PFE Version Finale GHOULOU FATIMA ZAHRA FILIERE ACG

Projet de fin d’études pour l’obtention du
Diplôme des Écoles Nationales de Commerce et de Gestion

Option : Audit et Contrôle de Gestion
Effectué au sein de :
L'Office National de l'Electricité et de l'Eau portable, Branche Eau
Thème :
Le contrôle budgétaire au service de la performance de
l’entreprise : Cas de l'ONEE-BO
Présenté et soutenu par :

GHOULOU Fatima Zahra
Sous la direction de :
L’Encadrant pédagogique : L'encadrant professionnel :

Mr. EL BOUZEKRI IDRISSI Mr. HACHAMI ALAOUI
Taoufik« Enseignant à l’ENCG-FES » Akram « Contrôleur de gestion
Soutenu devant le jury composé de : au sein de l'ONEE-BO »
Mr. EL BOUZEKRI IDRISSI Taoufik : Professeur à l’ENCG de FES

Mr. BENALI Mimoun : Professeur à l’ENCG de FES
Mr. EL BOUHADI Abdelhamid : Professeur à l’ENCG de FES
Mr. ESSANOUSSI Nisrine : Professeure à l’ENCG de FES
Année Universitaire : 2021/2022
1 ENCG FES |FATIMA ZAHRA

GHOULOU
DÉDICACE
Je dédie ce travail à :
A mes chers parents, à mes frères Ce travail est avant tout le vôtre. C’est le fruit de
tant de sacrifices que vous m’avez si amoureusement consenti pour me permettre d’aller
jusqu’au bout de mon rêve.
Que ce travail soit un témoignage de ma profonde considération et ma vive gratitude.
A mes amis Avec qui j’ai partagé l’amertume des périodes difficiles et la joie des jours
meilleurs Je vous dis tous « GRAND MERCI »

GHOULOU
REMERCIEMENTS
Vu l’accueil chaleureux que j’ai reçu durant la période de ce stage effectué au sein de
l’OFFICE National de l’électricité et de l’eau potable – BO, j’exprime mes sincères
remerciements à Monsieur le Directeur Régional de l’ONEE-BO Mr. BERKIA Mohamed qui
m’a accueilli à l’ONEE-BO.
Je tiens à présenter mes chaleureux remerciements à Mr. EZZITOUNE Khalid Chef de

service Contrôle de gestion de m’avoir facilité mon intégration comme stagiaire à l’ONEE-
BO.
Et bien sûr à mes formateurs Mr.Hachami Alaoui Akram et Mr. LAHMIDI Hicham
pour leurs conseils avisés, leurs attentions et leurs soutiens tout au long de la période de stage.
Mes remerciements vont aussi à Mr. Bouzekri Idrissi Taoufiq pour ses orientations et
son encadrement tout au long de ma carrière au sein de L'ONEE-BO Fès.
Je suis également reconnaissant à toute personne qui m’a aidé, de près ou de loin à la
réalisation de ce travail.

GHOULOU
RESUME
Aujourd'hui, Les entreprises, quel que soit son caractère et son activité, accordent une
grande importance à la gestion budgétaire. Cette dernière occupe une place primordiale dans
chaque structure, et plus particulièrement, les établissements bénéficiant d'un financement
étatique.
En effet, la gestion budgétaire de ces établissements est plus ou moins compliquée, ils
sont soumis à des contraintes particulières, notamment l’obligation qui leur est faite d’établir
des budgets sincères, et d’optimiser la performance par une utilisation rationnelle des
ressources allouées.
L'ONEE-Branche Eau 2tant un établissement à caractère public n'en fait pas

l'exception, il fait face à un ensemble de difficultés qui ont trait à sa gestion budgétaire.
De ce fait, la pratique budgétaire de l'ONNE-BO fait l'objet de notre réflexion, cette

réflexion doit s'appuyer sur la rationalisation dans la gestion de ses ressources et sur le
contrôle de la procédure budgétaire en utilisant un ensemble d'outils qui ont pour objectif la
vérification, le pilotage et le suivi, toujours dans l'objectif d'atteindre les buts attendus.
Mots clé : Gestion budgétaire - contrôle budgétaire - établissement public - budget -

performance.

GHOULOU
SOMMAIRE
Introduction générale
Première partie : Les fondement du contrôle budgétaire
Chapitre I : Procédure budgétaire
Section 1 : Généralités sur le budget
Section 2 : Les fondement de la gestion budgétaire
Section 3 : La procédure budgétaire et ses principes
Chapitre II : Le contrôle budgétaire et sa contribution dans la performance de

l'entreprise
Section 1 : Notions du contrôle budgétaire
Section 2 : Contrôle budgétaire et performance
Section 3 : Source d'informations et outils d'appui du contrôle budgétaire
Chapitre III : Analyse des Ecarts et mesures correctives
Section 1 : Les différentes approches d'analyse des écarts
Section 2 : Calcul des écarts et leurs interprétations
Section 3 : Mise en œuvre des actions correctives
Deuxième partie : Le contrôle budgétaire au sein de l'ONEE-BO
Chapitre I : Présentation de l'ONEE- Branche Eau
Section 1 : ONEE-BO au niveau national
Section 2 : ONEE-BO au niveau régional

GHOULOU
Chapitre II : La mise en œuvre du contrôle budgétaire au niveau de l'ONNE-BO
Section 1 : conception du système du contrôle budgétaire
Section 2 : La procédure budgétaire
Section 3 : procédure d'exécution et du contrôle
Chapitre III : Contribution à l'amélioration, de la gestion budgétaire au sein de

l'ONEE-BO
Section 1 : Analyse de la procédure d'élaboration du budget
Section 2 : Analyse de la procédure d'exécution et de contrôle bu budget
Section 3 : Recommandations et pistes d'amélioration
Conclusion Générale

GHOULOU
ABREVEATIONS:
ABB Activity Based Budgeting
ABC Activity Based Costing
BBZ Budget à base zéro
DFCG Direction finance et contrôle et de gestion
DG Directeur Générale
CG Contrôle de gestion
ONEE-BO Office National de l'2lectricité et de l'Eau Portable- Branche Eau

DSI Direction système d'information
AEP L'alimentation en Eau Portable
DRH Direction Ressources Humaines
DFI Direction Financière
DMC Direction des Moyens communs
DPL Direction de Planification
DPA Direction de patrimoine

GHOULOU
INTRODUCTION
Dans le contexte actuel qui se caractérise par l'incertitude et la complexité, l'entreprise

se rend dans l'obligation de faire face à certaines contraintes qui sont généralement ; la
contrainte de la performance, de profitabilité, et de la gestion des ressources. Ainsi opter pour
un système de gestion approprié et d'une bonne gestion prévisionnelle forme un besoin
primordial pour les entreprises dynamiques à forte performance.
La gestion budgétaire se rend comme étant une stratégie inséparable de l'avenir de

l'entreprise et une unité indispensable du contrôle de gestion dans l'objectif d'intervenir à
différents niveaux afin de toucher l'efficacité et l'efficience.
L’efficacité de la gestion budgétaire demeure dans la convenance de l'élaboration qui

se révèle par l’évaluation rationnelle des budgets, d'une part, et le dynamisme du processus du
suivi et du contrôle d’autre part, ce dernier permet d’apprécier les résultats d’exécution
budgétaire.
Ainsi avoir d’un ensemble d’outils de contrôle budgétaire crédibles et performants

s’avère être indispensable pour une gouvernance budgétaire renforcée et achevé parfaitement.
Dans cette optique, la gestion budgétaire se considère comme étant un facteur

d’amélioration de la performance de l’entreprise qui sert à ’apporter des éléments
d’informations certaines et décisives aux dirigeants quant à l’atteinte des objectifs fixés pour
anticiper et déterminer des mesures correctives essentielles.
La gestion budgétaire s’expose donc étant qu’une nécessité absolue, sa fonction est
omniprésente dans chaque structure, et plus particulièrement dans l’établissement bénéficiant
d’un financement étatique.
Ces entreprises qui ont un caractère public, sont soumises à des restrictions,
notamment l'obligation qui pose l’élaboration des budgets sincères, et d’optimiser la
performance par une utilisation rigoureuse et rationnelle des ressources allouées.
L'ONEE-Branche Eau, étant un établissement public, n'en fait pas une exception, il fait
face à des difficultés par rapport à sa gestion budgétaire :
- L’inefficacité des méthodes de prévisions utilisées qui produisent des écarts entres
prévisions et réalisations

GHOULOU
- La réalisation régulière de dépassements budgétaires qui en produisent des demandes
d’une manière permanente de modifications de crédits budgétaires
- L’inexistence d’outils de contrôle flexibles et fiables pour évaluer le pilotage de

l’entreprise.
De ce fait, souciant d’une bonne gestion économique, les dirigeants ont pris
conscience de l'exigence de mettre en place des mesures d’amélioration de leur système
prévisionnel et d’avoir des outils de pilotage adaptés pour atteindre les objectifs assignés à
l’entreprise.
Mais également, mener une étude focalisée sur la rationalisation des ressources et sur
la mise en place d’un contrôle efficace et performant présente un intérêt à deux niveaux :
Pour l'ONEE-Branche Eau, il est par rapport à la contribution à l’amélioration de sa

gestion budgétaire à travers une évaluation de ses outils dans l’objectif de rendre sa direction
du budget et du contrôle de gestion plus performante et efficiente.
Pour nous-mêmes : cette étude nous permettra de concrétiser les connaissances

théoriques acquises et d’entourer la problématique actuelle du contrôle budgétaire dans un
établissement à caractère public.
L’objet de ce travail sera donc de répondre à la problématique suivante : Comment le

contrôle budgétaire peut-il améliorer la gestion budgétaire et financière au sein de l'ONEE-
Branche Eau ?
L’analyse de cette question principale, porte sur les préoccupations suivantes :
- Quelles sont les pratiques budgétaires de l’établissement ?
- Quels sont les méthodes et outils de contrôle budgétaire mises en œuvre pour toucher
la performance visée ?
- Comment aboutir au renforcement du système de gestion budgétaire de

l’établissement ?
Cette étude est divisée en deux parties :
- La première partie porte essentiellement sur les fondements théoriques de la

procédure budgétaire enrichis des concepts généraux sur la gestion budgétaire, ensuite, sa

GHOULOU
contribution à la performance de l’entreprise en faisant l’état des outils de contrôle de
pilotage.
- La deuxièmes partie sera consacré au cadre pratique de notre étude dans lequel seront
analysées les pratiques de la gestion budgétaires mises et leurs procédures du contrôle qui
donneront lieu à des propositions des pistes d'amélioration.

GHOULOU
PREMIÈRE PARTIE : LES FONDEMENTS DU CONTRÔLE
BUDGÉTAIRE
Introduction de la première partie
Le contrôle budgétaire demeure indispensable dans chaque structure ou bien

organisation, c'est toute une procédure qui fait l'objet d'une comparaison entre le réel et le
prévisionnel dans l'objectif de piloter et contrôler la procédure budgétaire ainsi que veiller sur
le respect des principes et procédures mise en place dans la pratique budgétaire.
Une gestion budgétaire efficace, est toute une procédure qui doit englober tous les
aspects prévisionnels de l’activité de l’entreprise. C’est donc un mode de pilotage et de
mesure de performance qui garantit une gestion saine et rationnelle des ressources.
L’objet de cette partie est de présenter la procédure budgétaire. Après avoir défini le
budget et la gestion budgétaire, nous identifions la conception du contrôle budgétaire et ses
différents outils, et finalement l'analyse des écarts qui font la raison principale du contrôle.

GHOULOU
Chapitre 1 : processus budgétaire
Le processus budgétaire est tout d’abord un dispositif essentiel en contrôle de gestion,

qui transcrit les orientations stratégiques d'une entreprise en produisant une vision claire
chiffrée de l'avenir. Il s'agit d'un ensemble de techniques qui servent à fixer et piloter la
stratégie de l'entreprise.
Le processus budgétaire comporte trois phases essentielles ; La phases d'élaboration,

d'exécution, et de contrôle du budget. Ce processus demande tout un système qui suppose le
découpage adéquat de l'entreprise en centres de responsabilités, ainsi que des techniques et
des procédures d'élaboration des budgets.
Il convient au préalable de définir le concept de budget et d'entamer les rôles qu'il doit
assurer au sein de l'organisation.
Section 1 : généralités sur les budgets

2.1) Définition du budget :
On peut définir le budget comme étant une expression financière et comptable des
plans d'actions mets en œuvre par une entreprise afin que ses objectifs visés et les moyens
disponible sur le court terme se convergent vers la réalisation des plans opérationnels.
Bref, le budget exprime l'ensemble des moyens et des actions mis en œuvre pour la
réalisation du programme d'activités d'une entreprise, d'un centre de responsabilité, ou d'une
fonction pour une période futur bien déterminée (généralement une année). Il s'élabore à partir
des plans opérationnels et de processus de planification.
2.2) Rôles du budget :
Le budget est un composant essentiel du système de contrôle de gestion et du

processus budgétaire, peut jouer plusieurs rôles dont nous retiendrons trois principaux :
* Un outil essentiel de gestion prévisionnelle :
À la base d'un budget disponible, l'entreprise met ses prévisions afin d'anticiper les
risques éventuels et les difficultés de tout nature, et d'opter pour choix des programmes
d'activités à partir des scenarios possibles, des marges de manœuvre disponibles, et des zones
majeurs d'incertitude.

GHOULOU
*Un instrument de coordination et de communication :
Le processus budgétaire présente l'opportunité de s'assurer que les différentes

fonctions et unités ont l'intention d'agir en harmonie et en synergie, la régulation et le
traitement des dysfonctionnements éventuels étant l'un des objectifs de suivi budgétaire.
*Un outil de délégation et de motivation :
Le budget se présente comme un contrat passe entre un responsable et la hiérarchie

stipulant des obligations de moyens et/ou de résultats qui seront prises en compte dans la
mesure de performance du responsable, le budget sert à motiver ce dernier en lui transférant
des pouvoirs.
Le budget est un instrument puisant de communication dans la mesure où il permet de

déléguer le pouvoir et d'allouer les ressources et les mécanismes de motivation.

GHOULOU
Figure 1 :Elaboration du budget à partir des plans opérationnels :
Plans
opérationnels
Contraintes
Marges de Variant Objectifs

manœuvre es
Plans d'actions
Incertitudes Hypothèses
Budgets
Source : Henry BOUQUIN (2001 : 314)
Les budgets agissent comme des outils de contrôle de gestion, de simulation et d'aide à
la décision, d'incitation et de gestion des conflits. L'explication de ce dernier aspect est que,
selon lui, le budget est un quasi-contrat qui facilite la convergence des motivations de tous les
agents impliqués et a le potentiel de garantir la paix sociale nécessaire au bon fonctionnement
de l'entreprise par des moyens financiers compromis.
On peut perler d'autres rôles du budget ;

 Motiver les managers à dresser des plans
 Informer les managers de ce qui est attendu d'eux
 Obtenir un engagement des managers
 Coordonner les différentes activités d'une organisation
 Fournir un standard pour juger la performance réelle

GHOULOU
Section 2 : La gestion budgétaire
1) Définition :
Le C.G.N.C définit la gestion budgétaire comme « mode de gestion consistant à

traduire en programmes d’actions chiffrés, appelés budgets, les décisions prises par la
direction avec la participation des responsables » A cette définition s’ajoute celle
d’ALAZAR&SEPARI qui aborde un aspect supplémentaire : celui du contrôle à posteriori
des réalisations avec ces mêmes prévisions, par la mise en évidence des écarts significatifs qui
doivent entrainer des actions correctives.
2.2) Objectifs de la gestion budgétaire :
L’objectif de la gestion budgétaire est bien évidement l’amélioration des performances

économiques de l’entreprise ;
- Dans le sens d’une amélioration de la communication interne car c’est avant tout une
méthode de coordination favorisant les échanges entre les hommes et qui aide à atteindre les
objectifs fixés en montrant comment le profil est généré et en identifiant les causes des
résultats.
- En s’assurant de la comptabilisation des différents budgets partiels à l’égard des

objectifs généraux, des moyens de l’entreprise et de la cohérence entre les différents budgets.
En somme, la gestion budgétaire met sous tension l’activité de l’entreprise en

comparant son activité effective à celle prévue et budgétée pour faire apparaitre des écarts qui
devront déboucher par la suite sur des actions correctives afin d’améliorer les performances
économiques.
2.3) Typologie des budgets :

3.1. Budget des ventes
L’élaboration du budget des ventes est l’une des phases les plus importantes du
processus budgétaire, parce que l’ensemble des autres budgets et le résultat final reposent sur
la prévision qui en a été faite.
En ce qui concerne la prévision à court terme, elle est déterminée à partir des éléments
suivants :

GHOULOU
 Volume des ventes passées
 Objectifs de vente pour l’année à venir
 Études de marché
 Actions de promotion et politique de prix
 Situation de la concurrence.
A partir de ces canaux, chaque responsable au sein de l’organisation commerciale

établira des prévisions par rapport aux ventes en quantités, qui feront apparaître constamment.
 Les quantités prévues pour chaque produit, mois par mois
 Les produits en lancement ou en cours de suppression
 Les niveaux de stocks de produits finis prévus pour chaque mois.
Ces prévisions en termes de quantité seront ensuite valorisées par rapport aux tarifs
prévisionnels pour aboutir à une prévision de chiffre d'affaires mensuel. Prix de vente des
nouveaux produits seront déterminés selon les règles en vigueur, concernant Produits
existants, le prix de vente prévu sera déterminé conformément à la politique Concurrence
générale sur les prix et les produits. Cette évolution prédit la tarification est fonction des
conditions du marché et de la concurrence.
3.2. Le budget de production
Dans une entreprise industrielle, l’élaboration du budget de production est l’une des
tâches primordiales à l’intérieur du cycle budgétaire ; c’est certainement là que se situe le
travail le plus intéressant du contrôle de gestion, et c’est aussi le budget à l’établissement
duquel travaillent le plus grand nombre de responsables.
L’élaboration du budget de production se réalise en plusieurs étapes successives, au

cours desquelles la négociation entre les différents services concernés est indispensable.
Détermination des quantités de produits à crées :

 Elaboration du budget achats / approvisionnements
 Elaboration du budget de la main d’œuvre productive et des frais liés aux ateliers de
fabrication
 Elaboration du budget des frais généraux d’usine.

GHOULOU
3.3. Le budget d'approvisionnement
Le budget des achats de matières est établi en volume et en valeurs d’après les
prévisions de production élaborées précédemment ainsi qu'en fonction de l’évolution
souhaitée du stock matières.
Les quantités sont résultants des nomenclatures techniques des produits et tiennent
compte des évolutions technologiques prévues, tant par le bureau d’études, que par le
marketing.
Les prix d’achats prévisionnels sont fixés en fonction d’une évolution probable des
prix et des politiques de vente des fournisseurs. Ils prennent en considération des remises,
rabais et autres ristournes, et il y a lieu de vérifier que leur évolution est cohérente avec celle
des prix de vente.
On note bien, que le budget d’achats établie par le service responsable des achats doit
aussi incorporer le coût des transports sur achats, le coût des services achats et autres frais
d’approvisionnement et des prévisions mensualisées des niveaux de stocks matières, valorisés
en fonction des prévisions.
3.4. Le budget d'investissement
Les choix des investissements d’aujourd’hui seront donc éprouvés dans le futur et
conditionnent l’évolution et l’amélioration à long terme de l’entreprise : ainsi l’investissement
est un enjeu sur l’avenir.
Au sein du système de contrôle de gestion, des procédures de gestion, des procédures

existent qui permettent de sélectionner, d’autoriser et de contrôler ces investissements. Le but
de ces procédures peut être de :
- Faire le choix entre projets alternatifs dans un domaine où les décisions ne peuvent
pas se focaliser sur des phénomènes d’apprentissage (le développement d’un produit est
différent du lancement du produit précédent) et ou les univers dans lesquels se positionne la
décision sont incertains : les outils d’aide à la décision peuvent permet le gestionnaire dans
ses choix ;
- S’assurer que les projets d’investissements proposés par les responsables

opérationnels sont en cohérence avec le développement à long terme et la stratégie de
l’entreprise : c’est l’objet du plan de financement.

GHOULOU
- S’assurer de la validité des projets sur les plans commerciaux, techniques, financiers
et légaux pour en entourer les avantages et les risques et en déterminer la rentabilité : c’est
l’objectif des méthodes d’évaluation des investissements.
- Suivre la mise en œuvre des investissements pour faire respecter les prévisions de
dépenses telles qu’elles sont budgétées dans le budget des investissements.
3.5. Le budget de trésorerie
Le budget de trésorerie est la transformation des charges et produits de tous les

budgets précédents en encaissements et décaissement, notions qui privilégient l’échéance des
flux monétaires, il ne peut donc être élaboré qu’une fois toute de la démarche budgétaire d’un
exercice élaboré et les différents budgets approuvés.
L’élaboration d’un budget de trésorerie demande en nécessité plusieurs étapes

essentielles qui permettent un bouclage de la démarche budgétaire finalisée par les «
documents de synthèse » prévisionnels :
- La collecte des informations nécessaires
- La préparation des budgets partiels de trésorerie
- L’élaboration et l’ajustement du budget récapitulatif de trésorerie
Dans une optique strictement budgétaire, le budget répond à deux impératifs :
- s’assurer d’un équilibre mensuel entre encaissement et décaissement en vue de

mettre en place, préventivement, des moyens de financement nécessaires à court terme en cas
de besoin de liquidités pour un ou des mois donnés.
- connaitre le solde de fin de période budgétaire des comptes de tiers et le disponible,

tels qu’ils figureront dans le bilan prévisionnel.

GHOULOU
2.4) Les méthodes de budgétisation :
4.1) La technique classique de reconduction ajustée
La technique de reconduction ajustée repose sur la prise du budget de l’année

précédente comme une base pour l‘établissement du budget de l’année à venir, prenant en
considération l’évolution du coût de vie ou des changements qui peuvent intervenir au cours
de l’exercice budgétaire. Puis L’intégration des augmentations de prix et de salaires dans un
cadre global fixé par la Direction. Les propositions sont ensuite examinées lors des navettes
budgétaires.
4.2) La méthode du budget à base zéro
La BBZ est une méthode de budgétisation qui a pour règle de base la construction d'un
budget uniquement fondé sur les objectifs fixés à atteindre, indépendamment de toute
référence au budget de l’année N-1. Cela signifie que chaque dépense doit être approuvée et
que par principe la reconduction d’un budget d’une année sur l’autre. La référenciassions par
rapport aux acquis du passé n'est plus obligatoire
Le terme budget base zéro ne signifie pas que les budgets sont remis à zéro chaque
année. Il s’agit plutôt d’une procédure de mise sous tension du management afin de mieux
définir les objectifs à atteindre, d’évaluer les alternatives et les actions à accomplir, d’établir
l’ensemble des possibilités de financement et d’évaluer la charge de travail et les indicateurs
de mesure de la performance. Enfin, il s’agit surtout de forcer les managers et de les pousser à
prioriser leurs choix et à parvenir à établir rationnellement ces choix.
4.3) Activity Base Budgètent (ABB)
La méthode de construction budgétaire ABB (« Activity Base Budgeting ») dérivée de

« l’Activity Based Costing » consiste à modéliser des coûts par activités et par services.
En effet cette méthode est en liaison directe avec les méthodes ABC et ABM et
constituent au même titre qu’eux un outil pertinent et efficace de mesure de la performance de
l’activité de l’entreprise. L’ABB consiste à prendre comme point de départ les activités qui
sont essentielles pour la réalisation des objectifs de vente comme de la production afin de
pouvoir faire une budgétisation des ressources qui seront exploiter par ces méthodes, et pour
cela l’entreprise devra procéder suivant ces étapes :

GHOULOU
- Estimation des volumes de vente et de production (comme pour un budget normal en
insistant sur les produits qui ont des caractéristiques différentes)
- Prévision de la charge de travail de chaque activité.
- Evaluation et budgétisation des ressources qui seront consommées par les activités.
- Détermination de la capacité pour chaque activité.
Cette méthode a pour intérêt de concentrer ses efforts sur une amélioration de la
productivité en vue d’une optimisation des ressources exploitées par les activités au lieu
d'avoir recours à une négociation avec les responsables pour une éventuelle réduction des
frais. Les budgets ne sont plus des instruments des coûts, mais plutôt des outils permettant de
détecter les causes et les effets des variations inattendues des paramètres.
4.4) Le budget performance
Il est construit en portant attention à diverses responsabilités assumées par l’unité

administrative en cause, puis en regroupant les coûts selon leur vocation plutôt que selon leur
nature.
Le budget performance est simple, respecte la structure de coûts adoptée par la

comptabilité financière en la rendant toutefois plus explicite. Ici les frais généraux sont
répartis en fonction d’une base arbitraire (Wigman, 2006, p : 120)
Cette méthode a pour avantage de fournir une image fidèle de la situation financière
de l’entreprise et permet une meilleure appréciation des coûts d’un établissement.
4.5) Le budget programme
Le budget programme arrange les choix budgétaires autour des politiques publiques,
compare les coûts et les résultats des programmes et n’en retient que les plus efficace et
efficients par rapport aux priorités. Un programme ne vaut donc que par sa capacité à résorber
un déficit, augmenter des capacités, abaisser un fléau. Sous cet angle, le budget est la dernière
étape qui passe par la prospective, la planification et la programmation, avant la
budgétisation. Il est centré par les objectifs que l’on cherche à atteindre (sorties ou ‘out-

GHOULOU
come’) plutôt que sur des rubriques classiques de dépenses pour des activités ou des moyens
(centrées ou input).
Autrement dit, le budget programme est le reflet d’un processus qui met en valeur des
fins à atteindre et les traduits en dépenses nécessaires. C’est un instrument de politique
économique et sociale qui revêt un caractère hautement technique au niveau de son
élaboration.
2.5) Les acteurs impliqués et leurs rôles :
Le processus budgétaire implique l’intervention de plusieurs acteurs qui réalisent

différentes missions dans l’objectif de réussir le budget. Ainsi il est important de les identifier
de sorte qu’en cas de dysfonctionnement dans le processus, il soit clairement déterminé.
5.1) La direction générale :
Elle est l’organe de la société. Elle établit le plan stratégique et détermine les objectifs
généraux en s’assurant de leur compatibilité avec la mission et l’intérêt global de l’entreprise.
La direction générale chiffre ses objectifs et les exprime en fonction de la performance
attendue de chaque centre de responsabilité.
5.2) Le contrôleur de gestion
Le contrôleur de gestion est un acteur essentiel pour le bon fonctionnement du

processus budgétaire. Il participe à la conception des documents de collecte d’informations
budgétaires et en assure la diffusion et le suivi durant la période d'exploitation retenue. Enfin
le contrôleur procède à la consolidation du budget global et participe avec la direction à
l’élaboration du calendrier budgétaire et l’arbitrage du budget.
5.3) Les responsables des centres de responsabilité
Les responsables des centres de responsabilité budgétaire jouent un rôle primordial

dans l’établissement du budget, ils communiquent des informations pertinentes sur les réalités
du marché du fait de leurs relations et échanges avec l’ensemble du personnel. Les

GHOULOU
responsables des services expriment, en quantifiant : leurs objectifs, les actions à mettre en
œuvre, ainsi que les besoins en ressources à allouer.
5.4) Le comité du budget
Le comité du budget se compose des divers responsables, d’unités administratives et

opérationnelles, il joue le rôle d'un médiateur au sein du comité et veille à la préservation de
la convergence des idées dans le but de sauvegarder les intérêts de l’entreprise. Il a pour
avantage d’élargir le nombre d’intervenants qui partageront le choix de l’organisation. Il a
aussi pour mission de protéger le contrôleur de gestion perçu comme le porteur de mauvaises
nouvelles.
Section 3 : Procédure budgétaire

1) Définition et objectifs :
« La procédure budgétaire peut être vu avant tout comme un découpage de divers

budgets, correspondant au découpage de l’entreprise en centre de responsabilité » (LONING
et al, 2008, p : 95)
La procédure budgétaire peut se définir comme étant la démarche de budgétisation

poursuivie par l’entreprise. Elle correspond à la phase de la gestion budgétaire qui repose sur
la définition à court terme de l’action de l’entreprise en termes de moyens et d’objectifs. Ainsi
Chaque responsable se voit attribuer un budget qu’il conçoit, chiffre et propose à la direction ;
après une discussion et une acceptation par la direction, le responsable assure l’exécution de
son budget.
Afin de mieux percevoir la notion de procédure budgétaire, il est essentiel de

comprendre l’objectif qu’il vise dans une organisation.
L’objectif de la procédure budgétaire, est bien évidemment la mise en place d’un

réseau de budgets qui réunis toutes les activités de l’entreprise, et respecte l’interaction
existante entre les sous-ensembles qui la constituent. Dans le cadre d’une procédure
budgétaire, les objectifs sont identifiés annuellement par la direction générale.

GHOULOU
La procédure budgétaire avait aussi pour objectif de gérer et de responsabiliser les
employés. Elle pouvait également être perçue comme un facteur de satisfaction (BOISVERT,
2007, p : 12,)
2.2) Le choix des centres de responsabilités :
Un système budgétaire porte toujours sur un découpage de l’entreprise en centres de

responsabilités en adéquation avec sa structure organisationnelle.
Un centre de responsabilité est un groupe d'acteurs d'une organisation rassemblés

autour d'un responsable, qui se donne les moyens d'atteindre les objectifs qui lui sont assignés.
L'entreprise est alors divisée en sous-ensembles qui sont habilités à consacrer des
ressources humaines, matérielles et financières dans la fourchette cible négociée avec la
hiérarchie. Le centre de responsabilité fait donc partie de l'entreprise et sert au calcul de la
performance du manager responsable.
2.1) Le centre de coût :
C’est un département de l’entreprise qui doit produire des biens ou des services au
moindre cout et avec la meilleure qualité, sorte d'optimisation des facteurs de production. La
mesure de performances du responsable se fait sous forme d'une norme de cout, de qualité et
de délai à respecter.
2.2) Le centre de dépenses discrétionnaires :
C’est un service fonctionnel qui n''est pas directement rattaché à un produit (exemple :
service administratif), dont la mission est d'aider une activité opérationnelle et disposant d'un
budget. Le responsable est jugé sur sa capacité à respecter sa dotation budgétaire.
2.3) Le centre de recettes :
C’est une unité dont la responsabilité s'appuie principalement sur la réalisation d'un
chiffre d’affaires maximum du produit ou de l'activité concernée. La mesure de performance
repose sur le volume et/ou le valeur des ventes.
2.4) Le centre de profit :
C’est un centre de responsabilité dans lequel le dirigeant a un objectif de résultat à

atteindre. Il doit combiner au mieux coûts et recettes pour en dégager la marge maximale,
cette marge réalisée constitue le principal critère de mesure de performance du centre.
GHOULOU
2.5) Le centre d'investissement :
C'est une variété de centres de profit dans laquelle le dirigeant est également jugé par
rapport à la bonne gestion des actifs utilisés. Le responsable dispose d'une large autonomie et
son objectif est de maximiser le rendement des investissement et/ou le bénéfice résiduel.
2.3) La planification budgétaire :
Le budget est un outil essentiel de planification dans la gestion budgétaire. Il a pour

objet de définir une stratégie puis de fournir des réponses concrètes à des questions
opérationnelles mettant en jeu l’avenir de l’entreprise.
La planification est alors une démarche qui consiste, à partir d’une connaissance de
l’entreprise, ainsi que de ses forces et faiblesses (diagnostic), à faire des choix concernant
l’avenir à long terme (plan stratégique), et à définir les moyens permettant de concrétiser ces
choix (plan opérationnel).
 La planification a des avantages qui participent à la maitrise du futur. On distingue :
 L’anticipation et la maitrise des changements dans l’environnement par une attitude
volontariste.
 La coordination de l’ensemble des activités de l’entreprise pour atteindre les buts visés
 La réalisation d’une meilleure décentralisation des activités
 Le contrôle efficace de la réalisation des objectifs poursuivis par rapport aux standards
définis dans les plans
La procédure de planification suit trois étapes: le plan stratégique, le plan opérationnel

et le plan d’actions et budget
3.1) Le plan stratégique :
Le plan stratégique est le processus qui fixe les grandes orientations stratégiques, les
grand objectifs et les principaux choix : couple produits /marchés,
spécialisation/diversification, internalisation/investissement. Il consiste à faciliter
l’acquisition, l’utilisation et l’affectation des ressources nécessaires à la réalisation desdits
objectifs.

GHOULOU
Le plan est souvent établi pour une période de 5 ans et exprimé sous forme de texte
qui trace les orientations générales de l’entreprise.
L’objectif de la planification stratégique est de fixer les objectifs globaux de

l’entreprise et d’établir un plan pour les atteindre. Cela consiste à prendre du recul par rapport
aux opérations quotidiennes et de s’interroger sur la direction de l’entreprise et ses priorités. A
mesure que l’entreprise devient plus importante et plus complexe, la formulation de la
stratégie deviendra plus complexe, à la fois pour soutenir la croissance et pour vous aider à
rassembler le leadership et les ressources dont on a besoin pour que l’entreprise continue à se
développer.
Le modèle de formation de la stratégie doit rester simple et informel et les stratégies

formulées doivent présenter des caractéristiques essentielles à une bonne mise en œuvre :
 Les stratégies doivent être originales : les meilleurs résultats d’un processus de
conception créatif
 Les stratégies doivent émaner d’un processus de conception complètement développés
 Les stratégies doivent être explicites et, si possible articulées, ce qui signifie qu’elles
doivent rester simples
 Les stratégies doivent être mises en œuvre
La surveillance de l’avancement du plan de mise en œuvre et l’examen du plan

stratégique doit être assuré en permanence .la mise en œuvre de la stratégie peut impliquer des
modifications du plan stratégique pour garantir un meilleur alignement avec les objectifs
prédéterminés et les dates d’échéances.
La surveillance de la mise en œuvre est primordiale. L’utilisation des indicateurs de

rendement clés de performance (les IRC) et la fixation de cibles et de dates d’échéance soit
une bonne façon de contrôler le processus d’introduction d’un changement stratégique.
Le plan stratégique une fois terminé, conduira à la mise en place du plan opérationnel.
3.2) Le plan opérationnel
Le plan opérationnel décline les orientations stratégiques en allouant des moyens et en

assignant des objectifs aux principales fonctions ou divisions de l’organisation. Ces plans sont

GHOULOU
donc détaillés et quantifiés pour un horizon à moyen terme (1 à 3 ans) d’où la désignation
plan opérationnel annuel(POA). Ce type de plan se compose d'un instrument de coordination
entre les différentes fonctions et s’établit à partir des centres de responsabilité, selon la
démarche suivante :
 L’orientation de la direction générale

 L’élaboration des plans d’action sectoriels
 La négociation budgétaire
 La description détaillée des différents plans d’actions.
La planification opérationnelle consiste alors pour une organisation à examiner les

informations et réflexions issues du processus de planification stratégique, et à établir des
projections pour étudier la façon de mettre en œuvre la stratégie, en tenant compte des
facteurs environnementaux et institutionnels identifiés. Ces projections doivent se fonder sur
ce qui a déjà été accompli par l’institution, et refléter de manière réaliste le bilan des
démarches passées.
Cependant l’établissement du plan implique le respect de certaines règles à savoir :

 Bien définir les actions à mettre en place ;
 Prendre conscience des priorités et faire preuve de sens pratique ;
 Être concis et clair aussi bien sur le fond que sur la forme ;
 Prendre compte de tous les aspects pratiques et être le plus exhaustif possible.
3.3) . Le plan d'action et budget
Le plan d’actions est classiquement établi par centre de responsabilité en s’appuyant

sur la définition des variables d’action. Il prend en compte les orientations de la direction
générale et en décline les stratégies au niveau des centres de responsabilité et des fonctions. Il
aboutit donc à établir des plans sectoriels et à chiffrer les besoins d’investissement compte
tenu des objectifs à atteindre, des hypothèses d’environnement, des actions à entreprendre et
des plans de rechange à mettre en œuvre en cas d’écart sur les hypothèses. Il entraine alors le

GHOULOU
chiffrage des moyens nécessaires, compte tenu du calendrier des actions à entreprendre, et les
comptes prévisionnels.
En ce sens, le plan d’action doit être correctement développé et mis à jour, un plan
d’action peut aider à maintenir une équipe orientée c’est une carte de route des activités. Un
plan d’action bien structuré se considère comme un outil d’une aide vraiment incroyable voire
même une source de plusieurs idées pour relier un ou plusieurs produits ensemble. Il est
important d’identifier, de caractériser et d’identifier le champ ouvert par le plan d’actions. Il
s’agit d'entourer les différents facteurs présents dans les activités de l’entreprise.
- Objectifs : ce sont les objectifs spécifiques de chaque centre de responsabilité fixés

sur la base des objectifs généraux de l’entité. Les objectifs devront être atteints au terme de la
période couverte par le plan
- Stratégies : les voies et moyens définis pour atteindre les objectifs fixés
- Activités : les différentes activités à mener par le centre de responsabilité
- Tâches : la liste des opérations clés à mener
- Indicateurs objectivement vérifiables : ce sont les indicateurs de performance qui

sont définis pour mieux apprécier la réalisation du plan et des objectifs
- Moyens de vérification : divers procédés mis en place pour permettre la vérification

et la fiabilité des indicateurs retenus
- Délais ou périodes : le temps de réalisation nécessaire pour chaque activité
- Responsables : la désignation des personnes en charge de chaque opération
- Ressources à engager : le budget des dépenses prévus pour chacune de ces opérations
- Ressources à mobiliser : l’ensemble des ressources disponibles pour la réalisation de

chaque activité
- Hypothèses : formulation des hypothèses
En général, le plan d’action dispose également un mécanisme ou une sorte de méthode

de suivi et de contrôle afin que les responsables puissent analyser si les démarches sont sur la
bonne voie et mesurer la capacité de l’entreprise à réaliser ses prévisions et sa stratégie. Un

GHOULOU
exécutif qui veuille se débrouiller sans aucun plan d’action perdra son temps puisqu’il finira
par devoir étudier chacune des démarches pour découvrir s’il est sur la bonne voie.
Figure 2 :Processus de planification budgétaire
Plan Plan Le budget

stratégique opérationnel
Il définit les L'objectif Il traduit

objectifs opérationnel chargé financièrement le
stratégiques à long en priorité de veiller programme annuel
terme à la mise en place
des conditions de
Source : Dayan & al (2004 ,831)
2.4) L'élaboration du budget :
L’élaboration de budget est une phase essentielle du processus budgétaire, elle se

réalise en fonction de l’environnement de l’entreprise. Face à un environnement incertain et
complexe marqué par une évolution rapide, le budget est marqué par la recherche de la
flexibilité, le recours aux assurances et l’emploi de la domination. Toutefois, dans un
environnement stable, le budget consiste à estimer le niveau d’activité de la période future et
la préparation de l’organisation de l’action.
4.1) Les principes d’élaboration du budget
Pour atteindre son efficacité l’élaboration du budget doit respecter six grands principes
4.1.1. Principe de non remise en cause de la politique générale de l’entreprise :
Le système budgétaire doit s'accorder avec les objectifs de la politique générale de

l’entreprise. Il intervient à la fois comme un outil de mise en œuvre à court terme et un outil de
contrôle des plans préalablement établis par l’entreprise. En effet à partir des repérages des signaux
faibles, d’une analyse de l’environnement et d’une étude du potentiel de l’entreprise, une stratégie est

GHOULOU
habituellement définie, c'est-à dire des objectifs à long terme : un mode d’action pour y
parvenir, plus une allocation des ressources par grandes masses.
Cette stratégie entraine, dans un deuxième temps, une division des rôles, et
l’établissement des plans à long et moyen termes. Le système budgétaire qui est à la fois un
moyen de mise en œuvre à court terme et un moyen de contrôle de ces plans, ne peut se situer
que dans leur contexte, il ne remet pas en cause la réflexion à long terme.
4.1.2. Principe de la totalité du système budgétaire :
Le système budgétaire doit couvrir l’ensemble des activités de l’entreprise. En effet,

pour que les différentes fonctions soient coordonnées et en équilibre les unes par rapport aux
autres, il est important de définir les missions des différents services et éviter que leur action
respective ne se contrecarre pas. Ainsi les diverses actions devront conduire au même objectif
global et garantir sa réalisation.
4.1.3. Principe de superposition du système budgétaire et du système d’autorité :
Le découpage et la présentation des budgets doivent se calquer sur le système

d’autorité, autrement dit, en fonction de la répartition de l’autorité entre les cadres, car les
plans d’action sont le fait des responsables de l’organisation. Cependant, l’entreprise peut être
organisée par services fonctionnels, par produits, par zones géographiques ou par projets.
Quel que soit le type de partage de l’autorité, le système budgétaire se calque dessus.
4.1.4. Principe de non-destruction de la solidarité nécessaire entre les Départements :
La définition claire des responsabilités ne doit pas nuire à l’esprit d’équipe et aux
solidarités interdépartementales nécessaires. Ainsi, chaque responsable doit chercher à
optimiser sa performance locale sans que cela empêche l’obtention d’une performance
globale.
En effet le système budgétaire repose sur un principe d’organisation qui consiste à ce

que la hiérarchie intervienne pour assurer la coordination entre les différentes unités si
l’interrelation entre eux est faible et à passer à la phase de négociation qui permettra à chaque
responsable de prendre conscience des contraintes des autres.
4.1.5. Principe de couplage du système budgétaire avec la politique du personnel :
Un système budgétaire efficace est conditionné d'une bonne politique du personnel. Le

personnel doit avoir une orientation à peu près compatible avec le système de l’entreprise et
doit s’impliquer avec motivation dans la réalisation des actions selon la logique budgétaire.il
s’agit de trouver un système d’animation dont l’orientation convient avec les mentalités
GHOULOU
ambiantes et la logique budgétaire. Une gestion budgétaire ne peut réussir, que si le système
d’incitation qui lui est associé correspond à la culture dominante du personnel.
4.1.6. Principe d’actualisation des prévisions au vu de nouvelles informations :
Chaque fois que des nouvelles informations significatives apparaissent, une révision
budgétaire est nécessaire. Il s’agit d’adapter ses points de repère aux réalités changeantes, de
façon à toujours être informé sur la situation actuelle. Il est cependant recommandé de prévoir
des situations dans lesquelles les prévisions budgétaires seront actualisées (changements
importants intervenant sur une ou plusieurs variables considérées comme facteurs exogènes)
et dans ce cas il conviendra de réaliser les modifications éventuelles.
4.2) Les étapes d'élaboration du budget :
Plusieurs auteurs ont abordé le processus budgétaire sous ses différents ongles, nous
essayons dans ce qui suit de présenter une démarche en sept étapes énumérées ci-dessous.
4.2.1.la réalisation des études préparatoires :
Cette étape consiste à mener une analyse générale sur les tendances économiques du
marché pour l’année à venir et son incidence sur l’évolution de l’entreprise. Cette étude doit
porter sur :
 L’établissements des états estimatifs des ventes pour les nouvelles activités.
 Les prévisions des charges commerciales et techniques qui en découlent.
 L’examen de l’investissement à réaliser
 La révision des décisions pouvant modifier la répartition des tâches et donc structure
du budget.
 Cette étude est pilotée et contrôlée par la direction générale qui peut désigner un
comité de cadre ou faire appel à un cabinet spécialisé pour la réalisation de ce travail.
4.2.2.la diffusion de la note d’orientation générale :
La direction générale met à disposions de toutes les centres de responsabilités un

document sous forme de guide où figurent les orientations et l’objectif à atteindre pour
l’année à venir.

GHOULOU
L’un de ses rôles est d’assurer dès le début la coordination entre les budgets et les
plans opérationnels en faisant du budget l’expression quantifiée d’une politique.
 Le document d’instruction budgétaire (ou lettre d’orientation générale) doit

mentionner :
 Les hypothèses à retenir
 La liste des documents à utiliser
 Les nouvelles principes et normes budgétaires
 Le calendrier budgétaire
Le contrôle de gestion aide la direction générale dans la formulation des objectifs

généraux ou dans la détermination des hypothèses.
4.2.3. L’élaboration des budgets fonctionnels :
Chaque centre de responsabilité est amené à confectionner son propre budget tout en
veillant au respect des orientations définies par la direction générale.
Il revient donc aux responsables de chaque centre de :
-établir des budgets conformes aux instructions figurant dans la note d’orientation
-s’assurer de la bonne articulation des différents postes budgétaires (personnel,

matériel, investissement, fonctionnement)
Ces pré-budgets détaillés des centres de responsabilité sont ensuite transmis à la

hiérarchie (Direction générale, comité budgétaire ou contrôleur de gestion) pour
consolidation.
4.2.4. Le pré-budget :
A partir des données des études préparatoires et des prévisions des services
fonctionnels (marketing, direction technique…), le service de contrôle de gestion va estimer
par grandes masses les résultats possibles pour l’année à budgéter. Ce travail oblige à tester
les différentes simulations faites par les responsables en comité budgétaire afin de retenir le
projet budget qui apparait le meilleur.
Les caractéristiques du pré-budget sont :

GHOULOU
- un budget global.
- non mensualisé 24
- préparé par le service budgétaire ou par le service de contrôle de gestion
Le pré-budget constitue donc le véritable lien entre la planification stratégique et la

planification à court terme, en étant la charnière entre la stratégie et la mise en œuvre
opérationnelle
4.2.5. Consolidation des budgets :
Cette phase qui est assuré par le contrôleur de gestion a pour objectif primordial la
vérification du réalisme et de la cohérence interne des propositions des différents services.
Elle aboutit à la confection de l’avant-projet de budget en vue des négociations

budgétaires.
Il revient donc au contrôleur de gestion de :
 Faire remonter les discussions tout au long de la ligne hiérarchique

 Consolider pour avoir une vue d’ensemble de l’entreprise
 Vérifier de la cohérence interne (prix de cession interne notamment)
 Apprécier le degré de réalisme des hypothèses et de leur sensibilité aux
variables.
4.2.6.les arbitrages de la direction :
Elle correspond à une phase de négociation entre la direction générale et les

responsables de centre lors de réunions afin de parvenir à un accord sur les objectifs
d’activités, de recettes, de cout et d’investissement qui seront retenus au niveau de chaque
centre. Une dernière consolidation par le comité budgétaire peut être nécessaire pour aboutir à
« un projet de budget »

GHOULOU
4.2.7. L’adoption par le conseil d’administration :
Une fois le budget est validé, une approbation du projet par le conseil
d’administration s’impose. Cette étape demeure importante dans la mesure où le conseil est le
seul organe habilité à autoriser l’exécution du budget et à apporter des modifications sur les
résultats obtenus. C’est pourquoi la direction générale doit suivre constamment les phases
antérieures pour que les corrections éventuelles ne bouleversent pas totalement le travail
effectué. On obtient ainsi un budget définitif, qui théoriquement, doit être arrêté avant la fin
de l’exercice.
Il est à noter que ce budget étant établi en N peut faire l’objet des réajustements
compte tenu des réalités de l’exercice n+1.
4.2.8. Calendrier budgétaire
L’élaboration d’un calendrier budgétaire est une étape essentielle pour préparer
l’exécution d’un budget. A ce niveau, disposer d’une procédure de planification revêt une
grande importance.
En effet en l’existence d’un processus formel de planification, les objectifs et

politiques déterminées par le plan opérationnel sont terminées en juin. Ce qui permet
d’examiner dès cette période les hypothèses et les grandes lignes du plan d’action de l’année
budgétaire à venir fixés préalablement par les responsables opérationnels.
En général, le processus budgétaire doit débuter en septembre pour être complètement

terminé avant le début de l’année budgétaire.
L’objectif principal du travail consiste pour les opérationnels à faire concorder les
objectifs et le plan d’action avec la conjoncture économique et à mensualiser les chiffres
budgétaires pour faciliter le suivi. Le travail d’élaboration des budgets est donc facilité et
beaucoup plus court.
Cependant ; en absence de processus formel de planification, l’élaboration du budget

prend beaucoup plus de temps et le travail démarre un peu tard puisque les responsables
opérationnels doivent fixer les stratégies et les politiques.
Le calendrier doit préciser pour chaque poste le travail budgétaire à faire en indiquant
toutes les informations nécessaires et les opérations budgétaires à effectuer à chaque stade :
GHOULOU
 Qui collecte l’information ?
 Qui la transmet, à quelle date et à qui ?
 Quelle instance est autorisée à prendre telle décision ?
2.5) L'exécution du budget :
Après l’établissement du budget définitif, vient la phase de mise en œuvre appelée

exécution budgétaire qui se définit comme une mise en œuvre des actions programmées
conformément aux budgets conçus par l’entreprise et la saisie en terme monétaire, dans les
différents comptabilités (budgétaire, générale ; analytique). Pour assurer son bon déroulement
et la bonne gestion financière de l’entreprise, l’exécution budgétaire doit respecter certains
principes.
5.1) Les grands principes règlementaires :
Il s’agit des règles d’or qui a pour objectif la préparation des budgets fonctionnels.
Généralement parlant, elles sont destinées encadrer l’action de l’entreprise en matière de
dépenses et de recettes. Al 'origine, ces principes sont au nombre de quatre :
5..1.1. Le principe d'annualité budgétaire :Le principe de l’annualité vise à ce que les
prévisions de recettes et de dépenses contenues dans le budget ne soient pas établies pour une
période trop longue. Ainsi L’exécution doit s’effectuer entre le 1er janvier et le 31 décembre
de chaque année.
5.1.2. Le principe de spécialité budgétaire :C’est le principe, selon lequel les dépenses
ne sont accordées que dans le cadre d’un budget. Les crédits sont ainsi ouverts de manière
détaillée, et sont spécialisés par chapitre groupant les dépenses selon leur nature ou selon leur
destination. Le principe de spécialité des dépenses des budgets consiste alors à n’autoriser une
dépense qu’à un service et pour un objet particulier
5.1.3. Le principe d'unité budgétaire :Le principe stipule que l’ensemble des recettes et
des dépenses doivent être retracées dans un document unique. Il s’agit ainsi de s’assurer de la
bonne lisibilité du budget, et donc, avoir une vision précise et globale de la situation
financière
GHOULOU
5.1.4. Le principe d'universalité budgétaire : Ce principe recouvre deux règles : celui
de non-compensation et celui de non-affectation.
- La règle de non-compensation, qui interdit la compensation des dépenses et des

recettes. Ainsi, les ressources et les charges sont comptabilisées chacune de son côté, il est
donc pas possible de soustraire certaines dépenses de certaines recettes.
- La règle de non-affectation, qui interdit l’affectation d’une recette à une dépense

déterminée. Autrement dit, l’ensemble des recettes devrait servir à la couverture de
l’ensemble des dépenses, et ce de façon indifférenciée.
À ceux-ci s'ajoute le principe moderne de sincérité budgétaire, introduit par la loi

relative aux lois de finances :
Le principe de sincérité budgétaire, renvoie à la sincérité budgétaire et à la sincérité

comptable
- la sincérité budgétaire implique une sincérité dans les évaluations opérées, ce qui
interdit les sous-estimations des dépenses et les surévaluations des recettes, et une sincérité
des informations fournies
- la sincérité comptable exige le respect des principes et des règles comptables et

implique l’exactitude et la régularité de des comptes qui doivent donner une image fidèle et
sincère de la situation financière
2.6) La procédure d’exécution du budget :
L’exécution du budget se traduit par la mise en œuvre des procédures internes,

conformément aux principes budgétaires sus -mentionnées et la comptabilisation des
réalisations budgétaires.
Une fois le budget est adopté, il y a lieu de procéder à :

 La ventilation des dotations budgétaires par centre de responsabilité
 La mensualisation des budgets
 La définition des délégations à accorder aux différents responsables de centre pour
l’exécution de leurs budgets (crédits ouverts)

GHOULOU
L’exécution de budget constitue dès lors un document financier obligatoire qui doit
être strictement appliqué et qui nécessite une série d’opérations administratives aussi bien en
matière de recettes que de dépenses, c’est à dire des décaissements et des encaissements.
6.1) L’exécution des recettes :
La phase administrative des recettes : concerne l’émission de l’ordre de recettes en

vertu duquel le comptable pourra recouvrer la créance. Cet ordre doit indiquer les bases de la
liquidation, qui correspond, dans les entreprises commerciales, à la facturation des prestations
fournies par l’entreprise à ses clients
La phase comptable des recettes : consiste en la prise en charge et le recouvrement des

ordres de recettes par les services comptables et financiers de l’organisation. Préalablement à
la mise en recouvrement, le comptable doit s’assurer d’a de la régularité de ceux-ci, en
vérifiant notamment l'existence de l ‘autorisation.
6.2) L’exécution des dépenses :
L’exécution des dépenses s’articule également autour de deux phases suivantes :
La phase administrative des dépenses : comprend trois opérations successives :
- L’engagement de la dépense est l’acte par lequel une entreprise crée ou constate à
son encontre une obligation de laquelle découlera une charge. La décision d’engagement
d’une dépense repose sur plusieurs conditions, la disponibilité des crédits, la durée de
l’autorisation et l’exacte imputation sur le principe de la spécialisation budgétaire
- La liquidation de la dépense est l’opération qui a pour objet de vérifier la réalité de la

dette et le montant de la dépense
- L’ordonnancement est l’ordre de paiement de la dette de l’entreprise.
La phase comptable de la dépense : commence par le contrôle a posteriori des

différentes opérations de dépenses et de la présence des pièces justificatives. Plusieurs
éléments sont, ainsi, examinés : qualité de l’ordonnateur, bonne imputation budgétaire de la
dépense, disponibilité des crédits, validité de la créance. Cette phase correspond à l’opération
matérielle de paiement. Elle est de la responsabilité exclusive des services financiers.
Également, cette phase concerne la validité de la créance et le caractère libération de la
dépense.

GHOULOU
Enfin, à travers cette présentation théorique de la gestion budgétaire et sa procédure,
nous pouvons constater que la prévision et la planification sont les éléments les plus essentiels
de la procédure budgétaire, ce sont les déterminants de la coordination, de la rentabilité, et de
la performance au sein de l'entreprise.
Ainsi, pour une gestion budgétaire efficace qui va contribuer à la rentabilité et la

performance de l'entreprise, la procédure budgétaire doit être attaché à un système de contrôle
budgétaire régulier et efficace. C'est dans ce sens que nous allons entamer dans un deuxième
chapitre les principes et les techniques de contrôle à mettre en œuvre afin d’aboutir la
performance de l’entreprise.

GHOULOU
Chapitre 2 : Le contrôle budgétaire et sa contribution dans la performance
de l'entreprise
Dans l’optique d’une meilleure performance économique et financière, l’entreprise est

dans l’obligation de suivre en permanence son activité en identifiant et évaluant les risques
pertinents pouvant influencer le bon déroulement du budget et menacer sa continuité.
Cependant le fait de se donner un budget précis avec des objectifs à atteindre ne garantit
toujours pas l’obtention des résultats souhaités, vue l’instabilité et la complexité de
l’environnement qui le rend imprévisible. C’est pourquoi il est nécessaire de mettre en place
une procédure de contrôle budgétaire efficace dans le but de repérer les éventuels écarts qui
conduiront à déclencher les actions correctives nécessaires.
Le présent chapitre a pour objectif de présenter la mise en œuvre du contrôle

budgétaire, et sa contribution dans l‘amélioration de la performance.
Section 1 : Notions du contrôle budgétaire

1) Le concept du contrôle budgétaire :
Le contrôle budgétaire se présente comme synonyme de maîtrise de budget, il est

souvent compris avec le sens restrictif de vérification du budget. Un contrôle budgétaire
performe et pertinent s’appuie sur l’ensemble des budgets établis pour formaliser le
fonctionnement à court terme d’une entreprise dont la gestion doit être mise sous tension. Les
données nécessaires tant à l’établissement des budgets qu’au calcul des réalisations mettent en
jeu tous les systèmes d’informations comptables de l’entreprise. Le principe de
fonctionnement du contrôle budgétaire est une confrontation périodique entre des données
préétablies et les réalisations pour mettre en évidence des écarts qui doivent appeler des
actions correctives La pertinence des écarts dépend de leur définition, mais aussi de la qualité
des éléments de référence c'est-à-dire des budgets. Dans un environnement instable et peu

GHOULOU
prévisible, cet aspect du problème ne peut pas être négligé, c’est pourquoi les actions
correctives peuvent agir sur les éléments prévisionnels.
Figure 3 :processus du contrôle budgétaire :
Prévisions
Comptabilité
Budgétisation
Réalisations
Normes
Ecarts
Ajuster Mesure et identification Mener les actions

la norme des causes correctives
2.2) Objectifs du contrôle budgétaire :
Le contrôle budgétaire a pour objectifs essentiels de :
- Coordonner les activités des différents centres de responsabilité : Le contrôle

budgétaire permet de s'assurer de la cohésion entre les différents centres de responsabilité et
d'évaluer la maîtrise du processus de décentralisation.
-Motiver les responsables tout en surveillant les délégations : La motivation des

responsables résulte de la délégation d'autorité qui accompagne le processus de
décentralisation : une satisfaction des responsables naît de la confiance dont ils jouissent
auprès de la Direction Générale. Toutefois, le contrôle budgétaire permet la surveillance des
délégations qui d'ailleurs oblige le délégant à s'assurer du respect de l'exercice des
compétences transférées au délégataire.

GHOULOU
- Mesurer et contrôler la performance de l'entreprise : Le contrôle budgétaire permet
d'apprécier les résultats d'exécution budgétaire qui reflètent le degré de maîtrise des
principaux facteurs clés de succès de l'entreprise. Quand bien même les seuls résultats
financiers ne peuvent tout expliquer, ils sont révélateurs de la maîtrise des principales
activités de l'entreprise.
- Inciter au dialogue et à la communication : Le reportant financier offre l'occasion aux

responsables de centres d'analyser et d'expliquer les écarts significatifs perçus entre les
réalisations et les prévisions à l'adresse de leur supérieur hiérarchique ainsi qu'à leurs
collègues. Les échanges entre les responsables d'unités concernées et la hiérarchie en vue de
rechercher des solutions palliatives aux déviations éventuelles constatées ainsi que le feed-
back à l'attention personnel sur les résultats budgétaires constituent des plages importantes de
dialogue et de communication.
Section 2 : Contrôle budgétaire et performance

1) Principes du contrôle budgétaire :
1.1) Pertinence d’écarts
Avant de rechercher la signification des résultats constatés, il faut tout d’abord

s’assurer de la pertinence des écarts et apporter une précision sur la qualité des éléments de
référence (les budgets). Cependant le caractère changeant et incertain de l’environnement
oblige les entreprises à fonder les actions correctives sur les éléments prévisionnels.
1.2) Objectifs de localisation des performances
La mise en place des budgets est souvent accompagnée par une décision de
décentralisation des responsabilités, par la création de différents centres de responsabilités.
Chaque responsable se voit ainsi contraint à :

- Respecter les consommations des ressources pour les responsables de centre de coûts
- Dégager le surplus pour les responsables de centre de profit, tout en respectant

l’objectif de volume

GHOULOU
1.3) Gestion des exceptions
Ce principe consiste à définir des seuils en dessous desquels les écarts sont considérés
comme normaux, et pour lesquels aucune action n’est entreprise. Ainsi les responsables du
centre n'est intéresseront qu’aux rubriques faisant apparaître des écarts significatifs supérieurs
à ces seuils, tandis que les écarts exceptionnels seront transmis au niveau hiérarchique
supérieur pour détermination des actions d’amélioration à entreprendre.
2.2) Phases du contrôle budgétaire :
On peut tirer quatre phases principales dans le processus du contrôle budgétaire, qui
sont :
- Elaboration des prévisions
- Calcul et mesure des réalisations
- Identification des écarts
- Mesure et identification des causes
2.1) Elaboration des prévisions :
Cette étape est appelée aussi la phase de budgétisation, il fait partie du processus
d’élaboration du budget. Il consiste à préparer les prévisions budgétaires sur la base des
études techniques des produits et des études statistiques qui permettent de dégager divers
scénarios à projeter sur l’avenir.
2.2) Calcul et mesure des réalisation
Les réalisations sont dégagées sur la base des données et chiffres enregistrés par la
comptabilité générale et analytique. Ils présentent les résultats et les consommations réelles.
La pertinence et la clarté des méthodes utilisées dans le calcul des réalisations, sont très
importantes du fait qu’elles permettent de connaitre l’origine de toute anomalie détectée plus
tard pendant l’étape d’identification des écarts.
2.3) Identification des écarts
Les écarts budgétaires sont identifiés par le rapprochement entre les prévisions et les
réalisations. La confrontation entre ces deux derniers engendre deux types d’écarts :
- Ecart global qu’il faut tirer de la gestion par exception, qui s’occupe du suivi des
facteurs des stratégies

GHOULOU
- Ecart partiel dont il faut identifier et mesurer les causes.
2.4) Mesures et identification des causes
Cette phase du contrôle est très importante, parce qu’elle détermine les actions et les
mesures à entreprendre après la détection des causes réelles des écarts constatés. En effet,
toute action ou modification peut engendrer un changement des règles de jeu dans toute
l’entreprise. C’est ainsi qu’il faut prendre les mesures avec prudence et entretenir un dialogue
avec tous les niveaux. Cependant, les mesures à prendre auront un impact sur les deux volets
essentiels de ce processus, à savoir : les prévisions et les réalisations.
 Les actions correctives se répercutent sur les réalisations dans le cas où les causes sont
internes.
 L’ajustement de la norme (prévisions), se fait quand les causes derrières les écarts
budgétaires sont externes, ainsi il faut revoir les critères de base de déterminations de
ces écarts.
 D’une manière générale, sur le dégagement des écarts, il convient d’effectuer :
 La comparaison de la prévision à l’objectif budgétaire pour tirer des décisions alors
qu’il est encore temps pour agir
 La comparaison du réalisé mensuel avec la dernière prévision, et non le budget, pour
en tirer des enseignements immédiatement pour la nouvelle prévision ; la référence
budgétaire étant trop ancienne et grossière pour une analyse du réalisé, alors que la
dernière prévision est récente et représente en principe un engagement du management
 Le rapprochement du réalisé avec le budget uniquement pour les cumuls des flux
2.3) Le lien entre contrôle budgétaire et performance :
Le contrôle budgétaire est considéré comme un outil de maîtrise et de pilotage de

performance. Sa mise en place permet à l’entreprise d’atteindre les objectifs fixés
efficacement et officieusement et faire face aux turbulences de l’environnement. Ce pilotage
de performance est atteint par le biais de plusieurs outils :
3.1) La planification :
Qui correspond à la mise en œuvre des objectifs à long et moyen terme et allouer les
ressources nécessaires pour leur atteinte. La planification permet ainsi d’atteindre la
performance souhaitée grâce à l’atteinte des objectifs.

GHOULOU
3.2) Les tableaux de bord :
Qui constituent des outils d’aide à la décision et qui donnent lieu à des indicateurs de
performance qui peuvent aider à l’amélioration du processus budgétaire, et qui apportent des
solutions aux dérives constatés. Ces tableaux sont souples et modulables et peuvent être
modifiés à n’importe quel moment, selon les besoins et les contraintes du contexte
3.3) Les budgets :
L’élaboration des budgets permet à l’entreprise de gérer ses ressources de manière

efficace et efficiente et de réguler l’activité en fonction de ses besoins. Le respect du budget
permet ainsi aux responsables une meilleure gestion budgétaire dans un environnement stable
et incertain.
Le contrôle budgétaire sert donc à la fois à mesurer la performance financière de

l’entreprise, et à motiver les responsables en cordonnant le travail de différentes unités.
2.4) Utilité du contrôle budgétaire :
- Il est tout d’abord utile aux opérationnels, car il constitue un guide dans leur action
quotidienne et leur permet de prendre conscience des conséquences financières de leurs choix
techniques.
- Il permet également aux dirigeants d’obtenir une synthèse des diverses activités de
l’entreprise, et aux responsables financiers de disposer de chiffrages en valeurs. 35
- Il permet de vérifier, à travers l’élaboration des budgets, l’atteinte des résultats

souhaités, et alerte les responsables en cas de détection d’écarts, des actions correctives à
envisager
- Il favorise la coordination des différentes fonctions de l’entreprise tout en autorisant

une délimitation des responsabilités
- Il permet une amélioration la productivité et la rentabilité de l’entreprise
2.5) Les limites du contrôle budgétaire :
Certains dysfonctionnements sont souvent observés dans la pratique du contrôle

budgétaire. Efficace. Depuis les années 1950, de nombreux auteurs comme ARGYRIS, ont
souligné les effets psychologiques dévastateurs

GHOULOU
Les budgets et les objectifs financiers mettent trop de pression sur les dirigeants,
propriétaire ou même employé. Les personnes qui contrôlent de cette manière peuvent devenir
frustrées, montrer des signes d'agressivité dans leurs relations de travail et compromettre leur
efficacité.
C'est notamment le cas si les objectifs budgétaires prévus sont difficiles à atteindre, si
la gestion est autoritaire ou si le régime de sanctions incitatives est inadéquat.
Section 3 : Sources d'information et outils d'appui du contrôle budgétaire

1) Sources d'information du contrôle budgétaire :
1.1) La comptabilité générale
La comptabilité générale est une source importante d’information de gestion, elle

permet de procéder à un contrôle automatique des opérations économiques et financières
effectués et de garder les traces de celles -ci par documents.
De constater les charges et les produits par nature de la période budgétaire considérée
et déterminer le résultat qui en découle
De dresser à la fin de chaque exercice, un état de sa situation patrimoniale, à un

moment donné(bilan)
De fournir en annexe tout commentaire.
En outre, la comptabilité générale permet de fournir aux dirigeants des données utiles
au contrôle budgétaire : d'identifier les causes de leurs malaises et de prendre les mesures
correctives afin de rétablir la situation. Donc elle sert d'aider les administrations de mieux
planifier, suivre et contrôler les opérations quotidiennes de l’entreprise.
1.2) La comptabilité de management
La comptabilité de gestion a pour objectif principale de connaître les coûts des

différentes fonctions de l'entreprise. La CM doit alors fournir au décideur toutes les
informations sur les coûts et les éléments d’analyse facilitant la prise de décisions. Elle est le
moyen pour définir la stratégie et assurer son suivi de façon précise et permanente.

GHOULOU
1.3) La comptabilité budgétaire
La comptabilité budgétaire est un outil de vérification et de contrôle qui permet de

faire face aux différentes exigences des techniques de budgétisation, elle ne porte que sur les
dépenses et recettes et fait abstraction des créances, dettes, actifs et passifs : c'est pourquoi
elle néglige les opérations de trésorerie et de financement
La comptabilité budgétaire porte essentiellement sur le contrôle des autorisations, elle

assure le suivi permanent de l’exécution du budget et fournit des éléments nécessaires à
l‘analyse des écarts.
Ainsi la comptabilité doit sa performance au respect de conditions suivantes :
- Faire apparaître les écarts dès qu’ils existent : cette condition suppose une saisie
d’engagement
-Permettre l’identification de leurs causes : cela exige qu’il y ait autant d’écarts que
d’hypothèses budgétées. Par exemple si le budget d’approvisionnement intègre les hypothèses
de coûts des matières, de volume de moyens des commandes, de remises obtenues, de niveau
de stocks moyens, il faut suivre trois catégories d’écarts ;
-Les faire connaître à ceux qui peuvent agir en conséquence et ou en sont responsables
2.2) Les outils d'appui au contrôle budgétaire :
Le contrôle budgétaire privilégie les informations comptables et financières et opère

en générale avec une périodicité mensuelle. Il peut être complété ou appuyé par d'autres outils
tels que le contrôle interne, les tableaux de bord, le reporting et bien sûr l'outil informatique
devenu indispensable.
2.1) Le contrôle interne :
Le contrôle budgétaire est avant tout un dispositif de contrôle qui ne peut être efficace
que lorsque le système d'information est fiable et que les différents acteurs de l'organisation
respectent les obligations légales. D'où la nécessité d'appuyer le système de contrôle
budgétaire par le contrôle interne.
Le contrôle interne est un processus, conçu et mis en place par les personnes
constituant le gouvernement d’entreprise, la direction et d’autres membres du personnel, pour
fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation des objectifs de l'entité en ce qui
concerne la fiabilité de l’information financière, l'efficacité et l'efficience des opérations, ainsi
que leur conformité avec les textes législatifs et réglementaires applicables. Il en résulte que le

GHOULOU
contrôle interne est conçu et mis en œuvre pour répondre aux risques identifiés liés à l’activité
qui menacent la réalisation de l’un de ces objectifs.
Le contrôle interne, objet de la présente Norme ISA, est constitué des éléments
suivants
 L’environnement de contrôle
 Le processus d’évaluation des risques de l'entité
 Le système d'information, y compris les processus opérationnels afférents,
relatif à l’information financière et à sa communication -Les activités de
contrôle
 Le suivi des contrôles.
Il Permet le suivis et l’amélioration de l’efficacité et d’efficience en matière de

gestion. Permet d’assurer la sincérité et la fiabilité des informations enregistrées dans les
comptes. L’existence dans une entreprise d’un système de contrôle interne rationnellement
conçu et correctement applique constitue une très sérieuse présomption de la fiabilité des
comptes, c’est à dire de la coïncidence entre les données comptable et la réalité.
Dès lors, un bon système de contrôle budgétaire doit reposer sur un système du
contrôle interne qui doit servir et aider l'entreprise à atteindre ses objectifs.
2.2) Le tableau de bord :
Les nouvelles approches et nouveaux outils du contrôle de gestion privilégient

dorénavant l'anticipation (planification plus flexible, méthodes des scénarios, informations «
en amont » des résultats...), l'orientation vers l'action facilitée par la compréhension des
causes à travers le pouvoir explicatif de l'information. C'est dans ce contexte que le tableau de
bord vient en complément du contrôle budgétaire.
Un tableau de bord est constitué par un ensemble d'indicateurs présentés de façon

synthétique avec une périodicité rapprochée, devant permettre au responsable de réagir
rapidement en cas de problème. Le tableau de bord, outre son rôle principal d'instrument
d'alerte, est à la fois un outil :
 D’aide à la prévision
 De contrôle et de comparaison.
 D’aide à la décision,

GHOULOU
 De dialogue et de communication,
 De pilotage de la performance.
Sa conception est fondée sur le choix judicieux d'indicateurs permettant de refléter le

respect ou le non-respect des facteurs clés de succès (FCS) définis à partir d'objectifs.
Par ailleurs, l'approche préconisée par Kaplan et Norton suggère l'utilisation de quatre types
d'indicateurs :
 Des indicateurs financiers

 Des indicateurs internes, sur l'efficacité et l'efficience des processus clés
 Des indicateurs internes tournés vers le marché, rendant compte de la satisfaction des
clients
 Des indicateurs de progrès continu, indiquant la manière dont l'innovation se poursuit
Lorsque qu'un TB ne contient que des indicateurs financiers issus des données
budgétaires, on parle de tableau de bord budgétaire. Un TB permet de contrôler en
permanence les réalisations par rapport aux objectifs budgétaires fixés, facilite la localisation
des performances et la mise en œuvre des responsabilités en respectant le découpage en
centres de responsabilité. De plus, le tableau de bord budgétaire peut contenir les écarts entre
réalisations et prévisions budgétaires ; il est recommandé, dans ce cas, de n'y faire figurer que
les écarts significatifs conformément au principe de gestion par exception du contrôle
budgétaire. Toutefois, la redécouverte du tableau de bord prospectif suggéré par Kaplan et
Norton, lui évite de n'être qu'un simple reporting financier et comble certaines insuffisances
du seul « contrôle par les chiffres » d'un système de contrôle budgétaire.
2.3) Le reporting
Permet aux niveaux de suivre et de contrôler la mise en œuvre du budget Différentes

unités décentralisées, le chef d'entreprise doit régulièrement lui transmettre les informations
nécessaires de manière formalisée. "Rapport" signifie rapport, rapport. Un rapport signifie
généralement un rapport. Rapports et autres informations sur les réalisations Une période
donnée, destinée à s'étaler pour une hiérarchie ou dans un cadre relationnel listé.
Trois principes sont à la base du reporting :
 Le principe d'exception : un seuil de tolérance est lié pour chaque rubrique dans le but
de faciliter les vérifications de la Direction générale.

GHOULOU
 Le principe de contrôlabilité ; seules les rubriques contrôlables par le responsable de
l'unité seront suivies.
 Le principe de correction : le responsable doit être à mesure de proposer une mesure
corrective s'il y a un écart significatif.
Le reporting est un outil indispensable au contrôle budgétaire dans la mesure où il

permet la transmission ascendante des informations sur les réalisations des unités
décentralisées.
2.4) L'outil informatique :
L'utilisation de l'ordinateur accroît considérablement la qualité, la fiabilité, la précision

et la rapidité du traitement de l'information et améliore, en particulier, l'efficacité du système
de contrôle budgétaire. L'outil informatique permet par exemple à la phase d'élaboration des
budgets, entre autres, de faciliter les simulations et les consolidations, à la phase de contrôle
de disposer en temps réel des informations sur les réalisations, de faciliter la construction des
tableaux de bord en offrant une meilleure présentation et visualisation. En outre, l'opportunité
offerte par les performances croissantes des applications informatiques, des logiciels de
gestion budgétaire intégrée ne font qu'ajouter de la valeur au processus budgétaire.
Cependant l'outil informatique devra être utilisé avec délicatesse puisqu'il reste
tributaire des données introduites par l'homme et qu'il ne peut donner réponse à tout.
L'absence ou la défaillance d'au moins un des outils que nous venons d'évoquer et la prise en
compte du facteur humain engendrent de nombreux disfonctionnements du système
budgétaire.
Au niveau de ce chapitre, nous avons aborder les différents principes du contrôle de

gestion ainsi que les différents outils. Ces outils définis sont essentiels pour le pilotage d'un
système de contrôle de gestion. Ils se basent sur les différents écarts constatés entre prévisions
et réalisations. Alors, il sera intéressant d'aborder les différentes méthodes d'analyser des
écarts ainsi que les actions correctives à apprendre.

GHOULOU
Chapitre 3 : Analyse des écarts et mesures correctives
La comparaison des réalisations et des prévisions fait apparaitre des écarts qui doivent
être à la fois pertinents et significatifs. Un écart est dit pertinent lorsqu’il est utile, fiable,
actuel, et obéissant à une logique économique et s’intégrant dans un ensemble plus large
d’appréciation de la performance.
Section 1 : Les différentes approches d’analyse des écarts
Il existe plusieurs approches pour faire apparaitre les écarts entre les données
budgétaires et les résultats réels. (YAZAN, 2002) proposent cinq approches qui permettent
d’apprécier globalement l’avancement accomplis aux vues d’objectifs prédéfinis, à identifier
les éléments les plus alarmants et à entreprendre les mesures nécessaires.
1) L’analyse de la marge de manœuvre disponible :
Cette analyse consiste à mesurer en pourcentage l’écart entre l’objectif budgétaire

prévisionnel et l’objectif réalisé à une date donnée. Elle permet de repérer les rubriques ou les
efforts devront être portés et de maitriser les charges discrétionnaires.
2.2) L’analyse de la répartition des charges
Le concept de cette analyse est similaire à celui de l’analyse précédente à la seule

différence qu’elle lie chacun des postes de charge au chiffre d’affaires, permettant ainsi de
localiser les éléments pouvant influencer négativement le bénéfice de l’exercice.
2.3) L’analyse des écarts par poste budgétaire
L’analyse des écarts par poste budgétaire permet de calculer en pourcentage et en

valeur absolue les écarts par poste budgétaire à un moment donnée, cette analyse sert à
identifier et à mettre en évidence les écarts
2.4) L’analyse financière des écarts
Cette analyse sert à faire une comparaison entre la situation réelle des principaux
ratios d’analyse financière et la situation prévue. Elle permet de faciliter l’analyse des écarts
des postes de bilan

GHOULOU
2.5) L’analyse détaillée des écarts
Il s’agit ici de mener une analyse plus précise des causes des écarts significatifs
repérés dans le but de :
 D’identifier les véritables causes des écarts constatés (personne, activité)

 De sensibiliser les responsables sur leur réalité
 D’obtenir leur propre appréciation de la situation et leurs propositions de mesures de
correction.
Pour cela, il convient de décomposer les écarts en deux groupes : les écarts sur coûts et
Pour cela, il convient de décomposer les écarts en deux groupes : les écarts sur coûts et les
écarts d'efficacité.
Ainsi, lorsque les écarts significatifs sont localisés, on cherche les facteurs à l’origine de ces
dérapages et on établit des relations de cause à effet entre ces facteurs et les écarts relevés.
Les personnes habilitées proposent alors les mesures correctives appropriées en fonction du
phénomène en question.
Section 2 : Calcul des écarts et leurs interprétations

1) Le calcul des écarts
Calcul de l’écart de résultat :

L’écart de résultat est l’écart de base du contrôle budgétaire .il traduit en terme
financier la performance globale de l’entreprise car il apporte une première information sur la
49 réalisation de l’objectif global de rentabilité. Il se calcule comme suit : (DORIATH, p :
202,2011)
Ecart de résultat = Résultat réel –Résultat préétabli

Résultat réel = Chiffre d’affaires réel-coût réel
Résultat préétabli = Chiffre d’affaires préétabli-coût préétabli
Calcul des écarts sur chiffre d’affaires :
Il s’agit de procéder aux contrôles budgétaires des centres revenus en N-1 à partir des
prévisions de vente ; les services commerciaux de l’entreprise ont établi un budget des ventes.
Celui-ci constitue un chiffrage prévisionnel du chiffre d’affaires de l’entreprise pour l’année
N. (Naro &al, p :172,2011)

GHOULOU
L’écart sur chiffre d’affaires se détermine comme suit :
E/CA = CA réel – CA prévisionnel
Cet écart se divise en deux sous écart :
Calcul des écarts des activités fonctionnelles :

L’écart des activités fonctionnelles se détermine de la manière suivante : E/CF (en valeur) =
charges réelles-charges prévisionnelles E/C. F (en pourcentage) = (charges réelles –charges
prévisionnelles) /charges prévisionnelles
Ces différentes formules peuvent entre regroupées sous la forme du tableau suivant :
Charges Charges Ecarts Ecarts %

réelles prévisionnelles (en valeur)
Charges
du personnel
Charges
de téléphone
Frais de
déplacement
Total des
charges
Les charges fonctionnelles d’une entreprise sont divisés en centre de dépenses :

comptabilité, informatique, administration, etc.au niveau des activité fonctionnelles, le
contrôle budgétaire est axé sur les frais généraux : masse salariale, frais de téléphone , frais
Charges réelles Charges prévisionnelles Ecart (en valeur) Ecart % Charges du personnel Frais
de téléphone Frais de déplacement Total charges 50 informatique , frais de publicité ,
etc. .Cependant, une remise en cause du niveau des frais généraux nécessite l’utilisation des
méthodes plus lourdes et épisodiques (BBZ, analyse de la valeur…) qui correspond à un audit
complet des fonctions

GHOULOU
2.2) L'interprétation des écarts
Le contrôleur de gestion ne doit pas se contenter d’effectuer un suivi des budgets ligne
par ligne, il est tenu de faire une analyse profonde en prenant en considération la possibilité de
compenser un écart positif sur une ligne par un écart négatif sur une autre ligne.
Il se doit de mener une analyse méticuleuse des faits avec le gestionnaire pour savoir si
les éléments favorables ou défavorables sont temporaires ou permanents et de détecter les
éléments favorables mais accidentels, qui cacheraient un élément défavorable, mais
permanent.
Le rôle du contrôleur de gestion dans l’interprétation des écarts se révèle donc comme
très important. Son travail ne doit pas se limiter à donner des chiffres et construire des
tableaux, Il doit procéder à un suivi des actions passées et évaluer l’impact de ces actions sur
l’avenir, Il doit également porter un jugement neutre, mais crédible grâce à la connaissance
qu’il a de l’entreprise dans laquelle il évolue
Section 3 : Mise en œuvre des actions correctives

1) Nature des actions de corrections :
Mener une analyse sans savoir ce qu’il faut faire, qui va le faire et comment il le fera
est une perte de temps et de moyens pour l’entreprise. Il est essentiel, après avoir identifié les
causes d’écart, de pouvoir expliquer à son hiérarchie la nature des mesures et actions à
entreprendre pour rattraper l’écart par rapport au budget.
Les actions qui seront mises en œuvre pour réajuster le budget devront être consignées
par écrit afin que, lors des réunions suivantes, on puisse examiner l’avancement des mesures
correctives décidées. Il est préférable que le temps consacré à l’étude des éléments passés soit
moins important que celui attribué à la projection sur l’avenir.
Ainsi, les écarts constatés permettront à rechercher les causes de déviation et à

entreprendre les décisions correctives. En effet l’action corrective peut consister tout d’abord
à la révision de la prévision devenue irréaliste et ensuite à mettre en œuvre des actions
d’amélioration visant à :
- infléchir le résultat attendu (contrôle dit à priori : l’action corrective est mise en
œuvre avant même que l’opération soit complètement terminée).

GHOULOU
- influencer les réalisations ultérieures (dit à posteriori : Les modifications entreprises
vont être prises en considération dans le déroulement des tâches nouvelles, ainsi la mesure
corrective ne concernera que les actions à venir) (MICHEL, 2000, p :563)
Dans certains cas, il arrive de ne rien faire, il s’agit d’un écart exceptionnel dû à un
phénomène conjoncturel qui n’a aucune relation avec le processus sous contrôle
2.2) Caractéristiques d’une bonne action corrective :
Pour être efficace, une action corrective doit se caractériser par :
- La rapidité : l’intervalle de temps entre la détection des écarts et la mise en œuvre de

l’action doit être réduit au maximum, car une action corrective trop tardive peut avoir un effet
contraire sur le système sous contrôle. Toutefois l’interprétation des écarts peut prendre du
temps et peut induire des retards, même en l’existence d’un système d’information très
rapide.il est donc important de chercher à diminuer la période de temps entre l’apparition de
la déviation et sa correction.
- L’adaptabilité : l’action corrective doit porter sur le facteur qui exerce la plus grande
influence sur les résultats .il est nécessaire d’utiliser une mesure adéquate de correction afin
d’aboutir aux résultats espérés .la correction ne doit être ni trop forte, ni trop faible.
L'analyse efficace et pertinente des écarts est l'élément de base pour offrir une
interprétation qui permet une définition claire de la raison essentielle de cet écart pour que
l'entreprise puisse adopter la mesure corrective convenable. Et par la suite, donner une base
solide à l'utilisation des outils de contrôle de gestion.
Conclusion
En général, cette partie nous a permis de prendre conscience de l’importance du

contrôle budgétaire comme un système de gestion qui contribue à l’amélioration et la
performance de l’organisation à travers le bon usage de ses différents outils. En effet, dans un
souci constant d’efficacité et d’efficience, le contrôleur de gestion est appelé à mettre à la
disposition des responsables opérationnels des outils d’aide au pilotage qui permettent non
seulement d’établir un état comparatif entre résultats réels et prévisionnels mais aussi de
suivre la réalisation des opérations engagées et d’alerter sur les écarts afin d’agir au moment
opportun pour rectifier la trajectoire et atteindre les objectifs fixés.
GHOULOU
DEUXIÈME PARTIE : LE CONTRÔLE BUDGÉTAIRE AU SEIN DE
L'ONEE- BRANCHE EAU
Introduction de la deuxième partie
La gestion d'une entreprise veut dire en premier lieu la prévision et l'allocation des
ressources, le contrôle des risques et la motivation des hommes pour atteindre les objectifs
visés.
Dans ce sens, la prévision se considère comme étant l'élément le plus important dans
le système de gestion de l'entreprise qui intervient pour la réalisation le suivi et le contrôle des
prévisions et des moyens utilisés, et qui sert à apporter des éléments d'information décisive au
management, à travers l'exploitation du système d''information.
Dès cet instant, la gestion budgétaire se révèle être un moyen indispensable pour
chaque organisation et plus particulièrement aux établissements publics qui sont, à cause de
leur dépendance financière à l’état, tenues à établir des budgets sincères, et d’optimiser la
performance par une utilisation rationnelle des ressources allouées.
En ce sens, la politique interne de l'établissement ONEE-Branche Eau objet de notre

réflexion doit être axée sur la rationalisation dans la gestion des ressources et sur le contrôle
par l’utilisation d’outils de pilotage adaptés, dans le but d’atteindre les objectifs souhaitables.
Notre recherche s'engage à répondre au problématique choisi, celle de l'impact du

contrôle budgétaire sur la performance de l'2tablissment.
Les objectifs reliés à cette partie consistent à :
-Décrire le processus budgétaire de l'ONEE-BO
-Faire le diagnostic du système de gestion budgétaire en mettant en évidence ses forces

et faiblesses
-Proposer des pistes d’amélioration

GHOULOU
Chapitre 1 : Présentation de L'ONNE - Branche Eau
Ce chapitre, nous allons essayer d'introduire notre problématique par la présentation

du mode d 'organisation et du fonctionnement au sein de l'ONEE-Branche Eau.
Section 1 : ONNE au niveau national

1) Historique de l’ONEE-Branche Eau :
L’Office National de l’Electricité et de l’Eau Potable est créé en 1972 par le Dahir N°1-
72-103 du 18 Safari 1392 (03/04/1972), ceci a compris quatre titres qui sont :
 Titre 1 : dénomination et objet, qui décrit la nature des activités de cet office qui s’est
appelé depuis 1929 la Régie des Exploitations Industrielles (R.E.I).
 Titre 2 : organisation administrative, ce titre désigne les méthodes et les instructions de
fonctionnement administratives.
 Titre 3 : les ressources et l’organisation financière.
 Titre 4 : dispositions diverses.
En 1977 le dahir portant loi n° 1-77-261 du 24 Chaouia 1397 (8 octobre 1977), fait
transférer l’ONEE- Branche Eau sous la tutelle de l’Office National de Transport (O.N.T), ce
dernier s’est chargé d’assurer le service public à caractère commercial de l’ONEE.
La dernière modification des missions de l’ONEE-Branche Eau était annoncée dans le

bulletin officiel N° 4828 du 8 Joumada II 1421 (7 septembre 2000), où on a publié le Dahir n°
1-00-266 du 2 Joumada II 1421 (1er septembre 2000). Ce décret royal a chargé l’office de
tenir la gestion des services de distribution d'eau potable et des services d'assainissement
liquide dans les communes du royaume.
Actuellement, l’ONEE-Branche Eau est un établissement semi-public à caractère

commercial et industriel (EPIC) doté de la personnalité civile et de l’autonomie financière et
soumis au contrôle du ministère de l'Eau et de l'Environnement.

GHOULOU
2) Objectifs et missions :
Les efforts de l’ONEE-Branche Eau pendant les trois dernières décennies ont visé
l’approvisionnement total de l’eau potable en milieu urbain. Aujourd'hui, l'Office s'est fixé
une nouvelle stratégie visant la généralisation de l'accès à l'eau potable pour l'ensemble des
citoyens et l'intervention dans le secteur de l'assainissement liquide dans une vision globale
et intégrée du cycle de l'eau.
Cette stratégie s’articule autour de trois axes essentiels :

 Droit de l’eau pour tous : cet axe est fondé sur le principe du droit à l’eau. Il a
conduit l’ONEE-Branche Eau à développer un programme ambitieux pour accélérer
l’approvisionnement en eau potable dans le milieu rural en particulier, afin d’en généraliser
l’accès.
 Gestion intégrée du cycle de l’eau : l’ONEE-Branche Eau intervient dans le
domaine de l’assainissement liquide, en vue d’assurer la protection des ressources en eau et
d’améliorer les conditions sanitaires de la population dans le cadre d’une vision de gestion
intégrée du cycle de l’eau.
 Renforcement et sécurisation des installations : il s’agit de pérenniser et
sécuriser les infrastructures existantes par la réalisation des programmes de maintenance et de
réhabilitation.
Afin de réaliser les objectifs cités ci-dessus, l’ONEE-Branche Eau a plusieurs missions
et engagements à réaliser.
Les grands titres de ces missions se résument dans les activités suivantes :
 Planification de l'approvisionnement en eau potable (AEP) à l’échelle
nationale ;
 Production de l'eau potable ;
 Distribution de l'eau potable pour le compte des collectivités locales ;
 Gestion de l'assainissement liquide pour le compte des collectivités locales ;
 Contrôle de la qualité des eaux ;
 Pérenniser, Sécuriser et renforcer l'AEP en milieu urbain ;
 Généraliser l’accès à l’eau potable en milieu rural ;
 Rattraper le retard en matière d'Assainissement liquide ;
Pour bien comprendre ces missions, nous allons les distinguer entre activités
principales, et celles particulières.

GHOULOU
Les missions principales de l’ONEE-Branche Eau vont de la planification de
l'approvisionnement en eau potable jusqu'à sa distribution en passant par les phases, études,
conception, réalisation, gestion, exploitation des unités de production, de distribution et
d'assainissement liquide et enfin du contrôle de la qualité des eaux jusqu'à la protection de la
ressource.
Figure 3 : Les Principales Activités de l’ONEE-Branche Eau
Au-delà de ces activités principales, l’Office assume d’autres activités particulières sur plusieurs
niveaux, aussi bien variés que différent.
Parmi ces activités il y a :
 Rôle social :Pour encourager l’accès à l’eau potable l’ONEE-Branche Eau a établi un système
tarifaire en vigueur et progressif pour favoriser le développement des services publics (exemple : les bains
maures, les fontaines publiques).

GHOULOU
 Sensibilisation : C’est en d’autres termes faire sentir aux consommateurs la nécessité de l’eau dans
notre vie quotidienne, cette action prend plusieurs aspects : les médias écrits et audiovisuels aussi les
compagnes de sensibilisation destinées aux jeunes enfants dans les colonies de vacances, les
manifestations culturelles et sportives et aussi dans les écoles.
 Gestion des bornes fontaines :par l’invention dans le monde rural, en créant les petits centres et
chefs-lieux de communes, installation des bornes fontaines qui sont contrôlées par un gardien gérant afin
d’éviter ou pour mieux dire limiter le gaspillage de l’eau.
 Amélioration de la qualité de l’eau : l’office a confié à des jeunes lauréats, issu des écoles de
formation professionnelle, des travaux de maintenance et de réparation mais bien évident sous
l’encadrement (responsabilité) de l’office.
 Formation et coopération : l’ONEE-Branche Eau accorde un intérêt particulier à l’activité on insinue

par « amélioration » les contrôle physico-chimique, bactériologiques et biologiques de l’eau produite. Ces
contrôles sont assurés par les laboratoires décentralisés soumis sous la tutelle d’un laboratoire centrale, ces
derniers s’intéressent au contrôle de la pollution, aux études et recherches appliqués tout en apportant le
conseil et l’assistance en cas de besoins.
3) Présentation de l’organigramme de l’ONEE-Branche Eau :
DIRECTION GENERALE
DIRECTION AUDIT ET DIRECTION COOPERATION ET

ORGANISATION COMMUNICATION
AGENCE CONTROLE INSTITUT INTERNATIONAL DE

DES OPERATIONS L'EAU ET DE L'ASSINISSEMENT
DIRECTION DIRECTION
INGENIEURIE DE DEVELOPPEMENT ET
FORMATION PROSPECTION
POLE
POLE POLE
DEVELOPPEME POLE FINANCES
INDUSTRIEL RESSOURCES
NT
DIRECTION
58 DIRECTION DIRECTION ENCG FES |FATIMA
DIRECTION ZAHRA
RESSOURCES
PLANIFICATION PATRIMOINE FINANCIERE HUMAINES
GHOULOU
DIRECTION DIRECTION DIRECTION DIRECTION

INGENIERIE QUALITE DES EAUX GESTION ET NT ET MARCHES
SYSTEME
DIRECTION D'INFORMATION
10 DIRECTIONS DIRECTION
GENERALISATI MOYENS
ON AEP REGIONALES DIRECTION COMMUNS
COMMERCIALE
DIRECTION ET MARKETING
ASSAINISSEMENT DIRECTION AFFAIRESEau
ETFigure 4 : Présentation de l'organigramme de l'ONEE-Branche
JURIDIQUES ET ACTIONS
ENVIRONNEMENT FONCIERES
4) Organisation de l’ONEE-Branche Eau :
Au niveau général, la direction à Rabat, se compose de quatre directeurs centraux chacun d’eux est
chargé d’un pôle, ce dernier rassemble les tâches ou les missions qui ont le même degré de spécialité.
La première direction centrale est chargée du développement, elle participe à l’élaboration des
stratégies de l’Office en termes de généralisation de l’eau potable et d’assainissement, et aussi la protection
de l’environnement. En outre elle réalise les études et les travaux des grands projets d’investissements, et
met en place les plans et les programmes nécessaires à la réalisation des objectifs de l’Office tout en suivant
la réalisation de ces projets.
Au niveau des ressources, on remarque l’existence de la direction centrale chargée du pôle

ressources, qui a pour mission de développer et veiller à la mise en place d’une gestion intégrée des
ressources humaines, et fournir tous les moyens logistiques pour effectuer des travaux sur le terrain
(réalisation de projets), et au sein des directions et bureaux de l’ONEE-Branche Eau dans tout le royaume.
En outre cette direction programme et réalise les opérations d’achats non décentralisés, en cherchant les
conditions les plus avantageuses de délais, de prix et de qualité. En plus elle prospecte le marché et
recherche de nouvelles sources d’approvisionnement sur la base des besoins de l’Office en la matière.
La troisième direction centrale, est celle chargée du pôle finances. Cette entité se compose de deux
sous-directions qui assurent le financement des activités de l’ONEE-Branche Eau, ainsi piloter le processus
de contrôle de gestion et gérer le système d’information et informatique de l’Office.
La troisième sous-direction est la direction commerciale et marketing, qui a pour objet de

développer une politique marketing adapté aux attentes des différents clients et partenaires de l’Office, et
mettre en place une politique commerciale en vue d’améliorer le recouvrement des recettes de l’Office.
Finalement, on trouve le pôle industriel, ceci contrôle deux directions ; la première est chargée du
patrimoine, et elle a pour mission d’assurer la pérennité et le bon fonctionnement des installations, tout en
rationalisant leur gestion. La deuxième est la direction Contrôle Qualité des Eaux qui définit les stratégies
dans ce domaine, et assure le développement de cette fonction.
Afin de garder un attachement hiérarchique au niveau national, les directions régionales sont rattachées
au pôle industriel.

GHOULOU
Section 2 : ONEE au niveau régional
1) Présentation de différentes directions régionales :
Au niveau régional, il existe 10 directions régionales (DR), qui sont divisées selon les régions du
pays, et chacune d’elles occupe un territoire qui rassemble les villes qui ont la même géographie. Ces
directions se résument comme suit :
 Direction régionale du Sud (DR 1) ;

 Direction régionale du Tensift Marrakech (DR 2) ;
 Direction régionale du Centre Khouribga (DR 3) ;
 Direction régionale du Nord-Ouest Kenitra (DR 4) ;
 Direction régionale du Centre Nord Fès (DR 5) ;
 Direction régionale de l’Oriental Oujda (DR 6) ;
 Direction régionale du Centre Sud Meknès (DR 7) ;
 Direction régionale des Provinces Sahariennes Laayoune (DR 8) ;
 Direction régionale de la Côte Atlantique Rabat (DRC).
 Direction régionale du Centre Nord Tanger.
Chacun des directeurs régionaux est chargé de diriger les activités dans la région et plus
particulièrement :
 Représenter le Directeur Général de l’ONEE-Branche Eau dans la région en vue, notamment, de

réaliser les axes stratégiques de l’Office dans la région ;
 Assumer les délégations de pouvoir et de crédits autorisés par le Directeur Général dans la région ;
 Coordonner les différentes actions de toutes les autres représentations de l’ONEE-Branche Eau
dans la région et gérer les relations de l’ONEE-Branche Eau avec les autres intervenants dans la
région ;
 Développer la région, consolider et coordonner l’ensemble des actions d’exploitation et de
maintenance des ouvrages dans la région.
2) Organigramme au niveau Régional :
Dans toutes les directions régionales il y a la même forme hiérarchique, celle-ci se compose
essentiellement de quatre divisions, et dans certaines directions on trouve des directions provinciales
(DP) ou des agences mixtes.

GHOULOU
DIRECTION
REGIONALE
SERVICE CONTROLE
DES OPERATIONS
DIVISION DIVISION
DIVISION SUPPORT DIVISION FINANCES
DEVELOPPEMENT INDUSTRIELLE
SERVICE SERVICE SERVICE

PROGRAMMATION EXPLOITATION EAU SERVICE ACHATS COMPTABILITE ET
ET ETUDE D'AEP POTABLE FINANCES
SERVICE SERVICE
SERVICE TRAVAUX SERVICE
EXPLOITATION REGLEMENT DES
D'AEP COMMERCIAL
ASSAINISSEMENT ACHATS
SERVICE CONTROLE
SERVICE ETUDES SERVICE SERVICE DE GESTION ET
D'ASSAINISSEMENT MAINTENANCE ADMINISTRATIF SYSTEME
D'INFORMATION
SERVICE
SERVICE JURIDIQUE
AMENAGEMENT SERVICE CONTROLE SERVICE MOYENS
ET ACTIONS
TRAVAUX DE LA QUALITE COMMUNS
FONCIERES
ASSAINISSEMENT
SERVICE GESTION
DES STOCKS
Figure 5 : Organigramme au niveau régional

GHOULOU
3) Direction régionale du centre nord Fès (DR5) :
La Direction Régionale de FES (DR5) dispose actuellement d’un secteur de production et de 5

Agences Mixtes :
 Secteur de production de FES-TAZA SP5/1

 Agence Mixte de FES -MOULAY YACOUB – SEFROU AM5/1
 Agence Mixte de BOULEMANE AM5/2
 Agence Mixte de TAOUNATE AM5/3
 Agence Mixte de TAZA AM5/4
 Agence Mixte d’AL HOUCEIMA AM5/5
3.1) Les directions provinciales
Toute fois et dans le but de généraliser les services de l’ONEE-Branche Eau, les directions
provinciales ont été créé afin d’assurer les travaux, dans les petites villes ou communes, sur plusieurs
niveaux.
Dans le côté technique préparer et programmer les études, assurer le suivi des études des
opérations dont il assure la gestion, assurer le suivi des travaux des opérations dont il assure la gestion
Au niveau de l’exploitation gérer les unités de production et les réseaux de distribution, assurer le
suivi de l’amélioration des indicateurs d’exploitation, suivre la qualité de l’eau produite.
3.2) L’agence mixte
Cette agence est la nouvelle forme des directions provinciales, et elle se caractérise par le
système de diriger des entités dans des villes qui se trouvent dans des régions différentes. Son rôle
actuel est la Gestion de la production, de la distribution et de l’assainissement, et maintenance des
installations au moindre coût et dans des conditions optimales (continuité du service public, qualité,
sécurité et hygiène, protection de la Ressource, …) des unités relevant de son aire géographique, la
participation à la généralisation de l’alimentation en eau potable.
 La détermination des coûts de revient et résultats analytique de la région du Centre Nord en :
 Veillant à la détermination, l’analyse et le commentaire régulier des coûts de revient et
des résultats analytique établis périodiquement par axe d’analyse (centre, activités,
produit, niveau organisationnel, zone géographique, etc.) ;
 Assurant le suivi et le contrôle de cohérence des données physiques de facturation et
d’exploitation servant d’unités d’œuvre pour le calcul des coûts de revient analytiques

GHOULOU
(volume vendu, volume distribué, nombre d’abonne, nombre de branchement neufs,
quantité de KWH consommée, etc..) ;
 Veillant à la mise à jour régulière du positionnement analytique du personnel à la fin de
comptabilisation mensuelle des charges sociales.
 Analyser des indicateurs de performance de la direction dans le cadre de la contractualisation
interne et plus particulièrement :
 Participer aux études stratégiques de l’office ;
 Participer à la définition des objectifs de la direction régionale conformément aux axes
stratégiques arrêtés, en les déclinant à tous les niveaux concernés ;
 Assurer la préparation, et le suivi périodique des indicateurs relatifs à la réalisation et au
suivi du contrat interne de gestion) ;
 Analyser les écarts par rapport aux objectifs fixés, et veiller à l’application des mesures
correctives qui en découlent ;
 Assurer la préparation, le suivi et la diffusion du reporting et des tableaux de bord de
gestion ;
 Participer aux actions contributives à l’optimisation de l’allocation des ressources
humaines, financières et techniques ;
 Contribuer à l’amélioration des systèmes de gestion et d’information de l’office.
L'ONEE-BO comme le cas de chaque établissement à caractère public fait face d'un ensemble de
difficultés vis à vis de son financement, ainsi que le mode de gérer et d'exécuter son budget de la manière
qui le permet d'atteindre ses objectifs.
Apres avoir définir l'entreprise ainsi que son environnement organisationnel, nous allons
consacrer le chapitre suivant la procédure budgétaire au sein de l'ONEE-Branche Eau en identifiant les
différentes phases d'exécution budgétaire et de contrôle.

GHOULOU
Chapitre 2 : La mise en œuvre du control budgétaire au niveau de
L'ONEE
La gestion budgétaire au sein de la direction régionale de l’ONEE-Branche Eau se fixe des objectifs
du chiffre d’affaires, du résultat souhaité, et se fixe les dépenses pour l’horizon budgétaire à venir et
d’améliorer les performances et d’éviter les aléas de future.
Dans ce chapitre, on va entamer l'utilité du contrôle budgétaire pour l'établissement ainsi que les
différentes phases d'exécution et du contrôle, dans l'objectif d'atteindre les buts visés à travers cette
procédure du contrôle.
Section 1 : Conception du système du contrôle budgétaire
Il est important de rappeler les principes de base du système budgétaire qui sont établit
pat la réglementation avant aborder le contrôle budgétaire.
1) Les principes de base de la gestion budgétaire
Ce sont les principes courants de bonne gestion des finances publiques :
1.1) Le principe de l'annualité :
Le principe de l’annualité impose que le budget soit voté chaque année pour un an. Le
budget est donc se compose de l’ensemble des prévisions ainsi que les autorisations de
dépenses et de recettes pour une année civile. Il est limité dans le temps, pour la durée d’un
exercice qui commence le 1er janvier et se termine le 31 décembre.
Ce principe la précise que le budget des établissement publiques couvre un exercice

annuel qui se coïncide avec la période d'exécution du budget de l'état (La période
commençant di 1er janvier au 31 Décembre).
1.2) Le principe de l'unité budgétaire :
Le budget des établissements à caractère public constitue un document unique. Il faut

cependant noter que ce document comprend deux (2) titres distincts : le titre I correspond au
budget de fonctionnement, et titre II au budget d'investissement et d'équipement.
1.3) Le principe d'affectation des recettes aux dépenses de même nature :
Les dépenses de chaque titre (titre I et titre II)sont couvertes par des recettes de même
nature et que les recettes du titre II ne peuvent en aucun cas couvrir les dépenses du titre I. En
outre, aucune dépense ne peut être inscrite au budget tant au titre I qu'au titre II, si elle n'est

GHOULOU
pas destinée à couvrir des charges de fonctionnement, des investissements ou des équipements
nécessaires à la réalisation de l'objet et des programmes de l'Etablissement.
1.4) Le principe de sincérité et de l'équilibre budgétaire :
Ce principe fait obligation de présenter un budget sincère et en équilibre, c'est à dire

une égalité parfaite entre les prévisions de recettes et ressources et celles des dépenses.
1.5) Le principe de couplage du système budgétaire avec la politique du personnel :
Nous n'évoquons ce principe, ici, que dans la mesure où la réglementation impose la

prévision des dépenses de personnel, dans le projet de budget, par référence exclusive aux
effectifs budgétaires maxima arrêtés par la loi des Finances de l'exercice dans le cadre du
tableau des effectifs propre à l'Etablissement.
1.6) Le principe d''actualisation des prévisions au bu de nouvelles informations
Ce principe suppose la possibilité de modification d'un budget en cours de gestion,

prenant en considération les différentes opérations qui sont imprévus ou ne sont pas
programmées.
2) Le dispositif du contrôle budgétaire
Les dispositifs réglementaires sur le contrôle budgétaire au niveau des offices

nationaux prévoient un contrôle de régularité et de conformité qui s'effectue à deux niveaux :
- Le contrôle administratif : qui se caractérise par un contrôle interne de

l'Administration sur ses propres agents.
- Le contrôle de l'organe délibérant (conseil de gestion)
2.1) Le contrôle administratif :

Le contrôle de l’action administrative sera, dès lors, défini comme l’ensemble des actes et
comportements portant examen et appréciation de l’action administrative en rapport à des
risques que l’on souhaite maîtriser.
L’utilité des contrôles n’en demeure pas moins la limitation du pouvoir des administrations
publiques mais aussi la légitimation de l’appareil administratif et la préservation du statut et
du rôle social voulu pour l’administration.
La typologie des contrôles aide à en comprendre la diversité et se destine à appréhender la
couverture des risques dont l’administration fait l’objet.
Ce contrôle s'exécute sous deux formes :

GHOULOU
- le contrôle fonctionnel et mutuel de l'ordinateur et l'agent comptable qui est la traduction du
principe de séparation des fonctions de ces deux catégories d'agent.
L'incompatibilité des fonctions de décision et d'exécution qui sous-tend le principe crée les
conditions favorables à un contrôle réciproque des opérations budgétaires de ces deux
acteurs :
-L'Agent comptable procède à une vérification préalable des titres de recettes et de dépenses
émis par l'Ordonnateur avant leur prise en charge (comptabilisation suivie de leur
encaissement ou paiement)
-L'Ordonnateur vise les documents qui lui sont soumis par l'Agent comptable et certifie en
particulier le compte financier établit par ce dernier.
2.2) Le contrôle organique :
C'est le contrôle effectué par le contrôleur budgétaire. En effet, il s'exerce sous la

forme d'un contrôle a priori de conformité et de régularité des opérations budgétaires
prévenant de l'ordonnateur doublé d'un contrôle permanent sur ses comptes.
Le conseil de gestion : effectue, sur la gestion de l'établissement, un contrôle qui présente

deux volets :
-Un contrôle à priori qui se manifeste par l'approbation préalable des projets de budgets par le
contrôle de gestion et l'autorisation d'exécuter le projet de budget tel qu'adopté
-Un contrôle à posteriori exercé par une vérification trimestrielle de l'état d'exécution des
budgets et l'examen en fin d'exercice du compte financier.
Il convient de signaler que lors des sessions budgétaires, le Conseil de Gestion peut être
amener à formuler des recommandations à l'endroit de la Direction Générale pour la prise de
mesures correctives ou même proposer des sanctions
Section 2 : La procédure budgétaire

1) La préparation et la validation du budget
D’une manière générale, le processus de préparation du budget de l’exercice suivant

GHOULOU
commence à l’ONEE-Branche Eau au début du mois de Juin, en effet, Ce processus est lancé par la
Direction centrale (DC) qui diffusera une note de lancement aux différents directions régionales.
Cette note a pour objectif de définir pour toutes les entités l'ensemble des orientations
stratégique pour l'année ainsi que les objectifs à réaliser.
Au niveau de la Direction Générale 5, une fois la note reçue, le service de contrôle de gestion de la
direction financière envoie à son rôle une note à tous les départements et unités de la direction avec
une copie au directeur régional afin d’élaborer les propositions budgétaires dans un délai de deux mois
(Juillet et Août).
Au cours de cette période, les départements préparent des propositions budgétaires en mesure de leur
besoin, et les renvoient au service de contrôle de gestion qui sera le représentant de ces propositions, il
a un rôle décisif dans la négociation des propositions.
1.1) La préparation du budget
La préparation du budget est la première étape concrète du processus budgétaire.

L’ONEE-Branche Eau se divise en deux, le budget d’Investissement et le budget
d’Exploitation (Fonctionnement).
A. Budget d’investissement
1. Principes d’élaboration du budget d’investissement
La préparation des prévisions budgétaires, au titre de l’exercice N+1, doit s’opérer

selon les critères suivants :
- L’achèvement et la poursuite de la réalisation des projets déjà entamés et la maîtrise

de leurs délais d’exécution et leurs coûts de réalisation,
-L’inscription à titre prioritaire, des projets financés ou couvert par des ressources
propres et sûres de l’ONEE-Branche Eau,
-La justification sur les plans économique et financier de toute reconduction de projets
non encore entamés dont le report de crédits est sollicité,
-L’élaboration d’études de faisabilité et de rentabilité économique et financière, pour

les nouveaux projets d’investissement, étant précisée que ces projets ne seront autorisés que
s’ils présentent une certitude quant à leur démarrage effectif au cours du prochain exercice et
la probabilité de mobilisation de leur financement,

GHOULOU
-Le souci d’économie, d’efficacité et d’amélioration de la qualité des prestations pour
toute politique d’achats d’équipements informatiques et bureautique, avec optimisation des
équipements existants.
2-Composantes du budget d’investissement
Les prévisions d’investissement à proposer par chaque entité doivent être présentées
par programme et par centre selon la typologie suivante et dans une logique de cohérence et
de vision globale :
-Programme principal ou AEP urbaine,
-Programme généralisation de l’accès à l’eau potable ou AEP rural,
-Programme d’assainissement liquide.
 Programme principal ou AEP urbaine :
Les projets d’AEP à proposer dans ce programme sont :

- Grands projets d’AEP urbaine des centres de production, régies et concessionnaires privés ainsi
que des grandes gérances,
- Opérations liées à l’exploitation et à la maintenance des installations y compris les projets de
distribution et de stockage et le programme amélioration des performances,
- Opérations de la fonction laboratoire,
- Opérations liées aux moyens communs (MMB ; équipements téléphoniques…) aux travaux de
bâtiments,
- Activités de communication et de coopération,
- Opérations de la fonction informatique (Système d’information),
- Études d’AEP en milieu urbain, assistance technique, topographie, et expropriation etc.
 Programme Généralisation de l’accès à l’eau potable ou d’AEP rurale :
Les propositions du programme de généralisation de l’accès à l’eau potable ou d’AEP

rurale ainsi que les projets concernant les gérances futures avec la liste des gérances à prendre
en charge en N+1 devront être établies en concertation avec DEP qui procédera à la
consolidation et à la validation des propositions des DR 5 et des financements avec DFI. Ces
programmes devront ensuite être transmis à DPL pour consolidation globale et transmission à

GHOULOU
DSI qui procédera à la détermination du niveau d’investissement possible en fonction des
capacités financières de l’office.
La liste des gérances à prendre en charge en N+1 doit être également transmise par
DEP à DRH pour les besoins en moyens humains et à DMC pour les moyens généraux et
DCM pour les prévisions de vente.
Les propositions doivent porter sur les :
- Projets concernant les gérances futures,
- Projets concernant les douars,
- Opérations communes afférentes au programme généralisation d’AEP :

 Études d’AEP- Sensibilisation- Panneaux thématiques,
 Travaux Topographiques- Contrôle travaux-,
 Expropriation- Études Géotechniques-,
 Assistance technique- Édition document,
 Autres.
 Programme d’assainissement liquide :
Les propositions de projets d’investissement d’assainissement liquide devront être

établies en concertation avec DAE qui procédera à la consolidation et à la validation des
propositions et des financements de celles-ci avec DFI. Ces programmes devront ensuite être
transmis à la DPL pour consolidation et transmission à DSI pour détermination du niveau
d’investissement possible en fonction des capacités financières de l’office.
La liste des gérances à prendre en charge en N+1 doit être également transmise par
DPA, à DRH pour les besoins en moyens humains et à DMC pour les moyens généraux.
Les propositions devront porter sur les :
- Grands projets d’assainissement liquide,

- Mesure d’urgence,
- Opérations communes propres au programme d’assainissement liquide :
 Études d’assainissement,
 Renouvellement,
 Laboratoire (partie assainissement),

GHOULOU
 Études d’exploitation assainissement,
 Assistance …
B. budget d’exploitation
Les propositions des budgets d’exploitation devront être établies séparément pour
l’AEP urbaine, l’AEP rurale et l’assainissement liquide.
A- Produits d’exploitation
Pour la détermination des produits d’exploitation, au moins les principes suivants

doivent être respectés :
- L’adoption d’une politique commerciale optimale à même d’améliorer les

ressources propres doit être constamment recherchée,
- Les recettes dont la réalisation est prévue au titre de N+1, doivent être
programmées sur la base de prévisions fiables et justifiées en tenant compte des réalisations
effectives des exercices antérieurs
- Le recouvrement des créances doit être amélioré en mettant en place les moyens nécessaires
pour récupérer tout arriérer,
- Les prévisions N+1 doivent être établies selon deux scénarios : un scénario de base avec
stagnation des tarifs des ventes d’eau potable et un autre sur la base d’une hypothèse
d’augmentation de 5% des tarifs en vigueur.
B-Charges d’exploitation :
Les prévisions des charges d’exploitation doivent obéir aux considérations suivantes :
- Les charges d’exploitation doivent être maîtrisées voire réduites par l’optimisation des coûts de
facteurs de production,
- La progression des produits d’exploitation ne doit pas, nécessairement, donner lieu à une
augmentation des charges,
- Les dépenses hors activité courante de l’office ne doivent être inscrites dans le budget qu’au vu
d’un accord de la direction générale,
- L’externalisation des activités qui n’entrent pas dans le métier de base de l’office devra être
constamment recherchée ;
- L’évolution globale autorisée des charges d’exploitation ne doit pas dépasser 3% par rapport au
GHOULOU
budget N.
1.2) La consolidation et la validation du budget
L’accumulation des prépositions budgétaires sous forme de fiche justificative de

budget, charge le service contrôle de gestion au mois de septembre à les consolider dans un
canevas sous Excel tous en respectent de distinguer la typologie suivante :
-Budget de renouvellement centres ONEE-Branche Eau et Gérances : Eau Potable et

assainissement ;
-Budget d’études d’exploitation : Eau potable et Assainissement ;
-Budget de fonctionnement (rubriques techniques) : Eau potable et Assainissement ;
-Budget des quartiers périphériques
La consolidation sous le canevas (Annexe 1) permettra de faciliter l’analyse des

propositions budgétaires dans le but d’améliorer les rendements, ce qui conduira à des
négociations avec les différentes entités grâce à des réunions avant la validation des budgets
et des contrats interne de gestion au mois d’octobre par le service de contrôle de gestion.
En définitive, le service de contrôle de gestion qui est le centre d’élaboration budgétaire a le devoir
d’envoyer à la direction général les budgets validés, pour que cette dernière signe l’accord et
éditionne les budgets définitifs. Et enfin ces budgets seront transmis aux membres du conseil
d’administration au mois de décembre dans le but de réaliser la diffusion du budget à partir du mois
de janvier N+1
2) La préparation du programme annuel prévisionnel

Dans le souci de maîtriser davantage le processus budgétaire à l’ONEE-Branche Eau en général et
d’asseoir en particulier une meilleur discipline budgétaire avec l’objet final de respecter les budgets
tant d’engagement que de paiement, le programme d’engagement est établie dans le but d’actualiser
et compléter les règles de gestion en matière d’établissement et de validation des programmes
annuels prévisionnels d’engagement et d’autorisation de lancement et d’exécution des opérations
inscrites dans ledit budget.

GHOULOU
Le contrôleur de gestion doit établir un programme annuel prévisionnel d’engagement du budget
pour l’investissement et pour le fonctionnement (Annexe 4).
2.1) Principes du programme d’engagement :
L’établissement du programme d’engagement doit obéir au minimum aux principales règles de
gestion résumées dans ce qui suit :
 Le programme annuel prévisionnel d’engagement doit concerner toutes les opérations

à lancer par l’entité et doit donc comprendre aussi bien les opérations en cours (pour
lesquelles l’engagement de l’exercice peut être nul) que les opérations nouvelles à
engager en cours de l’exercice même avec un paiement nul
 Le programme annuel prévisionnel d’engagement doit être détaillé par opération à

lancer pour le budget investissement et fonctionnement. Il doit à ce titre, être établi
avec le même niveau d’agrégation que le programme de lancement des opérations
notamment pour le budget de fonctionnement dont le niveau de détail ne doit pas se
limiter aux rubriques budgétaires mais doit être décliné au niveau des opérations à
lancer
 Toutes les opérations du programme d’engagement doivent figurer dans les budgets
saisis sous SAP et doivent porter le code du centre de coût y afférent ;
 Toutes les colonnes du canevas programme annuel prévisionnel d’engagement

(annexe 3), doivent être bien renseignées selon les définitions précisées dans le lexique
en bas du tableau ;
 Toute actualisation d’une ou plusieurs opérations du programme annuel prévisionnel

d’engagement doit être faite dans le cadre d’une mise à jour globale du programme
d’engagement et non pas par additif ;
 Le programme d’engagement à présenter doit être bâti à partir du budget proposé par
la DR 5 être conforme à celui arrêté avec chaque responsable budgétaire ;
 Le programme annuel prévisionnel d’engagement doit également respecter les

conditions de forme suivantes :
 Être paginé
 Comporter le numéro de version ;
 Être visé par le contrôleur de gestion régional ou le coordinateur budgétaire

central ;
 Être signé sur toutes les pages par le directeur ou son intérimaire ;

GHOULOU
Être visé sur toutes les pages par DFI, DPL et DSI.
L’ensemble des directions centrales et régionales sont invitées au respect strict et formel des
dispositions contenues dans la procédure. L’absence d’un programme annuel d’engagement
prévisionnel validé par qui de droit et répondant aux critères minimaux de lancement
(opportunité technique et financière etc.) représente un dysfonctionnement majeur dans le
processus de contrôle interne et entraînera inévitablement le rejet des dossiers d’engagement
pour lancement, la passation (de marché, lettre de commande, ou ordre de paiement) et la non
prise en charge budgétaire et le règlement.
Les budgets sont établis pour être respectés. Cependant les faits divers peuvent créer
des difficultés d’exécution du budget. Le suivi permet de comparer les réalisations aux
prévisions.
Section 3 : Procédure d'exécution et de contrôle

1) Procédure d'exécution
1.1) Gestion des engagements
Le rôle primordial du service contrôle de Gestion au sein de l'ONNE-Branche Eau est

de veiller au respect de la discipline budgétaire c'est-à-dire engager les opérations inscrites
dans le programme d’engagement et liquider les dossiers dans la limite des budgets délégués.
C’est pour cette raison que la direction Régionale met en place pour tout achat une fiche
d’engagement et d’accord :
- Fiche d’engagement – Dépense d’Equipement (Annexe 1).
- Fiche d’engagement – Dépense de Fonctionnement (Annexe 2).
Nous allons réaliser ce processus comme suit :
- La Réception d’une copie d’une fiche de réservation de crédit émanant de la

direction des moyens généraux par le Chargé de la Comptabilité Budgétaire.
- La Vérification de la disponibilité des crédits restant à engager par le Chargé de la

Comptabilité Budgétaire (le contrôleur de gestion) qui s’assure de la possibilité d’engager le
montant de l’achat relatif à ladite fiche d’engagement (rapprochement du montant de l’achat
avec un reste à engager et à payer plus tard)

GHOULOU
- Si les disponibles budgétaires le permettent, il y a lieu de formaliser la pièce de pré-
engagement (fiche d’engagement) et procéder à l’engagement.
- Si les disponibles budgétaires ne le permettent pas, la direction administrative et

financière annule la demande, diminue le besoin ou revoie le budget (Procédure Modification
Budgétaire).
- Enregistrement et comptabilisation des écritures de paiement par le chargé de la

comptabilité budgétaire.
1.2) Suivi des engagements

Afin d’assurer un suivi permanent, le chargé de la Comptabilité Budgétaire au niveau du
service comptabilité et budget doit établir un état trimestriel :
- des prévisions
- des réalisations
- des règlements
- du disponible
- du reste à payer
Ces états font l’objet par la suite d’une vérification et d'une analyse par le service contrôle de
gestion afin d’expliquer les éventuels écarts constatés entre les prévisions et les réalisations
1.3) Suivi des réalisations des régies

Mensuellement (ou bimensuellement), les régisseurs envoient un bordereau détaillant
l’ensemble des factures payées ainsi que l’ensemble des pièces justificatives au service des
régies centrales. Après réception des bordereaux les chefs de section des bureaux nationaux et
internationaux procèdent au pointage de chaque dépense en les rapprochant avec les pièces
justificatives, et au Contrôle de l’existence des éléments suivants au niveau de la facture :
- Libellé au nom de l'ONEE-BO
- Date de la dépense
- Visa du Régisseur
- Niveau de détail de la facture
- Réalité de la dépense et rattachement à l’activité

GHOULOU
Les chefs de section doivent également s’assurer du respect des rubriques budgétaires et des
bonnes imputations comptables par rapprochement avec le budget alloué. En effet toute dépense
non prévue ou en dépassement du budget fait l’objet d’un rejet.
1.4) Arrêté Mensuel de la Comptabilité budgétaire

Le chargé de la Comptabilité Budgétaire (le contrôleur de gestion en ce cas) est tenu d’établir
des états mensuels nécessaires à l’élaboration du rapport périodique de la comptabilité
budgétaire
- le tableau de suivi des engagements
- le tableau de prévisions des dépenses
- le tableau des actions correctives et de suivi, préparé en concertation avec le Chef de division
Budget et Equipements.
1.5) Tableau de bord trimestriel
Chaque trimestre le service contrôle de gestion procède à l'élaboration du tableau de

bord trimestriel. C'est un outil du contrôle budgétaire qui permet de contrôler l'exécution du
budget et la réalisation des opérations engagées. Le tableau de bord est avant tout un
instrument d'aide à la décision. En effet, c'est un outil qui permet de mesurer la
performance en permanence pour mieux évaluer le chemin parcouru et le chemin restant à
parcourir pour accéder aux objectifs.
J'avais l'opportunité de participer à l'élaboration du canevas du tableau de bord ainsi

que sa réalisation chiffrée.
Nous allons établir premièrement un canevas du tableau. C'est un tableau qui met
l'accent sur plusieurs critères et indicateurs. (Annexe5)
La première partie est consacré à l'axe financier. C'est un traitement de l'ensemble

des engagement réalisés en termes de dépenses et de chiffre d’affaires achevé, pour qu'on
puisse finalement à dégager les écarts par rapport à l'année actuelle N (le trimestre
précédent) et par rapport à l'année précédente (le même trimestre en N-1)
La deuxième partie est consacré à l'axe client, une partie qui traite la relation client
en termes de créances et de délai de paiement.

GHOULOU
Et finalement une troisième partie qui traite tout le processus de production, tous ce
qui est planification, production, organisation, distribution, et contrôle.
Le contrôleur de gestion intervient en premier lieu pour remplir l'ensemble des

données qui sont reliés à la planification et le contrôle, et par la suite, la constations des
écarts et leurs interprétations, cela se fait après la réception des données liées à chaque
service d'une part.
2) Contrôle et suivi budgétaire

La démarche du contrôle budgétaire de l'ONEE-BO peut être résumée en 9 étapes :
1. Editer le reporting mensuel de la situation budgétaire :
- Chaque début de mois, le chef du service contrôle de gestion édite le reporting de la situation
budgétaire de l'ONEE-BO du mois précédent.
- Le rapport de la situation budgétaire doit faire ressortir :
*pour les dépenses par rubrique : le total du crédit, le total des engagements, le pourcentage de
réalisation, le total des paiements, le total restant à payer.
* pour les recettes par rubrique : le total des montants à percevoir, le total des encaissements, le
pourcentage des encaissements, le total restant à percevoir. Les dépassements enregistrés durant
le mois et leur traitement des commentaires et analyses sur la situation budgétaire
- Le chef du service contrôle de gestion vise puis transmet le rapport de la situation budgétaire
au chef de service budget pour validation.
2. Contrôler puis signer le reporting mensuel de la situation budgétaire :
Suite à la réception du reporting de la situation budgétaire, le chef de la division budget et

comptabilité contrôle puis signe le reporting de la situation budgétaire.
3. Diffuser le reporting budgétaire :
Le chef du service contrôle de gestion diffuse le reporting mensuel de la situation budgétaire au

Directeur Général et aux chefs de directions.
4. Classer le rapport mensuel de la situation budgétaire :
Suite à la diffusion du reporting budgétaire, le chef du service contrôle de gestion classe le

reporting mensuel de la situation budgétaire.
5. Editer la situation budgétaire de fin d'année et identifier les écarts :

GHOULOU
Chaque fin d'année, le chef du service contrôle de gestion édite la situation budgétaire de fin
d'année. Il compare les réalisations aux prévisions budgétaires et identifie les écarts
(dépassements de budgets, rubriques budgétaires non épuisées, dépenses restant à payer, recettes
non encaissées).
6. Analyser les écarts :
Suite à l'identification d'un écart entre les réalisations et les prévisions budgétaires, le chef du
service Contrôle de Gestion consulte les chefs de directions et les chefs de divisions pour
obtenir des explications relatives aux écarts relevés. Les explications fournies doivent être
communiquées par écrit de manière à garder leur traçabilité.
7. Rédiger le rapport de la gestion budgétaire :
Suite à l'analyse des écarts budgétaires, le chef du service Contrôle de Gestion rédige le rapport
annuel de la gestion budgétaire sur lequel il mentionne :
 La situation budgétaire de fin d'année
 Les écarts relevés et leurs explications
 Les incidences des écarts sur le prochain budget
 Des analyses et commentaires sur le système de gestion budgétaire
 Des recommandations pour améliorer la gestion budgétaire de l'ONEE-BO Le rapport

annuel de la gestion budgétaire est transmis au chef de division budget et équipement
pour validation.
Le rapport annuel de la gestion budgétaire doit être transmis au chef de division budget et
équipement pour la validation.
8. Valider le rapport de gestion budgétaire :
- Suite à la réception du rapport annuel de la situation budgétaire, le directeur finance et contrôle

de gestion complète puis valide le rapport annuel de la gestion budgétaire.
- Il transmet le rapport annuel de la gestion budgétaire validé au Directeur Général pour

information et au chef du service contrôle de gestion pour classement
9. Classer le rapport de la gestion budgétaire :
Le chef du service contrôle de gestion classe le rapport annuel de la gestion budgétaire

GHOULOU
Ce chapitre a mis l'accent sur la procédure du contrôle budgétaire. Le contrôle et le
suivi budgétaire est une mission réalisée par le contrôleur de gestion, celui qui est
responsable par rapport à l’investissent et celui qui est responsable par rapport au
fonctionnement, ils consistent à mensualisation des budgets exécutés, conduira à favoriser
la prise de décision à tout moment.
Elle permettra également de repérer les lignes budgétaires en dépassement en

confrontant les réalisations aux crédits ouverts compte tenu des plafonds autorisés, afin de
détecter le plus vite possible la cause des écarts pour y remédier.
C'est la phase la plus importante dans le cadre pratique de cette étude, c'était une
chance pour découvrir, comprendre, et participer au processus budgétaire et son
fonctionnement au niveau de l'établissement public et en particulier au niveau de l'ONNE-
Branche Eau.
A travers L'établissement du tableau de bord ainsi que les autres tableaux de suivi,
nous avons aboutis à la création d'un ensemble des outils qui vont servir à aider plusieurs
services.
Les écarts constater et les actions prises servent à apporter des éléments de réponses aux problèmes
rencontrés au niveau de la prévision et l’exécution des budgets.

GHOULOU
Chapitre 3 : Contribution à l'amélioration de la gestion budgétaire au sein
de l'ONEE-BO
Ce chapitre porte sur une analyse de notre part qui sert à évaluer la procédure
d'élaboration du budget, l'exaction et le contrôle, ainsi que la proposition de quelque piste
d'amélioration dans l'objectif d'améliorer la gestion financière et budgétaire de l'établissement.
Section 1 : Analyse de la procédure d’élaboration du budget

1) Forces au niveau de la procédure d’élaboration du budget :
1.1) Existence d’un manuel de procédures :
L’établissement dispose d’un manuel de procédure qui sert à guider de travail pour
tous les services prévoyants, notamment :
- La définition des taches de chacun des intervenants

- Les procédures de saisie d’information
- Les modalités du contrôle comptable
- Les documents utilisés
- La description des procédures d’inventaire
- Les règles d’évaluation et les options comptables retenues
- Le classement et l’archivage des pièces
1.2) Système de vérification :
Avant d’être adopté, le budget doit passer obligatoirement par un long système de
vérifications de conformité, ainsi le projet budget établit par la direction financière et contrôle
de gestion est soumis :
- au conseil d’Administration pour approbation

- au directeur de l’Agence pour validation et signature
- au ministère des finances pour visa
Ce système est instauré afin de s’assurer que l'élaboration de budget a été faite
conformément aux normes et règles applicables et éviter que le budget global ne soit que la
consolidation des budgets détaillés établis d'une manière autonome.

GHOULOU
2) Faiblesses au niveau de la procédure d’élaboration du budget
2.1) La méthode de prévision utilisée :
Une observation a été faite de budget de fonctionnement des trois dernières années et
qui démontre que la méthode de prévision utilisée est empirique, elle se base sur une
reconduction quasi systématique de celle de l’année précédente. En effet l’établissement des
prévisions de l’année se fait en se référant aux données de l’exercice antérieur auquel des
réajustements peuvent être effectués. Cette méthode nous parait insuffisante dans la mesure
où elle ne permet pas une prise en compte des mesures correctives ainsi qu'elle engendre une
augmentation de risques d’erreurs qui peuvent entrainer par la suite sans doute des
conséquences plus tard sur le processus budgétaire.
2.2) Manuel de procédure
Malgré l’existence d’un manuel de procédure qui a pour rôle de décrire l’ensemble des
actions à mener par les responsables de chaque service. Ce dernier n’est pas à la disposition
du personnel. En effet Certains responsables ne sont pas au courant des pratiques budgétaires
mises en place ce qui entraine parfois chez les responsables une méconnaissance des tâches
qui lui sont assignés et fait que certaines procédures ne soient pas réalisées comme il faut.
De plus que ce manuel devrait être actualisé à chaque fois afin de prendre en compte la
nouvelle structure organisationnelle.
Section 2 : Analyse de la procédure d’exécution et de contrôle du budget

1) Forces au niveau de la procédure d’exécution du budget
Contrôle préalable des dépenses par le trésorier payeur :
Comme L’ONEE est sous tutelle financière du ministère de l’économie et de finance,

elle est soumise au contrôle du trésorier payeur. Ce trésorier payeur assure un suivi permanent
grâce à un registre qui retrace d’une manière régulière l’exécution du budget de l’agence et
sur lequel sont mentionnés les ordres et les moyens de paiement utilisés ainsi que les recettes
et les moyens de recouvrement.
Il réalise une situation mensuelle de trésorerie et les états de rapprochement bancaire

des dépenses, et a la qualité pour faire vérifier la comptabilité des régisseurs, chaque
vérification permet l’établissement d’un procès-verbal qui est communiqué au Directeur et où
sont relevés les anomalies qui l’ont repéré au cours de l’exercice

GHOULOU
2) Faiblesses au niveau de la procédure d’exécution du budget
Nombre de budgets modificatifs
L’imprécision dans la prévision affecte directement l’exécution budgétaire. En effet en

cas d’insuffisance de certains montants inscrits par ligne budgétaire ou de charges imprévus,
un budget modificatif est obligatoirement élaboré. De ce fait, des virements de crédits doivent
être effectués d’un article à article à l’intérieur du même chapitre ou de paragraphe à
paragraphes, à l’intérieur d’un même article.
Section 3 : Recommandations et pistes d’amélioration

1) Recommandations au niveau l’élaboration budgétaire
Recommandation sur la méthode de prévision utilisée
Pour que l'élaboration du budget soit plus efficace, nous recommandons à l'ONEE-BO,
d’adopter la méthode budget à base zéro (BBZ) pour la préparation et l'approbation de ses
budgets. La mise en œuvre du BBZ se considère comme étant un outil dynamique d’aide à la
décision qui aboutit à l'introduction du changement dans l'organisation et de se remettre en
cause pour réaliser une plus grande efficacité. Elle offre également l'avantage de disposer des
données actualisées de toutes les charges d’exploitation conformément aux montants réels du
terrain afin de pouvoir produire un budget réaliste. Cette méthode a pour objectif de
contourner les inconvénients de la méthode budgétaire classique (qui consiste à reporter le
montant du budget passé et le corriger avec des variations mineures) et impose que chaque
dépense doit être évalué avant de pouvoir être inscrit au budget. Ainsi les gestionnaires
doivent justifier chaque élément du budget pour éviter la tendance des responsables à obtenir
un maximum de crédits, par effet d’habitude et non pas pour les besoins de leur activité.
Ceci permettra à l'ONEE- BO de parvenir à :

- La cohérence du budget avec la stratégie de l’organisation en se limitant aux activités
créatrices de valeurs
- La réduction des frais généraux et une réallocation des ressources plus rationnelle
- La maitrise des dépenses à partir d’un examen approfondi et méthodique de
l’ensemble des dépenses de fonctionnent
- La justification dans le détail, de la part des centres de responsabilités, de tous les

postes du budget dont ils ont la responsabilité ainsi que la présentation des preuves de la
nécessité d’effectuer une dépense

GHOULOU
- la reconfiguration de la structure des dépenses
- La motivation des responsables grâce à la participation au processus budgétaire.
2) Recommandations au niveau de l’exécution et le contrôle budgétaire
2.3) Proposition d’un tableau de bord financier
Dans l’objectif de combler le besoin d’un outil de contrôle performant au niveau de la

direction financière, nous préconisions l'élaboration d’un tableau de bord qui permet d'assurer
un bon pilotage de la gestion budgétaire. Ce tableau de bord financier doté d’indicateurs de
performance et de pilotage qui va servir à contrôler fréquemment les réalisations et à mettre
l'accent sur les secteurs où l'ONEE-BO n’a pas atteint ses objectifs. En effet le tableau de bord
proposé recommande l’utilisation des quatre types d’indicateurs qui permettent de refléter le
respect ou le non-respect des facteurs clés identifiés à partir des objectifs globaux :
- Indicateurs de structure
- Indicateur de rentabilité
- Indicateur de liquidité
- Indicateur d’activité
2.4) Proposition d’un tableau de suivi d’exécution mensuelle
Le problème des restes à mandater est l’un des problèmes les plus courants de la
gestion des établissements publics et qui affecte lourdement l’efficacité du système
d’information budgétaire.
L’accumulation des restes à mandater de dépenses est généralement le symptôme de

faiblesses latentes dans le système de gestion, elle témoigne d’un contrôle budgétaire
inefficace et une maîtrise des dépenses insuffisantes.
En effet la qualité du contrôle entretenue à l'ONEE-BO a occasionné la croissance des

taux du reste à mandater qui s'est avérée difficilement maîtrisable.
Ces défaillances exigent une action concertée afin d’agir avant que le problème ne
prenne plus d’importance.
En conséquence, des recommandations ont été faites pour maîtriser et apurer les restes
à mandater, mais aussi pour corriger l'inefficacité du système du contrôle actuel.
Ainsi nous proposons à l'ONEE-BO d’adopter un tableau récapitulatif des dépenses

établit périodiquement (chaque mois) au niveau de chaque bureau.

GHOULOU
Le tableau de suivi proposé offre donc une réponse aux problèmes constatés en
renforçant la capacité de centres de responsabilité à identifier les charges non réglées et
améliorer la maîtrise des dépenses pour éviter l’accumulation de nouveau reste à mandater.
Ainsi le contrôleur de gestion parviendra à :
- Repérer les factures non reçues qui sont liées aux charges institutionnelles (charges
d’eaux et d’électricité, frais de téléphone) afin de les réclamer auprès des régisseurs des
bureaux internationaux
- Réduire les délais de transmission des bordereaux
- Gagner en temps d’étude et de traitement en prévoyant l’arrivé en retard des factures
- Déterminer une date échéance pour envoie des factures.
Cette amélioration de la procédure de suivi budgétaire consistant à la mensualisation

des budgets exécutés, conduira à favoriser la prise de décision à tout moment. Elle permettra
également de repérer les lignes budgétaires en dépassement en confrontant les réalisations aux
crédits ouverts compte tenu des plafonds autorisés, afin de déterminer le plus vite possible la
cause des écarts pour y remédier
Cette situation mensuelle est élaborée sur une feuille Excel permettant de relever
directement les irrégularités constatées à travers des clignotants qui permettront d’avoir une
meilleure visibilité des rubriques sur lesquels les mesures correctives devront porter.
Le cadre pratique de cette étude nous a permis de bien comprendre l’organisation

générale d’un établissement de service public tel que l'ONEE-BO et de faire une description
complète de son système budgétaire. Ce qui nous a permis d’une part de détecter les points
forts du système budgétaire et d’autre part de déceler les failles de ce système afin de relever
les insuffisances. Ainsi, dans le but de palier certaines lacunes, nous avons proposé quelques
voies d’amélioration futures, la plus importante consiste à introduire d’autres outils de
contrôle.

GHOULOU
CONCLUSION
Ce travail a été l'occasion pour s'ouvrir à une problématique très intéressante qui est la
gestion budgétaire et le contrôle qui veille sur sa réalisation, surtout que la procédure
budgétaire d’un entablement à caractère public se diffère.
Au niveau de chaque entreprise, quel que soit sa nature, le budget joue un rôle très
important, ceci peut s’expliquer par les multiples fonctions qu’on lui attribue (prévision,
coordination, contrôle et évaluation de la performance, etc.…)
La gestion budgétaire se considère alors comme étant un processus bien organisé et un

outil de gestion qui permet de garantir d'une part une évaluation rationnelle des budgets, et
d'autre part, la réalisation d'un contrôle permanent.
En ce qui concerne l'ONNE-Branche Eau, notre étude nous a permis de mieux

comprendre le fonctionnement du système de gestion budgétaire au sein d'un établissement
public.
Alors l'établissement est dans l'obligation de mettre en place de bonnes pratiques

budgétaires. Tenant en compte de l'importance du budget dans son système de gestion, la
mauvaise mise en place du budget peut engendrer des mauvaises conséquences par rapport à
l'organisation dans sa globalité.
La pratique budgétaire à l'ONNE-BO est acceptable mais l'exécution sur le terrain

présente encore des insuffisances. En effet l’examen des procédures d’élaboration et de
contrôle des budgets montre certaines défaillances dont les recommandations dans cette
étude offriront de bonnes perspectives d’amélioration et de dynamisation de la gestion
budgétaire.
Les recommandations visent la satisfaction de deux objectifs : la maitrise des

dépenses et le pilotage de la performance. L’atteinte de ses deux objectifs s’est faite par la
mise en place de nouveaux outils de contrôle budgétaire. Mais finalement, ces
recommandations ne constituent qu'une réponse partielle face aux problèmes liés à la
complexité du système budgétaire publique.

GHOULOU
LISTE DES FIGURES
Figure 1 :Elaboration du budget à partir des plans opérationnels
Figure 2 : Processus de planification budgétaire
Figure 3 : Processus du contrôle budgétaire
Figure 4 : Les principales activités de l'ONEE-BO
Figure 5 : Organigramme au niveau régional
BIBLIOGRAPHIE
DAYAN Armand, C. A. (2004). Manuel de gestion.
F., M. (2006). un nouveau cadre budgétaire pour réformer l’État. COLL SYETEME.
Henri, -B. (2001). Le contrôle de gestion . 5eme édition .
Henri, B. (2001). Le contrôle de gestion. 5eme édition .
Khallouk, O. (2019). La préparation du budget de l’État au Maroc : une nouvelle

procédure au service de la performance. RABAT.
Michel, -G. (2000). le contrôle de gestion et la planification de l’entreprise.

GHOULOU
ANNEXES
ANNEXES :
ANNEXE 1 Fiche d’engagement et d’accord – Dépense d’Equipement__________________________________90
ANNEXE 2 Fiche d’engagement et d’accord – Dépense de Fonctionnement_____________________________91
ANNEXE 3 Canevas consolidé des propositions budgétaires__________________________________________92
ANNEXE 4 PROGRAMME ANNUEL PREVISIONNEL D'ENGAGEMENT___________________________________93
ANNEXE 5 TABLEAU DE BORD_________________________________________________________________94

GHOULOU
ANNEXE 1Fiche d’engagement et d’accord – Dépense d’Equipement

GHOULOU
ANNEXE 2Fiche d’engagement et d’accord – Dépense de Fonctionnement

GHOULOU
GHOULOU
ANNEXE 3Canevas consolidé des propositions budgétaires
90 ENCG FES |FATIMA ZAHRA GHOULOU

ANNEXE 4PROGRAMME ANNUEL PREVISIONNEL D'ENGAGEMENT

INDICATEURS
PREVU (N)
Valeur 1er Valeur 4ème Valeur 1er
ECARTS
ANNEXE 5 TABLEAU DE BORD
T A BAXE
LAEUFINANCE
DE BORD
Trimestre Trimestre Trimestre
UNITE COMMENTAIRES GRAPHIQUES
T/N T/T-1(N) T/T(N-1)
2022 2022 2021 2021
% % %
AXE FINANCE
ENGAGEMENT
• Engagements investissements dont : Mds 480 0 0 95 0 -100

* Eau potable Mds 160 58 0 -100
* AEP en milieu Rural Mds 300 37 0 -100
* Assainissement liquide Mds 20 1 0 -100
- Lancement (Fonction & Investissement) NBR 220 34 0 -100
- Marchés conclus (Fonction & Investissement) NBR 200 50 0 -100
• Engagements fonctionnement dont : Mds 50 0 0 9 0 -100
*Engagement Exploitation eau Mds 40 7 0 -100
* Engagement Exploitation assainissement Mds 10 2 0 -100

INVESTISSEMENT
• Réalisations cumulées (HT) dont : Mds 758 0 0 14 0 -100

- Eau potable y/c Expropriation Mds 215 5 0 -100
- AEP en milieu Rural y/c Expropriation Mds 502 9 0 -100
- Assainissement liquide Mds 41 0 0 -100
CHIFFRE D'AFFAIRES (*)
• Chiffre d’affaires Exploitation (HT) dont : Mds 521 0 0 94 0 -100

- Chiffre d’affaires Eau potable Mds 491 88 0 -100
- Chiffre d’affaires assainissement Mds 30 6 0 -100
FONCTIONNEMENT
• Réalisations cumulées Mds 410 0 0 57 0 -100

• Réalisations des charges d'exploitation dont : Mds 410 0 0 57 0 -100

- Achats matières et fournitures Mds 205,0 13 0 -100
- Autres charges externes dont : Mds 54,0 6 0 -100
- Impôts et taxes Mds 3 3 0 -100
- Charges du personnel Mds 148,0 35 0 -100
• Charges financières Mds

Total charges exploitation/CA % 79 61
AXE CLIENTS

AXE CLIENTS
CLIENTS-GESTION COMMERCIALE (*)
• Activité eau potable ---

- Nombre de clients eau potable NBR 235 505 219 522 0 -100
- Nombre de branchements eau potable NBR 5 199 812 0 -100
- Délai moyen d'un branchement Eau (**) Jrs
- Volume d’eau vendu M3 126 379 612 27 496 758 0 -100
• Activité Assainissement ---
- Nombre de clients assainissement NBR 85 736 75 422 0 -100
- Nombre de branchements neufs assainissement NBR 243 190 0 -100
- Délai moyen d'un branchement assainissement
Jrs
(**)
- Volume facturé aux Centres assainissement M3 9 544 592 1 899 627 0 -100
• Recouvrement (TTC) ---
- Créances sur Régies et concessionnaires Mds 370 64 0 -100
- Délais régies et concessionnaires (**) Mois
- Créances sur les abonnés Mds 400 44 0 -100
- Délais clients - Abonnés (**) Mois 3,0
- Créances exigibles commerciales (**) Mds 220,0
- Taux de recouvrement %
- Créances d'investissement Mds 20 9 0 -100
- Taux de recouvrement des créances

%
commerciales
AXE METIERS
AXE METIERS

PLANIFICATION EAU - PRODUCTION EAU - DISTRIBUTION EAU - ASSAINISSEMENT - CONTRÔLE QUALITE EAU (*)
PLANIFICATION EAU ---

- Nombre de centres déficitaires NBR 8 0 0
- NB de centres -Autonomie de stockage< 12h Nbr 0 0
PRODUCTION EAU ---
- M3 produits M3 162 663 207 34 052 724 0 -100
- Rendement adduction (production) % 95,00 95,29 0 -100
- Énergie consommé kWh/m3 produits KWh 0,680 0,61 0 -100
- Pertes techniques de production M3 1 800 000 486 810 0 -100
- % pertes techniques de production % 1,11 1,49 1,43 0 -100,00 -100
DISTRIBUTION EAU ---
- M3 distribué M3 164 477 513 32 449 809 0 -100
- Rendement distribution (réseau) % 69,4 65,10 0 -100
- Nombre de centre dont le rendement est <75 NBR 86,0 64 0 -100
- Pertes techniques de distribution M3 1 600 000 408 947 0 -100
- % pertes techniques de distribution % 0,97 0,77 1,26 0 -100,00 -100
AEP RURAL
* Nouvelles gérances NBR 8 0 0
* Nouveaux douars NBR 281 50 0 -100
- Bornes Fontaines mis en service NBR 460 101 0 -100
ASSAINISSEMENT
* Nouvelles interventions NBR 1 0 0
- STEP mis en service NBR 1 0 0
CONTRÔLE QUALITE EAU ---
Nombre Centres surveillés (Urbain et Rural) NBR 171 159 0 -100
Nombre de captages NBR 202 0 0
Analyse type T1C NBR 274 29 0 -100
Analyse type T1R NBR 3 033 316 0 -100

Analyse type T2C NBR 289 42 0 -100
Analyse type T2R NBR 1 936 645 0 -100
Analyse type T3P NBR 133 9 0 -100
Analyse typeT3S NBR 30 8 0 -100
Contrôle chlore résiduel par Laborantins NBR 4 969 961 0 -100
- taux de contrôle réglementaire des rejets des
% 100 25 0 -100
STEP
- STEP non contrôlées NBR 0

- Taux de conformité des rejets des STEP (*) % 100 43 0 -100

- Taux de contrôle règlementaires des centres de
% 100 42 0 -100
production
- Taux de contrôle règlementaires des centres de
% 100 24 0 -100
distribution
- Centres non contrôlés NBR 9 -100

Taux de conformité bactériologiques (paramètres à
% 100,0 100,0 0 -100
effet sanitaire)
Taux de conformité physicochimiques (paramètres
% 100,0 100,0 0 -100
à effet sanitaire)

AXE ORGANISATION ET GESTION

AXE ORGANISATION ET GESTION
GESTION DES STOCKS (*)

• Produits de traitement Mds 13 0,000 0,000 3,014 0 -100
- Consommation courante Mds 13 2,952 0 -100

- Consommation aléatoire Mds 0,12 0,062 0 -100
- Autonomie produit traitement Mois 5 4 0 -100
• Matériel Mds 5,6 0,000 0,000 1,198 0 -100
- Matériel de Branchements Mds 5 1,080 0 -100
- Compteurs petits calibres NBR 18 000 6 380 0 -100
- Autonomie matériel branchement Mois 16 16 0 -100
- Matériel Eau -consommation aléatoire Mds 0,60 0,118 0 -100
• Carburant & lubrifiants Mds 0,25 0,135 0 -100
- Autonomie Mois 6 4 0 -100
• Assainissement Mds 0,80 0,130 0 -100
- Autonomie Mois 20 15 0 -100
•Total valeurs stocks (sans compteurs) Mds 12 12,521 0 -100

RESSOURCES HUMAINES
Effectif NBR 845 0 0 774 0,0 -100

- cadres NBR 206 177 0,0 -100
- maitrise NBR 391 278 0,0 -100
- exécution NBR 248 319 0,0 -100

Départs NBR 16 0 0 1 0,0 -100
- cadres NBR 4 1 0,0 -100
- maitrise NBR 6 0 0,0
- exécution NBR 6 0 0,0
Recrutements NBR 12 0 0 6 0,0 -100
- cadres NBR 2 0 0,0
- Maitrise NBR 6 6 0,0 -100
- Exécution NBR 4 0 0,0
M : Mois en cours

TABLE DE MATIERE
DÉDICACE..........................................................................................................................................2
REMERCIEMENTS..............................................................................................................................3
RESUME............................................................................................................................................4
SOMMAIRE........................................................................................................................................5
INTRODUCTION.................................................................................................................................8
PREMIÈRE PARTIE : LES FONDEMENTS DU CONTRÔLE BUDGÉTAIRE.......................11
INTRODUCTION DE LA PREMIÈRE PARTIE......................................................................................11

CHAPITRE 1 : PROCESSUS BUDGÉTAIRE.........................................................................................12
SECTION 1 : GÉNÉRALITÉS SUR LES BUDGETS...............................................................................12
1) DÉFINITION DU BUDGET :....................................................................................................................12
2) RÔLES DU BUDGET :...........................................................................................................................12
SECTION 2 : LA GESTION BUDGÉTAIRE.........................................................................................15
1) DÉFINITION :.....................................................................................................................................15
2) OBJECTIFS DE LA GESTION BUDGÉTAIRE :................................................................................................15
3) TYPOLOGIE DES BUDGETS :...................................................................................................................15
3.1. Budget des ventes......................................................................................................................15
3.2. Le budget de production............................................................................................................16
3.3. Le budget d'approvisionnement.................................................................................................17
3.4. Le budget d'investissement........................................................................................................17
3.5. Le budget de trésorerie..............................................................................................................18
4) LES MÉTHODES DE BUDGÉTISATION :......................................................................................................18
4.1) La méthode du budget à base zéro............................................................................................19
4.2) Activity Based Budgeting (ABB)..................................................................................................19
4.3) Le budget performance..............................................................................................................20

GHOULOU
4.4) Le budget programme................................................................................................................20
5) LES ACTEURS IMPLIQUÉS ET LEURS RÔLES :..............................................................................................21
5.1) La direction générale :................................................................................................................21
5.2) Le contrôleur de gestion............................................................................................................21
5.3) Les responsables des centres de responsabilité.........................................................................21
5.4) Le comité du budget...................................................................................................................22
SECTION 3 : PROCÉDURE BUDGÉTAIRE.........................................................................................22
1) DÉFINITION ET OBJECTIFS :...................................................................................................................22
2) LE CHOIX DES CENTRES DE RESPONSABILITÉS :..........................................................................................23
2.1) Le centre de coût :......................................................................................................................23
2.2) Le centre de dépenses discrétionnaires :...................................................................................23
2.3) Le centre de recettes :................................................................................................................23
2.4) Le centre de profit :....................................................................................................................23
2.5) Le centre d'investissement :.......................................................................................................24
3) LA PLANIFICATION BUDGÉTAIRE :...........................................................................................................24
3.1) Le plan stratégique:....................................................................................................................24
3.2) Le plan opérationnel..................................................................................................................25
3.3) .Le plan d'action et budget.........................................................................................................26
4) L'ÉLABORATION DU BUDGET :...............................................................................................................28
4.1) Les principes d’élaboration du budget.......................................................................................28
4.1.1.Principe de non remise en cause de la politique générale de l’entreprise:....................................28
4.1.2.Principe de la totalité du système budgétaire:..............................................................................29
4.1.3.Principe de superposition du système budgétaire et du système d’autorité:.................................29
4.1.4.Principe de non-destruction de la solidarité nécessaire entre les Départements:..........................29
4.1.5.Principe de couplage du système budgétaire avec la politique du personnel :.............................29
4.1.6.Principe d’actualisation des prévisions au vu de nouvelles informations:...................................30
4.2) Les étapes d'élaboration du budget :.........................................................................................30
4.2.1.la réalisation des études préparatoires :........................................................................................30
4.2.2.la diffusion de la note d’orientation générale :.............................................................................30
4.2.3.l’élaboration des budgets fonctionnels :.......................................................................................31
4.2.4.le pré-budget :..............................................................................................................................31
4.2.5.consolidation des budgets :..........................................................................................................32
4.2.6.les arbitrages de la direction :......................................................................................................32
4.2.7.l’adoption par le conseil d’administration :.................................................................................33
4.2.8.Calendrier budgétaire..................................................................................................................33
GHOULOU
5) L'EXÉCUTION DU BUDGET :..................................................................................................................34
5.1) Les grands principes règlementaires:.........................................................................................34
5..1.1.le principe d'annualité budgétaire :............................................................................................34
5.1.2.le principe de spécialité budgétaire :...........................................................................................34
5.1.3.le principe d'unité budgétaire :...................................................................................................34
5.1.4.le principe d'universalité budgétaire...........................................................................................35
6) LA PROCÉDURE D’EXÉCUTION DU BUDGET :.............................................................................................35
6.1) L’exécution des recettes:............................................................................................................36
6.2) L’exécution des dépenses:.........................................................................................................36
CHAPITRE 2 : LE CONTRÔLE BUDGÉTAIRE ET SA CONTRIBUTION DANS LA PERFORMANCE DE
L'ENTREPRISE...............................................................................................................................37
SECTION 1 : NOTIONS DU CONTRÔLE BUDGÉTAIRE.......................................................................38

1) LE CONCEPT DU CONTRÔLE BUDGÉTAIRE :...............................................................................................38
2) OBJECTIFS DU CONTRÔLE BUDGÉTAIRE:..................................................................................................39
SECTION 2 : CONTRÔLE BUDGÉTAIRE ET PERFORMANCE..............................................................39
1) PRINCIPES DU CONTRÔLE BUDGÉTAIRE:..................................................................................................39
1.1) Pertinence d’écarts....................................................................................................................39
1.2) Objectifs de localisation des performances................................................................................40
1.3) Gestion des exceptions..............................................................................................................40
2) PHASES DU CONTRÔLE BUDGÉTAIRE :.....................................................................................................40
2.1) Elaboration des prévisions :.......................................................................................................40
2.2) Calcul et mesure des réalisation.................................................................................................41
2.3) Identification des écarts.............................................................................................................41
2.4) Mesures et identification des causes.........................................................................................41
3) LE LIEN ENTRE CONTRÔLE BUDGÉTAIRE ET PERFORMANCE :........................................................................42
3.1) La planification :.........................................................................................................................42
3.2) Les tableaux de bord :................................................................................................................42
3.3) Les budgets :..............................................................................................................................42
4) UTILITÉ DU CONTRÔLE BUDGÉTAIRE :.....................................................................................................42
5) LES LIMITES DU CONTRÔLE BUDGÉTAIRE :...............................................................................................43
SECTION 3 : SOURCES D'INFORMATION ET OUTILS D'APPUI DU CONTRÔLE BUDGÉTAIRE..............43
1) SOURCES D'INFORMATION DU CONTRÔLE BUDGÉTAIRE:.............................................................................43
1.1) La comptabilité générale............................................................................................................43
1.2) La comptabilité de management................................................................................................44
1.3) La comptabilité budgétaire........................................................................................................44

GHOULOU
2) LES OUTILS D'APPUI AU CONTRÔLE BUDGÉTAIRE :.....................................................................................44
2.1) Le contrôle interne :...................................................................................................................45
2.2) Le tableau de bord :...................................................................................................................45
2.3) Le reporting................................................................................................................................47
2.4) L'outil informatique :..................................................................................................................47
CHAPITRE 3 : ANALYSE DES ÉCARTS ET MESURES CORRECTIVES.................................................48
SECTION 1 :LES DIFFÉRENTES APPROCHES D’ANALYSE DES ÉCARTS.............................................48
1) L’ANALYSE DE LA MARGE DE MANŒUVRE DISPONIBLE:..............................................................................48
2) L’ANALYSE DE LA RÉPARTITION DES CHARGES...........................................................................................48
3) L’ANALYSE DES ÉCARTS PAR POSTE BUDGÉTAIRE.......................................................................................49
4) L’ANALYSE FINANCIÈRE DES ÉCARTS.......................................................................................................49
5) L’ANALYSE DÉTAILLÉE DES ÉCARTS.........................................................................................................49
SECTION 2 :CALCUL DES ÉCARTS ET LEURS INTERPRÉTATION......................................................49
1) LE CALCUL DES ÉCARTS........................................................................................................................49
2) L'INTERPRÉTATION DES ÉCARTS.............................................................................................................51
SECTION 3 : MISE EN ŒUVRE DES ACTIONS CORRECTIVES............................................................51
1) NATURE DES ACTIONS DE CORRECTIONS :................................................................................................51
2) CARACTÉRISTIQUES D’UNE BONNE ACTION CORRECTIVE:............................................................................52
CONCLUSION....................................................................................................................................53
DEUXIÈME PARTIE : LE CONTRÔLE BUDGÉTAIRE AU SEIN DE L'ONEE- BRANCHE

EAU................................................................................................................................................54
INTRODUCTION DE LA DEUXIÈME PARTIE.....................................................................................54

CHAPITRE 1 : PRÉSENTATION DE L'ONNE - BRANCHE EAU.........................................................55
SECTION 1 : ONNE AU NIVEAU NATIONAL...................................................................................55
1) HISTORIQUE DE L’ONEE-BRANCHE EAU :...............................................................................................55
2) OBJECTIFS ET MISSIONS :.....................................................................................................................55
3) PRÉSENTATION DE L’ORGANIGRAMME DE L’ONEE-BRANCHE EAU :.............................................................59
4) ORGANISATION DE L’ONEE-BRANCHE EAU :..........................................................................................60
SECTION 2 : ONEE AU NIVEAU RÉGIONAL....................................................................................61
1) PRÉSENTATION DE DIFFÉRENTES DIRECTIONS RÉGIONALES :........................................................................61
2) ORGANIGRAMME AU NIVEAU RÉGIONAL :...............................................................................................61
3) DIRECTION RÉGIONALE DU CENTRE NORD FÈS (DR5) :..............................................................................63
3.1) Les directions provinciales.........................................................................................................63

GHOULOU
3.2) L’agence mixte...........................................................................................................................63
CHAPITRE 2 : LA MISE ON ŒUVRE DU CONTROL BUDGÉTAIRE AU NIVEAU DE L'ONEE................65
SECTION 1 : CONCEPTION DU SYSTÈME DU CONTRÔLE BUDGÉTAIRE............................................65
1) LES PRINCIPES DE BASE DE LA GESTION BUDGÉTAIRE..................................................................................65
1.1) Le principe de l'annualité :.........................................................................................................65
1.2) Le principe de l'unité budgétaire :..............................................................................................65
1.3) Le principes d'affectation des recettes aux dépenses de même nature:....................................65
1.4) Le principe de sincérité et de l'équilibre budgétaire :................................................................66
1.5) Le principe de couplage du système budgétaire avec la politique du personnel:......................66
1.6) Le principe d''actualisation des prévisions au bu de nouvelles informations.............................66
2) LE DISPOSITIF DU CONTRÔLE BUDGÉTAIRE...............................................................................................66
2.1) Le contrôle administratif :..........................................................................................................66
2.2) Le contrôle organique :..............................................................................................................67
SECTION 2 : LA PROCÉDURE BUDGÉTAIRE....................................................................................68
1) LA PRÉPARATION ET LA VALIDATION DU BUDGET......................................................................................68
1.1) La préparation du budget...........................................................................................................68
1.2) La consolidation et la validation du budget................................................................................72
2) LA PRÉPARATION DU PROGRAMME ANNUEL PRÉVISIONNEL.........................................................................72
2.1) Principes du programme d’engagement :..................................................................................73
SECTION 3 : PROCÉDURE D'EXÉCUTION ET DE CONTRÔLE............................................................74
1) PROCÉDURE D'EXÉCUTION...................................................................................................................74
1.1) Gestion des engagement............................................................................................................74
1.2) Suivi des engagements...............................................................................................................75
1.3) Suivi des réalisations des régies.................................................................................................75
1.4) Arrêté Mensuel de la Comptabilité budgétaire..........................................................................76
1.5) Tableau de bord trimestriel........................................................................................................76
2) CONTRÔLE ET SUIVI BUDGÉTAIRE...........................................................................................................77
CHAPITRE 3: CONTRIBUTION À L'AMÉLIORATION DE LA GESTION BUDGÉTAIRE AU SEIN DE
L'ONEE-BO.................................................................................................................................79
SECTION 1 : ANALYSE DE LA PROCÉDURE D’ÉLABORATION DU BUDGET.......................................79

1) FORCES AU NIVEAU DE LA PROCÉDURE D’ÉLABORATION DU BUDGET:............................................................79
1.1) Existence d’un manuel de procédures :.....................................................................................79
1.2) Système de vérification :............................................................................................................79
2) FAIBLESSES AU NIVEAU DE LA PROCÉDURE D’ÉLABORATION DU BUDGET........................................................80
2.1) la méthode de prévision utilisée :..............................................................................................80

GHOULOU
2.2) Manuel de procédure.................................................................................................................80
SECTION 2 : ANALYSE DE LA PROCÉDURE D’EXÉCUTION ET DE CONTRÔLE DU BUDGET................80
1) FORCES AU NIVEAU DE LA PROCÉDURE D’EXÉCUTION DU BUDGET................................................................80
2) FAIBLESSES AU NIVEAU DE LA PROCÉDURE D’EXÉCUTION DU BUDGET............................................................81
SECTION 3 : RECOMMANDATIONS ET PISTES D’AMÉLIORATION....................................................81
1) RECOMMANDATIONS AU NIVEAU L’ÉLABORATION BUDGÉTAIRE...................................................................81
1.1) Recommandation sur la méthode de prévision utilisée.............................................................81
1.2) Recommandations au niveau de l’exécution et le contrôle budgétaire.....................................82
CONCLUSION..............................................................................................................................85
LISTE DES FIGURES...................................................................................................................86
ANNEXES :....................................................................................................................................88
TABLE DE MATIERE..................................................................................................................92

GHOULOU

PFE Version Finale GHOULOU FATIMA ZAHRA FILIERE ACG

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

PFE Version Finale GHOULOU FATIMA ZAHRA FILIERE ACG

Titre original :

Transféré par

Droits d'auteur :

Projet de fin d’études pour l’obtention du

Diplôme des Écoles Nationales de Commerce et de Gestion

Présenté et soutenu par :

Sous la direction de :

L’Encadrant pédagogique : L'encadrant professionnel :

Soutenu devant le jury composé de : au sein de l'ONEE-BO »

Mr. EL BOUZEKRI IDRISSI Taoufik : Professeur à l’ENCG de FES

Année Universitaire : 2021/2022

1 ENCG FES |FATIMA ZAHRA

Que ce travail soit un témoignage de ma profonde considération et ma vive gratitude.

2 ENCG FES |FATIMA ZAHRA

Je tiens à présenter mes chaleureux remerciements à Mr. EZZITOUNE Khalid Chef de

3 ENCG FES |FATIMA ZAHRA

L'ONEE-Branche Eau 2tant un établissement à caractère public n'en fait pas

De ce fait, la pratique budgétaire de l'ONNE-BO fait l'objet de notre réflexion, cette

Mots clé : Gestion budgétaire - contrôle budgétaire - établissement public - budget -

4 ENCG FES |FATIMA ZAHRA

Première partie : Les fondement du contrôle budgétaire

Chapitre I : Procédure budgétaire

Section 1 : Généralités sur le budget

Section 2 : Les fondement de la gestion budgétaire

Section 3 : La procédure budgétaire et ses principes

Chapitre II : Le contrôle budgétaire et sa contribution dans la performance de

Section 1 : Notions du contrôle budgétaire

Section 2 : Contrôle budgétaire et performance

Section 3 : Source d'informations et outils d'appui du contrôle budgétaire

Chapitre III : Analyse des Ecarts et mesures correctives

Section 1 : Les différentes approches d'analyse des écarts

Section 2 : Calcul des écarts et leurs interprétations

Section 3 : Mise en œuvre des actions correctives

Deuxième partie : Le contrôle budgétaire au sein de l'ONEE-BO

Chapitre I : Présentation de l'ONEE- Branche Eau

Section 1 : ONEE-BO au niveau national

Section 2 : ONEE-BO au niveau régional

5 ENCG FES |FATIMA ZAHRA

Section 1 : conception du système du contrôle budgétaire

Section 2 : La procédure budgétaire

Section 3 : procédure d'exécution et du contrôle

Chapitre III : Contribution à l'amélioration, de la gestion budgétaire au sein de

Section 1 : Analyse de la procédure d'élaboration du budget

Section 2 : Analyse de la procédure d'exécution et de contrôle bu budget

Section 3 : Recommandations et pistes d'amélioration

6 ENCG FES |FATIMA ZAHRA

ABC Activity Based Costing

BBZ Budget à base zéro

DFCG Direction finance et contrôle et de gestion

ONEE-BO Office National de l'2lectricité et de l'Eau Portable- Branche Eau

AEP L'alimentation en Eau Portable

DRH Direction Ressources Humaines

DFI Direction Financière

DMC Direction des Moyens communs

DPL Direction de Planification

DPA Direction de patrimoine

7 ENCG FES |FATIMA ZAHRA

Dans le contexte actuel qui se caractérise par l'incertitude et la complexité, l'entreprise

La gestion budgétaire se rend comme étant une stratégie inséparable de l'avenir de

L’efficacité de la gestion budgétaire demeure dans la convenance de l'élaboration qui

Ainsi avoir d’un ensemble d’outils de contrôle budgétaire crédibles et performants

Dans cette optique, la gestion budgétaire se considère comme étant un facteur

8 ENCG FES |FATIMA ZAHRA

- L’inexistence d’outils de contrôle flexibles et fiables pour évaluer le pilotage de

Pour l'ONEE-Branche Eau, il est par rapport à la contribution à l’amélioration de sa

Pour nous-mêmes : cette étude nous permettra de concrétiser les connaissances

L’objet de ce travail sera donc de répondre à la problématique suivante : Comment le

L’analyse de cette question principale, porte sur les préoccupations suivantes :