ndice

Concepto de la evaluacin de cargos. ..................................................................... 2 Objetivo de la evaluacin de cargos. ....................................................................... 2 Mtodos de evaluacin de cargos. .......................................................................... 3 1. 2. 3. 4. Mtodo de la comparacin simple o de jerarquizacin. ................................. 4 Mtodo de las categoras predeterminadas o de clasificacin....................... 8 Mtodo de evaluacin por puntos. ............................................................... 10 Mtodo de la comparacin de factores. ....................................................... 12

La comisin de evaluacin de cargos................................................................. 14 Las remuneraciones (Legislacin) ......................................................................... 15 Comparacin de mtodos ...................................................................................... 19 Mtodo de jerarquizacin: .................................................................................. 19 Mtodo de evaluacin por puntos....................................................................... 19

Concepto de la evaluacin de cargos. Evaluacin de cargos es un trmino genrico que abarca un nmero de tcnicas por intermedio de las cuales se aplican criterios comunes de comparacin de cargos para conseguirse una estructura lgica, equitativa, justa y aceptable de cargos. La evaluacin de cargos es el proceso de analizar y de comparar el contenido de los cargos, para colocarlos en un orden de clases, que sirvan de base a un sistema de remuneracin. Sin embargo, es simplemente una tcnica proyectada para asesorar el desarrollo de una nueva estructura de salarios que define las relatividades entre los cargos sobre una base consistente y sistemtica.1 Objetivo de la evaluacin de cargos. Evaluacin de cargos es un medio de determinar el valor relativo de cada cargo dentro de una estructura organizacional y por lo tanto la posicin relativa del cargo dentro de la estructura de cargos de la organizacin. En el sentido estricto, la evaluacin de cargos trata de determinar la posicin relativa de cada cargo con los dems. Es la actividad preliminar al establecimiento de grados y niveles asociados a salarios.

British Insitute of Management, Job Evaluation (London, Management Publications. 1970).

Mtodos de evaluacin de cargos. Existen varias maneras de determinar y administrar sistemas de pago. La evaluacin de cargos est relacionada con la obtencin de datos que permiten una conclusin acerca del precio de una cargo. El proceso de anlisis y evaluacin muestra las diferencias esenciales entre los cargos, ya sea cuantitativo o cualitativamente. Algunas veces la evaluacin de cargos es complementada por otros procedimientos como son las negociaciones con los sindicatos. Generalmente constituye uno de los nicos elementos arbitrarios de las dimensiones de la remuneracin. Los mtodos de evaluacin de cargos pueden ser divididos en dos grandes grupos: Mtodos no cuantitativos. y Jerarquizacin de cargos. y Categoras predeterminadas (o clasificacin). Mtodos Cuantitativos. y Evaluacin por puntos. y Comparacin por factores. El punto de partida para cualquier esquema de evaluacin de cargos es el de obtener la informacin respecto de los cargos concernientes a travs de la descripcin y anlisis comparativo de los mismos y establecer criterios definitivos. La evaluacin de cargos enfatiza en la naturaleza y el contenido de los cargos y no en las caractersticas de las personas que los ocupan. Comparacin de sistemas de evaluacin de cargos.
Base para comparacin Cargo versus Cargo Cargo versus Escala TABLA DE COMPARACION Cargo como un todo 1. Sistema de escalonamiento de cargos. 2. Sistema de categoras predeterminadas. Partes del cargo o factores Sistema de comparacin por factores. Sistema de puntos.

1. Mtodo de la comparacin simple o de jerarquizacin.

Consiste en la comparacin y en la clasificacin de los cargos, segn su importancia, ya sea en orden creciente o decreciente. Desde el punto de vista administrativo, el mtodo de Jerarquizacin de cargos es probablemente el ms simple para aplicar, ya que no exige muchos detalles en el anlisis de cargos y puede ejecutarse con relativa rapidez y con un mnimo de costo de tiempo, energa y recursos. Aunque conlleva una estructura de cargos poco discriminativa, el mtodo proporciona una base aceptable para la discusin y la negociacin. Es un mtodo no analtico, en el que los cargos no son detallados en sus elementos componentes y requisitos, para una cuidadosa evaluacin y comparacin, sino comparados como todos. Es un mtodo no cuantitativo, porque no da ninguna indicacin de grado de diferencia entre los cargos, sino que simplemente indica si un cargo requiere, ms o menos de un individuo, o si es ms o menos importante para la organizacin que otro. Tal como su nombre lo indica, este mtodo produce un orden de Jerarquizacin de cargos. El primer paso para la aplicacin de este mtodo es el anlisis de los cargos. Cualquiera que sea el mtodo del anlisis, la informacin sobre los cargos debe ser diseada y registrada en un formato estandarizado para facilitar el uso. Con el propsito de evitar influencias personales y del desempeo del ocupante actual del cargo, la informacin debe ser cuidadosamente preparada para que el evaluador, la comisin de evaluacin, o el comit encargado de la evaluacin, puedan trabajar con datos objetivos. Hay dos maneras de estructurar la operacin de evaluacin de cargos por este mtodo: a) La manera ms fcil es aquella que comienza con la identificacin de los cargosclave o cargos de referencia. Un cargo de referencia es aquel que sirve de marco, o patrn o punto de localizacin a todos los dems cargos para compararlos desde todos los puntos de vista. La definicin y claridad de los cargos de referencia, constituyen un punto fundamental en la aplicacin de este mtodo. Si hay cualquier duda, desacuerdo o controversia sobre su contenido, el cargo clave deber ser eliminado. Los cargos de referencia debern ser seleccionados segn los niveles de la organizacin o segn la jerarqua existente. Una vez que se ha determinado el cargo de referencia, los otros cargos sern comparados con ste, dentro de una base genrica de comparacin: el cargo es relativamente ms importante, o menos importante, que el cargo de referencia?. Hecha esta comparacin, el cargo es colocado en un orden de escalonamiento superior o inferior al punto de referencia. Los cargos de referencia servirn para: y Seleccionar los factores de evaluacin. y Ponderar los factores de evaluacin. y Definir el nmero y la naturaleza de los grados. y Establecer la relacin existente entre los grados de cada factor.
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La eleccin de los cargos de referencia ejercer mucha influencia tanto en lo que se refiere al manual de evaluacin, como en las etapas siguientes, y deber obedecer a algunos criterios: y Deben ser representativos de la poblacin numerosa. y Deben tener caractersticas que abarquen las diferentes reas de la actividad. y Deben recibir salarios que estn distribuidos equitativamente a lo largo de la estructura vigente. y Deben tener un contenido bien caracterizado y estable, esto es, los criterios de divisin del trabajo que les dieron origen son comnmente aceptados por las empresas en general. y Deben percibir salarios considerados justos y razonables con el estndar vigente. y Deben poseer requisitos que en su conjunto cubran todas las hiptesis contenidas en los factores de evaluacin previstos. Evidentemente no ser posible encontrar cargos que atiendan, simultneamente, a todas estas caractersticas. Bastara que, por lo menos una de ellas, sea atendida para que el cargo pueda ser incluido como cargo de referencia. El cargo de referencia funciona como punto focal alrededor del cual los otros cargos se agrupan. A medida que otros cargos son comparados y escalonados con relacin a l, l mismo va perdiendo su utilidad en el progreso de Jerarquizacin hacindose comn. Esto porque cuando la jerarqua de los cargos se va delineando, el escalonamiento pasa a exigir otras comparaciones para los cargos que ya han tomado posicin anteriormente. Otros puntos de referencia surgen a lo largo del escalonamiento que progresivamente exige mejores modelos. En la metodologa del escalonamiento, los cargos son distribuidos alrededor de los cargos de referencia. Muchos cargos son considerados como iguales, lo que facilita comparaciones verticales y laterales. La estructura tiende a ser piramidal una vez que la intercomparacin de los cargos, a lo largo del eje jerrquico, hace que haya una concentracin de cargos entre los escalones ms bajos por la poca o ninguna diferencia significativa entre los cargos ms elementales. Cuando la miscelnea de cargos se vuelve amorfa, se hace interesante clasificarla en grupos o grados para su administracin, reuniendo los cargos en niveles con sus responsabilidades propias. El delineamiento preciso en la demarcacin de los grados o de los grupos depende de la tipologa y caracterstica de la poblacin de cargos de una organizacin y del grado de perfeccin deseado en la evaluacin. El montaje de los cargos en grupos o categoras, llevara errneamente a establecer los mismos salarios dentro de cada categora o grupo de cargos. Otro problema ocurre cuando un cargo cae fuera de la demarcacin de dos grados o grupos limtrofes, lo cual puede ser resuelto mediante la utilizacin de la superposicin, o sea, una situacin donde la remuneracin mxima de un grado ms bajo se extiende arriba de la remuneracin mnima del grado inmediatamente
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superior. Lo que es importante resaltar es que no existen formulas mgicas para convertir los resultados de un escalonamiento de cargos en valores monetarios. Tanto el nmero de grados, su amplitud, como su superposicin no solo dependen de los propsitos administrativos, polticos y operacionales de la organizacin, sino tambin de las escalas salariales existentes en el mercado. Los grados podrn tener amplitudes mayores en la medida que sean ms elevados. Comparado con otros mtodos de evaluacin de cargos, el de la Jerarquizacin es uno de los ms fciles de comprender por los empleados. Su punto fuerte es la simplicidad y el alto grado de aceptabilidad dentro de la organizacin. El mtodo de Jerarquizacin, cuando es bien estructurado conduce equitativamente a una racionalizacin del aspecto salarial, ya que evita que alguien, al final de cuentas, sea bien o mal remunerado. b) La otra manera es aquella que comienza con la identificacin de los cargos extremos de la escala, o sea, de los cargos que constituirn el lmite inferior y el lmite superior de la jerarqua de los cargos a jerarquizar. Una vez que se han determinado ambos limites, todos los dems cargos se sitan en la amplitud de la variacin constituida por ellos. Para simplificar el proceso de comparacin, principalmente cuando el nmero de cargos es muy grande, es comn reducir la informacin del anlisis de cargos, o descripcin de ellos, a los detalles ms importantes en la evaluacin de manera concisa y en fichas especiales. Estas fichas podrn ser utilizadas por el evaluador, comisin u rgano responsable, como las cartas de un naipe, para facilitar la jerarquizacin. Las fichas podrn ser colocadas antes, o despus del cargo de referencia o de los otros cargos; inclusive de manera provisional con base en el mtodo ensayo-y-error. Cuando se trata de grandes organizaciones que tienen un nmero muy grande de cargos, el mtodo de jerarquizacin puede sufrir variaciones. 1. Agrupacin en familias de cargos o divisiones funcionales, separadamente, como grupos ocasionales sin ninguna referencia especfica a la organizacin como un todo. Es el caso de considerar personal de ventas, de procesamiento de datos, de produccin, etc. Una vez que los salarios reflejan diferencias en oferta-demanda o habilidades entre ocupaciones, esta tcnica tiene algn mrito. 2. Tcnica de comparacin por pares, a travs de la cual el evaluador compara cada cargo en relacin con otros a evaluarse, produciendo series de escalonamiento pareados. La ventaja de esta tcnica es que asegura que cada cargo sea considerado dentro de una base comparativa e individual con los otros cargos y no apenas en relacin con el cargo de referencia. Se trata de un enfoque ms comprensivo que permite una manera lgica y metdica de aumentar la precisin en la jerarquizacin. Sin embargo, es una tcnica que demanda un gran consumo de tiempo, proporcional al nmero de cargos a evaluar. Cuando la evaluacin se hace mediante una comisin de evaluacin de cargos, la aplicacin de esta tcnica tropieza con el problema de consenso entre los participantes de la comisin.
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3. Mtodo de consenso directo que utiliza el sistema de puntos con base en un acuerdo unnime entre los participantes de la comisin de evaluacin. Sin embargo, es un mtodo tan complicado en la administracin y en los clculos aritmticos, que es necesario la utilizacin de un software para resolver su procesamiento.

2. Mtodo de las categoras predeterminadas o de clasificacin.

El mtodo de las categoras predeterminadas o mtodo de grados predeterminados es tambin llamado por los americanos sistema de descripcin de grados o por los ingleses mtodo de clasificacin de cargos. Es bsicamente una operacin de jerarquizacin porque proporciona una estructura de cargos en categoras colectivas. Sin embargo, el procedimiento es opuesto al mtodo de jerarquizacin simple. El enfoque del mtodo de las categoras predeterminadas es ms centralizado, autocrtico y estrechamente relacionado con el diseo organizacional. Es un mtodo que surgi en 1992 en el Bureau of Personnel Research, del Carnegie Institute oh Technology. Se inicia con la predeterminacin de las categoras y sus clases asociados de salarios para toda la organizacin. La jerarqua de cargos se divide en categoras con definiciones precisas para cada grado, de tal manera que la escala prefijada se vuelve un estndar contra el que los cargos son evaluados. Las definiciones de categoras marcan las diferentes habilidades y responsabilidades entre los cargos de manera muy amplia. Tal como en la jerarqua, los cargos son tratados como todos y colocados en su estructura, generalmente, con base en las opiniones de los evaluadores tomadas aisladamente o en conjunto dentro de una comisin. El punto de partida lgico para establecer un sistema de clasificacin es determinar la forma y la estructura de la organizacin. Definida la estructura organizacional, el prximo paso es establecer un nmero de categoras de cargos, dividiendo la organizacin para propsitos administrativos, en series de niveles ocupacionales ampliamente diferenciales por sus contribuciones y requisitos. Una vez que se ha determinado el numero de grados ms apropiado para la organizacin, lo cual puede ser tratado inclusive en el mbito sindical, cada categora debe ser definida claramente en trminos de nivel de responsabilidad y de otros requisitos y demandas tpicas de cada grado. Las definiciones de categoras deben ser escritas y pasan a constituir un patrn, una lnea estndar, o marco contra el que los otros cargos son evaluados y encajados en el grado apropiado. Algunas veces es interesante establecer un cargo de referencia para cada categora, con miras a facilitar el proceso de comparacin. Los criterios para la seleccin de los cargos de referencia son exactamente los mismos discutidos anteriormente en el mtodo de escalonamiento. Su finalidad es la de constituir un medio practico para clasificar todos los grados en una organizacin, de acuerdo con las definiciones de categoras. Esta tarea generalmente es atribuida a una Comisin de Evaluacin de cargos y los resultados son obtenidos por el consenso de sus participantes.

El mtodo de las categoras predeterminadas proporciona oportunidades para una organizacin planeada. Tomado globalmente, este mtodo da la impresin de arbitrariedad, situacin que no se da realmente. No obstante, es un mtodo que, una vez implantado, puede volverse inflexible y poco sensitivo a los cambios de la naturaleza y contenido de los cargos. Se trata, como a vimos, de una tcnica no analtica, pero que representa una unin en el desarrollo histrico de la evaluacin de cargos entre el sistema de jerarquizacin y el de puntos. Los mtodos cualitativos pueden traer divergencias, pues es muy difcil justificar y mantener decisiones basados en criterios puramente cualitativos. Aunque traen ventajas como la rapidez y la simplicidad administrativa, los mtodos cualitativos no siempre son bien afortunados. Por estas razones, tentativas ms exigentes han sido desarrolladas mediante tcnicas cuantitativas de evaluacin de cargos, hoy en da son ms ampliamente conocidas que las tcnicas cualitativas.

3. Mtodo de evaluacin por puntos.

Es tambin denominada mtodo de evaluacin por factores y puntos. En 1926 el americano Merril R. Lott 2 describi genricamente la primera aplicacin del sistema de puntos, tal como fue desarrollado en la Sperry Gyroscope Co. Con algunos refinamientos introducidos a lo largo del tiempo, el mtodo de evaluacin por puntos actualmente es el ms usado de los mtodos de evaluacin de cargos en Amrica y en Inglaterra y puede asumir una gran variedad de formas alrededor de un tema original. La tcnica es analtica: los cargos son divididos en sus partes componentes con el propsito de hacer comparaciones entre ellas. Es tambin una tcnica cuantitativa: son atribuidos valores numricos a cada elemento constituyente de un cargo y un valor total para el cargo es obtenido por la suma de los valores numricos (conteo de puntos), atribuido a cada elemento particular o factor del cargo. El sistema de puntos obliga a definir muy claramente una serie de criterios predeterminados que actan como esquema estndar. Los criterios que se decide utilizar son derivados de la consideracin y determinacin de los elementos ms esenciales y comunes a la amplitud de cargos que deben ser evaluados. En el establecimiento de un programa de evaluacin por puntos la mayora de las organizaciones tendr que optar por una de las tres alternativas siguientes: a) Recurrir a un programa existente y aplicarlo sin modificaciones; b) Introducir modificaciones en algn programa y aplicarlo; c) Establecer un programa enteramente nuevo o de acuerdo con las exigencias de la organizacin. La primera alternativa llevara a la organizacin a obtener permiso de la otra para aplicar el programa. Tal opcin puede llevar a una economa inmediata de esfuerzos y de costos, por la utilizacin de algo ya probado y en funcionamiento. Sin embargo, es comn que no se obtengan los mismos resultados por incongruencias entre el programa y las particularidades de la organizacin, ya sea por las condiciones de trabajo y su naturaleza, ya por los mtodos y normas de ejecucin. La segunda alternativa, la adaptacin de programas ya aplicados en otras organizaciones, puede volverse un sistema bastante aceptable, a bajo costo y poco tiempo. En este caso se deben escoger cuidadosamente los programas que sirven de base, en lo que se refiere a la similitud con la organizacin, a las condiciones de trabajo, a la poltica interna, a los mtodos, etc., y analizar cuidadosamente los puntos no comunes para hacer las adaptaciones convenientes. De ese anlisis revelador de las semejanzas y de las diferencias depender todo xito de un programa as escogido. La tercera alternativa, comn en las grandes organizaciones, es planear e implantar su propio programa. Naturalmente, los costos y el tiempo aumentaran
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Merril R. Lott, Wage Scales and Job Evaluation (Nueva York, The Ronald Press, 1926)

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significativamente, pero no son pocos los que recomiendan tal alternativa por ser una experiencia altamente valiosa para la organizacin, y permitir a sus miembros identificarse con sus objetivos y procesos. El desarrollo de un plan de puntos generalmente tiene el siguiente proceso. Establecimiento de una comisin de evaluacin representativa con responsabilidad para evaluar los cargos dentro de las lneas anteriormente mencionadas. Anlisis de una significativa muestra de cargos, preparacin de las descripciones y especificaciones de las mismas o an de las fichas de informacin sobre los cargos. Seleccin y definicin de los factores considerados ms crticos en la determinacin de los grados relativos de dificultad y responsabilidad entre los cargos. La identificacin de los factores es muy importante. Lo ideal sera reducir a pocos factores el poder discriminatorio de la tcnica ya que muchos de ellos traern el problema de la variedad.

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4. Mtodo de la comparacin de factores. Comparacin de factores es una tcnica que rene los principios de la clasificacin por puntos, con el principio de escalonamiento. Es una tcnica analtica, pues los cargos son divididos en factores. Utiliza pocos factores en comparacin con el sistema de puntos para propiciar rapidez y sencillez. El mtodo, sin embargo, puede tener complicaciones en su aplicacin y exige muchas veces la necesidad de reconciliar dos conjuntos independientes de escalonamiento. La creacin del mtodo de comparacin por factores es atribuida a Eugene Benge3 que trabajo en Estados Unidos y experimento algunas modificaciones en los sistemas hasta entonces propuestos por Mitten, Lott, Kress y otros. Benge subdividi los cargos en cinco factores genricos: y Requisitos mentales. y Habilidades requeridas. y Requisitos fsicos. y Responsabilidad. y Condiciones de trabajo. y Benge seleccion los cinco factores teniendo en cuenta los cargos por hora; sin embargo, el mtodo puede ser tranquilamente aplicado a cargos por mes. El primer paso del mtodo es jerarquizar inicialmente los cargos, en funcin de cada uno de los varios factores genricos. Los escalonamientos son independientes entre s. El mtodo de comparacin de factores involucra dos etapas perfectamente distintas: a) Escalonamiento de factores. b) Evaluacin de factores. Tal como su nombre lo dice, los cargos son evaluados comparativamente, factor por factor. Supngase que en una organizacin se utilicen los siguientes factores de evaluacin: y Requisitos mentales. y Habilidades requeridas. y Requisitos fsicos. y Responsabilidad. y Condiciones de trabajo.

Eugene J. Benge, S. L. Burk e E. N. Hay, Manual of Job Evaluation (Nueva York, Harper & Row, 1941)

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a) La etapa posterior es utilizar la seleccin de un nmero de cargos de referencia. Si este es un punto difcil en los dems mtodos de evaluacin de cargos, en el esquema de comparacin de factores se hace mas critico ya que la evaluacin final de los otros cargos es hecha frente al estndar fijo de salario obtenido para los cargos de referencia. Este estndar fijo puede ser el salario actual o el salario que la organizacin pretende conceder para adecuarse al mercado o estndares resultantes de la negociacin sindical. No debe haber discusin o malos entendidos sobre los cargos de referencia. Estos deben ser claramente divisibles en factores genricos. Los participantes de la comisin de evaluacin necesitan estar de acuerdo con la determinacin de los cargos de referencia, principalmente en cuanto al valor relativo con que cada factor ingresa en los cargos de referencia. Es as como los factores constitutivos deben ser ubicados en cuanto a su contribucin individual a la totalidad (lo cual puede darse en trminos de porcentaje), de modo que la suma total del salario obtenido por un cargo de referencia pueda dividirse y considerarse en trminos absolutos para cada factor. Entre tanto, los cargos de referencia deben poseer estrecha relacin familiar con los otros que deben ser evaluados y deben ser suficientemente representativos en todos los niveles actuales de salarios y de antigedad dentro del grupo. A pesar de todos los cuidados este mtodo es altamente subjetivo. Comnmente, el mtodo de comparacin de factores es ms apropiado para cargos no calificados y otros menos complejos en general. Puede ser adaptado para cargos calificados. Es el mtodo que ha provocado un sinnmero de crticas. Sus dificultades operacionales son bien aparentes. Es una tcnica fcilmente variable por la posibilidad de errores en el escalonamiento, as como por la subjetividad. En el estudio de Benge, los escalonamientos hechos por los integrantes de la comisin de evaluacin fueron repetidos en tres ocasiones separadas por un intervalo de una semana, lo que produjo elevada correlacin entre los escalonamientos.

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La comisin de evaluacin de cargos.

La evaluacin del cargo previamente analizado es una recomendacin del rgano de staff que deber ser aprobada por el rgano de lnea y por la direccin de la organizacin. Para facilitar este trabajo de aprobacin, se utiliza generalmente la Comisin de Evaluacin, que es compuesta del responsable por la administracin de salarios y analistas, directores cuyas reas estn involucradas en el trabajo, gerentes y jefes interesados. En esta comisin generalmente se llega a una solucin armnica e integrada, garantizndose as la plena aceptacin y ejecucin del programa. La Comisin de Evaluacin de Cargos posee dos objetivos: a) Objetivo tcnico. La comisin es organizada con los elementos de las diversas reas de la organizacin mas familiarizados con los cargos que sern evaluados. Con esto se garantiza el equilibrio y la uniformidad de las evaluaciones en todas las reas de la organizacin; b) Objetivo poltico. Con la participacin de elementos de todas las reas de la organizacin, debidamente representadas, las evaluaciones se aceptaran sin restricciones, pudiendo oficializarlas tranquilamente. La Comisin de Evaluacin de Cargos deber estar compuesta por: Miembros permanentes o estables: son los miembros que participan en todas las evaluaciones de la organizacin. Ejemplo: el Gerente de Recursos Humanos y el ejecutivo responsable por la administracin de salarios. Miembros provisionales: son los miembros que opinan exclusivamente en las evaluaciones de los cargos situados bajo su supervisin teniendo, por lo tanto, actuacin parcial en el plan de evaluacin de cargos.

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Las remuneraciones (Legislacin) Art. 41. Se entiende por remuneracin las contraprestaciones en dinero y las adicionales en especie avaluables en dinero que debe percibir el trabajador del empleador por causa del contrato de trabajo. No constituyen remuneracin las asignaciones de movilizacin, de prdida de caja, de desgaste de herramientas y de colacin, los viticos, las prestaciones familiares otorgadas en conformidad a la ley, la indemnizacin por aos de servicios establecida en el artculo 163 y las dems que proceda pagar al extinguirse la relacin contractual ni, en general, las devoluciones de gastos en que se incurra por causa del trabajo. Art. 42. Constituyen remuneracin, entre otras, las siguientes: sueldo, o sueldo base, que es el estipendio LEY 20281obligatorio y fijo, en dinero, pagado por Art. nico N 1 perodos iguales, determinados en el contrato, D.O. 21.07.2008 que recibe el trabajador por la prestacin de sus servicios en una jornada ordinaria de trabajo, sin perjuicio de lo sealado en el inciso segundo del artculo 10. El sueldo, no podr ser inferior a un ingreso mnimo mensual. Se exceptan de esta norma aquellos trabajadores exentos del cumplimiento de jornada. Sin perjuicio de lo dispuesto en el inciso segundo del artculo 22, se presumir que el trabajador est afecto a cumplimiento de jornada cuando debiere registrar por cualquier medio y en cualquier momento del da el ingreso o egreso a sus labores, o bien cuando el empleador efectuare descuentos por atrasos en que incurriere el trabajador. Asimismo, se presumir que el trabajador est afecto a la jornada ordinaria, cuando el empleador, por intermedio de un superior jerrquico, ejerciere una supervisin o control funcional y directo sobre la forma y oportunidad en que se desarrollen las labores, entendindose que no existe tal funcionalidad cuando el trabajador slo entrega resultados de sus gestiones y se reporta espordicamente, especialmente en el caso de desarrollar sus labores en Regiones diferentes de la del domicilio del empleador. sobresueldo, que consiste en la remuneracin de horas extraordinarias de trabajo; comisin, que es el porcentaje sobre el precio de las ventas o compras, o sobre el monto de otras operaciones, que el empleador efecta con la colaboracin del trabajador; participacin, que es la proporcin en las utilidades de un negocio determinado o de una empresa o slo de la de una o ms secciones o sucursales de la misma. gratificacin, que corresponde a la parte de utilidades con que el empleador beneficia el sueldo del trabajador.

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Art. 43. Los reajustes legales no se aplicarn a las remuneraciones y beneficios estipulados en contratos y convenios colectivos de trabajo o en fallos arbitrales recados en una negociacin colectiva. Art. 44. La remuneracin podr fijarse por unidad de tiempo, da, semana, quincena o mes o bien por pieza, medida u obra, sin perjuicio de lo sealado en la letra a) del artculo 42. En ningn caso la unidad de tiempo podr exceder de un mes. El monto mensual del sueldo no podr ser inferior al ingreso mnimo mensual. Si se convinieren jornadas parciales de trabajo, el sueldo no podr ser inferior al mnimo vigente, proporcionalmente calculada en relacin con la jornada ordinaria de trabajo. En los contratos que tengan una duracin de treinta das o menos, se entender incluida en la remuneracin que se convenga con el trabajador todo lo que a ste debe pagarse por feriado y dems derechos que se devenguen en proporcin al tiempo servido. Lo dispuesto en el inciso anterior no regir respecto de aquellas prrrogas que, sumadas al perodo inicial del contrato, excedan de sesenta das. INCISO DEROGADO. Art. 45. El trabajador remunerado exclusivamente por da tendr derecho a la remuneracin en dinero por los das domingo y festivos, la que equivaldr al promedio de lo devengado en el respectivo perodo de pago, que se determinar dividiendo la suma total de las remuneraciones diarias devengadas por el nmero de das en que legalmente debi laborar en la semana. Igual derecho tendr el trabajador remunerado por sueldo mensual y remuneraciones variables, tales como comisiones o tratos, pero, en este caso, el promedio se calcular slo en relacin a la parte variable de sus remuneraciones. No se considerarn para los efectos indicados en el inciso anterior las remuneraciones que tengan carcter accesorio o extraordinario, tales como gratificaciones, aguinaldos, bonificaciones u otras. Para los efectos de lo dispuesto en el inciso tercero del artculo 32, el sueldo diario de los trabajadores a que se refiere este artculo, incluir lo pagado por este ttulo en los das domingo y festivos comprendidos en el perodo en que se liquiden las horas extraordinarias, cuya base de clculo LEY 19988, en ningn caso podr ser inferior al ingreso mnimo mensual. Toda estipulacin en contrario se tendr por no escrita. Lo dispuesto en los incisos precedentes se aplicar, en cuanto corresponda, a los das de descanso que tienen los trabajadores exceptuados del descanso a que se refiere el artculo 35. Art. 46. Si las partes convinieren un sistema de gratificaciones, stas no podrn ser ART. PRIMERO inferiores a las que resulten de la aplicacin de las normas siguientes. Art. 47. Los establecimientos mineros, industriales, comerciales o agrcolas, empresas y cualesquiera otros que persigan fines de lucro, y las cooperativas, que estn obligados a llevar libros de contabilidad y que obtengan utilidades o excedentes lquidos en sus giros, tendrn la obligacin de gratificar anualmente
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a sus trabajadores en proporcin no inferior al treinta por ciento de dichas utilidades o excedentes. La gratificacin de cada trabajador con derecho a ella ser determinada en forma proporcional a lo devengado por cada trabajador en el respectivo perodo anual, incluidos los que no tengan derecho. Art.48. Para estos efectos se considerar utilidad la que resulte de la liquidacin que practique el Servicio de Impuestos Internos para la determinacin del impuesto a la renta, sin, deducir las prdidas de ejercicios anteriores; y por utilidad lquida se entender la que arroje dicha liquidacin deducido el diez por ciento del valor del capital propio del empleador, por inters de dicho capital. Respecto de los empleadores exceptuados del impuesto a la renta, el Servicio de Impuestos Internos practicar, tambin, la liquidacin a que se refiere este artculo para los efectos del otorgamiento de gratificaciones. Los empleadores estarn obligados a pagar las gratificaciones al personal con el carcter de anticipo sobre la base del balance o liquidacin presentada al Servicio de Impuestos Internos, en tanto se practica la liquidacin definitiva. Art. 49. Para los efectos del pago de gratificaciones, el Servicio de Impuestos Internos determinar, en la liquidacin, capital propio del empleador invertido en la empresa y calcular el monto de la utilidad lquida que deber servir de base para el pago de gratificaciones. El referido Servicio comunicar este antecedente al Juzgado de Letras del Trabajo o a la Direccin del Trabajo, cuando stos lo soliciten. Asimismo, deber otorgar certificaciones en igual sentido a los empleadores, sindicatos de trabajadores o delegados del personal cuando ellos lo requieran, dentro del plazo de treinta das hbiles, contado desde el momento en que el empleador haya entregado todos los antecedentes necesarios y suficientes para la determinacin de la utilidad conforme al artculo precedente. Art. 50. El empleador que abone o pague a sus trabajadores el veinticinco por ciento de lo devengado en el respectivo ejercicio comercial por concepto de remuneraciones mensuales, quedar eximido de la obligacin establecida en el artculo 47, sea cual fuere la utilidad lquida que obtuviere. En este caso, la gratificacin de cada trabajador no exceder de cuatro y tres cuartos (4,75) ingresos mnimos mensuales. Para determinar el veinticinco por ciento anterior, se ajustarn las remuneraciones mensuales percibidas durante el ejercicio comercial conforme a los porcentajes de variacin que hayan experimentado tales remuneraciones dentro del mismo. Art. 51. En todo caso, se deducirn de las gratificaciones legales cualesquiera otras remuneraciones que se convengan con imputacin expresa a las utilidades de la empresa. Art. 52. Los trabajadores que no alcanzaren a completar un ao de servicios tendrn derecho a la gratificacin en proporcin a los meses trabajados. Art. 53. El empleador estar obligado a pagar al trabajador los gastos razonables de ida y vuelta si para prestar servicios lo hizo cambiar de residencia, lo que no
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constituir remuneracin. Se comprende en los gastos de traslado del trabajador, los de su familia que viva con l. No existir la obligacin del presente artculo cuando la terminacin del contrato se produjere por culpa o por la sola voluntad del trabajador.

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Comparacin de mtodos

Mtodo de jerarquizacin: Despus de revisar las los artculos respecto a las remuneraciones se deduce que este mtodo se encuentra dentro de la normativa vigente. Ventajas: y y y Evita errores de calificaciones extremas o centrales. Es fcil de comprender por los empleados. Es simple.

Desventajas: y y y y Bajo grado de precisin. No especifica que tanto ms complejo es un puesto en comparacin con otro. Los restantes mtodos de jerarquizacin tienen la misma mecnica, lo cual los hace anlogos. Difcil de sustentar ante los empleados.

Mtodo de evaluacin por puntos Este mtodo tambin se encuentra dentro de la normativa vigente de acuerdo a lo revisado en puntos anteriores Ventajas: y Es objetivo y claro, lo que facilita su administracin de una vez implementado. y Responde para estructura de cualquier cantidad de puestos. y Requiere la confeccin de un manual, lo que facilita la interpretacin de todos los involucrados. y Su aceptacin es fcil, ya que explica por si solo la base de la valuacin. y Es muy consistente. y Permite la integracin fcil de nuevos puestos a la estructura. y Las diferencias entre las jerarqua de los puestos se dan por valores numricos. y La categorizacin se facilita al disponer de valores numricos.

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Desventajas: y y y y y y y El sistema toma mucho tiempo en su diseo y su implementacin. Requiere mucho esfuerzo para su mantenimiento. Es costoso y demanda mucho trabajo administrativo. Demanda tiempo de una gran cantidad de personas..Algunos factores definidos pueden no tener sentido para puestos especficos. Si no se involucra los supervisores de los puestos en el comitpuede generar errores de estimacin del contenido del puesto. Requiere un esfuerzo y un conocimiento considerables para la definicin de las ponderaciones. Al establecer un tope al valor de los puestos pone limitaciones a la estructura.

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