Cadre Logique Projets de l'AFD

Direction de la Stratégie
Guide d’utilisation de la méthode

du cadre logique à l’AFD
Agence Française de Développement

5 rue Roland Barthes 75598 PARIS cedex 12
www.afd.fr
Guide d’utilisation du cadre logique à l’AFD
Version du 8 octobre 2002

Guide d’utilisation du cadre logique et des indicateurs

pour les projets et les programmes à l’AFD
INTRODUCTION : POURQUOI UN GUIDE D’UTILISATION DU CADRE

LOGIQUE ? ..............................................................................................................................5
1. RÉSUMÉ DE LA MÉTHODE DU CADRE LOGIQUE ............................................7
2. GÉNÉRALITÉS SUR LA MÉTHODE DU CADRE LOGIQUE............................10

A. HISTORIQUE DE LA MÉTHODE .......................................................................................10
B. OBJET ET DESCRIPTION .................................................................................................10
C. QUELQUES POINTS FORTS DE LA MÉTHODE ...................................................................11
3. LES ÉLÉMENTS CONSTITUTIFS DE LA MATRICE DU CADRE LOGIQUE12
A. LA MATRICE DU CADRE LOGIQUE .................................................................................12
B. LA HIÉRARCHIE DES OBJECTIFS ....................................................................................12
C. LES HYPOTHÈSES CRITIQUES ...........................................................................................13
D. LES INDICATEURS.........................................................................................................14
E. LES MOYENS DE VÉRIFICATION : LE SYSTÈME DE SUIVI ET D’EVALUATION ................14
F. CE QU'IL FAUT RETENIR… ............................................................................................15
4. LA MÉTHODE DU CADRE LOGIQUE...................................................................16
A. LE CADRE LOGIQUE ET LE CYCLE DU PROJET ................................................................16
B. DÉFINIR LA HIÉRARCHIE DES OBJECTIFS .......................................................................17
C. IDENTIFIER LES HYPOTHÈSES CRITIQUES ......................................................................23
D. CHOISIR DES INDICATEURS ...........................................................................................25
E. LES MOYENS DE VÉRIFICATION : UNE ÉBAUCHE DU DISPOSITIF DE SUIVI ET
D'ÉVALUATION DU PROJET ......................................................................................................31
F. LE CADRE LOGIQUE DANS LE WORKFLOW ....................................................................32
5. EVALUER LA "QUALITÉ" D’UN CADRE LOGIQUE.........................................33
6. EXEMPLES D’APPLICATION À DES CAS CONCRETS ....................................34
7. BIBLIOGRAPHIE UTILE…......................................................................................51
A. EN FRANÇAIS ...............................................................................................................51
B. EN ANGLAIS .................................................................................................................51
ANNEXE 1: GLOSSAIRE DE CERTAINS TERMES UTILISÉS ET LEURS
ÉQUIVALENTS .....................................................................................................................52
ANNEXE 2: MODÈLE DE MATRICE DU CADRE LOGIQUE .....................................58
ANNEXE 3 : LA MÉTHODE DU CADRE LOGIQUE DANS LE CONTEXTE DU POS

..................................................................................................................................................60
ANNEXE 4 : LES ÉLÉMENTS D’UN SYSTÈME DE SUIVI-ÉVALUATION DE

PROJET ..................................................................................................................................62
Page 3
Page 4
Introduction : pourquoi un guide d’utilisation du cadre logique ?
La méthode du cadre logique, a confirmé son apparition à l’AFD avec le nouveau

millénaire… Ainsi, une formation de fond est organisée par DRH Formation et le CEFEB
pour décrire la méthode et l’utilisation qu’en font les autres bailleurs de fonds1, et de plus en
plus, les documents de projet comportent un cadre logique.
Les ambitions de l’AFD quant au cadre logique sont clairement énoncées dans le POS (voir
aussi en annexe 3) :
« L’AFD se propose […/…] de généraliser la méthode du cadre logique, largement appliquée
par la communauté des bailleurs de fonds. Celle-ci présente l’avantage d’obliger les
concepteurs et évaluateurs de projets et programmes à expliciter les objectifs, en les reliant
aux activités financées dans le cadre des projets, et à expliciter les résultats ou impacts
attendus en fonction notamment d’indicateurs… »
Ainsi, au delà des besoins en formation générale sur la méthode, apparaît le besoin d’un guide
d’utilisation qui tienne lieu de référence commune pour les concepteurs de projets. En effet, la
forme et la terminologie de la méthode du cadre logique peuvent varier sensiblement.
Ce guide d’utilisation n’est autre qu’un vade-mecum de la méthode du cadre logique qui se
veut avant tout opérationnel et dont l’objet est de décrire une méthode du cadre logique
adaptée au contexte de l’AFD. Sa lecture ne remplace pas la formation spécifique
dispensée par le CEFEB et DRH Formation. Son but est d’accompagner la généralisation
de la méthode du cadre logique à l’AFD.
Un lexique des termes employés indiquant leurs synonymes et leurs équivalents anglo-saxons
est proposé en annexe 1.
1
En 2001, la formation était intitulée « La méthode du cadre logique : Ce qu’il faut retenir et
savoir utiliser »
Page 5
Page 6
1. Résumé de la méthode du cadre logique
Cette section récapitule en quelques pages l’enchaînement des étapes à suivre pour appliquer
la méthode du cadre logique, développée dans ce guide.
1. Description de la matrice du cadre logique

La matrice du cadre logique est un tableau à quatre lignes (plus une ligne de titre) et
quatre colonnes (la première colonne fait office à la fois de colonne de titre et
d’énoncé des objectifs).
Hiérarchie des Indicateurs Moyens de vérification Hypothèses critiques

Objectifs / Système de suivi
(Intitulés des objectifs) évaluation
Finalité
Objectif spécifique du
projet
Et sous-objectifs
spécifiques
Réalisations (effets)
Activités et Moyens
2. L’ordre conseillé d’élaboration de la matrice est le suivant :

• Commencer par la première colonne, conjointement avec la quatrième colonne pour
décrire la logique d’intervention du projet.
• Continuer avec la deuxième colonne pour traduire les objectifs en critères concrets.
• Terminer par la troisième colonne pour exposer les grandes lignes du système de suivi
et évaluation du projet.
3. Première colonne : la « Hiérarchie des objectifs »

• Chercher à définir en premier lieu la finalité et l’objectif spécifique.
• Puis déterminer la stratégie d’action en définissant les composantes ou volets du
projet, ainsi que les activités et les moyens (notamment financiers) à mettre en œuvre.
• Pour ce faire, on peut utiliser la méthode de l’arbre à problème.
• On obtient en fin de compte un enchaînement logique et cohérent depuis les moyens et
les activités à mettre en œuvre jusqu’à la finalité.
Attention.
• La finalité doit être directement en ligne avec le CIP du projet.
• La finalité et l’objectif spécifique du projet sont deux choses différentes et cette
différence traduit une progression dans les objectifs. Il faut éviter que la finalité soit
un simple rephrasé de l’objectif spécifique.
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Par exemple :
Simple rephrasé Réelle progression
Finalité Le ministère est renforcé Le Service publique est amélioré
Objectif spécifique Renforcement des capacités des Renforcement des capacités des
directions générales du directions générales du
ministère… ministère…
Cette même vigilance doit s’appliquer entre tous les niveaux d’objectifs.
• Dans le formalisme exposé ici, le concept de sous-objectif spécifique dépasse celui de

réalisation.
• Certains « effets immédiats » des réalisations (physiques ou immatérielles) qui sont le
fruit des activités et moyens mis en œuvre peuvent compléter la ligne des réalisations.
4. Quatrième colonne : les hypothèse critiques

• Elles représentent des conditions extérieures au projet et nécessaires à la progression
de la logique décrite dans la première colonne, suivant le schéma logique ci dessous.
ALORS
SI ET
Attention
• Il faut être vigilant d’identifier comme telles des hypothèses critiques qui relèvent
plutôt des conditions suspensives (conditions préalables de mise en œuvre) ou qui sont
directement sous la responsabilité du maître d’œuvre du projet et qui ne sont donc plus
des externalités vis à vis du projet.
5. Deuxième colonne : les indicateurs

• Pour chaque niveau de la matrice, tout en ayant en tête les contraintes techniques liés à
la production d’indicateurs, il faut chercher à décrire de la manière la plus objective,
concrète et directe possible les signes d’atteinte des objectifs.
• Ces indicateurs seront le centre du système de suivi et d’évaluation du projet. Il faut
donc être précis et chercher si possible à quantifier, qualifier et mettre en perspective
temporelle.
Attention
• Tout comme pour la hiérarchie des objectifs, il faut veiller à ne pas décrire un niveau
avec des indicateurs relatifs à d’autre niveaux. Par exemple, chercher à démontrer
l’atteinte d’une finalité par des indicateurs de réalisation physique est à proscrire.
• Il est parfois tentant de confondre un objectif et son indicateur !
6. Troisième colonne : les moyens de vérification, le système de suivi et évaluation

• Pour chaque niveau, il s’agit de décrire les sources et modalités d’obtention des
informations décrites dans la colonne des indicateurs.
• Ces modalités ont trait aux documents, aux entités qui les produisent et à la fréquence
de disponibilité. En cela cette colonne est une première ébauche des modalités de suivi
et d’évaluation (à mi parcours, à l’achèvement, rétrospective…) du projet.
Page 8
7. Quelques vérifications d’usage
1. La finalité est en droite ligne avec le CIP.
2. Le projet a un objectif spécifique unique.
3. L’objectif spécifique n’est pas une simple répétition, ni de la finalité, ni des sous-
objectifs ou des réalisations.
4. L’objectif spécifique est la responsabilité du maître d’ouvrage, et non celle du maître

d’œuvre. En d’autres termes, les réalisations sont la limite de responsabilité du maître
d’œuvre.
5. Les sous-objectifs spécifiques sont plus que des réalisations (produits des activités).
6. La hiérarchie des objectifs est exprimée autant que faire se peut par des phrases
décrivant un changement ou une action. En particulier les objectifs pour les
réalisations ne sont pas une reprise de leurs indicateurs.
7. La relation verticale de cause à effet n’omet pas d’étapes importantes.
8. Les hypothèses critiques sont des expressions de la situation espérée.
9. Les hypothèses critiques ne contiennent pas de conditions suspensives.
10. Les hypothèses critiques ne sont pas sous la responsabilité du maître d’œuvre.
11. Les indicateurs sont en nombre limité et relatent les résultats et impacts les plus
importants.
12. Les indicateurs d’impact (finalité et objectif spécifique surtout) ont une dimension
temporelle et une dimension de qualité.
13. Les indicateurs de résultats sont objectivement vérifiables et mesurables en terme de

quantité, de qualité et de temps.
14. La colonne « Moyens de vérification/Système de suivi et d’évaluation » décrit les

sources de chaque indicateur ainsi que les documents centraux du système de suivi
(rapports d’activité, de supervision…) et leur périodicité (ébauche du système de suivi
et d’évaluation).
15. Le cadre logique suffit à structurer facilement l’évaluation rétrospective du projet.
8. Exemples de matrice de cadres logiques renseignées

• Se reporter à la section 6.
Page 9
2. Généralités sur la méthode du cadre logique
a. Historique de la méthode
La méthode du cadre logique (en anglais logical framework ou logframe) a été mise au point
dès 1969 par le cabinet Practical Concepts Inc. pour le compte de USAID. Pendant les années
70 et 80, la méthode fut adaptée par différentes agences et institutions (ACDI, DANIDA,
KfW, PNUD, Union Européenne…), en tant que méthode de conception de projet. Plus
récemment, la méthode a été adoptée par la Banque mondiale en 1997 en tant qu’annexe
principale et obligatoire (Project Design Summary) aux documents de projet. Elle est
maintenant utilisée par la plupart des bailleurs de fonds, mais aussi et surtout pratiquée par la
plupart de nos partenaires.
La méthode fait cette année son entrée à l’AFD…
b. Objet et description
La méthode du cadre logique est décrite dans de nombreux documents produits par les
institutions qui se la sont appropriée, sous des formes diverses et variées, mais son objet est
toujours le même : la conception et gestion de projets et programmes.
La conception et la gestion de projets nécessitent la manipulation et la mise en rapport de

concepts et d’informations de nature très différente : le principe de cette méthode est
d’expliciter une relation causale entre :
- les ressources, les activités entreprises et les finalités du projet,
- les indicateurs indiquant la réalisation des activités et l’atteinte des objectifs,
- les sources pour ces indicateurs (et plus généralement les éléments du dispositif de
suivi d’où ils proviendront)
- les hypothèses (ou risques) critiques au projet (un risque est dit critique si sa
réalisation met en danger le projet dans son ensemble ou une de ses composantes).
Le cadre logique organise ces concepts en un tableau ou matrice qui est le résumé des
éléments essentiels du projet ou programme :
- le fondement logique de la structure du projet ou programme,
- les résultats quantifiés attendus,
- les ressources mobilisées,
- le système de suivi et d’évaluation,
- les hypothèses critiques de la bonne exécution du projet et de sa réussite.
Au delà de l’aspect formel de la matrice, produit final de la méthode, il convient d’être

conscient que comme souvent, l’exercice vaut autant que son résultat. En effet, les
discussions, les interrogations suscitées, les précisions apportées, les lacunes mises en
évidence porteront bien d’autres fruits que le tableau présenté en annexe de la note au conseil
de surveillance.
Page 10
c. Quelques points forts de la méthode
Un lien explicite entre les projets ou programmes et les objectifs des stratégies pays ou
sectorielles, ou les grands objectifs internationaux de développement. Le cadre logique est un
moyen de relier en amont les opérations et les stratégies (stratégies pays, sectorielles, objectifs
de développement), et est donc un instrument de gestion du portefeuille en préparation.
Une meilleure contractualisation entre les partenaires. Le cadre logique peut servir de base
pour rédiger les termes de référence des futurs acteurs du projet.
De meilleurs résultats. La méthode du cadre logique est cohérente avec la gestion basée sur
les résultats.
Une grande adaptabilité aux cas particuliers. La méthode du cadre logique est d’application
très générale. Ainsi, au sein d’une institution comme l’AFD, elle s’avère assez souple pour
être appliquée à des opérations très différentes.
Un fort effet de structuration (par volets ou composantes) de précision et d’explicitation. La

méthode du cadre logique est très utile pour structurer les projets complexes et pour expliciter
les résultats attendus.
Une normalisation du langage et un outil de mise en œuvre des objectifs et des indicateurs.
La méthode du cadre logique est un outil fédérateur de la terminologie du suivi évaluation des
opérations. Elle offre de surcroît un cadre d’utilisation des indicateurs.
L’utilisation en tant que support de réflexion et de communication avec les partenaires.

Utilisé dès le stade de l’identification, le cadre logique peut servir de support de conception
commun avec les futurs bénéficiaires, et d’outil de communication synthétique à l’intention
des partenaires facilitant les dialogues et les échanges de points de vue.
Une lisibilité et comparabilité accrues entre projets. Le cadre logique rend les projets plus
faciles à lire et à comparer, notamment avec des projets similaires d’autres bailleurs. Par
exemple, il peut être plus agréable d’attaquer la lecture d’un document de projet en anglais de
50 pages par son cadre logique…
L’organisation du suivi et la facilitation de l’évaluation. Le cadre logique pose les éléments

constitutifs du futur système de suivi de l’exécution du projet ou du programme. Il explicite
ex-ante les résultats attendus.
Une meilleure qualité d’instruction des opérations. L’application de la méthode du cadre

logique est un point fort de la mise en place d’un plan d’assurance qualité de l’AFD qui vise à
ce que l’instruction des opérations de l’AFD suive les meilleures pratiques et les normes
internationales.
Page 11
3. Les éléments constitutifs de la matrice du cadre logique

Cette section s’attache à décrire les éléments constitutifs de la matrice du cadre logique et à
introduire la terminologie devant servir de référence commune. La méthode de travail
préconisée est décrite en détail dans la section suivante.
a. La matrice du cadre logique

La matrice du cadre logique est le produit final et tangible de la méthode. On peut la décrire
en toute généralité comme un tableau de 4 lignes horizontales et 4 colonnes verticales.
On verra par la suite que les lignes du bas du tableau peuvent se décliner à loisir. Retenons
pour l'instant à quoi correspondent les différentes lignes horizontales:
>Ligne relative à la finalité du projet

>Ligne relative à l'objectif spécifique
du projet et à ses effets
>Ligne relative aux réalisations du
projet
>Ligne relative aux activités et aux
moyens du projet
Les différents termes employés sont définis au paragraphe b. ci dessous. On voit d'ores et déjà
que se dessine dans les lignes horizontales du tableau une hiérarchisation d'objectifs pour le
projet, depuis des objectifs de réalisations physiques jusqu'à des objectifs très globaux qui
transcendent le projet (finalité).
b. La Hiérarchie des objectifs

La première colonne de cette matrice est la plus importante. Elle décrit l'enchaînement
« logique » des activités du projet ou du programme jusqu'à sa finalité: les activités entraînent
des réalisations, qui entraînent des effets et l'atteinte de l'objectif spécifique qui à son tour
entraîne l'atteinte de la finalité… en théorie du moins… Dans toute la suite, nous allons parler
d'un projet. En général, ce qui est dit est aussi valable pour un programme.
Comme toute terminologie, la terminologie consacrée à la hiérarchie des objectifs est une
convention. Toutefois, des termes consacrés sont définis ci dessous qui serviront de référence
dans toute le suite de ce document. Ces termes sont également cohérents avec le workflow.
Plusieurs types d'objectifs. Comme l'indique l'expression « hiérarchie des objectifs » nous
allons distinguer différents types d'objectifs pour un projet ou pour un programme auxquels
renvoient les lignes de la matrice. Ainsi, lorsque nous parlerons des objectifs d'un projet, nous
parlerons indifféremment de l'ensemble des objectifs décrits par la première colonne du
tableau. Si nous voulons être plus spécifiques, nous emploierons chacun des termes définis ci
dessous:
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Finalité, ou objectif global du projet. C'est le but stratégique recherché au travers du projet.
Cet objectif transcende en général l'emprise stricte du projet, car
l'atteinte de la finalité va nécessiter d'autres actions que le seul projet.
Comme on le verra au chapitre suivant, la finalité devra être recherchée
dans le CIP du pays du projet, pour assurer la cohérence avec les
objectifs de l'AFD dans le pays.
Objectif spécifique (et si besoin sous-objectifs spécifiques du projet). L’objectif spécifique est
la raison d'être du projet sur le terrain, qui justifie le projet. Cet objectif
est en partie au moins sous l'emprise du projet, car l'atteinte de
l'objectif spécifique du projet est la responsabilité du maître d'ouvrage
du projet. C'est l’effet majeur attendu du projet. Il est conseillé que le
projet ait un objectif spécifique unique. Les sous-objectifs spécifiques
pourront par exemple être les objectifs de chaque composante (ou
volet) du projet. Une composante ou volet est un ensemble d'activités.
Réalisations du projet. Les réalisations (physiques ou immatérielles) relèvent de la

responsabilité de la maîtrise d'œuvre du projet. Elles découlent des
activités du projets. Chaque activité appartient en général à une
composante du projet. Ainsi si le projet comporte trois composantes,
on peut en général regrouper les réalisations en trois paquets. Pour une
lecture plus claire du tableau on peut décliner ces trois paquets en trois
lignes horizontales. Enfin nous verrons qu’il s’agira ici de ne pas
confondre l’objectif de réalisation avec son indicateur.
Activités (et moyens) du projet. Le regroupement des activités en composantes ou volets décrit
la stratégie d’intervention du projet. Chaque activité transforme des
moyens indiqués nous le verrons dans la case située immédiatement à
droite en produits. Si le projet comporte plusieurs composantes, on
peut en général regrouper les activités en autant de paquets. Comme
pour les réalisations, on peut décliner ces paquets en lignes
horizontales.
Pour des exemples illustrant la hiérarchie des objectifs, se reporter aux paragraphes 4.b et 5.
c. Les Hypothèses critiques

Les hypothèses critiques forment la dernière colonne de la matrice du
cadre logique. Ce sont toutes les conditions nécessaires au succès du
projet, et qui échappent à l'emprise du projet. Nous verrons que l'un des
buts de la préparation du projet est de minimiser si possible le nombre
des hypothèses critiques. La notion d'hypothèse critique est
l’équivalent de celle des « risques critiques » de la cotation qualité : le
risque considéré est celui de la non réalisation de l’hypothèse critique.
La matrice du cadre logique permet d'analyser à quel stade se situent

les blocages potentiels dus aux hypothèses critiques dans
l'enchaînement logique de la hiérarchie des objectifs. (voir paragraphe
4.c.).
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d. Les Indicateurs
Les indicateurs sont listés en regard de chaque objectif, dans la seconde

colonne de la matrice.
Leur principal objet est de définir objectivement une situation de départ
et une situation cible, et de permettre de suivre à plusieurs échelles
temporelles les évolutions effectives. Lors de l’établissement d’un
itinéraire routier (voyage de vacances par exemple !), il est nécessaire
de (i) savoir d'où l'on part, (ii) savoir où l'on va, (iii) vérifier
périodiquement si l'on suit la bonne route. Les indicateurs d'un projet
sont les paramètres qui permettront de répondre aux mêmes questions
dans l'entreprise du projet.
Nous verrons au paragraphe 4.d. les différents types d'indicateurs qu'il est possible d'utiliser à
chaque niveau de la matrice. Retenons pour l’instant deux grands types d’indicateurs :
Les indicateurs dits « d’impact » variant essentiellement à moyen ou long terme et qui sont
surtout pertinents à l’achèvement du projet et lors de la conduite d’une
évaluation rétrospective, même s’ils doivent être définis et mesurés dès
la préparation du projet. Nous verrons que ces indicateurs « d’impact »
sont en fait des indicateurs sur les impact et les effets du projet. Ces
indicateurs vont décrire dans quelle mesure la finalité et l’objectif
spécifique du projet ont été atteints. Ces objectifs ne sont pas toujours
directement quantifiables, et le choix des indicateurs peut s’avérer
délicat.
Des indicateurs dits « de mise en œuvre » ou « de suivi » variant à court terme, c’est à dire
pendant le projet, et donc très utiles pour en effectuer le suivi. A
l’achèvement du projet ou lors d’une évaluation rétrospective, ces
indicateurs montreront l’efficacité du projet et de la maîtrise d’œuvre.
Ces indicateurs, décrivant l’exécution budgétaire (utilisation des
moyens en général) et technique (réalisations) du projet, ainsi que
certains effets immédiats sont plus facilement quantifiables et leur
définition pose moins de problèmes.
e. Les Moyens de Vérification : le Système de Suivi et d’Evaluation
La troisième colonne de la matrice décrit les éléments essentiels du

système de suivi et d'évaluation du projet, qui sont les sources d'où
proviendront les indicateurs définis à chacun des niveaux de la matrice.
Nous verrons au paragraphe 4, et comme il a été dit plus haut, que les
indicateurs et leurs sources de vérification sont utilisés pour le suivi
pendant l’exécution, et pour l'évaluation à l’achèvement ou
rétrospective du projet. Certains indicateurs seront produits et mesurés
directement par le projet, alors que d'autres seront simplement repris de
sources extérieures.
Page 14
f. Ce qu'il faut retenir…

La méthode du cadre logique aboutit à la constitution d'une matrice ou tableau.
Retenons à ce stade les concepts que décrivent chaque ligne et chaque colonne de cette
matrice:
Moyens de
Hiérarchie des vérification/ Hypothèses
Indicateurs
objectifs Système de suivi critiques
et évaluation
Finalité
Objectif
spécifique
(et sous-objectifs
spécifiques)
Réalisations
Activités/Moyens
Chacune des cases de cette matrice se rapporte donc à une ligne et une colonne précise.
La case grisée contient donc les indicateurs relatifs à l’Objectif spécifique (et éventuellement
sous-objectifs spécifiques) du projet.
Page 15
4. La méthode du cadre logique

Cette section décrit une méthodologie d’élaboration d’un cadre logique. Les concepts et les
termes employés ont été introduits à la section précédente. Il faut bien dissocier la méthode du
cadre logique de la matrice du cadre logique qui n'est que son produit le plus visible. Nous
n'insisterons jamais assez sur le fait que l'exercice de la méthode vaut autant que son résultat.
a. Le cadre logique et le cycle du projet

Le cadre logique est une vue synthétique du projet. Sa matrice est un document dynamique
qui s'enrichit à chaque étape de la vie du projet et reflète l'évolution du projet. Ainsi, toute
modification ou évolution du projet entraîne une modification de son cadre logique.
Réciproquement, toute modification du cadre logique doit rendre compte d'un changement
dans le projet: changement de structure, de démarche, d'objectifs etc.
Au stade de l'idée de projet, il est possible d'utiliser le formalisme du cadre logique pour
structurer les discussions préliminaires avec le maître d'ouvrage afin:
• d'identifier la raison d'être du projet;
• d’identifier les grandes composantes du projet;
• de relier le projet aux enjeux de l'AFD (cf. finalité et CIP).
L'étude de faisabilité doit permettre de confirmer la logique et la stratégie d'intervention,

relatée par le cadre logique, et qui étaye le plan de la Note de Présentation au Conseil. A ce
stade, le système de suivi et d'évaluation ainsi que le plan de financement se précisent.
La mission d'évaluation permet d'aboutir, avec les partenaires, au terme de la préparation du

projet. Lors du passage au conseil de surveillance:
• les parties prenantes se sont entendues sur les objectifs poursuivis par le projet et sur
le moyen de les atteindre, ainsi que sur les éventuelles conditions critiques de succès;
• le plan d'action et le plan de financement sont définitivement actés;
• le système de suivi et d'évaluation est entièrement défini.
Lors de l’exécution du projet, et des supervisions, le cadre logique sert de référence pour
apprécier la performance du projet dans la mise en œuvre de la stratégie d’intervention (les
composantes sont exécutées conformément aux prévisions), et la production des réalisations.
Ces deux aspects sont explicitement la responsabilité de la maîtrise d’œuvre du projet. En
outre, on pourra déceler des indices montrant que l’objectif spécifique du projet est en voie
d’être atteint (par le biais des sous-objectifs spécifiques par exemple) et donc que la logique
d’intervention est pertinente.
A l’achèvement du projet, le cadre logique sert de référence (i) pour l’évaluation de la

performance du projet, au regard des objectifs de mise en œuvre (exécution financière,
réalisations physiques, résultats) et (ii) pour un premier bilan quant à l’atteinte des effets et
impacts attendus (cf. infra) (objectif spécifique et finalités).
Enfin, lors d’une (éventuelle) évaluation ex-post, le même exercice plus approfondi permettra
grâce au recul temporel de juger de manière plus certaine de l’atteinte des impacts attendus
(entre autres).
Page 16
b. Définir la hiérarchie des objectifs
La définition de la hiérarchie des objectifs est l'étape la plus

importante de la méthode du cadre logique. L'idée est de retranscrire
de manière linéaire la logique d'intervention qui sous-tend le projet.
Cet exercice est plus ou moins évident selon les projets. Un moyen
de définir cette hiérarchie est d'utiliser un arbre à problèmes pour
définir le périmètre et la logique d'intervention.
Constitution de l'arbre à problème

L'arbre à problème est un schéma qui, partant d'un problème central, (ou d'un ensemble de
problèmes) remonte l'enchaînement de ses (leurs) causes et descend la séquence de ses (leurs)
conséquences2. Cet arbre peut être très ramifié dans le cas d'une problématique complexe.
Conséquence 1 Conséquence 2
Problème
Cause 1 Cause 1 Cause 1

Un arbre à problème… simple
Il suffit ensuite de transformer les problèmes en solutions pour voir apparaître une première
formulation et enchaînement logique des objectifs:
• la solution au problème central devient en général l'objectif spécifique du projet;
• la solution d'une (ou parfois plusieurs) conséquence du problème central peut devenir
la finalité du projet (cette finalité doit en outre avoir un lien direct avec la logique
d'intervention de l'AFD dans le pays considéré, consignée dans les CIP);
• l'élimination des causes du problème central forme un ensemble de résultats qui
pourront être définis soit comme des sous-objectifs spécifiques ou des objectifs de
composante du projet, soit comme des réalisations physiques centrales (voir plus bas).
Finalité 1 Finalité 2
Obj. spécifique
Résultat 1 Résultat 2 Résultat 3
L’arbre à solutions correspondant
2
Il est également possible de constituer un arbre à problème en partant directement des conséquences les
plus finales et de remonter l'enchaînement des évènements en amont, ou bien en partant des causes les plus
élémentaires de dérouler la séquence des conséquences…
Page 17
Lors de la reformulation des problèmes en solutions, il est bon d’utiliser des phrases décrivant
des actions ou des changements. Ceci permet en général de ne pas confondre un objectif et ses
indicateurs. De même, il convient en général d’aller plus loin qu’une simple reformulation
d’un problème en solution (voir exemple plus bas).
Pour compléter la hiérarchie des objectifs, on décompose les activités (moyens et produits)
devant mener aux résultats évoqués : on définit ce faisant la stratégie d’intervention et les
solutions techniques retenues.
On devra aussi dès que possible choisir de privilégier une finalité unique, par exemple dans le
cas où l’une des finalités est en droite ligne avec le CIP… Le choix de cette finalité unique
peut avoir d’autres conséquences immédiates, comme par exemple de faciliter le classement
du projet dans les catégories du CAD.
Finalité 1 Finalité 2
Obj. spécifique
• activité 1 • activité 1 • activité 1

• activité 2 • activité 2 • activité 2
• activité 3 • activité 3
• activité 4
Le même arbre à solution complété d'un plan d'action…
Tentons d’illustrer cette méthode (qui n’est pas unique) par l’exemple ci-dessous, tiré du
cadre logique d’un projet d’environnement urbain :
Voici l’arbre à problèmes (le problème central est en italique):
L’environnement urbain se dégrade
Les industries urbaines et les communautés les plus pauvres ne

prennent pas en compte la dégradation de l’environnement
Ils ne sont ni sensibilisés ni Il n’existe aucune mesure Les services responsables du

formés à cette problématique d’incitation gouvernement ne sont pas
coordonnés
Page 18
Et voici l’arbre à solutions :
L’environnement urbain est préservé et les

Finalité conditions de vie améliorées
Les industries urbaines et les communautés les plus pauvres sont

Objectif spécifique
des acteurs de la préservation de l’environnement urbain
Leur conscience et compréhension Un fonds anti-pollution est mis Les relations des agences
des problèmes environnementaux en place avec la participation gouvernementales sont améliorées
est améliorée des industriels et soutenues par un cadre légal
On voit ainsi que trois sous-objectifs spécifiques possibles seraient :

1. Sensibiliser les acteurs aux problèmes et enjeux environnementaux
2. Mettre en place un fonds anti-pollution
3. Instaurer un cadre légal de travail pour coordonner les acteurs gouvernementaux
Incidemment, il serait donc envisageable de définir trois composantes pour le projet…

1. Composante sensibilisation
2. Composante fonds anti-pollution
3. Composante renforcement des capacités du secteur publique
… qui seraient déclinées en activités, dont l’évaluation du projet définirait les produits et les
moyens.
Retour sur la définition de sous-objectifs spécifiques

La nature des résultats devant mener à l’objectif spécifique, obtenus par la méthode de l’arbre
à problème, peut sensiblement varier selon le projet.
L’exemple ci-dessus était celui d’un projet « soft », par opposition à un projet lourd en
investissements physiques comme un projet d’infrastructure. Ainsi on obtenait de manière
assez naturelle des sous-objectifs spécifiques qui sont d’une nature proche de l’objectif
spécifique, c’est à dire des effets et des changements de comportement.
Toutefois, il est probable que dans le cas d’un projet d’infrastructure (routes, ports, adduction
d’eau, assainissement etc.), certains des résultats menant à l’objectif spécifique auraient été
des réalisations physiques et non pas des sous-objectifs spécifiques. En conséquence, ils
auraient figuré dans la deuxième ligne en partant du bas de la matrice.
Il faut donc retenir que dans l’esprit de la méthode du cadre logique, les sous-objectifs
spécifiques font le lien entre les réalisations et l’objectif spécifique, mais ne sont pas des
objectifs de réalisation physique. Ils relatent plutôt des changements induits par les
réalisations physiques.
Pour plus de détails, se reporter aux tableaux p. 16, 21 et 22.
Page 19
L'importance du point de vue.

Le cas décrit ci-dessus était volontairement simple, voire simpliste. La construction d'un arbre
à problème peut aboutir à un schéma très complexe3, notamment avec plus de niveaux
d'enchaînement, et des chemins logiques parallèles, comme le montre le schéma ci-dessous.
Un arbre à problème plus… problématique!
Pour résoudre cette apparente complexité, il est nécessaire d'adopter un point de vue (par
exemple celui du maître d'ouvrage, ou du bénéficiaire), afin de recentrer et élaguer l'arbre à
problèmes.
Adopter un point de vue c'est choisir le problème central, et selon la dualité problème-
solution, l'objectif spécifique du projet.
Adopter un point de vue renvoie à l’identification de hiérarchie d’objectifs imbriquées (cf.

infra).
Sur le schéma ci-dessous le problème central est indiqué en rouge. Le périmètre du projet est
défini par les items grisés, la logique d'intervention est décrite par les flèches en gras. La
transcription dans la matrice est immédiate.
Finalité
Obj. spécifique
- activité 1 - activité 1 - activité 1

3
Le premier moyen de se sortir d'un tel imbroglio est (i) de rester simple et parfois non exhaustif dans la
description des relations de cause à effet, (ii) d'admettre qu'un seul projet peut ne pas suffire à résoudre cet
enchevêtrement, (iii) de méditer l'adage "ce qui se conçoit bien s'énonce clairement".
Page 20
Exemples de finalités, objectifs spécifiques, sous-objectifs et réalisations…
Le tableau ci dessous tente d’illustrer concrètement nos propos au moyen de quelques

exemples appliqués à des secteurs traditionnels de l’AFD :
Hiérarchie des Infrastructure Développement Energie/ Education

objectifs Rural Environnement
Réduction de la
Lutte contre l’exode Préservation de la Réduction des
Finalité pauvreté dans le
rural biodiversité mondiale inégalités
pays
Augmentation du
Augmentation de la Conservation de
Objectif spécifique revenu moyen dans Amélioration du taux
production agricole l’environnement
du projet les régions d’alphabétisation
par hectare forestier
desservies
Augmentation du
La pratique de la Une plus grande
Sous-objectifs volume des Maintien de la
coupe du bois de proportion des enfants
spécifiques échanges par ces fertilité des sols
chauffe recule vont à l’école
pistes
Augmentation du Construction d’écoles,
Construction, Aménagements de
nombre de foyers ou formation des maîtres,
Réalisations restauration et rétention hydrique,
d’entreprises reliées école primaire
entretien de pistes sensibilisation
au réseau électrique obligatoire…
Il est important que les finalités retenues soient en ligne directe avec la stratégie
d’intervention de l’AFD décrite dans le CIP du pays du projet. A défaut, la finalité peut être
tirée d’un document de stratégie du pays, ou encore figurer parmi les objectifs du millénaire
pour le développement.
Attention, il est important que la finalité ne soit pas une simple paraphrase de l’objectif
spécifique (et réciproquement). Chaque niveau de la hiérarchie des objectifs est distinct et on
doit obtenir une réelle progression (ou valeur ajoutée) entre les niveaux.
Cadres logiques imbriqués: le cas des programmes sectoriels

L'intérêt d'un arbre à problèmes (ou à solutions) complexe est de montrer la possible
imbrication des logiques, et partant, l'imbrication des hiérarchies des objectifs.
Un exemple parlant est celui des programmes sectoriels. En effet, la problématique sectorielle
très complexe appelle la réalisation simultanée ou en séquence d'un ensemble d'actions
élémentaires (du point de vue du secteur) comme des projets. Si l'on construit la hiérarchie
des objectifs d'un programme sectoriel et de projets qui y contribuent, on se rend compte de
leur imbrication, et de manière générale:
• les objectifs spécifiques des projets sont des réalisations ou des sous-objectifs
spécifiques du programme;
• les objectifs spécifiques du programme sont les finalités des projets, etc.
Pour revenir sur la notion du point de vue, on peut illustrer l'imbrication des cadres logiques
dans le cas d'un programme sectoriel, en considérant que le programme est porté par un
ministère, et qu'un projet pourra être porté par une direction générale. Les objectifs
spécifiques et les finalités sont différentes selon ces deux points de vue.
Page 21
On peut de la même manière replacer un programme sectoriel dans le cadre d'une stratégie
nationale pour laquelle il est également possible de construire une hiérarchie des objectifs…
L'imbrication des cadres logiques peut être schématisée comme ci-dessous:
CL de la politique nationale
CL du programme sectoriel
CL d'un projet
L'imbrication des hiérarchies des objectifs, et donc des cadres logiques (CL)…
L’attention du lecteur est cependant attirée sur le fait que cette imbrication est avant tout
conceptuelle et que l’imbrication réelle qui en découle parfois ne va pas toujours de soi,
notamment lorsqu’on considère les échelles temporelles des projets et des programmes.
Quelques vérifications d’usage.

Nous avons maintenant défini la hiérarchie des objectifs. Pour s’assurer d’une qualité
d’ensemble du cadre logique il est bon de respecter les quelques règles suivantes qui sont
reprises à la section 6.
3. L’objectif spécifique n’est pas une simple répétition, ni de la finalité, ni des sous-objectifs
ou des réalisations.
4. L’objectif spécifique est de la responsabilité du maître d’ouvrage, et non celle du maître

d’œuvre. En d’autres termes, les réalisations sont la limite de responsabilité du maître
d’œuvre.
6. La hiérarchie des objectifs est exprimée autant que faire se peut par des phrases décrivant
un changement ou une action. En particulier les objectifs pour les réalisations ne sont pas
une reprise de leurs indicateurs.
Page 22
c. Identifier les hypothèses critiques

Lorsque l'on a défini, par exemple grâce à un arbre à problèmes, la
hiérarchie des objectifs du projet, on a implicitement défini le
périmètre du projet par rapport à un environnement dont il est plus ou
moins dépendant.
Ainsi, il existe presque toujours des conditions à la fois extérieures au périmètre du projet et
nécessaires à sa réalisation. D'autre part il peut exister des risques qui, s'ils s'avèrent pendant
la réalisation du projet, mettent en péril l'atteinte des objectifs (réalisations, objectif ou sous-
objectifs spécifiques, finalité…) du projet. Le fait que ces conditions soient remplies ou que
ces risques ne se réalisent pas sont les hypothèses critiques du projet.
En résumé, les hypothèses critiques sont des conditions nécessaires de succès ou des risques
susceptibles de faire échouer le projet, qui sont hors de l'emprise directe du projet.
En tout état de cause, le mot « hypothèse » traduit l'idée d'une incertitude, et le mot
« critique » indique un blocage majeur sur le projet.
On peut raffiner la définition en introduisant la nuance de la probabilité de l'événement que

décrit l'hypothèse critique. Ainsi il n'est pas toujours pertinent de considérer un événement
complètement aléatoire et de faible probabilité. Par exemple, certaines dispositions traduisant
la volonté politique nécessaire au soutien du projet peuvent être identifiées comme hypothèses
critiques. Sur le registre des risques critiques, on peut citer l'exemple d'une forte baisse des
cours internationaux dans le cas d'un projet traitant d'une filière agricole.
La préparation du projet aura pour objet:

• la minimisation du nombre d'hypothèses critiques;
• la prise en compte par le projet des hypothèses critiques irréductibles pour minimiser
leur impact éventuel sur le projet.
Dans ce but, le périmètre ou la logique du projet peuvent être légèrement modifiés pour
prendre en compte un risque particulier.
D'autre part, certaines conditions critiques de succès (notamment des dispositions ou

décisions politiques) peuvent devenir des conditions suspensives au projet. On reconnaît alors
explicitement que le projet ne peut démarrer avant que ces conditions soient remplies. Ces
conditions ne figurent alors plus dans la colonne des hypothèses critiques à la fin de la
préparation du projet.
Enfin, il est courant que certaines hypothèses critiques dépendent entièrement d’acteurs du
projet comme le maître d’ouvrage ou le maître d’œuvre. Dans le premier cas, il s’agira en fait
généralement de conditions suspensives, dans le second cas, il s’agira généralement
d’exigences en termes de résultats envers le maître d’ouvrage.
Les hypothèses critiques interviennent à chaque niveau de l'enchaînement de la hiérarchie

des objectifs.
Ainsi, il est possible d'identifier des hypothèses critiques entre chaque étape de la hiérarchie
des objectifs. Jusqu'à présent, l'élaboration de la matrice du cadre logique reposait sur la
simple relation de cause à effet des activités à la finalité.
Les hypothèse critiques permettent de nuancer cette causalité:
Page 23
La phrase :
« "SI les activités sont conduites, ALORS les réalisations seront produites »
devient:
« SI les activités sont conduites ET les hypothèses critiques réalisées, ALORS les réalisations
seront produites ».
Et ceci à chaque étape, des activités vers la finalité, comme le montre le schéma ci dessous.
Chaque couleur représente une étape du nouveau raisonnement.

Finalité
Alors
Obj. spécif. Hypothèses 3

SI ET
Alors
Réalisations Hypothèses 2
SI ET
Alors
Activités Hypothèses 1
SI ET
Remarque: la case en haut à droite est vide, comment la remplir?

Il n'est pas nécessaire de remplir cette case. Toutefois, des conditions très générales qui
feraient que la finalité, même atteinte, ne serait pas entièrement satisfaisante peuvent venir
compléter le raisonnement. Ceci reste rare car la finalité est en général (un peu par
construction) valable en soi et surtout ne relève pas de la responsabilité du projet seul.
Vérifications…
A ce stade nous avons achevé la construction du raisonnement. Plusieurs vérifications sont
nécessaires qui sont reprises à la section 6.
8. Les hypothèses critiques sont des expressions de la situation espérée. (conditions remplies
ou risques non avérés)
Page 24
d. Choisir des indicateurs

Le choix des indicateurs est souvent l'étape la plus délicate de la
méthode du cadre logique lors de ses premières applications. Elle
nécessite un peu de rigueur, d'entraînement mais surtout beaucoup
de bon sens. Dans cette section, nous commencerons par de brefs
éléments théoriques qui seront ensuite mis en application pour
renseigner la deuxième colonne de la matrice.
Les indicateurs sont des outils de suivi et d’aide à la décision. N’importe quelle information
est donc susceptible d’être utilisée comme indicateur. Ainsi les indicateurs ne sont pas
toujours chiffrés et quantifiés. Leur influence dans les prises de décision peut varier, mais
implique toujours que l’on sache précisément ce que l’indicateur considéré signifie et à quel
point on peut se fier à lui et l’interpréter. Ainsi, il n'est pas question de se reposer uniquement
sur des indicateurs au mépris du dialogue et de l'expérience.
La clarification des termes employés constitue la première étape de la démarche. Il est en

particulier souvent question d'« impacts » et d'« indicateurs d'impacts ». Ces locutions
revêtent plusieurs significations, désignent différents objets, et sont employées à diverses fins.
La manière la plus simple de décrire les indicateurs d’un projet est de marquer la différence
entre le « suivi » et l’ « évaluation ». Il existe donc :
1. des indicateurs orientés en premier lieu vers le suivi (appelés aussi indicateurs de mise en
œuvre) qui décrivent :
• l’exécution budgétaire et autres intrants (inputs en anglais)
• la mise en œuvre des activités et les réalisations « physiques » ou concrètes (outputs
en anglais)
mais aussi :
• parfois, la formulation des objectifs de réalisation prendra en compte certains effets
immédiats des réalisations, n’ayant cependant pas l’envergure de sous-objectifs
spécifiques.
On retrouvera ce type d’indicateurs en correspondance avec les niveaux les plus bas de la
hiérarchie des objectifs.
2. des indicateurs plus orientés vers l'évaluation rétrospective qui décrivent les effets et
impacts du projet. Ce sont, par abus de langage, les « indicateurs d’impact » du projet. On
retrouvera ce type d’indicateurs en correspondance avec les niveaux les plus hauts de la
hiérarchie des objectifs.
On peut tenter de mettre cette description en parallèle avec l’enchaînement des événements
menant au « développement »4 et qui constituent le métier de l’AFD.
Cet enchaînement peut être décrit comme la mise à disposition de moyens pour permettre des
investissements identifiés dont l’exploitation, traduisant leur appropriation et leur mise en
valeur, induit un accroissement du capital économique et/ou social, et aboutit au
développement.
4
Remarque : Cet enchaînement n’est pas neutre et est à la base du formalisme du cadre logique. En décrivant
(imparfaitement) le concept du développement il implique la typologie des objectifs et des indicateurs.
Page 25
Les moyens sont de natures diverses : financements en général, mais aussi études, main
d’œuvre, matière première… Ce sont des intrants.
Les investissements sont les réalisations, physiques ou immatérielles : le renforcement des
capacités, la formation, la piste rurale, la canalisation d’eau potable directement financées. Ce
sont des extrants.
L’exploitation des investissements représente l’atteinte de leur but premier qui est leur
utilisation ( ! ) : qu’un centre de santé soit fréquenté, qu’une école délivre des diplômes,
qu’une formation soit appliquée, qu’une piste soit empruntée. Ce sont des effets
Le développement découle des changements induits par l’exploitation des investissements et
de leurs répercussions économiques, environnementales ou sociales. Ce sont des impacts.5
Si l’on résume, toujours en gardant comme référence la hiérarchie des objectifs, on peut
dresser le tableau suivant :
Hiérarchie Nature de Objet Type Terme Suivi ou Enchaînement

des objectifs l’objectif opérationnel d’indica- évaluation ? des
correspondant teur évènements
Finalité Stratégique Programme Impact Long Evaluation Développement
terme rétrospective
Objectif Développemental Projet Impact Moyen à Evaluation à Développement
spécifique du long l’achèvement et
projet terme rétrospective
Sous-objectif Effets Composante ou Impact Court à Evaluation à Exploitation
spécifique du volet moyen l’achèvement et
projet terme rétrospective
Réalisations Réalisations Composante ou Mise en Court à Suivi, et Investissements
physiques volet oeuvre moyen évaluations
terme
Activités et Exécution Activité/Tâche Mise en Court Suivi et Mise à
moyens budgétaire et oeuvre terme évaluations disposition et
technique utilisationdes
moyens
Typologies d’indicateurs
Il existe de nombreux moyens de classer les indicateurs, qui rendent leur utilisation plus facile
et plus pertinente. En effet, choisir les indicateurs de manière équilibrée suivant leur type
permet de couvrir un maximum d'aspects du projet avec un minimum d'indicateurs.
La hiérarchie des objectifs est le moyen le plus évident de sérier les indicateurs !
Le tableau ci dessous donne quelques exemples d’indicateurs en suivant la hiérarchie des

objectifs, pour deux secteurs.
5
On retrouve également la notion de responsabilité évoquée lors de la description de la hiérarchie des
objectifs, du point de vue des bailleurs de fonds cette fois : s’ils ont une maîtrise directe sur les premières étapes
(mise en place de ressources et investissements) qui n'auraient probablement pas lieu sans eux, l'atteinte du but
ultime (finalité) leur échappe en partie. En d’autre termes les bailleurs de fonds ont une emprise directe sur les
ressources et les investissements voire sur les résultats, mais très indirecte sur les finalités.
Page 26
Hiérarchie des Indicateurs Autres désignations Exemple dans le Exemple dans le

objectifs (Banque mondiale, secteur de secteur des
Union européenne, l’hydraulique transports
ACDI…)
Finalité Indicateurs impact indicators, Espérance de vie PIB par habitant
d'impact indicateurs d’impact
Objectif Indicateurs outcome indicators, Taux de prévalence Taux de chômage
spécifique du d'impact indicateurs d’effet (long des maladies causée dans la région
projet terme) par la consommation desservie
d’eau non potable
Sous-objectif Indicateurs outcome indicators Pourcentage de la Volume des
spécifique du d'effets ou de indicateurs d’effet population utilisant échanges par le
projet résultats (moyen terme) les puits réseau
Réalisations Indicateurs de output indicators, Nombre de puits Nombre de km de
réalisations indicateurs de produits construits route construits
Taux de disponibilité
des installations
Moyens et Indicateurs de input indicators, Nombre de jours Contrepartie fournie
activités ressources indicateurs d’intrants hommes fournis par par les collectivités
les bénéficiaires locales
Coût du financement
de l’activité en euros
Il existe un autre type d’indicateurs parfois associé à ceux décrits ci dessus : les indicateurs de
type « processus » qui décrivent en quelque sorte la manière dont les choses se déroulent (ils
renseignent donc les deux premiers niveaux en partant du bas : activités/moyens et
réalisations). Ce type d’indicateur est souvent utile (comme son nom l’indique) dans les
« projets processus » comme par exemple les projets de développement local.
Processus Indicateur de process indicators L’emplacements des La maîtrise

processus puits a été choisi de d’ouvrage a été
manière participative confiée au
gouvernement local
De manière concrète, pour remplir la matrice il faut se souvenir qu’à chaque ligne, les
indicateurs choisis doivent décrire le plus directement possible les objectifs de la
première colonne :
• aux lignes relatives à la finalité et à l’objectif (et sous-objectifs) spécifiques, il est
essentiel de n’utiliser que des indicateurs d’impact (et d’effet),
• à la ligne relative aux « Réalisations du projet », il est essentiel d’utiliser des
indicateurs de réalisation physique (voire de processus),
• à la ligne relative aux « Activités et Moyens », il est essentiel d’utiliser des indicateurs
de ressources ou d’intrants (voire de processus),
Typologie objectif-performance
Cette typologie a déjà été évoquée : elle est identique à celle des indicateurs « d’impact » et
de « mise en œuvre ». Simple mais fondamentale, elle sépare les indicateurs d’un projet qui
montrent l’atteinte de l’objectif spécifique et finalité, et ceux qui montre la bonne marche du
projet en terme de fonctionnement du projet : activité/moyens et réalisations.
Page 27
En anglais on présente ces deux préoccupations de la manière suivante :

Objectif : Do we do the right thing ? (Faisons-nous la bonne chose?)
Performance : Do we do things right ? (Faisons-nous bien les choses?)
Les indicateurs de performance sont directement liés au projet et parfois au bailleur : ils
dépendent de la solution technique déployée et des procédures utilisées. Les indicateurs
d’atteinte d’objectifs sont liés aux objectifs et donc pas exclusivement à un seul projet.
Typologie: Efficacité, Efficience, Economie.

Cette typologie est centrée sur les indicateurs de mise en oeuvre, selon trois approches que
l’on appelle parfois les trois « E » :
• l’efficacité qui représente l’idée de volume des réalisations, des résultats ;
• l’efficience6 qui est la mise en rapport des bénéfices (réalisations, développement) et des
coûts (moyens, temps).
• l’économie qui synthétise l’idée de bonne gestion et de bon emploi des ressources ;
Indicateurs quantitatifs et qualitatifs

Comme on l’a dit les indicateurs ne sont pas exclusivement des « chiffres ». Ainsi de
nombreux indicateurs sont qualitatifs : c’est-à-dire qu’il rendent compte de faits non
quantifiables ou non quantifiés à dessein.
Les indicateurs de type « oui ou non » ou des dates, sont des exemples d’indicateurs
qualitatifs et peuvent être utilisés pour jalonner un processus.
Qualité d’un indicateur

Il existe de multiples définitions de ce qu’est un « bon » indicateur, (heureusement celles-ci se
rejoignent en général) et bien qu’elles relèvent surtout du bon sens elle soulignent pourquoi le
choix d’un indicateur est délicat.
Mesurabilité
Cette qualité est une implication directe de la bonne définition de l’indicateur. Elle détermine
la faisabilité de la mesure et du calcul de l’indicateur. Les données existent-elles ? Est-il
possible de se les procurer ? A un coût acceptable ?
Objectivité
Cette qualité signifie que l’indicateur est objectivement défini, notamment en termes de
formule de calcul, de signification, de mode de mesure etc. Ceci doit garantir que deux
personnes différentes mesureront ou calculeront un même indicateur de la même manière, et
obtiendront des résultats similaires voire identiques.
Comparabilité
Cette qualité est essentielle. La comparabilité peut être temporelle ou spatiale. Dans le
premier cas, elle traduit le fait que l’on dispose d’une valeur initiale pour l’indicateur (et si
possible de valeurs antérieures) qui permettront d’étudier son évolution et de comparer des
mesures successives avec un point de repère. Dans le second cas, elle permet de comparer des
indicateurs de différents pays ou régions (on parle aussi de robustesse de l’indicateur). Par
exemple, l’indicateur démographique de la population est un indicateur comparable dans
l’espace et dans le temps car en général, il revêt la même définition dans tous les pays et il
existe des valeurs antérieures.
6
Ce terme est un anglicisme désormais passé dans le langage courant.
Page 28
Spécificité
Cette qualité rend compte du fait que l’indicateur est « proche » de ce qu’on cherche à suivre.
C’est-à-dire que l’on s’attend à ce qu’une variation de l’indicateur rende effectivement
compte d’un changement que l’on désire détecter. Les indicateurs directs (voir plus bas) sont
toujours spécifiques. Les « proxies » (voir plus bas) ne sont pas toujours spécifiques car leurs
variations peuvent être causées par d’autres facteurs que ceux que l’on cherche à suivre.
Sensibilité
Elle rend compte de la possibilité de détecter et d’interpréter une variation de l’indicateur, par
rapport à l’incertitude de la mesure. Par exemple, un indicateur statistique est toujours entaché
d’une erreur systématique qui peut avoir pour cause le mode de mesure utilisé. Ainsi, si l’on
sait qu’un tel indicateur est exact à ± 10% près, en toute rigueur, on ne pourra pas conclure si
une prochaine mesure de l’indicateur montre une augmentation de 5%. On ne pourra pas non
plus utiliser cet indicateur si l’on estime (par des calculs) que notre action va entraîner une
variation moindre que l’erreur qui entache l’indicateur.
Fiabilité
Cette qualité rend simplement compte du degré de confiance qu’on peut apporter à une
donnée : celle-ci peut-être biaisée (voir ci dessus), particulièrement lorsqu’elle est obtenue
d’un tiers.
Pertinence temporelle
Cette notion renvoie aussi à celle de mesurabilité. Elle signifie que la fréquence de mesure de
l’indicateur le rend utilisable à nos fins. Par exemple, un indicateur mesuré tous les dix ans
sera inutilisable pour le suivi d’un projet qui dure 4 ans.
Indicateurs directs ou indirects

On distingue les indicateurs directs qui représentent précisément ce que l’on désire suivre, et
les indicateurs indirects dont la variation est une conséquence ou une émanation plus ou
moins directe et exclusive du phénomène que l’on désire détecter. Les indicateurs indirects
sont appelés « proxies » par les anglo-saxons. L’intérêt des proxies est qu’ils peuvent être
disponibles, suffisants et moins coûteux dans certains cas.
Par exemple, dans le cadre d’un projet santé ou d’hydraulique, on désire mesurer un taux de
prévalence d’une maladie hydrique (c’est à dire la proportion de la population souffrant de la
dysenterie par exemple). Le seul moyen de calculer précisément (directement) cet indicateur
est bien évidemment d’effectuer un recensement du nombre de personnes souffrant de la
maladie, mais à quel coût une telle mesure est-elle possible ? Et surtout avec quelle fiabilité ?
L’utilisation du taux d’incidence de la maladie (c’est-à-dire du nombre de cas déclarés dans
les hôpitaux) nous donnera une indication de ce que l’on veut mesurer, mais à moindre coût et
de manière plus fiable.
Un autre exemple (véridique !) lorsque l’on cherche à mesurer de manière très indirecte et
facile un concept difficilement définissable et mesurable: mesurer la proportion de femmes
dans le gouvernement pour mesurer l’égalité entre hommes et femmes dans un pays.
Attributs minimum d’un indicateur.

Lors du choix d’un indicateur il conviendra de se pencher sur la plupart des aspects ci-dessus,
et plus spécifiquement, il faudra passer en revue et expliciter :
• sa définition ;
• les significations de ses variations ;
• quelles décisions il guide ;
Page 29
• son mode et sa fréquence de mesure, l’erreur systématique qui l’entache ;

• son coût de mesure s’il doit être supporté par le projet ;
• dans les autres cas, sa source, la disponibilité d’une valeur de base et les moyens de fixer
un objectif.
Dans la littérature…
Les anglo-saxons multiplient des sigles et acronymes mnémotechniques parfois très utiles :
• SMART indicators : Specific, Measurable, Accepted, Relevant (Pertinent), Timely
(temporellement pertinent), cf. points ci-dessus.
• QQT indicators ; Quantity (combien ?), Quality (comment ?), Time (Mesuré
fréquemment?). Cette méthode préconise que pour qualifier un objectif du cadre logique,
les indicateurs utilisés renseignent à la fois sur la quantité, sur la qualité et donnent une
dimension temporelle à l’objectif. Exemple : nombre de km de pistes réhabilités et mise à
niveau (par référence à une norme) par année du projet.
• RACER indicators : Relevant, Accepted, Credible, Easy, Robust
Autres considérations…
Effet pervers des indicateurs: “What you measure is what you get”. (On obtient ce que l’on
veut mesurer).
Les indicateurs en explicitant les attentes, influent sur le comportement des responsables de
leur réalisation. La définition d'indicateurs doit prendre en compte cet effet possible de
rétroaction et donc de biais.
Agréger des indicateurs.

Il est parfois tentant, mais toujours délicat de comparer des indicateurs (voir comparabilité),
même d’apparence très similaire, provenant de différentes sources, projets ou pays. De même,
des indicateurs similaires dans différents secteurs peuvent être utilisés différemment, être
interprétés différemment, et avoir des coûts différents. Ainsi il sera parfois impossible de les
comparer rigoureusement ou de les agréger (c’est à dire de les additionner).
Par exemple, les taux de chômage dans des pays différents sont difficiles à comparer car les
définitions d’un chômeur et d’une personne active peuvent varier.
Quelques vérifications s’imposent…

A ce stade la deuxième colonne est remplie. Les vérifications ci-dessous (reprises à la section
6) permettent de s’assurer d’une qualité d’ensemble des indicateurs choisis :
11. Les indicateurs sont en nombre limité (au moins 1 et au plus 3 indicateurs pour chaque
item de la première colonne) et décrivent les points les plus importants.
12. Les indicateurs d’impact (finalité et surtout objectif spécifique) ont une dimension
13. Les indicateurs de mise en œuvre sont objectivement vérifiables et mesurables en

terme de quantité, de qualité et de temps.
Page 30
e. Les moyens de vérification : une ébauche du dispositif de suivi et

d'évaluation du projet
La lettre de l’évaluation n°18 de septembre 1999 présentait les différentes techniques de

récolte d’information lors de l’exercice d’évaluation rétrospective « en supposant que les
projets ne disposent pas de dispositifs opérationnels satisfaisants de suivi et d’évaluation
(c’est-à-dire générant une information fiable et de qualité), ce qui reste le cas le plus fréquent
pour l’AFD ».
L’un des enjeux de la méthode du cadre logique est bel est bien la construction de ce
dispositif de suivi et d’évaluation. Ce dispositif ou « système » de suivi et évaluation est
esquissé grâce à la troisième colonne de la matrice du cadre logique qui spécifie les sources et
moyens de vérification des indicateurs et de l’atteinte des objectifs.
Différentes sources et moyens de vérification possibles

Il va falloir préciser, en face de chaque indicateur ou groupe d’indicateurs :
• La source de l’indicateur : pour les indicateurs d’impact, ces sources seront
généralement extérieures au projet et les mesures des indicateurs pourront provenir de
différents ministères ou agences publiques (recensements, enquêtes auprès des
ménages, etc.). Pour les indicateurs de mise en œuvre ces sources seront le plus
souvent internes au projet et la mesure de l’indicateur sera la responsabilité du maître
d’œuvre. Les missions de supervision et d’audit sont d’autres sources possibles.
• Le vecteur et le réceptacle de l’information, comme par exemple les rapports d’activité
du projet (dont la périodicité doit être précisée), les rapports des ministères ou d’autres
organisations. Certains indicateurs peuvent être produits dans le cadre d’un « tableau
de bord » périodique du projet, qui peut être édité grâce à un système informatique
comptable ou spécifiquement dédié au suivi et à l’évaluation du projet.
Dernières vérifications…
A ce stade la matrice entière est (enfin !) renseignée. Les vérifications ci-dessous (reprises à la
section 6) on pour objet d’apprécier la pertinence de la troisième colonne et le résultat dans
son ensemble.

sources de chaque indicateur ainsi que les documents centraux du système de suivi (rapports
d’activité, de supervision…) et leur périodicité (ébauche du système de suivi et d’évaluation).
15. Le cadre logique permet de structurer facilement l’évaluation rétrospective du projet.
Page 31
f. Le cadre logique dans le Workflow

La direction des opérations des Etats étrangers s’est récemment dotée d’un outil d’élaboration
normalisée et de gestion des documents du cycle du projet, plus connu sous le nom de
« Workflow-projets », ou « Workflow » en abrégé. Le workflow ne gère pas à ce stade la
constitution automatisée d’un cadre logique en tant que document fondamental du cycle du
projet. Toutefois, la terminologie employée dans la première section de la FIP du projet (la
section « description ») est cohérente (dans la version mise en production en octobre 2002)
avec celle du cadre logique :
• Finalité
• Objectif spécifique
• Réalisations envisagées
• Activités
Finalité
Objectif spécifique
Réalisations
Activités et Moyens
Capture d’écran du WorkflowProjets (version mise en production en octobre 2002)
De plus, une pièce jointe obligatoire est explicitement prévue, pour attacher aux notes le
document du cadre logique sous format Word ou Excel.
Ainsi, l’élaboration de la FIP, puis de la NPP et de la NCS repose sur la définition de la

hiérarchie des objectifs et des indicateurs associés, réalisée grâce au formalisme du cadre
logique. En tout état de cause, la mise en œuvre de la méthode du cadre logique mène à une
cohérence importante, de fond comme de forme entre la matrice et les documents de projet.
Le « Contenu du projet »
Passé le stade de la FIP, le workflow introduit la notion de « contenu du projet »,
traditionnelle dans les notes de projets de l’AFD. Dans la terminologie du cadre logique, cette
notion équivaut à l’ensemble des « Activité/Moyens » et des « Réalisations ».
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5. Evaluer la "qualité" d’un cadre logique
La liste non exhaustive ci-dessous présente 15 points à vérifier une fois la matrice du cadre
logique achevée. Attention certaines de ces vérifications peuvent être moins pertinentes à un
stade peu avancé de la préparation.
De plus, il est utile de préciser qu’a priori il n’existe pas un unique cadre logique pour un
projet : deux ingénieurs différents traiteront un même problème de manière similaire mais pas
rigoureusement identique.
3. L’objectif spécifique n’est pas une simple répétition, ni de la finalité, ni des sous-
objectifs ou des réalisations.
4. L’objectif spécifique est de la responsabilité du maître d’ouvrage, et non celle du

maître d’œuvre. En d’autres termes, les réalisations sont la limite de responsabilité du
maître d’œuvre.
6. La hiérarchie des objectifs est exprimée autant que faire se peut par des phrases
décrivant un changement ou une action. En particulier les objectifs pour les
réalisations ne sont pas une reprise de leurs indicateurs.
8. Les hypothèses critiques sont des expressions de la situation espérée.
11. Les indicateurs sont en nombre limité et relatent les résultats et impacts les plus
importants.
12. Les indicateurs d’impact (finalité et objectif spécifique surtout) ont une dimension
13. Les indicateurs de mise en oeuvre sont objectivement vérifiables et mesurables en

terme de quantité, de qualité et de temps.

sources de chaque indicateur ainsi que les documents centraux du système de suivi
(rapports d’activité, de supervision…) et leur périodicité (ébauche du système de suivi
et d’évaluation).
15. Le cadre logique permet de structurer facilement l’évaluation rétrospective du projet.
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6. Exemples d’application à des cas concrets
Les exemples de cadres logiques des pages suivantes sont tirés en parties de « bons »
exemples récemment présentés au CDOD à l’AFD. D’autres exemples dont le formalisme a
été légèrement modifié sont empruntés à d’autres bailleurs de fonds.
Le lecteur constatera que la forme de certains des cadres logiques suivants ne suit pas toujours
strictement les recommandations de ce guide car ils lui sont antérieurs. Ceci ne remet pas en
cause leur qualité ou leur aspect pédagogique.
Exemple 1 : CTD1113 Projet d'hydraulique des centres secondaires en Tanzanie (chef de

projet N. Fornage et C. Piquet)
Exemple 2 : CBJ1129 Projet d'appui à la réforme de la filière coton au Bénin (Chef de projet
J.C. Devèze)
Exemple 3 : CTD1111 Projet d'hydraulique pastorale au Tchad (Chef de projet J.F. Jullien)
Exemple 4 : CGN1106 Projet « Education pour tous » en Guinée (Chef de projet Jean-Claude
BALMES)
Exemple 5 : CGN Projet Crédit Rural de Guinée (Chef de projet A. Clerc)
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Guide d’utilisation du cadre logique
Exemple 1 : CTD1113 Projet d'hydraulique des centres secondaires en Tanzanie (chef de projet N. Fornage et C. Piquet)
Cadre logique du programme Hydraulique centres secondaires en Tanzanie
Hiérarchie des Objectifs Indicateurs d’impact Moyens de Hypothèses critiques

vérification/Système de suivi
évaluation
1- Finalité
ü Amélioration durable de la santé et des § Mortalité infantile nationale (-7 pour mille en 5 § Rapports HDR du PNUD § Stabilité politique et sociale
conditions de vie des populations ans ?) § Statistiques Ministère santé
§ Taux de prévalence national de la dysenterie (-5% § Statistiques Ministère de
en 5 ans ?) l’eau
§ Taux de desserte de la population amélioré d’au
moins 3% par an
2- Objectifs spécifiques
2.1- Amélioration de l’état sanitaire et des § Taux de prévalence des dysenteries dans les § Suivi-évaluation interne et § Pas de calamité sanitaire
conditions de vie des populations de centres secondaires réduit de 5% par an externe majeure (épidémie)
centres secondaires de la Tanzanie, via § Taux de desserte des populations des centres § Comparaison de la situation § Disponibilité et qualité des
un meilleur accès aux services d’eau secondaires concernés atteignant 80% en 4 ans sanitaire et sociale de ressources en eau
potable et d’assainissement § Progression d’au moins 50% en 4 ans des ratios référence entre début et fin
de consommation d’eau potable /eau non potable de programme (Baseline &
par foyer Endline Surveys)
2.2- Pérennisation des systèmes de gestion § Budget équilibré des AEP, permettant sur le long § Suivi-évaluation interne et § Disponibilité, assiette
via l’implication et le renforcement des terme au minimum le fonctionnement courant et externe financière et niveau de
collectivités locales et du secteur privé l’entretien périodique des adductions d’eau § MoU signés entre l’Etat et les compétence du secteur
§ Représentation majoritaire des usagers et des Districts privé
élus locaux au sein des Boards § Business Plans des § Volonté des districts de
§ Au moins 30% de femmes dans les Boards systèmes d’AEP mettre en œuvre le nouveau
§ 5 à 7 MoU signés entre l’Etat et les Districts § Rapports de gestion des schéma institutionnel
AEP § Volonté de la population de
§ Rapports des districts payer l’eau au « juste prix »
§ Disponibilité et qualité des
ressources en eau
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Hiérarchie des Objectifs Indicateurs de mise en oeuvre Moyens de vérification Hypothèses critiques
3- Réalisations des composantes du § 5 à 7 WSB créés et ayant signé un contrat de § Suivi-évaluation externe § Cadre légal, réglementaire
programme performance avec le district § Rapports internes d’activité et stratégique adapté
§ 5 à 7 contrats de gestion ou d’affermage § Missions de supervision § Rôle de régulation et de
3.1- Mise en place de systèmes pérennes de
signés avec le secteur privé § Contrats signés entre Districts, coordination effectivement
gestion et d’entretien de ces
§ Participation financière des districts à hauteur WSB et opérateurs privés assuré par l’Etat
infrastructures d’AEP, via l’élaboration de
d’au moins 5% du montant des investissements § Business Plans § Suffisantes capacités
Business Plans, le renforcement des
§ Service de l’eau au minimum de 20H/24H § Rapports de gestion des AEP financières des districts
capacités et le recrutement d’opérateurs
§ Pertes financières inférieures à 10% § Enquêtes auprès des usagers
privés
§ Relevés bancaires du Board
3.2- Construction et réhabilitation de systèmes § Au moins 100.000 personnes desservies en § Suivi-évaluation externe § Ressources suffisantes en
d’AEP performants dans les centres 2006 § Rapports internes d’activité eau de bonne qualité
secondaires retenus, assurant un bon § 5 à 7 réseaux réhabilités à moins de 40 US$ § Rapports des districts § Entrepreneurs de bonne
niveau de service et un prix de l’eau /habitant § Rapports des opérateurs qualité pour les travaux
raisonnable § Pertes physiques inférieures à 20% § Missions de supervision § Opérateurs privés de
§ Ratio production réelle / population § Contrats de travaux bonne qualité pour la
§ Progression de 10% par an de la § Analyses de l’eau gestion
consommation d’eau aux connexions privées § Comparaison de la situation
§ Après 2 ans, taux de 1 connexion privée pour sanitaire et sociale de
40 habitants référence entre début et fin de
§ Tranche basse du tarif de l’eau potable < 0,5 programme (Baseline &
3
US$ / m Endline Surveys)
§ Qualité de l’eau produite par les schémas
réhabilités conforme aux normes OMS
.3- Réalisation d’actions collectives et § 100 % équipement des lieux publics (marchés, § Suivi-évaluation externe § Réceptivité des populations
individuelles d’assainissement et gares) avec des latrines collectives § Rapports internes d’activité sur les thèmes de l’eau et
d’amélioration de l’hygiène dans les § Taux d’équipement des foyers en latrines § Etude d’impact sanitaire de l’hygiène
centres secondaires retenus améliorées d’au moins 90% en fin de § Rapports des districts § Volonté des districts à
programme § Missions de supervision promouvoir l’hygiène et
§ Au moins 10% population des centres sec. § Baseline & Endline Surveys l’assainissement
touchée en fin de programme par la formation
/hygiène de l’eau
§ Nombre de formations sur l’hygiène de l’eau
§ Modalités de conservation domestique de l’eau
(Cf. surveys)
3.4- Bonne gestion du programme et suivi- § Mise en place d’un manuel de procédures § Suivi-évaluation externe § Personnel de bonne qualité
évaluation satisfaisant § Bonne gestion des financements et audits § Rapports d’activité affecté par le MWLD au
annuels § Rapports d’audits programme
§ Rapports trimestriels et annuels du système de § Missions de supervision
suivi et d’évaluation
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Hiérarchie des Objectifs Inputs (budget de chaque composante) Moyens de vérification Hypothèses critiques
4. Activités et moyens des composantes du
programme Total composante 1 : 1 570 500 Euros § Rapports trimestriels-annuels § Capacités suffisantes des districts
4.1- Renforcement des capacités et appui à /PMU et des centres secondaires pour
l’élaboration des Business Plans § Décaissements mettre en œuvre le schéma
§ Euros 390 000
§ Rapports de supervision proposé
ð Renforcement des capacités § Euros 39 000
§ Rapports d’audit
ð Consultation /appui juridique § Euros 112 500
ð Audits techniques et financiers § Euros 1 029 000
ð Consultant principal
4.2- Construction, réhabilitation et Total composante 2 : 3 964 500 Euros

extension des infrastructures § Rapports trimestriels-annuels § Capacités financières suffisantes
d’adduction d’eau /PMU des districts et des populations
§ Euros 3 622 000
§ Décaissements
ð Ligne budgétaire pour les travaux § Euros 342 500
§ Rapports de supervision
ð Connections privées
§ Contrats avec opérateurs privés
4.3- Assainissement et hygiène de l’eau Total composante 3 : 164 500 Euros

§ Rapports trimestriels-annuels § Capacités suffisantes des ONG et
ð Information, formation, communication § Euros 103 000
/PMU prestataires locaux
ð Construction de latrines collectives § Euros 61 500
§ Décaissements
§ Rapports de supervision
4.4- Gestion du programme et suivi- Total composante 4 : 365 000 Euros

évaluation § Rapports trimestriels-annuels § Capacité suffisante du « Core
§ Euros 247 000
/PMU Team » et du MWLD pour la
ð « Core Team », MWLD § Euros 118 000
§ Décaissements gestion et le pilotage du
ð Enquêtes et suivi-évaluation
§ Rapports de supervision programme
ð Divers-imprévus (physiques et financiers) Total divers-imprévus: 517 000 Euros
Total budget du programme Total : 6 582 000 Euros Part de l’AFD : 6 000 000 Euros Usagers : 360 000 Euros
Districts : 222 000 Euros
GoT : montant des taxes
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Exemple 2 : CBJ 1129 Projet d'appui à la réforme de la filière coton au Bénin (Chef de projet J.C. Devèze)
« [Le cadre logique] a été utile pour mener les débats avec les diverses parties concernées, plus avec les cadres diplômés (qui ont tendance à se
prendre au jeu d'une discussion de chaque mot ou expression) qu'avec les responsables des producteurs. Il me semble que, en peu de temps, après
une courte présentation, les discussions ont pu aller au cœur des choses. Ainsi, en une matinée, on a pu débattre avec les responsables cadres de
l'AIC qui avait étudié le cadre logique remis la veille, puis les responsables professionnels de l'AIC, puis avec les distributeurs d'intrants, puis la
CSPR. Il a permis aussi d'aborder le problème des indicateurs... Il sera utile pour le suivi et les supervisions de l'AFD. »
J.C. Devèze
HIERARCHIE DES OBJECTIFS INDICATEURS MOYENS DE VERIFICATION HYPOTHESES CRITIQUES
Finalité
-Prix de revient du coton à l'export "Observatoires" des filières coton
-Filière performante cogérée par des -% PIB de la filière coton Comptabilité nationale
acteurs solidaires
- Durabilité de l'Interprofession
Objectifs spécifiques
- Accords complémentaires sur AIC - Pas d'orientations exterieures
- Consolider l'organisation de la filière l'organisation intempestives ou inappropriées
coton -Organisations représentatives par AIC imposées à la filière
profession
- Producteurs payés régulièrement et à

temps pendant les futures campagnes au - La filière coton surmonte la crise
- Contribuer à surmonter la crise actuelle de prix fixé -Equilibre des comptes de la AIC , CSPR, FUPRO,APEB actuelle et sa compétitivité
la filière coton filière s'améliore
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Composante n°1
Organisation de la filière
1.1. L'importation/distribution des intrants est
performante - Calendrier des livraisons, stocks AIC, CAGIA
- Evolution du coût des intrants Volonté de transparence

- Nouvelles formules diffusées AIC/CAGIA/CRACF/CNAC
à des prix différenciés
1.2.Les fonctions "critiques" sont correctement
assumées et financées - Indicateur à préciser par fonction
(politique semencière appliquée, pistes Application des règles et des
AIC
entretenues, fibre classée, assurances engagements de l'Interprofession
payées, conseil assuré, etc.)
Rigueur de gestion de
- Evolution du coût des postes des diverses l'Interprofession et volonté
AIC
fonctions critiques d'adaptation aux besoins
prioritaires
- Nombre de fonctions critiques analysées
AIC
et réorganisées
1.3. L'évacuation du coton graine est optimisée - Evolution du coût de transport du coton Les transporteurs respectent les
graine règles fixées
AIC,CSPR, APEB
- Existence d'un plan de transport adapté Les TDR sont clairs
1.4. Les règles d'approvisionnement des - Quantité de graine livrée aux huileris Les égreneurs respectent les
huileries locales sont précisées locales AIC règles fixées
- Montants versés par l'Etat en cas de

compensation AIC/CSPR/MFE
1.5. Un suivi financier de la filière est réalisé

avant la fin de chaque année - Rapport financier annuel AIC
1.6 Un système d'information de la filière est L'Interprofession est capable

mis en place - Système mise en place AIC d'assurer le financement du SI
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Composante n°2
Renforcement des acteurs et de leur

implication dans les décisions
2.1. Les travaux, études et réflexions sont

synthétisés, mis en forme et explicités (en
premier lieu aux producteurs) Volonté politique de prise de
- Documents de synthèse, plaquette, etc. AIC/FUPRO
décision conjointe
2.2 L'information des producteurs est assurée Capacité des responsables

du sommet à la base et réciproquement - Nombre de réunions, d'émissions, etc. AIC/FUPRO professionnels à organiser
l'information et la concertation
2.3. Des réunions de débat/concertation sont
organisées aux différents niveaux AIC/FUPRO/Services concernés du
- Nombre d'ateliers
MAEP/etc.
2.4.Les capacités des producteurs et de leurs

organisations sont renforcées - Nombre de formation, de voyage, etc. AIC/FUPRO
Composante n°3
Cadre d' évolution de la filière à moyen
terme
Un plan directeur à moyen terme pour

l'amélioration des performances et le
Volonté de se donner des
développement de la filière est établi, en
pespectives claires et réalistes (à
concertation avec tous les acteurs de la filière - Plan directeur approuvé AIC
discuter avec les representants de
l'Etat)
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Actions
Composante n°1
- études (fonctions critiques, conseil agricole,
intrants, situation financière,système
285 MILLIONS DE FCFA AIC/AFD
d'information, synthèse, etc.)
- moyens pour système information Système d'information décidé

(ordinateurs, etc.) 50 MILLIONS DE FCFA AIC
Composante n°2
- ateliers, émissions, réunions 120 MILLIONS DE FCFA AIC/FUPRO
- formations sur la filière, voyage 100 MILLIONS DE FCFA AIC/FUPRO
Composante n°3
- élaboration du cadre à MT 50 MILLIONS DE FCFA AIC
- discussion pour approbation cadre à MT 50 MILLIONS DE FCFA AIC
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Exemple 3 : CTD1111 Projet d'hydraulique pastorale au Tchad (Chef de projet J.F. Jullien)
Hiérarchie des Objectifs Indicateurs Moyens de vérification Hypothèses critiques

1- Finalité
ü Préserver les conditions de vie des éleveurs § Evolution du cheptel § Suivi-évaluation
transhumants du Tchad central § Volumes d’échanges sur les marchés à bétails
2- Objectif spécifique
ü Sécuriser la mobilité de l’élevage § Suivi-évaluation Stabilité politique et sociale
§ Evolution de la sécurité (ou précarité) des déplacements
pour chaque type d’éleveur
Sous objectifs spécifiques :
2.1- Augmenter les possibilités de
déplacements par la réalisation de points § Suivi-évaluation technique Les entreprises réalisent
§ Points d’eau pastoraux réalisés effectivement les travaux sur
d’eau
(hypothèse –vérifiée : l’eau est facteur lesquels elles s’engagent
limitant pour la mobilité des troupeaux)
2.2- Sécuriser le droit d’usage pastoral § Existence de règles et d’instances de négociation et de § Suivi-évaluation permanent Stabilité politique et sociale
(hypothèse –vérifiée : le droit d’usage gestion des ressources pastorales, qui sont légitimes et
pastoral se précarise et menace la mobilité reconnues
des troupeaux)
3- Réalisations attendues du programme

3.1- Réalisation de points d’eau pastoraux
3.1-1. Choix négocié des sites d’implantation § Implication des groupes d’usagers dans le choix des sites, § Suiv-évaluation permanent § Les entreprises réalisent
dans le respect de la finalité du projet effectivement les travaux sur
3.1-2. Réalisation de X points d’eau pastoraux § Nombre de points d’eau pastoraux réalisés § Suivi technique lesquels elles s’engagent
3.2- Sécurisation du droit d’usage pastoral
3.2-1. Autour des points d’eau § Existence de modes de régulation légitimes et reconnus
autour de points d’eau potentiellement conflictuels
3.2-2. Axes de transhumance et aires de § Existence d’instances de négociation, de régulation et de
stationnement contrôle, avec des règles clarifiées, légitimes et reconnues
dans les zones conflictuelles § Suivi-évaluation permanent § Stabilité politique et sociale
§ Concrétisation des accords par l’implantation de balises en
dur (le nombre de kilomètres prévu est de XXX, mais
dépendra directement des modes de régulation en place)
3.2-3. Globalement § Contributions du projet à l’évolution du cadre législatif
§ Appui effectif du projet aux dynamiques de régulation allant
dans le sens d’une sécurisation du droit d’usage pastoral, à
différentes échelle
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Hiérarchie des Objectifs Inputs (budget de chaque composante) Moyens de vérification Hypothèses critiques
En 1000 euros ht
4- Activités et Moyens
Total : 4566.8 § Rapports trimestriels-annuels § Capacités suffisantes des
§ 667.7 § Cellule de suivi entreprises
4.1- Réalisation de points d’eau
§ 2433.9 § Suivi piésométrique
ð Réhabilitations de puits § 835.5
ð Nouveaux puits § 629.7
ð Mares
ð Etudes et forage reconnaissance
4.2- Appui à la sécurisation du droit d’usage Total: 314.8

pastoral § Rapports trimestriels-annuels § Stabilité politique et sociale
§ Cellule de suivi
ð Balises et pistes de transhumance § 314.8 § Réunion comités paritaires
ð Animation, organisation de négociations, appui § inclus dans volet gestion ressources § Suivi des points d'eau (sites
aux instances de régulation pastorales d'observation systèmatiques).
§ Suivi et étude des circuits de
tranhumance.
4.3- Mise en oeuvre Total: 2628.9

§ Rapports trimestriels-annuels Capacités de l'équipe de l'ingénieur
ð Volet hydraulique § 1138.6 § Cellule de suivi conseil.
ð Volet gestion ressources pastorales § 1341.9 § Comité de pilotage
ð Appui à la direction de l'hydraulique § 148.4 § Audit annuel des comptes de la
cellule d'appui à la direction
Total budget du projet Total : 8000 (dont 489.5 imprévus)
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Exemple 4 : CGN1106 Projet « Education pour tous » en Guinée (Chef de projet Jean-Claude BALMES)
Le cadre logique ci-dessous a été initialement mis au point avec un formalisme légèrement différent de celui décrit dans le document. En effet, ce
cadre logique comporte 5 lignes, ce qui permet de consacrer une ligne spécifique au budget du projet, mais alourdit la matrice. D’autre part la
ligne de la finalité n’est pas développée, mais ceci est assez exceptionnel.
HIERARCHIE DES OBJECTIFS INDICATEURS MOYENS DE HYPOTHESES ET CONDITIONS

VERIFICATION CRITIQUES
FINALITE :
Contribuer, par l’universalisation de la scolarisation primaire, à la réduction des inégalités ainsi qu’à la production des ressources humaines nécessaires
au développement économique et social.
OBJECTIF SPECIFIQUE) Entre 2001 et 2005, les taux bruts d’admission G enquêtes statistiques - Les ressources financières prévues pour
Accroître, de façon équitable, le et F passent respectivement : annuelles la mise en œuvre du PEPT sont
nombre de garçons et de filles de 32% à 51% et de 28% à 49% à Telimélé effectivement mobilisées ;
achevant un cycle primaire complet de 60% à 90% et de 50% à 85% à Lélouma - Les maîtres sont formés, recrutés et
dans les préfectures de Telimele, de 36% à 56% et de 29% à 49% à Mali affectés en nombre suffisant ;
Lelouma et Mali - Les différents projets (PAREEG, NFQE,
ème
Les taux d’accès en 6 année G et F passent PEBRAL, CAPL, EPTG) coordonnent leurs
respectivement : appuis à la formation continue des
de 22% à 36% et de 16% à 30% à Telimélé maîtres ;
de 27% à 43% et de 25% à 43% à Lélouma - Les redoublements sont prohibés à
de 26% à 43% et de 22% à 38% à Mali l’intérieur des cycles et plafonnés à 10%
entre les cycles ;
- L’âge d’accès au CP1 est
progressivement normalisé ;
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SOUS-OBJECTIF SPECIFIQUE 1 Les écarts moyens des TBS et des TBA au sein Carte scolaire, enquêtes - La mobilisation des communautés reste
des préfectures sont réduits respectivement de 5 statistiques forte ;
Réduire les poches de sous- % et de 10% - Les nouvelles écoles sont ouvertes avec
scolarisation et le nombre d’écoles à La distance moyenne à l’école est réduite de une classe-paillote provisoire et un maître
cycle incomplet (n’offrant pas 10% affecté par la DPE dans le cadre de la
simultanément les six niveaux Le nombre d’écoles à cycle incomplet est réduit programmation triennale;
d’enseignement) de 25%
- Les classes multigrades sont
généralisées
SOUS-OBJECTIF SPECIFIQUE 2 Les trois DPE ont mis en place : PV des instances de - Les allocations en personnels sont
- un outil de programmation des besoins en décision connues dans le cadre d’une
Améliorer les capacités de pilotage, constructions, en personnels et en formation ; Documents de programmation triennale glissante
de gestion, d’encadrement - un système de gestion administrative et programmation réactualisée chaque année au plus
pédagogique et d’animation sociale financière Etats financiers tard le 15 janvier.
des DPE et des DPSP - un dispositif de suivi - évaluation Rapports d’activité - 30% du budget de fonctionnement
hors solde est exécuté au niveau
déconcentré.
SOUS-OBJECTIF SPECIFIQUE 3 80, 120 et 160 projets d’école ont été Documents de projet, PV - Mise en place d’une instance
respectivement mis en œuvre dans les des instances de validation préfectorale de pilotage et de
Mobiliser les acteurs locaux et préfectures de T, L et M des PE, rapports d’activité, programmation associant les CRD, les
impliquer les CRD Toutes les CRD ont élaboré un Plan de états financiers ONG et les représentants des APAE
Développement Communautaire de l’Education
ou un PDC incluant le secteur de l’éducation
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REALISATIONS O1
1.1. Environ 95 écoles (285 classes) Enquêtes statistiques, PV
sont construites ou étendues et 285 classes construites et équipées en mobilier ; de réception, rapports Le volume des travaux à réaliser n’excède
équipées en mobilier. Elles ont dotées d’avancement pas la capacité des entreprises
des ouvrages annexes
correspondants (bureaux, latrines,
points d’eau) ; PV de réception
1.2. Les besoins de rénovation sont 30 classes sont rénovées ;
pris en compte en cas d’extension Rapports d’activité,
d’écoles incomplètes ; Les enseignants sont formés (200 ateliers de
1.3. 206 équipes pédagogiques sont formation) à la tenue des classes multigrades. Enquêtes statistiques
formées à la gestion des classes 80 % des écoles fonctionnent en multigrade
multigrades et dotées en matériel
didactique,
REALISATIONS O2
2.1. Les cadres des DPE sont formés 18 cadres des DPE (3 par DPE) ont bénéficié Rapports d’activité
à la planification et la programmation, d’une formation de 15 jours par an pendant trois
à la gestion administrative et ans.
financière, à la gestion des
ressources humaines, au suivi et à
l’évaluation. PV de réception, rapports
2.2. Les DPE sont réhabilitées, 3 DPE sont construites et équipées. Les DPE ont d’activité, rapports
équipées et dotées de moyens de mis en œuvre des Plans d’action annuels financiers.
fonctionnement budgétisés. Les missions des DPSP sont reprécisées à
2.3. Les DPSP sont formés (appui la lumière du PEPT
conseil auprès des CRD et des Les 38 DPSP ont reçu une formation de 10 jours
conseils d’école) et dotés de moyens par an pendant trois ans
logistiques
2.4.Des tests standardisés mesurent
périodiquement les acquis des élèves
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REALISATIONS O3
3.1. Les agents des CRD sont formés Les responsables des 38 CRD ont bénéficié de Rapports d’activité Une bonne articulation est trouvée avec le
à la gestion budgétaire et à 10 jours de formation / an pendant trois ans. PACV
l’élaboration, l’exécution et le suivi de
plans communautaires de
développement de l’éducation ;
3.2. Les APAE et les équipes 330 APAE ont bénéficié d’une formation Rapports d’activité
pédagogiques sont formées à la
gestion et à l’entretien des écoles ainsi
qu’à la conception et la mise en œuvre
de projets d’écoles.
3.3. Des projets d’école et des projets 360 projets d’école ont été approuvés. Tous les PV de l’instance
communautaires de développement de DPSP et toutes les CRD ont élaboré et mis en préfectorale, rapports
l’éducation sont élaborés et mis en œuvre un projet de développement de d’activité, rapports financiers
oeuvre l’éducation.
INTRANTS BUDGET (milliers d’euros) PLAN DE FINANCEMENT
Composante 1 Infrastructures AFD EDM AFVP
Infrastructures scolaires (et DPE) 3712 3712

Mobilier et équipement 606 606
Maîtrise d’œuvre infrastructures 356 356
Composante 2 Mobilisation sociale
Formation des acteurs locaux 180 133 47

Projets d’école et projets 1451 1074 377
communautaires
Composante 3 Administration et suivi-
évaluation du projet
Maîtrise d’ouvrage déléguée 1114 378 572 164
Missions de suivi et d’audit 99 99
Divers et Imprévus 184 142 42
TOTAL 7702 6500 1038 164
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Exemple 5 : CGN Projet Crédit Rural de Guinée (Chef de projet A. Clerc)
Hiérarchie des Objectifs Indicateurs Sources & moyens de Hypothèses critiques

vérification et risques
Objectif Global du Projet :
Les populations exclues des Nombre de clients de structures financières Rapports annuels de la banque
systèmes financiers formels ont un décentralisées en Guinée passe de 156 000 à fin 2000 (y centrale
accès durable à des services compris CMG) , dont 90 000 chez le CRG, à 200 000 fin
financiers adaptés à leurs besoins. 2006 (dont 140 000 chez le CRG)
Objectifs spécifiques du Projet
1.Le CRG est financièrement - équilibre d'exploitation (hors amortissements) atteint en Système d’information et de - l’environnement socio-
équilibré au niveau consolidé 2003 au niveau consolidé gestion économique est stable et
- viabilité opérationnelle atteinte en 2005 Audits comptables annuels favorable
- solvabilité supérieure à 20%
- les orientations du plan d’affaires sont mises en œuvre - les conflits régionaux
connaissent une accalmie
1.1. La rentabilité est améliorée - rentabilité des actifs productifs de 5% en 2006 (ROA) Etats financiers annuels - le cadre réglementaires et le
système judiciaire sécurisent
les éventuels investisseurs
extérieurs
1.2 L’encours de crédit est - encours moyen de 13 milliards de FGN en 2006 Etats financiers annuels - le CRG résiste à la pression
augmenté - production (octrois) de 22,6 milliards de FGN en 2006 Système d’information et de des objectifs économiques
gestion pour continuer à toucher les
plus petits des ruraux.
2. La vision et la mission du CRG Système d’information et de - les partenaires extérieurs
sont poursuivies - les orientations du plan d’affaires sont mises en œuvre gestion adoptent une politique de
Etudes d’impact soutien coordonnée
Etudes socio-anthropologiques
2.1. Les produits proposés sont - taux de sortie du portefeuille limité à % par an Système d’information et de
adaptés aux besoins des populations - évolution du portefeuille (prêt moyen) gestion
2.2. Les efforts pour servir des Système d’information et de
populations défavorisées sont - typologie de clientèle constante au cours des années gestion
maintenus - évolution du portefeuille (prêt moyen < 300 KFGN en Rapport d’activité annuel
2006) Comptes rendus des CA
Page 48
Réalisations
1.1 La rentabilité est améliorée
1.1.1. La gestion de l'information est - mise en place d'un système de gestion informatisé dans 30 Rapports annuels d’activité
améliorée caisses (50% des encours de crédit) avant 2006 – Rapports de mission d’experts
1.1.2. Les charges d'exploitation sont - ratio charges d'exploitation/production 17,5% en 2006 Système d’information et de
contrôlées - progression de la masse salariale (partie fixe) de 2,5% par an gestion (contrôle budgétaire) - le CRG maîtrise sa politique de
- écarts prévisions/réalisations budgetaires annuelle < 10% ou développement géographique (en
justification fondée des écarts relation avec ses partenaires)
1.1.3. Le portefeuille est géré de - taux de retard moyen à l'échéance < = 6 % en 2006 Etats financiers annuels
manière plus efficace - taux d'impayés définitifs stabilisé à 2% des octrois en 2006 Balance âgée trimestrielle
- encours moyen géré par agent de crédit en 2006 71 M. FGN Système d’information et de
- politique de rémunération variable plus incitative gestion
1.1.4. Le contrôle interne est renforcé - comptes annuels certifiés sans réserve majeures Rapports d'Audits annuels - le personnel est stable et motivé
à tous les niveaux - toutes les caisses sont inspectées chaque année Rapport d'activité de l'inspection du (Relation officielle avec le
CRG syndicat)
1.2 L’encours de crédit est augmenté
1.2.1. Le réseau de caisses est - 104 caisses en activité en 2006 et 140 000 associés Rapports annuels d’activité
densifié pour optimiser les - fermeture de la délégation de Macenta Système d’information et de - absence de concurrence
délégations - 13 caisses par délégation en 2005 gestion déloyale menée par des IMF ou
- déficits des caisses couverts par le CRG en 2005 et 2006 des projets non performants
créer les conditions de respect et
de suivi du cadre réglementaire
des IMF)
1.2.2. De nouveaux services sont - contribution des nouveaux services de 2% au chiffre d’affaires Etats financiers
offerts en 2006
1.2.3. Un public plus large est touché - augmentation du taux de pénétration (en-dehors de Conakry) Système d’information interne
de 13% en 2001 à 17% en 2006 (en pourcentage de la Recensement de la population
population active) Enquête socio-anthropologique
2.1. Les produits proposés sont adaptés aux besoins des populations
2.1.1. La gamme diversifiée de - maintien d’un minimum par rapport à l’encours moyen de 29% Système d’information et de
produits de crédits est stabilisée du CAS, 11% du CRD, 5% du CMT, 29% du CC et 26% du gestion interne
crédit fonctionnaires entre 2002 et 2006 (le CRG aura la latitude
d’aller vers les produits qui marchent) . A ce titre, le CRS est
susceptible d’évoluer si le nouveau protocole fonctionne bien.
2.1.2. La collecte maîtrisée de - progression des dépôts volontaires de 22% par an Etats financiers annuels - la gouvernance au sein des
l’épargne est développée - niveau de l’encours de dépôts de 7,8 milliards de FGN en Système d’information et de caisses reste aux mains de la
2006 gestion population rurale élargie
- maintien de 40 % de l’épargne en disponibilité
2.1.3. La satisfaction des clients est - réponses positives à 80% ou plus aux enquêtes de Enquêtes annuelles de satisfaction
vérifiée satisfaction de la clientèle dans certaines
caisses
Page 49
2.2. Les efforts pour servir des populations défavorisées sont maintenus
2.2.1. L’accès est offert aux - 75% des octrois < 1 million de FGN Comptabilité - les populations modestes
populations démunies Système d’information et de sont représentées au sein des
gestion caisses
2.2.2. Des zones enclavées sont - recrutement de 112 « collaborateurs villageois » entre Rapports annuels d’activité
touchées par des dispositifs adaptés 2002 et 2006
- mise en place de 22 bureaux villageois d’ici 2004
Activités/Moyens
Informatisation 964 000 euros - Les procédures du CRG
Dont : sont définies de façon
Software et missions adaptée, et la structure
d’appui informatique du CRG est en
Matériel 360 000 adéquation avec ces
Formation 407 000 procédures.
Personnel informaticien 170 000 - Le personnel du CRG
30 000 intègre la nouvelle
architecture et les nouvelles
méthodes de travail.
- Les problèmes logistiques
(alimentation en électricité,
poussière, chaleur, manque
de communications
téléphoniques) sont palliés
par des mesures adaptées.
Equipement (hors informatique) 1 923 000 ’euros
Formation (hors informatique) 861 000 euros Comptabilité
Financement de l’activité de crédit 1 763 000 euros
Déficit d’exploitation des caisses de 534 000 euros
moins de cinq ans
Appui technique (hors informatique) 872 000 euros
Dont :
Appui permanent à la
direction financière
Appui au management 450 000
Missions spécifiques
268 000
154 000
Page 50
7. Bibliographie utile…
a. En Français
Gestion de Projet selon la Méthode du Cadre Logique ; CECI Formation, 1995.
La Méthode du Cadre Logique : Ce qu’il faut retenir et savoir utiliser, CEFEB – Iris
Conseil, A. Seznec, C. Dessallien, 2001.
Gestion du cycle du projet, Commission Européenne, 1993
b. En Anglais
The Logframe Handbook, A Logical Framework Approach to Project Management ;

Banque mondiale, 2000.
The Logical Framework, A Manager’s Guide to a Scientific Approach to Design and

Evaluation ; Practical Concepts Inc, 1979.
Page 51
Annexe 1: Glossaire de certains termes utilisés et leurs équivalents
Activité Action entreprise ou travail mené en vue de produire des

réalisations spécifiques. L’activité mobilise des ressources
telles que des fonds, une assistance technique et d’autres
types de moyens.
Termes connexes: Moyens, ressources.
Composante Sous-ensemble cohérent d’activités et/ou de moyens d’un

projet.
Synonyme : Volet
Effet Changement escompté ou non, attribuable directement ou

indirectement à une réalisation d’un projet.
Termes connexes: Objectif spécifique du projet, sous-objectif

spécifique du projet, impact
Emprise d’un projet Aire d’influence d’un projet, où s’exerce l’ensemble des
effets qui en dépendent directement. Contrairement aux
réalisations et à l’objectif spécifique, la finalité du projet
n’est pas sous son emprise.
Termes connexes : Responsabilité, Périmètre d’un projet
Page 52
Evaluation Appréciation systématique et objective d’un projet, d’un

(au sens du mot anglais programme ou d’une politique, en cours ou terminé, de sa
Evaluation, comme dans conception, de sa mise en œuvre et de ses résultats. Le but est
l’expression « suivi et de déterminer la pertinence et l’accomplissement des
évaluation ») objectifs, l’efficience en matière de développement,
l’efficacité, l’impact et la durabilité. Une évaluation devrait
fournir des informations crédibles et utiles permettant
d’intégrer les leçons de l’expérience dans le processus de
décision des bénéficiaires et des bailleurs de fonds.
Le terme « évaluation » désigne également un processus aussi

systématique et objectif que possible par lequel on détermine
la valeur et la portée d’une action de développement projetée,
en cours ou achevée.
Remarque : dans certains cas l’évaluation suppose la

définition de normes appropriées, l’appréciation des
performances par rapport à celles-ci, et un jugement des
résultats attendus et obtenus. Elle permet de dégager des
leçons pertinentes.
Terme connexe : Suivi
Exploitation Phase d’utilisation et d’appropriation des investissements

financés (réalisations), déterminante pour le changement de
comportement escompté (effets) et la rentabilité économique
du projet.
Finalité Objectif global auquel le projet doit contribuer. C'est le but

stratégique recherché au travers du projet. Cet objectif
transcende en général l'emprise stricte du projet, car l'atteinte
de la finalité va nécessiter d'autres actions que le seul projet.
Synonyme : Objectif global
Hiérarchie des objectifs Enchaînement logique des objectifs du projet depuis les
activités jusqu’à la finalité du projet. Dans la méthode du
cadre logique, cet enchaînement est formalisé selon quatre
niveaux dans la première colonne de la matrice.
Termes connexes : Activités, Réalisations, Objectif

spécifique, Objectif global, Finalité, Objectif
Hypothèses critiques Conditions importantes pour la réussite de l’intervention mais

non maîtrisables par le projet lui-même ; à définir pour
chaque niveau de la matrice du cadre logique.
La non réalisation d’une hypothèse critique constitue un
risque critique.
Page 53
Impact Effets à moyen ou long terme, positifs ou négatifs, primaires

ou secondaires, induits par un projet de développement,
directement ou non, intentionnellement ou non.
Termes connexes : Effet
A ne pas confondre avec : Réalisations du projet.
Indicateur Facteur ou variable, de nature quantitative ou qualitative, qui

constitue un moyen simple et fiable de mesurer et d’informer
des changements liés à une intervention ou d’aider à
apprécier la performance d’un projet.
Indicateur d’impact Indicateur relatif à la finalité et à l’objectif spécifique du

projet.
Indicateur de mise en Indicateur relatif aux réalisations, aux activités, ou aux

œuvre moyens.
Intrants Voir Moyens
Maître d’œuvre Personne ou structure qui répond, devant le maître d’ouvrage,

de la conception et du contrôle d’exécution du projet. Il est
responsable de l’obtention des réalisations. Il est lié au maître
d’ouvrage par un marché de maîtrise d’œuvre. Il accomplit
tout ou partie des missions suivantes :
• réalisation des études du projet, sur la base du programme
fixé par le maître d’ouvrage ;
• établissement des dossiers d’appel d’offres ;
• assistance au maître d’ouvrage pour le choix de
l’entrepreneur et la mise au point des marchés ;
• direction et contrôle des travaux ;
• ordonnancement, pilotage et coordination des chantiers ;
• assistance au maître d’ouvrage pour la réception de
l’ouvrage.
Termes connexes : Maître d’ouvrage, Maître d’ouvrage

délégué.
Page 54
Maître d’ouvrage Personne physique ou morale qui décide de réaliser le projet,

définit ce qu’elle veut et le fait réaliser pour son compte. En
tant que tel, elle a la responsabilité de l’atteinte de l’objectif
spécifique du projet.
Les responsabilités peuvent être déléguées à une structure de

gestion du projet qui devient Maître d’ouvrage délégué.
Termes connexes : Maître d’œuvre
n.b. : dans certains cas, des structures de gestion de projet

dépendant directement du maître d’ouvrage font une partie du
travail d’un maître d’œuvre, ce qui peut entraîner une
confusion entre maître d’ouvrage délégué et maître d’œuvre.
Moyens Moyens financiers, humains et matériels utilisés pour l’action

de développement.
Moyens de vérification Ensembles des sources et supports d’information ainsi que

des procédures permettant la collecte ou la mesure des
indicateurs.
Mise en œuvre Phase de mise en place du projet, lors de laquelle les activités
ont lieu, et qui précède l’exploitation.
Objectif Terme générique désignant l’ensemble de ce que le projet se

propose d’accomplir.
Terme connexe : Résultat

Objectif global Objectif dont le niveau dépasse celui du projet et auquel il
devra contribuer. D’autres projets contribuent également à la
réalisation de cet objectif global.
Synonyme : Finalité
Objectif spécifique Impact/Effet attendu, en termes physiques, financiers,

institutionnels, sociaux, environnementaux ou autres, d’un
projet, au bénéfice durable d’une société, d’une communauté,
d’un groupe de personnes.
C'est la raison d'être du projet sur le terrain, qui le justifie.

Cet objectif est sous l'emprise du projet, et l'atteinte de
l'objectif spécifique du projet est de la responsabilité du
maître d'ouvrage.
Synonyme : Effet
Page 55
Objectifs Internationaux Ce sont des objectifs très généraux de développement

de Développement mondial, originellement définis par l’ONU et le CAD de
l’OCDE, qui furent ensuite complétés et adoptés par
l’assemblée du millénaire des Nations Unies. Ils sont
désormais connus sous l’appellation d’Objectifs de
Développement du Millénaire7 (Millenium Development
Goals ou MDGs en anglais)
Périmètre du projet C’est l’ensemble des domaines sur lesquels s’exercent les
activités (et donc où se situent les composantes) menées par
le projet, et qui couvrent l’ensemble des causes du problème
central que le projet se propose de résoudre.
Termes connexes : Emprise du projet, Responsabilité
Point de vue Choisir un point de vue pour déterminer la hiérarchie des

objectifs, c’est déterminer le problème central que le projet se
propose de résoudre. Ceci doit se fonder sur le point de vue
des bénéficiaires du projet.
Programme Ensemble d’actions et de projets, structuré pour atteindre des

objectifs de développement spécifiques à l’échelle d’un
secteur, d’un pays, d’une région, ou globaux.
Un programme de développement a une durée limitée et
implique des activités multiples qui peuvent concerner
plusieurs secteurs, thèmes et/ou zones géographiques.
Projet Une action de développement individuelle conçue pour

atteindre des objectifs spécifiques avec des ressources et un
plan de travail déterminés, souvent dans le cadre d’un
programme plus large.
Réalisations Produits des activités entreprises sous forme de biens ou de

services, qui contribueront à atteindre les objectifs
spécifiques du programme ou du projet.
Responsabilité Obligation d’atteindre ses objectifs. Le maître d’œuvre est

responsable de l’obtention des réalisations. « Le projet » - en
fait le maître d’ouvrage – est responsable de l’atteinte de
l’objectif spécifique.
Termes connexes : Périmètre du projet, Emprise du projet
Ressources Voir Moyens
7
Voir aussi le site web www.developmentgoals.org
Page 56
Résultat Terme générique désignant l’ensemble des réalisations, effets

et impacts avérés d’un projet ou d’un programme, à court,
moyen ou long terme.
Terme connexe : Objectif
Risques critiques Voir Hypothèses critiques
Source (de vérification) Voir Moyens de vérification
Sous-objectif spécifique Compléments optionnels de l’objectif spécifique du projet,

d’un projet les sous-objectifs spécifiques font un lien entre les
réalisations du projet et son objectif spécifique. Ils décrivent
des effets intermédiaires escomptés, et peuvent parfois être
interprétés comme les objectifs des différents volets ou
composantes du projet.
Suivi Processus continu de collecte systématique d’informations,

selon des indicateurs choisis, pour fournir aux gestionnaires
et aux parties prenantes d’une action de développement en
cours, des éléments sur les progrès réalisés, les objectifs
atteints et l’utilisation des fonds alloués.
Terme connexe : Evaluation
Système de suivi et Ensemble des acteurs (maître d’ouvrage, maître d’œuvre,

d’évaluation opérateurs, bailleurs de fonds, etc.), et des informations
gérées (financières, techniques, qualitatives etc.) selon des
procédures (planification, suivi, supervision, rapports
périodiques etc.) et avec des outils donnés (documents
papiers, système informatique…), pour mener à bien le suivi
et l’évaluation d’un projet.
Volet Voir Composante
Page 57
Annexe 2: Modèle de matrice du cadre logique

Le modèle suivant peut-être repris et adapté selon les besoins.

Système de suivi et évaluation
Finalité
Objectif spécifique du projet

Hypothèses critiques entre
Sous-objectifs spécifiques du l’objectif spécifique du projet et la
projet (optionnel) finalité.
Réalisations du projet Indicateurs de réalisations

Composante 1 : Intitulé de la Hypothèses critiques entre les
composante (facultatif) résultats et l’objectif spécifique.
• Réalisation 1.1
Composante 2 : Intitulé de la
composante (facultatif)
Page 58

Système de suivi et évaluation
Activités et moyens Indicateurs de moyens
Composante 1 : Intitulé de la Hypothèses critiques entre les
composante (facultatif) activités et les résultats.
• Intitulé Activité 1.1
Page 59
Annexe 3 : La méthode du cadre logique dans le contexte du POS
Les phrases suivantes ont été glanées au fil du POS et indiquent clairement les attentes de
l’AFD vis à vis de la méthode.
« Promouvoir une plus grande sélectivité dans ses interventions… »
« Piloter davantage ses interventions par la stratégie… » « …sur les plans thématique et
géographique… »
« …constituer un cadre de définition des objectifs des projets, qui permette (i) aux chefs de
projets d'inscrire leur opération dans les axes stratégiques de l'AFD, et (ii) au groupe AFD
de gérer son action suivant ces différents axes. Ce cadre est en partie formé par les CIP dont
l’AFD se dote et qui définissent les axes stratégiques majeurs à suivre dans chaque pays. Ils
définissent implicitement les objectifs que se donne l’AFD dans chaque pays…; »
« …mieux s’insérer dans les pratiques collectives des autres bailleurs de fonds… »
« Cette méthode (du cadre logique) constitue également un outil précieux de sélection des
projets mais également des impacts pertinents par rapport aux dix Objectifs Internationaux
de Développement tels que définis par la communauté internationale. »
« …améliorer la méthodologie de montage et d’évaluation des projets… »
« La refonte des méthodes de travail, lors du montage et de l’évaluation des projets, doit se
traiter sous deux angles :
• le cadre logique fournit une base objective de référence pour le suivi, les revues et
l'évaluation ex-post des opérations.
• Il constitue par ailleurs un cadre normalisé, permettant de rendre les actions plus lisibles
et comparables à celles d’autres bailleurs de fonds. »
« … expliciter ex-ante les objectifs, et les relier aux activités financées dans les projets. »
« …passer à une prise en compte explicite de ces besoins des populations dès le stade de la
conception et de l’évaluation ex-ante des projets et programmes et du montage des
financements. »
« …améliorer la définition et la mesure des objectifs des projets, notamment par le biais
d'indicateurs, et ceci non seulement pour en mesurer les impacts, ce qui est le plus difficile à
réaliser, mais à tous les stades de l'action de développement que représente la mise en œuvre
d’un projet. L’emploi d'une méthode du cadre logique adaptée à l'AFD constitue un moyen de
normaliser cet effort, ce qui permet en outre de rendre les actions de l'AFD plus lisibles et
plus comparables à celles des autres bailleurs de fonds. »
« Raisonner davantage en termes de mesure des résultats. »
« Mettre en place des outils de mesure de la performance et des impacts et des indicateurs de
performance et de résultat… »
Page 60
« Le renforcement de la mesure de la performance, avec la mise en place d’un véritable

dispositif d’indicateurs de performance et de résultat (réalisations physiques et impacts). Ces
indicateurs devront être définis ex-ante, au stade de la conception et de l'évaluation des
projets. Ces indicateurs seront utilisés pour apprécier la qualité des opérations tout au long
du processus continu de suivi, revues et évaluation ex-post, le tout formant ce qui pourrait
s’appeler un « système d’information permanent sur la qualité des projets et programmes ».
« …une meilleure capacité à rendre compte… »
« …systèmes d’information à mettre en place au sein des projets financés… »
« …une meilleure capacité à capitaliser, grâce à la mise au point de processus de gestion du

savoir permettant de partager les leçons de l’expérience et de les croiser avec celles que les
autres tirent de leur propre expérience. »
Page 61
Annexe 4 : Les éléments d’un système de suivi-évaluation de projet
La méthodologie d’analyse suivante permet de concevoir le système de suivi et d’évaluation

d’un projet de manière simple. Chaque point doit être défini de manière la plus précise
possible pendant la préparation du projet.
1. Acteurs et données
Qui a besoin de quelle information ? Il s’agit de décrire quels seront les « utilisateurs » du
système, pour la saisie, pour le traitement des données, pour l’édition de documents
périodiques, pour la réception de l’information etc.
Puis il s’agit de définir les informations (par exemple les indicateurs) qu’ils manipuleront.
(L’agent comptable tiendra à jour la comptabilité, le directeur technique l’avancée des
chantiers etc.)
2. Procédures
Il s’agit de décrire les modalité du suivi-évaluation ainsi que le calendrier de leur
enchaînement (la liste ci-dessous n’est pas exhaustive).
• Programmation des activités : programme de travail annuel
• Suivi des activités
• Evaluation des résultats
• Procédures et règles de comptabilité générale.
• Règles de mesure et de calcul des indicateurs
3. Outils
Il s’agit au minimum de prévoir tous les documents de suivi périodiques (ainsi que leur
format) qui seront générés par le projet.
Quand les moyens et les capacités sont disponibles, on pourra prévoir l’informatisation
partielle ou complète du système de suivi et évaluation du projet.
Page 62
Notes personnelles
Page 63
Notes personnelles
Page 64
Page 65
« La refonte des méthodes de travail, lors du montage et de l’évaluation

des projets, doit se traiter sous deux angles :
• le cadre logique fournit une base objective de référence pour le suivi,
les revues et l'évaluation ex-post des opérations.
• Il constitue par ailleurs un cadre normalisé, permettant de rendre les
actions plus lisibles et comparables à celles d’autres bailleurs de
fonds. »
Guide d’utilisation de la méthode du cadre logique à l’AFD
Une aide pour le chef de projet dans la réalisation d’un cadre logique :
Ø Quand ? Pourquoi ? Comment ? réaliser un cadre logique ?
Ø Des « pense-bêtes » à tous les stades de la méthode
Ø De nombreux exemples illustrant de manière pratique la « théorie », pour la

majorité des secteurs
Ø Un glossaire des principaux termes utilisés dans la méthode, et des

éléments de comparaison avec les autres bailleurs de fonds.

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Direction de la Stratégie

Guide d’utilisation de la méthode

Agence Française de Développement

Version du 8 octobre 2002

Guide d’utilisation du cadre logique et des indicateurs

INTRODUCTION : POURQUOI UN GUIDE D’UTILISATION DU CADRE

1. RÉSUMÉ DE LA MÉTHODE DU CADRE LOGIQUE ............................................7

2. GÉNÉRALITÉS SUR LA MÉTHODE DU CADRE LOGIQUE............................10

6. EXEMPLES D’APPLICATION À DES CAS CONCRETS ....................................34

ANNEXE 2: MODÈLE DE MATRICE DU CADRE LOGIQUE .....................................58

ANNEXE 3 : LA MÉTHODE DU CADRE LOGIQUE DANS LE CONTEXTE DU POS

ANNEXE 4 : LES ÉLÉMENTS D’UN SYSTÈME DE SUIVI-ÉVALUATION DE

Introduction : pourquoi un guide d’utilisation du cadre logique ?

La méthode du cadre logique, a confirmé son apparition à l’AFD avec le nouveau

1. Résumé de la méthode du cadre logique

1. Description de la matrice du cadre logique

Hiérarchie des Indicateurs Moyens de vérification Hypothèses critiques

2. L’ordre conseillé d’élaboration de la matrice est le suivant :

3. Première colonne : la « Hiérarchie des objectifs »

• Dans le formalisme exposé ici, le concept de sous-objectif spécifique dépasse celui de

4. Quatrième colonne : les hypothèse critiques

5. Deuxième colonne : les indicateurs

6. Troisième colonne : les moyens de vérification, le système de suivi et évaluation

7. Quelques vérifications d’usage

1. La finalité est en droite ligne avec le CIP.

2. Le projet a un objectif spécifique unique.

4. L’objectif spécifique est la responsabilité du maître d’ouvrage, et non celle du maître

7. La relation verticale de cause à effet n’omet pas d’étapes importantes.

8. Les hypothèses critiques sont des expressions de la situation espérée.

9. Les hypothèses critiques ne contiennent pas de conditions suspensives.

13. Les indicateurs de résultats sont objectivement vérifiables et mesurables en terme de

14. La colonne « Moyens de vérification/Système de suivi et d’évaluation » décrit les

15. Le cadre logique suffit à structurer facilement l’évaluation rétrospective du projet.

8. Exemples de matrice de cadres logiques renseignées

2. Généralités sur la méthode du cadre logique

La méthode fait cette année son entrée à l’AFD…

La conception et la gestion de projets nécessitent la manipulation et la mise en rapport de

Au delà de l’aspect formel de la matrice, produit final de la méthode, il convient d’être

c. Quelques points forts de la méthode

Un fort effet de structuration (par volets ou composantes) de précision et d’explicitation. La

L’utilisation en tant que support de réflexion et de communication avec les partenaires.

L’organisation du suivi et la facilitation de l’évaluation. Le cadre logique pose les éléments

Une meilleure qualité d’instruction des opérations. L’application de la méthode du cadre

3. Les éléments constitutifs de la matrice du cadre logique

a. La matrice du cadre logique

>Ligne relative à la finalité du projet

b. La Hiérarchie des objectifs

Réalisations du projet. Les réalisations (physiques ou immatérielles) relèvent de la

c. Les Hypothèses critiques

La matrice du cadre logique permet d'analyser à quel stade se situent

Les indicateurs sont listés en regard de chaque objectif, dans la seconde

e. Les Moyens de Vérification : le Système de Suivi et d’Evaluation

La troisième colonne de la matrice décrit les éléments essentiels du

f. Ce qu'il faut retenir…

4. La méthode du cadre logique

a. Le cadre logique et le cycle du projet

L'étude de faisabilité doit permettre de confirmer la logique et la stratégie d'intervention,

La mission d'évaluation permet d'aboutir, avec les partenaires, au terme de la préparation du

A l’achèvement du projet, le cadre logique sert de référence (i) pour l’évaluation de la

b. Définir la hiérarchie des objectifs

La définition de la hiérarchie des objectifs est l'étape la plus

Constitution de l'arbre à problème

Cause 1 Cause 1 Cause 1

Résultat 1 Résultat 2 Résultat 3

L’arbre à solutions correspondant

Résultat 1 Résultat 2 Résultat 3

• activité 1 • activité 1 • activité 1