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UNIVERSITE DE FIANARANTSOA

*****************

FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE,


DE GESTION ET DES SCIENCES
SOCIALES
****************
MENTION : ECONOMIE GESTION
*****************************
Parcours : Gestion
Niveau : L3

MEMOIRE POUR L’OBTENTION DE DIPLOME DE LICENCE EN


GESTION
Intitulé :

LES OUTILS DE RECRUTEMENT AU SEIN DE


L’ENTREPRISE : « CAS BFV-SG
FIANARANTSOA »

Présenté par : RAZAFIMAHEFA Lijais Tanny


Président de jury :
Examinateur :
Encadreur : SOLOARIVELO Fehizoro Fanekena

Année Universitaire ; 2019-2020


UNIVERSITE DE FIANARANTSOA

*****************

FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE,


DE GESTION ET DES SCIENCES
SOCIALES
****************
MENTION : ECONOMIE GESTION
*****************************
Parcours : Gestion
Niveau : L3

MEMOIRE POUR L’OBTENTION DE DIPLOME DE LICENCE EN


GESTION
Intitulé :

LES OUTILS DE RECRUTEMENT AU SEIN DE


L’ENTREPRISE : « CAS BFV-SG
FIANARANTSOA »

Présenté par : RAZAFIMAHEFA Lijais Tanny


Président de jury :
Examinateur :
Encadreur : SOLOARIVELO Fehizoro Fanekena

Année Universitaire ; 2019-2020


CURRICULUM VITAE

I-ETAT CIVIL

Nom : RAZAFIMAHEFA

Prénom: Lijais Tanny

Date et Lieu de naissance: 22 Juin 1997 Mananjary

Situation matrimoniale: Célibataire

Adresse actuelle : Préfat S8 Andrainjato citée Fianarantsoa 301

Tel : 034 70 533 09

Nationalité : Malagasy

Ethique : Merina

II- FORMATION ET DIPLOMES OBTENUS

2019-2020 : 3eme année en GESTION à l’Université Fianarantsoa Faculté D.E.G.S

2018-2019 : 2eme année en ECONOMIE GESTION à l’université de Fianarantsoa Faculté


D.E.G.S

2017-2018 : 1ere année en ECONOMIE GESTION à l’Université Fianarantsoa Faculté D.E.G.S

2016-2017 : Obtention du Baccalauréat Série A2 (Mention : Assez-Bien) au Collège Immaculé


Conception (CIC) Mananjary

2012-2013 : Obtention du Brevet d’Etude du Premier Cycle (BEPC) au Fikambanan’i Jesoa Kristy
eto Madagascar (FJKM) Mananjary.

2007-2008 : Obtention de Certificat D’étude de Premier Cycle (CEPE) à l’Ecole Primaire Public
Josèphe Robert Mananjary
III- EXPERIENCES PERSONNELLES

2018 : Caissière dans le quartier générale de Mananjary pendant 4 mois pour précampagne de
l’élection présidentiel avec Monsieur Omer BERIJIKY

IV- CONNAISSANCES LINGUSTIQUE

Malagasy : Langue maternelle

Français : Parler ; Lire ; Ecrire (Niveau professionnelle)

Anglais : Parler ; Lire ; Ecrire (Niveau académique)

V- CONNAISSANCE EN INFORMATIQUE BUREAUTIQUE

M.S Word: Bien

M.S Excel: Assez-Bien

VI-DIVERS

Athlètes; Dance Hip-Hop; Basketball

Je certifié sur l’honneur, sincère et véritable, l’exactitude des renseignements ci-dessous


rendent fidèlement compte de mon situation

L’intéressé

RAZAFIMAHEFA Lijais Tanny


REMERCIEMENT

Nous tenon à exprimer notre gratitude à DIEU tout puissant de nous avoir la donner la foi, la santé,
le courage et le temps pour réaliser ce présent mémoire.

Ensuite, nous tenons à adresser nos sincères remerciements à l’Université de Fianarantsoa dont les
personnes suivantes:

. Monsieur RAFAMANTANANTSOA Fontaine, Professeur titulaire, Président de l’université


de Fianarantsoa, pour sa bonne gouvernance au sein de notre université;

. Madame RABEMANANJARA Alisambatra Vololonirina, Docteur titulaire, Doyen de la


faculté de Droit, d’Economie, de Gestion, et de Sciences sociales de l’Université Fianarantsoa,
pour les innovations qu’il a apporté à la Faculté DEGS ;

. Monsieur RAZAFIMAHATOLOTRA Elysé, Docteur titulaire, Responsable de Mention, pour


l’accord et la validation de ce travail ;

. Monsieur SOLOARIVELO Fehizoro Fanekena, notre encadreur pédagogique, pour sa


gentillesse, sa grande disponibilité, son aide de nous diriger la réalisation de ce mémoire ;

. Tous les enseignants de la Faculté de Droit, d’Economie, de Gestion et de Science sociale de


l’Université Fianarantsoa, en particulier ceux du Département Gestion, qui nous ont permis
d’acquérir les connaissances nécessaires au cours de notre connaissance universitaire ;

. Tous les équipes de la société générale BFV Fianarantsoa pour l’accueil et de nous avoir
accepté comme un étudiant chercheur au sein de son département ;

. Enfin, nous adressons nos vifs remerciements à nos très chers parents, notre famille, nos amis
pour leur soutien moral et financier.

I
AVANT PROPOS

La faculté DEGS de l’université de Fianarantsoa comme son nom l’indique est composée
des quatre filières à savoir la filière Droit, la filière Economie, la filière Gestion, et la filière
Sciences Sociales de Développement.

Au terme de la troisième année en Gestion, nous sommes tenus de présenter un mémoire qui est le
résultat d’une recherche personnelle et le reflet de l’aptitude à mettre en pratique les acquis
théorique. La soutenance de ce mémoire de fin d’étude en Licence est le résume des enseignements
acquis pendent trois année d’étude universitaire auprès de l’établissement Economie-Gestion.

En effet, le présent ouvrage est l’aboutissement d’un travail de recherche et les fruits des études
théorique avec la pratique. Il s’agit d’une étude concernent les outils de recrutement au sein de
l’entreprise : Cas BFV-SG Fianarantsoa. A ce titre notre meilleur souhait est de voir cet ouvrage
comme un outil de travail dont un grand nombre des lecteurs en tireront des riches connaissances
en termes de recrutement.

II
RESUME

Les ressources humaines sont des ressources importantes de toute entreprise. Pour atteindre
les objectifs de l’entreprise, les employés doivent être compétents et expérimentés et
professionnels. Afin d’assurer la performance ainsi que la pérennité de l’entreprise, la société doit
bien définir et organiser son processus de recrutement par rapport aux outils de recrutement utilisé.
L’objectif de l’étude est de montrer que les outils de recrutement sont des facteurs clé de réussite
qui pousse l’entreprise à être pérenne avec les personnelles, notamment au sein de la Société
Générale BFV-SG Fianarantsoa. Les résultats issus de l’observation sur terrain, indiquent que le
recrutement joue réellement un rôle important dans le développement de l’entreprise surtout en ce
qui concerne le respect des procédures, l’évaluation de l’efficacité des ressources humaines. Des
études sur la motivation des personnels peuvent être intéressantes pour assurer de plus en plus la
pérennité de l’entreprise.
Mots-clés: recrutement, pérennité

III
ABSTRACT

Human resources are important resources for any business. To achieve the goals of the
company, employees must be competent and experienced and professional. To ensure the
company’s performance and durability, the company must define and organize its recruitment
process. The objective of the study is to show that recruitment is a key factor of success that drives
the company to be sustainable, especially with in the company BFV – SG Fianarantsoa. The results
from the field observation, as well as the interviews indicate that recruitment really plays an
important role in the development of the company especially with respect to the respect of the
procedures, the evaluation of the efficiency of the human resources. Studies on the motivation of
the staff can be interesting to assure more and more the durability of the company.
Keywords: Recruitment, sustainability

IV
LISTE DES ABREVIATIONS

BFV : Banky Fampandrosoana ny Varotra

BMOI : Banque Malgache de l’océan Indien

BNI: Bank Nagera Indonesia

BOA: Bank Of Africa

CDI; Contact à Durer Indéterminer

CNAPS : Caisse National de Prévoyance Sociale

CV : Curriculum Vitae

DEA : Diplôme d’Etude Approfondie

DPAE: Déclaration Préalable A l’Embauche

DRH : Direction des Ressources Humaines

FFOM : Force Faiblesse Opportunité Menace

GRH : Gestion de ressources Humaines

IMRED : Introduction Méthodologie Résultat Et Discussion

MRS : Méthode de Recrutement par Simulation

MSA : Sécurité Sociale Agricole

PME : Petite et Moyen Entreprise

PNB : Produit National Brut

PODC ; Prévoir, Organiser, Diriger et Contrôler

RH : Ressources Humaines

S-G ; Société-Générale
V
LISTE DES FIGURES

Figure n°1 Organigramme d’une agence de la BFV-SG ---------------------------------------------- 15

Figure n°2 Organigramme de la Direction des Ressources Humaines------------------------------- 16

Figure n°3 Organigramme de Département Compétence et Formation------------------------------16

VI
LISTE DES TABLEAUX

Tableau n°1: Réponses obtenues par le recruteur --------------------------------------------------------19

Tableau n°2 : Première étape de recrutement ------------------------------------------------------------ 23

Tableau n°3 : Deuxième étape de recrutement -----------------------------------------------------------23

Tableau n°4 : Troisième étape de recrutement ----------------------------------------------------------- 24

Tableau n°5 : Quatrième étape de recrutement ---------------------------------------------------------- 24

Tableau n°6 : Cinquième étape de recrutement ----------------------------------------------------------24

Tableau n°7 : Performance des outils de recrutement ---------------------------------------------------25

VII
SOMMAIRE

REMERCIEMENT-------------------------------------------------------------------------------------------------------I

AVANT PROPOS-------------------------------------------------------------------------------------------------------II

RESUME---------------------------------------------------------------------------------------------------------------- III

ABSTRACT------------------------------------------------------------------------------------------------------------IV

LISTE DES ABREVIATION------------------------------------------------------------------------------------------V

LISTE DES FIGURES-------------------------------------------------------------------------------------------------VI

LISTE DES TABLEAUX--------------------------------------------------------------------------------- ----------VII

INTRODUCTION -------------------------------------------------------------------------------------------------------1

Partie I : CADRE D’ETUDE ET METHODOLOGIE --------------------------------------------------------------3

Chapitre I : Cadre théorique -----------------------------------------------------------------------------------------3

Chapitre II : Présentation de la société générale BFV Fianarantsoa --------------------------------------------12

Chapitre III : Matériels et méthodologie de recherche -----------------------------------------------------------17

Partie II : LES RESULTATS -----------------------------------------------------------------------------------------19

Chapitre IV : Réponses de l’enquête par questionnaire ----------------------------------------------------------19

Chapitre V : Justification du choix des outils de recrutement utilisé par


BFV-SGFianarantsoa--------------------------------------------------------------------------------------------------20

Chapitre VI : Interprétation du résultat ----------------------------------------------------------------------------26

Partie III : DISCUSSION ET RECOMMANDATION -----------------------------------------------------------27

Chapitre VII : Discussion -------------------------------------------------------------------------------------------27

Chapitre VIII : Recommandation et suggestion ------------------------------------------------------------------29

Conclusion --------------------------------------------------------------------------------------------------------------33

VIII
INTRODUCTION

Actuellement, à cause de la crise économique et financière qui traverse le monde entier,


chaque entreprise cherche des solutions afin de rentabiliser ses investissements et de répondre aux
vraies attentes de ses clients ou aux attentes des marchés ciblés. Pour atteindre cet objectif, les
entreprises se tournent vers la gestion des ressources humaines qui améliore l’organisation en la
rendant flexible et qui peut être définie comme la gestion des hommes au travail dans une
organisation.
Théoriquement, la bonne gestion consiste à réaliser la PODC (prévoir, organiser, diriger,
contrôler) des activités au sein de l’entreprise. Ce processus de gestion s’applique aussi aux
ressources humaines. Dans notre recherche, nous allons accomplir la PODC dans la gestion des
ressources humaines au niveau du recrutement. La gestion des ressources humaines est l’ensemble
des pratiques ayant pour objectif de mobiliser et développer les ressources humaines dans une
vision d’assurer une plus grande efficacité et rendement optimal en soutien de la stratégie de
l’organisation.
Le recrutement est un processus en plusieurs étapes qui consiste à chercher, sélectionner
puis intégrer de nouveaux collaborateurs au sein d’une organisation. En effet, selon le pôle emploi
dans la méthode de recrutement par simulation (MRS), l’idéal serait d'avoir‹‹la bonne personne au
bon endroit›› Autrement dît Selon Jean-Marie PERETTI (2001)^Le recrutement est une opération
ayant pour but de pouvoir un poste ou bien une action d'engager du personnel. C'est une fonction
des ressources humaines centrale de la vie de l'organisation. Parfois négligé, ou très peut connus
par les candidats comme nous, mais il engage pourtant l'organisation à long terme grâce aux
personnels qui ont déjà passé des tests avant d'effectuer les tâches au sein de l'entreprise contrôler
par les dirigeants.

Nous sommes donc décidés de porter notre recherche sur "" LES OUTILS DE
RECRUTEMENT AU SEIN DE L’ENTREPRISE"". Cas : BFV S-G Fianarantsoa.

Ce qui nous a amené pour résoudre la problématique suivante: Les outils de recrutement
sont-ils pertinents dans une organisation? Nous avons pu voir à travers l’enquête que le recruteur

1
accorde une grande importance à ces outils, Nous nous sommes donc penchées là-dessus pour
approfondir les faibles connaissances que nous avions quant à cette fonction de recrutement

Cette étude a pour objectif global de montrer que le recrutement est un facteur clé de
réussite qui pousse l’entreprise à être pérenne, du fait que l’usage des outils de recrutement est
en bonnes qualités, grâce à la responsable de gestion des ressources humaines.

Ce travail est conditionné par deux hypothèses : Le respect du processus de recrutement est
essentiel pour recruter des personnels compétents et expérimentés ; La compréhension de la
pertinence des outils de recrutement utiliser par la Société Générale BFV en terme GRH.

Pour vérifier l'hypothèse et pour avoir des résultats plus précis, ce travail qui suivra de
méthode IMRED. Il s'articulera de la manière suivantes: Dans la première partie, on présentera le
cadre d'étude théorique, en ce qui concerne le recrutement en sens large, la présentation de la
société général BFV Fianarantsoa et la méthodologie qualitatif durant l'enquête sur terrain, et la
recherche sur internet. Ensuite, à la deuxième partie, on interprétera le résultat de la recherche.
Enfin, la dernière partie, on évoquera les discussions et les recommandations autour des outils de
recrutement et le processus à suivre par la Société Général BFV Fianarantsoa.

2
PARTIE I : CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIE
PARTIE I/CADRE THÉORIQUE ET MÉTHODOLOGIE

Chapitre I /CADRE THEORIQUE

Section1- Présentation de la Direction des Ressources Humaines

La Direction des Ressources Humaines est une des directions qui compose la Société
Générale BFV Fianarantsoa. Elle prend en charge tout ce qui concerne le personnel de l’entreprise,
notamment les attestations, les certificats, décision (affectation, nomination, licenciement)
salaires, CNAPS, elle se charge également de la gestion des collaborateurs, la procédure
d’embauche jusqu’à sa sortie de l’entreprise. En effet les ressources humaines comprennent six
départements :
1.1.Le Département Administration des Ressources Humaines

Il s’occupe de la gestion du personnel sur le plan administratif. Ce département est le


responsable de la gestion des droits des salariés. Il garde les archives de la Direction des
Ressources Humaines.

1.2.Le Département Communication Interne

Il assure la communication de l’entreprise, les partages d’information. Il joue le rôle


d’intermédiaire entre la direction et les salaires.

1.3.Le Département Projet et Développement

Il défend les conditions de vie des employés dans la société.

1.4.Le Département Environnement de Travail

Il se focalise sur la logistique au personnel, c’est-à-dire il assure la gestion des immobiliers, des
fournitures du bureau, des transports.

1.5. Le Digital Leadership Inside

Il est l’image digitale de l’entreprise et son but est de gérer les mails et les formations en ligne.
Les domaines numériques et informatiques sont managés par le Digital Leadership Inside
3
1.5.Le Département Compétence et Formation

Il est le responsable du recrutement, la gestion des effectifs et de carrières. Il prend en charge


aussi l’initialisation des nouveaux salariés. Nous avons effectué notre enquête dans la direction
des ressources humaines plus précisément dans le département Compétence et Formation. Il
s’occupe de la gestion employée au sein de la Société Générale BFV Fianarantsoa. Ce département
se charge d’assurer le recrutement et la mobilité du personnel interne. Il contrôle aussi la politique
et la mise en application de chaque mission : recrutement, gestion des effectifs et des emplois du
personnel, la gestion des carrières, responsable de la relation avec les instituts et les universités.
Ainsi, il est considéré comme le point d’entrée des salariés au sein de l’entreprise.

Section 2-Généralité sur le recrutement en termes de la Gestion des Ressources Humaines

Le recrutement est un élément phare de la fonction Ressources Humaines. Voici une vision
large du mot de recrutement. Il a pour but de trouver le candidat ou la candidate idéal et approprié,
pour une poste au sein d'une organisation.

2. 1.Méthode de recrutement

2. 1.1.Les annonces

On a tous déjà vu dans un journal qu'il soit hebdo, mensuel, ou dans un magazine comme une
rubrique consacré aux offres d'emplois. C'est une méthode de recrutement qui a longtemps connu
un grand succès, mais cela c'est dévalorisé avec l'utilisation plus fréquente d'Internet.

2. 1. 2. Les candidats spontanés

Les entreprises reçoivent chaque jour des candidatures spontanées. Les entreprises les
conservent et les utilisent lors qu'un besoin se fait savoir au sein de la structure. L'entreprise se
doit d'avoir un bon système d'archivage.

4
2. 1. 3. Le e-recrutement

L'e-recrutement consiste à utiliser des technologies d'information et de la communication


dans le processus de recrutement. Il se trouve en troisième position des outils de recrutement les
plus utilisés derrière le réseau professionnel et les candidats spontanés d'après une étude de
recrutement. Cependant du point de vue du candidat Internet est le deuxième vecteur de recherche
d'emploi. Il privilégie les candidatures sur Internet au détriment des candidatures spontanées. Pour
la raison de la rapidité de la recherche, la possibilité de cibler les recherches ...

C'est une méthode de recrutement qui a redéfinit le marché de la recherche d'emploi. L’Internet
permet de traiter des offres mais aussi de diffuser de façon décentralisée à moindre coût et en temps
réel.

Section 3- Les enjeux de recrutement pour les entreprises.

Recruter pour une entreprise n'est pas un acte qu'il faut prendre à la légère. Le recrutement
est aujourd’hui au cœur des débats, en effet le taux de recrutement des entreprises est révélateur
de la santé économique d'un pays. Un pays qui recrute est un signe d'un pays en croissance.

3. 1. Les acteurs clefs du processus décisionnel de recrutement

Le recrutement est l’une des prérogatives dont le département RH d’une organisation est en
charge. En effet, le DRH est généralement la personne qui aura le dernier mot sur l’acceptation
d’un collaborateur au sein d’une entreprise. Au sein de la fonction ressources humaines d’une
organisation, le chargé de recrutement aura également un rôle crucial. En effet, que ce dernier
choisisse de travailler en interne ou en externe pour un cabinet de recrutement, il sera le décideur
RH responsable de sélectionner les futurs potentiels collaborateurs de l’organisation pour laquelle
il travaille.

3. 2. La sélection des collaborateurs.

Pour recruter, il faut trouver des personnes qui puissent répondre aux besoins d’une entreprise
en termes d’emplois. Plusieurs méthodes sont possibles pour débuter un recrutement. Tout
d’abord, un candidat peut postuler en envoyant son CV en ligne auprès du site d’une entreprise qui
recrute. Il s’agit dans ce cas-là d’une candidature spontanée destinée à un poste à pourvoir. Ensuite,
5
il y a toujours la possibilité de développer son réseau. Ainsi, une entreprise peut recruter en faisant
usage de la cooptation. Il est également possible de postuler auprès d’une agence d’intérim par
exemple. Cette dernière aura un rôle d’intermédiaire (tout comme un cabinet de recrutement ou
des sites de recrutement) et mettra en relation entreprises et postulants.

Section4-Les processus de recrutement.

4.1. La description du poste à pourvoir

Le poste à pourvoir doit être défini précisément : c’est l’objet de la description de poste. Elle
en précise la mission générale, ainsi que les activités détaillées qu’il implique.

Le volume de ces activités doit être évalué le plus précisément possible puisque c’est cela qui
déterminera s’il faut recruter dans le cadre d’un moment précis.

4.2. La détermination du profil recherché

Il s’agit de décrire le profil le mieux adapté pour répondre au besoin :

 Nature et niveau de formation requis ;


 Niveau d’expérience ;
 Compétences acquises ;
 Aptitudes relationnelles.

Remarque : La définition du profil doit être suffisamment précise pour bien orienter les recherches,
sans pour autant être trop restrictive : dresser la liste exhaustive des caractéristiques recherchées
revient souvent à définir un profil introuvable. Il est important de faire le tri entre celles qui sont
indispensables et celles que l’on peut considérer comme négociables.

4. 3.La diffusion d’une annonce interne

La plupart des postes à pourvoir dans une entreprise, sauf ceux soumis à une confidentialité
particulière, sont portés à la connaissance des salariés, par voie d’affichage sur les lieux de travail
et/ou par voie électronique (messagerie ou intranet).

6
4. 4. Les recherches des candidats extérieurs à l’entreprise

Une entreprise souhaitant recruter dispose de plusieurs moyens de recherche :

Diffuser une offre (presse, internet, Pôle emploi) ;

Faire appel à un cabinet de recrutement ;

Faire appel à une agence de travail temporaire pour exploité son propre vivier des candidatures.

4. 5. L’analyse des candidatures

Le responsable du recrutement opère un premier tri des candidatures reçues sur la base de la
détermination de poste établie par le manager du service. Cette sélection est ensuite affinée par le
responsable hiérarchique auquel le poste est rattaché.

4. 6. Les entretiens et tests d’évaluation

Les entretiens sont menés par le responsable du recrutement et par le futur responsable
hiérarchique de la personne recrutée, ainsi que par toute autre personne dont l’avis est requis
(expert-métier par exemple). En plus de ces entretiens, il est également possible de soumettre les
candidats à des tests d’évaluation, pour autant que ceux-ci soient pertinents et aient été
préalablement portés à leur connaissance.

4. 7. La promesse d’embauche et contrat de travail

Par la promesse d’embauche, l’entreprise garantit au futur embauché qu’elle lui réserve un
emploi. Elle ne remplace pas le contrat de travail mais engage l’entreprise tout autant que lui.

4. 8. Les formalités relatives à l’embauche

L’entreprise doit établir une déclaration préalable à l’embauche (DPAE) dont elle adresse la
première partie à l’Urssaf ou à la MSA dont elle dépend et ce, dans les 8 jours précédant
l’embauche. La DPAE précise la durée et la nature du contrat envisagé.

Après l’embauche, l’entreprise finalise la DPAE et inscrit le salarié au registre du personnel. Elle
doit également planifier la visite médicale d’embauche.

7
4. 9. L’accueil et l’intégration du candidat recruté

Le processus de recrutement ne s’achève pas le jour où le candidat sélectionné signe son contrat
de travail mais se poursuit durant toute sa phase d’intégration. Identifier et embaucher le profil le
mieux adapté à ses besoins ne suffit pas. Il est fondamental que le nouveau collaborateur se sente
bien dans son poste, dans l’équipe et dans l’entreprise, et qu’il ait envie de s’y investir.

Source: www.bonrecrutement.com ."" Définir le besoin en recrutement. Rédaction Net PME,


publié le 14/11/2016 à 18:31:14.

Section 5- Les outils de recrutement

On parle de sa formalité ou son obligation

5. 1. L'entretien d'embauche

C'est un échange de paroles entre le recruteur et le candidat. Cela permet de rencontrer


physiquement un ou plusieurs profils pour répondre à un besoin de poste précis. L'entretien
d'embauche peut être sous forme de face à face individuel ou collectif. Premièrement le candidat
est accueilli sous de bonnes conditions on essaye de le mettre, pour qu'il soit le moins stressé
possible et apte à nous répondre de façon spontanée. Dans un deuxième temps suite à notre série
des questions on réclame les informations nécessaires que l'on souhaite obtenir aux candidats. On
va le mettre en situation à l'oral pour rester ses compétences professionnelles.

5. 2. Les tests psychométriques

Ces les tests qui sont réalisés à la suite d'un entretien ou en amont. Ils mesurent les aptitudes
par rapport à un objet déterminé (tests de langues, test d'intelligence). Ils étudiaient de façon plus
approfondie le savoir-être du candidat.

8
5. 3. Les tests de personnalité

Également appelés inventaires de personnalité. Ils permettent de cerner la personnalité d'un


sujet à partir des questionnaires. Ils se présentent sous forme des questions formées auxquelles
qu’une seule réponse n'est possible à la fois.

L'entreprise est dans l'obligation de restituer les résultats de ces tests et elle est responsable du type
de tests qu'elle administre.

5. 4. Les tests de simulation

Il est très utilisés par Pôle Emploi, appelés aussi tests de situation, ils permettent de mesurer
des aptitudes professionnels en situation réel de l'emploi que le candidat sera amené à exercer s'il
est retenue à l'issue des tests.

Source : Mémoire réalisé par Sarah Diankeba sur les outils de recrutement

Section 6- Notion de la pérennité

La pérennité d’une organisation dépend de plusieurs facteurs, parmi ses facteurs nous avons
les ressources humaines. Dans cette notion de pérennité nous allons définir le sens de ce mot et les
éléments qui tournent autour de la pérennisation

6.1. Définition

La pérennité est le « caractère de ce qui dure toujours ou très longtemps ». Le mot découle de
l’adjectif pérenne tiré du latin « perennis » qui signifie étymologiquement « qui dure toute l’année,
au-delà d’une durée d’un an » et qui a progressivement pris le sens de durable, perpétuel.

La pérennité organisationnelle se définit comme la capacité pour une entreprise d’initier ou de


faire face au cours de son histoire à des bouleversements externes ou internes tout en préservant
l’essentiel de son identité. Une entreprise pérenne doit ainsi gérer une contradictoire majeure :
celle de devoir à la fois évoluer et rester elle-même,

Source : Gestion des Ressources Humaines, Edition De Boeck, 2011, http://fr.wiktionary.org/

9
6.2. La nature de l’objet de la pérennisation

Parler de la pérennité n’a de sens que si l’on précise « la pérennité de quoi » quel est l’objet
dont on cherche la pérennisation. Dans notre étude, la nature de cet objet est la pérennisation de la
société Orange Madagascar à partir des variables de recrutement.

6.3- Les critères et les conditions de la pérennisation

Les critères de la qualification de la pérennisation doivent répondre aux conditions


nécessaires pour justifier la pérennité de l’organisation. Comme critère nous allons choisir :

La pertinence au regard des besoins des populations auxquelles il est destiné et par
comparaison aux moyens existants. Cette qualité rend compte de l’adéquation entre le résultat
voulu et les besoins prioritaires non insuffisamment satisfaits des salariés. On rappellera la longue
liste des résultats qui révèlent faiblement pertinents au regard des besoins et des moyens des
employés.

L’efficacité en termes d’effets directs attendus (et fournis) du résultat. Cette qualité concerne
autant le bénéfice qu’en retirent les employés au regard de la manière dont le besoin correspondant
est désormais couvert (formation, sécurité de l’emploi,…) que l’avantage pris par l’employeur par
rapport à l’existant. Cet avantage doit prendre en compte le cout correspondant supporté par
l’employeur ou par l’organisation qui le prend en charge. L’efficacité d’un salarié à un cout
déterminé conditionne directement l’intérêt que les différents acteurs porteront à sa pérennisation.

La viabilité se détermine en termes économiques en tant que capacité d’une structure ou


d’une activité à s’intégrer durablement dans les circuits socioéconomique existants ; en terme
financiers la capacité d’un organisme humanitaire de couvrir ses charges sur fond propre ; et en
terme humain au regard du degré d’organisation et de définition de la stratégie RH. Il est impératif
de prendre en cette qualité qui correspond à la capacité pour que les employés concerné, aient leurs
« place » au sein de l’organisation et dans le monde professionnel. On rappellera les nombreux
échecs consécutifs à l’implantation de l’organisation (stratégie, structure,…) qui nécessitaient pour
leur pérennisation, un support humain que l’organisme ne pouvait fournir efficacement : ce type
de situation doit être assimilé à une erreur de conception du management des ressources humaines
par sous-estimation des couts induits par l’intégration.
10
La mobilisation est un atout pour la pérennité de l’organisation. Mobiliser, c’est
développer l’énergie pour mettre en mouvement l’équipe en vue de réaliser une performance. La
mobilisation de l’équipe, qui est quelque sorte la motivation collective, repose sur trois éléments :
l’adhésion, l’exécution et la cohésion. Si l’un des trois éléments vient à manquer, on ne peut pas
parler de mobilisation.

Le rêve de tout chef est d’avoir une entreprise en bonne santé financière et pérenne dans le temps.
La bonne santé financière dépend de la structure du capital et du fond de roulement d’une part et
d’autre part de la rentabilité.

Source : http://fr.wiktionary.org/wiki/p%C3A9rennit%C3%A9

11
Chapitre II: PRÉSENTATION DE LA BFV-SG FIANARANTSOA

Section1- Généralité

1. 1.Localisation

La BFV-Société Générale est la filiale malgache de la Société Générale, une grande banque
française. Elle existe depuis 1998 suite au rachat par le groupe français de la Banky
Fampadrosoana ny Varotra. En plus de la BFV-SG MADAGASCAR, la filiale dispose
actuellement de 54 agences dans la grande île. Ce sont ces mêmes agences qui ont contribué à faire
de la BFV-Société Générale la seconde banque de Madagascar en matière d’activité. Ses
concurrentes directes sont la BMOI, la BNI, la BOA ou la MCB. Cette banque propose une gamme
complète de produits et services financiers innovants et adaptés à sa clientèle et dispose d'un
distributeur automatique.

1.2. Informations légales


 Nom officiel : BFV-SG Agence de Fianarantsoa (La)
 Nom de la chaîne mère : BFV-Société Générale Madagascar
 Description : Fonction dominante
 Type : Société commerciale
 Horaires du matin : Lundi 07H 30minVendredi 11H 30min
 Horaires de l'après-midi : Lundi 14H Vendredi 16H
 N° de téléphone : +261 20 206 91
 Adresse du site internet : https://bfvsg.mg
 Adresse mail:relation.client@socgen.com
 Nom de la voie : Boulevard Philibert Tsiranana
 Boîte postale : 96
 Code postal : 301
 Nom de la ville : Fianarantsoa

Autres coordonnées

 Code Agence : 00340

12
Catégories de rattachement

 Pays : Madagascar
 Régions : Région de Fianarantsoa
 Villes : Fianarantsoa
 Acteur contemporain : BFV-Société Générale Madagascar (Siège) (La)

Section 2- Les valeurs de la société

La Société Générale Madagascar place l’esprit d’équipe, l’innovation, la responsabilité et


l’engagement au cœur de son activité. Des valeurs au cœur de leur vision de banque relationnelle
au service des clients et de l’économie. De son appartenance au Groupe Société Générale, elle
cultive l’expertise d’un grand groupe international et partage également une vision commune
autour de ces 4 valeurs:

2. 1. L'esprit d'équipe

« Dans notre monde en mutation, nos clients veulent une banque qui soit un partenaire
responsable, de confiance et agile. En équipe, nous répondons à leurs besoins par un esprit de
service nourri de la diversité des expertises et connaissances de chacun. Nous voulons devenir la
banque relationnelle de référence et travailler avec nos clients comme nous voulons travailler entre
nous : écoute, construction, valorisation des contributions, solidarité dans les succès comme dans
les difficultés. »

2. 2. Leurs Innovations

« Nous voulons améliorer sans cesse l’expérience clients en agissant ensemble pour adapter
nos solutions, nos pratiques et nos relations aux usages de demain, en tirant notamment profit des
innovations technologiques. Fidèles à notre esprit entrepreneurial, nous transformons nos modes
de travail en cultivant le partage, l’expérimentation et le raisonnement en rupture. Nous apprenons
de nos succès comme de nos échecs. »

13
2. 3. Responsabilité

« En tant que banquiers, nous contribuons au développement économique, social et


environnemental durable des économies dans lesquelles nous travaillons. Nous voulons aider nos
clients à réaliser leurs projets tout en étant attentifs aux risques dans toutes leurs composantes.
Notre responsabilité et notre éthique consistent à répondre aux besoins de nos clients avec rapidité,
en préservant l’intérêt long terme de l’ensemble des parties prenantes dans le respect discipliné
des règles de nos métiers. Notre responsabilité s’exprime aussi à travers le courage d’assumer nos
actes et décisions et d’exprimer avec transparence de nos opinions. C’est enfin attacher autant
d’importance à la façon d’atteindre les résultats qu’aux résultats eux-mêmes. »

2. 4. Leurs Engagements

« Notre engagement se nourrit de la satisfaction durable de nos clients et de la fierté que nous
avons pour nos métiers et notre Groupe. Ensemble, nous cherchons quotidiennement à faire la
différence pour contribuer à la réussite de nos clients comme à celle de nos projets. Nous
favorisons l’implication et l’accomplissement professionnels de tous. Nous entretenons en externe
et en interne des relations de confiance et de respect mutuel. »

Source : www.bfvsg.mg

Section3- Raison Social

 Société anonyme au capital de 14.000.000.000Ar


 Stat 64191 11 1998 0 10078
 Siège Social : 14 Rue Général Rabehevitra – BP 196
 Représentant légal : M. Zdenek METELAK
 Directeur de la publication : Inconnue
 Nous contacter : relation.client@socgen.com

Source : www.bfvsg.mg

14
Section-4 : Organigramme de BFV-SG

Figure n°1 Organigramme d’une agence de la BFV-SG

DIRECTEUR D’AGENCE

ADJOINT DU DIRECTEUR
D’AGENCE

CELLULE RESPONSABLE BACK


ADMINISTRATIVE OFFICE

RESPONSABLE CAISSE CELLULE COMMERCIALE

CAISSIERS CONSEILLERS CLIENTIELLE

Source : documentation interne de la BFV-SG Fianarantsoa

15
Figure n°2 Organigramme de la Direction des Ressources Humaines

Direction des
Ressources Humaines

Département Administration Département Communication


Ressources Humaines Interne

Département Projet et Département Environnement de


Développement Travail

Digitale Leadership Inside Département Compétence et


Formation

Source : centre de documentation interne de la BFV-SG Fianarantsoa

Figure n°3 Organigramme de Département Compétences et Formation

Département Compétence
et Formation

Superviseur des Emploi et Responsable BFV-SG School


Carrière

Gestion des Emploi et Carrière Superviseur Cursus de


Formation

Superviseur Pilotage RH Formateurs

16
Chapitre III MATERIEL ET METHODOLOGIE DE RECHERCHE

Section 1- Collecte des informations

1. 1. Les matériels utilisés

Toutes les informations que nous avons reçues ont été en majeur partie de recueil sur le site
internet www. Bfvsg.com et les enquêtes réalisé sur terrain, aussi à partir desquelles, nous avons
pu faire l’analyse et diagnostique des faits et de problèmes. Mais cela nécessite des différents
matériels pour les répertoriés afin de mettre en valeur ; on a besoin alors des fournitures, des
matériels informatiques et des documents.

1. 2. Les fournitures utilisées

Tout d'abord, les fournitures scolaires les plus fréquents comme les stylos des différents
couleurs afin de différencier les différents points durant les recherches.

1. 3. Les Matériel informatique

L’enquête sur terrain et la recherche sur internet consiste aussi telles que la carte mémoire car
les données ou les informations que nous avons pu rassembler ont été des certaines d’entre eux
sont en version numérique et l’ordinateur qui nous aides à faire la rédaction de ce présente mémoire

Section 2- Méthodologie de l'enquête sur terrain

Après avoir étudié la cadre théorique de notre thème pour mener à bien cette fonction. Il
est désormais nécessaire de se pencher sur les questions qualitatives envers la société générale
BFV Fianarantsoa afin de mettre en pratique nos études théoriques

2. 1-Le choix du terrain de l'enquête

Pour réaliser notre terrain d'enquête, on se base sur le site internet www.bfvsg.mg . Ayant
l'opportunité d'envoyé un mail qui concernant la demande de l’enquête sur terrain. Cette enquête
était réalisée le 17 février 2021 auprès de la société générale BFV Fianarantsoa.

17
2.1.1. L’utilisation des questionnaires adressés au recruteur

On fait le choix d'utiliser la méthode questionnaires pour me guider lors de l'enquête auprès
du BFV-SG.

Pourquoi avoir choisi de travailler dans les Ressources Humaines?

Quels outils de recrutement utiliser vous ?

Y Accordez-vous beaucoup d'importance?

Que pensez-vous de votre processus de recrutement? En êtes-vous satisfait ? Nécessite-t-il


une amélioration?

Quels critères objectifs utilisez-vous pour sélectionner le candidat ?

18
PARTIE II : RESULTATS DE LA RECHERCHE
PARTIE II/LES RÉSULTATS

CHAPITRE IV/ LES RESULTATS DE DE L'ENQUETE PAR QUESTIONNAIRES SOUS


FORME DES TABLEAUX.

Section1-Les réponses obtenues selon le recruteur

Tableau n° 1

QUESTIONS RÉPONSES

Pourquoi avoir choisi de travailler dans les -Suite à mon DEA en droit de travail, j'ai
Ressources Humaines? décidé de mettre mes connaissances dans le
RH.

-Nous sommes une grande entreprise. Nous


utilisons les outils de recrutement comme :
Quels outils de recrutement utiliser vous ?
Test par simulation et le test psychométrique.

Y accordé vous beaucoup d'importance à ces -Bien sûr que oui car ils assurent la pertinence
outils ? de nôtre société commercial.

-Notre processus de recrutement est bien


placée car on suivie le processus qui est
Que pensez-vous de votre processus de
compatible à notre outils de recrutement et que
recrutement? En êtes-vous satisfait?
le pole emploi l’utilise aussi.
Nécessite-il-une amélioration?
-Entièrement satisfait, nous ne sommes pas
réticents à des nouvelles idées si cela nous
permet d'être plus efficaces.

Quels critères objectifs utilisez-vous pour -La motivation, le dynamisme,


sélectionner ?
-Le niveau d’étude; Les aptitudes

Source : Directeur de la BFV-SG Fianarantsoa


19
CHAPITRE V/ JUSTIFICATION DU CHOIX DE L'OUTIL DE RECRUTEMENT UTILISER
PAR BFV-SG Fianarantsoa

Lors de notre recherche et les réponses obtenues par le recruteur, la société générale BFV
Fianarantsoa sélectionne deux(02) outils de recrutement comme des tests psychométriques et des
tests par simulation. Autrement dit méthode de recrutement par simulation inspiré par pôle emploi
et utiliser par la Société Générale.

Section1-L'objectif des outils de recrutement sélectionné par BFV-SG Fianarantsoa

L’objectif des outils de recrutement sélectionnés par cette société est de se concentrer
exclusivement sur les compétences des candidats, sans effectuer de présélection basée sur son
expérience ou même ses diplômes. Il s’agit donc de mettre en place des exercices et tests concrets
pour pouvoir mesurer et évaluer ces compétences, indépendamment des autres critères
habituellement regardés.

Section 2-Le processus de recrutement au sein de la Société Générale BFV Fianarantsoa

2.1. L’établissement de la stratégie de recrutement

Définir la stratégie de recrutement est essentiel pour la Société Générale BFV Fianarantsoa.
Celle qui aura la meilleure attirera les plus et bons profils au sein de ses structures par la pertinence
de ses outils.

2.2. L’établissement de la stratégie de recrutement

C'est souvent le responsable hiérarchique qui lance et mène cette préparation. Y sont décrit les
profils des postes ainsi que ceux des candidats comme le niveau scolaire, compétence...

2.2.1 Exemplaire de la préparation de recrutement au sein de BFV_SG

Chargé de Sécurité Financière (H/F)

Date limite de soumission : 17/02/2021

Date de début : Mars 2021

20
Métier : FRONT OFFICE

Entité : Société Générale Madagascar

Localisation : Antananarivo

Type de contrat : CDI

Missions

Veiller au respect des règles de conformité liées à la connaissance des clients, à l’application de
la réglementation en matière de lutte contre le blanchiment des capitaux et le financement du
terrorisme, et du respect des embargos financiers et sanctions.

Conseiller, accompagner, former et sensibiliser les services dans la compréhension et le respect


des obligations réglementaires

Contribuer à l'appropriation par les opérationnels des méthodes et des outils mis à leur disposition
et superviser la bonne application des procédures internes.

Étudier et analyser les opérations déclarées conformément aux obligations légales

Traiter les demandes/requêtes reçues des régulateurs

Préparer les reportings périodiques

Profil

Diplôme et Expérience

Formation de niveau Bac+4/5 en Banque, Finances, Droit ou domaine équivalent

Première expérience réussie dans un domaine similaire ou connexe

Compétences

Bonne connaissance des opérations bancaires et des procédures, incluant les opérations
internationales

21
Bonnes connaissances des règlementations du secteur bancaire

Maitrise des outils informatiques

Pratique courante du français et connaissance de l’anglais

Sens des responsabilités et forte sensibilité aux risques

Forte capacité d’analyse et de synthèse

Bonne capacité rédactionnelle

Esprit critique

Sens de la communication et bon relationnel

Esprit d’équipe et de coopération

Rigueur, culture de la performance, et de l’atteinte des objectifs

Dossier de candidature

Un CV actualisé avec vos contacts rapides et photo d’identité récente

Une lettre de motivation.

Rejoignez-nous et envoyez un mail à recrutement.sgmada@socgen.com

Source : www.bfvsg.mg

2.3. La recherche de la candidature

Cette recherche se fait soit en interne, soit en externe. La première est moins coûteuse, car les
candidats sont déjà imprégnés de la culture de la société, ce qui est convié à la phase d'intégration
de ce dernier. Mais cela peut aussi créer la jalousie chez les salariés interne.

Donc, il faut récolter plusieurs C.V, les évaluer et les traiter...

22
2.4. La sélection des candidats

Dès réception du C.V et des lettres de motivation il faut les identifiants sur leurs formes
comme leurs parcours scolaires, leur intérêt..., s’ils retiennent l'attention du responsable RH, ce
dernier contact premièrement le candidat par téléphone, le convie à un entretien et lui fait passer
des différents tests pour l'évaluer. Si toutes ces phases sont validées par le recruteur.

2.5. L'accueil et l'intégration

Dès que le candidat est retenu .C'est la dernière du processus de recrutement .c'est une phase
qu'on ne peut pas négliger car sur celle-là qu'on se base pour maximiser les chances de garder les
candidats les plus longtemps possible.

Section 3-Justification théorique du choix du processus de recrutement par ses outils sous forme
des tableaux

Tableau n° 3

PREMIÈRE ETAPE

-STRATÉGIE DE RECRUTEMENT -1. Définir la stratégie de recrutement

-2. Développer son attractivité

Tableau n° 4

DEUXIÈME ETAPE

-PRÉPARATION DU RECRUTEMENT -3. expression de la demande

-4. Analyse de la demande

-5. Définition du poste et du travail

23
Tableau n° 5

TROISIÈME ÉTAPE

-RECHERCHE DES CANDIDATURES -6. Prospection interne

-7. Choix de la méthode de recherche

-8.Recherche des candidatures externs

Tableau n° 6

QUATRIÈME ÉTAPE

-SÉLECTION DES CANDIDATS -9. Premier tri

-10. Entretien

-11. Tests éventuels

Tableau n° 7

CINQUIÈME ÉTAPE

-ACCUEIL ET INTÉGRATION -12. La décision

-13. La proposition

-14. L'accueil

-15. L'intégration

Source: Jean-Marie PERETTI : Établit en cinq étapes un schéma classique de recrutement en


quinze phases.

24
3.1-La performance des outils utilisés par rapport aux autres outils sous forme de tableau

Tableau n° 8

OUTILS DE CONTENUS QUALITÉ


RECRUTEMEN

Tests psychométrique Concernent les aptitudes pour BONNE


une tâche

Tests de personnalité Évaluent les traits de MOYENNE


caractère d'un individu à
partir de choix de
propositions

Tests de simulation Faire le test des aptitudes par BONNE


la réalité de poste proposée.

La graphologies L’évaluation de la lettre de Très Faible


motivation manuscrite.

Source : pôle emploi

25
CHAPITRE VI/ Interprétation du résultat

Lors de nos résultats des performances des outils de recrutement. La société générale BFV
Fianarantsoa utilise des bons outils de recrutement comme des tests psychométrique et des tests
de simulation, car ces outils sont en bons qualité selon le pôle emploie dans les résultats qu'on a
obtenus pour assurer la pertinence de la société en matière de recrutement dans la parcours GRH.

La gestion des ressources Humaines est la base de l’organisation de la Société Générale BFV et
des autres entreprises qui utilise les mêmes outils de recrutement, afin de mettre en pérennité son
fonctionnement exécuté par les personnels recrutés.

Donc les outils de recrutements sont pertinents, parce que les outils sont en bonne qualités et le
respect du processus de recrutement est bien planifié, grâce à la direction de ressources humaines
qui organise cette tache de recrutement.

26
PARTIE III : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIOS
PARTIE III/DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS

D’après la collecte des données et l´observation de déroulement du travail personnel au sein


de la société générale BFV-SG Fianarantsoa(La).ils ont permis de tirer et de savoir les points forts
et les points faibles.

CHAPITRE VII/ DISCUSSION

Section-1 Analyse FFOM de la BFV-SG Fianarantsoa(La)

L’analyse FFOM est une analyse qui permet de faire ressortir les forces et les faiblesses d’une
entreprise, ainsi que les opportunités qui se présentent à elle et les menaces dont elle doit se méfier.
Faire cette analyse au niveau de la BFV -SG permettra de mettre en exergue les problèmes
auxquels la société fait face et par conséquent on donnera les solutions appropriées à chaque
problème trouvé.

1.1. Forces et opportunités

Les forces et les opportunités sont les sources des biens et de services pour les entreprises.
D´ou ils sont favorables pour l´atteinte des objectifs finals de la société.

1.1.1 Les force de la société

La Société Générale BFV-SG a des points positifs internes qui lui procurent un avantage
durable. Nombreux sont les forces internes à savoir ses ressources humaines, ses produits, la
communication interne, le cadre de travail, les moyens matériels ainsi que son outils de
recrutement.

A / Le milieu et le cadre de travail

Le siège de la société générale est implanté dans un milieu qui attire beaucoup la population.
La société dispose d’un espace très étendu qui lui permet d’élargir sa zone d’activité rentable. De
ce point de vue, il y a beaucoup de personnes qui sont intriguées par l’enceinte ce qui agrandit sa
notoriété et son image de marque. Il y ceux qui souhaitent travailler dans un cadre pareil. Un lieu
de travail moderne accroit la motivation du personnel.

26
Afin d’améliorer l’efficacité du personnel dans la réalisation de ses taches, le lieu de travail
est entretenu par jour. Cela est dû par la conscience des dirigeants de l’importance de la qualité de
vie au travail.

B/ Les ressources humaines

Ils sont le moteur et le pilier du bon fonctionnement de la société général. Le succès ou l’échec
dépend d’eux. La société doit motiver ses employés pour atteindre ses objectifs et sa réussite. En
effet, elle dispose une équipe motivée et sérieuse, ce qui représente une force pour la société.

Afin de mobiliser ses employés, BFV-SG organise des formations fréquentes à savoir les
formations spécifiques par rapport au poste de l’employé, les formations communes pour tous. Ces
formations sont une des forces de la société car suite à ses formations, les employés auront des
compétences pour accomplir ses taches.

C/ La communication interne

La communication joue un rôle important dans l’évolution de la société. Les employés


utilisent leurs propres téléphones flottes pour bien communiquer et échanger entre eux dans le
domaine de travail. La communication entre le personnel est une source de force de la société
générale. En effet, le personnel a un esprit ouvert, le sens de l’écoute et du partage.

1.1.2 Les opportunités

Plusieurs opportunités s’offrent à la société générale BFV-SG. Ces opportunités garanti la


rentabilité de la société.

A/ De nombreux clients

Les clients constituent les facteurs clés de succès de la société générale BFV-SG. Sans la
présence des clients, les services n’auront aucun mouvement. La clientèle participe alors à
l’augmentation ou à la diminution du chiffre d’affaire de l’entreprise. Ces clients sont tous des
personnes qui disposent et souhaitent utiliser une opération bancaire. Ils peuvent être des ménages
ou même des entreprises.

27
BFV-SG est une entreprise qui a pour activité de garantir les argents en transaction. Alors
toutes les personnes qui possèdent une carte bancaire, utilisent ses offres. Elles représentent une
grande opportunité pour la société au niveau du chiffre d’affaire et de notoriété.

B/ Les Taux de bancarisation faible à Madagascar


A Madagascar, le taux de bancarisation est encore très faible, il n’est que de l’ordre de
3% de la population totale. C’est une opportunité pour la BFV-SG de multiplier à sa guise le
nombre de sa Clientèle. Son appartenance à la Société Générale lui confère la possibilité
d’appliquer un politique marketing de masse pour se faire connaitre auprès de ceux qui ne sont
pas encore bancarisés. Il y a encore un nombre très important de clients à prospecter. Ce nombre
est l’occasion pour la BFV-SG d’augmenter à la fois sa part de marché et son PNB.

1.2: Les faiblesses et les menaces


1.2.1 Les faiblesses de l’entreprise
Cette entreprise a quelques points négatifs internes qu’elle peut améliorer. Nous allons voir ci-
après ses faiblesses.

A/ Insuffisance du personnel
Le nombre de personnel de la société sont insuffisant. Cela bloque la situation de l’employé
qui devra avancer car les taches effectuées sont nombreux. L’occupation des salariés à travailler
tardivement provoque la fatigue.
La société générale recrute beaucoup de stagiaire. C’est une opportunité tant pour les étudiants
que pour la société. Mais le rôle de stagiaire ne recouvre pas les lacunes de travail qu’un vrai
employé doit effectuer.

B/ La finance
Si les charges augmentent, les bénéfices de l’entreprise diminuent. La location du bâtiment
ainsi que les transports qui assurent la transaction bancaire auprès de la banque centrale sont des
charges pour BFV-SG.

28
C/ Le commerce
Les services de la société générale ont une réputation d’être chers et de ne pas être à la portée
de tout le monde. Cela pousse certains clients à se tourner vers ses concurrents.

1. 2.2 Les menace


Les menaces peuvent être des facteurs qui bloquent le développement de l’entreprise.
A/ La concurrence sur le marché financière
La concurrence concerne la rivalité entre les entreprises qui opèrent la même activité sur un
marché dans le but de satisfaire les mêmes besoins des consommateurs. La société générale
BFV-SG a des types de concurrents à savoir les concurrents directs : BOA, BNI, et les concurrents
indirects : MICROCRED, MICROFINANCE.
Ces concurrents sont des menaces à la société car il se peut que les clients potentiels soient attirés
par ses concurrents.

B/ L’instabilité politique
La dégradation de la situation politique à Madagascar a un impact sur le développement des
sociétés. Elle affecte la Société Générale ainsi que ses concurrents. Vu que les clients de BFV-SG
sont des grandes entreprises, les fermetures de certaines de ces entreprises se succédant durant ces
dernières années ont causé la diminution du chiffre de la marchée financière.
C/ L’affaiblissement de l’économie du Pays
L’instabilité de l’économie à Madagascar présente une menace pour les services de vu que le
pouvoir de transaction monétaire de la population diminue de temps en temps. Même les
ressources qui alimentent l’économie malagasy se dégradent. Cette dégradation entraine une
diminution au niveau du chiffre d’affaire de la société générale.

29
CHAPITRE VIII/ RECOMMANDATION ET SUGGESTION

Section 1-La recommandation


Ce chapitre est consacré aux solutions apportées à la société générale BVF-SG. Suite aux
diagnostics, aux analyses et aux études de la société. Nos recommandations vont se foncer vers
les ressources financières ainsi que les ressources humaines.
1.1. Au niveau des ressources financière

A/ Adoption de veille concurrentielle


La concurrence incite l’entreprise à améliorer la qualité de leurs services. La recherche et la
création des services différents de ses concurrents poussent l’entreprise à investir. L’existence des
concurrents met la société générale en situation de compétitivité et d’inventer des recherches
pertinentes d’une meilleure efficacité économique, de services novateurs capable de maintenir ou
d’augmenter leurs parts de marché.
Si la société générale adopte une veille concurrentielle c’est pour analyser et exploiter les actions
et les stratégies de ses concurrents (BOA, BNI, MICROCRED) pour trouver des opportunités et
se protéger d’éventuelles menaces et de prendre des décisions efficaces.
Il est important que la société fait une veille concurrentielle pour assurer son activité et de voir sa
situation réelle vis-à-vis de ses concurrents. La surveillance de la concurrence parait aussi normale
pour étudier et analyser la stratégie de succès des concurrents. Aussi la société générale doit
toujours à l’écoute de son marché, de ses clients et de ses concurrents. Les points suivants sont à
proposer à la société générale pour la vieille concurrentielle :
La société générale doit faire une recherche et se tenir informé de ses nouveaux concurrents,
des services, des nouveaux clients, des partenariats, des services, des offres promotionnelles de
son marché. Le suivi de publication d’un nouveau communiqué ou d’article de presse doit se faire
par entreprise elle-même.
Pour une connaissance approfondie de ses concurrents, la Société Générale devra rassembler les
informations à travers les données financières, les services, le prix, la capacité de service, les zones
de couverture géographique, les ressources humaines et les stratégies d’acquisition, de nouveaux
services et des nouvelles cibles.

30
1.2 Aux niveaux des ressources humaines
A/Le Recrutement des personnels permanents
Nombreux postes dans le BFV-SG sont occupés par des employés temporaires et des
stagiaires. La rotation du personnel est défavorable pour la société elle-même vu que la
performance d’une équipe dépend du fait qu’elle soit soudée, et si les membres de cette équipe
changent régulièrement, cela aura un impact dans son efficacité.
Les directions de la société générale, les stagiaires et les temporaires ainsi la direction des
ressources humaines qui prévoit les besoins en RH et organise les recrutements sont concernés sur
la réduction de la forte rotation du personnel. Sachant que les stagiaires et les temporaires
exécutent, finissent leurs tâches et partent. Puis un recrutement d’un nouveau stagiaire.
Dès la constatation d’un poste à combler, il faut organiser le recrutement d’assistants ou d’aides
permanentes. Les besoins sont identifiés dans chaque département par le directeur du département.
Ensuite, la demande sera envoyé à la direction des ressources humaines et c’est le département
compétence et formation qui fera l’étude du besoin. Et s’il est validé par le DRH, le processus de
recrutement pourra commencer par les choix des outils utilisé.

B/ L’accélération du traitement de la candidature


L’enregistrement et le tri des CV se fait dès sa réception, mais comme les candidatures sont
nombreux, il y a une longue liste d’attente avant que le candidat soit appelé pour passer un test
logique. La durée de l’attente peut être de trois voir cinq semaines.
S’il a réussi le test logique, il ne sera recontacté que trois à cinq semaines après pour passer
un pré-entretien. Le laps de temps entre le test et le pré-entretien pourra faire perdre des candidats
potentiels car nombreux sont ceux qui ont réussis au test logique et contactés pour le pré-entretien
ne sont plus disponibles car d’autres entreprises les ont déjà embauchés. Ce processus de
recrutement de longue durée donne une mauvaise image de l’entreprise.
De ce fait, il faut accélérer le traitement de la candidature pour ne pas perdre les candidats à
chasser. Des solutions sur l’organisation du test et du pré-entretien ont été proposées.
Tous les lundis, les CV physiques reçus de la semaine sont à récupérer à l’accueil. Et quel que soit
le canal (physique, portail) des CV, ils sont tous enregistrés dans la base de données après avoir
les passer aux critères éliminatoires.

31
Section 2 : Suggestion
2.1 Méthode suggérer au processus de recrutement
Après avoir analysé le processus de recrutement ainsi que ses outils, des faiblesses liées à ce
sujet ont été constaté. Cependant, des propositions et des solutions permettront à la société générale
d’acquérir de nouvelles compétences.
Après l’arrivée de chaque candidature, le triage des CV se fait. Le BFV-SG pris en compte
deux types de critères soit le candidat a eu le diplôme bacc+2 au minimum soit une longue
expérience au moins deux ans. Ces critères sont importants mais il a aussi d’autres critères que la
société générale doit considérer.
Au niveau de la Curriculum Vitae, les critères de la présentation est primordial. Parfois les CV
reçu ont beaucoup de fautes d’orthographes et ne représentent pas les informations en générale des
candidats.
Une fiche de sélection de candidature a été optée pour ne pas perdre du temps à faire passer un test
au candidat alors qu’il doit être éliminé d’avance. Cette fiche sera agrafée à la candidature de
chaque candidat.

32
CONCLUSION
En guise de conclusion, cette étude est portée sur la problématique la pertinence des outils
de recrutement : Cas BFV-SG Fianarantsoa. En effet, notre question majeure a été connaitre : Les
outils de recrutements sont-ils pertinents dans une entreprise ? Ainsi qu’ils consistent à résoudre
les problèmes majeurs liés aux outils de recrutement dans cette institution financière, la pertinence
pour assurer le bon fonctionnement du processus de recrutement afin de sélectionner le bon
candidat au sein de la société générale. Au terme de ses études, il convient de retenir que notre
hypothèse a été vérifiée.

Tout au long de ce travail, nous avons étudié à la filière de la gestion des ressources humaines en
termes de recrutement dans cette institution financière de la Société Générale BFV-SG
Fianarantsoa. Au sein de la société, la présentation de la société est très important et également
les outils et le processus de recrutement. C’est ainsi que le travail subdivise en trois parties.
Chaque partie divise en trois chapitres .Dans la première partie, nous avons vue l’étude de la cadre
théorique de ce thème, il était bien présenter en générale, la généralité de recrutement, le processus
de recrutement et les outils de recrutement. Il était nécessaire la présentation de la Société
Générale BFV-SG Fianarantsoa. Pour mieux comprendre ce travail, la méthodologie que nous
avons présentée est nécessaire a l’obtention des résultats afin d’avoir une interprétation logique
par rapport a notre hypothèse. Ensuite sur la deuxième partie, nous arrivons a expliqué que les
outils de recrutement comme le teste psychométrique et le test par simulation sont efficace a la
pérennité de la société générale. Et la troisième partie, au sein de BFV-SG Fianarantsoa, en
essayent de bien étudié les outils recrutement en terme de la gestion des ressources humaines .En
première lieu, on remarque que les forces et les opportunités, les faiblesses et le menaces. En
second et dernier lieu, nous avons présenté la recommandation et la suggestion pour la société
générale. La société générale BFV-SG n pas été la nature de facile l’accès des informations .Elle
a la caractéristique de société prive en générale en tant que l’analyse externe de cette étude.

L’amélioration des procédures de recrutement par ses outils utilisés est une tâche à laquelle
devraient se pencher les responsables de recrutement. L’ajout d’un critère de candidature dès la
réception des dossiers de candidature sélectionne déjà ceux qui sont les meilleurs.

33
Est-ce que ce possible de recruter une personne en bonne qualité de C.V et de la lettre de motivation
sans avoir passé des tests avant son intégration dans la société ?

34
BIBLIOGRAPHIE

. PERETTI Jean-Marie : Dictionnaire des ressources humaines, Edition Vuibert, 2001

WEBOGRAPHIE

. www.bonrecrutement.com

. www.bfvsg.mg/identité

. http://fr.wiktionary.org/

. http://fr.wiktionary.org/wiki/p%C3A9rennit%C3%A9

. www.linernaute.com/dictionnaire/fr/definition/pérennisation/

. relation.client@socgen.com

. recrutement.sgmada@socgen.com

AUTRE DOCUMENT

. Cours de GRH, L3 Gestion, Université de Fianarantsoa, Faculté de Droit, d’Economie, de


Gestion et de Sciences Sociales.

. Documentation interne de la BFV-SG Fianarantsoa

35
TABLES DES MATIERS

REMERCIEMENT------------------------------------------------------------------------------------------ I

AVANT PROPOS -------------------------------------------------------------------------------------------II

SOMMAIRE -------------------------------------------------------------------------------------------------III

LISTE DE TABLEAU -------------------------------------------------------------------------------------IV

LISTES DES FIGURES-------------------------------------------------------------------------------------V

LISTE DES ABREVIATIONS -------------------------------------------------------------------------- VI

RESUME --------------------------------------------------------------------------------------------------- VII

ABSTRACT -----------------------------------------------------------------------------------------------VIII

INTRODUCTION --------------------------------------------------------------------------------------------1

PARTIE I / CADRE D’ETUDE ET METHODOLOGIE ---------------------------------------------- 3

Chapitre I /CADRE THEORIQUE ------------------------------------------------------------------------ 3

Section 1- Généralité sur le recrutement en termes de la Gestion des Ressources Humaines (G


R H). -------------------------------------------------------------------------------------------------- ---------3

1. 1 Méthode de recrutement------------------------------------------------------------------ -----3

1. 1. 1-Les annonces ---------------------------------------------------------------------------------3

1. 1. 2 Les candidats spontanés-------------------------------------------------------------------3

1. 1. 3 Le e-recrutement---------------------------------------------------------------------------3

Section 2- Les enjeux de recrutement pour les entreprises ------------------------------------------4

2. 1- Les acteurs clefs du processus décisionnel de recrutement ------------------------- 4

2. 2-La sélection des collaborateurs---------------------------------------------------------- 4

Section 3- Les processus de recrutement---------------------------------------------------------------- 5

3-1Décrire le poste à pourvoir ------------------------------------------------------------------- 5

3-2 La détermination du profil recherché -----------------------------------------------------5

3. 3-Diffuser une annonce interne ---------------------------------------------------------------5


36
3. 4-Les recherches des candidats extérieurs à l’entreprise ----------------------------------- 6

3. 5-L’analyse des candidatures ------------------------------------------------------------------ 6

3. 6-Les entretiens et tests d’évaluation ---------------------------------------------------- -----6

3. 7-Promesse d’embauche et contrat de travail ------------------------------------------------6

3. 8-Formalités relatives à l’embauche ---------------------------------------------------------- 6

3. 9-L’accueil et l’intégration du candidat recruté ----------------------------------------------6

Section 4- Les outils de recrutement ---------------------------------------------------------------------6

4. 1-L'entretien d'embauche ----------------------------------------------------------------------------------7

4. 2-Les tests psychométriques ------------------------------------------------------------------------------ 7

4. 3-Les tests de personnalité -------------------------------------------------------------------------------- 8

4. 4-Les tests de simulation ----------------------------------------------------------------------------------8

Chapitre II: PRÉSENTATION DE LA BFV-SG FIANARANTSOA ----------------------------------8

Section 1-Généralité -------------------------------------------------------------------------------------9

1. 1-Localisation ---------------------------------------------------------------------------- -----9

Section 2 : Les valeurs de la société -------------------------------------------------------------------10

2. 1-L'esprit d'équipe ----------------------------------------------------------------------------10

2. 2- Leurs Innovations --------------------------------------------------------------------------10

2. 3-Responsabilité ------------------------------------------------------------------------------10

2. 4- Leurs Engagements ------------------------------------------------------------------------11

Section 3-Raison Social -------------------------------------------------------------------------- -----11

Chapitre III MATERIEL ET METHODOLOGIE DE RECHERCHE --------------------------------12

Section 1-Collecte des informations -------------------------------------------------------------------12

1. 1 Les matériels utilisés ----------------------------------------------------------------------12

1. 2 Les fournitures utilisées ------------------------------------------------------------------ 12

37
1. 3 Les Matériel informatique ----------------------------------------------------------------12

Section 2 Méthodologie de l'enquête sur terrain ------------------------------------------------------12

2. 1 Le choix du terrain de l'enquête -------------------------------------------------- --------12

PARTIE II/LES RÉSULTATS ----------------------------------------------------------------------------15

CHAPITRE IV/ LES RESULTATS DE DE L'ENQUETE PAR QUESTIONNAIRES SOUS


FORME DES TABLEAUX --------------------------------------------------------------------------------15

Section 1 Les réponses obtenues selon le recruteur ------------------------------------------------ 15

Section 2 Les réponses apporter par les candidats --------------------------------------------------- 18

CHAPITRE 5 JUSTIFICATION DU CHOIX DE L'OUTIL DE RECRUTEMENT UTILISER


PAR BFV-SG Fianarantsoa ------------------------------------------------------------------------------- 18

Section 1 L'objectif des outils de recrutement sélectionné par BFV-SG Fianarantsoa ----------19

Section 2-les déroulements de recrutement au sein de la société générale B FV


Fianarantsoa--------------------------------------------------------------------- ---------------------------- 19

2.1 L’établissement de la stratégie de recrutement ------------------------------------- 19

2.1.1Exemplaire de la préparation de recrutement au sein de BFV_SG ------------- 19

2.3 La recherche de la candidature -------------------------------------------------------- 21

2.4 La sélection des candidats ------------------------------------------------------------- 21

2.5 L'accueil et l'intégration -----------------------------------------------------------------22

Section 3-Justification théorique du choix du processus de recrutement par ses outils sous
forme des tableaux ----------------------------------------------------------------------------------------

3.1 La performance des outils utilisés par rapport aux autres outils sous forme de
tableau -------------------------------------------------------------------------------------------------------- 23

CHAPITRE VI/ INTERPRETATION DU RESULTAT -----------------------------------------------25

PARTIE III/DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS ------------------------------------------- 26

CHAPITRE VII/ DISCUSSION ---------------------------------------------------------------------------26

Section 1-Analyse FFOM de la BFV-SG Fianarantsoa -------------------------------------- -----26

38
1.1-Forces et opportunités --------------------------------------------------------------------26

1.1.1 Les force de la société --------------------------------------------------------------26

1.1.2 Les opportunités---------------------------------------------------------------------27

1.2- Les faiblesses et les menaces ----------------------------------------------------- -----28

1.2.1 Les faiblesses de l’entreprise -----------------------------------------------------28


1. 2.2 Les menace --------------------------------------------------------------------------28
CHAPITRE VIII/ RECOMMANDATION ET SUGGESTION --------------------------------------29
Section 1- La recommandation -------------------------------------------------------------------------29
1.1 Au niveau des ressources financière ------------------------------------------------ ----29
1.2 Aux niveaux des ressources humaines --------------------------------------------------30
Section 2 : Suggestion ------------------------------------------------------------------------------------31
2.1 Méthode suggérer au processus de recrutement -----------------------------------------32
CONCLUSION ----------------------------------------------------------------------------------------------33
Bibliographie -------------------------------------------------------------------------------------------------35
TABLE DES MATIERES----------------------------------------------------------------------------------36

39

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