Chapitre 3

Système de Management de la Qualité (SMQ)

1
Définitions

2
 Qu’est-ce qu’un processus ?

Un processus est un ensemble d’activités corrélées ou

interactives qui transforme des « données d’entrée » en «
données de sortie » avec création d’une valeur ajoutée.
Cette valeur ajoutée est appréciée par un ou plusieurs
indicateurs.

3
4
Plusieurs métiers contribuent à un processus. De façon plus
précise :

« un processus est un enchaînement d’activités à valeur

ajoutée réalisées par des métiers différents et qui permet de
répondre à un besoin interne ou externe, en mettant à
disposition d’un client un produit ou une prestation. Les
données d’entrée d’un processus peuvent être un produit,
des matières premières ou des informations »

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Par exemple « mettre sur le marché un nouveau produit »
est un processus complexe qui va demander la
contribution du:

- service marketing,
- bureau des études,
- service production pour les essais
- service qualité.
- Etc.

Ce processus transversal permet de rassembler les

compétences de différents services pour atteindre un
même objectif.
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Il s’instaure alors une relation client-fournisseur interne
entre les métiers, ce qui donne encore plus de sens à
leurs activités.

Pour qu’un organisme fonctionne correctement, il doit

identifier ses processus clés, repérer les interactions entre
eux, définir des indicateurs de performance pour chacun
d’eux.

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 Qu’est-ce qu’un Système de Management
Qualité ?

Ensemble d’éléments corrélés ou en interaction d’un

organisme, utilisés pour établir la politique qualité, les
objectifs qualité, et les processus de façon a atteindre
lesdits objectifs

8
Manager par les processus

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 Présentation du concept

Le management par les processus est le mode de

management qu’ont choisi aujourd’hui de nombreuses
entreprises. Ce fonctionnement permet de décloisonner
l’entreprise.

Il s’agit de passer de la lecture verticale par l’organigramme,

qui favorise les territoires et donne la priorité à la hiérarchie,
à la lecture par le fonctionnement transversal : du client au
client.

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Le management par les processus permet donc de passer
d’un mode de fonctionnement organisationnel : « quel sont
les départements qui constituent mon entreprise ? », à celui
qui privilégie les objectifs centrés sur le client : « comment
fonctionne notre entreprise afin de satisfaire le client ? »

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 Mise en œuvre du management par les processus

Les phases clés de mise en œuvre du management par les

processus sont données par la figure ci-dessous

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 Identifier les risques
Réaliser les revues
de processus
Identifier les Décrire les Mettre en œuvre le
processus processus PDCA
Mesurer la maturité
Analyser la valeur des processus
du procesus

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 Identification des processus

La première démarche dans la mise en œuvre de l’approche

processus consiste à identifier les processus de l’organisme.
Cette identification peut se faire à travers la « cartographie
des processus » c’est-à-dire la représentation des séquences
et interactions des processus du système de management de
la qualité.
De cette manière on rend le processus visible à l’ensemble
des acteurs qui vont :

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- déployer la politique qualité à l’intérieur de chaque
processus

- mesurer les performances grâce aux indicateurs

- réaliser des actions correctives et préventives pour les

améliorer

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Pour établir cette cartographie, il est courant de distinguer 3
grands groupes de processus :

- processus opérationnels ou processus de réalisation ou

processus « cœur de métier »

- processus supports ou processus de soutien

- processus de pilotage ou processus de management ou

processus stratégique

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 Processus opérationnels ou processus « cœur de
métier »

Ils fournissent les produits ou services qui correspondent aux

besoins des clients. Ce sont par exemple les processus de
conception, de production, de livraison, de vente, etc.

17
Exemples :

- Développer un produit,
- Vendre un produit,
- Approvisionner un produit,
- Réaliser des activités de recherche,
- Réaliser des prestations

18
 Processus supports ou processus de soutien

Ce sont des processus transverses. Ils fournissent les

ressources nécessaires aux processus opérationnels.

Exemple :

- Administrer le personnel
- Gérer le système d’information
- Acheter

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 Processus de pilotage
Correspondent à la détermination d’une politique et d’une
stratégie pour l’organisation et au pilotage des actions mises
en œuvre pour atteindre ses objectifs

Exemples :

- Définir et déployer la stratégie,

- Piloter les activités,
- Manager l’amélioration continue

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Etapes de réalisation de la cartographie :
- Lister ses clients
- Lister ce qui est fourni, mis à disposition des clients par
l’entreprise
- Travailler sur les processus métiers : quels sont les
processus qui assurent la satisfaction des besoins de nos
clients ? quels est fondamentalement notre métier tel qu’il
est perçu par nos clients ?
- Lister les processus support qui vont permettre aux
processus métiers de fonctionner
- Lister les processus de management qui donnent une
dynamique
- Valider les processus en clarifiant les périmètres des
processus : entrées et sorties
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 Exemple de cartographie :
PROCESSUS DE PILOTAGE

Processus de direction Processus d’amélioration

Satisfaction clients
Exigences clients

PROCESSUS METIERS

Concevoir de nouveaux Produire Vendre/livrer

produits

PROCESSUS SUPPORT

Gérer les
Maintenir en
Gérer les RH Acheter Ressources
état le matériel
Gérer le SI
Financières

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 Formalisation/Description des processus

Après la cartographie, il convient maintenant de rentrer dans

le détail de chacun des processus (c’est-à-dire d’en faire une
dichotomie), de considérer les activités et les interfaces de
chacun. Cette formalisation peut se faire à travers une fiche
d’identité ou carte d’identité du processus.

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 Description de la fiche d’identité du processus

L’objectif de la fiche d’identité du processus est de décrire

précisément le processus et d’en définir les contours, les
interactions et surtout les modalités de fonctionnement
pour en garantir la maîtrise.

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 Quels sont les
indicateurs
de
performance ?

PROCESSUS

Qui pilote ? Avec qui ?

Quels sont les Quelles activités pour Quels sont les

données transformer les données données de
d’entrées ? d’entrées en données de sorties ? sorties ?

Quelles activités de surveillance

tout au long du processus ?

D’où viennent- Quelles ressources Quelles

sont nécessaires ? contraintes ? Pour quels
elles ? De quels
processus avals ?
processus amont ?
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Exemple : Fiche d’identité du processus « Développer de nouveaux produits »
Processus « Développer de nouveaux produits »
Enjeux, finalité du processus : développer de nouveaux produits afin de répondre aux besoins du marché et de
prendre des parts de marché ; développer notre image d’innovateurs
Pilote : Responsable développement Révision : Rédacteur : Approbateur :
Monsieur : 0 (nom/date/visa) (nom/date/visa)
Entrées : Sorties/Bénéficiaires :
- Plan de développement stratégique - Validation finale par la production
- Besoins latents clients - Dossiers produits
- Nouveaux produits validés chez le client
Processus amont : processus de direction Processus aval : produire
Contraintes : respect impératif des réglementations applicables
Acteurs : services développement, production, achat, marketing, études, méthodes
Indicateurs :
- Nombre de demande de modification/Nombre de brevets/Respect du budget
- Nombre de réclamations client
Activités de surveillance :
La surveillance du processus est assurée par les autocontrôles de chaque étape ainsi que par les tests des
produits aux différents niveaux du processus. Des réunions de développements et de revues de conception
valident et ajustent les projets en cours

26
Exemple : Logigramme du processus « Développer de nouveaux produit »

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 Formalisation des indicateurs du processus

Un indicateur est un événement, un fait observable,

mesurable et déterminé par un calcul qui identifie de façon
qualitative ou quantitative une amélioration ou une
dégradation du comportement du procédé soumis à examen.

Les indicateurs de performances sont choisis en examinant la

finalité du processus. Ils doivent permettre de vérifier si le
processus remplit ou non correctement sa mission. Ils sont
définis sous trois angles : celui de la performance technique
(« qualité »), celui du coût et celui du délai : le triangle QCD
(Qualité, Coût, Délai).
28
Grille descriptive d’un indicateur

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La représentation visuelle de l’indicateur est importante car
elle permet réellement de démonter la mise en œuvre de la
logique PDCA à la Direction, au personnel et aux auditeurs

Cependant, un indicateur n’a de valeur que s’il est associé à

d’autres indicateurs. C’est l’analyse de l’ensemble des
indicateurs, regroupés dans un « tableau de bord », qui
importe pour obtenir une bonne exhaustivité des points à
améliorer !

Le tableau de bord donne une vision complète et synthétique

de l’ensemble des indicateurs clés.

30
Exemple : Tableau de bord qualité synthétique

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 Mettre en œuvre le PDCA

Le PDCA (PLAN-DO-CHECK-ACT) est la logique d’amélioration

des SMQ. La roue de DEMING créée dans les années
cinquante rythme cette démarche de progrès.

32
 Les 4 étapes du PDCA
PLAN : La planification
La Direction, après avoir pris connaissance des résultats de
l’écoute client et du diagnostic interne, détermine sa
politique qualité et plus concrètement les objectifs
mesurables. Cette étape est importante car elle détermine
ce que l’entreprise attend d’un système qualité, comment
elle va mesurer l’efficacité des dispositions mises en place.
Une fois les objectifs fixés, l’étape de planification se termine
quand le plan d’action pour les atteindre est formalisé. Ce
plan d’action précise qui fera quoi et dans quel délai.

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 Devenir le leader national de la
Projet d’entreprise distribution de pièces automobiles

- Exceller en logistique
- Améliorer notre rentabilité
Stratégie
- Déployer des partenariats
- S’implanter à l’étranger

Politique qualité - Améliorer nos délais de livraison

- Améliorer notre taux de service

Objectifs - Taux de service >95%

- 90% des livraisons en 4 heures

Plan d’action
Orientation client ancrée dans la stratégie
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Exemple de plan d’action qualité annuel
Orientation
Objectifs annuels Actions Qui Délai
de la politique
Passer d’un taux de
Améliorer les Améliorer le processus « livrer »
respect des délais de
délais pour le fiabiliser
76% à 95%
Améliorer les délais (voir ci-dessus)
Diminuer les Diminuer les Supprimer les réclamations
réclamations réclamations clients de « conditionnement »
clients 30% Mettre en place l’autocontrôle au
poste 5
Améliorer Atteindre un taux de Sensibiliser le personnel
notre accueil satisfaction de 97% Repeindre le standard-accueil
Inciter le Atteindre 12 groupes de
Constituer les groupes et lancer
personnel à travail transversaux
l’animation
participer opérationnels

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 DO : la mise en œuvre

Les objectifs et les plans d’action étant définis, clarifiés, il est

alors possible de démarrer. C’est souvent l’étape la plus
longue.

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 CHECK : le contrôle, la vérification

Il s’agit de vérifier que le plan d’action a été bien mis en

œuvre, mais également que les résultats obtenus sont
cohérents avec les objectifs fixés. Au cours de cette
séquence, planifié dans le temps, le responsable qualité
utilise différents outils tels que le planning de GANTT
actualisé, le tableau de bord, les contrôles produits, les audits
internes.

37
 ACT : l’ajustement

Il dépend des résultats de la phase de vérification. Si les

résultats sont conformes aux objectifs fixés, cette dernière
étape sera l’occasion de formaliser et de capitaliser, voire de
généraliser, ce qui a été fait. Si les résultats ne sont pas
satisfaisants, la phase d’ajustement sera une phase de
correction, de mise en œuvre d’actions curatives ou
correctives, selon les cas.

38
La roue de DEMING

39
Cette roue se déplace sur la pente du progrès. Plus l’angle est
important, plus le progrès est rapide. Avec le PDCA,
l’entreprise peut s’engager dans une démarche
d’amélioration continue (Kaizen) ou de rupture (Hoshin).

La norme ISO 9001 utilise la roue de Demning comme l’un de

ses principes d’action. Elle est d’ailleurs la logique de toute
démarche de management de la qualité, basée donc sur
l’obligation de résultats.

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 Analyse de la valeur du processus

L’analyse de la valeur permet de repérer les activités sans

valeur ajoutée sur le processus et qui augmentent inutilement
les délais et les coûts de fonctionnement.

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 ACTIVITE

Oui Nécessaire pour Non

réaliser l’output
Contribue à la Oui Contribue au bon
demande du fonctionnement
client de l’activité

Oui Non
Valeur ajoutée Valeur ajoutée
Coût ajoutée
directe indirecte

Activités qui doivent être réalisées pour Activités non nécessaires à la satisfaction
satisfaire la demande du client du client. Pourraient être supprimées sans
détériorer le « produit » final

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 Analyse des risques

L’analyse des risques vise à anticiper les risques liés au

processus. L’AMDEC processus est particulièrement efficace
pour cette analyse, dès lors que le descriptif du processus
existe. Cette analyse permet de lister de manière collective
les incidents potentiels qui peuvent survenir lors de la
réalisation du processus. Leur hiérarchisation selon trois
critères, probabilité d’apparition (F), gravité (G), capacité de
détection (D), donne la priorité d’action pour éviter
l’apparition de tels incidents.

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AMDEC : Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets, de leurs Criticité

Effet de cette
Causes de non- Non-conformité non-conformité
conformité liées potentielle sur le sur l’opération
aux opérations de produit à suivante et/ou le
processus l’opération client utilisateur
final

AMDEC processus : processus assemblage d’un roller

Produit Processus Existant Actions
Non- Effets de la Notes
Plan de C=DxFxG Mesures
conformités Non- Causes Responsable Délai
surveillance D F G (Criticité) prises
potentielles conformité
Pas de Pas de
Oubli Auto-
vissage des montage Rien 4 3 5 60 Ahmed immédiat
opérateur contrôle
2 roues possible

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 La revue de processus

La revue de processus est une réunion animée par le pilote

avec les acteurs clés du processus qui permet de faire un
point objectif sur l’efficacité de ce processus

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46
 Maturité du processus

La grille de maturité permet au pilote de situer son

processus, sur une échelle de 1 à 4, par exemple, et
d’engager un plan de progrès adapté à l’importance du
processus. Pour construire la grille de maturité, chaque
entreprise peut établir ses critères liés aux différents stades
définis.

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Exemple de niveau de maturité :

- Niveau 1 : formalisation : le processus est décrit, la qualité

est assurée par les contrôles.
- Niveau 2 : le PDCA est mis en œuvre : le processus est en
amélioration permanente
- Niveau 3 : celui de la maîtrise des risques : la qualité est
assurée par des actions préventives efficaces, les contrôles
sont limités au maximum
- Niveau 4 : niveau de l’optimisation : l’analyse de la valeur
permet d’optimiser les coûts de fonctionnement, les
besoins latents des clients sont pris en compte.

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Exemple : Cas du processus « vendre » d’une entreprise

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