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CURSO SUPERIOR DE LICENCIATURA EM INFORMTICA

Gesto de Pessoas e Desenvolvimento Organizacional

Elaborado por: Paulo Csar Dembi 4 Ano Curso: Informtica

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ndice..............................................................................................................2 1-Introduo...................................................................................................3 2-Gesto de pessoas......................................................................................4 2.1-Sistema de Gesto de Pessoas.................................................................4 2.2-Modelos de Gesto de Pessoas de Sucesso..............................................5 2.3-Gesto por Competncias........................................................................5 2.4-Desenvolvimento de Liderana................................................................6 2.5-Papel estratgico do novo lder................................................................7 2.6-Motivao.................................................................................................8 3-Concluso ...................................................................................................9 4-Bibliografia................................................................................................10

1-Introduo
A rea de Recursos Humanos est associada rea que administra a fora de trabalho. Mas ela vai muito alem disso. Recursos Humanos de uma empresa tem que ser responsvel por toda a infra-estrutura oferecida ao colaborador para que possa desempenhar bem a sua funo. Desde a sua contratao, treinamento e monitoramento. O principal ativo de uma empresa sem duvidas a sua fora de trabalho. necessria uma boa Gesto de Pessoas para que os colaboradores se disponham a trabalhar em prol da empresa para alcanar os objetivos por ela estabelecidos. Em contrapartida os colaboradores esperam receber salrios justos com sua funo e benefcios que o faam realizar cada vez melhor suas tarefas estabelecidas.

2-Gesto de pessoas
Gesto de pessoas ou administrao de recursos humanos uma associao de habilidades e mtodos, polticas, tcnicas e prticas definidas com objetivo de administrar os comportamentos internos e potencializar o capital humano.

2.1-Sistema de Gesto de Pessoas


A Gesto de Pessoas se divide em:

Proviso de recursos humanos: RECRUTAMENTO E SELEO Aplicao de Recursos Humanos: INTEGRAO, DESENHO E ANLISE DE CARGOS; Desenvolvimento de Recursos Humanos: TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL; Manuteno de Recursos Humanos: BENEFCIOS SOCIAIS E RELAES TRABALHISTAS; Monitorao de Recursos Humanos: SISTEMAS DE INFORMAES DE RH (Software);

Processo de Proviso consiste em abastecer a empresa com mo de obra qualificada. Refere-se ao recrutamento e seleo de pessoal. Planejamento de Recursos Humanos o processo de deciso a respeito dos recursos humanos necessrios para atingir os objetivos organizacionais, dentro de determinado perodo de tempo. Trata-se de antecipar qual a fora de trabalho e talentos humanos necessrios para a realizao a ao organizacional futura. O planejamento estratgico de RH deve ser parte integrante do planejamento estratgico da organizao e deve contribuir para o alcance dos objetivos da organizao, incentivando o alcance dos objetivos individuais das pessoas. Recrutamento o conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao. O recrutamento feito a partir das necessidades presentes e futuras de Recursos Humanos da organizao. Seleo de Pessoal a escolha dos candidatos recrutados que melhor se ajustam no cargo em aberto. O objetivo bsico da seleo de pessoal escolher e classificar os candidatos adequados s necessidades da organizao. Processo de Aplicao consiste na anlise e descrio de cargos e avaliao de desempenho Clima Organizacional: O clima organizacional afeta a motivao, o desempenho e a satisfao no trabalho. Ele cria certos tipos de expectativas cujas consequncias se seguem em decorrncia de diferentes aes. As pessoas esperam certas recompensas, satisfaes e frustraes na base de suas percepes do clima organizacional. O clima organizacional o conjunto de fatores que interferem na satisfao ou descontentamento no trabalho. o conjunto de variveis que busca identificar os
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aspectos que precisam ser melhorados, em busca da satisfao e bem-estar dos colaboradores. Educao Corporativa a prtica coordenada de gesto de pessoas e de gesto do conhecimento tendo como orientao a estratgia de longo prazo de uma organizao. Tecnologia em RH: otimiza a gesto e os custos de servio por empregado, diminui a relao de dependncia entre o empregado e o Recursos Humanos, d mais autonomia aos empregados, que se tornam responsveis pelo uso e benefcio que obtm dos sistemas, reduo de custos das tarefas administrativas,.

2.2-Modelos de Gesto de Pessoas de Sucesso


Levando em considerao as mudanas que ocorrem no mercado de trabalho e nas relaes empresa/funcionrio, as organizaes precisam ter estratgias claras, sustentadas por uma gesto participativa. Deve-se criar um lao estreito entre todos os nveis de relacionamento, tanto interno como externo, do quadro funcional at os clientes e fornecedores. O principal modelo de gesto de pessoas atualmente a GESTO POR COMPETNCIAS.

2.3-Gesto por Competncias


Competncia, vem do latim competentia e significa a qualidade de quem capaz de apreciar e resolver certo assunto, fazer determinada coisa, capacidade, habilidade, aptido e idoneidade. A Gesto por Competncias visa a instrumentalizar o departamento de Recursos Humanos e Gestores das empresas para realizar Gesto e Desenvolvimento de Pessoas, com foco, critrio e clareza. As ferramentas da Gesto por Competncias so totalmente alinhadas s atribuies dos cargos e funes de cada organizao. Atravs do Mapeamento e Mensurao por Competncias competncias comportamentais e tcnicas (CHA) necessrias atividades de um cargo/funo e mensurado o grau ideal competncias para que uma pessoa que assuma o cargo/funo empresa. so identificadas as para a execuo das para cada grupo de atinja os objetivos da

O Mapeamento e Mensurao por Competncias a base da Gesto por Competncias, portanto, deve-se tomar muito CUIDADO com as metodologias subjetivas existentes no mercado, baseadas no acho e no acho, gosto e no gosto, pode e no pode, o ideal seria, etc. Essas metodologias promovem grandes equvocos na obteno do perfil ideal do cargo. Uma das metodologia mais consistentes na realizao do Mapeamento e Mensurao das competncias de um cargo a criada por Maria Odete Rabaglio, j que totalmente alinhada as atividades do cargo/funo.

Atravs da Seleo por Competncias ser realizada a entrevista comportamental, visando a identificar se o candidato possui o perfil ideal para a vaga de emprego. Atravs da Avaliao por Competncias, ser identificado se o perfil comportamental e tcnico dos colaboradores de uma corporao esto alinhados ao perfil ideal exigido pelos cargos/funes. Atravs do Plano de Desenvolvimento por Competncias ser aperfeioado e potencializado o perfil individual de cada colaborador atravs de aes de desenvolvimento.

2.4-Desenvolvimento de Liderana
O objetivo primrio da delegao conseguir que o trabalho seja feito por outra pessoa. No apenas tarefas simples como ler instrues e girar uma alavanca, mas tambm tomada de deciso e mudanas que dependem de novas informaes. Com delegao, seu pessoal tem a autoridade para reagir a situaes sem ter que consult-lo a todo instante. A arte de saber delegar cada vez mais uma necessidade dentro de uma organizao, principalmente no que se refere sua gesto. Delegao , fundamentalmente, confiar sua autoridade a outros. Isto significa que eles podem agir e tomar iniciativas independentes; e que eles assumem responsabilidade com voc na realizao das tarefas. Se algo d errado, voc tambm responsvel uma vez que voc o gerente; o truque delegar de tal modo que coisas sejam feitas mas no deem errado. Para habilitar uma pessoa para fazer um determinado trabalho, voc deve assegurar que:

ela sabe o que voc quer. ela tem a autoridade para fazer isso. ela sabe como fazer isso.

Esses trs fatores dependem de:


se comunicar claramente a natureza da tarefa; a extenso de sua descrio; as fontes de informaes e conhecimento relevantes.

Abaixo temos um comparativo do antigo modelo de liderana e do modelo atual, mais prximo e mais participativo com as atividades de toda a sua equipe: Lder do Passado

Ser um chefe Controlar as pessoas Centralizar a autoridade Estabelecimento de objetivos Dirigir com regras e regulamentos
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Confrontar e combater Mudar por necessidade e crise Ter um enfoque eu e meu departamento

Lder do Futuro (Ps-Era de Aqurio)


Ser um coach e facilitador Empowerment Distribuir a liderana Conciliar viso e estratgia Guiar com valores compartilhados Colaborar e unificar Ter um enfoque mais amplo Ter um enfoque de minha empresa

2.5-Papel estratgico do novo lder


Mercado estvel

As empresas o Abordagem de linha de montagem a respeito da estratgia o Maximizam controle interno e ordem o Protegem-se contra a variao auditoria e disciplina o Tem lutas de poder entre nveis e unidades Papel do lder o Definir tticas e definir o oramento o Controlar o desempenho de indivduos e atitudes o Tomar ao corretiva quando a conduta est fora do esperado o Tomar decises consistentes com a estratgia geral da empresa

Mercado em constante mudana

As empresas o Abordagem de contingncia a respeito da estratgia o Maximizam velocidade, flexibilidade e inovao o Protegem-se contra a obsolescncia e ignorncia o Tem altos nveis de comunicao, colaborao e inovao entre nveis Papel do Lder o Interpretar a realidade emergente o Focalizar os recursos existentes de uma forma eficiente o Desenvolver e promover novas capacidades em resposta s mudanas o Facilitar criao, captao e disseminao de conhecimento

Todas estas habilidades expressam a importncia na valorizao do capital humano, possibilitando no somente o desenvolvimento de suas potencialidades, mas tambm da superao dos seus limites.

2.6-Motivao
A motivao no mbito organizacional est relacionada qualidade de desempenho e esforos de seus colaboradores, constituindo a energia motriz para atingir os resultados desejados. Com a chegada da globalizao e avano tecnolgico, aumento da competitividade entre as empresas, custos de contratao, treinamentos e processo de automao industrial, a exigncia do melhor desempenho de seus colaboradores est cada vez maior. Por esse motivo, as empresas esto sempre buscando alternativas que motivem seus colaboradores, com o intuito de proporcionar um melhor clima organizacional e desempenho de seus profissionais. Por ser o processo responsvel pela intensidade, direo e persistncia dos esforos para o alcance de metas, a motivao se tornou fundamental para as organizaes. Conhecer meios de manter as equipes motivadas a realizar seu trabalho buscar qualidade, sucesso e lucratividade. Devido a estes fatores de intensificao da concorrncia e do ritmo acelerado das mudanas no mercado de trabalho, fundamental para o sucesso de qualquer organizao possuir colaboradores estimulados a alcanar metas para que os resultados esperados e planejados sejam superados com disposio e satisfao. S depois de se conhecerem as fontes de motivao dos trabalhadores que se podem esperar ganhos adicionais, efetuando uma gesto eficaz, pois o sucesso de qualquer organizao envolve, sem dvida, o nvel de motivao de seus colaboradores. Fatores Motivacionais que contribuem para o alcance dos resultados A motivao extrnseca est relacionada a recompensas tangveis ou materiais, tais como: salrios, benefcios adicionais, seguros de vida, promoes, contratos de trabalho, ambiente e condies de trabalho. H ainda os outros factores motivacionais que so: 1. Elogie o funcionrio com um bom trabalho, ou at mesmo por um bom trabalho realizado parcialmente; 2. Se um funcionrio est desestimulado, envolva-o em discusses sobre maneiras de criar uma atmosfera mais satisfatria, incluindo promoes; 3. Deixe claro quais so suas expectativas; 4. Tenha certeza que a funo do funcionrio envolve uma variedade de atividades; 5. Deixe claro que a funo dele impacta no resultado de um processo; 6. Tenha certeza que o funcionrio sente que a funo significante;
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7. D um feedback. Aponte aspectos positivos e negativos do funcionrio durante o processo; 8. D autonomia ao funcionrio (baseado em experincias prvias, claro); 9. Amplie as responsabilidade de um funcionrio durante a execuo de uma tarefa; 10. Disponibilize a oportunidade de crescer.

3-Concluso
O mundo corporativo de hoje est mudando a cada minuto, processos de modernizao tecnolgica, privatizaes, poltica econmica e fiscal, e reestruturaro produtiva. Nossa sociedade est cada vez mais baseada na informao, no conhecimento e na tecnologia. Mais uma vez os gestores precisam estar atentos a qualquer mudana, participando activamente dos processos na empresa. necessrio o uso de novas ferramentas para ajud-los a gerir melhor sua mo de obra. Processos como o e-recruting podem e devem ser usados pelas empresas na contratao de novos funcionrios. preciso tambm o uso de tcnicas adequadas para o monitoramento das atividades dos funcionrios, pois so eles que realmente fazem as grandes empresas de destacarem das demais.

4-Bibliografia
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Campus, 1999. CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: o capital humano das organizaes. So Paulo: Atlas, 2004. CARVALHO, AntnioV., NASCIMENTO, Luiz Paulo. Administrao de recursos humanos. v.1. So Paulo: Pioneira, 2001. v.1 CARVALHO, Antnio V., SERAFIM, Ozila Clen Gomes. Adminstao de recursos humanos. So Paulo: Pioneira, 2000. v.2 MARRA, J. P. Administrao de recursos humanos: do operacional ao estratgico. So Paulo: Futura, 2000. MILKOVICH, George. T, BOUDREAU, John, W. Administrao de recursos humanos. So Paulo: Atlas, 2000. KANANE, Roberto. Comportamento humano nas organizaes. 2 ed. So Paulo: Atlas, 2000. CHIAVENATO, Idalberto. Desempenho humano nas empresas: como desenhar cargos e avaliar desempenhos. 4 ed. So Paulo: Atlas, 1998. LIKERT, R. New patterns of management. New York, McGraw-Hill, 1961.

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