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GRANDES ENTREPRISES & ENTREPRENEURS SOCIAUX : ENSEMBLE POUR REPONDRE AUX BESOINS A LA BASE DE LA PYRAMIDE (BOP)

Combiner les forces des entreprises et de lentrepreneuriat social pour inventer des solutions indites destination des clients pauvres, au Sudcomme au Nord !

SYNTHESE DE LETUDE

Ralis en partenariat avec

Cette tude a t ralise partir dune analyse documentaire et dentretiens auprs dexperts de diffrents milieux (grands groupes, entrepreneurs sociaux, chercheurs, consultants, observateurs), avec le soutien dAshoka. Nous tenons donc remercier : Thomas Andr, Coordinateur Programme Accs lEnergie Schneider Electric Guillaume Bapst, Directeur et Fondateur ANDES Estelle Becuwe, Responsable Corporate Responsability AXA France Malia Belkacem, Charge de Mission Dveloppement Durable GDF SUEZ Lisa Bernat, programme Fellowship et mesure de limpact Ashoka Gwendoline Blandin-Roger, Directeur Associ McKinsey & Company Franois Bompart, Directeur Adjoint & Directeur Mdical, Accs au Mdicament Sanofi Benot Bonnello, Consultant Senior Altermondo Consulting / Escale Responsable Jean-Marc Borello, Dlgu Gnral Groupe SOS Anne-Laure Brun-Buisson, Associe Bird&Bird Eymeric Brunet-Lecomte, Coordinateur du programme LIENS Benjamin Cavalli, Charg de mission la Direction de lAction Sociale Croix Rouge Franaise Daniel Dantand, Chef de Projets Responsabilit Socitale la Direction de la Stratgie et du Dveloppement Durable GDF SUEZ Jacques Defourny, Directeur, Centre dEconomie Sociale HEC Management School (Belgique) & Prsident du rseau EMES Anne Deschanel, Responsable Dveloppement Socital Groupe La Poste Antonella Desneux, Head of Corporate Social Responsibility SFR Christine Driscoll, Associate Director, Social Entrepreneurship Initiative INSEAD Arnaud Druet, Responsable des Produits & Services durables Orange Laurence Durand, Directrice du ple Dveloppement Responsable Enseigne La Poste Souad El Ouazzani, Senior Manager Dveloppement durable Deloitte Sophie Fourchy, Responsable Fondation Carrefour Caty Forget, Dlgue Gnrale Fondation Sanofi Espoir Alan Franois, Innovation Manager, Incubateur Innovations Danone Produit Frais France Tarik Ghezali, Dlgu Gnral MOUVES Eric Gins, Associ Deloitte Laurence Grandcolas Lamoureux, Responsable Partenariats Ashoka

Thibaut Guilluy, Directeur Gnral ARES Jean-Guy Henckel, Directeur National et Fondateur Rseau Cocagne Franois Jgou, Designer Strategic Design Scenarios Delphine Jegoudez, Chef de Projet Dveloppement Durable Orange Cyrille Langendorff, Direction des Affaires Internationales Crdit Coopratif Jean-Christophe Lauge, Directeur de lInnovation Sociale Danone Groupe Emmanuel Lger, Head of Access to Energy Total Emmanuel de Lutzel, Responsable Microfinance Groupe BNP Paribas Anne-Ccile Mailfert, Dlgue Gnrale blueEnergy France Aymeric Marmorat, Directeur Excutif SIFE Inanna Martin, Directrice des Relations Corporate GeoPost Franois Marty, Prsident Le Chnelet Franois Perrot, Affordable Housing Project Lafarge Margault Phelip, Chef de Projet Dveloppement Emmas Dfi Christophe Poline, Directeur des Investissements Solidaires Schneider Electric Gilles Reydellet, Directeur Gnral Union Nationale des PIMMS Jean-Michel Ricard, Directeur Gnral SIEL Bleu Anne Roos Weil, Directrice et Fondatrice Pesinet Bernard Saincy, Directeur Responsabilit Socitale la Direction du dveloppement durable GDF SUEZ Virginie Seghers, Consultante Thierry Sibieude, Professeur titulaire et Directeur ESSEC-IIES ESSEC Brice Terdjman, Directeur Associ ENEA Consulting Marie-Anne de Villepin, Dveloppement et Communication Microfinance Groupe BNP Paribas

Rdaction : Olivia Verger-Lisicki Comit de rdaction : Daphne Leclabart, Jean-Philippe Chemineau, Estelle Lauvergne, Henri de Reboul, Sonia Plgat. Cration graphique : Maria Allali Copyright photo : SIEL Bleu et ANDES Parution : Juin 2011

SOMMAIRE
Introduction : Pourquoi cette tude 1. Comment naissent les collaborations sur le BoP ?
Prise de conscience de la valeur ajoute de lentrepreneuriat social Une histoire dHommes !

p.6 p.8

2. Quels intrts collaborer ?


Pour les grandes entreprises Pour les entrepreneurs sociaux

p.10

3. Comment mettre en place un partenariat ? Les rgles dor de toute nouvelle collaboration 4. Quels sont les freins et les leviers ?
Les freins Les leviers

p.15 p.17

5. Quels sont les challenges et les perspectives ?


Transformer les pratiques Evaluer limpact Changer dchelle : Internaliser pour rpliquer ou dvelopper lcosystme ? Tabler sur les dmarches interentreprises

p.22

Introduction : Pourquoi cette tude


D'un ct, des grandes entreprises qui souhaitent innover pour sadresser des publics ignors par le march, dans le cadre de stratgies BoP ou Social Business1. De l'autre, de nouveaux types dentrepreneurs, "sociaux", qui exprimentent des business models indits, orients vers des besoins auxquels nul autre acteur n'a su rpondre, avec une vraie recherche d'efficacit conomique. De nombreux fronts et intrts communs. Pourtant, la rencontre est loin d'tre vidente. Dune part, parce que le sujet BoP est encore trs neuf et suscite beaucoup de questions. Dautre part, parce quil demeure une incomprhension importante entre des univers qui, de faon gnrale, se ctoient peu : - qu'est-ce qu'un entrepreneur social ? quels intrts pour les grandes entreprises de s'en rapprocher ? quels apports stratgiques ? - que peut faire une grande entreprise pour les clients 'pauvres' ? comment son action peut-elle se combiner celle de l'entrepreneur social ? Dans le livre Et les Clients Pauvres ? Quand les entreprises sengagent, nous avions mis en lumire l'importance capitale des collaborations pour favoriser laccs des populations pauvres aux produits et services des entreprises. Notre nouvelle tude se propose de creuser ce sillon en sintressant aux collaborations trs mergentes entre les grandes entreprises et des acteurs de plus en plus importants dans le domaine de la lutte contre la pauvret, les entrepreneurs sociaux. Pour la premire fois en France, une tude, base sur lanalyse approfondie des attentes de chaque ct, permet de cerner les convergences entre ces acteurs, dans une pluralit de secteurs2 , et didentifier les apports mutuels sur le BoP, en considrant que des deux cts il y a srement beaucoup apprendre. Ltude sintresse en particulier aux partenariats stratgiques, gagnant-gagnant, fonds sur une coordination des comptences et des ressources entre la grande entreprise et lentrepreneur social en vue de dvelopper, produire et/ou commercialiser des produits et services ensemble, dans un rapport de rciprocit complet. On retrouve l le modle de chanes de valeur hybrides promu par Ashoka, premier rseau mondial daccompagnement des entrepreneurs sociaux, qui souhaite renforcer les passerelles de ce secteur avec le monde des entreprises. Ce champ est encore en plein balbutiement (on compte sur les doigts de la main les partenariats stratgiques : Danone/Grameen, Veolia Eau/Grameen, Adidas/Grameen, Essilor/Aravind, SFR/Emmus Dfi, SIEL Bleu/Fonds Danone Ecosystme/Nutricia, Amanco/Ashoka, Colceramica/Kairos) et

1. Stratgies business adaptes pour rpondre aux besoins des clients pauvres/fragiles ( la Base de la Pyramide , Base

of the Pyramid BoP) 2. Nous avons rencontr des grandes entreprises et entrepreneurs sociaux de secteurs dactivit varis (sant, alimentation, agriculture, logement, nergie, services publics), exprimentant ou non des dmarches BoP, pour comprendre le potentiel sur la question et envisager les perspectives des projets en prparation.

la plupart des acteurs intresss par ces dmarches sont dans une phase dobservation bien plus que daction (beaucoup de projets sont ltude ou en prparation). Comment acclrer le mouvement l o tout porte croire quil y a un potentiel norme ? Lenjeu nest-il pas de mettre en lumire les espaces de contact entre ces acteurs, de bien poser plat les intrts et conditions du rapprochement, les perspectives de ce mouvement ? De cet enjeu dcoule lobjectif de cette tude : aider les grandes entreprises et les entrepreneurs sociaux mieux se connatre, dialoguer plus facilement et mettre en place des partenariats pertinents. Sortir des dbats idologiques et trouver des rponses pragmatiques. Cette tude a t ralise partir dune analyse documentaire approfondie et dentretiens avec des experts de diffrents milieux (grands groupes, entrepreneurs sociaux, chercheurs, consultants, observateurs)3 , en partenariat avec Ashoka qui nous a ouvert les portes de ses Fellows en France. Si les enseignements de cette tude sont utiles dans diffrents contextes gographiques, avec des clairages dexpriences pionnires au Sud et des rflexions de grands groupes internationaux au fil de ltude, le terrain daction essentiellement franais des entrepreneurs rencontrs donne nos travaux une pertinence particulire pour les dmarches en France. Ltude met en avant la parole de celles et ceux qui vivent ces rapprochements, pour rpondre aux questions cls suivantes : Comment naissent les collaborations sur le BoP ? Quels sont les intrts collaborer pour les grandes entreprises et pour les entrepreneurs sociaux ? Comment mettre en place un partenariat ? Quel en est le cheminement ? Quelles sont les rgles dor de la collaboration ? Quels sont les cueils viter ? les freins et leviers ? Quel chemin reste-t-il parcourir ? Quels dfis pour demain ? Le lecteur trouvera galement dans une cette tude des pages repres sur les types de partenariat4 et dhybridation5 entre grandes entreprises et entrepreneurs sociaux et sur les terminologies couramment utilises (dfinitions des notions dconomie sociale, solidaire, de lentrepreneuriat social, du BoP, du social business).

3. Voir la liste des personnes sondes (remerciements) 4. Cette partie permet de faire le point sur les diffrentes

entres de la collaboration entre grandes entreprises et entrepreneurs sociaux : mcnat ; Impact Investing et Venture Philanthropy ; logique de prestation de service ; chanes de valeur hybride. Une tude approfondie de lIMS sur les diffrents types de partenariat entre les entreprises et les entrepreneurs sociaux verra le jour en 2012. 5. Mise en valeur des diffrents types de partenariats stratgiques : commercial, industriel et technologique avec des exemples concrets indits.

1. Comment naissent les collaborations sur le BoP ?


Prise de conscience de la valeur ajoute de lentrepreneuriat social
Les entreprises ralisent de plus en plus la valeur ajoute dun acteur oprant sur le terrain social de faon innovante : Lentrepreneur social, plutt que de dupliquer des pratiques existantes, propose des solutions nouvelles pour rpondre des besoins non satisfaits, en traitant les problmes leurs sources, pour oprer dans son milieu un changement systmique et durable. Il adopte une approche participative, en agissant sur les dynamiques de lcosystme, pour optimiser sa lgitimit et son efficacit. Un positionnement dautant plus intressant que lentrepreneuriat social sinscrit dans une vraie proximit des langages et des modles avec la grande entreprise : Lentrepreneur social a un projet conomique, bas sur la production et/ou la vente de biens et services. Il a la capacit gnrer ses propres revenus ou au moins diversifier ses sources de financement pour prenniser son projet. Il recherche la performance, lefficacit, linnovation, la prise de risque, linvestissement plutt que le don. Dans un contexte de remise en cause des modles conomiques classiques et de sensibilit de la grande entreprise lcho croissant que rencontre lentrepreneuriat social auprs de lopinion publique et diffrentes communauts acadmiques (Harvard, Stanford, ESSEC, HEC), politiques et institutionnelles (B.Obama, J.Cameron, M.Barnier). Ainsi, ltude montre que les entrepreneurs sociaux sont perus par la grande entreprise comme des acteurs sociaux ancrs dans la ralit, diffrenciants en termes de crativit, dimpact, de prennit, de lgitimit et defficacit.

sur un sujet, le BoP, o cette valeur prend toute son ampleur !


Le BoP renvoie des enjeux forts pour la grande entreprise : rpondre aux interpellations croissantes pour une RSE applique au cur dactivit, redonner du sens en interne, dvelopper une performance accrue dans sa relation clients auprs de publics prcaires plus nombreux, sancrer dans les marchs du futur dans un contexte dhyper-comptitivit en haut de la pyramide, innover pour les business models de demain6

6. Nous dtaillons ces enjeux dans ltude pour bien comprendre le contexte dans lequel sinscrivent les rapprochements

entre grandes entreprises et entrepreneurs sociaux.

De plus en plus dentreprises prennent conscience de ces enjeux et souhaitent lancer des dmarches BoP. Mais elles sont alors confrontes de nombreuses difficults : Difficult pour trouver un modle conomique prenne. Mconnaissance du march, des besoins. Manque de crdibilit pour la ncessaire implication des bnficiaires et acteurs locaux dans le projet Complexit de linnovation radicale quexigent ces nouveaux modles pour les clients pauvres. La pertinence de la collaboration avec les entrepreneurs sociaux est ici plus vidente que jamais ! Pourquoi en effet tout rinventer alors quon peut bnficier de la connaissance de porteurs de projet qui ont expriment sur le terrain avec des modles proches de lentreprise ? Pourquoi agir seul alors que les innovations multiples du BoP requirent de mutualiser les risques et de nouer des liens troits avec des acteurs capables de comprendre et rpondre des publics totalement nouveaux pour lentreprise ? Les entrepreneurs sociaux peuvent tre ce maillon essentiel de la nouvelle chane de valeur BoP. Rciproquement, les entrepreneurs sociaux ressentent fortement le besoin de se rapprocher des entreprises dans le cadre dune limitation de plus en plus forte des ressources, mais aussi dune prise de conscience croissante des effets de levier que peut apporter une dmarche innovante et adapte de la grande entreprise en faveur des publics en difficult. Mais, dans les entreprises, ce ralisme BoP, partant denjeux stratgiques clairement identifis, est rarement prsent lorigine. Ou bien il reste cantonn un niveau trs local, avec des filiales se saisissant de faon trs pragmatique de lopportunit de faire appel aux entrepreneurs sociaux pour mieux mener leurs actions sur le terrain, sans quil fasse lobjet dune dmarche institutionnalise dans le groupe. La plupart du temps, les collaborations naissent dune aventure humaine :

Une histoire dHommes !


Aujourd'hui, la volont de se rapprocher nat la plupart du temps, dun ct comme de lautre, non pas de dmarches structures de rponses des enjeux clairement identifis au dpart, mais de contacts informels, de relations personnelles, aboutissant dans un premier temps des dmarches de mcnat ou des logiques de prestation. Celles-ci jettent des ponts, crent des premires interdpendances entre les deux univers et permettent dtablir des relations de confiance, avant le stade plus ambitieux des chanes de valeur hybrides.

2. Quels intrts collaborer ?


Pour les grandes entreprises
CONNAITRE LES BESOINS, AGREGER LA DEMANDE

Un des apports essentiels de lentrepreneuriat social pour la grande entreprise est la contribution une meilleure connaissance des besoins des publics en difficult, lorigine de toute dmarche BoP pertinente. Aussi bien dans les pays dvelopps que dans les pays en dveloppement, il existe trs peu de donnes disponibles sur les clientles dfavorises, et les entrepreneurs sociaux ont ce pouvoir daiguiller finement sur les besoins, voire aussi de faciliter cette collecte dinformations. Par exemple, les PIMMS7 jouent un rle important de veille sur les territoires, avec un diagnostic pouss des problmatiques socio-conomiques de la zone o ils simplantent. Autre exemple : ANDES8 a dvelopp un logiciel de gestion des piceries qui permet dvaluer les besoins et la consommation des clients sur diffrentes catgories de produits. Les entrepreneurs sociaux sont aussi en mesure dagrger la demande, limage de SAATH en Inde, qui lentreprise DBS Affordable Homes fait appel pour promouvoir ses appartements bas cot auprs des habitants des bidonvilles dAhmedabad et prslectionner les clients potentiels9.
LES COMPETENCES DE MEDIATION ET DACCOMPAGNEMENT SOCIAL : PROPOSER UN SERVICE COMPLEMENTAIRE ET INDISSOCIABLE DE LOFFRE MARCHANDE

Les projets BoP requirent une expertise sur la mdiation sociale que les grandes entreprises nont pas. Les entrepreneurs sociaux ont cette capacit dassocier marchand et non marchand, de proposer un accompagnement social en complment dune offre de produits. Cest le sens du partenariat de SFR avec Emmas Dfi : proposer, non pas une offre, mais un programme , qui agit sur le tarif mais aussi sur lasymtrie de linformation pour les publics en difficult. Cet apport est trs intressant au regard dune transformation de lentreprise historiquement centre sur le produit une entreprise centre sur la relation, le service. Par exemple, Sanofi souhaite adopter une approche systmique de prise en charge globale des maladies et rflchit dans ce cadre des partenariats avec diffrents types dacteurs, dont les entrepreneurs sociaux, capables dapporter des rponses pertinentes en termes de prvention et dducation.

7. Point dinformation mdiation multi services (http://www.pimms.org/weblib/page.jsp) 8. Rseau des piceries solidaires (http://www.epiceries-solidaires.org/) 9. Daprs lexprience dEscale Responsable : http://www.escale-responsable.com/

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TOUCHER LES NOUVEAUX MARCHES AVEC DE NOUVEAUX PROCESS DE DISTRIBUTION, MARKETING SOCIAL

Les entrepreneurs sociaux sont souvent pertinents pour construire de nouvelles approches adaptes aux ralits des marchs des personnes en difficult. Particulirement sur les rseaux de distribution, qui sont souvent le point dachoppement des business models BoP et reprsentent une part importante de la structure de cot des produits. On connat le cas typique de Danone/Grameen au Bangladesh, mais le cas de Colceramica en Colombie est aussi intressant : lentreprise de construction a nou un partenariat avec lorganisation Kairos, fonde par un Ashoka Fellow, qui soccupe de recruter, former et manager les femmes en charge de la distribution des matriaux de construction dans les quartiers dfavoriss. Lintrt des entrepreneurs sociaux rside aussi dans lapproche diffrencie quils ont des conditions d exploitation du produit/service. La dmarche dANDES par exemple est rvlatrice dun savoir particulier des entrepreneurs sociaux, par son approche non stigmatisante (les piceries solidaires sont un lieu daccueil convivial, elles ressemblent un magasin, proposent du choix) et par sa dmarche holistique (lalimentation nest quun point dentre dune approche plus large visant retisser le lien social pour les publics accueillis).
LINNOVATION !

Les entrepreneurs sociaux agissent comme une sorte de R&D sociale pour les entreprises. Dautant plus intressante pour elles quelles ont aujourdhui peu de moyens sur ces dmarches dinnovation, et que la lourdeur de leurs processus ne leur permet pas daller aussi vite que les entrepreneurs sociaux. Lapprentissage issu des exprimentations de ces derniers leur conomise du temps et de largent ! Les exemples des entrepreneurs sociaux nous ont aids construire nos business models sur des sujets aussi varis que le design produit ou les processus de distribution , lentrepreneur social peut apporter des modles et solutions finies alors quil nous faudrait beaucoup de temps pour arriver au mme rsultat , dit-on dans deux grands groupes comme Total et Schneider Electric.
LA SOUPLESSE, LA PRISE DE RISQUE, LE SUR-MESURE

Les apports des entrepreneurs sociaux sont galement dterminants dans la flexibilit et la crativit ncessaires quils amnent dans les modles BoP, et ceci est fortement constitutif de lapproche dinnovation dcrite ci-dessus. Les grandes entreprises sondes voquent leurs difficults soutenir des projets singuliers, et, a contrario, les capacits dadaptabilit des entrepreneurs sociaux, leur agilit dans diffrents milieux. Cest recrer la ractivit l o elle a disparu dans lhomognisation des process business. Les entrepreneurs sociaux ont longtemps t dlaisss au profit de gros acteurs, mais aujourdhui on reconnat leur audace et leur souplesse pour exprimenter de nouvelles modalits de travail , ils ne sont pas dans le moule de lentreprise, ils ne reproduisent pas des choses dj faites , explique-t-on chez GDF SUEZ et chez Geopost.

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PROXIMITE, LEGITIMITE, IMPACT

La valeur ajoute des entrepreneurs sociaux se situe galement dans leur rseau, dans leur capacit tisser des liens avec des acteurs trs diffrents et leur modle dinteraction avec leur cosystme, notamment local. Point trs important : ils savent crer la confiance l o ils sont implants. Les entreprises qui se rapprochent de Pesinet 10 aujourdhui peroivent bien cet enjeu : au-del de bnficier dun canal de distribution pour une offre de sant, cest sappuyer sur un acteur rfrent qui a pu crer une relation de confiance dans les communauts. Un autre apport crucial des entrepreneurs sociaux est celui de la lgitimit pour intervenir sur ces marchs spcifiques BoP, et in fine celui de limpact quon peut avoir auprs de ces communauts BoP. Ce nest pas parce quil y a des besoins ignors que lon doit faire nimporte quoi. Il faut que ce soit les personnes lgitimes qui sen occupent souligne-t-on chez Sanofi. SFR a vcu cette ncessit de faire appel un acteur externe pour porter le projet de tlphonie solidaire : nous naurions pas t lgitimes et comptents pour y aller en direct. Emmas Dfi connaissait bien le thme et tait cette interface avec toutes les associations pertinentes sur le projet . Et les entrepreneurs sociaux interviews pour notre tude en sont convaincus : ils ont cette capacit emmener les gens , gnrer un consensus autour deux. Des capacits sous-exploites selon eux.
INSPIRATION POUR LA GRANDE ENTREPRISE DANS SA PROPRE RECHERCHE DUN NOUVEAU BUSINESS MODEL, PLUS PERENNE

Peu dchanges aujourdhui ont lieu dans ce sens mais le potentiel est l ! Des entreprises commencent par exemple sintresser pour leurs propres dmarches aux projets conduits par Le Chnelet 11. Son fondateur a en effet chang toutes les rgles du modle conomique pour le logement social et a marche ! Lalliance avec lui pourrait servir de tte de pont pour comprendre les conditions de la cration dun march dans le domaine du logement et tester les perspectives de croissance avant de se lancer plus grande chelle.

10. Pesinet dlivre un systme de prvention et de dtection prcoce des maladies pour les pays souffrants dun manque

de ressources mdicales (http://www.pesinet.org/wp/fr/). 11. Le Rseau Chnelet Construction a pour objectif dessaimer en France la cration de logements sociaux sains, confortables et charges matrises (http://www.chenelet.org/construction/node/4).

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Pour les entrepreneurs sociaux


CHANGEMENT DECHELLE

Les initiatives des entrepreneurs sociaux peinent souvent atteindre la dimension ncessaire par rapport aux problmes auxquels ils sattaquent. De nombreux experts pensent que le partenariat avec lentreprise est un levier trs fort qui reste inexploit dans ce cadre. Et certaines entreprises se placent demble sur ce champ : on peut industrialiser lide, on a cette force de frappe . Pour plusieurs entrepreneurs sociaux sonds, ce partenariat perMuhammad Yunus met datteindre une taille critique, de peser lourd , dappliquer leur innovation plus grande chelle (sous diffrentes modalits dcrites p.19). Telle est bien la vision dAshoka : tisser des liens entre les entrepreneurs sociaux et le monde business pour dvelopper, rpliquer, dmultiplier les innovations ; faire jouer ces effets de rseaux pour que les entrepreneurs sociaux puissent aller plus loin quils ne lauraient fait seuls.

On me demande : Navez-vous pas limpression que Danone se sert de vous ? Mais cest moi qui me sers de Danone ! Je leur dis : Je vous en prie, servezvous de moi !

FINANCEMENTS

La logique de don sefface de plus en plus au profit de celle de linvestissement, dans un contexte de monte de la pauvret et de rarfaction des ressources, o il faut donc faire plus avec moins. Les fonds Corporate qui se dveloppent pour accompagner dans la dure des entrepreneurs sociaux, dans le cadre dune approche Impact Investing mais aussi BoP (aide au reprage dacteurs cls dans les chanes de valeur BoP. Voir les exemples dans ltude), sont une vritable aubaine. Certains y voient aussi une opportunit de diffusion des connaissances sur lentrepreneuriat social par la communication autour des supports de placement proposs pour les PEE (Plan Epargne Entreprise)12 auprs des salaris, et par la prsentation des projets financs par les fonds lors des assembles gnrales, auprs des actionnaires.

12. Les PEE doivent en effet dsormais comprendre, parmi les supports de placement proposs, un fonds solidaire.

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COMPETENCES

De nombreux entrepreneurs sociaux sont en attente doutils et daccompagnement pour la prennisation de leur activit, dans un cadre financier et technique complexe. Par exemple, pour Emmas Dfi, les comptences dun oprateur comme SFR taient cls pour construire le projet (questions techniques pour labonnement, approche qualit pour les clients, pdagogie sur la tlphonie).
INNOVATION

Linnovation peut natre dans les deux sens, de lentrepreneur social (cf.plus haut) comme de la grande entreprise. Les experts parlent ainsi de capacit innovatrice tirer de laboratoires et de connaissances technologiques des grandes entreprises, comme Danone qui met profit sa recherche pour des projets de nutrition infantile. Un groupe comme Lafarge pense aussi pouvoir faire bnficier de sa R&D des porteurs de projet sur le logement social.
NOUVEAUX CANAUX DACCES AUX PERSONNES FRAGILES

Dans les pays du Nord en particulier, l o les offres existent dj mais ne sont pas forcment accessibles, il y a pour lentrepreneur social lopportunit de tirer parti dun rseau dj mis en place par lentreprise et de sintgrer dans son dispositif en proposant des solutions alternatives pour rpondre aux besoins sociaux. De mme, lorsque lentreprise est bien implante au Sud, le potentiel est important pour les entrepreneurs sociaux. Total est ainsi en discussion avec des entrepreneurs sociaux qui souhaitent bnficier de ses nombreux points de distribution pour des clients difficiles daccs.

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3. Comment mettre en place un partenariat ? Les rgles dor de toute nouvelle collaboration
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ETRE TRANSPARENT SUR LES OBJECTIFS, POSER SUR LA TABLE LES VRAIS SUJETS

Clarifier ds le dpart les objectifs de chaque partenaire, sans complexe sur les intrts propres de chacun. Chacun doit savoir ce quil veut et attend de lautre, dans le cadre dun dialogue permanent et sans langue de bois , conseille-t-on dans une entreprise. La plupart des entrepreneurs sociaux sont laise avec lide dun intrt pour lentreprise : il nest pas immoral que les entreprises se lancent pour des intrts business, Cest nous, en face, davoir quelque chose dintressant monnayer pour avancer dans notre objectif social , entend-on chez lun deux.
IDENTIFIER LES ENJEUX DU PARTENARIAT

Bien cerner les problmes auxquels chaque acteur est confront et en quoi le partenariat permet de les rsoudre.
PARTIR DE LA BONNE CIBLE

Il existe plusieurs segments de clientles pauvres/fragiles auxquels correspondent diffrents modles BoP. La teneur du partenariat variera en fonction de ces modles. Identifier donc les clientles auxquelles les acteurs veulent et peuvent sadresser, avec un modle conomique tenable, selon lexprience, le rseau et les capacits de chacun.
APPRENDRE A SE CONNAITRE

Prendre le temps de se connatre et de se comprendre, avant de commencer la mise en place formelle du partenariat. Plusieurs mois de discussions et dchanges informels sont parfois ncessaires. La politique des petits pas est conseille pour ces deux univers qui se mconnaissent encore fortement et qui vont sattaquer des sujets complexes. Un temps ncessaire aussi pour cerner le rle que chacun peut jouer, ce qui est attendu de part et dautre, et les moyens et comptences mobiliser de chaque ct.
TROUVER LE TERRAIN COMMUN

Ds lors que les objectifs de chaque partenaire ont t clarifis, trouver lintrt commun. Ce nest quune fois dfini ce terrain commun que les questions juridiques et techniques doivent merger.

13. Issues

des tmoignages recueillis Voir les avis particuliers exprims sur certains points dans ltude complte. Les types de partenariat, avec un focus sur les chanes de valeur hybrides, y sont galement dtaills.

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IDENTIFIER LA FORME JURIDIQUE LA PLUS ADAPTEE POUR LA COLLABORATION

Mesurer la responsabilit de chacun et le bnfice recherch travers le Droit. Les formes juridiques peuvent tre diverses : joint-venture, conventions pluriannuelles, SCIC, fonds de dotation Le statut doit tre choisi en fonction des besoins. Le temps pour le choisir dpendra de la facilit avec laquelle ces derniers sont identifis dans les phases amont.
REDIGER UN CAHIER DES CHARGES CLAIR ET COMPLET

Disposer dun cahier des charges prcis sur les motivations, la gouvernance et les moyens engags par chacun sur le long terme. Etre vigilant ds le dbut sur la gouvernance et le partage des rles, partir de lidentification des terrains o chacun est le plus efficace et pertinent. Tout en ayant une vision forte de co-construction du projet pour maintenir le cap sur le long-terme. Le challenge est vraiment de co-construire en mobilisant des partenaires pour tre plus forts ensemble, pas juste dexternaliser la rponse aux enjeux socitaux ! , rappelle-t-on lEnseigne La Poste. Sur les moyens, sentendre sur qui prend en charge les diffrents cots, comment ils sont rpartis entre les partenaires. Et si possible verrouiller le budget sur plusieurs annes pour protger le partenariat. Stipuler dans ce cadre la valeur de limmatriel, cest dire la valeur du capital social (innovation, rseau) dtenu par les entrepreneurs sociaux et la manire de la rtribuer.
REUNIR UN MAXIMUM DE PERSONNES SUR LE PROJET

Mme si cela peut tre difficile grer, runir un maximum de personnes autour du projet de partenariat dans lentreprise comme chez lentrepreneur social. Dune part, pour mobiliser les diffrentes comptences ncessaires dans ces projets hybrides. Dautre part, pour viter le plus possible les rsistances au projet, notamment du ct de la grande entreprise, avec diffrentes sensibilits et directions reprsentes.
PRIVILEGIER UNE APPROCHE EXPERIMENTALE

Une fois toutes ces conditions runies, se lancer plutt sur de lexprimental, de faon souple, petite chelle, pour pouvoir in fine faire des choix sur les business models adquats partir des acquis de lexprience. Il faut commencer par des pilotes pour voir ce qui fonctionne ou non , cest dans laction quon tirera des enseignements , on se lance, on choue et on apprend Chez les entrepreneurs sociaux comme dans les grandes entreprises les exprimentations sociales sont prconises pour identifier les changements de business model oprer.

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4. Quels sont les freins et les leviers ?


Les freins
CULTURES ET LANGAGES ENCORE DIFFERENTS

Malgr des points de rencontre manifestes, les observateurs de ces deux univers font le constat des systmes de reprsentation encore diffrents, notamment sur la faon de grer lactivit conomique (pas les mmes mtriques).
PRUDENCE

La prudence est galement de mise sur ces partenariats. Elle peut crer une sorte dinertie des deux cts. Certains entrepreneurs sociaux craignent, en se rapprochant de la grande entreprise, de perturber la bonne marche de leur activit. Et les grandes entreprises sont encore peu enclines prendre des risques sur un sujet nouveau forte incertitude, avec des budgets rduits, laissant peu de place lerreur dans le choix des partenaires.
MEFIANCE ET CLIVAGES

En France, la crainte sur les intentions et la fiabilit du partenaire demeure de part et dautre et empche parfois une premire rencontre qui pourrait faire tomber ces rticences. Des interrogations fortes demeurent en particulier du ct des entrepreneurs sociaux quant la vision des entreprises sur les projets BoP : vont-elles exploiter un march des pauvres, sans modifier en rien leurs pratiques ? Vont-elles crer de nouveaux marchs sans rpondre des besoins ignors ? Des craintes nourries notamment par des a priori de part et dautre, lentreprise se figurant encore assez mal ce quest un entrepreneur social et ce quil peut lui apporter, et restant dans des rseaux assez cloisonns.
POIDS DES ARBITRAGES ECONOMIQUES

Les tmoignages pour notre tude font apparatre la difficult, a fortiori en priode de crise, dadopter la longueur de vue ncessaire aux projets avec les entrepreneurs sociaux et de sortir des contraintes conomiques classiques.
DE LA DIFFICULTE A ESSAIMER

La rencontre avec lentrepreneur social est souvent une histoire de personnes, de coup de cur , do une dmarche qui peine convaincre et pntrer plus largement lorganisation, sinstitutionnaliser et atteindre les Directions.

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Les leviers
Face ces nombreux facteurs de blocage, plusieurs leviers peuvent tre actionns pour rendre possible et acclrer la cration de partenariats entre entrepreneurs sociaux et grandes entreprises en faveur du BoP :
LES RENCONTRES POUR CHANGER LES MENTALITES

Pour la plupart des experts interviews, il faut multiplier les opportunits de rencontres entre grandes entreprises et entrepreneurs sociaux pour mieux se comprendre. De nombreux experts voquent le dclic provoqu par des rencontres physiques, que rien ne remplace. Un lment cl de ce dclic est la visite terrain, limmersion dans le projet de lentrepreneur social. Ces rencontres sur site permettent de revenir des relations plus directes entre les deux univers, alors quon est trop souvent dans du grand show dplore un entrepreneur social. Pour crer ces opportunits de rencontres, les experts sonds parlent de mieux exploiter les interfaces entre les deux secteurs, comme Ashoka, lAvise, le Mouves, la Schwab Foundation, Skoll, lIMS, le CJD et dautres acteurs capables de parler les deux langages. Ces rencontres doivent toucher une varit de profils, lchelle nationale et territoriale. Attention ne pas rester dans une dmarche intello, avant-gardiste, de grande mtropole (parisienne !), ou encore hroque, prviennent les observateurs de ce mouvement : Il faut sortir de lide que cest seulement une affaire de gens formidables ! .
LINTRAPRENEURIAT SOCIAL

Au cours de notre tude, lintrapreneuriat social est aussi apparu comme un enjeu majeur pour pousser de lintrieur ces partenariats entre entreprises et entrepreneurs sociaux. Ces Corporate Changemakers (acteurs du changement en entreprise) sont ceux qui font rentrer linnovation sociale au sein de la grande entreprise, qui sont prts se confronter aux ides reues de leurs collgues, sortir de leur zone de confort, en prenant le risque de lancer des projets totalement indits, en les incubant dans leur structure business. Cest par exemple un intrapreneur qui a port un projet BoP de Schneider Electric en Inde : les solutions ont t dveloppes par un de nos managers, lui-mme issu du BoP, qui a men une enqute sur le terrain pour valider son projet .

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LA DIFFUSION AU SEIN DE LA GRANDE ENTREPRISE

Il ne suffit pas de crer une interface avec la socit (cf. intrapreneurs ci-dessus), il faut pouvoir assurer la diffusion de linnovation en interne pour acclrer les rapprochements avec les entrepreneurs sociaux. Quelques conseils pour ce faire : Trouver en interne des ambassadeurs pdagogues et convaincants, qui sachent emporter ladhsion de tous jusquau plus haut niveau (de potentiels intrapreneurs sociaux !) Impliquer le top management, point essentiel pour la lgitimit et le soutien du projet de faon prenne et sereine Convaincre le top management avec la mise en avant de projets ambitieux de la concurrence (crer de lmulation), mais aussi et surtout des analyses et dmonstrations rationnelles (dpasser lintuition), au mieux avec une modlisation conomique, un business plan appropri et des lments concrets et tangibles sur lquilibre de la dmarche Convaincre aussi le middle management : quand bien mme le leadership est fort, il manque souvent un rseau, une communaut au sein de lentreprise, pour porter le projet. Limplication des n-1, 2 et 3 (le middle management) est donc un enjeu important pour diffuser les questions dentrepreneuriat social au sein de lentreprise. Et pour ce faire, il faut trouver un lien fort avec leur mtier. Cela facilitera la prise de risque et vitera que les projets soient vcus comme une charge de travail supplmentaire. Intensifier les changes internes sur ces questions dentrepreneuriat social, partir doutils comme les marketplace ( limage du Social Innovation Lab de Danone qui runit chaque anne des collaborateurs de dpartements et BU varis et des porteurs de projets autour de linnovation sociale) ou les concours internes (comme GrupoNueva au Brsil, qui a organis un concours sur le BoP, en proposant ses salaris de rflchir des projets intressants pour le business de lentreprise et quelle pourrait financer). Ces changes permettent le proslytisme en interne , cl de succs de la monte en puissance de ces projets, pour lesquels il faut russir toucher tous les dpartements, Marketing, Commercial, R&D Cela peut aussi favoriser une conomie dchelle de la connaissance, en transfrant lensemble de lorganisation lapprentissage des expriences pilotes. Dcliner localement : faire connatre aussi largement ces innovations sociales au niveau des filiales, dautant plus que la prise de contact avec les entrepreneurs sociaux se fait souvent localement. Et rciproquement, faire remonter les ides cls venant du terrain.

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LA POSTURE DHUMILITE ET DOUVERTURE

Ces partenariats sont trs nouveaux pour la grande entreprise comme pour lentrepreneur social, avec un certain nombre dlments qui apparaissent comme dissonants a priori (objectif conomique/social ; grande chelle/proximit). La mise en place dun dialogue requiert donc dtre dispos lcoute, de faire preuve douverture et dadopter une posture dhumilit, notamment pour la grande entreprise qui doit admettre quelle ne sait pas tout et quelle peut beaucoup apprendre dun plus petit quelle.
LAPPROCHE R&D ET ITERATIVE

Pour la plupart des experts interviews, la patience et lapproche exprimentale sont des leviers majeurs pour dvelopper des partenariats efficaces et prennes entre les entrepreneurs sociaux et les grandes entreprises. Ils permettent aux projets davoir le temps dincuber et de mrir avant de pouvoir tre rpliqus plus grande chelle. Les partenaires doivent adopter une logique de test, o ils se lancent, chouent parfois, mais apprennent pour mieux construire, sur un temps long. Cest lapproche adopte par un grand groupe en France tmoignant dans ltude : pour le moment on exprimente, on ne se ferme aucune porte. On se donne un an et demi pour voir quel levier actionner en termes de business . Il sagit donc de lancer le partenariat comme une sorte de laboratoire pour voir ce qui marche ou non, et sur cette base dfinir le bon modle conomique et partenarial en faveur du BoP.

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Points de vigilance !
INSTRUMENTALISATION DU PARTENAIRE Veiller lquilibre entre lintrt des grandes entreprises et celui des entrepreneurs sociaux, entre retour conomique et impact social. Soit par la cration dune joint-venture avec un objet social commun, soit par des approches plus soft , avec limplication des entrepreneurs sociaux dans les comits de direction ou de surveillance des projets, comme garde-fous. ROLE DE LACTEUR PUBLIC Sortir de la vision binaire du Tout Etat ou Tout march : penser larticulation et la complmentarit des actions menes avec les diffrentes interventions publiques. LEtat peut actionner des leviers cls pour ces actions : en matire de facilitation des actions avec un cadre juridique et fiscal appropri ou en matire daide pour identifier les publics par exemple. CONTRAINTES SECTORIELLES Attention aux contraintes fortes, dans certains secteurs dactivit, qui rendent troites les marges de manuvre de la grande entreprise avec les entrepreneurs sociaux (exemple du secteur de la sant, particulirement rglement). Bien jauger les contraintes de son secteur pour sengager aux cts des entrepreneurs sociaux de la faon la plus pertinente et durable dans son contexte spcifique. COMMUNICATION Attention une communication de la grande entreprise qui serait inadapte ou disproportionne par rapport aux projets mens avec les entrepreneurs sociaux. Etre transparent sur lavancement rel des projets. Adopter un discours franc, en donnant aussi la parole aux entrepreneurs sociaux ou bnficiaires des actions. CHANGEMENT DECHELLE VS QUALITE Veiller un passage lchelle qui ne remette pas en cause la qualit du travail men en laissant le temps au partenaire de trouver le modle conomique et social adapt (exemple de SFR avec Emmas Dfi qui cherche une voie pour augmenter les capacits daccueil des publics en difficult sans mettre en danger lassociation), et en adaptant la dmarche aux diffrents contextes locaux (pas de photocopie du projet ! A chaque fois, un maillage unique refaire). REALISME Intgrer demble le lot de difficults que comportent ces projets et linvestissement humain et financier que cela suppose pour pouvoir structurer au mieux ces projets et tre mieux arm face aux nombreux problmes qui ne manqueront pas de survenir !

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5. Quels sont les challenges et les perspectives ?


Le chemin parcourir vers les chanes de valeur hybrides entre les grandes entreprises et les entrepreneurs sociaux est encore long. Diffrents dfis sont relever :

Transformer les pratiques


Chaque acteur est amen avec ces partenariats transformer ses pratiques au quotidien, avec notamment une remise en cause profonde des business models de lentreprise et une vision stratgique, de long-terme, sur le sujet. Mais aussi un secteur de lentrepreneuriat social rinventer pour crotre face lampleur des besoins de notre socit. De chaque ct, cest une rvolution progressive . On est au milieu du gu , dit-on au Rseau Cocagne 14: il y a un potentiel important mais cela prend du temps . Et tous les acteurs reconnaissent quil faut continuer pousser, sensibiliser, faire de la pdagogie pour que le systme se redessine de chaque ct.

Evaluer limpact
Lvaluation de limpact des projets mens entre grandes entreprises et entrepreneurs sociaux est aussi un challenge cl : pour structurer le bon modle conomique une fois les pilotes lancs et changer dchelle pour attirer des partenaires en se basant sur un langage de la preuve pour construire le business case ncessaire au soutien prenne de lentreprise sur ces projets.

Changer dchelle : Internaliser pour rpliquer ou dvelopper lcosystme ?


Faut-il internaliser dans la grande entreprise la capacit dinnovation des entrepreneurs sociaux ou se concentrer sur lappui lcosystme dinnovation de sorte que les entrepreneurs sociaux soient en capacit de jouer leur rle de faon prenne ? Ce dbat commence merger et reste claircir, en posant peut-tre la question de la complmentarit des approches plutt que lopposition.
INTERNALISER

Pour certains, la vraie force de frappe se trouve dans la grande entreprise et lIntrapreneuriat social (cf.p.) serait la voie cl pour la multiplication des projets. Pourquoi ne pas sinspirer des entrepreneurs sociaux pour reproduire dans la grande entreprise ? sinterroge-t-on dans un grand groupe.
14. Les Jardins de Cocagne sont des jardins marachers biologiques vocation dinsertion sociale et professionnelle (http://www.reseaucocagne.asso.fr). Projets dtaills dans ltude.

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DEVELOPPER LECO-SYSTEME

La plupart des discussions porte aujourdhui en tout cas sur les conditions dmergence et de dveloppement des entrepreneurs sociaux comme partenaires cls pour lentreprise, et sur les voies pour faire changer dchelle ces partenaires. Nous en donnons ici un rapide aperu : Dvelopper des conditions favorables lmergence et laccompagnement des entrepreneurs sociaux (nouveaux incubateurs et ppinires, fonds, dispositifs publics dincitation, enseignements dans les coles et universits, plateformes daccompagnement ddis pour les entrepreneurs sociaux matures ou dbutants) Changer dchelle avec le partage, lopen innovation , tout en trouvant les moyens de valoriser celui/celle qui est lorigine de linnovation (cf. valorisation de limmatriel p.13) Dvelopper les complmentarits inter-acteurs autour de lentrepreneur social : mutualisation entre entrepreneurs sociaux, organisation de rseaux dinnovation (approche multi-partenariale en lien avec les acteurs publics et associatifs sur des territoires pilotes, limage de la 27eme rgion 15) Dpasser lincarnation individuelle, mettre en avant le collectif, favoriser une dynamique de groupe. Sappuyer sur un systme de franchises sociales (exemple de SIEL Bleu 16 , des PIMMS et de lADIE) Capitaliser sur le potentiel des NTIC pour le passage lchelle de lentrepreneur social ( enabling technologies qui peuvent tre diffuses au plus grand nombre). Entre internaliser et appuyer lco-systme, une troisime voie merge avec la cration de joint-venture, de structures mixtes entre les entreprises classiques et les entrepreneurs sociaux, autour dintrts et de moyens partags. La rcente joint-venture vocation sociale entre le Groupe ARES et Norbert Dentressangle est en cela un modle inspirant.

15. http://www.la27eregion.fr/ 16. Acteur de prvention-sant qui utilise notamment lactivit physique adapte comme moyen daction (http://www.sielbleu.org/). Descriptif dans ltude.

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Tabler sur les dmarches interentreprises


Un dernier challenge voqu, cl pour lavenir des partenariats entre entreprises et entrepreneurs sociaux : jouer sur les effets de levier que constituent les complmentarits entre entreprises sur ces sujets compliqus. Lexemple des PIMMS, qui ne traite pas les problmes sous le seul angle dun mtier particulier, mais de faon holistique, avec plusieurs entreprises impliques, peut tre un apporteur dides cls dans cette voie. Beaucoup suggrent que de telles dmarches partages permettraient aussi daider sensibiliser en interne dans leur entreprise avec la force de dmonstration dune aventure collgiale. Ainsi, les challenges sont de taille mais, lheure o linnovation sociale apparat de plus en plus comme llment dterminant des stratgies de demain, la piste des collaborations entre les deux acteurs cls de ces innovations que sont les grandes entreprises et les entrepreneurs sociaux mrite dtre dfriche et emprunte par tous !

GDF SUEZ, Lafarge, Schneider Electric, La Poste, Danone, BNP Paribas, Sanofi, Geopost, Total, SFR, Crdit Coopratif, Deloitte, Le Chnelet, SIEL Bleu, ANDES, ARES, Emmas Dfi, PIMMS, Blue Energy, Groupe SOS, MOUVES, Rseau Cocagne, Croix Rouge, ESSEC, Rseau EMES, LIENS, SIFE Les entrepreneurs sociaux nous aident apporter des rponses pertinentes que lon ne pourrait pas imaginer, pour proposer des produits ou des services plus pertinents . Nous avons besoin dinnover la fois sur les produits et sur les modles conomiques. Et pour cela, nous devons nous ouvrir des partenaires extrieurs . Les entrepreneurs sociaux sont des laboratoires pour les marchs de demain ! . Sur un march innovant, le retard peut vite coter cher. Le mouvement est en marche et il ne faut pas rester derrire.

Retrouvez les rflexions et projets cls des groupes et experts les plus engags dans ltude complte, bientt disponible sur www.imsentreprendre.com.

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Cr en 1986 par Claude Bbar, IMS-Entreprendre pour la Cit a pour mission daccompagner les entreprises dans leur Engagement Socital. Lassociation fdre un rseau de plus de 200 entreprises qui souhaitent se dvelopper tout en favorisant laccs de tous lducation, lemploi et aux biens essentiels, dans le respect des spcificits et de lidentit de chacun. Cet engagement se traduit dans lentreprise par la mise en place de dmarches socitales innovantes : lutte contre les discriminations et gestion de la diversit dans lentreprise, programmes daccs de tous lemploi, soutien lgalit des chances dans lducation, dveloppement de partenariats solidaires avec le monde associatif et les ONG, nouveaux business models en faveur des clients pauvres ou fragiliss Lassociation est prsente en Ile-de-France - avec son sige Paris - et dans diffrentes rgions, avec ses antennes Rhne-Alpes, PACA et Alsace ainsi quune quinzaine de clubs dentreprises dans de grandes agglomrations franaises.

Depuis 2007, IMS-Entreprendre pour la Cit est particulirement actif sur les questions BoP (Base Of the Pyramid - nouveaux business models en faveur des clients pauvres). Aprs avoir pilot un groupe de travail sur le sujet et publi un ouvrage de rfrence sur la question Et les clients pauvres ? Quand les entreprises sengagent (Editions Autrement), lIMS a lanc en 2009 le programme BoP Innover pour la Base de la Pyramide en partenariat avec GDF SUEZ, BNP Paribas et Orange. Lobjectif du programme BoP est daccompagner la rflexion et laction des entreprises dans ce domaine, en lien avec les acteurs cls de linnovation sociale (ONG, entrepreneurs sociaux, institutions internationales).

Association dentreprises
Prsident : Claude Bbar IMS-Entreprendre pour la Cit 141, avenue de Clichy 75 017 Paris France Tl : + 33 (0)1 43 87 52 52 Fax : + 33 (0)1 43 87 31 31 www.imsentreprendre.com

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