'analyse des processus, corrélés comme un système, permet d'atteindre les objectifs
établis.
Pour chaque processus identifié, il est nécessaire de se poser 4 questions capitales :
 le processus est il défini de manière appropriée ?
 les responsabilités sont elles attribuées ?
 les procédures sont elles mises en place et sont elle tenues à jour ?
 le processus est il efficace pour obtenir les résultats exigés ?
 Amélioration continue
(Notion très nouvelle dans les normes ISO 9000, version 2000).
Cette notion doit rester un objectif permanent, le but étant d'augmenter la probabilité de satisfaire les
clients et toutes les parties intéressées.
 Approche factuelle pour la prise de décisions
Les décisions efficaces se fondent sur l'analyse de données et d'informations précises.
 Relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs
Les relations interdépendantes avec les fournisseurs sont mutuellement bénéfiques et augmentent les
capacités des deux parties à créer de la valeur (notion de partenariat).

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II- Méthodes, outils de la qualité
II-1- Les normes
II-1-1- Définition de norme
La norme est un document écrit, accessible au public, établissant une règle du jeu évolutive
concernant les lignes directrices ou les spécifications techniques, dont l'observation n'est pas
obligatoire, élaborée par un organisme reconnu, dans un cadre faisant intervenir l'accord de toutes les
parties concernées, destinée à une application répétitive et continue, et visant l'avantage optimal de la
communauté dans son ensemble.
Au niveau international, on entend par norme, un document établi par consensus et approuvé par un
organisme reconnu, qui fournit, pour des usages communs et répétés, des règles, des lignes directrices,
ou des caractéristiques, pour les activités ou des résultats garantissant un niveau d'ordre optimal de la
communauté dans son ensemble.
Par exemple, le format des cartes de crédit, des cartes à prépaiement téléphonique et des cartes dites
"intelligentes", que l'on retrouve partout est dérivé d'une norme internationale ISO. Le fait d'adhérer à
la norme qui définit des caractéristiques telles que l'épaisseur optimale (0,76 mm) signifient que les
cartes pourront être utilisées dans le monde entier.
Les normes internationales contribuent ainsi à nous simplifier la vie et à accroître la fiabilité et
l'efficacité des biens et services que nous utilisons
La normalisation, a pour objet de fournir des documents de référence comportant des solutions à des
problèmes techniques et concernant les produits, biens et services qui se posent de façon répétée dans
les relations entre partenaires économiques, scientifiques, techniques et sociaux.

II-1-2- Valeur juridique des normes

Par définition, une norme n'est pas obligatoire, il n'y a donc en principe aucun caractère juridique
attaché à une norme . . . la réalité est cependant un peu différente.

En effet, la norme est parfois considérée comme un bon descriptif de l'état de l'art à un moment. Plutôt
que de se lancer dans des lois complexes, les pouvoirs publics s'appuient parfois sur des normes pour
définir la réglementation.

Les produits fabriqués en conformité à une norme bénéficient d'une présomption de conformité aux
exigences essentielles établies par la réglementation. Ainsi, un juge civil ou pénal établira de manière
différente les responsabilités en fonction de l'observation ou non de certaines normes. Certaines
jurisprudences commencent même à être établies sur le respect de normes.

II-1-3- Organismes de normalisation


Les organismes de normalisation sont :

 Au niveau international
ISO: International Standard Organisation ou Organisation Internationale de Normalisation

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CEN : Comité Européen de Normalisation,

 Les organismes nationaux tels


AFNOR: Association Française de Normalisation,

ANOR pour le Cameroun.

DIN: Deutches Institut für Normung

ANSI: American National Standards Institute

4- la normalisation dans le cadre mondial (iso) aperçu sur l’iso

Ce qu'est l'ISO ? L'ISO est un réseau d'instituts nationaux de normalisation de 148 pays, selon le
principe d'un membre par pays, dont le Secrétariat central, situé à Genève, Suisse, assure la
coordination d'ensemble.

5- Normes d’assurance qualité


C’est une liste d'exigences générales à satisfaire en vue d'assurer la qualité.
Elle a pour objectif principal de faciliter l'évaluation des fournisseurs et les comparaisons entre ceux-
ci, mais aussi de guider les fournisseurs dans la mise en place de leur système d'assurance qualité.

II- 1-2- Les séries des normes ISO

Fin 2009, l’ISO compte plus de 17 500 normes actives, dont :


1- Normes ISO : 1 - 999 / Langues et caractères
2- Normes ISO : 1000 - 8999 / Codes et langages
3- Normes ISO : 9000 - 9099 / Qualité
4- Normes ISO : 9100 - 9999 / Exigences logiciels, codage, langage (suite)
5- Normes ISO : 10000 – 13999/ Management de la qualité appliqué aux projets
6- Normes ISO : 14000 / Environnement
7- Normes ISO : 14400 - 15999
8- Normes ISO : 16949/ norme concernant la démarche Qualité dans l'industrie automobile
9- Normes ISO : 19100 / Information géographique
10- Normes ISO : 19200 - 20000
11- Normes ISO : 22000 / Systèmes de management de la sécurité des denrées alimentaires
12- Normes ISO : 26000 - 26999
13- Normes ISO : 27000 / Sécurité de l'information

Structure et exigences de quelques normes d’assurance qualité (normes iso)

1- Normes ISO : 9000/ Qualité

2- Normes ISO 22000 : norme internationale, relative à la sécurité des denrées alimentaires. Elle est
applicable pour tous les organismes de la filière agro-alimentaire.

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 ISO 22000:2005, Systèmes de management de la sécurité des denrées alimentaires – Exigences
pour tout organisme appartenant à la chaîne alimentaire
 ISO 15161:2001, Lignes directrices relatives à l'application de l'ISO 9001:2000 aux industries
de l'alimentaire et des boissons
 ISO/TS 22002-1:2009, Programmes pré requis pour la sécurité alimentaire – Partie 1:
Fabrication des aliments
 ISO/TS 22003:2007, Systèmes de management de la sécurité des denrées alimentaires --
Exigences pour les organismes procédant à l'audit et à la certification de systèmes de
management de la sécurité des denrées alimentaires
 ISO/TS 22004:2005, Systèmes de management de la sécurité des denrées alimentaires –
Recommandations pour l'application de l'ISO 22000:2005
 ISO 22005:2007, Traçabilité de la chaîne alimentaire – Principes généraux et exigences
fondamentales s'appliquant à la conception du système et à sa mise en œuvre.
 ISO 22006:2009, Systèmes de management de la qualité – Lignes directrices pour l'application
de l'ISO 9001:2008 pour la production des récoltes

La nouvelle norme ISO 22005:2007 vient compléter la série ISO 22000 relative aux systèmes
de management des denrées alimentaires.

L’ISO 22005:2007, Traçabilité de la chaîne alimentaire — Principes généraux et exigences


fondamentales s'appliquant à la conception du système et à sa mise en œuvre, fixe les
principes et spécifie les exigences fondamentales s'appliquant à la conception et à la mise en
œuvre d'un système de traçabilité de la chaîne alimentaire. La norme permettra aux acteurs
opérant à tous les niveaux de la filière agroalimentaire :

 de suivre le flux des matières (aliments pour animaux, denrées alimentaires, leurs ingrédients
et emballages),
 d’identifier la documentation nécessaire et de suivre chaque étape de la production,
 d’assurer la coordination adéquate entre les différents acteurs impliqués,
 d’obtenir que chaque intervenant ait au moins connaissance de ses fournisseurs et de ses
clients directs, et davantage.

Un système de traçabilité permet d'améliorer l’utilisation adéquate et la fiabilité des


informations, l'efficacité et la rentabilité de l'entreprise.

Un système de traçabilité permet de consigner par écrit l'historique du produit et/ou de le


localiser tout au long des étapes et des opérations engagées dans la fabrication, le traitement,
la distribution et la manutention des aliments pour animaux ou des denrées alimentaires, de la
production primaire à la consommation. Il facilite donc l'identification des causes de non-
conformité d’un produit et permet, au besoin, de retirer et/ou de rappeler le produit non
conforme.

3- Normes ISO14000/management environnemental

4- Normes ISO 17025:2005 destinée à être utilisée par les laboratoires qui élaborent leur système de
management pour la qualité et les activités administratives et techniques.

14
Normes iso : 9000/ qualité

ISO 9000 traite du "management de la qualité", ce terme recouvrant tout ce que l'organisme réalise
pour améliorer la satisfaction des clients en répondant à leurs exigences et aux exigences
réglementaires applicables et en améliorant à cet égard continuellement ses performances.

Historique

En 1979, la création d'un nouveau comité technique de l'ISO fut approuvée: ISO/TC 176,
Management et assurance de la qualité.

En 1986, avait achevé ses premières normes. Publiées au début de 1987, ces normes ont constitué la
série ISO 9000. En effet, un numéro de catalogue est en général attribué automatiquement aux normes
ISO. Lorsque les premiers documents de l'ISO/TC 176 étaient prêts d'être terminés, l'ISO disposait
déjà d'un total de quelque 9 000 normes publiées. On était déjà conscient que les normes du TC 176
auraient un impact significatif et il fut donc décidé de donner à la série le prochain chiffre rond
disponible, 9000, plus facile à mémoriser.

Ces normes ont été légèrement modifiées en 1994, sans changement de la structure. A savoir 3 normes
servant comme référentiel de certification :

Le 15 décembre 2000, la norme ISO 9001:2000 révisée et améliorée a été publiée dans le but de
remplacer les versions de 1994 des trois normes ISO 9001, ISO 9002 et ISO 9003, devenant ainsi la
seule norme destinée à la certification de la série ISO 9000. Une période de trois ans, jusqu'au 15
décembre 2003, a été accordée aux organismes certifiés selon les versions de 1994 pour effectuer la
transition vers la norme ISO 9001:2000.

POURQUOI changer ISO 9000:1994 vers ISO 9000:2000?

Deux des objectifs les plus importants dans la révision des séries de normes ISO 9000 ont été:

-de développer un ensemble simplifié de normes qui sera également applicable à de petites comme de
moyennes ou larges organisations, et

-pour la quantité et le détail de la documentation requise d’être plus approprié aux résultats désirés du
processus d’activité des organisations.

Membres de la famille ISO 9000:2000

ISO 9000: Systèmes de gestion de la qualité – Principes essentiels et vocabulaire

Etablit un point de départ pour comprendre les normes et définit les termes et définitions
fondamentaux utilisés dans la famille ISO 9000, qui vous permettent d'éviter tout malentendu dans
leur utilisation.

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ISO 9001: Systèmes de management de la qualité – Exigences

Norme sur les exigences à utiliser pour évaluer votre aptitude à répondre aux exigences des clients et
aux exigences réglementaires applicables et, par conséquent, pour traiter de la satisfaction des clients.
Cette norme est désormais la seule norme de la famille ISO 9000 permettant d'effectuer une
certification par tierce partie.

ISO 9004: Systèmes de gestion de la qualité – Lignes directrices pour l’amélioration des
performances

Cette norme de lignes directrices fournit des conseils pour une amélioration continue de votre système
de management de la qualité qui permettra à toutes les parties d'en tirer avantage par une satisfaction
continue des clients.

ISO 19011: Lignes directives relatives aux audits de systèmes de management qualité et
environnemental

Des lignes directrices permettant de vérifier l'aptitude de votre système à réaliser des objectifs qualité
définis. Vous pouvez utiliser cette norme en interne ou pour procéder à l'audit de vos fournisseurs.

Relations entre les séries des normes ISO 9000 et ISO 14 000

Pour faciliter l'intégration de ces normes, les normalisateurs leur ont donné une structure très proche à
celle des normes de gestion de la qualité (ISO 9001, ISO 9004). La norme qui décrit l'outil de
vérification de la mise en place et du fonctionnement du SME étant commune (ISO 19011).

Objectif Référence de la norme Référence de la norme


de la norme qualité environnement

Vocabulaire ISO 9000 ISO 14050

Exigences ISO 9001 ISO 14001

Lignes directrices ISO 9004 ISO 14004


Audit ISO 19011 ISO 19011

II-1-3- Structure et Exigences de la norme ISO 9001 : 2008 (voir norme ISO 9001/2008)
1- Domaine d'application
2- Référence normative
3- Termes et définitions
4- Système de management de la qualité
5- Responsabilité de la direction
6- Management des ressources
7- Réalisation du produit
 8- Mesures, analyse et amélioration

II-1-4- La Norme ISO 9001 et l’approche processus

1- Définition de Processus

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Chaque produit ou service (extrant) est le résultat d'un processus. Un processus peut être défini comme
une activité – ou un groupe d'activités – dans le cadre de laquelle on prend un intrant, on lui ajoute une
valeur et on aboutit à un extrant, qu'on offre à un client interne ou externe.

2 Représentation simplifiée d’un processus.

Les "ressources" sont les données d'entrées du processus

Les "résultats" sont les données de sortie du processus

L'"activité" est l'acte de transformer les ressources en résultats

3- Relation entre deux processus :

Entre deux processus il y a une relation de type client-fournisseur :

- Les données de sortie du processus n sont les données d'entrée du processus n+1. (Voir la note 1

de la définition iso)

- Le processus n (le fournisseur) livre au processus n+1 (le client) un résultat qui peut être un produit

mais aussi un service-prestation.

- Pour que cet ensemble de processus soit efficace et repose sur une base d'amélioration continue, on

voit vite que l'activité n devrait se faire sur des spécifications qui satisfont n+1 (le client)

- N+1 (le client) devrait donner du feed-back à n au regard de son résultat livré.

17
L'entreprise est un processus global.

C'est un processus, car elle consomme des ressources pour produire et livrer un produit (résultat)

4- Les 3 grandes familles de processus : 

 Les processus opérationnels ou de réalisation

Ils contribuent à la réalisation du produit ou service. Ils sont dans le faire de l'entreprise. 

Qu'est-ce que fait en effet l'entreprise ? Selon le cas : elle  - fabrique - commercialise - répare - 
C'est ce que l'entreprise facture au client. Nous avons donc ici les trois processus de notre
exemple.

Plus généralement, les processus opérationnels regroupent toutes les activités dédiés au cycle de
vie de produit ou service et peuvent englober selon les cas les activités suivantes : recherche
marketing, développement des nouveaux produits, avant vente, vente, conception,  production...

 Les processus de support

18
Également appelés processus de soutien, ils concernent les paragraphes 6.1 , 6.2, 6.3 et 6.4, c'est-à-

dire les étapes et système dédiés aux ressources humaines (implication du personnel, formation et

qualifications), et les ressources liées aux infrastructures (6.3).

Leur fonction réside à contribuer au bon fonctionnement des autres processus par l'apport de
ressources nécessaires : exemple : gestion des compétences, formation et qualification des
auditeurs, gestion de la trésorerie, achats...

Ces processus nourrissent tous les autres.

Attention : la nature des processus est dépendante de l'activité de l'entreprise : ainsi pour reprendre le
premier exemple : la gestion des compétences, ce support revêt les caractéristiques d'un processus de
réalisation pour une société d'intérim.

 Les processus de direction ou processus de management (paragraphes de la norme


concernés : 4. 5., 8.2.2, 8.4, 8.5) .

Voilà des processus essentiels. Ils sont le nerf du système. Ils participent et contribuent en effet à la
détermination, à l'élaboration de la politique et au déploiement des objectifs dans l'organisme. Ils sont
les fils conducteurs des processus opérationnels et de soutien. Ils les pilotent, les surveillent. Ces
processus intègrent la Revue de Direction, le Pilotage de l'amélioration continue, le Management de la
qualité...

Attention : Il n'existe pas de catalogues pré déterminés de processus. C'est à chaque organisation de
détecter ses propres processus en fonction de ses clients, de la nature de son activité et de sa stratégie

Identification des Processus

L’organisme en dressant sa liste de processus, mettra d’abord en exergue les processus de réalisation
qui sont généralement les plus visibles et les plus connus de tous. Les processus de support seront
ensuite définis et, enfin, les processus de direction.

Il est souhaitable de lister tous les processus existants dans l’organisme. Ensuite il s’agit de retenir
les plus importants pour éviter la dispersion. Il s’agit de se centrer sur les processus significatifs pour
l’organisme en fonction des exemples d’impacts suivants :

- contribution au chiffre d’affaires global,


- niveau de risque d’insatisfaction du client,
- facteur clé de réussite de l’organisme,
- gisement important de non-qualité
- etc

C’est à l’organisme de définir les limites de chaque processus et de choisir d’en regrouper certains et
d’en découper d’autres. Par exemple, c’est à l’organisme de décider s’il prend en compte un seul
processus pour les achats ou s’il décide de distinguer les processus d’élaboration de cahier des
charges, de sélection des fournisseurs, de suivi du fournisseur, de qualification du produit acheté, etc.

5- Description d’un processus

La description d’un processus comprend trois volets :

19
- les caractéristiques du processus
- sa vitalité
- sa représentation

5- 1 Les caractéristiques d’un processus

Les caractéristiques d’un processus définissent la « carte d’identité » du processus

Un processus est caractérisé par :

- un intitulé
- un début (fait déclencheur, activité initiale, etc.)
- Une (ou des) sortie (s) sous forme d’un (de) produit (s) visant à satisfaire le (s) client (s) du
processus clairement identifié (s)
- un enchaînement d’activités contribuant à donner de la valeur ajoutée au résultat du processus,
- des acteurs en termes de fonction ou métier avec, en particulier, le pilote du processus (voir
paragraphe 7.2)
- des ressources :

 humaines en termes de compétences nécessaires pour accomplir une activité,


 financières,
 matérielles (équipements, logiciels, etc)
 informationnelles (données de métier, expérience, connaissances, savoir-faire, etc)

5- 2 La vitalité d’un processus

Il s’agit au travers de critères, à définir par l’organisme, de suivre et de mesurer le dynamisme d’un
processus et l’amélioration des résultats qui en découlent. Parmi ces critères, on distingue :

- les objectifs du processus qui résultent :

1) de l’identification des besoins et attentes du client du processus et

2) du déploiement des objectifs qualité définis par la direction.

Exemples

 Lorsque plus de cinq personnes font la queue, on doit immédiatement ouvrir un autre guichet
(ou une autre caisse), par des superviseurs ou des cadres d'administration s'il le faut.
 Il faut traiter et afficher les notes de crédit dans les 7 jours suivant leur réception.
 Il faut afficher toutes les modifications dans la semaine où elles sont adoptées. Toutes les
modifications doivent être mises en œuvre avant la fin du mois.
 Il faut expédier 98 p. 100 des commandes aux clients en l'espace de 24 heures.
 Il faut maintenir un taux de précision de 99,5 p. 100 dans l'entrée et le traitement des
commandes.
 Délai d'exécution des commandes : 93 p. 100 des commandes doivent être remplies en
l'espace de 72 heures.

- les indicateurs qui permettent de mesurer l’atteinte des objectifs

20
Un indicateur est donc un événement, un fait observable, mesurable et déterminé par un calcul qui
identifie de façon qualitative ou quantitative une amélioration ou dégradation du comportement du
processus soumis à examen.

Un indicateur doit être :

Pertinent : L'indicateur doit être exactement approprié au phénomène à observer et apporter une
valeur ajoutée pour la détermination de l'efficacité ou non du système de management de la qualité.

Précis : c'est une donnée quantitative, qualifié qui doit fournir des informations univoques. Il se
caractérise au moyen de taux, ratio, indice pondéré de plusieurs mesures, comptage, barème, qui doit
être fidèle et sans distorsion.

Reproductible : la donnée doit revêtir un caractère stable pour être reproductible

Fiable : dans sa définition, sa collecte et son exploitation

Communiqué : Pourquoi cet indicateur dans quels buts ? Pour en faire quoi dans quels délais ? Et
avec qui ?

Rapide à collecter et traiter : ex : tableaux, diagrammes sectoriels, cible, histogrammes, signaux. La


mise en place d'indicateurs ne doit pas grever l'activité.  

Synthétique : Facile à établir et pratique à utiliser. En qualité d'instrument de pilotage, l'indicateur est
également un " outil de dialogue entre les utilisateurs ayant des cultures et des préoccupations
différentes " précise la norme.

Ils peuvent également être dits "SMART" : Simples, Mesurables, Acceptés, Réalistes, Temporels

Exemples d’indicateurs

ACTIVITES INDICATEURS
COMMERCIALE Nombre de clients visités chaque semaine
FONCTION ETUDE Nombre d’études débouchant sur des commandes
FONCTION APRES VENTE -Nombre de retour,
- Nombre de réclamations,
- Nombre d’interventions après vente
PRODUCTION Dépréciation des stocks, nombre de pièces retouchées
FONCTION CONTROLE - Nombre de procédures erronées ou inadaptées,
- Fiches mal remplies,
- Nombre de produits retouchés/nombre de produits,
- Nombre de produits rebutés/nombre de produits,
- Nombre de produits déclassés/nombre de produits
ACHATS - Ponctualité des livraisons
- Nombre d’appels d’offre émis chaque mois

5- 3 Représentation d’un processus

L'une des difficultés de la représentation du processus consiste à déterminer par où commencer et quoi
représenter. Si un processus comporte plusieurs sous-processus, il serait alors plus facile de

21
commencer la représentation au niveau des sous-processus. Selon le degré de détail souhaité, on peut
représenter les activités une à une.

La prochaine question à poser serait peut-être : comment se fait la représentation d'un processus? Il
existe de nombreuses façons de procéder, et divers outils sont offerts sur le marché (p. ex., logiciels).
L'organigramme de traitement des données est la méthode la plus courante, et peut être simple ou
complexe.

Ordinogrammes

Les ordinogrammes représentent, sur un graphique, les activités constitutives d'un processus. Ils sont
utiles, car ils illustrent l'interaction entre différents éléments et fournissent un cadre de réflexion. La
comparaison d'un ordinogramme au processus réel mettra en évidence les domaines où les règles ou
les principes directeurs manquent de clarté ou ne sont pas respectés. Elle pourra également faire
ressortir les champs où l'absence de procédures claires nuit à la qualité et à la productivité. Les
ordinogrammes facilitent en outre la communication, notamment en ce qui concerne les questions qui
posent problème, tous les intrants et les extrants étant déjà définis.

Il existe divers types d'ordinogrammes :

1. les schémas de principe donne un aperçu bref du processus;


2. les ordinogrammes standard de l'American National Standards Institute (ANSI) analysent en
détail les interactions d'un processus;
3. les schémas fonctionnels illustrent le mouvement entre différentes organisations ou sections;
4. les schémas géographiques décrivent le mouvement entre divers lieux (p. ex., système de
distribution).

Pour les besoins de la présente étude, nous discuterons uniquement des schémas de principe et
passerons en revue les symboles que l'on peut utiliser pour les convertir en des ordinogrammes
standard à l'aide des symboles ANSI.

Un schéma de principe est le plus simple des ordinogrammes. Il donne un aperçu bref et simple du
processus à l'aide d'un ensemble de figures géométriques comme des rectangles, des lignes ou des
flèches. Les rectangles représentent des activités et les flèches relient les rectangles de manière à
montrer le sens du traitement des données ou les relations entre les activités. Les schémas de principe
peuvent simplifier des processus longs et complexes, ou consigner des activités distinctes. On peut
ajouter du texte à chaque rectangle pour décrire l'activité en cours. Généralement, on prépare les
schémas de principe en premier pour prendre note de l'ampleur du processus. Ensuite, on utilise un
autre type d'ordinogramme pour analyser le processus en détail.

L'ANSI a normalisé les symboles utilisés dans les ordinogrammes, dont voici les principaux.

22
Rectangle : opération Utilisé pour désigner une opération, un changement ou une activité
quelconque (p. ex., traitement des données par l'ordinateur).

Flèche épaisse : mouvement/transport : Utilisée pour indiquer le mouvement de l'extrant


d'un lieu à un autre, par exemple, le mouvement d'une lettre de la boîte aux lettres à la gare.

Flèche : sens du flux Utilisée pour montrer le sens et la séquence des étapes du processus et
pour relier un symbole à un autre.

Losange : point de décision Utilisé pour indiquer un point de décision dans le processus. La


série d'activités qui suit peut varier en fonction de la décision. Ainsi, si la lettre est en bonne et due
forme, elle sera signée. Sinon, il faudra la taper de nouveau. En général, les extrants rattachés aux
losanges portent des options (p. ex., OUI-NON, VRAI-FAUX).

Grand cercle : contrôle Utilisé pour signaler que le processus a été interrompu pour effectuer
une évaluation ou un contrôle, ou pour indiquer à quelle étape une signature est exigée.

Triangle : entreposage Utilisé pour signaler l'existence d'une condition d'entreposage sous


contrôle et qu'un ordre ou une réquisition est nécessaire pour déplacer l'article en attendant la
prochaine activité prévue. On se sert d'un cercle allongé pour indiquer le début et la fin du processus.
Normalement, les mots « début » ou « fin » figurent au milieu du symbole.

Petit cercle : renvoi d'organigramme Un petit cercle avec une lettre au milieu sert à indiquer
qu'un extrant dans une portion du processus est utilisé comme intrant dans un autre ordinogramme.

Rectangle avec vague au bas : documents papier Utilisé pour indiquer qu'un extrant
découlant d'une activité contient de l'information consignée sur papier (p. ex., rapports, lettres et
imprimés).

 L'utilisation de ces symboles procure un avantage, en ceci qu'elle permet de présenter un volume
substantiel d'information dans un espace très restreint.

Toutes les entreprises ne souscrivent toutefois pas aux symboles ANSI. En effet, certaines d'entre elles
utilisent un symbole (un ovale) pour illustrer le matériel ou les ressources nécessaires pour chaque

23
étape du processus. D'autres se servent par contre de divers symboles normalisés ou élaborent leurs
propres normes internes.

Peu importe le symbole que l'on utilise, l'essentiel est de représenter les processus de sorte que l'on
puisse déterminer les activités que l'entreprise doit mettre en œuvre Description d’un processus –
Exemples de caractéristiques et de représentations graphiques d’un processus

[Intitulé] : Expédition d’une commande


[Éléments d’entrée] : Produits finis à expédier chez le client
[Éléments de sortie] : Produits finis expédiés chez le client et facturés de façon maîtrisée
[Activités]
- Étape 01
Le service expéditions prépare le bon de livraison sur le système informatique et le bon de route du
transporteur.
 
Pour les expéditions groupées, le service expéditions renseigne la « Fiche d’expédition » IMP75007.
- Étape 02
Le service expédition conditionne le produit avec le bon de livraison et les documents demandés à la
commande.
 
Les produits sont conditionnés en sacs sauf demande particulière du client à la commande.
 
Le contenu des sacs est indiqué sur l’étiquette des sacs.
- Étape 03
Le service expéditions dépose les produits dans la zone d’expédition.
- Étape 04
Le service expéditions :
    - vérifie la concordance entre les produits prêts à expédier et le bon de livraison à l’aide des
étiquettes fixées aux sacs,
    - l’état des conditionnements,
    - coche les postes vérifiés conformes de l’exemplaire du bon de livraison destiné à l’archivage au
fur et à mesure de la vérification,
    - vise le bon de livraison en fin de vérification s’il est conforme.
 
Pour les expéditions groupées, le service expéditions
    - coche les lignes conformes de la « Fiche d’expédition » IMP75007,
    - vise la fiche d’expédition en fin de vérification si elle est conforme.
- Étape 05
Le service expéditions remet le chargement en conformité.
- Étape 06
Le service expéditions informe le transporteur des produits à charger sauf expéditions courantes.
 
Les produits sont expédiés par nos transporteurs en port avancé sur facture sauf demande particulière
du client à la commande ou conditions spéciales du client.
- Étape 07
Le service expéditions charge le camion.
- Étape 08
Le chauffeur vérifie :
    - l’état des conditionnements,
    - la concordance avec :
         le bon de livraison pour les expéditions simples,
         la « Fiche d’expédition » IMP75007 pour les expéditions groupées,
    - vise le bon de livraison ou la fiche d’expédition si le chargement est conforme.
- Étape 09
Le service expéditions remet le chargement en conformité.

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- Étape 10
Le chauffeur emmène les produits.
- Étape 11
Le service comptabilité facture les produits expédiés et suit les règlements.

6- La cartographie des processus de l'entreprise :

Lorsque vous avez identifié l'ensemble de vos processus (et que vous les avez rassemblés par

processus clé), vous aurez aussi identifiés les relations entre eux.

En confrontant vos processus clés au modèle iso (Schéma 4) vous pouvez les présenter

graphiquement.

25
26
Optimisation des processus
3 possibilités:
1- Maîtriser un processus
2- Améliorer un processus
3- Assurer la qualité d'un processus

II-1-5- La norme ISO 9001 :2008 et les exigences relatives à la documentation


La norme ISO version 2008 exprime quant à elle ces exigences documentaires en ces termes :
4.2.1 : la documentation du système de management de la qualité doit comprendre :
La documentation peut se présenter sous différentes
a) l'expression documentée de la formes ; papier ou informatique ; elle est fonction de la
politique qualité et des objectifs qualité taille de l'organisme et de sa complexité et des
compétences du personnel.
Point développé dans le chapitre 4.2.2. Ce manuel qualité
doit comporter les éléments du système de management
b) un manuel qualité
de la qualité, la référence aux procédures, les interactions
entre les processus (cartographie),
Lorsque le terme "procédure documentée" apparaît dans
c) les procédures documentées exigées
la norme cela signifie que la procédure est établie,
par la présente norme internationale
documentée, appliquée et tenue à jour.
d) les documents nécessaires à
Tels que les procédures, les modes opératoires ; notes de
l'organisme pour assurer la planification,
service, textes et règlement, plans d'action, cahier des
le fonctionnement et la maîtrise efficaces
charges
de ses processus.
e) les enregistrements exigés par la Les enregistrements constituent les preuves de la mise en
présente norme (voir 4.2.4) œuvre et l'efficacité du système qualité.

NOTE 1 Lorsque le terme « procédure documentée » apparaît dans cette Norme internationale, cela
signifie que la procédure est établie, documentée, appliquée et tenue à jour.

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NOTE 2 L’étendue de la documentation du système de management de la qualité peut différer d’un
organisme à l’autre en raison
a) de la taille de l’organisme et du type d’activités ;
b) de la complexité des processus et leurs interactions ;
c) de la compétence du personnel.

NOTE 3 La documentation peut se présenter sous toute forme et sur tout type de support.

9-1. La politique qualité, les buts et les objectifs


Définition de la politique qualité

L'engagement dans une démarche qualité nécessite une réflexion sur ses enjeux et sur les résultats
attendus. Cette réflexion permet de s'accorder sur l'intérêt d'une telle démarche, ses objectifs
prioritaires et les modalités de sa conduite. L'élaboration de la politique qualité est le résultat de cette
réflexion.
La politique qualité est définie par la norme ISO 9000 comme « les orientations et objectifs généraux
d’un organisme, concernant la qualité, tels qu’ils sont exprimés formellement par la direction au plus
haut niveau ». C’est ce guide l’entreprise
La définition d'une politique qualité va permettre :
- d’établir la finalité de la démarche qualité. Le rôle et la place de la démarche qualité dans la stratégie
de l’établissement sont à identifier ainsi que les orientations qui lui permettront de trouver une assise
concrète. Cette définition a pour but de donner du sens à la démarche;
- d'affirmer l’engagement du management de l’établissement dans cette démarche ;
- d’identifier les modalités et les responsabilités pour la mise en œuvre.
Quant à la communication de la politique qualité, celle-ci va permettre :
- d'en partager le sens avec l’ensemble des acteurs ;
- de les fédérer autour du projet ;
- de mettre en exergue l’importance accordée à la qualité et la nécessité d'engagement des différents
acteurs.
Au-delà de ces principes, la forme prise par la politique qualité ainsi que son contenu peuvent être
variables en fonction des établissements.
Les éléments suivants sont généralement présents dans une politique qualité formalisée :

Vision

 Un énoncé de vision décrit ce que l'entreprise voudrait être. Axé sur l'avenir, il est une source
d'inspiration intemporelle. Il fournit de plus des jalons clairs à l'appui du processus décisionnel.

Mission

 Un énoncé de mission décrit la nature actuelle de l'entreprise. Il apporte des précisions sur sa
situation présente, ses clients, ses principaux processus et le niveau de rendement prévu.
- l'expression de la finalité de la démarche pour l’établissement ;
- l'affirmation de l’importance donnée à la qualité dans l’établissement ;
- l'identification des axes stratégiques permettant le déploiement de cette politique ;
- la description de l’organisation mise en place et du mandat donné à des responsables afin que la
politique arrêtée soit mise en œuvre ;

28
- les modalités de suivi et éléments d’évaluation retenus.

Le MQ: manuel qualité (d'après la norme ISO 9001 version 2000).

Le Manuel qualité est un document qui sert de médiatisation du système qualité en direction de
l'extérieur. Il est en effet mis à disposition des clients, dans les relations contractuelles et commerciales
et réside donc en un outil de communication de l'engagement qualité. Il sert également d'outil de
communication interne. En outre, sa rédaction permet:

 de mieux définir l'organisation, les moyens et méthodes utilisées


 de lever les ambiguïtés
 d'apporter la connaissance suffisante du système qualité
 de donner la confiance dans la conformité au référentiel qualité

En tant que document représentatif, sa gestion et son évolution résultent et font suite à :

 un audit
 une révision annuelle
 tout changement dans l'organisation et les moyens associés
 une demande interne ou externe

Les procédures

Rédiger les procédures implique un raisonnement en termes de processus d'entreprise. Il s'agit en effet
d'adapter la norme à la réalité de l'entreprise et donc à écrire le "juste nécessaire" correspondant au
besoin de l'entreprise. Il n'existe pas d'inventaire exhaustif des procédures à établir.

W. Edwards Deming dans son ouvrage "Qualité" conseille aux entreprises d'utiliser "les procédures et
les documents comme outils libérateurs qui relèguent les problèmes déjà résolus au stade de routine
et permettent aux facultés créatrices d'être disponibles pour les problèmes non encore résolus." Aussi,
la rédaction de procédures ne s'effectue pas en réponse à une obligation normative, mais bien pour
contribuer à ouvrir et à renforcer la réactivité de l'entreprise. De plus elles participent à rendre
intelligibles pour les utilisateurs, la complexité des relations entre les unités de l'entreprise et leurs
liens avec l'extérieur (clients, partenaires, fournisseurs...). Ainsi, indirectement, leur conception et leur
écriture concourent à une sorte de réforme de l'entendement concernant l'entreprise dans ses missions
et façons de les accomplir.

Différence entre procédure  et  Instruction de travail


Une procédure se décompose en une série de tâches (non décrites dans la procédure) , avec une ou
plusieurs entrées ( indiquer quels sont les critères d'entrée , qui donne l'ordre de commencer , quels
sont les documents nécessaires  ), avec des sorties intermédiaires (comptes rendus de checkpoints ,
résultats de contrôles ), avec des entrées intermédiaires ( venant d'un autre processus ), avec des sorties
(le résultat de cette procédure , documents associés, résultats de vérification finale, approbation du
résultat par la personne adéquate ).
La procédure doit dire qui fait les tâches d’exécution, quelle information est associée à ces tâches
(exemple Ordre de fabrication, fiche suiveuse..), qui fait les tâches de pilotage (vérification du bon
fonctionnement de la ligne de production ...).
Une instruction décrit comment  est exécutée une tâche.
L'ISO 9001 exige 6 procédures importantes pour le SMQ.
 Maîtrise de la documentation
 Maîtrise des enregistrements qualité
 Audit interne

29
 Maîtrise du produit non-conforme
 Action corrective
 Action préventive
Le chapitre 4.2.3 développe les exigences concernant la maîtrise des documents :
Une procédure documentée doit être établie pour :
- Approuver les documents quant à leur adéquation avant diffusion
- Revoir, mettre à jour si nécessaire et approuver de nouveau les documents.
- Assurer que les modifications et le statut de la version en vigueur sont identifiés.
- Assurer que les documents restent lisibles et facilement identifiables.
- Assurer que les documents d'origine extérieure sont identifiés et que leur diffusion est maîtrisée.
- Empêcher toute utilisation non intentionnelle de documents périmés et les identifier de manière
adéquate s'ils sont conservés dans un but quelconque.

 Elles ne doivent pas être pensées et rédigées par la seule fonction qualité. Consacrée à toute
l'entreprise, elles en reflètent le savoir faire. Elles sont de la responsabilité des chefs de service
et de leurs subordonnés.
 Il importe beaucoup que le personnel s'implique dans la rédaction : en participant à leur
élaboration ou en étant sollicité au stade du projet (avant officialisation).
 Les procédures doivent être courtes et compréhensibles.
 Elles doivent être disponibles et connues par le personnel directement concerné et facilement
accessibles pour les autres.
 La mise en œuvre d'une procédure dans un service et la surveillance de cette mise en œuvre
incombe au responsable de service.
 Il importe que les procédures évoluent lorsque nécessaire. Seul l'exemplaire à jour doit être
disponible sur le lieu de travail : le bon document au bon endroit.

Canevas type d'une procédure


Une procédure comprend au minimum les paragraphes suivants :
1- Page de garde : Titre, auteur, logo, numéro de document
2- Grille de contrôle : version et date, propriétaire, approbateur, date d’approbation, date d’application,
liste distribution, mise à disposition, archivage et durée de rétention
3- Objet
4- Domaine d'application
5 Références
6- Description : Rédaction d'une procédure, Gestion d'une procédure, propriétaire, création
Modification, révision, examen, revue avant publication, Dérogation
7- Schémas
8- Documents associés
9- Terminologie

Les modes opératoires

Le troisième niveau de documentation comprend les instructions de travail qui expliquent en détail
certaines des étapes critiques des procédures du système. Elles découlent en effet des procédures
créées. C'est la mise en œuvre des procédures du système qui permet de déterminer les activités qui
nécessitent leur développement. Leur identification établie, il s'agit alors de procéder à leur rédaction
sous une forme qui facilite leur lisibilité.

Elles aident le personnel à bien exécuter leur tâche du premier coup. En cela les instructions de travail
constituent un outil de référence en matière de savoir faire de l'entreprise et des activités qui lui sont
inhérentes.

30
Les enregistrements

 Ils servent à apporter la preuve de ce qui a été fait. Les enregistrements de la qualité permettent de
démontrer que les produits ou services sont conformes aux exigences spécifiées. Ils sont destinés à
fournir des preuves tangibles des activités effectuées ou des résultats obtenus en matière de qualité (cf.
ex ISO 8402). Ces documents contiennent donc les informations sur les activités effectuées et les
résultats obtenus. Ce sont eux qui sont consultés lors d'audits qualité. Non seulement ils contribuent à
compléter utilement le système d'information et la communication au sein de l'organisation, mais
aussi, ils démontrent que les éléments du système qualité sont mis en œuvre et respectent les exigences
normatives.

Lors de leur conception, il importe de s'interroger sur leur finalité, leur circuit, la nature des
informations qui y sera collectée, ainsi que leur accès et classement. Il importe que les procédures
relatives aux enregistrements spécifient les dispositions prises pour maîtriser leur identification, les
méthodes de collecte, d'indexation, de classement et d'accessibilité, de même que les moyens de
stockage, de mise à jour et leur durée de conservation. Leurs changements et modifications doivent
également être inclus dans les procédures.

De plus, l'accès aux enregistrements des clients et des sous contractants s'il est autorisé doit également
être défini.

En tant qu'outils de verrous et d'audits internes, leur présentation doit adopter une forme lisible et
appropriée. Les enregistrements peuvent être informatisés, sur papier

Les enregistrements peuvent consister en : un procès verbal de revue de direction, un formulaire de


vérification des ressources, un bon de vente, un bon d'achat, un formulaire d'inspection, un bon
d'inventaire, un journal des résultats. C'est à dire des documents qui existent déjà pour la plupart.

Enregistrements requis par l’ISO 9001:2000

Paragraphe Enregistrement requis

5.6.1 Revues de direction

6.2.2 (e) Education, formation, compétence et expérience

7.1 (d) Preuve que les processus de réalisation et le produit résultant satisfont aux exigences

7.2.2 Résultats de la revue des exigences relatives au produit et actions qui en résultent

7.3.2 Eléments d’entrée de la conception et du développement

7.3.4 Résultats des revues de la conception et du développement et actions nécessaires

7.3.5 Résultats de la vérification de la conception et du développement et actions nécessaires s'il y a


lieu

7.3.6 Résultats de la validation de la conception et du développement et mesures nécessaires s’il y a


lieu

7.3.7 Résultats de la maîtrise des modifications de la conception et du développement et toutes


actions nécessaires s’il y a lieu

7.4.1 Résultats des évaluations du fournisseur et actions nécessaires s'il y a lieu résultant de ces
évaluations

7.5.2 (d) Comme requis par l’organisme pour démontrer la validation des processus lorsque les éléments

31
de sortie de la production ne peuvent être vérifiés par une surveillance ou une mesure effectué a
posteriori

7.5.3 Identification unique du produit lorsque la traçabilité est une exigence

7.5.4 Propriété du client perdue, endommagée ou jugée impropre à l’utilisation

7.6 (a) Etalons utilisés pour l’étalonnage ou la vérification des équipements de mesure lorsqu’il
n’existe pas d’étalon international ou national

7.6 Validité des résultats antérieurs lorsque les équipements de mesure ne sont pas jugés conformes
à ses exigences

7.6 Résultats de l’étalonnage et vérification de l’équipement de mesure

8.2.2 Résultats des audits internes et actions de suivi

8.2.4 Indication de la(des) personne(s) ayant autorisé la libération du produit

8.3 Nature des non conformités et toutes actions ultérieures entreprises, y compris les dérogations
obtenues

8.5.2 Résultats de l’action corrective

8.5.3 Résultats de l’action préventive

II-2- Autres outils de la qualité

Démarche générale de résolution des problèmes

ANALYSE DE L’EXISTANT
RECHERCHE DES CAUSES DES NON
CONFORMITES
HIERARCHISATION ET VALIDATION DES
CAUSES
MISE EN ŒUVRE DES ACTIONS
CORRECTIVES
EVALUATION DES ACTIONS CORRECTIVES
1-Le brainstorming
Synonymes
Remue-méninges, tempête d'idées, créativité, brassage d'idées.
But
Résoudre un problème en recherchant les causes et les solutions possibles.
Développer la créativité et l'émergence d'idées nouvelles auxquelles personnes, individuellement
n'auraient pensé.
1+1=3 La synergie du groupe
Rechercher des causes, à l'origine d'un dysfonctionnement, ou des solutions en favorisant l'expression

32
de chacun.

Principe
C'est un travail de groupe composé de 8 à 15 personnes, choisis de préférence dans plusieurs
disciplines, et un animateur. Le maximum d'idées devra être exprimé et noté sur un tableau (paper-
board) visible de tous. Quoi qu'il en soit, des pauses seront ménagées entre chaque réunion pour laisser
reposer les idées émises pour mieux les réexaminer par la suite.
PHASES
Phase de Recherche :
Phase de regroupement et de combinaison des idées :
Phase de Conclusion :

Exemple :
Quelles peuvent être les causes possibles des accidents sur la route?
• Vitesse non adaptée au contexte
• Alcool au volant
• Non respect du code de la route
• Virage dangereux
• Chaussée glissante
• Absence de panneaux de signalisation
• Téléphone mobile
• Absence d'éclairage de la route
• Utilisation de médicaments avant de conduire
• La fatigue
• Non contrôle des rétroviseurs et des angles morts
• Stress
• Les feux qui ne fonctionnent pas
• Mauvais état du véhicule

2-Le diagramme de Pareto


Synonymes
Règle des 80/20, Courbe "ABC".
But
Faire apparaître les causes les plus importantes qui sont à l'origine du plus grand nombre d'effets.
Sachant que 20% des causes sont à l'origine de 80% des conséquences.
Principe
Cette méthode simple, claire et efficace permet la prise de décision par le groupe.
Le diagramme de Pareto est un diagramme en colonnes, exposant et classant, par ordre décroissant
d'importance, les causes ou problèmes. La hauteur des colonnes est alors proportionnelle à
l'importance de chaque cause. Donc plus la surface de colonne est grande et plus la cause ou le
problème est important.
Ce diagramme est élaboré en plusieurs étapes :
• Lister les problèmes ou causes
• Quantifier l'importance de chacun
• Déterminer le pourcentage de chacun par rapport au total
• Classer ces pourcentages par valeurs décroissantes, la rubrique "divers" étant toujours en dernier
rang
• Représenter graphiquement le diagramme

33
Il peut être complété par la courbe des valeurs cumulées dont les points sont déterminés par l'addition
des valeurs de tous les problèmes ou causes identifiés précédents, jusqu'à obtenir 100%.
La courbe ABC , quant à elle, découpe la courbe de Pareto en trois segments A, B et C :
• "A" représente 75 à 80% de l'ensemble
• "A" + "B" représente 90 à 95% de l'ensemble
• "A" + "B" + "C" représente 100% de l'ensemble
Ainsi, lorsque les causes correspondant au segment "A" sont traitées, 75 à 80% du problème sont
supprimés. Par cet outil, les priorités d'action sont donc rapidement visualisées.
Exemple
Une chaîne hôtelière a identifié les causes des réclamations reçues de la part de ses clients :
- Erreur dans la réservation
- Manque d’amabilité à l’accueil
- Parking complet
- Attente à la réception
- Télécommande de télévision en panne
- Environnement bruyant
- Facture non détaillée
- Manque de diversité dans la carte (restaurant)
- Plats servis froids
Les fréquences d’apparition des différentes causes sont résumées dans le tableau ci-dessous
Causes Fréquence d’apparition
Erreur dans la réservation 4
Manque d’amabilité à l’accueil 2
Parking complet 8
Attente à la réception 2
Télécommande télévision en panne 2
Environnement bruyant 1
Facture non détaillée 12
Manque de diversité dans la carte (restaurant) 1
Plats servis froids 18
a) Représentez ces causes sur un diagramme de Pareto

b) En appliquant la loi de Pareto, dites quelles sont les causes prioritaires sur lesquelles il faudrait
s’attaquer.
Classer les données par ordre décroissant

Causes Fréquence Pourcentage Pourcentage cumulé


d’apparition
Plats servis froids 18 36 36
Facture non détaillée 12 24 60
Parking complet 8 16 76
Erreur dans la réservation 4 8 84
Manque d’amabilité à l’accueil 2 4 88
Attente à la réception 2 4 92
Télécommande télévision en panne 2 4 96
Environnement bruyant 1 2 98
Manque de diversité dans la carte (restaurant) 1 2 100
TOTAL 50 100

Réclamations
(%)

100
34

80
cumulés

0
A B C D E F G H I

CAUSES

A- Plats servis froids


B- Facture non détaillée
C- Parking complet
D- Erreur dans la réservation
E- Manque d’amabilité à l’accueil
F- Attente à la réception
G- Télécommande télévision en panne
H- Environnement bruyant
I- Manque de diversité dans la carte (restaurant)

D’après le diagramme de Pareto ci-dessus, les causes qui entraînent 80 % de conséquences

(réclamations des clients) sont : Plats servis froids, facture non détaillée, parking complet. En

s’attaquant donc à ces trois causes on réduit 80% de réclamations des clients.

3-Le diagramme d’Ishikawa


Synonymes
Le diagramme causes effets, le diagramme en arêtes de poisson (d'après sa forme), the Fishbone
diagram.
But : Analyser et visualiser le rapport existant entre un problème (effet) et toutes ses causes possibles.
Le diagramme d'Ishikawa est un outil graphique qui sert à comprendre les causes d'un défaut de
qualité ; il sert à analyser le rapport existant entre un problème et toutes les causes possibles.
Principe
Le diagramme d'Ishikawa permet :

35
• De classer les causes liées au problème posé
• De faire participer chaque membre à l'analyse
• De limiter l'oubli des causes par le travail de groupe
• De fournir des éléments pour l'étude de ou des solutions
La construction du diagramme d'Ishikawa est basée sur un travail de groupe.
Définir clairement le ou les problèmes :
• Pratiquer auparavant un brainstorming et trouver toutes les causes possibles au problème. Chacun
doit émettre ses opinions librement sur les origines possibles
• Classer les causes en grandes familles. Vous pouvez vous aider des " 5M " : Matières, Milieu,
Méthodes, Matériels, Main d'œuvre et les placer sur le diagramme. Ces 5 critères sont les plus utilisés
comme point de départ à la réflexion
• Apprécier la ou les causes principalement responsables par le groupe de travail
• Vérifier les opinions de chacun
• AGIR sur la ou les causes pour corriger le défaut en donnant des solutions en mettant en place des
actions correctives
Exemple :
Je gère un bistrot et j'ai de nombreuses réclamations de mes clients : la bière que je vends n'est pas
bonne. Je cherche les causes, puis je les classe par nature à l'aide d'un diagramme d'ISHIKAWA :
Après un brainstorming réalisé nous utiliserons les 5M dans l'exemple :

4-Le QQOQCP

C’est un outil qui permet de poser les bonnes questions avant d’aborder un problème. Il permet de ne
pas oublier un élément important de la solution choisie
Qui: qui est concerné par le problème?
Quoi: Quel est le problème?
Où: En quels lieux se pose-t-il?
Quand: A quels moments apparaît-il?
Comment: Sous quelles formes se présente-t-il?
Pourquoi: Quelles sont les raisons qui poussent à résoudre le problème?
On peut ajouter aussi Combien pour donner une réponse chiffrée.
5-L’AMDEC

Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité

36
Objectifs

- Analyser les risques potentiels


-Prévenir les erreurs en réduisant puis hiérarchisant toutes les défaillances possibles afin de traiter et
prévenir leur réapparition

Différents types d’AMDEC (3 types)


- AMDEC produits (Fiabilité du produit)
- AMDEC process (En conception, permet de concevoir bien du premier coup et lorsque le process
existe déjà de l’améliorer)
- AMDEC moyen de production (disponibilité des machines)
Comment bâtir l’AMDEC ?
5-1- Préparer l’étude AMDEC

 Définir le périmètre

 Récupérer l’historique
 Faire l’analyse fonctionnelle
5-2- Analyser qualitativement les défaillances potentielles
 Lister tous les modes de défaillances possibles
 Lister toutes les conséquences possibles (=effets)
 Lister toutes les causes probables
 Recenser les modes de prévention possibles
5-3- Analyser quantitativement les défaillances potentielles
 Criticité: Occurrence x Non détection x Gravité
 C=O x D x G
 Occurrence: probabilité d’apparition de la cause
 D: non détection, Risque de non détection avant son arrivée chez le client
 Gravité: Gravité des effets de la défaillance chez le client
5-4- Rechercher les solutions
 Calculer C’ et comparer à C

5-5- Mesurer l’efficacité des actions et améliorer

6- Vote pondéré

Le vote pondéré est un outil qui permet de faciliter le choix entre plusieurs possibilités lorsqu’il est
important pour un groupe d’obtenir une décision consensuelle. Il s’agit de mettre en relief des idées,
causes ou solutions afin d’appliquer un traitement approprié.

Méthodologie
- Attribuer 5 points à l’idée prioritaire, puis 4, 3, 2, 1 par ordre décroissant de priorité
- Récapituler dans un tableau
• Calculer le nombre de points par idée
• Multiplier ce total par le nombre de votants pour cette idée

37
• Classer les idées par ordre décroissant
Exemple
- Nombre de participants: 5
- 4 solutions
- Critère de pondération: libre
Jean André Marie Paul Anne TOTAL Classement
Choix 1 2 1 1 1 1 6 4
Choix 2 3 4 3 4 4 18 1
Choix 3 1 2 2 1 2 8 3
Choix 4 4 3 4 2 3 16 2

38
III- CERTIFICATION

Dans le contexte de la mondialisation des marchés et du marché unique européen, il est indispensable

pour les transactions d’améliorer la confiance des utilisateurs, clients, consommateurs, etc dans la

conformité des produits et dans la compétence des organismes qui garantissent cette conformité. Cela

a contribué à l’essor de la certification et de l’accréditation des certificateurs, laboratoires, organismes

d’inspection et d’essai.

Face à la recrudescence de ces mécanismes que beaucoup jugent onéreux puisqu’ils nécessitent en

amont des procédures communes et une reconnaissance mutuelle qui éviteraient tout maillon faible, il

s’est développé la possibilité pour un industriel de déclarer sous sa responsabilité la conformité de ses

produits. C’est ce que l’on appelle l’auto certification qui se retrouve dans l’une des manières de

preuve de marquage CE. Il existe des référentiels normatifs fixant les caractéristiques des produits en

même temps que les moyens d’essai pour les vérifier. On les retrouve pour les systèmes de

management de la qualité aux moyens de la norme ISO 9001 version 2008, de l’environnement via la

norme ISO 140001 de 2005 et de la gestion de la santé.

Dans ce contexte l’objectif des normalisations nationales et internationales est de mettre à la

disposition des partenaires concernés des référentiels adéquats pour définir les systèmes d’évaluation

et d’assurance de la conformité par rapport à des référentiels normatifs et les fonctions de différents

organismes qui interviennent dans ces systèmes afin de pouvoir avoir les moyens de comparaison

justifiant l’accord de reconnaissance entre les organismes certificateurs et ou accréditeurs qui font

référence aux normes européennes de la série ISO CEI 17025.

1. Les référentiels

Afin de déterminer la conformité d’un produit, d’un système ou d’un organisme, il est nécessaire de

faire l’état des lieux de l’ensemble des référentiels existants actuellement. Pour se faire, nous allons

faire une matrice de 5 colonnes et de 3 lignes afin de faire le point des différents référentiels qui

existent et qui représentent :

39
Spécifications Codes Normes Codes de marchés Règlementations
d’entreprises d’usage/spécific publics
ations
professionnelles
Entreprises Membres d’une L’ensemble des Les pouvoirs Pouvoirs publics
Elaboration

profession professionnels ou publics créent


du corps socio- lesdits référentiels
économique

Entreprises Membres d’une L’ensemble des Professions Pouvoirs publics


profession professionnels ou travaillant dans le
du corps socio- cadre des marchés
Adoption

économique publics
(adoption par
consensus)
Entreprises Membres d’une Tous les secteurs Tous les secteurs Tous les secteurs
(Relations profession d’activité concernés dans le concernés (qui
contractuelles) cadre des marchés l’appliquent
Application

publics obligatoirement)

Les pouvoirs publics peuvent rendre obligatoire les codes d’usage, les normes et les codes de marchés

publics.

2. La conformité et les différentes preuves de conformité

2.1 Définition de la conformité

D’après la norme EN 4520/1998, la conformité est le fait pour un produit, un processus ou un service

de répondre aux exigences spécifiées.

Dans la norme ISO 8402/1995 la conformité est définie comme « la satisfaction aux exigences

spécifiées ». Cette conformité à des exigences spécifiées est donnée par des référentiels qui permettent

de définir le type de preuve nécessaire à cette démonstration.

Dans la nouvelle version des normes ISO 9000, la définition de la conformité est la satisfaction d’une

exigence, et cette définition renvoie de plus en plus à exigence qui est définie comme besoin ou attente

formulée habituellement implicite.

40
2.2 Types de preuves de conformité

Dans les différents référentiels définis précédemment, il reste pour les utilisateurs à définir les preuves

de conformité nécessaires afin de garantir la qualité des prestations et des produits. On distingue

plusieurs types de conformité. Ces preuves sont les suivantes :

2.2.1 Déclaration du fournisseur

Par extension et par abus de langage, c’est ce que l’on appelle l’auto certification. La déclaration de la

conformité par le fournisseur est une procédure par laquelle le fournisseur donne et sur sa seule

responsabilité une assurance écrite qu’un produit, un processus ou un service est conforme aux

exigences spécifiées. Le fournisseur déclare que sur son honneur la conformité de sa prestation ou de

son produit par rapport au référentiel déterminé lors de la relation avec son client au sens large. Cette

déclaration du fournisseur n’a que la valeur de sa bonne foi. Néanmoins les critères généraux qui

régissent cette procédure sont définis dans le guide ISO CEI 22/1996 qui traite des critères généraux

de la déclaration de conformité du fournisseur, guide qui lui-même a été repris au niveau européen par

la norme EN 45014/1998. Il est nécessaire d’attirer l’attention sur le fait que cette déclaration

lorsqu’elle fait référence à des résultats d’évaluation effectuée par un ou plusieurs parties ne limite en

rien la responsabilité du fournisseur.

Il est nécessaire de s’attarder sur la signification du marquage CE que nous voyons fleurir sur de

nouveaux produits. Ce marquage a une grande importance dans le cadre des relations commerciales au

sein de l’Union Européenne. Trois questions se posent à nous :

 Quelle est la signification de ce marquage ?

 Que se cache t-il derrière ce sigle ?

 Comment est-il attribué ?

Le marquage CE constitue une conformité à la réglementation européenne via les directives de la

nouvelle approche et permet aux produits de circuler librement au sein de l’Union Européenne. Ce

n’est en aucun cas un sigle de qualité.

Ce marquage atteste de la conformité du produit aux exigences essentielles définies dans les secteurs

relevant des directives « nouvelles approches ». Tout produit soumis à une directive nouvelle approche

doit revêtir le marquage CE. Ce marquage atteste que le produit est conforme à un modèle, lui-même

41
conforme au niveau de la sécurité exigée par les directives mais ne garantit pas forcément que les

essais aient été réalisés sur les productions de série.

Au départ le constructeur, le fabricant, l’importateur ou le mandataire doit vérifier si son produit ou sa

machine est soumise à une directive. En fonction des critères définis par chaque directive, il a le choix

entre l’auto certification ou l’examen CE type via au besoin un organisme certifié.

En résumé en ce qui concerne le marquage CE, les principaux points sont les suivants :

- Le marquage CE signifie une conformité aux exigences essentielles d’une directive.

- Il n’indique pas la procédure d’évaluation retenue.

- Il est imposé par le fabricant et sous sa responsabilité.

- Il donne au produit l’autorisation de libre circulation dans l’union Européenne et surtout,

- Il n’est en aucun cas un cigle de qualité.

2.2.2 Le rapport d’essai d’un laboratoire

Il s’agit du second type de preuve de conformité. Dans ce cas, le fournisseur fait preuve d’une plus

grande volonté de bien faire en faisant analyser son produit par un laboratoire indépendant. Ce

laboratoire ne va engager sa responsabilité que sur l’échantillon testé et en aucun cas sur l’ensemble de

sa fabrication. La crédibilité du fournisseur est un peu meilleure mais guère plus car il ne s’engage en

rien sur le suivi et sur l’ensemble du processus de production du produit. Le guide ISO CEI 25/1997

traitant des prescriptions générales concernant la compétence des laboratoires d’étalonnage et d’essai a

été repris à l’échelon européen par la nouvelle norme ISO CEI 17025/2000 qui remplace EN

45001/1997. Cette norme définit les prescriptions générales concernant la compétence des laboratoires

d’étalonnage et d’essai.

2.2.3 Rapport d’un organisme de contrôle ou d’inspection.

Cette démarche initiée par le fabricant ou le fournisseur donne une crédibilité supplémentaire. Il doit

s’engager non seulement sur une analyse du produit mais en plus sur le passage d’un organisme de

contrôle qui vérifiera en fonction des critères définis entre lui et le fournisseur, les modalités de

42
contrôle qui peuvent être établies en fonction d’un échantillonnage lui-même défini par rapport à un

cahier de charge ou bien une norme d’échantillonnage dont les critères eux sont bien définis.

Ce type de preuve est un pas supplémentaire dans la crédibilité ou dans la confiance du fournisseur

vis-à-vis de ses clients. Mais néanmoins ne garantit pas le suivi du processus complet de son produit

ou de sa prestation. La norme EN 45004/1995 traitant des critères généraux en matière de compétence

des organismes procédant à l’inspection quel que soit le secteur concerné.

2.2.4 La certification

Sous ce vocable se cachent trois types de certification mais il est important de définir deux termes :

certification et accréditation.

Certification : c’est une procédure par laquelle une tierce partie donne une assurance qu’un produit, un

système ou un service est conforme aux exigences spécifiées (par des référentiels).

On peut donc trouver un certificat par rapport à une spécification d’entreprises, par rapport à un code

d’usage, par rapport à une norme, par rapport à un code des marchés publics ou par rapport à une

réglementation.

Accréditation : c’est une procédure par laquelle un organisme faisant autorité reconnaît formellement

qu’un organisme ou un individu est compétente pour effectuer des tâches spécifiques.

Certification Accréditation
Procédures
Tierce partie Organisme faisant autorité
Donne une assurance écrite Reconnaît formellement
Qu’un produit, un processus ou un service Qu’un organisme ou un individu
Est conforme Est compétent
Aux exigences spécifiées Pour effectuer des tâches spécifiques
Spécifiées par quoi ? Définies par quoi ?
Par des référentiels Par des programmes d’accréditation et régies par
les normes de la série ISO 17025

Les pouvoirs publics français ont choisi de mettre en place un système unique d’accréditation couvrant

la totalité des secteurs, laboratoires, organismes de certification et organismes d’inspection. Il s’agit en

l’occurrence du COFRAC (Comité Français d’Accréditation) crée le 29 août 1994.

2.2.4.1 Les différents types de certification

* La certification de personnel

43
* La certification de produits ou de service

* La certification de système de management

- La certification de système de management de la qualité

- La certification de système de management environnemental

- La certification de système de management de la sécurité

2.2.4.1.1 La certification de personnel

Elle requiert :

- La qualification

- La certification

- L’autorisation d’exercer

2.2.4.1.2 La certification de produits et services

Elle s’intéresse aux caractéristiques du produit qui sont différentes d’une catégorie à l’autre :
caractéristiques de sécurité et d’aptitude à l’usage qui constituent l’essentiel auxquelles viennent
s’ajouter les caractéristiques d’impact sur l’environnement qui font l’objet des certifications
particulières.
Pour un service, les caractéristiques peuvent concerner par exemple la sécurité, la régularité, l’accueil,
la réponse aux attentes de la clientèle, l’information, le règlement des litiges, etc.
La certification de produits et services nécessite de fixer au préalable d’abord :
- Les caractéristiques certifiables et les méthodes d’évaluation de ces caractéristiques
- Les modalités de contrôle de la conformité du produit en laboratoire et dans l’unité de
production
- Les moyens mis en œuvre par l’organisme certificateur (comité de marque, service
d’inspection)
- La marque de certification à apposer sur le produit ou les supports et documents commerciaux
Les processus de certification sont variables d’un secteur d’activité à l’autre et d’un pays à l’autre.
L’ISO a identifié plusieurs modèles de certification de produits contre un seul modèle de
certification de système qualité.
La certification de produits repose donc sur des essais et des mesures réalisés par des laboratoires
indépendants ou habilités et dûment accrédités. Cependant de plus en plus, elle s’appuie sur des
dispositions d’assurance qualité du type ISO 9000 certifié ou non. C’est un mouvement
irréversible qui augmente la confiance dans la régularité de la production. La certification des
systèmes de qualité et la certification de produits sont donc complémentaires.
Ce qui fait également la valeur ajoutée d’une certification c’est la surveillance qu’exerce
l’organisme certificateur. Cette surveillance peut prendre différentes formes telles que le
prélèvement dans le commerce ou chez les négociants pour contrôle des caractéristiques du
produit certifié, visite d’inspection et audit des sites de production, prélèvement sur les chaînes de
production ou dans les stocks et audit des systèmes qualité.
Pour les services, on s’assure de la conformité du service rendu en évaluant au préalable les
moyens mis en œuvre par le prestataire de service, une visite d’entreprise de service permet de
procéder à cette évaluation. Le prestataire met en place lui-même les moyens de contrôle qui lui

44
permettent d’assurer un niveau de qualité constant du service rendu. L’organisme certificateur
effectue des enquêtes de satisfaction de la clientèle qui lui servent d’indicateurs.
On peut distinguer dans la certification de produits deux types de certification : la certification de
produits industriels et la certification de produits agricoles les marques ci-après sont les plus
connues dans le cadre de la France :
La certification de produits basée sur la norme en particulier la marque NF qui se décline en
différents types :
- La marque NF dont le référentiel servant de base à la certification et la norme caractérisant le
produit avec les déclinaisons suivantes :
*La marque NF concernant les produits industriels et le grand public qui a été crée en 1945
*La marque NF environnement (1992) et dont les premiers produits ont été les peintures et les
sacs à déchets.
*La marque NF Agro-alimentaire (1994) dont les premiers produits ont été le lait de soja et
jambons cuits
*La marque NF service (1995). Certification de prestation de service dans le secteur du
déménagement.
En France l’AFNOR (Agence Française de Normalisation) a mis sur le marché un nouveau label,
la charte qualité. Ce label a été attribué à la truite d’élevage.
- La marque LNE (Laboratoire National d’Essai)
- La marque CTB (Centre Technique du Bois)
- La marque ADF (Association Dentaire Française)
- La marque CEKAL (Certificat de Qualité concernant les vitrages isolants)
- La marque A2P

La liste ci-dessus n’est pas exhaustive.


Ce type de certification est celui qui intéresse sans doute le plus les consommateurs mais hélas
elle reste mal connue du consommateur et les différents problèmes rencontrés récemment ne font
que rendre nécessaire d’en effectuer un point le plus complet possible.
Outre la marque NF Agro-Alimentaire, on peut distinguer plusieurs types de certifications des
produits agricoles. Les labels officiels alimentaires ont été crées par les pouvoirs publics français
afin de garantir aux consommateurs des produits de qualité. Leur point commun, une originalité
qui garantit leur sérieux. Ils sont attribués par un organisme indépendant des producteurs. Celui-ci
contrôle les critères de production, de transformation et de conditionnement imposés soit par un
référentiel, soit par un cahier de charge. Les plus connus de tous les consommateurs sont est sans
doute :
- Le label rouge qui atteste qu’un produit alimentaire possède un niveau de qualité
- AOC (Appellation d’Origine Contrôlée) qui au départ concernait les vins et spiritueux. Elle
garantit l’origine géographique, le mode de production et de transformation traditionnel des
produits ainsi labellisés. L’AOC traduit le fait que le produit qui l’arbore possède les
caractéristiques d’un terroir, ce qui signifie qu’elle n’est pas automatiquement de qualité. Elle
applique plutôt une certaine tradition et un savoir faire.
- Provenance ou l’appellation de montagne
- AB (Agriculture Biologique). Garantit qu’au moins 95% des ingrédients sont Bio.
- Atout Certifié
- Labels régionaux
2.2.5 Processus de certification/Tierce partie
Il faut au préalable se mettre en démarche qualité. Ensuite les différentes phases sont les suivantes :
Phase 1 : Séminaire de direction

45
Phase 2 : Etat des lieux
Phase 3 : Sensibilisation du personnel
Phase 4 : Formation de l’encadrement à la compréhension et à la maîtrise des outils qualité
Phase 5 : Accompagnement à la mise en place du plan d’action
Phase 6 : Evaluation et/ou audit à blanc
Phase 7 : Processus de certification
Phase 8 : Audit de suivi et plan d’action d’amélioration de la qualité

VI- Audit qualité


Pour l’ancienne norme vocabulaire ISO 8402 et la nouvelle ISO 9000, l’audit qualité est un « examen
méthodique et indépendant en vue de déterminer si les activités et résultats relatifs à la qualité satisfont
aux dispositions préétablies, et si ces dispositions sont mises en œuvre de façon efficace et apte à
atteindre les objectifs. »

Rôle de l’audité Rôle de l’auditeur


Dire ce que l’on fait Modes de fonctionnement définis ?
Conformes au modèle ?
Formalisation ?
Faire ce que l’on dit Connus ?
Documents disponibles ?
Appliqués sur le terrain ?
Le prouver Trace de l’application ?
Résultats conformes aux objectifs ?

46
Ne pas confondre

 Evaluation,
 Inspection,
 Audit
 Diagnostic.
 L’évaluation : elle vise à déterminer, d’une manière plus ou moins approximative, si la
pratique est bonne ; ceci peut se faire sous une forme plus ou moins formalisée, avec ou non
l’utilisation de textes de références et l’on enregistrera plus ou moins les résultats. Il n’est pas
besoin d’être indépendant d’un service pour l’évaluer : un chef de service peut évaluer chaque
semaine si le travail se réalise correctement. Ceci est très utile, mais guère objectif, excepté
pour son besoin personnel. Dans certaines circonstances, cette pratique, réalisée en externe,
s’approche de l’audit.
 L’inspection: elle est une action de surveillance et de contrôle ; elle peut être réalisée par
l’administration pour vérifier l’application d’un code obligatoire, le respect d’une
réglementation ou dans le cadre d’un marché particulier comportant le recours à cette pratique,
délégué ou non à un organisme de contrôle.
Son caractère en est contraignant.

 L’audit
il est, de son côté, une pratique rigoureuse et planifiée, utilisant une méthodologie définie et réalisée
en indépendance pour en assurer la meilleure objectivité, donc sa crédibilité et son efficacité comme
base de l’analyse. Etre connu c’est déjà bien se connaître, cela permet ensuite de mieux se vendre et de
s’améliorer.

Ces notions sont parfois croisées lorsqu’il s’agit par exemple d’audits comportant un volet
réglementaire, comme pour l’application du marquage CE sur un équipement de protection individuel
dans le cadre de l’application d’une directive européenne via l’intervention d’un organisme
certificateur notifié (voir le cours sur La Certification) ou pour la fabrication d’un médicament avec
des audits bien spécifiques eux aussi.

 Le diagnostic
fait appel à l’expertise pour identifier les dysfonctionnements, leurs causes et les plans d’actions
correspondants. Le champ d’investigations peut aller de la politique et des objectifs qualité aux
résultats sur le terrain.

47
2- objectifs de l’audit qualité

L’audit est donc le moyen d’évaluer l’existence, l’application, l’adéquation d’un système qualité par
rapport à un référentiel décrit dans le manuel qualité, les procédures, les instructions.
3- Les différents types d’audit et définition de termes
• Audit financier
• Audit social
• Audit informatique
• Audit commercial
• Audit de sécurité
• Audit d’environnement
• Audit qualité

 Selon l’objet de l’audit


• Audit qualité du produit
• Audit qualité du processus
• Audit qualité du système

 Selon le demandeur de l’audit


– Pour le compte de l’entreprise : audit interne
– Pour le compte d’un client de l’entreprise : audit externe, seconde partie
– Pour le compte d’organismes tiers : audit externe, tierce partie

48
Audit interne Audit client Audit de classification
Types d’audits
(première partie) (seconde partie) (troisième partie)

L’audité (l’entreprise, le
Client Un client de l’audité L’entreprise auditée
directeur

Exigences décrites
Manuel qualité et
dans le contrat entre Norme de l’organisme
Référentiel procédures, et tout autre
l’entreprise et son certificateur
document interne
client

Domaines à Définis par l’entreprise


Définis par le client Définis par l’entreprise
auditer elle-même

Qualifié ou mandaté Qualifié ou mandaté par


Auditeur Qualifié par l’entreprise
par le client l’organisme certificateur

Documents à
Manuel qualité
disposition de Manuel qualité et procédures
procédure, instruction si Manuel qualité
l’auditeur pour si nécessaires
nécessaire
préparer l’audit

Moyenne et
Courte et continue : 0,5
Durée continue : 1 à 5 Longue et continue
à 1 journée
journée

4- les étapes de l’audit qualité

Phase 1 : la Préparation

Cette préparation est l'œuvre de l'auditeur désigné. Elle implique de :

49
 Définir le champ, périmètre et cadre d'action de l'audit et ses finalités : procédures, services,
processus
 Définir les objectifs de l'audit
 Fixer la date d'audit
 Constituer l'équipe d'audit et définir leur mission.
 Analyser les documents (procédures, logigrammes) qui seront examinés lors de l'audit : il
s'agit d'en effectuer une lecture rapide afin de s'imprégner du sujet
 Elaborer le questionnaire (qui n'est pas exigé par la norme ISO)
 Examiner les problèmes décelés (soldés ou pas) lors de l'audit précédent : liste des Actions
correctives, historique des résultats, relances, rapports d'audits précédents.
 Réexaminer les exigences de la norme (si nécessaire, il importe de bien connaître la norme)
 Etablissement du plan d'audit (ensemble des activités à auditer, chronologie, personnes à
rencontrer).
 Faire valider la préparation par la personne et / ou fonction habilitée (si nécessaire).

 Phase 2 : L'avis d'audit

Une notification d'audit doit être faite (l'écrit est préférable) :

 suffisamment tôt à l'avance (après s'être mis d'accord sur la date)


 l'objet, la date, la durée de l'audit doivent être précisés ainsi que le nom de l'auditeur

Elle doit être adressée aux responsables du ou des secteurs audités

Enfin, l'avis ne peut être établi qu'après la préparation (= durée de l'audit)

Phase 3 : Réalisation de l'audit

 Réunion d'ouverture :

Succincte, elle permet l'instauration d'un climat de confiance. Menée par le Responsable d'audit, elle
permet de planter le décor, les règles et modalités et objectifs précisés. Il s'agit souvent de
dédramatiser l'audit et rassurer les audités.

Elle rassemble les auditeurs et les audités prévus au plan d'audit dans le but d'obtenir un consensus des
audités sur l'audit.

Selon la taille de l'entreprise des présentations se font :

o Les auditeurs présentent leur fonction dans l'entreprise en particulier dans le cadre de l'audit : liens
avec le Responsable qualité, la direction, répartition des rôles du responsable d'audit et des différents
auditeurs.
o Les auditeurs demandent aux audités de présenter également leur fonction.
o La définition simple de l'audit est donnée ainsi que l'objectif recherché pour cet audit et son contexte :
programme d'audits internes, suite à des non-conformités répétitives, changement d'organisation, audit
de suivi
o Le déroulement de l'audit est expliqué : timing -avec qui - feed back, en insistant sur le caractère
factuel de l'audit (recherche de preuves tangibles)
o Les règles déontologiques de l'audit sont spécifiées : transparence (tous les écarts constatés seront
signalés au fur et à mesure aux audités; respect des personnes et du système, l'impunité : un audité ne
doit jamais être sanctionné sur un écart détecté lors de l'audit, on reconnaît le droit à l'erreur.

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 L' Examen

Il se déroule suivant le plan établi en respectant les délais impartis. Il s'agit de procéder selon
deux niveaux : les responsables en premier, les responsables opérationnels ensuite.

Les questions générales qui ouvrent l'audit sont pour la politique qualité et les objectifs de cet
ordre:

o Connaissez-vous la Politique qualité de la Direction ?


Politique qualité o Pouvez vous me l'exposer ?
o Avez-vous le document écrit de la direction ?
  o Si vous ne possédez pas, savez vous où le consulter ? (préciser)

o Connaissez vous les objectifs généraux de l'entreprise ?


o Comment en avez vous pris connaissance (réunion, note, affichage, formation)
o Avez-vous des objectifs propres à votre service ?
Objectifs
o Si oui, sont-ils ; documentés ? communiqués à la DG, à votre service (comment
?)
 
o Comment en assurez vous le suivi ?
o rendez vous compte périodiquement à la DG ?

 Il s'agit d'exiger des preuves :

o Pourrais-je voir le document ?


o Pouvez-vous me montrer le document d'enregistrement ?
o Puis-je examiner ...
o Présentez-moi la liste Réf ?

Lorsqu'un problème est constaté l'exposer clairement à l'audité (il peut ne pas être d'accord)

L'audit terrain s'organise en 3 parties :

 Analyse documentaire
 Interview
 Observations terrain

A. l'analyse documentaire

Concerne en premier lieu le Manuel de management de la qualité, procédures, modes opératoires. Les
premières questions sont :

 Le document est-il connu ?


 est-il disponible ?
 Est-il à jour ?
 Qui pilote comment ?
 Les responsabilités sont-elles clairement définies ?
 Le processus est-il décrit ?
 les enregistrements sont-ils prévus ?

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En ayant à l'esprit les interrogations suivantes :

 logique et caractère adapté des descriptions (processus, modes opératoires)


 Analyse des phases et tâches décrites par rapport à leur apport dans le système
(valeur ajoutée)
 Couverture des risques potentiels par les exigences spécifiées
 Ressources disponible pour répondre aux exigences
 Efficacité des dispositions établies => efficacité

Interrogations identiques pour les données et dossiers :

 Identification
 Constitution
 Enregistrement
 Signatures
 Sauvegarde informatique
 Archivage

B. l'Entretien
 la présentation physique
Au début de l'entretien :
 l'attitude
 
 la correction et le respect de l'interlocuteur
 l'attitude et le rythme de l'enquête
 l'ordre et la méthode
 la souplesse
 l'impartialité et l'objectivité
Pendant le déroulement de l'entretien
 l'empathie et la sympathie
 
 l'ouverture et la franchise
 le recoupement des réponses
 les notes
 le cadre de l'entretien
 un rapport impersonnel
 les recommandations
A la fin de l'enquête
 le bénéfice du doute
 
 la surprise
 l'observation mineure
 les informations spontanées
 l'auto-recommandation
les situations particulières
 les conflits internes
 
 les diversions
 le camouflage
C. l'observation

 Descendre un processus ou un flux matière / produit


 Remonter un processus ou le circuit d'un produit
 Sonder les dossiers : un ou deux dossiers pris au hasard par l'auditeur
 Sonder un dossier proposé par l'audité
 Demander à l'audité de réaliser une action ou une suite d'actions prévues dans la procédure ou
l'instruction. Technique à utiliser lorsque l'action prédéfinie est souvent réalisée
 Observation instantanée : observer le déroulement d'une opération
 Suivre la manière dont les événements sont pris en compte pour faire évoluer le système qualité

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 Il s'agit aussi de maîtriser son temps et les délais fixés. Si toutes les questions prévues ne sont
pas posées, ce n'est pas dramatique. Il s'agit alors de :
 laisser les questions de détail
 Poser les questions, sans en exiger les preuves (faire confiance...pour les sujets mineurs que l'on
sait par ailleurs conformes)
 Poser les questions sans exiger de réponse : ce sera un sujet de réflexion et d'amélioration à
apporter au responsable
 S'il reste des sujets importants à examiner, demander au responsable l'autorisation d'augmenter la
durée de l'audit (dans les limites raisonnables).

L'auditeur doit aussi savoir arrêter l'audité quand le réponse est hors sujet ou lorsqu'elle est trop
longue.

 Déterminer un vocabulaire pour moduler la gravité des constations


o Non-conformité : déviation par rapport à une exigence spécifiée => fiche de Non
conformité
o Remarque : risque potentiel de déficience du système => Fiche de remarque
o Observation : point à améliorer mais ne présentant pas de risque => peuvent être
verbales
 Scinder l'évaluation, la vérification de l'efficacité de la mesure de l'application des
processus et procédures .
o pas au même moment : plutôt avant l'évaluation de l'application de la
procédure. La vérification de l'efficacité peut en effet prnedre du temps
(recherche d'éléments) et il est préférable de faire la réunion de clôture
immédiatement après avoir audité le service concerné. Si un manque
d'efficcité est détecté, l'audit dans le service sera plus pertinent.
o ni avec les mêmes personnes
o ni dans les mêmes services
 Réunion de clôture :

Elle se prépare l'objectif étant de s'accorder sur les conclusions de l'audit. Il s'agit de :

-Se mettre d'accord sur les écarts à formuler, sur leur qualification (importance) et les preuves
tangibles associées
- Identifier les points positifs
- Evaluer l'efficacité des dispositions auditées
- Reformuler les suggestions des audités
- se coordonner sur l'animation de la réunion de clôture et sur la prise de note

Elle réunit les différents responsables de l'audit pour faire un point à la fin de l'examen sur le terrain.

Elle permet :

 d'établir un premier bilan à chaud avec les audités et de leur faire part des principales
constatations
 de lever d'éventuelles ambiguïtés sur les écarts constatés
 valider et motiver les actions

 La réunion de clôture évoque les points suivants qui sont présentés :

- Conclusions principales  (positives / négatives) afin d'informer le contexte général de l'audit


- Présentation précise de chacun des écarts constatés en s'exprimant à partir de faits
- Validation de la formulation de l'écart avec les audités au fur et à mesure de l'énoncé des écarts : les
éventuelles suggestions et améliorations sont posées

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- Conclusion des résultats de l'audit en termes de conformité, d'efficacité et d'atteinte des objectifs
- Suites à donner : rédaction et diffusion du rapport écrit, élaboration en retour du plan d'actions
correctives et / ou préventives suivant le plan d'action
- Remercier les audités et leur participation active et positive

Phase 4 : Le rapport d'audit

Ce rapport complet et précis est adressé au responsable de l'activité auditée dans les délais fixés. Ce
dernier dispose d'un délai de réponse pour communiquer ses éventuelles observations.

 Cette phase comprend deux étapes :


o La rédaction du rapport
o La diffusion du rapport (liste de diffusion)

Phase 5 : Suivi de l'audit 

 Suivi des Actions correctives.


o L"audité a la responsabilité de déterminer et de lancer toute action nécessaire pour :
 corriger une non conformité
 éliminer une cause d'une non conformité

Il a en charge l'établissement d'un plan d'action.

o la responsabilité de l'auditeur se limite à l'identification de la non conformité.


 système de relance des actions post audit
o Rapport d'audit interne diffusé au responsable de l'activité auditée
o Copie des Fiches de NC et de Remarque qui font l'objet d'un classement
chronologique (pas semaine) dans un tiroir prévu à cet effet
o Lorsqu' une fiche de NC est clôturée, elle fait l'objet d'un classement dans le rapport
d'audit interne en remplacement de la Fiche de NC originale.
o Quand toutes les FNC sont soldées, le Rapport d'audit interne est clôturé.

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