Roteiro de Gesto de Pessoas para MPU

AVALIAO DE DESEMPENHO Conceito de avaliao de desempenho Da mesma forma como os professores avaliam continuamente o desempenho de seus alunos, as organizaes esto preocupadas com o desempenho de seus colaboradores. Em pocas passadas de estabilidade e de permanncia, a avaliao do desempenho podia ser feita por esquemas burocrticos e rotineiros. At ento, a rotina burocrtica era a marca registrada da poca. Com os novos tempos de mudana, transformao e de instabilidade, o padro burocrtico cedeu lugar para a inovao e para a necessidade de agregar valor organizao, s pessoas que nela trabalham e aos clientes que dela se servem. A avaliao de desempenho uma apreciao sistemtica do desempenho de cada pessoa, em funo das atividades que ela desempenhada, das metas e resultados a serem alcanados, das competncias que ela oferece e do seu potencial de desenvolvimento. A avaliao de desempenho um processo que serve para julgar ou estimar o valor, a excelncia e as competncias de uma pessoa e, sobretudo, qual a sua contribuio para o negocio da organizao. A avaliao do desempenho recebe denominaes variadas como avaliao do mrito, avaliao de pessoal, relatrios de progresso, avaliao de eficincia individual ou grupal etc. Varia enormemente de uma organizao para outra. Na realidade, a avaliao do desempenho um processo dinmico que desenvolve o avaliado e o seu gerente e seus relacionamentos e representa uma tcnica de direo imprescindvel na atividade administrativa de hoje. um excelente meio para qual se localizam problemas de superviso e gerencia, de integrao das pessoas organizao, de adequao da pessoa ao cargo, de localizao de possveis dissonncias ou carncias de treinamento de construo de competncia e, conseqentemente, estabelecer os meios e programas para melhorar continuamente o desempenho humano. No fundo, a avaliao do desempenho constitui um poderoso meio de resolver problemas de desempenho e melhorar a qualidade do trabalho e a qualidade de vida dentro das organizaes. Existem seis questes fundamentais na avaliao de desempenho: 1. Porque avaliar o desempenho? 2. Qual o desempenho que deve ser avaliado? 3. Como avaliar o desempenho? 4. Quem deve fazer a avaliao do desempenho? 5. Quando avaliar o desempenho? 6. Como comunicar a avaliao do desempenho?

Os principais fatores que afetam o desempenho no cargo O desempenho humano na organizao extremamente contingencial. Vaira de pessoa para pessoa. E de situao para situao, pois depende de inmeros fatores condicionantes que o influenciam poderosamente. O valor das recompensas e a percepo de que as recompensas dependem de esforo determinam o volume de esforo individual que a pessoa estar disposta a realizar. Uma apreciao da relao de custo/beneficio que cada pessoa faz para poder avaliar at quando vale a pena fazer um determinado esforo. Por sua vez, o esforo individual depende das competncias individuais da pessoa e da sua percepo do papel a ser desempenhado. Assim, o desempenho funo de todas essas variveis que o condicionam fortemente.

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ALGUMAS DEFINIES DE AVALIAO DO DESEMPENHO Avaliao de desempenho o processo que mede o desempenho do funcionrio. O desempenho do funcionrio o grau em que ele alcana os requisitos do seu trabalho. Avaliao de desempenho o processo de rever a atividade produtiva passada para avaliar a contribuio que os indivduos fizeram para o alcance dos objetivos do sistema administrativo. Avaliao de desempenho a identificao, mensurao e administrao do desempenho humano nas organizaes. A identificao se apia na anlise de cargos e procura determinar quais as reas de trabalho que se deve examinar quando se mede o desempenho. A mensurao o elemento central do sistema de avaliao e procura determinar como o desempenho pode ser comparado com certos padres objetivos. A administrao o ponto-chave de todo sistema de avaliao. A avaliao deve Sr mais do que uma atividade orientada para o passado, ou seja, deve estar orientada para o futuro para poder alcanar todo o potencial humano da organizao. Avaliao de desempenho constitui a maneira pela qual os fornecedores internos e clientes internos avaliam as competncias individuais de uma pessoa com a qual mantm relacionamentos de trabalho e fornecem dados e informaes a respeito de seu desempenho e competncias individuais para a sua melhoria continua. Qual o foco da avaliao de desempenho? A avaliao do desempenho pode focar o cargo ocupado pela pessoa ou as competncias que esta oferece organizao como contribuio ao sucesso organizacional. Assim, surge a pergunta: o que mais importante, o desempneho no cargo ou a oferta de competncias requeridas pela organizao? A figura a seguir permite uma idia dos dois tipos de foco. AVALIAO DE DESEMPENHO BASEADO EM CARGOS Objetivo primrio Objetivo final Eficincia Eficcia Indicador Cargos ocupados e bem desempenhados na organizao Retorno sobre o investimento Cargos bem ocupados/custos de avaliao do desempenho

Avaliar o Cargos Adequao dos Fora de desempenho adequadamente ocupantes aos trabalho no cargo desempenhados cargos ocupados adequado ao pelos ocupantes conjunto de cargos da organizao BASEADO EM COMPETNCIAS Avaliar competncias individuais ou grupais Competncias adequadamente aplicadas no trabalho pelas pessoas Adequao das competncias ao negocio da organizao Resultado das competncias aplicadas ao negocio da organizao

Pessoas de competncias essenciais do sucesso do negocio da organizao

Competncias aplicveis e aplicadas/ custos de avaliao do desempenho

Avaliao do desempenho baseado em cargos versus avaliao do desempenho baseado em competncias Porque avaliar o desempenho? OBJETIVOS Toda pessoa precisa receber retroao a respeito de seu desempenho para saber como est fazendo seu trabalho e fazer as devidas correes. Sem essa retroao, as pessoas caminham s cegas. Tambm a organizao precisa saber como as pessoas desempenham as suas atividades para ter uma idia de suas potencialidades. Assim, pessoas e organizaes precisam conhecer tudo a respeito do seu desempenho. As principais razoes pelas quais as organizaes esto preocupadas em avaliar o desempenho de seus colaboradores so: 1. Recompensas: a avaliao do desempenho proporciona um julgamento sistemtico para justificar aumentos salariais, promoes, transferncias e, muitas vezes, demisses de funcionrios. a avaliao por mrito. 2. Retroao: a avaliao proporciona conhecimento a respeito de como as pessoas com quem o colaborador interage percebem seu desempenho, atitudes e suas competncias.
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3. Desenvolvimento: a avaliao permite que cada colaborador saiba exatamente quais so os pontos fortes(aquilo em que poder aplicar mais intensamente no trabalho) e pontos frgeis (aquilo que dever ser objeto de melhoria atravs do treinamento ou desenvolvimento pessoa). 4. Relacionamento: a avaliao permite que cada colaborador possa melhorar seu relacionamento com as pessoas ao seu redor - gerente, pares, subordinados- ao saber como avaliam seu desempenho. 5. Percepo: a avaliao proporciona meios para que cada colaborador conhea saiba como as pessoas ao seu redor pensam a seu respeito. Isso melhora sua autopercepo e sua percepo do entorno social. 6. Potencial de desenvolvimento: a avaliao proporciona meios para conhecer em profundidade o potencial de desenvolvimento de seus colaboradores a fim de definir programas de T&D, sucesso, carreiras, etc. 7. Aconselhamento: a avaliao oferece informaes ao gerente ou ao especialista de RH sobre como fazer aconselhamento e orientao aos colaboradores. A avaliao do desempenho deve proporcionar benefcios para a organizao e para as pessoas. Para tanto, ela precisa atender s seguintes linhas bsicas: 1. A avaliao deve cobrir no somente o desempenho atual nas atividades, como tambm o alcance de metas e objetivos. Desempenho e objetivos devem ser tpicos inseparveis da avaliao do desempenho. 2. A avaliao deve enfatizar o colaborador no cargo e no a impresso a respeito dos hbitos pessoais observados no trabalho. A avaliao deve concentrar-se em uma anlise objetiva do desempenho e no em uma avaliao subjetiva de hbitos pessoais. Empenho e desempenho so coisas distintas. 3. A avaliao deve ser aceita por ambas as partes: avaliador e avaliado. Ambos devem estar de acordo que a avaliao deve trazer algum beneficio para a organizao e para o colaborador. 4. A avaliao do desempenho deve ser utilizada para melhorar a produtividade do colaborador dentro da organizao, tornando-o mais bem equipado para produzir com eficcia eficincia.

O processo de avaliao do desempenho

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Os pontos fracos do processo de avaliao de desempenho so: 1. Quando as pessoas envolvidas na avaliao do desempenho a perceberem como uma situao de recompensa ou de punio pelo desempenho passado. 2. Quando a nfase do processo repousa mais sobre o preenchimento de formulrios do que sobre a avaliao crtica e objetiva do desempenho. 3. Quando as pessoas avaliadas percebem o processo como injusto ou tendencioso. A iniqidade prejudica profundamente o processo de avaliao. 4. Quando os comentrios desfavorveis do avaliador conduzem a uma reao negativa e de no-aceitao pro parte do avaliado. 5. Quando a avaliao incua, isto quando est baseada em fatores de avaliao que no conduzem a nada e no agregam valor a ningum. MTODOS MTODOS TRADICIONAIS DE AVALIAO DE DESEMPENHO H uma variedade de mtodos para avaliar o desempenho humano. Avaliar o desempenho de um grande nmero de pessoas dentro das organizaes utilizando critrios de equidade e de justia e, ao mesmo tempo, estimulando as pessoas, no tarefa fcil por esta razo, muitas organizaes constroem seus prprios sistemas de avaliao ajustados s suas caractersticas peculiares e os desdobram em pessoal de direo e gerencia (predominando a viso estratgica), mensalistas (predominando a viso ttica) e horistas (predominando a viso operacional). Os mtodos tradicionais de avaliao do desempenho mais utilizados so: escalas grficas, escolha forada, pesquisa de campo, incidentes crticos e listas de verificao. Vejamos cada um deles. ESCALAS GRFICAS um mtodo baseado em uma tabela de dupla entrada: nas linhas esto os fatores de avaliao e nas colunas esto os graus de avaliao do desempenho. Os fatores de avaliao constituem os critrios relevantes ou parmetros bsicos para avaliar o desempenho dos funcionrios. O primeiro passo a escolha e definio dos fatores de avaliao do desempenho que serviro como o instrumento de aferio e comparao do desempenho dos funcionrios envolvidos. Os fatores de avaliao constituem comportamentos e atitudes selecionados e valorizados pela organizao. Assim, os funcionrios que mais os ostentam so aqueles que desempenham melhor as suas atividades, no importando exatamente qual o cargo que ocupam. Assim, se uma organizao escolhe o conhecimento do cargo como um fator de avaliao, ela est sinalizando a todos os funcionrios a importncia e o realce que d a esse aspecto. O numero de fatores de avaliao varia conforme os interesses de cada organizao, indo de 5 a 10 fatores em geral.Como mostra a figura a seguir: Habilidade/Capacidades/ Necessidades/Traos Conhecimento do cargo Conhecimento do negcio Pontualidade Assiduidade Lealdade Honestidade Apresentao pessoal Bom senso Capacidade de situaes Compreenso de situaes Facilidade de aprender Desempenho de tarefas Esprito de equipe Relacionamento humano Cooperao Criatividade Liderana Hbitos de segurana Responsabilidade Atitude e iniciativa Personalidade Desembarao Quantidade de trabalho Quantidade do trabalho Atendimento ao cliente Satisfao do cliente Reduo de custos Rapidez nas solues Reduo de refugos Ausncia de acidentes Manuteno do equipamento Atendimento no prazo Foco em resultados Comportamentos Metas e resultados

Critrios de avaliao de desempenho

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O mtodo das escalas grficas avalia o desempenho das pessoas atravs de fatores de avaliao previamente definidos e graduados. Para tanto, utiliza um formulrio de dupla entrada, no qual as linhas horizontais representam fatores de avaliao do desempenho, enquanto as colunas verticais representam os graus de variao daqueles fatores. Os fatores so previamente selecionados e escolhidos para definir em cada pessoa as qualidades que se pretende avaliar. Cada fator definido com uma descrio sumaria simples e objetiva. Quanto melhor esta descrio, tanto maior a preciso do fator. Cada fator dimensionado para retratar uma gama ampla de desempenho: desde o desempenho fraco ou insatisfatrio at um desempenho timo ou excelente. Entre esses extremos, existem varias alternativas intermediarias. Definidos os fatores de avaliao, o segundo passo a definio dos graus de avaliao para definir as escalas de variao do desempenho em cada fator de avaliao. Geralmente, utilizam-se trs, quatro ou cinco graus de variao (timo, bom, regular, sofrvel e fraco) para cada fator. Com os fatores de avaliao e respectivos graus, monta-se a escala grfica de avaliaao, conforme mostra a figura abaixo: Fatores Produo (quantidade de trabalho realizada) Qualidade (Esmero no trabalho) timo Sempre Ultrapassa os padres Excepcional qualidade no trabalho Conhecimento trabalho (pericia trabalho) Cooperao (relacionamento interpessoal) Compreenso de situaes (capacidade de resolver problemas) Criatividade (capacidade de inovar) do no Conhece todo o trabalho Excelente esprito de colaborao Excelente capacidade de intuio Tem sempre excelente idias Realizao (Capacidade de fazer) Excelente capacidade de realizar Escala grfica de avaliao de desempenho O mtodo das escalas grficas reduz as opes de avaliao aos graus de variao dos fatores de avaliao, o que limita as possibilidades do avaliador. tambm muito criticado, quando reduz os resultados da avaliao a expresses numricas atravs de tratamentos estatsticos ou matemticos para proporcionar valores objetivos para a avaliao das pessoas. o caso em que os graus recebem valores numricos, como timo = 5, bom = 4, regular = 3, sofrvel = 2, e fraco = 1. Prs 1. Permite aos avaliadores um instrumento de avaliao de fcil entendimento e aplicao simples. 2. Permite uma viso integrada e resumida dos fatores de avaliao ou seja, das caratersticas de desempenho mais realadas pela empresa e a situao de cada empregado diante delas.
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Bom

Regular

Sofrvel

Fraco

s vezes Satisfaz ultrapassa padres os padres Superior qualidade no trabalho Qualidade satisfatria

os s vezes Sempre abaixo dos abaixo dos padres padres Qualidade Pssima insatisfatria qualidade no trabalho

Conhece Conhece o Conhece Conhece mais do suficiente parte do pouco o que o trabalho trabalho necessrio Bom Colabora Colabora esprito de normalmente pouco colaborao Boa capacidade de intuio Quase sempre excelentes idias Boa capacidade de realizar Capacidade satisfatria de intuio Algumas vezes apresenta idias Razovel capacidade de realizar Pouca capacidade de intuio Raramente apresenta idias Dificuldade em realizar No colabora

Nenhuma capacidade de intuio Nunca apresenta idias Incapaz de realizar

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3. Proporciona pouco trabalho ao avaliador no registro de avaliao, simplificando-o enormemente. Contras 1. No permite flexibilidade ao avaliador, que deve ajustar-se ao instrumento e no este s caractersticas do avaliado. 2. sujeito a distores e interferncias pessoais dos avaliadores. Essa interferncia subjetiva e pessoal de ordem emocional e psicolgica pode provocar o efeito halo, que a tendncia dos avaliadores a ou otimizam todos os fatores de alguns empregados ou considerar outros fracos em todos os itens avaliados. 3. Tendncia dos resultados das avaliaes serem bitolados e rotinizados. 4. Necessidade da utilizao de procedimento matemticos e estatsticas para corrigir distores e influncias pessoais dos avaliadores. 5. Tende a apresentar resultados condescendentes ou exigentes para todos os seus subordinados. Escolha forada Para eliminar a superficialidade, a generalizao e a subjetividade - aspectos caractersticos do mtodo da escala grfica - surgiu o mtodo da escolha forada. Consiste em avaliar o desempenho das pessoas atravs de blocos de frases descritivas que focalizam determinados aspectos do comportamento. Cada bloco composto de duas, quatro ou mais frases. O avaliador deve escolher forosamente apenas uma ou duas frases em cada bloco que mais se aplicam ao desempenho do funcionrio avaliado. Ou ento, escolher a frase que mais representa o desempenho do funcionrio e a frase que mais se distancia dele. Da a denominao escolha forada. Escolha Forada PRS CONTRAS

1 Evita o efeito de generalizao (hallo 1. Complexidade no planejamento e na efect) na avaliao construo do instrumento. 2 Tira a influncia pessoal do avaliador, isto 2. No proporciona uma viso global dos , a subjetividade. resultados da avaliao. 3 No requer treinamento dos avaliadores 3. No provoca retroao de dados, nem para sua aplicao. permite comparaes. 4. Tcnica pouco conclusiva a respeito dos resultados. 5. Nenhuma participao ativa do avaliado. Pesquisa de campo um dos mtodos tradicionais mais completos de avaliao do desempenho. Baseia-se no principio da responsabilidade de linha e da funo de staff no processo de avaliao do desempenho. Requer entrevistas entre um especialista em avaliao (staff) com os gerentes (linha) para, em conjunto, avaliarem o desempenho dos respectivos funcionrios. Da o nome pesquisa de campo. A partir da entrevista com cada gerente, o especialista preenche um formulrio par a cada funcionrio avaliado. O mtodo se desenvolve em quatro etapas: entrevista de avaliao inicial, entrevista de anlise complementar, planejamento das providencias e acompanhamento posterior dos recursos. Pesquisa de Campo PRS 1. Envolve responsabilidade de linha ( o gerente avalia) a funo de staff ( o DRH assessora) na avaliao do desempenho. 2. Permite planejamento de aes para o futuro (como programas de treinamento, orientao aconselhamento etc) 3. Enfatiza a melhoria do desempenho e o CONTRAS 1 Custo operacional elevado por exigir a assessoria de especialista. 2 Processo de avaliao lento e demorado. 3 Pouca participao do avaliado, tanto na avaliao como nas providencias.

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alcance de resultados. 4. Proporciona profundidade na avaliao do desempenho, 5. Permite relao proveitosa entre gerente de linha e especialista de staff. Mtodos dos incidentes crticos um mtodo tradicional de avaliao de desempenho simples e que se baseia nas caractersticas extremas (incidentes crticos) que representam desempenhos altamente positivos (sucesso) ou altamente negativos (fracasso). O mtodo no se preocupa com o desempenho normal, mas com desempenhos excepcionais, sejam positivos ou negativos. Aproximase da tcnica de administrao por excees utilizadas por Taylor, no inicio do sculo XX. Cada fator de avaliao do desempenho transformado em incidentes crticos ou excepcionais, para avaliar os pontos fortes e os pontos fracos de cada funcionrio. Incidentes crticos PRS 1. Avalia o desempenho excepcionalmente bom e excepcionalmente. 2. Enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho. As excees positivas devem ser realadas e melhor aplicadas, enquanto as excees negativas devem ser eliminadas ou corrigidas. 3. Mtodo de fcil montagem e fcil utilizao. Listas de verificao um mtodo tradicional de avaliao de desempenho baseado em uma relao de fatores de avaliao a serem considerados (check-lists) a respeito de cada funcionrio. Cada um desses fatores de desempenho recebe uma avaliao quantitativa. A lista de verificao funciona como uma espcie de lembrete para o gerente avaliar todas as caractersticas principais de um funcionrio. Na prtica, uma simplificao do mtodo das escalas grficas. Mtodo de comparao aos pares Compara-se os empregados dois a dois, anotando-se na coluna da direita o que considerado o melhor, conforme exemplo abaixo.
Comparao dos empregados quanto produtividade: AeB AeD CeD AeC BeC BeD Pontuao A X X X X X 3 B X C D

CONTRAS 1. No se preocupa com normais do desempenho. aspectos

2. Peca por fixar-se em pouco aspectos do desempenho. Da sua tendenciosidade e parcialidade. 3. Dificuldade se identificas incidentes so significativo. quais

Desvantagens: Levar em considerao a exceo, tendo como base o desempenho do grupo e no o desempenho esperado pela organizao. O resultado considerado bom ser a mdia que o grupo apresentar e no o que a organizao efetivamente necessita, tanto Mara mais quanto para menos.

Mtodo de frases descritivas:

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Roteiro de Gesto de Pessoas para MPU S difere do mtodo de escolha forada por no ter a obrigatoriedade da escolha de frases. O avaliador assinala as frases que caracterizam ou no o desempenho do subordinado com os sinais "+"ou "S" e "-"ou "N".
No 1 2 3 4 5 Fatores de avaliao de desempenho Possui escolaridade suficiente para o desempenho do cargo? Costuma estar alegre e sorridente? Tem experincia no servio que esta executando? contrrio a modificaes e no se interessa por novas idias? Conhece informaes e processos de produo que no devem chegar ao conhecimento de terceiros? O resultado do trabalho tem erros, e no satisfatrio Tem fama de nunca ter dinheiro no bolso Sim No

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Crticas aos mtodos tradicionais de avaliao do desempenho Os mtodos tradicionais de avaliao do desempenho apresentam certas caractersticas ultrapassadas e negativas. Eles so geralmente burocratizados, rotineiros e repetitivos. Tratam as pessoas como sendo homogneas e padronizadas. Alm do mais, so autocontidos pelo fato da avaliao funcionar como fim e no como meio. Falta-lhes liberdade de forma e de contedo. As organizaes esto buscando novos mtodos mais participativos e impulsionadores de avaliao. A preocupao atual desenvolver mtodos capazes de dirigir os esforos das pessoas para objetivos e metas que sirvam ao negocio da empresa e aos interesses individuais das pessoas, na melhor forma possvel de integrar objetivos organismos e objetivos individuais, sem conflitos, e reforando a colocao de que a avaliao de desempenho no um fim em si mesmo, mas um importante meio par a melhorar e impulsionar o comportamento das pessoas. A tendncia desburocratizao nos processos de avaliao das pessoas se mostra principalmente na reduo radical do papelrio e dos formulrios que antes constituam a dor de cabea dos executivos. A avaliao esta se tronando simples e descontrada isenta de formalismo exagerados e de critrios complicados e genricos impostos por algum rgo centralizador e burocrtico. Neste sentido, a internet e a intranet tm ajudado muito. Mtodos Modernos de Avaliao do Desempenho As limitaes dos mtodos tradicionais de avaliao do desempenho tm levado as organizaes a buscar solues criativas e inovadoras. Esto surgindo novos mtodos de avaliao do desempenho que se caracterizam por uma colocao totalmente nova do assunto: auto-avaliaao e autodireo das pessoas, maior participao do funcionrio em seu prprio planejamento de desenvolvimento pessoal, foco no futuro e na melhoria continua do desempenho. Avaliao participativa por objetivos (APPO) Algumas organizaes esto adotando um sistema de administrao do desempenho no qual participam ativamente o colaborador e o seu gerente. Esse sistema adota um intenso relacionamento e de viso proativa. E aqui ressurge a velha Administrao por Objetivos (APO) agora com novas roupagens e sem aqueles conhecidos traumas provocados pela antiga arbitrariedade, autocracia e continuo estado de tenso e aflio dos envolvidos que caracterizam a sua implantao na maioria de nossas organizaes. Agora, a APPO democrtica, participativa, envolvente e motivadora. Dentro dessa nova e emergente APPO , a avaliao do desempenho segue seis etapas. 1. Formulao de objetivos consensuais. o primeiro passo. Um objetivo uma declarao do resultado que se deseja alcanar dentro de um determinado perodo de tempo. Os objetivos so conjuntamente formulados entre o colaborador e seu gerente atravs de negociao entre ambos para chegar a um consenso. Os objetivos so consensuais e no impostos de cima para baixo. A superao dos objetivos deve trazer um beneficio para a organizao e proporcionar uma participao direta do avaliado nesse beneficio, como um premio ou um esquema de remunerao varivel. Mas deve ser um incentivo forte e convincente para dinamizar o
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desempenho para os fins visados. O desempenho deve estar focalizado no alcance desses objetivos e sua avaliao depender diretamente disso. 2. Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos conjuntamente formulados. imprescindvel a aceitao plena dos objetivos por parte do avaliado e o seu comprometimento intimo em alcan-los. Esta a condio sine qua no do sistema. Em alguns casos se celebra uma espcie de contrato formal ou psicolgico para caracterizar ao acordo feito. 3. Negociao com o gerente sobre a alocao dos recursos e meios necessrios para o alcance dos objetivos. A partir dos objetivos consensuais e estabelecido comprometimento pessoal definem-se os recursos e meios necessrios para poder alcan-los eficazmente. Sem recurso e sem meios os objetivos tornam-se quimeras. Esses recursos e meios podem ser materiais (como equipamentos, maquinas etc) podem ser humanos (equipe de trabalho etc), como podem ser investimentos pessoais em treinamento e desenvolvimento do avaliado (orientao, aconselhamento etc.) Os recursos representam uma forma de custo para alcanar os objetivos almejados. 4. Desempenho. o comportamento do avaliado no sentido de efetivar o alcance dos objetivos formulados. Aqui reside o aspecto principal do sistema. O desempenho constitui a estratgia pessoal escolhida pelo individuo para alcanar os objetivos pretendidos. Isso significa que cada pessoa deve escolher com total liberdade e autonomia os seus prprios meios para alcanar os objetivos definidos. O gerente pode proporcionar aconselhamento e orientao em vez de comando, controle e imposio. 5. Constante monitorao dos resultados e comparao com os objetivos formulados. a verificao dos custos/benefcios envolvidos no processo. A medio constante dos resultados quanto ao alcance dos objetivos precisa ter base quantitativa que merea f e confiabilidade e, ao mesmo tempo, fornea uma idia objetiva e clara do andamento das coisas e do esforo do avaliado. Sempre que possvel, o prprio avaliado deve fazer sua auto-avaliao, isto , saber monitorar os resultados e compar-los com os objetivos traados. O gerente deve ajud-lo neste aspecto. 6. Retroao intensiva e continua avaliao conjunta. Muita informao de retorno e sobretudo, suporte de comunicao para reduzir dissonncia e incrementar as consistncias. Eis aqui um dos aspectos mais importantes do sistema: o avaliado precisa ter uma clara percepo e noo de como est caminhando para poder avaliar o seu esforo/resultado alcanado e tomar suas concluses. O gerente deve ajud-lo neste aspecto . Nessa concepo, a avaliao do desempenho comea no pela apreciao do passado, mas pela focalizao no futuro. Ou melhor, est mais orientada para o planejamento do desempenho futuro do que para o julgamento do desempenho passado. E no fica somente nisso: procura orientar o desempenho pra metas e objetivos previamente negociados e fixados, procura cercar o colaborador de todos os recursos necessrios para a sua adequada consecuo, medi-lo com medies adequadas e comparativas e, sobretudo, procura dar-lhe consistncia atravs de constante retroao e avaliao contnua. Tudo passa assegurar um desempenho conforme as necessidades da organizao e os objetivos de carreira do avaliado. A definio dos objetivos um passo importante no esclarecimento das expectativas que se espera do colaborador, ou seja, daquilo que ele deve ter em mente quanto ao seu desempenho. Outro passo importante o da concordncia do colaborador quanto aos objetivos. Eles devem ser negociados para que haja comprometimento. Isso depende do contrato de desempenho que estabelece as expectativas e os compromissos para o prximo perodo por escrito. O contrato de desempenho um acordo negociado entre gerente e colaborador a respeito do papel de ambos durante o perodo considerado e das metas e objetivos que devem ser alcanados. O colaborador executa tarefas enquanto o gerente proporciona os recursos necessrios (como equipes ou pessoas, superviso, orientao, equipamentos, instalaes, treinamento, retroao, aconselhamento), para isso. Cada uma das partes do contrato entra com sua responsabilidade. O colaborador cobra recursos enquanto o gerente cobra resultados. O contrato de desempenho se baseia em duas peas principais: relatrio de responsabilidades bsicas e padres de desempenho para cada uma delas. O relatrio de responsabilidades bsicas relaciona todas as atividades que o colaborador dever desempenhar, enquanto os padres de desempenho se referem a descries dos resultados ou objetivos a serem alcanados. O ciclo da APPO consiste em definir objetivos e responsabilidades, desenvolver padres de desempenho, avaliar o desempenho e, novamente, redefinir objetivos e assim por diante. importante que haja um mecanismo de motivao das pessoas atravs de recompensas materiais e simblicas. Avaliao 360

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A avaliao do desempenho 360 refere-se ao contexto geral que envolve cada pessoa. Trata-se de uma avaliao que feita de modo circular por todos os elementos que matem alguma forma de interao com o avaliado. Assim, participam da avaliao o superior, os colegas e pares, os subordinados, os clientes internos e externos, os fornecedores e todas as pessoas que giram em torno do avaliado com uma abrangncia de 360. uma forma mais rica de avaliao pelo fato de produzir diferentes informaes vindas de todos os lados. A avaliao 360 proporciona condies para que o colaborador se adapte e se ajuste s vrias e diferentes demandas que recebe do seu contexto de trabalho ou de seus diferentes parceiros. O avaliado, contudo, fica na passarela sob os olhos de todos, o que no nada fcil. Ele pode tornar-se vulnervel, se no for bem preparado ou no tiver a mente aberta e receptiva para esse tipo de avaliao ampla e envolvente. Trata-se de uma ferramenta de desenvolvimento profissional e pessoal na medida em que identifica potenciais e reas nevrlgicas do avaliado. O foco predominantemente gerencial e comportamental. Baseia-se na utilizao de formulrios individuais que proporcionam as aes futuras e os planos de melhoria individual. Cada avaliador, incluindo o colaborador avaliado, recebe um formulrio onde registra suas respostas sobre o avaliado. O gerente, dois ou mais colegas do mesmo nvel e dois ou mais subordinados alimentam o processo, envolvendo tambm a auto-avaliao do prprio colaborador proporcionando uma constelao de percepes comparativas. Em alguns casos, outros fornecedores internos e clientes internos tambm so envolvidos no processo. No final, tabulados os dados, o avaliado recebe um relatrio individual de forma reserva sobre os mapeamentos feitos como retroao. Com ele Poe elaborar com seu gerente - e suporte do RH - um plano individual de desenvolvimento.

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