19/02/2020 Les qualités du manager engagé

1  Avant-propos

Les organismes ont de tout temps plus ou moins veillé à leur réputation. Ce souci est devenu
permanent pour les grands groupes, depuis que la prise en compte du développement durable et la
qualité de la gouvernance d’entreprise sont des paramètres essentiels de cette réputation.

Une majorité de cadres supérieurs considèrent que, par ses capacités et l’image qu’il donne de lui, le
manager est le garant de la réputation de l’organisme qu’il dirige. Une situation à double tranchant,
qui ne correspond pas vraiment à la mouvance actuelle de la gouvernance d’entreprise : d’un côté, le
P-DG est identifié comme le « grand gourou » de l’image de marque, mais de l’autre, il devient de
facto le fusible numéro un si tout va mal.

Si, pour être manager, il fallait avoir toutes les qualités considérées comme nécessaires par les
spécialistes en management et les différents auteurs qui ont traité de ce sujet, il serait extrêmement
difficile de dénicher une telle perle rare, pour ne pas dire un tel phénomène.

Le Tableau 1.1 illustre ce propos en proposant une synthèse de plusieurs publications trouvées sur
Internet.

Tableau 1.1 Principales qualités attendues d’un manager

(Source : sites Internet mentionnés en notes)

Nombre
Qualités citées dans chaque publication de qualités
citées
Capacité à déléguer, honnêteté, confiance en soi, communication 4[1]
Engagement personnel, exemplarité et confiance, sens de la
délégation, aisance dans la prise de décision, capacité de 5[2]
communication très développée
Leader, optimiste, agile, communicant, rigoureux, bienveillant 6[3]
Définir des objectifs clairs et réalistes, être un bon communicant
et un bon médiateur, savoir contrôler ses émotions, savoir
dénicher les différents potentiels en chacun, se montrer 7[4]
reconnaissant, bienveillant et juste, aider les salariés à trouver du
sens dans leur travail, incarner pleinement des valeurs positives
Savoir communiquer, avoir l’art de déléguer, être volontaire, être
honnête, savoir s’engager, être rigoureux, montrer sa créativité, 8[5]
bien rédiger
La vision, la communication, la passion, l’intelligence, l’envie,
la compréhension de l’environnement, l’originalité, l’énergie, 10[6]
l’assurance, l’engagement

Notons qu’une qualité peut être différemment appréciée et considérée comme étant indispensable
ou facultative. Ainsi un patron modeste, qui sait reconnaître ses erreurs, accepter la critique et
reconnaître les compétences des autres, sera considéré par certains comme compétent. Selon
d’autres, être compétent, pour un manager, c’est faire preuve d’énergie, de détermination et de
ténacité. Pour d’autres enfin, ce seront les managers tournés vers le travail d’équipe, à l’écoute et
plus ouverts aux critiques, qui auront leurs faveurs.

Dans le principe, une bonne partie du profil du bon manager est simple à établir à partir de tout ce
qu’on attend de lui en termes de leadership, d’engagement et d’implication. Rappelons qu’il s’agit là
de critères essentiels du management par la qualité, et plus généralement des modèles d’excellence.
Dans la réalité, les choses sont un peu plus complexes, car il n’y a pas un profil type, mais à chaque
organisme correspond un profil particulier qui tient compte de la nature de l’entreprise et de son
environnement.

Concentrons-nous sur quelques-unes des capacités sans lesquelles un manager ne saurait réussir et
se contenterait de faire de la figuration.

En dehors des qualités humaines indispensables à toute personne ayant vocation à diriger un groupe,
il y a quelques qualités qui entrent, dans tous les cas de figure, dans la définition du « bon
manager ». Ces qualités ont un point commun : elles contribuent à la création d’une culture
d’entreprise dans laquelle chaque personne se reconnaît à titre individuel et collectif.

La qualité du management s’apprécie surtout par la capacité du manager à :

– négocier des compromis ;

– contracter en interne comme en externe ;

– déléguer et responsabiliser ;

– partager les informations en sa possession.

À ces capacités d’ordre général doivent s’ajouter des capacités ayant trait à sa personnalité, comme
par exemple sa capacité à :

– faire preuve de courage et de ténacité ;

– gagner ;

– définir des priorités ;

– décider ;

– mobiliser ;

– donner confiance et faire confiance ;

– agir sur son propre comportement ;

– évoluer.
Note

Cet article emprunte de larges extraits à l’ouvrage Managers, engagez-vous ! (Michel Cattan,
AFNOR, 2009).

2  La capacité à faire preuve de courage et de ténacité

Les organismes étant en permanence dans l’obligation d’évoluer ou tout simplement de répondre à
de nouvelles exigences des clients, la hiérarchie est amenée à faire preuve de courage dans de
nombreuses circonstances. Il serait certes agréable, croyant avoir trouvé un point d’équilibre, de
figer le fonctionnement de l’organisme aussi bien en ce qui concerne ses produits et services que ses
relations avec son environnement ! On constate au contraire que l’organisme se doit de prendre en
compte les évolutions de son environnement, évolutions qui se font de plus en plus nombreuses sur
des périodes de plus en plus courtes.

La première forme de courage consiste à ne pas se voiler la face quant à ses compétences. Nier un
problème ou masquer son incapacité à le résoudre est une forme de lâcheté qui a toujours des
conséquences négatives sur le fonctionnement de l’organisme (un problème non résolu est
susceptible de créer des dysfonctionnements en chaîne), mais aussi sur le climat au sein de
l’organisme, le personnel, qui n’est pas dupe, perdant confiance en sa hiérarchie.

Une autre forme de courage consiste à faire confiance aux autres. Ne pas déléguer et vouloir tout
faire soi-même, ou passer son temps à contrôler ce que font les autres, dénote une peur de
s’engager et d’accepter le risque que d’autres fassent moins bien que soi.

Mais le courage, c’est avant tout savoir décider et prendre des risques mesurés. Rien ne peut se faire
dans l’organisme si les décisions tardent à être prises ou si l’on maintient le personnel dans
l’incertitude quant aux choix qui doivent être faits. Dans le même ordre d’idées, nous avons tous
tendance à ne pas vouloir toucher à une situation établie, surtout s’il s’agit d’une situation de
confort. Mais le manager qui ne cherche pas, en permanence, à sortir d’une telle situation par peur
de l’inconnu met en danger, à plus ou moins long terme, l’organisme dans lequel il travaille.

Dernier point et non des moindres, un manager doit s’impliquer fortement dans la définition du
fonctionnement de l’organisme et doit, en particulier, obtenir de son personnel une application
stricte des procédures découlant de ce fonctionnement.

Tous ces principes concernant le courage ne valent rien sans un minimum de ténacité. En effet, il faut
se donner les moyens de faire face aux réticences, embûches, contretemps, etc. pour avoir une
chance de voir son courage récompensé.

3  La capacité à gagner

Le bon manager doit être un « battant » et pour ce faire, il ne doit pas attendre que le mouvement lui
soit imposé, mais au contraire proposer et faire accepter le mouvement. Cela suppose qu’il soit en
possession des informations qui le lui permettront.

On gagne grâce à l’anticipation, à l’innovation et souvent grâce à la rapidité de décision.

Ainsi, par exemple, plutôt que de subir les demandes des clients ou les attentes des usagers, le bon
manager va chercher à comprendre comment fonctionne le client. Il doit savoir se mettre à sa place,
comprendre son point de vue et anticiper ses besoins. Mettre en place une écoute client efficace,
c’est se donner les moyens d’anticiper et de mieux répondre aux attentes des clients ou des usagers.

Le manager doit s’intéresser aux idées novatrices et prendre des risques calculés pour gagner, à
partir de ces nouvelles idées, des parts de marché. Dans ce domaine, il utilisera le benchmarking
plutôt que l’analyse concurrentielle. Si les bonnes idées permettent de progresser, il ne faut pas en
rester au niveau de l’idée, il faut aussi se donner les moyens de la concrétiser.

Devant un changement ou une innovation, certains se demanderont pourquoi le faire ou la prendre

en compte. D’autres se diront : « Pourquoi pas ? » et s’engageront alors dans un processus d’analyse
et d’évaluation qui leur donnera une chance de réaliser le changement dans de bonnes conditions,
ou de développer un nouveau produit ou service.

Enfin, pour ce qui concerne le fonctionnement de l’organisme, le manager doit s’impliquer

continuellement dans la mise en œuvre d’améliorations des processus et de l’organisation pour faire
les choses plus vite, à moindre coût et de meilleure qualité. L’envie ne sert à rien si les moyens
permettant de gagner ne sont pas adaptés. Une maîtrise de l’efficacité des processus constitue un
outil essentiel pour un manager qui veut gagner.

En toutes choses, il doit être capable de prendre des risques pour s’attaquer à de nouvelles
opportunités et de tout faire pour arriver à ses fins.

4  La capacité à définir des priorités

C’est la condition sine qua non de l’efficacité. Et pourtant, un observateur indépendant serait en droit
de se demander s’il est possible, pour un manager, de ne pas agir toujours dans l’urgence, et s’il peut
ne pas être débordé. Il faut croire que cet observateur n’a pas tout à fait tort, car si l’on considère le
nombre extraordinaire de formations qui sont proposées au manager pour lui apprendre à gérer son
temps et ses priorités, on peut supposer que cela constitue « le » problème majeur d’un manager.

Dans le principe, définir des priorités n’est pas très compliqué. Il suffit de prévoir, hiérarchiser, puis
planifier, et pour cela appliquer la méthode préconisée par Ike Eisenhower (guère récente, mais
toujours d’actualité) consistant à classer les tâches à effectuer en quatre catégories, à savoir ce qui
est :

– important et urgent ;

– urgent et non important ;

– non urgent et important ;

– non urgent et non important.

On définit l’urgence et l’importance par rapport à sa fonction et à son domaine d’intervention.

Effectuer ce tri, puis mettre à exécution les tâches en fonction des priorités ainsi définies n’est pas
aussi simple qu’il y paraît, car il faut compter avec de multiples perturbations imprévisibles. Pour un
manager, toute la difficulté est de se réserver un temps suffisant pour traiter les aléas au quotidien,
mais aussi un temps lui permettant de prendre du recul par rapport à l’action immédiate.

Dans la plupart des cas, la délégation est obligatoire pour que tous les sujets puissent être traités
dans de bonnes conditions. Mais attention : déléguer ne doit pas être synonyme de « se débarrasser
de ». Toute délégation repose sur une confiance qui se mérite. Mais celle-ci ne doit pas être aveugle.
Outre la nécessité pour un manager de vérifier que sa confiance est bien placée, il doit veiller à ce
que chacun, dans le domaine qui lui a été confié, ait des priorités compatibles et cohérentes avec les
priorités globales de l’organisation.

5  La capacité à décider

Dans une majorité de cas, une mauvaise décision résulte de ce que le problème a été mal posé : le
manager ne dispose pas de toutes les informations voulues, celles qui lui sont fournies ne sont pas
totalement fiables, il fait preuve d’un excès de confiance dans son jugement et ses capacités, etc.

Cette mauvaise décision peut aussi être le résultat du fait que l’on a :

– omis de prendre en compte certains intérêts, parfois divergents, des parties prenantes ;

– mal évalué les enjeux de la décision ;

– fixé des objectifs peu clairs ou inadaptés ;

– utilisé des outils d’aide à la décision pour confirmer sa propre décision, plutôt que pour la faire
émerger.

Ne nous voilons pas la face : encore trop de décisions sont prises « parce que je suis le chef » ou
encore « parce que je n’ai pas le temps de regarder de quoi il s’agit ».

Prendre une bonne décision suppose, tout d’abord, que le cadre dans lequel elle doit se situer soit
parfaitement défini et maîtrisé et que l’on se soit clairement fixé le but à atteindre. Il faut distinguer
la finalité de la décision à prendre des causes qui font qu’une décision est à prendre. Très souvent, la
décision est prise dans l’urgence pour résoudre un conflit ou pour débloquer une situation, sans que
l’on y revienne ensuite afin de traiter les causes de ces événements. Or, prendre des décisions
rapides pour traiter les réclamations clients, c’est très bien, mais prendre les décisions nécessaires
pour supprimer les causes de réclamations, c’est encore mieux.

La qualité de la décision dépend du niveau d’information dont dispose le manager – ni trop, ni pas
assez – et, bien sûr, de la fiabilité de l’information. Cependant, il ne suffit pas de disposer de tous les
éléments nécessaires : encore faut-il savoir en tirer des conclusions à partir d’une analyse
méthodique et, pour arriver à une bonne décision, savoir faire la part de l’essentiel et de l’accessoire.
Il n’existe pas de méthode d’analyse simple conduisant à coup sûr à la bonne décision. Il s’agit plutôt
d’un savoir-faire qui s’acquiert sur le tas, ce qui suppose qu’un manager sache tirer parti de son
expérience, qu’il s’agisse d’échecs ou de réussites avérés. « Ce n’est d’ailleurs pas un hasard si les
dirigeants, cadres et managers sont devenus, symboliquement, des décideurs [7]. »
L’accroissement considérable des contraintes externes et internes ainsi que la mise en œuvre de
techniques et de méthodes (flux tendu, réduction des délais, application de normes et standards de
plus en plus nombreux, recherche des synergies, etc.) mettent le personnel sous forte tension. Le
réflexe le plus courant du manager devant une telle situation est de centraliser un maximum de
décisions. En réalité, c’est tout le contraire qu’il faudrait faire pour maintenir un minimum de
motivation du personnel et pour le responsabiliser non seulement à son poste de travail, mais aussi
vis-à-vis de toute personne en interface avec son activité.

C’est en effet en fonction du sujet à traiter et de l’environnement (personnes impliquées, contexte

socioéconomique…) dans lequel la décision est à prendre que le manager va choisir les moyens qui le
conduiront à prendre la bonne décision :

– s’il estime qu’il doit affirmer son autorité, s’il dispose de la compétence (connaissance du sujet)
nécessaire et s’il pense maîtriser la situation, le manager prendra sa décision seul, sans en
discuter avec quiconque. Dans ce scénario, il s’expose et prend beaucoup de risques ;

– si, avant de prendre sa décision, le manager estime devoir compléter et valider les informations
dont il dispose en sollicitant ses collaborateurs ou des spécialistes du sujet, deux possibilités se
présentent à lui :

 prendre sa décision seul en fonction des informations recueillies ;

 recueillir l’avis de ses collaborateurs (ou de spécialistes) sur les décisions possibles
avant de trancher ;

– enfin, le manager peut soumettre le problème à son équipe pour décider ensemble de ce qu’il y
a lieu de faire. Mais, y compris dans ce cas de figure, la décision finale relève de la responsabilité
du manager.

Le rêve de tout dirigeant est de pouvoir prendre des décisions avec un minimum d’obstacles. Mais
une fois la décision prise malgré les obstacles, ils sont nombreux à ne pas accepter qu’elle soit remise
en cause.

6  La capacité à mobiliser

Pour mobiliser, il faut avoir évalué et déterminé les besoins du personnel, et à partir de là,
comprendre ce qui est susceptible de le motiver. Mais d’une façon générale, la mobilisation du
personnel passe par son implication :

– collective (travail en groupe) ;

– collaborative (travail simultané) ;

– individuelle (objectifs individuels).

 6.1 Travailler en équipe

C’est, tout d’abord, savoir constituer son équipe. Il s’agit, par exemple, de ne pas s’inspirer
de certains cabinets ministériels avec leur pléthore de conseillers dont on finit par oublier
l’existence, ou pour le moins le pourquoi de leur présence au sein de l’équipe.
 Pour qu’une équipe soit efficace, elle doit être composée d’un nombre restreint de membres
ayant des compétences complémentaires. Par ailleurs, pour que les membres de l’équipe ne
tirent pas à hue et à dia, il faut être en mesure de :

– leur fixer des objectifs communs, clairs, peu nombreux et de préférence inscrits dans
une vision d’ensemble ;

– décider d’une méthode de travail et s’assurer de son application par tous.

Le but est de travailler de la façon la plus efficace possible, en tenant compte des
compétences et des capacités individuelles. Pour le manager, cela consiste à savoir écouter
les autres pour comprendre, puis à faire accepter les décisions, même si celles-ci peuvent
parfois paraître difficiles à prendre et à faire appliquer.

Le manager doit aider les autres, au sein de l’équipe, à se développer pour gagner, dans
l’immédiat mais aussi dans le futur.

 6.2 Avoir un franc-parler

Il n’y a rien de pire que la langue de bois dans le management d’un organisme. Cela finit
toujours par se retourner contre ceux qui l’utilisent. Les dirigeants doivent montrer qu’ils
agissent avec intégrité (pas de passe-droit) et surtout sans renier leurs convictions.

Le franc-parler peut conduire à des comportements qui sont susceptibles, dans certaines
situations, de constituer un problème pour le manager. Ce peut être le cas, par exemple, du
comportement relationnel le plus répandu aujourd’hui, à savoir le tutoiement. Tutoyer un
collaborateur quand tout va bien peut rapprocher le manager de ses collaborateurs, mais
cela peut devenir un problème quand les choses vont mal. Un bon manager doit trouver le
juste milieu entre convivialité et familiarité.

Le manager doit dire la vérité, même si elle n’est pas agréable à entendre. Cela ne doit pas
l’empêcher d’y mettre les formes pour ne pas paraître provocateur, si cela ne se justifie pas.

 6.3 Être un leader

Le manager doit donner une direction, proposer sa vision, décider et mener à bien
(conduire). Un homme seul ne peut pas faire grand-chose. Pour pouvoir agir, il lui faut
obtenir l’adhésion de l’équipe avec laquelle il travaille. Ceci n’est possible que si le leader
positive ses orientations à travers une stratégie gagnante. Il doit faire preuve d’une grande
capacité à convaincre et à entraîner.

Le degré d’autonomie des équipes est un excellent indicateur du niveau d’autorité du

management. Une forte autonomie est la preuve que le manager sait s’imposer sans avoir à
intervenir en permanence pour assurer le bon fonctionnement de l’équipe.

 6.4 Travailler sur la durée

 Travailler sur la durée suppose que le système de management repose sur des bases solides.
Le manager doit avoir une bonne capacité à organiser et donc à mettre les bonnes personnes
aux bons endroits. Organiser, c’est aussi avoir une bonne maîtrise de la documentation
(procédures issues du système de management de l’organisme, manuel en décrivant le
fonctionnement, etc.).

En résumé, la capacité à mobiliser repose sur une implication personnelle forte et le fait que
le manager accorde ses propres besoins et ses priorités à celles de l’organisme. Il ne s’agit
surtout pas de changer d’avis en fonction du dernier conseil reçu et de passer au contre-
ordre peu de temps après avoir donné l’ordre. Cependant, il faut que le manager soit un
facilitateur, ce qui suppose une certaine souplesse ou flexibilité dans ses prises de position. Il
doit être à même de gérer les paradoxes.

7  La capacité à donner confiance et à faire confiance

Au sein de l’organisme, le développement d’un climat de confiance présente un grand nombre

d’avantages, parmi lesquels on peut retenir :

– le fait que l’empowerment (donner à chacun une part de pouvoir) ou la délégation de

responsabilité n’est possible que lorsqu’un véritable climat de confiance s’est instauré entre les
dirigeants et le personnel à qui ils délèguent. Cependant, il ne faut pas confondre autonomie et
indépendance. Un individu autonome permet une moindre implication du management à son
égard. À l’inverse, un individu indépendant nécessite une présence plus importante du
management et une surveillance accrue ;

– il permet à chacun de compter sur les autres pour qu’ils fassent leur travail dans les conditions
prévues de qualité, de coût et de délai ;

– il favorise la communication et, bien sûr, la circulation de l’information.

Pour obtenir un tel climat de confiance, il faut s’inscrire dans la durée et avant tout savoir partager
l’information aussi largement que possible. Si détenir des informations confère une certaine dose de
pouvoir, on conforte ce pouvoir en sachant fournir cette information à ceux qui en feront bon usage.

Pour donner confiance, la première règle consiste à appliquer soi-même ce que l’on demande aux
autres de faire et à mettre ses actes en conformité avec ses paroles. Le manager n’obtiendra la
confiance de son personnel que s’il donne le bon exemple.

Mais la confiance ne peut pas être à sens unique. Si le manager a la confiance de son personnel, il
doit aussi faire comprendre à ses collaborateurs que la confiance, cela se mérite, et donc que les
résultats obtenus doivent être conformes aux résultats attendus ou négociés.

8  La capacité à agir sur son comportement

C’est certainement une des qualités les plus importantes pour un manager car elle va conditionner,
pour une bonne part, la nature de ses relations avec les autres.
Le manager est soumis en permanence à des pressions psychologiques et nerveuses qui ne peuvent
pas être sans influence sur son comportement. Chez certains, cela se traduit par des comportements
psychopathologiques qui risquent de mettre dans des situations délicates leur entreprise et eux-
mêmes. La mégalomanie, la dépression ou encore l’exaltation sont parfois le résultat d’une trop
grande solitude, d’un excès de stress ou de responsabilités trop lourdes à supporter. Il appartient au
manager de faire front face à ces difficultés et de les surmonter grâce à ses qualités personnelles.

En 2003, Martin Seligman et Christopher Peterson ont établi une liste des « six vertus humaines
universelles[8] » :

– la sagesse et le savoir ;

– le courage ;

– l’amour et l’humanité ;

– la justice ;

– la tempérance ;

– la spiritualité et la transcendance.

En matière de management, certaines de ces valeurs sont particulièrement importantes, voire

indispensables. On peut citer, par exemple :

– pour ce qui est de la sagesse et du savoir, la curiosité sans laquelle on a vite fait de devenir
passéiste, la pensée critique qui permet de ne pas tout prendre au comptant ;

– pour le courage, il va de soi que, sans persévérance, le manager aura du mal à surmonter les
multiples obstacles qu’il rencontrera sur son chemin ;

– passons sur l’amour, l’humanité, la spiritualité et la transcendance qui ne sont pas inutiles, mais
qui relèvent plus de la vie privée ;

– en revanche, le travail en équipe, l’impartialité et l’équité constituent des caractéristiques d’un

engagement réel du management ;

– enfin, les cinq valeurs relatives à la tempérance (la maîtrise de soi, la prudence, la discrétion,
l’humilité et la modestie) constituent le fondement du charisme qui contribue fortement à
l’acceptation et à la reconnaissance du manager.

Ce rapprochement entre charisme et modestie peut paraître antinomique. Les leaders

charismatiques peuvent jouer à l’extrême de leur charisme et donner l’impression de réellement
écraser leurs collaborateurs. La modestie, au contraire, laisse supposer que le leader se tient en
retrait et hésite à s’engager. Mais si on associe charisme et modestie, on peut espérer obtenir le
maximum de l’organisation en entraînant, en motivant et en associant à la réussite tous ceux qui y
ont contribué.
Une des qualités indispensables pour exercer son leadership est certainement la maîtrise de soi. Les
éclats de voix ou l’excitation permanente ne peuvent que saper l’autorité. Un conflit doit se régler
dans la sérénité. Cela ne veut pas dire pour autant que le manager doit se défiler. Tout au contraire,
c’est son calme et sa fermeté qui doivent en imposer, démontrant ainsi son engagement, son
autorité et sa responsabilité.

9  La capacité à évoluer

Moins d’un tiers des dirigeants français estiment qu’ils ont encore à apprendre pour être efficaces
dans leur fonction.

Il est important que le manager effectue une évaluation de son propre fonctionnement et en
particulier de son engagement, pour les faire évoluer et tenir compte des changements permanents
de son environnement. Ceci peut se faire à partir d’un diagnostic « 360° » : questionnaire 360° du
leader (questionnaire et rapport de synthèse), analyse des résultats du 360°, plan de développement
individuel (objectifs et indicateurs de progrès), mise en œuvre (formation, pratique et
comportement).

Comme toute autre activité, la fonction de manager n’échappe pas au cycle d’amélioration continue.
Il doit prévoir (ou planifier), organiser (ou faire) et en particulier répartir les ressources (humaines,
matérielles ou financières), se donner les moyens de mesurer l’écart entre ce qui est fait et ce qui
devrait être fait (mesurer l’écart entre objectifs et résultats), agir pour corriger, le cas échéant, son
mode de management.

10  Vers de nouvelles formes de pouvoir et de gouvernance des organisations

Le manager doit toujours avoir à l’esprit que la satisfaction du client et de ses actionnaires, comme la
productivité de l’entreprise, peuvent être améliorées en utilisant des méthodes de management
appropriées et en faisant évoluer son organisation. Il ne peut plus bâtir une stratégie uniquement
fondée sur le couple allocation de ressources et croissance capitalistique.

La question est de savoir de quel pouvoir les dirigeants disposent pour assurer la prise en compte des
changements et, en supposant qu’ils disposent de ce pouvoir, vers quels nouveaux types
d’organisation et de management ils doivent aller.

Rappelons que le pouvoir se définit comme étant la capacité à produire ou à modifier des résultats
en fonction de ses objectifs et de ses besoins propres. Or, avec l’apparition du concept de
gouvernance, nous sommes en passe de redéfinir les notions de politique et de pouvoir dans les
entreprises.

La gouvernance est une forme de pilotage multi-parties (stakeholders). Les décisions ne sont plus le
fait d’un unique décideur (ou groupe de décideurs) omnipotent, mais bien le fruit de la concertation
après avoir soigneusement pesé le pour et le contre, selon les différents intérêts des parties
prenantes.

Comme le suggère la norme NF ISO 26000, la gouvernance d’une organisation prend de nouvelles
formes qui impliqueront des exigences nouvelles quant aux qualités attendues d’un manager qui
devra :
 – développer des stratégies, des objectifs et des cibles reflétant son engagement dans la
responsabilité sociétale ;

– démontrer l’engagement et la redevabilité de la direction ;

– créer et alimenter un environnement et une culture dans lesquels sont mis en œuvre les
principes de la responsabilité sociétale ;

– créer un système d’incitations économiques et non économiques en rapport avec les

performances à atteindre en matière de responsabilité sociétale ;

– utiliser efficacement les ressources financières, les ressources naturelles et le capital humain ;

– accorder de bonnes chances aux groupes sous-représentés (notamment les femmes, les
groupes raciaux et les groupes ethniques) d’occuper des postes de responsabilité dans
l’organisation ;

– arbitrer de manière équilibrée entre les besoins de l’organisation et ceux de ses parties
prenantes, y compris entre les besoins immédiats et ceux des générations futures ;

– instaurer des processus de communication bilatéraux avec ses parties prenantes ;

– identifier les terrains d’accord et de désaccord et négocier pour résoudre les conflits
éventuels ;

– encourager la participation effective des employés à tous les niveaux aux activités de
l’organisation en rapport avec la responsabilité sociétale ;

– équilibrer le niveau de pouvoir, de responsabilité et de compétence des personnes qui

prennent des décisions au nom de l’organisation ;

– conserver une trace de la mise en œuvre des décisions afin de garantir qu’elles sont appliquées
de manière responsable et de déterminer la redevabilité pour les résultats découlant des
décisions et activités de l’organisation, qu’ils soient positifs ou négatifs ;

– effectuer une revue périodique des processus de gouvernance de l’organisation et les évaluer ;

– ajuster les processus en fonction du résultat des revues et communiquer les changements à
l’ensemble de l’organisation.

11  La prise en compte des exigences normatives et d’excellence

Le manager d’un organisme qui a pour ambition d’être conforme aux exigences de la norme NF EN
ISO 9001 et mieux encore aux recommandations de la norme NF EN ISO 9004 et/ou de la norme NF
ISO 26000, ou encore à un modèle d’excellence comme celui de l’EFQM (European Foundation for
Quality Management[9]), se doit de manifester quelques qualités qui lui permettront de mobiliser et
de faire évoluer l’organisme en anticipant les changements de son environnement.
 11.1 Le modèle d’excellence de l’EFQM

Le modèle développé par l’EFQM est un outil destiné à aider les organisations dans leur
recherche de l’excellence et, à travers un processus d’autoévaluation, à trouver des solutions
aux dysfonctionnements et lacunes constatés. Comme cela est souvent le cas, c’est un
modèle d’autoévaluation qui sert en même temps de support pour l’attribution d’un prix.

Créé en 1988, le modèle a été redéfini courant 2019. Concernant le management, le modèle
EFQM 2020[10] insiste sur « le besoin d’un nouveau mode de leadership, moins hiérarchique,
moins directif, plus collaboratif[11] ». Ce modèle 2020 propose de sortir du cadre de la
définition habituelle du leadership pour l’élargir à l’organisation : « Au-delà d’une
perspective traditionnelle du leadership, basée sur la capacité du dirigeant ou de l’équipe
dirigeante à montrer la direction et à incarner les valeurs, la notion de leadership s’applique
ici à l’organisation en tant que telle. Il s’agit de la capacité de l’organisation, dans son
ensemble et pas simplement de ses dirigeants, à agir et être reconnue comme un leader et
un modèle dans son écosystème et vis-à-vis des autres [12]. »

Il ne s’agit pas ici de donner une description détaillée de ce modèle. Nous rappellerons
simplement le second critère d’évaluation, qui concerne la culture et le leadership de
l’organisation : « Dans une organisation remarquable, le leadership est positionné comme
une activité à part entière et non comme un rôle. Les comportements de leadership se
manifestent à tous les niveaux et dans toutes les fonctions de cette organisation. Les
comportements exemplaires de leadership servent d’inspiration à tous, permettent de
renforcer et, quand cela est nécessaire, de faire évoluer les valeurs et les normes qui
développent la culture de l’organisation.

Une organisation qui aspire à être reconnue comme remarquable et un leader dans son
écosystème y parvient en se focalisant sur les activités suivantes :

2.1. développer la culture et les valeurs de l’organisation ;

2.2. créer les conditions pour la réussite du changement ;

2.3. favoriser la créativité et l’innovation ;

2.4. mobiliser et engager dans la raison d’être, la vision et la stratégie [13]. »

Bien entendu, on y trouve une exigence d’implication en direction des acteurs externes à
l’organisme et la nécessité pour le dirigeant de reconnaître les mérites du personnel de
l’organisme.

Le modèle met en évidence la nécessité d’un comportement exemplaire des dirigeants. On

attend d’un manager qu’il aille au-delà des déclarations et des intentions. Ce sont des actes
concrets qui sont demandés.

Notons, enfin, que l’innovation et l’apprentissage, qui doivent démontrer l’évolution positive
de l’organisme, s’appliquent à tous les critères, et en particulier au critère leadership. On
 attend donc du leader la démonstration qu’il fait en sorte d’améliorer en permanence son
propre mode de management.

 11.2 La responsabilité sociétale

À titre d’exemple, prenons deux principes de responsabilité sociétale et examinons ce qu’ils

impliquent en matière de management.

o 11.2.1 La transparence

Faire preuve de transparence, c’est :

– assurer la transparence des décisions prises et des activités menées lorsque

celles-ci ont une incidence sur la société et l’environnement ;

– diffuser de manière claire, juste et exhaustive et à un degré raisonnable et

suffisant les politiques, décisions et activités dont l’organisation est responsable,
de même que leurs effets connus et probables sur la société et l’environnement ;

– accepter que ces informations soient disponibles, directement accessibles et

compréhensibles pour ceux qui sont ou peuvent être touchés de diverses
manières par l’organisation ;

– accepter que ces informations soient actualisées, basées sur des faits et
présentées de manière claire et objective pour permettre aux parties prenantes
d’évaluer avec justesse l’impact des décisions et activités de l’organisation sur
leurs intérêts, etc.

o 11.2.2 Le comportement éthique

Se comporter de manière éthique, c’est fonder son comportement sur l’honnêteté,

l’équité et l’intégrité.

NF ISO 26000

Lignes directrices relatives à la responsabilité sociétale

4 Principes de la responsabilité sociétale

4.4 Comportement éthique

[…] Il convient que l’organisation favorise activement l’adoption d’un

comportement éthique :

– […] en élaborant […] des structures de gouvernance qui contribuent à

promouvoir un comportement éthique au sein de l’organisation […] et dans
le cadre de ses interactions avec les autres ;
 – en identifiant, adoptant et appliquant des standards de comportement
éthique en fonction de son objet social et de ses activités, et en accord avec
les principes décrits dans la présente Norme internationale ;

– en encourageant et en assurant la promotion du respect de ses standards

de comportement éthique ;

– en définissant et en communiquant les standards du comportement

éthique attendu de son personnel et […] de ceux qui ont la possibilité […]
d’exercer une influence significative sur les valeurs, la culture, l’intégrité,
la stratégie et le fonctionnement de l’organisation […] ;

– en prévenant ou en résolvant les conflits d’intérêt au sein de

l’organisation qui, s’ils ne l’étaient pas, pourraient entraîner un
comportement non éthique ;

– en établissant […] des mécanismes de surveillance et des contrôles pour

mettre en place un comportement éthique […]

12  L’art de commander

Citons trois conseils de management de Serge Weinberg [14] :

– « mettre en commun sans mettre en question : il faut créer de la confiance. Cela exige de la
clarté, car s’il y a doute, personne ne donnera le meilleur de lui-même. Il faut générer la prise de
parole. Le progrès naît de la capacité à mettre en commun les expériences, sans mettre en
question les capacités individuelles ;

– accepter la prise de risque : il faut encourager la prise de risque, et l’erreur fait partie du risque.
Ce n’est jamais s’affaiblir que reconnaître une erreur. La responsabilité de la prise de risque doit
être assumée par tous, moi en premier ;

– ne pas négliger la première impression : au cours de ma vie professionnelle, j’ai longtemps

trouvé injuste de me fier à ma première impression lors des recrutements. Mais avec le temps, je
constate que je me suis moins souvent trompé à la première qu’à la deuxième. »

Dans une conception traditionnelle, le dirigeant est le chef. Dès qu’il a installé son autorité, il se crée
des relations de « subordonné » à « supérieur ». Mais même si ces termes sont de moins en moins
utilisés – ils sont remplacés, par exemple, par « dirigeant » et « employé » qui laissent encore
transparaître une notion de subordination – c’est bien de ce type de relations qu’il s’agit.

On demande au chef de commander, puis de s’assurer que ses ordres ont été correctement
exécutés.

Ce que l’on attend du dirigeant, c’est de fixer les orientations (politique, stratégie et objectifs de
l’organisme), mais c’est aussi et surtout de fonder ses décisions sur des faits concrets, ce qui suppose
qu’il s’implique et qu’il s’engage personnellement dans le fonctionnement de l’organisme et pas
uniquement dans sa stratégie.
Il doit se créer un réseau de communication basé sur le recueil d’informations et la validation de ces
informations à partir d’examens effectués in situ par lui-même. La prise de décision n’est plus alors la
prérogative d’un homme seul. Elle résulte d’une large concertation, ce qui a pour conséquence de
mobiliser une grande partie du personnel de l’organisme. « Le management passe d’une structure de
dirigeants donneurs d’ordres à une structure plus étendue de coordinateurs, facilitateurs,
développeurs et créateurs de conditions d’auto-apprentissage [15]. »

Enfin, la crédibilité d’un dirigeant, pour ce qui concerne son engagement, passe par la démonstration
qu’il s’applique à lui-même les règles qu’il veut faire appliquer dans l’organisme. Il doit pour cela :

– appliquer les règles qu’il préconise pour les autres (éthique, par exemple) ;

– améliorer en permanence ses méthodes de travail et tirer les leçons de ses échecs
(apprentissage) ;

– regarder plus loin que son nombril (ouverture vers l’extérieur) ;

– améliorer son comportement ;

– aider les autres à s’améliorer.

« Pour réussir, un manager doit faire appel à l’ensemble des ressources qu’un être humain est
capable d’actionner, à savoir :

– le raisonnement rigoureux pour analyser les situations ;

– la capacité de prévoir et d’oser prendre des risques calculés ;

– la faculté de mettre en œuvre ses projets ;

– l’empathie pour entraîner le personnel et séduire ses clients [16]. »

Le manager doit être crédible et donner confiance, en sachant que la confiance n’est jamais acquise.
La crédibilité s’acquiert au travers de la démonstration de son efficacité. Quant à la confiance, elle
repose sur la démonstration de l’intérêt que l’on porte aux autres, de la preuve de son intégrité, mais
aussi sur la capacité à obtenir des résultats reconnus.

Existe-t-il des managers qui possèdent toutes ces qualités et ces compétences ? Probablement
quelques-uns. Quant aux autres, ils pourront rejoindre le peloton de tête, si enfin ils acceptent le fait
que nous vivons dans un monde extrêmement mouvant où rien n’est jamais acquis, surtout
s’agissant de compétences.

Selon la définition de Towers Perrin, l’engagement consiste à croire aux objectifs de l’entreprise,
croire que l’entreprise vous incite à faire de votre mieux et être prêt à faire tous les efforts
nécessaires, quitte à aller au-delà de ce qui est exigé, pour que l’entreprise réussisse.
Enfin, si l’on en croit Nelson Mandela : « Un leader est comme un berger. Il reste derrière le
troupeau, laissant les plus adroits aller devant, après quoi les autres suivent, sans réaliser que, tout le
long, ils ont été dirigés par-derrière [17]. »

13  Bibliographie

NF EN ISO 9001:2015

NF EN ISO 9004:2018

NF ISO 26000:2010

Modèle EFQM 2020 (version courte en français, lien valide le 29/01/2020)

« AFNOR, partenaire français de l’EFQM », https://www.afnor.org/excellence-efqm (lien valide le

29/01/2020)

Cattan M., Managers, engagez-vous !, AFNOR, 2009

Laszlo C., Laugel J.-F., L’Économie du chaos, Comment gérer la transformation permanente des
entreprises dans des environnements complexes et instables ?, Éditions d’Organisation, 1998