Guide du PMD Pro1 

:
La gestion de projet pour les professionnels du développement –
Niveau 1

22 avril 2010
Remerciements

L’élaboration de ce guide n’aurait pu être possible sans les conseils utiles et l'attention particulière
du groupe de travail PM4NGOs. Parmi les membres d’organisations dont se compose le groupe de
travail qui a soutenu le PM4NGO figurent : World Vision International, Oxfam GB, CARE
International, Catholic Relief Services, CAFOD, Plan International, Mercy Corps, CARE, The Nature
Conservancy, Habitat for Humanity International et ACCION international.

Ce document a été élaboré grâce au soutien d’experts qui ont contribué à la création et à la révision
du guide. Parmi ces experts, nous souhaiterions remercier en particulier Chris Cattaway, Roger
Steele, Bernie Leadbeater, John Fisher, John Davidson, Alan Harpham, Liz Berryman et Katalin
Hanniker pour leur aide précieuse. Nous remercions aussi les nombreuses personnes qui nous ont
aidés à organiser le contenu du Guide du PMD Pro1 dans les banques de questions de l’examen de
certification notamment Felipe Chaparro, Lynne Curran, Eric Verzuh, Anna Kondakchyan, Gretchen
Regehr, Rodolfo Siles, Geoff Reiss, Guy Sharrock, Amos Doornbos, Robert Sweatman, Marie-Laure
Curie, David Palasits, Simon Early, Vadim Usvitsky, Caren Conner, Marian Abernathy et Terri Ise.
Nous n’oublions pas le soutien du personnel et des bénévoles du Project Management Institute
Educational Foundation qui nous a été capital pour créer le matériel d’enseignement associé au
guide.

Nous devons aussi beaucoup aux nombreuses organisations pour leurs documents et matériels que
nous avons consultés et adaptés au Guide du PMD Pro1. Nous sommes également reconnaissants
envers Catholic Relief Services pour sa précieuse série ProPack, World Vision International pour
ses documents sur le Learning for Evaluation and Planning (LEAP) et la Commission européenne
pour ses Aid Delivery Guidelines dont nous avons largement utilisé les études de cas dans ce
document. Merci aussi à l’International Institute for Learning, à True Solutions Inc. et à Versatile
Company qui nous ont soutenus et nous ont généreusement confié leurs matériels d’enseignement.
Une bibliographie exhaustive est dressée à la fin de ce document.

Enfin, cette activité n’aurait pu voir le jour sans l’inspiration et l’aide de Richard Pharro et de son
équipe chez APM Group. Cet effort n’a été possible que grâce à leur soutien financier,
organisationnel et technique.
John Cropper, Eric Berg, Michael Culligan et Leah Radstone
Table des matières

Introduction iii
Section 1
1. Le chef de projet 1
2. Le cycle de vie du projet sur le plan international 8

Section 2
1. Identification et conception du projet 13
2. Démarrage du projet 38
3. Planification du projet 46
4. Mise en œuvre du projet 63
5. Surveillance, évaluation et maîtrise du projet 75
6. Transition de fin de projet 90
Annexe 1 : Glossaire 96
Annexe 2 : Bibliographie 99
Introduction

Le Guide du PMD Pro1 vous permet d’aborder, de façon préliminaire et indépendamment de

toute plate-forme, les principes et la terminologie de la gestion de projet dans le cadre du
développement international. Ce guide s’adresse aux :
 chefs de projet et membres d’équipe néophytes en management de projet ;
 chefs de projet et membres d’équipe néophytes dans le domaine du développement
international ;
 professionnels du développement international qui souhaitent obtenir une certification en
gestion de projet ;
 consultants/personnel contractuel travaillant dans le domaine du développement
international.

Ce guide se compose de deux parties :

Section 1 :
 Le chef de projet
o Principaux rôles et responsabilités du chef de projet
o Compétences et aptitudes requises d’un chef de projet
o Relation entre la gestion de projets, de programmes et de portefeuilles
 Le cycle de vie du projet

Section 2 :
 Les phases du cycle de vie du projet
o Identification et conception du projet
o Démarrage du projet
o Planification du projet
o Mise en œuvre du projet
o Surveillance, évaluation et maîtrise du projet
o Transition de fin de projet

Les décisions relatives au domaine d’application du contenu du PMD Pro1 ont été prises selon
deux hypothèses de principe.
Hypothèse 1 : dans le domaine du développement, les chefs de projet partagent
de nombreux défis fondamentaux, malgré les cultures organisationnelles
particulières dans lesquelles ils évoluent.
Nous savons tous que le travail des organisations de développement peut varier
considérablement et que chaque organisation est unique. Ces différences sont la conséquence
de nombreux facteurs, tels que :
 l’historique de l’organisation ;
 les systèmes administratifs ;
 les relations avec les donateurs ;
  les stratégies de mise en œuvre du projet ;
 les normes de surveillance ;
 les aspects des programmes (agriculture, santé, microfinance, logement, éducation) ;
 les normes culturelles ;
 les zones géographiques d’exploitation ;
 le contexte opérationnel (aide, reconstruction, développement, défense).

Cependant, malgré des différences importantes entre organisations, celles-ci partagent toutes
une chose en commun : une culture de la gestion qui s’étend jusque dans leur travail. Les
organisations de développement rédigent des propositions de projet, recrutent des chefs de
projet, mettent en œuvre des projets, surveillent l’état d’avancement du projet, évaluent l’impact
du projet et suscitent un soutien en présentant le succès de leurs projets.

Cette observation sert de fondement à la première hypothèse du PMD Pro1 : les organisations,
de par leur culture commune de la gestion de projet, partagent aussi des défis, des risques et
des perspectives qui sont abordés grâce à des pratiques de management de projet abouties. Le
PMD Pro1 explore ces points communs en étudiant les compétences fondamentales qui ont et
auront une importance pratique pour les chefs de projet indépendamment du contexte
spécifique dans lequel ils travaillent.

Hypothèse 2 : dans le domaine du développement, les chefs de projets tirent des
leçons des meilleures pratiques de leurs collègues qui travaillent dans d’autres
secteurs.

La culture omniprésente des projets est fondamentale au travail réalisé par les organisations de
développement. Cette culture de la gestion de projet n’est pas limitée au seul domaine du
développement international : des secteurs tels que la construction, le développement de
logiciels, les travaux publics, les industries extractives et autres, gèrent la plupart de leur travail
au moyen de projets. Le domaine du développement international, tout comme ces autres
secteurs, partage des défis liés :
o à la garantie de résultats du projet en termes de contraintes de délai, de budget, de
qualité, de contenu, de risque et d’avantages ;
o au management de projets qui sont souvent mis en œuvre par des entrepreneurs, des
sous-traitants et des prestataires de services ; et
o à l’identification des risques potentiels, à la mise en place de systèmes destinés à éviter
et à éliminer ces risques, ainsi qu’à la garantie des avantages escomptés du projet.
Cependant, malgré l’extension de la culture de la gestion de projet à de nombreux secteurs,
certaines caractéristiques rendent la gestion de projet dans le secteur du développement
international unique et, parfois, particulièrement difficile. Par exemple :
 Les projets de développement international sont chargés non seulement de fournir des
extrants mais aussi des résultats qui incitent au changement social et comportemental
nécessaire à un meilleur bien-être des populations cibles du projet.
 Les projets de développement international visent à résoudre des problèmes complexes
en matière de pauvreté, d’inégalité et d'injustice.
 Les projets de développement international sont gérés dans divers contextes difficiles
(ressources limitées, risques élevés, réseaux d’approvisionnement complexes,
environnements politico-financiers instables).
 La mise en œuvre du projet est souvent gérée par un ensemble complexe de relations
entre les parties prenantes (agences partenaires, ministères du gouvernement,
organisations communautaires, entrepreneurs, consortiums mondiaux).
 Le processus d’approche est souvent aussi important que les résultats eux-mêmes
(participation, approches basées sur les droits).
 Le transfert des connaissances et de l’enseignement à la population cible est une
priorité à chacune des phases qui constituent le projet.

Les organisations de développement ont pour défi de reconnaître la valeur des outils, des
techniques et des normes intersectoriels de la gestion de projet et de les appliquer dans leur
contexte.

Des pratiques irréprochables de management de projet sont indispensables pour aider les
organisations à gérer des projets organisés, spécialisés, efficaces et rationnels. Un
management de projet solide aide en particulier à assurer que :
 les projets sont terminés dans les délais, dans les limites du budget et suivant le
contenu et la qualité exigés par le plan de mise en œuvre du projet - malgré les
contextes complexes et exigeants dans lesquels ils sont gérés ;
 les bénéficiaires perçoivent une valeur optimale des investissements du projet et que les
projets atteignent les objectifs visés ;
 les projets s’adaptent aux environnements difficiles dans lesquels ils évoluent
(insécurité, ressources insuffisantes, risques élevés, parties prenantes multiples), tout
en gérant les modifications nécessaires pour obtenir des résultats ;
 les projets assument leurs responsabilités envers les communautés bénéficiaires, les
donateurs et les autres principales parties prenantes.
Section 1 : Chapitre 1
Le chef de projet
Rôles et responsabilités du chef de projet

La gestion de projet a pour objectif de planifier, d’organiser et de gérer les ressources en vue de
parvenir aux buts, résultats et extrants spécifiques du projet.

Selon cette définition, il incombe au chef de projet d’assurer le succès du projet dans son
ensemble. Cependant, cela ne signifie pas que le chef de projet est personnellement
responsable de l’achèvement des travaux du projet. En effet, c’est rarement le cas dans le
secteur du développement. Au contraire, la responsabilité du chef de projet consiste à assurer
la réalisation des travaux du projet. Pour assumer cette responsabilité, le chef de projet doit :
 travailler en étroite collaboration avec les parties prenantes afin d’achever les travaux du
projet. Ces parties prenantes se composent de membres de l’équipe de projet,
d’organisations de mise en œuvre (gouvernementales, non gouvernementales et
autres), d’entrepreneurs, de groupes communautaires et autres. Les parties prenantes
doivent travailler de concert en vue de concevoir, de mettre en œuvre et de maîtriser
tous les aspects du projet. À l’instar d’autres domaines, le chef de projet du secteur du
développement international doit souvent gérer les parties prenantes avec qui il n’a
aucune relation hiérarchique formelle. Il n’est pas rare que les parties prenantes d’un
seul projet rassemblent différentes ethnies, langues, cultures et même nationalités. La
gestion de tels groupes se révèle particulièrement difficile ;

 concevoir et attribuer des lots de travail aux autres, surveiller leurs performances et
vérifier les interfaces entre ces personnes et les autres lots de travail ;

 assurer que les membres d’équipe comprennent leur mission, leur délai et les
interventions du chef de projet ;

 identifier les risques du projet et définir les attentes du projet correctement ;

 s’attaquer aux difficultés du projet nées d’échéanciers mal planifiés, de budgets

inadaptés ou d’un contenu de projet vague ;

 résoudre les conflits internes au sein de l'équipe de projet. Enfin, c’est au chef de
projet de rendre des comptes si une équipe de projet manque de détermination
et ne respecte pas les délais.

Compétences du chef de projet efficace

Il est évident que pour un management efficace, un chef de projet doit avoir un niveau de
compétence qui varie selon l’envergure, la complexité et le risque du projet. Prenez, par
exemple, les deux projets suivants :
 Projet 1 Projet 2
Envergure 5 000 USD 930 000 USD
Objectif : Construction de Objectif : Réhabilitation du système de santé de la
Complexité trois latrines communauté
Activité : Activités :
- construction légère - construction
- formation
- systèmes d’approvisionnement
Calendrier : un mois - changement des comportements
Communications : Villageois Calendrier : trois ans
et donateur Communications : 10 communautés, ministère de la
Personnel : Bénévoles Santé, donateurs, partenaires de mise en œuvre
Personnel : ONG locales, travailleurs
Normes de qualité : communautaires, personnel du ministère du
Directives du ministère de la gouvernement
Santé Normes de qualité : diverses normes
Fluctuations monétaires
Risques Premiers signes de mauvais Instabilité politique
temps Sources de fonds non fiables
Travail bénévole insuffisant Problèmes d’approvisionnement

En clair, les deux projets ci-dessus sont radicalement différents en termes d’envergure, de
complexité et de risque. Toutefois, malgré ces différences, ces deux projets bénéficient d’une
approche fondée sur le projet afin d’assurer :
 l’identification, le classement par ordre de priorité et l’organisation des activités dans leur
intégralité ;
 l’exhaustivité de l’échéancier qui identifie les éléments interdépendants du plan du
projet ;
 l’identification et la mise en œuvre des processus d’approvisionnement (pour les
matériaux et les entrepreneurs) ;
 la mise en place et l’exécution des normes de communication pour les parties prenantes
concernées ;
 l’existence de systèmes de management des ressources humaines pour le personnel,
les bénévoles et les partenaires de mise en œuvre ;
 l’anticipation et la maîtrise des risques ;
 la mise en place d’un système destiné à vérifier que les projets sont conformes aux
normes de qualité acceptables ; et
 la mise en place et la gestion du processus de management des modifications.

Cependant, si les projets, toutes envergures confondues, bénéficient d’une approche basée sur
le projet, cela ne signifie pas que tous les chefs de projet gèrent un projet de manière
compétente indépendamment de son envergure, de sa complexité et de ses risques. Le chef de
projet devra se forger une expérience et approfondir ses connaissances, attitudes et capacités
dans tous les domaines de compétence de la gestion de projet car les projets qu’il gère
évoluent progressivement en termes de complexité, de valeur et de risque.
Quelles sont donc les compétences (connaissances, aptitudes, attitudes et comportements)
nécessaires au chef de projet pour mener à bien les projets de développement ? Il existe divers
modèles de compétences à l’attention du chef de projet. Le modèle du PMD Pro1, quant à lui,
organise les compétences selon quatre domaines :
 Les compétences techniques : souvent désignées collectivement la « science »
derrière la gestion de projet. Le chef de projet est-il en mesure d’identifier, de choisir et
d’employer les bons outils et processus en vue d'assurer le succès de la gestion de
projet ?
 Le leadership/la sociabilité : souvent désignées collectivement l’« art » de la gestion
du projet. Par exemple, comment le chef de projet communique, suggère et résout un
conflit ?
 Les compétences personnelles/l’autogestion : capacité du chef de projet à
s’autogérer. Par exemple, le chef de projet est-il en mesure de classer par ordre de
priorité, de gérer les délais et d’organiser son travail efficacement ?
 Les compétences liées au développement international : capacité à appliquer les
compétences techniques, le leadership/la sociabilité et les compétences
personnelles/l’autogestion dans le contexte de projets de développement international.
Par exemple, le chef de projet est-il en mesure d’identifier, de choisir et d’employer les
bons outils et processus uniques et spécifiques aux besoins du développement
international mais aussi dans le contexte culturel du projet ?

Outre ces quatre domaines de compétences générales, le chef de projet doit également
travailler efficacement selon la culture de sa propre organisation. Le chef de projet est-il en
mesure de se diriger dans les réseaux spécifiques de cadre de management, de culture
d’organisation, de processus et systèmes commerciaux et de ressources humaines de sa
propre organisation ? La culture d’organisation définit son identité (marque) et la distingue des
autres organisations qui gèrent des projets similaires.

Caractéristiques des quatre domaines de compétence

Domaine de Caractéristiques
compétence
Compétences  Gérer le contenu en amont afin d’assurer que seul ce qui a été convenu est
livré, excepté en cas de modifications approuvées via un management de
techniques
modification du contenu.
 Identifier toutes les activités requises pour assurer l’achèvement des livrables
du projet.
 Gérer l’échéancier afin d’assurer que le travail est attribué et achevé dans les
délais et dans les limites du budget.
 Définir et collecter les mesures afin de donner un sens à l’état d’avancement du
projet et de déterminer si les livrables produits sont acceptables.
 Identifier, suivre, maîtriser et résoudre les problèmes liés au projet.
 Diffuser, de manière préventive, les informations du projet à toutes les parties
prenantes.
 Identifier, gérer et limiter les risques du projet.
 Établir des systèmes d’approvisionnement afin de gérer les matériaux, les
 contrats et la logistique du projet.
 Vérifier que les livrables du projet sont de qualité acceptable.
Leadership/  Voir le projet dans son ensemble dans le portefeuille d'une organisation.
Sociabilité  Défendre le projet (promouvoir l’adhésion).
 Communiquer le point de vue : en définissant des attentes raisonnables,
stimulantes et claires aux personnes et en les responsabilisant pour répondre à
ces attentes.
 Donner des impressions opportunes et utiles sur les performances aux
membres de l’équipe.
 Faciliter la création d’équipe afin que tous les membres travaillent bien
ensemble et soient motivés à travailler dur pour le bien du projet et des autres
membres de l’équipe.
 Communiquer en amont (par oral et par écrit) et écouter attentivement.
 Motiver les membres d’équipe afin qu’ils suivent la voie et réalisent les objectifs.
Compétences  Compétences d’organisation.
personnelles/Aut  Souci du détail.
ogestion  Capacité à effectuer plusieurs tâches simultanément.
 Pensée logique.
 Pensée analytique.
 Autodiscipline.
 Gestion du temps.
Compétences  Comprendre les valeurs et les paradigmes qui influencent le processus de la
liées au gestion de projet dans le secteur du développement international (approches
développement basées sur les droits, développement humain intégré, participation, etc.).
international  Comprendre les perspectives, les rôles et la fidélité des différentes parties
prenantes impliquées dans les projets de développement.
 Comprendre et savoir se diriger dans des environnements de développement
complexes.
 Travailler de manière efficace avec des partenaires de mise en œuvre.
 Comprendre comment plusieurs projets peuvent contribuer à des résultats
immédiats et des objectifs de niveau plus élevé.
 Gérer les pressions et les stress souvent rencontrés dans les environnements
du développement international.
 Démontrer sa sensibilité culturelle dans son travail avec des membres d’équipe
et des parties prenantes du projet.
 Résoudre les problèmes et les risques de sécurité associés au projet.
 Comprendre la gestion des risques et considérer des éventualités adaptées en
cas de changements des circonstances.

Pour y parvenir, le chef de projet doit développer ses compétences dans chacun de ces quatre
domaines. Avec l’amplification de ses responsabilités, de projets relativement simples à des
projets plus complexes, le chef de projet devra accroître proportionnellement ses
connaissances, aptitudes et comportements requis dans chacun de ces domaines de
compétence. En outre, le chef de projet développe une capacité très nuancée au fil du temps :
l’art de connaître les alternatives qui permettent de surmonter une difficulté (excédents de
budget, conflits d'équipe, rôles ambigus, modification des échéanciers, risques non anticipés) et
d'identifier les compétences (outil/aptitude/processus) les mieux adaptées pour répondre aux
besoins de chaque situation.
Management de projet, management de programmes et management de portefeuilles

L’utilisation des termes « projets, programmes et portefeuille » est très fréquente dans le
lexique du développement. Cependant, leur définition est rarement employée correctement et
ces termes sont souvent utilisés indifféremment. En l’absence d’une définition précise de ces
termes, les rôles et les responsabilités du chef de projet liés à chacun de ces niveaux de
management ne sont pas clairs et peuvent être mal interprétés.

La gestion de projet est une démarche qui consiste à planifier, organiser et gérer les
ressources en vue de parvenir aux buts, résultats et extrants spécifiques du projet. Le principal
défi de la gestion de projet est de réaliser tous les objectifs, résultats et extrants du projet tout
en respectant les contraintes préconçues du projet en matière de contenu, de budget, de
délai et de qualité. Le chef de projet doit assurer le succès global du projet et vérifier que les
livrables respectent les délais, le contenu et le budget et présentent des niveaux de qualité
acceptables.

La gestion de programme est le processus de management coordonné d’un groupe de projets

apparentés destiné à obtenir des avantages et une maîtrise qui ne seraient pas possibles en les
traitant isolément. Contrairement aux projets, les programmes sont souvent gérés via un
management centralisé qui vise à organiser un groupe de projets afin de réaliser les objectifs et
les avantages stratégiques du programme.

La gestion de programme est particulièrement important dans le secteur du développement car

les projets gérés par un programme harmonisé ont la possibilité d’apporter une modification (ou
des avantages) impossible s'ils étaient gérés individuellement. Parmi les domaines
d’harmonisation des programmes potentiels figurent :
1. La zone géographique : les projets fonctionnent souvent parallèlement dans la même
région ou au sein d’un pays ; l’un des problèmes principaux d’un chef de programme est
de savoir comment les ressources de plusieurs projets en train dans la même zone
géographique peuvent être exploitées en vue d’obtenir un impact plus important que
chacun des projets isolément. Bien souvent, les programmes se cantonnent à un seul
pays, malgré l’existence d’opportunités de programmes multinationaux ou
internationaux.
2. Les domaines d’intervention dans un secteur : à la différence des projets qui tendent
généralement à fonctionner dans un seul secteur avec un délai plus court, les
programmes recouvrent plusieurs secteurs et ont un délai plus long.
 3. Les objectifs : l’harmonisation des buts et des objectifs de divers projets au moyen d’un
programme coordonné permet à une organisation d’atteindre les buts de niveau plus
élevé auxquels elle aspire.
4. Les fonds : il n’est pas rare pour les organisations de travailler avec plusieurs donateurs
dans une zone géographique ou un secteur. Grâce à l’harmonisation des projets en un
seul programme, les organisations peuvent davantage exploiter leur base de ressources
en matière de sources de fonds.
5. Les populations cibles : les organisations recoupent souvent des populations cibles
pour des projets de différents secteurs (santé, eau, éducation, etc.). La coordination de
ces projets en un programme permet à l’organisation de les relier à l’aide d’indicateurs
communs et de ressources partagées.
6. La gestion : tandis que le personnel de projets individuels se concentre sur la mise en
place d’activités destinées à contribuer directement aux extrants et aux résultats dans
leur contenu, au niveau du programme, les responsables se concentrent sur le défi qui
consiste à coordonner les projets, exploiter au mieux les ressources des divers projets
et accroître l’impact du programme.

La gestion de portefeuille surveille les performances des projets et des programmes de

l’organisation. En général, les portefeuilles sont gérés par une équipe expérimentée à l’échelon
le plus élevé d’une organisation ou d’une division spécifique d’une organisation (bureau régional
ou siège social). La gestion de portefeuille ne s’applique pas aux tâches quotidiennes du projet ;
au contraire, il se concentre sur le choix, le démarrage au management des projets de manière
à relever les objectifs stratégiques de l’organisation. La gestion de portefeuille consiste aussi à
choisir d’exclure des projets, de commencer plus tôt ou d’arrêter un projet afin que les projets
entrepris soient parfaitement adaptés à la mission de l’organisation.

Bien souvent, la gestion de portefeuille ne relève pas de la responsabilité du chef de projet.

Cependant, cela ne signifie pas que les équipes de projet ne doivent pas s’intéresser aux
problèmes liés à la gestion de portefeuille. Les ressources disponibles à investir dans les
projets étant souvent limitées ou réduites, les diverses parties de l’organisation entrent en
concurrence pour en bénéficier. Le processus de gestion de portefeuille tente ainsi de classer
par ordre de priorité et de comparer les opportunités et les risques par rapport à la demande et
de fournir des ressources afin d’atteindre les objectifs de l’organisation. Étant donnée cette
concurrence pour des ressources limitées, les chefs de projet et leurs équipes doivent être en
mesure de faire valoir que leurs projets :
 soutiennent la stratégie de leur organisation ; et
 donnent de la valeur aux programmes et/ou portefeuille de leur organisation.
 Portefeuille

Sous-portefeuille Projets Programmes

Programmes Projets Projets Programmes

Projets Projets Projets

Section 1 : Chapitre 2
Le cycle de vie du projet dans le cadre du développement international

Le cycle de vie du projet

Un grand nombre d’organisations de développement ont développé des modèles qui décrivent
leur interprétation du cycle de vie de leurs projets. Ces diagrammes représentant le cycle de vie
du projet ont des phases et un objectif similaires mais une conception et une terminologie
généralement différente.

Cette image, par

exemple,
représente la
conception du
cycle de vie de
l’Organisation des
Nations Unis pour
l’alimentation et
l’agriculture (FAO).
Il ne s’agit que
d’une approche
utilisée par les organisations de développement international pour communiquer leurs
conceptions du cycle de vie du projet parmi tant d’autres. Dans ce cas, le cycle est représenté
par une série de boucles reliées entre elles. D’autres organisations ont développé des cycles de
vie du projet représentés par d’autres formes comme des modèles circulaires, des modèles
linéaires ou des modèles en spirale modifiée.

S'il est reconnu que chaque organisation de développement a son propre cycle de vie du projet,
le PMD Pro1 s’accorde à dire que les modèles de cycle de vie (indépendamment de leur
conception particulière) servent de cadre qui contribue à :
1. définir les phases qui joignent le début et la fin d’un projet ;
2. identifier les processus à mettre en place par les équipes de projet au fil des phases du
cycle de vie du projet ;
3. illustrer l’utilisation du cycle de vie de la gestion de projet pour modéliser la gestion de
projets ; et
 4. modéliser les travaux des projets dans un environnement de « contraintes » où toute
modification d’une seule contrainte entraîne des modifications considérables des autres
paramètres du projet.

Ainsi, le Guide du PMD Pro1 a approuvé un modèle de cycle de vie du projet général pour les
projets de développement. Ce modèle sert de cadre au contenu de ce guide. Ce modèle de
cycle de vie du projet général n’est pas censé remplacer d’autres modèles ni servir de norme
dans le secteur. Au contraire, c’est une aide à l’apprentissage qui permet d’expliquer les phases
de la gestion du cycle de vie du projet, les relations entre ces phases et les responsabilités des
membres de l’équipe de projet tout au long du cycle du projet. Le modèle de cycle de vie du
projet général du PMD Pro1 se compose de six phases :
 identification et conception du projet ;
 démarrage du projet ;
 planification du projet ;
 mise en œuvre du projet ;
 surveillance, évaluation et maîtrise du projet ;
 transition de fin de projet.
Importance d’une approche équilibrée de la gestion de projet :
Il est capital que la gestion d’un projet de développement se concentre de façon équilibrée sur
chacune des phases du cycle de vie du projet : de l’identification et la conception du projet au
démarrage, à la planification, à la mise en œuvre, au suivi, à la maîtrise et à la transition de fin
de projet. Si cette observation paraît intuitive, les projets sont souvent mal équilibrés car ils ne
mettent l’accent que sur une seule phase (ou un groupe de phases) du cycle de vie du projet,
omettant de développer leur capacité dans d’autres phases du projet.

Par exemple, de nombreuses organisations de développement tendent à investir des

ressources disproportionnées dans les domaines suivants :
 Conception du projet : face aux environnements difficiles dans lesquels elles travaillent
et à la complexité des problèmes qu’elles visent à résoudre, les organisations de
développement international tendent à investir dans des outils, des processus, des
systèmes et des compétences pour concevoir des programmes et des projets. Ces
investissements sont censés accroître leurs capacités à résoudre des situations ;
analyser les données, identifier les théories du changement, formuler des objectifs et
expliquer la logique sous-jacente pouvant se composer de divers projets étroitement
liés. Ces processus ont souvent lieu avant l’approbation officielle d’un projet et, chez
certaines organisations, sont traités comme un projet à part avec son propre ensemble
de phases. Plus fréquemment, la phase d’identification et de conception du projet
devient un groupe de processus à part entière et se trouve être une phase du projet en
soi.

 Surveillance et évaluation : que ce soit suite à une pression de la part des donateurs
ou à la tâche difficile qui consiste à attribuer un lien de cause à effet entre les extrants et
les modifications sociales, les organisations de développement ont fait des efforts en
vue de développer une capacité à mesurer l’impact de leurs investissements réalisés
dans le cadre du projet. Il existe un vaste corpus de connaissances relatives aux
meilleures pratiques sur les indicateurs, les normes minimales, les pratiques de
surveillance, les approches d’évaluation et bien d’autres encore. De plus, ce corpus de
connaissances est soutenu par les communautés de pratique, les événements de
formation et les unités techniques qui visent à renforcer des capacités dans ce domaine.

En effet, ces domaines de la gestion de projet ont une telle importance dans la culture de la
gestion de projet qu’ils sont associés au sigle CSE pour conception, surveillance et évaluation
du projet. Ce réel accent placé sur la CSE du projet dans les projets de développement est
positif à bien des niveaux. Il reflète l’engagement des organisations dans ce secteur afin de bien
comprendre les problèmes qu’elles résolvent, la logique derrière leur intervention et les
systèmes avec lesquels elles mesurent leur progrès. Cet accent sur la CSE du projet souligne
également la forte capacité qu’ont les organisations de développement international dans ces
trois domaines (une capacité qui est souvent développée plus en profondeur dans le secteur du
développement qu’elle ne l’est chez les organisations qui gèrent des projets dans d’autres
secteurs).

Cependant, bien que de solides CSE représentent des éléments nécessaires au cycle de vie du
projet, elles ne suffisent pas à assurer le succès du projet. Pour éviter un échec, les projets
doivent être gérés à l’aide d’une approche équilibrée et intégrée. Les organisations doivent
développer leur capacité dans chacune des phases du cycle de vie du projet.

Cette même observation vaut pour toute situation où un projet se concentre de manière
disproportionnée sur un domaine d’importance particulière et sous investit dans d’autres phases
critiques du cycle de vie du projet. Par exemple, un projet pourrait passer la phase
d’identification et de conception pour aller directement à la planification du projet. D’autres
projets pourraient être extrêmement bien conçus et planifiés mais n’auraient pas été exécutés
avec une rigueur et une maîtrise suffisantes. Ces erreurs conduisent à des projets on ne plus
délicats, et cela en grande partie parce que le cycle de vie complet du projet n’a pas été géré à
l’aide d’une approche équilibrée.

Importance d’une approche intégrée de la gestion de projet :

Si le cycle de vie de la gestion de projet est présenté comme une série de phases discrètes
accompagnées d’interfaces bien définies, en pratique, ces phases interagissent et se recoupent
tout au long du cycle de vie du projet. Par exemple, les phases de planification et de mise en
œuvre du projet sont conçues pour former un processus circulaire de retour d’information tandis
que la phase de surveillance, d’évaluation et de maîtrise est toujours présente dans le contexte
de chaque phase du cycle de vie du projet, formant le point de contrôle récurrent par rapport
auquel toutes les actions du projet sont comparées.

La nature itérative de la gestion de projet intégré est

capitale au cycle d’apprentissage du projet. Selon la roue
de Deming, une méthode de résolution des problèmes en
quatre étapes utilisée couramment dans l’amélioration des
processus (dans l’ordre : planifier-développer-contrôler-
agir), les étapes du cycle d’apprentissage correspondent
aux processus impliqués dans les phases du cycle de vie de la gestion de projet. Par exemple,
les processus de planification de projet correspondent à « PLANIFIER », les processus de mise
en œuvre du projet correspondent à « AGIR », les processus de surveillance et d’évaluation
correspondent à « SURVEILLER » et les processus de maîtrise (et de mises à jour du plan du
projet) correspondent à « APPRENDRE ».
Section 2 : Chapitre 1
Identification et conception du projet

Identification et conception du projet

Pourquoi la phase d’identification et de conception du projet est-elle importante ? Dans le

domaine du développement, cette phase est indispensable car elle aide les organisations à
répondre à une question fondamentale : Est-ce le bon projet ?

Lors de la phase d’identification et de conception du projet, les équipes et les parties prenantes
du projet (bénéficiaires, partenaires de mise en œuvre et groupes communautaires) travaillent
de concert afin de :
1. identifier les idées du projet ;
2. collecter les données d’évaluation ;
3. analyser les données d’évaluation du projet ;
4. développer la logique du projet.

Une des raisons pour lesquelles la phase d’identification et de conception du projet est
importante est qu’elle fournit la possibilité la plus rentable de répondre à des questions
fondamentales sur les paramètres du projet. Où le projet fonctionnera-t-il ? Qui sont les
bénéficiaires ? Quels sont les livrables ? Quelle est la logique de l’intervention ? Quels sont les
principaux risques associés au projet ? Quelle est l’approche/la stratégie de base du projet ? En
avançant dans son cycle de vie, le projet rencontre d’autres occasions de revoir ces questions.
Cependant, une fois la mise en œuvre du projet lancée (du personnel est embauché, les
activités démarrent, les budgets sont alloués et les livrables commencent à devenir tangibles),
le coût du changement de ces paramètres du projet augmente et ces changements, à leur tour,
deviennent de plus en plus difficiles à gérer. Ainsi, il est capital que le chef de projet rassemble
et traite les données sur lesquelles reposeront les décisions prises lors de la phase
d’identification et de conception du projet, d’une part, et que l’approche générale de cette phase
soit ouverte à l’exploration créative, au brainstorming, au visionnage et au débat de stratégie,
d’autre part.

Dès le début du cycle de vie du projet, l’équipe de projet peut commencer à mobiliser une vaste
participation à ses approches et interactions grâce à la phase d’identification et de conception
du projet. Lors de cette phase, l’équipe de projet introduit des approches participatives
destinées à définir les problèmes, à identifier les alternatives, à décider de la stratégie et à
dessiner la logique du projet. Bien que les approches participatives à la conception et au
développement du projet exigent davantage de temps et de ressources, les résultats ultimes
bénéficieront des avantages suivants :

 Les parties prenantes ont la possibilité de contrôler leur processus de développement.

 La conception finale du projet est plus solide qu’elle n’aurait pu l’être sans aucune
participation.
 Les communautés et les parties prenantes éprouvent un sentiment de propriété quant
au plan de projet final et à sa mise en œuvre.

Identification des idées du projet

La plupart des projets de développement sont, à l’origine, une idée : une identification d’un
besoin ou d’une opportunité qui est évaluée, analysée et enfin développée en un plan de projet
géré dans le cadre du cycle de vie du projet. Mais, d’où viennent les idées ? Qui identifie les
besoins et les opportunités ? Quelle preuve faut-il pour subvenir aux besoins ?

Les définitions implicites ou explicites du besoin sont des dispositifs de rationnement qui
déterminent qui a droit à quoi. Néanmoins, les personnes, en tant qu’individus et membres de
groupes sociaux et d’intérêt, ont des idées radicalement différentes sur la définition d’un
« besoin ». Souvent, les jugements des personnes quant à un besoin sont très subjectifs et
dépassent l’entendement objectif. Toutefois, si les besoins sont vagues et mal définis,
l’intervention risque d’être compromise. Si ces réflexions sur l’identification des besoins
semblent théoriques, elles ont une réelle importance pratique et des implications, en particulier
pour les familles pauvres et vulnérables qui ont beaucoup à gagner de la réussite de ces
projets.

Une grande partie de la discussion sur l'identification des besoins naît des travaux menés par
Jonathan Bradshaw en 1972 qui déterminent quatre méthodes de définition et de mesure des
besoins :
 Les besoins normatifs sont définis par les observations d’experts, de professionnels et
de consultants qui comparent, de manière implicite ou explicite, la situation actuelle à un
ensemble de normes définies par des professionnels ou des experts. Par exemple, un
médecin local peut préconiser des raccordements au tout à l’égout afin d’améliorer
l’hygiène au sein d'une communauté.

 Les besoins comparatifs sont définis en comparant les différences d’accès aux
ressources par les personnes. Cette approche reconnaît que ce besoin est un concept
relatif ; ainsi, tout débat lié à ce besoin doit avoir lieu dans le contexte d'une
comparaison entre les personnes. Par exemple, les membres d’une coopérative de
 pêcheurs remarquent que les stocks de poissons sont plus importants dans une ville
voisine dotée d’installations d’assainissement.

 Les besoins ressentis sont définis par la perception du besoin d’une personne ou de la
communauté et de tout écart entre sa situation et ce dont elle pense avoir besoin. Un
besoin ressenti peut être subjectif et serait mieux décrit comme un « manque ». Un
besoin ressenti est nécessairement affecté par les connaissances et les attentes d’une
personne qui peuvent être irréalistes et/ou hors de portée. Par exemple, les mères
risquent d’exprimer leur mécontentement face au désordre et aux conditions malsaines
dues à un manque d’infrastructures sanitaires répondant aux critères d’hygiène ; il est
possible que ces mêmes mères ne connaissent pas l’existence d’alternatives pour
changer leur état actuel.

 Les besoins exprimés sont définis comme un besoin ressenti qui s’est transformé en
une demande d’une personne ou d’une communauté. Les besoins exprimés font
référence à ce qui peut être déduit des besoins d’une communauté en observant son
utilisation des services (comme de longues listes d’attente). Par exemple, les familles
pourraient non seulement être mécontentes du désordre et des conditions malsaines
dues à un manque d’infrastructures sanitaires répondant aux critères d’hygiène mais
elles commenceraient également à adopter des systèmes pour éliminer les matières
fécales (latrines) et les détritus (fosses à ordures).

La pensée de Bradshaw sur l’identification des besoins a toujours de l’influence, de l’importance

et de l’intérêt. Cependant, les critères ne devraient pas être utilisés à la légère. En explorant les
besoins d’une communauté, les organisations devront se confronter à la difficulté qui consiste à
assurer la précision et l’honnêteté du processus d’identification des besoins. Bien souvent,
personnes et groupes ont déjà une idée, basée sur leurs observations et expériences, du type
de projet ou service privilégié par une organisation de développement international particulière.
Les organisations de développement doivent se prémunir contre les dynamiques où les
incitations conduisent personnes et groupes à présenter leurs besoins de manière à
correspondre davantage aux priorités de l’organisation de développement international afin
d'être choisis pour participer au projet et bénéficier de ses avantages. Par exemple, si une
organisation de développement international est connue pour soutenir principalement des
projets d’approvisionnement en eau, les participants au projet exprimeront leurs problèmes et
solutions de manière à correspondre aux interventions potentielles privilégiées par cette
organisation de développement, autrement dit un projet lié à l'eau.

Collecte des données d’évaluation

Après avoir identifié une idée de projet, l’étape suivante consiste à évaluer plus profondément la
situation en collectant d’autres informations soit pour confirmer l'existence du besoin et soutenir
l'idée initiale du projet, soit pour suggérer des ajustements à l'idée avant de continuer, soit pour
se diriger vers une idée de projet plus viable. Si l’idée initiale du projet a été identifiée par un
seul point de référence (un donateur, un expert, une organisation communautaire, des
villageois), le processus d’évaluation sert à explorer la définition du problème d’origine selon
diverses perspectives et à confirmer si la perception du besoin est partagée par les autres.

Les évaluations explorent dans les grandes lignes un vaste nombre et une grande variété de
problèmes et fournissent des informations qui, lorsqu’elles sont analysées, informent des
0priorités et identifient les interventions qui surmonteront les obstacles dans une zone cible.
L’évaluation est la première étape essentielle à la conception d’un projet ; en général, elle est
associée au commencement des activités de conception du projet. Cependant, l’évaluation peut
être réalisée également lors d’une extension ou d’une modification du contenu d’un projet
existant. Indépendamment de leur intervention dans le cycle de vie du projet, les évaluations
peuvent revêtir de nombreuses formes, notamment les suivantes :
 collecte d’informations socio-économiques sur la communauté cible (et autres parties
prenantes) ;
 regroupement de données sur l’état actuel de la sécurité des moyens de subsistance
des familles ;
 sondage des populations cibles à propos de leurs connaissances, comportements et
attitudes ;
 illustration de la géographie et des actifs biophysiques d’une zone d’intervention ;
 identification des politiques susceptibles d’avoir un impact (positif ou négatif) sur une
intervention potentielle.

Le regroupement et l'analyse des évaluations aident les organisations à prendre des décisions
concernant le besoin d'un projet et le type de projet le plus adapté ainsi que les livrables et les
ressources du projet potentiel nécessaires à sa réalisation. Bien que l’évaluation soit menée
dans le cadre de la préparation de la conception du projet, elle doit également permettre aux
communautés de mieux comprendre leur propre réalité et d’explorer les possibilités existantes
en vue de collaborer avec d’autres organisations. Comme nous l’avons mentionné
précédemment, les projets sont souvent mis en œuvre par divers partenaires, parfois gérés par
des organisations partenaires locales. Le processus d’évaluation contribue à renforcer les
capacités de l’organisation de mise en œuvre et soutient son aptitude à développer des
stratégies de projet.
Trois types de données sont utilisés lors d’évaluations de projet :

 Les données secondaires : informations disponibles grâce à des sources publiées ou

non, notamment les analyses documentaires, les enquêtes, les évaluations, les
estimations, les rapports des ONG, les agences des Nations Unies, les organisations
internationales et les bureaux gouvernementaux. Les données secondaires peuvent être
très rentables et doivent être les premières sources à explorer pour étoffer les données
d'évaluation. Malheureusement, l’accès aux documents secondaires est souvent limité
et il convient d’interpréter les données secondaires avec prudence. Parfois la collecte
sélective de données primaires est nécessaire pour vérifier la fiabilité et l’importance des
données secondaires par rapport au contexte spécifique ou pour obtenir des
informations plus détaillées et spécifiques.
 Les données quantitatives primaires : dans des situations où les sources secondaires
n’apportent pas assez d’informations d’évaluation, les organisations peuvent collecter
des données à l’aide d’approches d’évaluation quantitatives (enquêtes, questionnaires,
tests, outils d’observation standardisés) qui se focalisent sur les informations à
considérer et à soumettre aux analyses statistiques. Les données quantitatives sont plus
utiles pour classer les caractéristiques, chercher des mesures précises, analyser des
concepts cibles et expliquer ce qui a été observé. Les données quantitatives ont
pourtant un défaut : elles passent parfois à côté de la profondeur de la situation et ne
capturent pas les informations contextuelles essentielles.
 Les données qualitatives primaires : contrairement aux approches de données
quantitatives, les approches qualitatives tentent de capturer les expériences des
participants à l’aide de mots, d’images et d’objets (même des signaux non verbaux
donnés par les fournisseurs de données). Les données qualitatives se composent de
descriptions détaillées de situations, de conversations de groupes, d’entrevues,
d'observations de comportements ainsi que de citations directes de personnes sur leurs
expériences, attitudes et croyances. Bien souvent, les données qualitatives sont
collectées sous forme de récit ouvert, contrairement au format typique questions et
réponses des enquêtes, des questionnaires ou des tests. Si les méthodes qualitatives
produisent des données plus « riches », les processus de collecte et d’analyse peuvent
prendre beaucoup plus de temps et il est plus difficile de généraliser les résultats sur
une population.
Outils des évaluations
Données secondaires Données qualitatives primaires Données quantitatives primaires
Analyse documentaire Brainstorming Enquêtes de connaissances, de pratiques et
Analyse des Diagrammes des affinités de couverture
enregistrements Groupes de discussion Tests standardisés
Évaluation rurale participative Outils d’observation standardisés
Cartographie cognitive Mesures anthropométriques
Techniques nominales
Récits historiques
Échéanciers
Groupes d’autonomisation
Diagrammes d’Euler
Images-contexte
Visionnage
Cartographie des localités
Entretiens semi-structurés
Entretiens avec les principaux
informateurs
Exercices de classement

Il convient de choisir avec beaucoup de précaution les outils et approches les plus appropriés
(et les plus rentables) pour collecter les informations. Si la sagesse conventionnelle indique que
la collecte de données primaires et les approches de données quantitatives sont préférables
aux sources secondaires et aux données qualitatives, en pratique, les diverses sources de
données et les méthodes associées ont toutes leur place dans la plupart des processus
d’évaluation.

Alors que la collecte de données primaires est spécialement ciblée vers les besoins précis d’un
projet proposé, elle peut aussi prendre du temps, s’avérer coûteuse et impliquer de nombreuses
personnes. Ainsi, bon nombre d’organisations recommandent que les premières évaluations
reposent sur des données secondaires et que les évaluations suivantes emploient des
approches de collecte de données primaires pour palier les lacunes des données secondaires.

De plus, si les perceptions indiquent souvent que les données qualitatives sont moins
rigoureuses que les données quantitatives, les approches quantitatives risquent quant à elles
d’accroître les attentes des communautés et de partenaires locaux et peuvent se révéler très
coûteuses. À leur tour, les évaluations des données qualitatives sont rigoureuses si elles sont
bien planifiées et exécutées et dévoilent des aperçus révélateurs des raisons qui se cachent
derrière les tendances identifiées par des approches secondaires et quantitatives.
En définitive, l’association de méthodes secondaires et primaires (outils qualitatifs et quantitatifs
compris) employées dans une même évaluation peut fournir une image plus générale et
intégrée à partir de laquelle des décisions seront prises. Avant toute évaluation, il convient de
se poser la question suivante : « Comment ces données seront-elles utilisées ? ». Si cette
question ne trouve pas de réponse acceptable, arrêtez tout. Temps et ressources sont trop
précieux pour être gaspillés dans des exercices inutiles. Malheureusement, un grand nombre
d’exercices d'évaluation ont collecté des données primaires afin d’établir de grands rapports
peu utilisés. Ces rapports représentent une mauvaise utilisation des ressources de
l’organisation, ils entrent dans la vie des parties prenantes et créent de faux espoirs
susceptibles de nuire aux importantes relations avec les partenaires.

Des évaluations aux analyses du projet

Si les deux termes « évaluation » et « analyse » sont souvent utilisés indifféremment, ce sont
des processus distincts dans les phases d’identification et de conception de projet. Les données
d’évaluation sont essentielles. Cependant, elles ne sont généralement pas applicables sans une
analyse plus poussée. Le processus d’analyse étudie les causes et les effets sous-jacents de
problèmes spécifiques et exige réflexion et observation de l’interconnexion de ces problèmes.
Une analyse exhaustive des données d’évaluation aide à s’assurer qu’une organisation ne
commence pas à concevoir et planifier un projet simplement autour des symptômes de
pauvreté, d'injustice ou de dégradation de l'environnement mais qu’elle réponde aussi aux
problèmes qui ont créé ces symptômes.

Des évaluations sont tout d’abord réalisées pour explorer schématiquement un vaste nombre
de problèmes afin d’aider à fournir des informations qui feront ressortir les priorités. Les
processus d’analyse sont ensuite menés afin de sonder plus profondément chaque problème
prioritaire afin que les bonnes informations soient disponibles pour guider le reste de la
conception. En particulier, les projets de développement tendent à se concentrer sur trois
catégories d’analyse :
1. l’analyse des parties prenantes ;
2. l’analyse des problèmes ; et
3. l’analyse des objectifs.
Analyse des parties prenantes

La première étape consiste à analyser les parties prenantes. L’analyse des parties prenantes
comprend les points suivants.
 Identification des parties prenantes impliquées dans le projet. Dans la plupart des
situations, des personnes, groupes et institutions sont susceptibles d’avoir un certain
intérêt ou une influence sur un projet. Ces personnes, groupes et institutions sont les
parties prenantes capitales à la réussite du projet. Selon les projets, ces parties
prenantes se composent de partenaires du gouvernement, d’ONG, d’organisations
communautaires, de groupes de communautés et de sociétés civiles mobilisées, de
grandes entreprises, d’employeurs locaux, de chefs de communauté, d’organisations
basées sur la foi et autres.
 Exploration des intérêts des parties prenantes. Que pourraient-elles gagner ou
perdre avec ce projet ? Quelles sont les attentes des parties prenantes (positives et/ou
négatives) ? Quelles ressources peuvent-elles consacrer ? Quels sont les rôles
potentiels des parties prenantes ? Quelles capacités ont-elles ? Soutiennent-elles ou
entravent-elles le projet ?
 Cartographie de l’influence des parties prenantes. L’influence est la puissance des
parties prenantes exercée sur un projet comme leur autorité en matière de prise de
décision ou leur aptitude à influencer les activités ou les parties prenantes du projet de
manière positive ou négative. Quelle est l’étendue d’une coopération ou d’un conflit dans
les relations entre les parties prenantes ? Qui a le pouvoir de modifier les problèmes
immédiats, les difficultés et les causes profondes ?

Parmi les nombreux outils qui contribuent au processus d’analyse des parties prenantes, deux
d’entre eux sont particulièrement utiles :
Les diagrammes d’Euler analysent et illustrent la nature des relations entre les
principaux groupes de parties prenantes. Un diagramme d’Euler se développe via la
perspective d’une seule partie prenante au projet (ou groupe de parties prenantes au
projet). Chaque cercle du diagramme identifie une partie prenante impliquée dans le
projet. La dimension du cercle indique la puissance/l’influence relative de chaque partie
prenante alors que l’espace de séparation indique la force ou la faiblesse relative de la
relation/interaction professionnelle entre différents groupes/organisations. Les
diagrammes d’Euler sont couramment utilisés comme outil de planification participatif
auprès de groupes cibles afin de les aider à établir le profil de leur concept de ces
relations.

L’image suivante illustre un diagramme d’Euler utilisé pour identifier la puissance et l’influence
des parties prenantes impliquées dans la gestion d’une zone de pêche au sein d’une
communauté dont les frontières sont délimitées par une rivière. Notez que le diagramme d’Euler
est décrit selon le point de vue d’un des groupes de parties prenantes, dans ce cas, les familles
de pêcheurs. La dimension et l’emplacement du cercle de l’industrie X indiquent qu’elle a
beaucoup d'influence mais qu'elle est éloignée. Selon la même logique, l’agence de protection
environnementale est éloignée et concorde clairement avec les intérêts de l’industrie. Les
coopératives de pêcheurs représentent les intérêts des pêcheurs et ont une relation étroite avec
les détaillants. La petite dimension du cercle représentant le département ministériel en charge
de la pêche indique qu’elle a peu d’influence.

Diagramme d’Euler

La matrice d’analyse des parties prenantes utilise les résultats du diagramme d’Euler
(ou d’autres outils de cartographie des influences des parties prenantes) pour identifier,
élaborer et communiquer plus précisément les intérêts, la capacité et les actions
potentielles des parties prenantes du projet. Contrairement au diagramme d’Euler, la
matrice permet d’établir un compte rendu plus poussé qui fournit des données
supplémentaires sur les parties prenantes, leurs intérêts, leur influence et les actions
potentielles qui permettraient de satisfaire les intérêts des parties prenantes.

Le tableau suivant illustre une matrice d’analyse des parties prenantes relative au projet de management
d’une zone de pêche présenté dans le diagramme d’Euler plus haut. La matrice aide à identifier les façons
appropriées d’engager les parties prenantes afin qu’elles participent efficacement à toutes les étapes du
cycle de vie du projet. Par exemple, le tableau identifie les risques potentiels pour le succès du projet
provenant d’industries textiles mal réglementées. La reconnaissance de cette menace possible permet à
l’équipe de conception du projet de prendre des mesures pour mieux assurer la réussite du projet - en
rencontrant les leaders de l'industrie textile afin de négocier des solutions ou d'identifier les moyens de les
impliquer dans le projet.
Partie prenante et Intérêts et impact Capacité et Actions possibles
caractéristiques de des problèmes motivation à pour satisfaire les
base apporter un intérêts des parties
changement prenantes
Familles de pêcheurs • Conserver et • Vif intérêt pour • Soutenir la
20 000 familles, faibles améliorer les les mesures anti- capacité
revenus, petites moyens de pollution d’organisation et de
entreprises familiales, subsistance • Influence défense des intérêts
organisées en • La pollution politique limitée, • Réduire la
coopératives officieuses affecte le volume et étant donnée la pollution
Femmes impliquées la qualité de la faible structure • Identifier et
activement dans la pêche organisationnelle développer d’autres
préparation du poisson • La santé de la sources de revenu
famille en pâtit, en
particulier celle des
enfants et des
mères
Industrie textile • Maintenir/ • Avoir des • Sensibiliser
Opération industrielle accroître les profits ressources l’industrie textile à
de moyenne échelle, • Problèmes avec financières et l’impact social et
mal réglementée et l’image publique techniques pour environnemental
absence de syndicat • Problèmes de employer de • Mobiliser une
Bonne communication coûts des nouvelles pression politique
avec le parti au pouvoir. réglementations technologies plus pour influencer le
Bilan environnemental environnementales propres comportement de
médiocre en vigueur • Motivation cette industrie
actuelle limitée pour • Renforcer et
changer appliquer les lois
environnementales
Ménages • Conscience de • Connaissance • Sensibiliser les
45 000 ménages jettent la pollution de limitée de l’impact ménages aux
leurs déchets et leurs l’industrie textile et de l’élimination de conséquences de
eaux usées dans la de l'impact sur la leurs déchets/eaux leurs pratiques
rivière qui sert aussi de qualité de l'eau usées sur leur santé d’élimination des
source d’eau potable et • Besoin • Les ménages déchets
de pêche d’éliminer les semblent être prêts • Travailler avec
déchets hors du à payer pour avoir les communautés et
foyer de meilleurs le gouvernement
• Besoin services de gestion pour résoudre les
d’accéder à l’eau des déchets problèmes d’eau et
potable d'hygiène
Agence de protection
de l’environnement :
Etc. Etc. Etc. Etc.

Enfin, il est important de souligner que de nombreuses organisations de développement

international ne mettent pas directement en œuvre leurs projets. Au contraire, elles le font par
l'intermédiaire d'autres ONG, des organisations communautaires et/ou agences du
gouvernement. Dans ce cas, les organisations entreprennent souvent une analyse plus
poussée des parties prenantes qui étudie la capacité institutionnelle des organisations avec qui
elles seraient amenées à travailler. Par exemple, elles pourraient vouloir en savoir plus sur les
points forts et les points faibles du personnel, des systèmes financiers, de l'infrastructure, du
matériel et des bâtiments, des systèmes logistiques, de la planification stratégique, du
leadership, etc. de l’organisation.

Analyse des données

Il est probable que les données collectées par des évaluations de projet aient déjà incité
l’équipe de projet et ses parties prenantes à se concentrer sur ce qui apparaît être un groupe
central de problèmes clés. Le processus d’analyse des données offre une possibilité d’étudier
davantage, de confirmer ou d’ajuster cette pensée initiale.

Une analyse de données s’exécute à partir de techniques et outils variés. Chaque technique et
outil sont conçus dans un but spécifique ; il revient à l’équipe de projet de choisir ses
techniques/outils selon l’objectif escompté de l’exercice d’analyse. Par exemple, si la tâche
consiste à organiser ou à classer les informations d’évaluation et que si la tâche est de
promouvoir une pensée plus critique des parties prenantes du projet, il convient d’utiliser un
outil d’analyse différent.

Une liste des différents outils d’analyse à la disposition des chefs de projet (et des exemples de
leur utilisation) est dressée dans le tableau suivant :

Objectif Outil
Organiser les informations Matrices de vulnérabilités
Classer les données d’évaluation par ordre de Cartographie cognitive
priorité Diagrammes des affinités
Classement des exercices et des matrices
Identifier l’état actuel de la fourniture de services Analyse d’évaluation des écarts
Cartographie
Promouvoir la pensée critique des parties Dialogues
prenantes du projet Groupes de discussion
Ateliers
Étudier les relations entre causes et effets Analyse des forces en présence
Arborescences de problèmes

Chaque outil d’analyse de ce tableau a son importance et son utilité. Cependant, en pratique, il
est peu probable qu’une équipe de projet utilise tous les outils d'analyse pour chacun des
projets qu'elle met en œuvre. De plus, ce document n’a pas pour but d’étudier en profondeur
toutes les techniques et tous les outils d'analyse. Le chef de projet doit pouvoir facilement :
 identifier les différents outils susceptibles d'être utilisés pour atteindre les différents
objectifs qui font partie de l'analyse des problèmes ;
 choisir le meilleur outil pour chaque objectif d'analyse des problèmes ; et
 développer (au fil du temps) les compétences et les comportements nécessaires à
l’utilisation des outils d’analyse des problèmes auprès de divers groupes.

Analyse des problèmes

Bien que le PMD Pro1 n’ait pas pour but d’explorer en profondeur tous les outils d’analyse des
données, un outil mérite toutefois une étude plus poussée : l'arbre des problèmes. L’arbre des
problèmes est particulièrement important lors de l’analyse des problèmes dans le cadre des
projets de développement et ce, pour les raisons suivantes :
 si l’arbre des problèmes n’est pas le seul outil utilisé pour réaliser une analyse des
problèmes, il reste l'un des outils les plus employés parmi les organisations de
développement international ;
 les extrants de l’arbre des problèmes sont souvent utilisées comme données d'entrée
lors de la réalisation des étapes suivantes d'identification et de conception du projet.

L’arbre des problèmes fournit une version simplifiée mais solide de la réalité, identifiant non
seulement le problème central à résoudre mais aussi les effets de ce dernier ainsi que les
problèmes et les causes à l’origine de l’état actuel.

Les arbres des problèmes débutent par un « problème déclencheur » qui peut être identifié par
un brainstorming avec les parties prenantes ou pré-identifié selon une analyse préliminaire
d’informations existantes. Une fois le problème déclencheur identifié, l’élaboration de l’arbre des
problèmes qui en découle est achevée (de préférence au moyen d’un processus de groupe
participatif) à l’aide des instructions suivantes :
 les problèmes qui sont la cause directe du problème déclencheur sont placés au-dessus
(les causes) ;
 les problèmes qui sont les effets directs du problème déclencheur sont placés en
dessous (les effets).

La question de base qui se cache derrière la logique de l’arbre des problèmes est : « Quelle en
est la cause ? ». Si au moins deux causes associées produisent un effet, elles sont placées au
même niveau dans le diagramme. Les flèches cause-effet sont utilisées pour relier les niveaux
de l’arbre des problèmes.
 
Le diagramme suivant illustre un arbre des problèmes composé des causes et des effets de la
dégradation de la qualité de l’eau de la rivière. Notez que ce diagramme est une représentation
simplifiée de la situation ; il n’est pas rare que les arbres des problèmes se construisent sur
plusieurs niveaux de causes et d'effets autour du problème central. Par conséquent,
l’élaboration de ces arbres des problèmes devient souvent très complexe et coûteuse.

Si cette section se concentre sur l’utilisation de l’arbre des problèmes dans le cadre de l’analyse
des problèmes, il convient de noter que la technique de démarche appréciative constitue une
solution alternative viable à l’approche basée sur les problèmes. La démarche appréciative est
une alternative positive basée sur les actifs qui tente d’identifier et d’analyser les points forts
(passés et présents), les succès et les potentiels comme fondement pour aller de l’avant. Les
organisations de développement utilisent souvent une démarche appréciative comme technique
de facilitation qui se concentre sur les ressources et les perspectives qui existent parmi les
communautés plutôt que de souligner les pénuries, les obstacles et les barrières qui entravent
le développement.

Analyse des objectifs

À la fin de l’analyse des problèmes (ou de la démarche appréciative), le défi suivant consiste à
identifier les objectifs de l’éventuel projet. Au même titre que toutes les étapes des processus
d’évaluation et d’analyse, il existe divers outils pour exécuter l'analyse des objectifs.

Une des approches les plus simples de l’analyse des objectifs est l’arbre des objectifs. Sous sa
forme la plus simple, l’arbre des objectifs est une image inversée de l’arbre des problèmes où
chaque énoncé dans ce dernier est transformé en un énoncé objectif et positif. Si l’arbre des
problèmes dévoile les relations de cause à effet, l’arbre des objectifs illustre les relations entre
les fins et les moyens. Si l’on reprend l’exemple de la dégradation de la qualité de l’eau, l’arbre
des problèmes devient un arbre des objectifs qui ressemble au schéma suivant :
En pratique, l’analyse des objectifs est rarement aussi simple que l’arbre des objectifs le laisse
entendre. Si l’arbre des objectifs décrit une stratégie d’intervention claire et exhaustive d’un
projet, il est rare qu'une organisation mette en œuvre toutes les activités décrites dans l'arbre. À
ce stade, l’organisation de développement doit prendre en compte trois questions stratégiques
importantes :
 Quels éléments de l’arbre des objectifs seront intégrés dans l’intervention ?
 Quels éléments ne seront pas intégrés dans le contenu du projet ?
 Quels sont les critères qui seront utilisés pour prendre ces décisions ?

Ces questions se révèleront difficiles et les organisations seront confrontées à de nombreuses

alternatives. Elles devront prendre des décisions concrètes quant au contenu du projet. Où le
projet interviendra-t-il ? Quels services seront fournis ? Qui seront les bénéficiaires ?

Le consensus sur ces questions peut être difficile à atteindre et le processus de prise de
décision peut devenir assez complexe et controversé. Par conséquent, il est important que
l’équipe de projet identifie et classe clairement par ordre de priorité les facteurs qui entrent en
jeu au moment de décider quels éléments seront intégrés ou non dans l'éventuel projet. En
général, ces critères sont regroupés selon les catégories suivantes :

Catégorie Critère

Classement des Quelles branches/racines de l'arbre des problèmes et de l'arbre des objectifs
besoins par ordre de ont obtenu la plus grande attention lors de l'évaluation/analyse ?
priorité Quelles branches/racines semblent avoir le plus grand impact ?

Facteurs liés aux Qui d’autre travaille dans le domaine proposé de l’intervention ? Quels sont les
programmes externes points forts de leur programme ? Quelles activités existantes complètent les
objectifs de l’analyse de l’arbre ?

Pertinence L’approche proposée est-elle acceptable pour la population cible et les

groupes de parties prenantes clés ? Par exemple, un programme de santé
génésique serait-il approprié et cohérent avec les normes religieuses et
culturelles ?

Capacité Quels sont les points forts de votre organisation ?

institutionnelle Quels sont les niveaux de capacité de votre partenaire de mise en œuvre ?

Disponibilité des Les fonds sont-ils disponibles ?

ressources La croissance est-elle possible ?
Existe-t-il des opportunités pour exploiter ces ressources ?

Faisabilité Le taux de rendement de l’investissement est-il acceptable ?

financière/économique
Faisabilité technique et Les travaux proposés sont-ils réalisables ?
viabilité Les travaux du projet sont-ils viables et peuvent-ils être préservés au fil du
temps ?

Facteurs liés aux Quelles sont les priorités stratégiques de votre organisation dans la région ?
programmes internes Pays ? Autre ?
Quels sont les points forts du programme de votre organisation ?
Quelles sont les priorités de votre organisation quant à la situation
géographique ? Aux bénéficiaires ? Autre ?

Facteurs liés aux Le projet est-il adapté à un portefeuille plus vaste de projets dans
portefeuilles l’organisation ?

Notez que les catégories ci-dessus peuvent être organisées en deux groupes. Le premier
groupe de catégories (classement des besoins par ordre de priorité, facteurs liés aux
programmes externes, pertinence, capacité institutionnelle) utilise les informations collectées
par les activités d’évaluation et d’analyse afin de décider si et comment une organisation
intervient. Ces catégories étudient l’existence de besoins prioritaires à traiter ; l’existence
d’autres programmes qui fournissent des services complémentaires ; l’existence de partenaires
de mise en œuvre capables d’exécuter le projet ; et la pertinence des activités.

Le second groupe de catégories (disponibilité des ressources, faisabilité financière/économique,

faisabilité technique, facteurs liés aux programmes internes) se concentre moins sur les
résultats de l'évaluation des besoins et davantage sur les critères liés aux considérations de
l'organisation. Par exemple, existe-t-il des donateurs désireux de financer le projet ? Les
ressources sont-elles disponibles ? L’organisation a-t-elle une capacité dans le domaine du
programme proposé ? Le projet est-il adapté au portefeuille de projets de l’organisation ?

Après avoir établi clairement quels objectifs du projet proposé satisfont aux critères énoncés
dans le tableau plus haut, la conception de haut niveau du projet peut être mise en place.
Comme nous l’avons indiqué précédemment, seules quelques branches et racines de l’arbre
des objectifs seront intégrées au projet. Les domaines qui ne satisfont pas aux critères
n'entreront pas dans l'intervention.

Reprenons l’exemple de la qualité de l'eau de la rivière. Dans ce cas de figure, les

composantes de la conception du projet étaient influencées par divers facteurs, notamment :
 Classement des besoins par ordre de priorité : les ménages indiquent qu'une
approche exige une intervention urgente.
 Facteurs liés aux programmes externes : les travaux d’installations d’assainissement
correspondent à la politique du gouvernement et de l’agence de mise en œuvre.
  Études des capacités existantes : l’organisation de mise en œuvre a des capacités
limitées dans le domaine du traitement des eaux usées et possède une solide
expérience dans la modification des comportements liés à l’élimination des déchets
ménagers.
 Disponibilité des ressources : le plan sur cinq ans d’un important donateur
international pour la région comprend des ressources destinées à améliorer la santé de
cette population.

Selon ces études, la décision a été prise afin que la conception du projet se concentre sur les
infrastructures sanitaires répondant aux critères d’hygiène et sur une sensibilisation accrue des
dangers du déversement des déchets. L’arbre des alternatives illustre cette décision
stratégique ; cet arbre indique les résultats, les objectifs et les buts (voir les encadrés plus clairs
de l’image suivante) que l’organisation cherche à atteindre. L’arbre des alternatives indique
également quels éléments n’entrent pas dans le contenu du projet (les encadrés plus foncés de
l’image).

Identification de la logique du projet

Après les processus d’évaluation et d’analyse, l’étape suivante de l’approche de l’analyse du

cadre logique consiste à développer davantage la logique du projet. L’un des principaux outils
utilisés pour établir la logique des projets de développement est la matrice du cadre logique. Le
cadre logique est un outil analytique utilisé pour planifier, surveiller et évaluer les projets. Son
nom provient des liens logiques définis par les planificateurs afin de relier les fins aux moyens
du projet.

Il existe plusieurs variations de modèles de cadres logiques utilisés dans le secteur du

développement. Un grand nombre de ces modèles emploient différents termes pour identifier
les livrables du projet. Certains identifient les objectifs, d’autres identifient les résultats. De
même, le nombre de niveaux d’une matrice de cadre logique n’est pas arrêté. Certaines
organisations optent pour une matrice à quatre niveaux, d’autres pour une matrice à cinq
niveaux.

Le tableau suivant permet de comparer les modèles de cadre logique des divers donateurs
internationaux et organisations de développement. Il est particulièrement utile pour constater les
différents nombres de niveaux de chaque modèle et les diverses utilisations de la terminologie.

Terminologie du cadre logique

REMARQUE : Si ce tableau compare les termes utilisés par les agences sélectionnées, plusieurs termes sont
souvent utilisés par une seule agence.
Changement Changement intermédiaire Changement Interventions
final tangible spécifiques
AusAid But/Impact Finalité/Résultat Objectif des Extrants Travaux du programme/Tâche
composantes
CARE But du programme But final du projet Objectif intermédiaire Extrants Activité Données
d’entrée
UE Objectif général Finalité du projet Objectif spécifique Résultat attendu Activité Données
d’entrée
FAO But général But intermédiaire Finalité Extrants Activité Données
d’entrée
NORAD But Finalité Extrants Activité Données
d’entrée
USAID Objectif stratégique Résultat intermédiaire Extrants Activité Données
d’entrée
Banque Impact/But/Objectif du développement Résultat/Finalité Extrants Processus/ Données
mondiale Activité d’entrée
World Vision But du programme But du projet Résultat Extrants Activité Données
d’entrée

Malgré les variations entre les divers modèles de cadre logique quant aux termes et à leur
structure, ils ont tous pour but d’aboutir à la même finalité de base. Les cadres logiques sont :
 des outils systématiques pour organiser la pensée du projet et identifier les relations
entre les ressources, les activités et les résultats du projet ;
 une méthode visuelle pour présenter et partager la logique de l’intervention ;
 un outil d’identification et d’évaluation des risques inhérents à la conception du projet
proposé ; et
 un outil de mesure de l’état d’avancement au moyen d’indicateurs et de sources
de vérification.
Interprétation de la matrice du cadre logique

La matrice du cadre logique identifie et communique les liens logiques existant dans un projet
en suivant les raisonnements horizontaux et verticaux qui relient les différents niveaux de cette
matrice. Les liens entre les différents éléments présents à chaque niveau du cadre logique
illustrent la logique de causalité verticale qui permettra d’atteindre le but ultime du projet.

Il existe différentes versions des cadres logiques d'un projet ; la certification PMD Pro1
approuve quant à elle un modèle de cadre logique organisé en quatre niveaux et qui utilise la
terminologie suivante :
1. Les activités sont des actions engagées via lesquelles des données d'entrée
(ressources financières, humaines, techniques, matérielles et temporelles) sont
mobilisées afin de produire les livrables (formation, construction, etc.) d’un projet pour
lesquels le personnel peut devoir rendre des comptes et qui, une fois agrégés, génèrent
des extrants.

2. Les extrants sont des livrables tangibles résultant des activités du projet. Ces données
incluent les produits, biens, services et modifications (par exemple : l'amélioration des
connaissances et des compétences des personnes formées, la construction de routes
de qualité) qui s'agrègent et contribuent aux résultats.

3. Les résultats sont ce que le projet compte accomplir à l'échelon des bénéficiaires (par
exemple : utilisation des connaissances et compétences dans la pratique réelle sur la
durée ; transport des marchandises sur les routes bâties au fur et à mesure du projet) et
les modifications auxquelles il prévoit de contribuer au niveau de la population (réduction
de la malnutrition, amélioration des revenus, des rendements, etc.) qui s’agrègent et
participent de la réalisation des buts et de l'impact dans le temps.

4. Les buts correspondent au plus haut niveau de résultat ou d’impact final souhaité
(transformation, développement durable, moyens de subsistance, bien-être, etc.) auquel
le projet contribue (l'objectif ultime dans de nombreux cadres logiques)

Une fois définis le but, les résultats, les extrants et les activités du projet, une question se pose :
« quels risques externes (qui échappent à la maîtrise du projet) pourraient éventuellement
interférer avec la logique de causalité du projet ? » Il existe, à chaque niveau du cadre logique,
des facteurs externes susceptibles de nuire à la réussite du projet. Par exemple, si la
sècheresse se prolonge pendant une autre année, les semences ne germeront peut-être pas et
la donnée de sortie (une récolte) ne sera donc pas générée. Ou encore, si les enfants sont
atteints de diarrhée en raison de la qualité de l’eau potable, ils mangeront davantage mais
continueront à souffrir de malnutrition.
Ces facteurs externes sont importants et doivent être considérés comme des hypothèses. Vous
ne serez sans doute pas en mesure de maîtriser certains risques (il est très peu probable
qu'une ONG locale parvienne à empêcher une guerre d'éclater) mais savoir anticiper les
éventuels problèmes est primordial. Dresser une liste des risques et des hypothèses peut
également aider à comprendre pourquoi un projet n’a pas réussi à atteindre tous ses objectifs.

Les hypothèses définissent la logique horizontale de la matrice. Elles créent une relation de
cause à effet selon laquelle si, à chaque niveau du cadre, les hypothèses se vérifient, alors le
modèle de développement vertical du projet est susceptible de réussir, comme le montre le
graphique ci-dessous :

Une fois les objectifs fixés et les hypothèses et les risques associés identifiés, le dernier
élément du cadre logique comprend les indicateurs du travail accompli et les moyens de
vérification mis en œuvre à chaque niveau du cadre logique.

Un indicateur est une mesure quantitative ou une observation qualitative utilisée pour décrire
une modification. Pour que l’indicateur puisse mesurer le changement, il doit avoir une
référence de base (une mesure ou une description de la performance actuelle de l’entité et/ou
un point de comparaison) sur laquelle se fonder. Les références de base doivent être définies
au début d’un projet ou juste après son démarrage. On évalue la performance pendant la mise
en œuvre du projet par rapport à une cible (les améliorations, les modifications ou les
réalisations attendues au cours de la mise en œuvre) et en tenant compte de la référence de
base.

Les indicateurs montrent dans quelle mesure un projet atteint ses objectifs en matière de
données d'entrée, d’extrants, de résultats et de buts. Ils expriment en des termes précis et
mesurables la performance à réaliser à chaque niveau de modification. Les indicateurs
permettent également d’éliminer des énoncés vagues et imprécis quant à ce qu’on peut
attendre des interventions du projet qui sont mesurées en termes de :
 quantité : les représentations numériques escomptées de ce qui doit être atteint ;
 qualité : la description, sous forme de textes ou d'illustrations, des résultats
escomptés ;
 délai : la période pendant laquelle les modifications quantitatives et qualitatives auront
lieu ; et
 lieu : la zone géographique où sont menées les interventions.

Le tableau ci-dessous fournit des directives pour l’élaboration des indicateurs à chaque niveau du cadre
logique :
Éléments
But – L’objectif ultime ou le plus
haut niveau de résultat ou
d’impact final auquel le projet
contribue
Résultats – Ce que le projet
compte accomplir à l'échelon
des bénéficiaires et qui
s’agrège et participe de la
réalisation des buts et de
l’impact dans le temps
Extrants – Livrables tangibles
résultant des activités du projet,
largement maîtrisés par la
gestion du projet et qui
s'agrègent et contribuent aux
résultats
Activités – Actions engagées
via lesquelles des données
d'entrée sont mobilisées afin de
produire des livrables pour
lesquels le personnel peut
devoir rendre des comptes et
qui, une fois agrégés, génèrent
Directives pour l’élaboration d’indicateurs
Les indicateurs sont les impacts à long terme qui ne sont pas propres
à un seul projet. Il s’agit plutôt d’objectifs programmatiques, sectoriels
et sous-sectoriels auxquels plusieurs autres projets et variables
contribueront également. Par exemple : la transformation, le
développement durable, les moyens de subsistance et le bien-être.
À ce niveau, les indicateurs sont essentiels mais peuvent s’avérer plus
difficiles à définir. On recherche les modifications survenues au niveau
des bénéficiaires secondaires, des populations cibles, des institutions
collaboratrices et des partenaires locaux. Par exemple : l’utilisation des
connaissances et des compétences dans la pratique réelle sur la
durée ; le transport des marchandises sur les routes bâties au fur et à
mesure du projet ; la réduction de la malnutrition ; l’amélioration des
revenus et des rendements.
À ce niveau, les indicateurs sont plus faciles à définir qu'au niveau des
résultats car ils représentent des biens et des services tangibles
fournis dans le cadre du projet. Tous les extrants doivent être réalisées
avant la fin de la mise en œuvre du projet et selon l’échéancier inclus
dans le plan du projet. Par exemple : l’amélioration de connaissances
et des compétences des personnes formées ; la qualité des routes
construites et des biens et des services fournis.
Toutes les organisations de développement international n’élaborent
pas des indicateurs au niveau des activités. À ce niveau, les
indicateurs sont presque directement liés à la description de l’activité
elle-même. Par exemple : les activités du personnel, les dépenses
réelles par rapport aux dépenses budgétées, l’utilisation du matériel,
les éléments de formation et de construction.
des extrants

Prenons encore une fois l’exemple du projet relatif à la qualité de l’eau d’une rivière. Le tableau
ci-dessous montre à quoi ressemblerait la matrice simplifiée du cadre logique de ce projet.

Sources et moyens
Description Indicateurs Hypothèses
de vérification

Amélioration de la Baisse de 30 % de Les données Une eau de rivière

santé des enfants l’incidence des maladies recueillies par les propre est un facteur
de moins de cinq transmises par de l’eau de équipes de santé essentiel de l’état de
ans boisson contaminée d'ici à mobiles dans les santé des moins de
2012, en particulier chez hôpitaux et les 5 ans
Amélioration de la les familles pauvres qui centres de soins
santé de vivent près de la rivière municipaux La loi sur l'eau
l’écosystème de la potable est introduite
rivière par l'EPA, l’agence
américaine pour la
Amélioration de la protection de
qualité de l’eau de l'environnement
But

la rivière
Réduction du Baisse de 20 % de la L’EPA et l’autorité de En amont, la qualité
volume des concentration en E. coli gestion de la rivière de la rivière reste la
matières fécales (par rapport aux mènent des même
rejetées dans la concentrations de 2003). enquêtes
rivière L'eau devrait répondre aux mensuelles sur la Le traitement des
critères nationaux en qualité de l’eau eaux usées satisfait
Réduction du matière de santé et aux critères
volume des d'assainissement d'ici à La municipalité a nationaux
déchets ménagers 2012 conduit une enquête
directement annuelle par Les coopératives de
déversés dans le 60 % des matières fécales sondage entre 2009 pêcheurs se
système sont traitées via des et 2010 conforment aux
Résultats

hydrographique latrines ou des obligations d'installer

raccordements au tout-à- des systèmes de
l’égout collecte des déchets

Sources et moyens
Description Indicateurs Hypothèses
de vérification
 Des latrines de Le nombre de latrines Des données Avec une meilleure
qualité sont terminées d’inventaire sont sensibilisation, les
construites et incluses au rapport latrines seront bien
utilisées par les Le nombre de latrines qui semestriel sur l’état acceptées et
membres de la réussissent le contrôle d’avancement durablement
communauté qualité utilisées
Des données issues
Le nombre d’hommes, de d'un formulaire L’utilisation de
femmes et d’enfants qui utilisé par les latrines permettra de
utilisent régulièrement les bénévoles de la réduire le volume
latrines communauté en des déchets
charge de déversés dans la
l'assainissement rivière
Etc.
Etc. Des entretiens avec
les principaux
Extrants

informateurs Etc.

Etc.
Mener une Le nombre de réunions Les comptes-rendus
campagne de publiques d’activité du
sensibilisation sur personnel et des
l’assainissement Le nombre de personnes bénévoles
auprès du public qui reçoivent une brochure
d’information Les registres/feuilles
de présence des
Mobiliser les Le nombre de personnes évènements
communautés pour qui participent aux
la construction de réunions de sensibilisation La copie vérifiée du
latrines plan
Les plans techniques sont
Préparer les terminés Le formulaire
caractéristiques d’autorisation du
techniques des Les plans sont approuvés ministère en charge
latrines par le ministère en charge des travaux publics
des travaux publics
Déterminer les La carte des sites
sites les plus Le nombre de sites ainsi que les
appropriés pour la identifiés explications logiques
construction de des suggestions des
latrines Le degré de satisfaction clients
client concernant les sites
Activités

Etc. proposés pour la

construction des latrines Etc.

Etc.
Section 2 : Chapitre 2
DÉMARRAGE DU PROJET

Importance du démarrage du projet

Le processus de démarrage d’un projet de développement varie largement entre les

organisations, voire au sein même d’une organisation, en fonction de l’unité organisationnelle,
des relations avec les donateurs ou du type de programme dans le cadre duquel le projet est
mené.

Un processus formel de démarrage, indépendamment du processus utilisé, présente

néanmoins un certain nombre d'avantages :
 il garantit que le projet a un ou plusieurs commanditaires ;
 il autorise officiellement l'équipe de projet à mobiliser des ressources (financières,
humaines et temporelles) pour le projet ;
 il donne le « feu vert » au projet (ou à une phase de celui-ci) pour commencer ses
activités et allouer les ressources ;
 il définit clairement les étapes nécessaires à l’avancée du projet.

De manière générale, les processus de démarrage sont communément associés au démarrage

officiel des activités du projet. Par conséquent, si l'on prend comme image le cycle de vie du
projet, le démarrage constitue une phase bien distincte qui a lieu entre la phase
d’identification/de conception du projet et les phases de planification du projet. Les processus
de démarrage peuvent toutefois aussi servir à lancer une phase précise d'un projet. Prenons
par exemple la phase d’identification et de conception du projet. Dans le secteur du
développement, les organisations consacrent souvent d’énormes ressources (en termes de
personnel, de consultants, d’argent et de moyens de transport) à des évaluations, à l’analyse de
données et à l’élaboration de propositions de projets, avant même que le projet ne soit
officiellement approuvé. C’est pourquoi il est recommandé de définir des processus de
démarrage afin de veiller à ce que les ressources de l’organisation ne soient pas dépensées
pour un projet potentiel qui n’a ni commanditaire ni ressources disponibles. En outre, si l’on
n’est pas sûr de la prochaine étape, ces processus permettent d’avancer dans la phase
d'identification et de conception du projet.

Il faut surtout garder à l’esprit que, sans processus de démarrage bien définis, un projet risque
de :

 gaspiller du temps, de l'argent, des capacités en matière de personnel et des ressources

de l’organisation dans un projet qui, au final, n'est pas soutenu par les principaux
décideurs et/ou mobilise des ressources qui pourraient être mieux utilisées dans
d’autres projets ;
 démoraliser les personnes qui ont travaillé dur pour élaborer la proposition de projet ;
 créer de faux espoirs chez les personnes qui participent au projet, les équipes sur le
terrain et les partenaires ;
 nuire à la crédibilité et à la réputation de l’organisation.

Comment éviter le projet « perfectionné mais rejeté » ?

L’un des risques majeurs susceptible de survenir lorsque l’on démarre un projet est de se
retrouver dans la situation où le projet proposé est « perfectionné mais rejeté ». Dans ce cas de
figure, des investissements considérables sont consentis afin d’élaborer des propositions de
projet cohérentes et logiques à l’extrême mais qui, au final, ne bénéficient pas du soutien
essentiel des principales parties prenantes. Afin d’éviter ce scénario, vous pouvez prendre les
mesures suivantes :
1. Ne partez pas du principe que votre projet sera approuvé ! Dans le contexte des
projets de développement, il arrive souvent qu’il n’y ait pas de processus de démarrage
clairement défini. Existe alors le risque que, en l'absence d'une décision négative, on
forme l'hypothèse que le projet a implicitement reçu l'autorisation officielle de
commencer son travail. Ces cas de figure laissent à penser, à tort, que la décision
d'allouer les ressources (aux évaluations, aux analyses, à l'élaboration de propositions,
à la planification et/ou la mise en œuvre) a déjà été prise.
2. identifiez clairement les organisations et les parties prenantes impliquées dans la
prise de décision. Dans le secteur du développement international, il n’est pas rare
qu’un projet, depuis l’idée de départ jusqu’à l’approbation officielle, passe entre les
mains de nombreux groupes de parties prenantes (hiérarchie interne, unités techniques
internes, représentants de donateurs, ministères, bureaux régionaux et partenaires de
mise en œuvre).

Chacune des parties prenantes mentionnées évaluera le projet en fonction de différents

critères et exerce un certain niveau d'autorité sur la décision d’approuver ou de rejeter le
projet. Parmi les critères susceptibles d’être examinés via ce processus de démarrage,
citons :
 la conformité avec les objectifs du programme ;
 les considérations relatives à l’environnement intérieur et extérieur ;
 les mesures de performances majeures ;
 les prévisions en matière de coûts, de retour sur investissement, etc. ;
 la disponibilité des ressources ;
 les normes de qualité ;
 les évaluations d’impact environnemental ;
 la capacité institutionnelle ;

Gérer un grand nombre de parties prenantes prend souvent beaucoup de temps et peut
soulever des difficultés de communication. Cependant, le fait qu'un si grand nombre de
parties prenantes participe à la prise de décision peut présenter des avantages ; cela
garantit par exemple qu'une analyse solide du concept sera réalisée, résultant des
nombreux points de vue différents, d’une part, et que le projet, une fois la mise en
œuvre commencée, jouira d'un appui collectif, d’autre part.

3. Limitez les risques en utilisant des points de décision. Pour limiter le risque du projet
« perfectionné mais rejeté », les organisations de développement ont recours à un
processus de démarrage de projet basé sur des points de décision. Dans ce type de
processus, les organisations identifient une série de points de décision
(approbation/rejet) que le projet doit franchir avant d’être définitivement approuvé.
Chaque point de décision successif se fonde sur le travail réalisé au point de décision
précédent.

4. Recensez les différents processus de démarrage qui existent au sein de votre

organisation. ll n’est pas rare que les processus formels de démarrage varient d'une
organisation de développement à une autre. Il est plus surprenant, en revanche, de
s'apercevoir qu'une même organisation peut disposer de plusieurs processus de
démarrage ayant chacun une séquence de points de décision propre. Le processus de
démarrage peut varier selon les régions de l’organisation ; il peut nécessiter des points
de décision spéciaux en fonction de l'envergure, de la complexité et des risques du
projet ; les points de décision peuvent changer en fonction du donateur qui finance le
projet.
Le fait qu’une même organisation de développement compte plusieurs processus de démarrage
différents peut créer une certaine confusion ainsi que des risques. Si l’on veut que les membres
de l’équipe de projet sachent quels points de décision associer à chaque scénario et chaque
projet, il est important de documenter les divers processus de démarrage. Malgré la complexité
et les risques, passer par des points de décision progressifs présente néanmoins des
avantages :
 Cela permet de définir le processus de contrôle à travers lequel le projet doit passer
pour s'assurer le soutien (interne et externe) dont il aura besoin pour être définitivement
approuvé.
 Cela permet de garantir que l’organisation n'investit pas des ressources considérables
en termes de temps, d'argent, de personnel et de capital organisationnel dans
l'élaboration de propositions de projet qui bénéficient pas de l’engagement et du soutien
des principaux décideurs (donateurs, partenaires de mise en œuvre, décideurs internes
à l’organisation).

Étude de cas : les processus de démarrage dans le projet Delta River

Reprenons l’exemple du projet d'amélioration de la qualité de l'eau de la rivière dans la région

du delta. Dans ce scénario, quatre points requièrent des décisions d’approbation ou de rejet :
À chacun de ces points de décision « approbation/rejet », l'équipe de projet élabore des
documents qui serviront de « livrables de démarrage ». Ces livrables de démarrage constituent
les données d’entrée sur lesquelles les décisions se fondent.
Point de décision 1 : l’autorisation interne de démarrage. Dans le cas du projet
Delta, l'équipe doit demander une autorisation interne pour allouer des ressources à
l'évaluation et l'analyse de données relatives aux besoins de la communauté, aux
capacités des parties prenantes et aux modèles logiques potentiels du projet. Le livrable
de démarrage requis pour recevoir l’autorisation se présente sous la forme d’un
document conceptuel de projet qui fournit les informations nécessaires pour autoriser,
en interne, des évaluations et des analyses exploratoires ainsi que l’élaboration de
propositions éventuelles.

Point de décision 2 : l’autorisation externe de démarrage. L'étape suivante du

processus de démarrage du projet Delta consiste à déterminer si le donateur soutient
l’idée de projet proposée. Dans ce cas de figure, l’organisation élabore un document de
manifestation d’intérêt à soumettre aux donateurs potentiels. Ce document (qui sert de
livrable de démarrage pour l’autorisation externe de démarrage du projet) vise à donner
une vue d’ensemble du projet et non une analyse détaillée ou en profondeur du projet. Il
doit être élaboré sur une période de temps relativement courte avec des ressources
limitées. Il a pour objectif d’ouvrir les débats sur la conception avancée du projet, d’une
part, et de recevoir un retour d’information sur le projet AVANT que d'importantes
ressources ne soient consacrées au développement d'une proposition de projet plus
étoffée, d'autre part.

Point de décision 3 : l’approbation de financement du donateur. Dans le cas du

projet Delta River, la proposition de projet constitue le principal livrable de démarrage
nécessaire à l’approbation de financement externe. Contrairement au document
conceptuel de projet et à la manifestation d’intérêt, la proposition de projet vise à faire
approuver la demande de financement d'un projet. Elle doit décrire de façon claire et
précise les résultats du projet et inclure des sections portant sur la logique du projet, le
plan de surveillance du projet, l’échéancier de mise en œuvre du projet et les ressources
nécessaires au projet.
 Le processus d’élaboration d’une proposition de projet peut varier considérablement en
fonction de l'envergure du projet, des exigences des donateurs, du contexte de
l’intervention (urgente ou pas, etc.) et du nombre de documents déjà rédigés pendant la
phase d’identification et de conception du projet. Par exemple, de nombreux projets
élaborent une logique très complète, exprimée via un cadre logique qui comprend une
logique verticale et une logique horizontale, dès la phase d'identification. Cela permet
d'accélérer le processus d'élaboration de la proposition. Les projets qui n’ont pas conçu
un cadre logique approfondi devront élaborer une proposition. La préparation de gros
projets peut souvent prendre plusieurs semaines, voire de plusieurs mois ; il faut
beaucoup de temps pour élaborer les budgets et il faut faire appel à de nombreux
consultant (internes et/ou externes à l’organisation) pour déterminer les activités, les
ressources et l’échéancier du projet.

Lorsque la proposition de projet est terminée, on demande souvent à différentes parties

prenantes de la relire avant de la soumettre au donateur officiel du projet (souvent un
donateur externe mais il peut également s’agir d’un service de financement interne de
l’organisation). Il se peut également qu’une équipe technique, un bureau régional, une
équipe de management des subventions, des partenaires de mise en œuvre, etc. de
l'organisation doivent revoir et valider la version préliminaire de la proposition de projet ;
cela dépend du règlement de l’organisation.

Point de décision 4 : l’approbation officielle du projet. Une fois la proposition de projet
approuvée par le donateur, une charte en bonne et due forme du projet est élaborée et
signée. La charte du projet constitue le livrable de démarrage sur lequel se fonde la décision
officielle d’autoriser le projet. La charte signée permet au projet de :
 commencer à allouer les ressources ; et
 commencer à travailler à la mise en œuvre.

La charte du projet identifie, documente et communique les paramètres du projet. Elle peut
se présenter sous divers formats mais elle sert généralement à garantir que les paramètres
du projet sont compris et approuvés par les principales parties prenantes et les principaux
commanditaires (internes et externes). De manière générale, les paramètres d’une charte
sont définis à un niveau hiérarchique relativement élevé et incluent :
  L’objectif du projet, accompagné d’une description des besoins auxquels le projet
va répondre.

 Les livrables du projet : ils exposent le contenu du projet, y compris le but, les
résultats et les principaux extrants.

 Les estimations détaillées du projet, y compris la description :

o de la structure de découpage du projet (SDP) ;

o de l’échéancier du projet ;
o du budget du projet ;
o des rôles et des compétences requis pour accomplir le travail nécessaire.

 Les risques du projet : il s’agit d’identifier les problèmes/risques auxquels le projet

est susceptible de faire face.

La charte du projet doit également comprendre des descriptions portant sur les seuils de
tolérance fixés pour les livrables (et leur qualité), l’échéancier, les coûts et les risques du
projet. En outre, il convient de déterminer au préalable les processus de gestion des
exceptions au cas où le projet dépasse un seuil de tolérance dans l'un de ces domaines.

Il est important de garder à l’esprit que la séquence des points de décision de l’étude de cas
Delta River n’est qu’UNE séquence parmi TANT D’AUTRES qui pourraient être utilisées dans
un projet de développement. Par exemple, certains donateurs veulent qu’une lettre d’intérêt soit
soumise avant d’autoriser l'élaboration d’une proposition de projet. Dans ce cas de figure, la
« lettre d’intérêt » constitue un autre point de décision.

Certaines organisations n’inscrivent pas, quant à elles, les activités de conception du projet
dans le contexte du cycle de vie du projet. Dans ce cas, les processus d’identification et de
conception du projet forment un projet totalement à part (qui a un cycle de vie propre). Ainsi,
lorsque la conception du projet est achevée, il n'est pas nécessaire d'avoir un point de décision
autorisant les évaluations et les analyses dans le processus de démarrage.

Concernant les points de décision, il est primordial de s'assurer que l'équipe de projet saisisse
l'importance d'avoir à ses côtés les parties prenantes nécessaires.

Réexamen du processus de démarrage tout au long du cycle de vie du projet

On pourrait penser qu’une fois la charte signée et le projet officiellement lancé, la phase de
démarrage est terminée. Ce n’est cependant pas le cas. Pour bien faire, les équipes de projet
doivent réexaminer le processus de démarrage au début de chaque phase (ou à chaque point
de repère majeur du processus de mise en œuvre). Elles pourront ainsi s’assurer que le projet
reste concentré sur les besoins pour lesquels il a été lancé au départ, d'une part, et que le
contexte et les hypothèses sur lesquels l'approbation s'est fondée existent toujours, d'autre part.
Cela est particulièrement important pour les gros projets ou les projets complexes.

Pour les projets pluriannuels, certaines organisations et/ou certains donateurs demandent à ce
que des plans annuels de mise en œuvre, présentant les opérations année par année, soient
soumis. Ces plans annuels de mise en œuvre permettent de s’assurer que les estimations du
projet sont précises et pertinentes et ils constituent, dans le même temps, des points de
décision. Le processus de revue et d’approbation des plans annuels permet de vérifier les
hypothèses qui sous-tendent le projet, de confirmer la disponibilité des ressources nécessaires,
d’évaluer le contexte et les risques externes et de surveiller la logique verticale du projet. C’est
en fonction des résultats de cette revue que la décision de continuer ou non le projet, de le
reporter, de le modifier ou de l'interrompre est prise.

Réitérer les processus de démarrage au cours de phases ultérieures permet également de

mettre fin au projet si les besoins n'existent plus ou si l'on considère que le projet n'est pas en
mesure de répondre à ces besoins (ou que les ressources du projet pourraient être mieux
employées ailleurs). S’il paraît naturel de voir un projet arrêté comme un échec ; n’oublions pas
qu’en réalité, ce projet sera une « réussite dans le sens où l'on ne consacrera pas de temps,
d'argent ni de ressources à un projet qui ne répond plus à aucun besoin ou est impossible à
mettre en œuvre.
Section 2 : Chapitre 3
Planification du projet

Différence entre les livrables de démarrage du projet et le plan de mise en œuvre du

projet
De manière générale, l’équipe de projet a déjà élaboré un certain nombre de livrables de
démarrage associés au projet avant même que la charte d’un projet de développement ne soit
terminée. Ces livrables de démarrage (à savoir le cadre logique, la proposition de projet, la
charte, etc.) contiennent de nombreux détails concernant le projet, dont :
 le but, les résultats et les extrants ;
 le contenu et les activités ;
 les indicateurs et les moyens de vérification ;
 le budget ; et
 l’échéancier

Il faut néanmoins bien veiller à ne pas confondre proposition de projet, cadre logique du projet
ou d’autres documents élaborés au cours des phases d’identification et de démarrage, et plan
de projet. Ces documents diffèrent énormément en termes de format, d'objectif, de public, de
niveau de détail, de participation, de délai et de contraintes d'échéancier.
Prenons, par exemple, la proposition de projet. Le tableau ci-dessous met en évidence les
différences entre la proposition de projet et le plan de mise en œuvre du projet quant à l’objectif,
au format et au nombre de détails (remarque : une comparaison similaire peut être établie entre
le cadre logique et le plan de mise en œuvre du projet).

Proposition de projet Plan de mise en œuvre du projet

Objectif Obtenir l’approbation et le
financement nécessaires en
communiquant, de façon claire et
concise, les idées « vendeuses »
aux bailleurs de fond du projet.
Format Le format est souvent déterminé en
fonction des exigences du donateur
ou des parties prenantes qui
prennent les décisions en matière
d’investissement
Niveau de En raison de l'objectif, du format, de
détail l’anticipation, de l’échéancier et de
la date de la proposition, cette
dernière comporte souvent peu de
détails
Participation Elle est souvent définie par une
petite équipe en raison des
contraintes de temps qui limitent la
participation
Public La demande se concentre sur les
donateurs et les parties prenantes
qui distribuent les ressources
Date et Ils sont souvent déterminés par des
échéancier contraintes de temps serrées,
parfois plusieurs mois (voire
années) avant la mise en œuvre
Veiller à ce que le projet arrive dans les temps et
respecte le budget, le contenu et les paramètres
de qualité fixés ; souligner l'importance d'une
planification exhaustive et logique et rédiger le
projet de manière à ce qu'il soit revu par l'équipe
de projet et les autres parties prenantes
Le format est déterminé par l’équipe de projet et
les principales parties prenantes
L’équipe de projet et les principales parties
prenantes décident du nombre de détails à
inclure
Il est possible d’élargir la participation de façon à
inclure un grand nombre de parties prenantes
dont des experts et des conseillers techniques
Le plan de mise en œuvre se concentre sur les
besoins de l’équipe qui met en œuvre les
activités du projet
Il est possible de réexaminer les propositions de
manière à développer/revoir/mettre à jour les
plans au début de la mise en œuvre du projet ou
lors de points de repère clés du cycle de vie

Bien qu’il existe d’importantes différences entre les buts, les processus et les contenus d’une
proposition de projet et d’un plan de mise en œuvre, de nombreuses organisations de
développement utilisent toutefois la proposition de projet comme plan de mise en œuvre. Cela
s’avère particulièrement vrai lorsque le format de la proposition se fonde sur les exigences du
donateur ; la proposition ressemble alors à un plan tant en ce qui concerne sa longueur que sa
précision. Attention ! Même les propositions de projet les plus étoffées (et bon nombre d’entre
elles font plus de 100 pages) comportent des points faibles qui limitent leur efficacité quant à la
planification de la mise en œuvre.
Format et éléments des plans de mise en œuvre du projet

Le format et les éléments des plans de mise en œuvre d'un projet varient en fonction de
l'organisation, du donateur et/ou du projet. Cependant, indépendamment du format du
document, tous les plans de mise en œuvre (à l’inverse des livrables de démarrage créés au
cours des phases précédentes) doivent se conformer aux normes suivantes :

1. Le plan de mise en œuvre doit être complet.

2. Le plan de mise en œuvre doit être détaillé.
3. Le plan de mise en œuvre met l’accent sur la participation.
4. Le plan de mise en œuvre donne la priorité à l’itération.

Le plan de mise en œuvre doit être complet

Un plan de mise en œuvre doit fournir une présentation complète de tout le travail nécessaire à
la réussite du projet. Son objectif principal consiste à identifier les activités, le budget et
l’échéancier qui engendreront les résultats directs du projet (construction de latrines, formation
des professionnels de santé, adoption des techniques agricoles, etc.). Il est néanmoins
important qu’il identifie également les activités, le budget et les échéanciers qui serviront à
accomplir le travail indirect associé au projet.

Lors de l'élaboration du cadre logique, de la proposition ou d’autres livrables de démarrage du

projet, on néglige souvent le travail indirect. Ce dernier est pourtant indispensable à la réussite
du projet. Parmi les exemples de planifications nécessaires pour accomplir le travail indirect du
projet, citons :

 La planification de la coordination du projet : comment les différentes parties

prenantes vont-elles collaborer ? Quelles règles s’appliquent à la collaboration ? Les
rôles et responsabilités sont-ils clairs ?
 La planification de la communication du projet : comment l’équipe de projet tiendra-
t-elle les parties prenantes informées ? Quand faut-il remettre les rapports sur l’état
d’avancement ? Quels mécanismes de communication seront utilisés ? Qui est en
charge des communications ?
 La planification des approvisionnements du projet : par quels processus et
systèmes peut-on acquérir des équipements et du matériel ? Quels critères faut-il
remplir en matière d’approvisionnement pour pouvoir respecter l’échéancier ?
 La planification de la gestion des ressources humaines du projet : que faut-il pour
embaucher, informer, gérer et former le personnel du projet ?
 La planification du suivi et de l’évaluation du projet : qui doit collecter, traiter et
analyser les données, documenter les résultats et faire passer les messages ? Quand
ces activités auront-elles lieu ? Comment les données seront-elles utilisées ?
  La planification de la maîtrise du projet : quelles procédures doivent être mises en
place pour modifier le plan de mise en œuvre du projet ? Qui est autorisé à procéder
aux modifications ? Comment seront-elles documentées ? Existe-t-il des exigences de
conformité qui limitent la capacité de l’équipe de projet à modifier le contenu, le budget
ou l'échéancier du projet ?
 La planification de la transition du projet : que faut-il faire à la fin du projet ? Quelles
activités doivent être menées pour clôturer le projet d’un point de vue administratif et
contractuel ? Le projet sera-t-il transféré à d'autres parties prenantes ? Le cas échéant,
quels investissements faut-il consentir pour assurer la réussite du transfert ?

Comme nous l'avons indiqué plus haut, le format des plans de mise en œuvre peut varier
largement. Dans certains cas, les éléments du plan complet sont tous réunis dans un document
unique de plan de mise en œuvre du projet. Dans d’autres cas, le plan de mise en œuvre est
composé de plusieurs documents. Dans ces cas de figure, la partie centrale du plan du projet
est complétée par un ou plusieurs plan(s) à part qui fournissent davantage de détails sur une
partie précise de la planification. Par exemple, il peut y avoir un plan de mise en œuvre de base
ET un plan spécifique au suivi et l'évaluation du projet. De la même façon, en fonction de
l’envergure, de la complexité et des risques d’un projet, une équipe peut décider d’élaborer des
documents séparés qui traitent spécifiquement de l’approvisionnement, des communications,
de la gestion des ressources humaines, etc. Chacun de ces plans doit être cohérent (et associé
à) avec les autres documents qui forment le plan complet de mise en œuvre du projet.

Le plan de mise en œuvre doit être détaillé

Indépendamment du format du plan de mise en œuvre, il est primordial que le plan soit détaillé.
Les plans doivent être « décomposés » (c’est-à-dire séparer ou diviser les livrables du projet en
parties, composantes ou éléments plus petits) de façon appropriée afin que les personnes
responsables de l'accomplissement du travail sachent bien ce qu'elles doivent faire, quand,
avec quelles ressources et selon quels paramètres. Le plan de mise en œuvre du projet doit
essayer de décomposer le travail en unités gérables dont la taille est principalement déterminée
par les risques, la complexité et la valeur de la tâche ainsi que par la compétence des
personnes auxquelles le chef de projet confiera cette tâche.

Le plan de mise en œuvre a pour objectif de fournir un modèle du projet. Il donne aux membres
de l’équipe de projet un cadre à faible risque et à bas coût dans lequel ils peuvent élaborer des
solutions alternatives au projet, identifier les scénarios hypothétiques et envisager des
approches différentes AVANT que les ressources du projet n'aient été allouées et le délai
dépassé.
Bien que certaines personnes soutiennent que le cadre logique et/ou les propositions de projet
constituent des modèles de mise en œuvre acceptables, ces documents ne sont que rarement
suffisamment détaillés pour permettre la mise en œuvre. Ils sont rédigés dans une toute autre
optique. Les cadres logiques ont pour but de formuler la logique du projet. Les propositions de
projet visent à obtenir l'approbation de démarrer le projet ainsi que les ressources financières
nécessaires. Les plans de mise en œuvre d’un projet doivent, quant à eux, servir de feuille de
route complète et détaillée dont le but est d’assurer la réussite de la mise en œuvre en
question. Pour y parvenir, les plans de projet complets doivent donner des détails sur toutes les
activités et les ressources nécessaires à l'accomplissement du travail direct et du travail indirect
du projet.

Les plans de mise en œuvre qui tendent à fournir bien plus de détails que les propositions de
projet incluent la planification de la plus grande partie du travail indirect du projet :
 la coordination du projet : réunions sur l’état d’avancement et développement de
plan ;
 la communication du projet : tenir les parties prenantes informées, soumettre des
rapports sur l'état d'avancement aux donateurs, gérer les sites Internet et élaborer des
rapports de conformité ;
 les approvisionnements du projet : l’acquisition d’équipements et de matériel ;
 la gestion des ressources humaines du projet : embaucher, informer, gérer et former
le personnel du projet ;
 le suivi et l’évaluation du projet : collecter, traiter et analyser les données, documenter
les résultats et faire passer les messages ;
 la maîtrise du projet ; négociations avec les donateurs, exigences de conformité,
analyses d’impact des mises à jour du contenu du projet, de l’échéancier ou du budget
et documentation des modifications apportées au contenu, au budget ou à l'échéancier ;
 la gestion des risques du projet : identification, surveillance, limite et maîtrise des
risques ;
 la clôture du projet : transition de fin de projet, y compris, entre autre, la clôture
administrative et contractuelle.

Le plan de mise en œuvre met l’accent sur la participation

Dans le secteur du développement international, la participation et les processus participatifs
sont encouragés et mis en avant à chaque phase du cycle de vie du projet. Il n'est pourtant pas
rare de voir émerger des situations dans lesquelles le processus d'élaboration d'une proposition
de projet ne compte qu'un nombre limité d'activités participatives. Plusieurs raisons sont
souvent données pour expliquer ce scénario peu souhaitable :
 Les échéances pour l'élaboration de propositions de projet sont souvent
raccourcies par les contraintes de temps. Après avoir donné une opportunité de
financement, les donateurs n'accordent souvent qu'un mois de délai aux organisations
pour soumettre une date de proposition de projet. Les organisations doivent alors
 rapidement franchir toutes les étapes de l’évaluation, de l’analyse et de la conception
logique du projet, d’une part, et passer par les points de décision de démarrage requis
pour élaborer et soumettre une proposition de projet, d’autre part. Ces contraintes de
temps ont de nombreux impacts. Elles empêchent par exemple les organisations de
consulter et de collaborer assidûment avec les principales parties prenantes du projet
pendant la phase d'identification et de conception.

 Les propositions de projet sont souvent élaborées par de petites équipes. Le

public à qui s’adresse les propositions de projet est, en général, constitué des parties
prenantes qui prennent les décisions en matière de financement (les donateurs
extérieurs ou des groupes internes à l’organisation). Par conséquent, l’équipe chargée
de développer les propositions de projet se concentre davantage sur la meilleure façon
de « vendre » le projet et se compose des personnes les plus qualifiées pour rédiger et
suivre le processus de proposition. L’importance portée à la communication et la
collaboration avec les principales parties prenantes au processus d’élaboration de la
proposition peut s’en ressentir.

 Les propositions de projet n'ont pas pour but de se substituer aux documents
détaillés de planification. Si la proposition de projet peut être assez voire très détaillée,
les détails du projet sont rarement approfondis avant l'élaboration du plan de mise en
œuvre. Les personnes les plus proches de la mise en œuvre du projet peuvent alors se
révéler extrêmement utiles pour évaluer, avec précision, l'effort (en termes de temps,
d'argent, de ressources et de personnel) à consentir pour accomplir le travail du projet.

En conséquence, il est important que les équipes de projet saisissent l'occasion qu'offre le
processus de planification de mise en œuvre de faire participer plus activement les parties
prenantes que ce que la phase d’identification et de conception du projet ne le permet.

Toutes les parties prenantes pertinentes, en fonction de leur influence sur le projet et ses
résultats, doivent prendre part au processus de planification. Participer à ce processus présente
de nombreux avantages. Par exemple :
1. Les connaissances et les compétences des parties prenantes peuvent être mises à
contribution pour réaliser des estimations précises quant aux budgets, aux contraintes
temporelles, aux efforts à consentir et à d'autres ressources requises pour accomplir le
travail du projet.
2. Les parties prenantes au projet sont souvent les mieux placées pour identifier les
risques potentiels et trouver des solutions pour en limiter l'impact.
3. C’est l’occasion, pour les nouveaux membres du personnel et les nouveaux partenaires
qui n’étaient pas présents au départ pour la conception du projet, de se repérer via une
planification détaillée. Cela participe à garantir une compréhension commune des
résultats, des donnés de sortie et des activités et contribue à la dynamique initiale de
consolidation d’équipe.
4. Les parties prenantes impliquées dans le processus de planification du projet sont plus
susceptibles de mener, de s’approprier et de participer aux activités de mise en œuvre
du projet.
Le plan de mise en œuvre donne la priorité à l’itération

Une fois que le projet a officiellement démarré, le processus de planification permet de vérifier
encore une fois que le contenu des activités, l'échéancier, le personnel et le budget contenus
dans la proposition sont à jour et justes. Dans le domaine du développement, comme dans les
secteurs privés et publics, le projet ne démarre souvent que bien après sa conception. Ainsi,
lorsque les activités du projet commencent, les propositions et les cadres logiques datent déjà
de plusieurs mois, voire de plusieurs années. A contrario, les plans de mise en œuvre ne sont
développés qu'après le démarrage officiel du projet et leur réalisation se fonde sur les
informations les plus récentes concernant les modifications survenues au niveau des risques et
des circonstances externes (comme l'impact des taux de change sur la mise en œuvre du
projet). On s’assure ainsi que le plan de mise en œuvre est à jour et correct.

En outre, il est important, pendant tout le projet, de considérer le plan de mise en œuvre comme
un document « vivant » et non comme un document statique et immuable. Il convient de
souligner que dans le diagramme général du cycle de vie du projet, la phase de planification
forme clairement une boucle avec la phase de mise en œuvre. Les activités menées dans le
cadre de la phase de mise en œuvre fournissent sans cesse des perspectives et des
connaissances qui étoffent et actualisent le plan de mise en œuvre. Parallèlement, les
informations que vous collectez en surveillant, évaluant et maîtrisant les processus influencent
et améliorent elles-aussi le plan du projet.

Toute nouvelle donnée recueillie va permettre d'identifier d'autres liens logiques, exigences,
risques, occasions, hypothèses et contraintes. Si des modifications étaient apportées à l'un de
ces domaines, il pourrait alors s'avérer nécessaire de modifier un ou plusieurs éléments du plan
de mise en œuvre.

Avec le temps, les modifications du plan de mise en œuvre du projet permettent de fournir de
plus amples détails sur l'échéancier, les coûts et les ressources requises pour s’adapter au
contenu du projet. Le processus itératif qui vise à détailler de plus en plus le plan de mise en
œuvre du projet est souvent appelé « planification par vague ». Par définition, l’itération est le
fait de répéter une tâche pour la deuxième, troisième fois ou plus en vue d’atteindre le résultat
souhaité.
Cependant, bien que la nature itérative de la planification du projet constitue un fort atout, il est
également important de veiller à ce que les modifications apportées au plan de mise en œuvre
tout au long du cycle de vie soient :
 maîtrisées, grâce à un processus de management des modifications documenté ;
 analysées, pour s'assurer que les implications de ces modifications font l'objet d'une
réflexion approfondie ;
 documentées, afin que toutes les références de base du projet reflètent les
modifications ; et
 communiquées aux principales parties prenantes du projet.

Dans le domaine du développement, deux approches sont couramment employées pour

maîtriser les modifications apportées au plan de mise en œuvre :

1. Les modifications (au niveau de coûts, du délai, de la qualité, etc.) sont documentées et
communiquées via un processus de maîtrise qui tient les parties prenantes informées
sur le sujet et tous les sujets associés.

2. Les projets adoptent un modèle de planification qui comprend des mises à jour
régulières (annuelles par exemple) des plans de mise en œuvre. Les agences qui ont
recours à cette approche réexaminent le plan de mise en œuvre au début de chaque
phase du projet. Cela permet de :

 confirmer la logique, les risques, les occasions, les hypothèses et les contraintes ; et
 actualiser et revoir les activités, les délais et les ressources du projet afin de
s’assurer que ces éléments reflètent bien la situation actuelle du projet et le contexte
d’exploitation externe.

Techniques de planification du contenu, des ressources et de l’échéancier

Le Guide du PMD Pro1 n’a pas pour vocation de passer en revue tous les outils et toutes les
techniques associés à chacun des éléments du plan de mise en œuvre du projet. La fin du
présent chapitre est toutefois consacrée aux principaux outils utilisés pour planifier le contenu,
les ressources et les échéanciers d'un projet. Ces outils, largement utilisés par les chefs de
projet indépendamment du secteur dans lequel ils travaillent, incluent la SDP, les diagrammes
de réseau, l’analyse du chemin critique et le diagramme de Gantt.

Les prochains chapitres de la section 2 du présent guide étudieront certains outils et certaines
techniques supplémentaires qui peuvent être utilisés pour planifier la coordination du projet (la
matrice RACI), les ressources humaines, les communications (le plan de communication),
l’évaluation et le suivi du projet et la transition de fin du projet.
Nous encourageons les chefs de projet qui travaillent dans le secteur du développement et qui
souhaitent en apprendre davantage sur les techniques et les outils supplémentaires de
planification de la mise en œuvre à poursuivre leur éducation professionnelle en passant une
certification de management de projet reconnue au niveau international. Ces certifications
professionnelles (CAPM/PMP du PMI, examens Prince2® fondamental/praticien de l’OGC, ou
autres) étudient de façon approfondie les connaissances, les compétences et les attitudes
requises pour réussir la planification de projets dans tous les domaines de la mise en œuvre.

Utilisation de la SDP pour définir le contenu du projet

Dans un projet, le terme de « contenu » peut faire référence à deux choses :
 au contenu du produit, à savoir l'ensemble des caractéristiques et fonctions qui font la
particularité des résultats d'un projet ; ou
 au contenu du projet, à savoir le travail requis pour fournir les résultats du projet
présentant les caractéristiques et fonctions spécifiées.

Pour identifier le contenu du produit, un volume de travail considérable devra être accompli
pendant la phase d'identification et de conception, et la phase de démarrage du projet. Au
moment de commencer la phase de planification, de nombreux projets ont déjà élaboré un
arbre des objectifs, un cadre logique, un document conceptuel et une proposition de projet
relativement bien étoffée. Une fois regroupés, ces documents définissent sans doute
suffisamment le contenu du produit, y compris les buts, objectifs, résultats et extrants. De plus
amples détails sur le contenu du produit seront probablement ajoutés au cours de la phase de
planification mais le travail accompli par les organisations qui œuvrent dans le secteur du
développement en matière d’identification et de documentation des paramètres associés au
contenu du produit aura déjà bien avancé.

Parallèlement, si les phases d’identification et de conception, d’une part, et de démarrage d’un

projet, d’autre part, fournissent un contenu du produit relativement bien développé, elles
accorderont, en général, moins d’importance au contenu du projet. Pendant la planification, ce
contenu doit être défini et décrit en détail afin que les parties prenantes puissent accomplir le
travail requis pour fournir les résultats et les extrants du projet.

Le principal outil utilisé par les chefs de projet pour planifier le contenu du projet est la SDP (ou
structure de décomposition du produit dans PRINCE2®). La SDP est une décomposition
hiérarchique du travail à accomplir dans le cadre d'un projet. Plus simplement, elle organise le
contenu du projet sous forme de schéma ou de hiérarchie de « lots de travail ». La SDP peut
être utilisée pour :
 guider le processus d’identification des activités et de détermination de l’ordre ;
 fournir une base à
 des estimations plus précises de la durée du projet ;
 des estimations plus précises du coût du projet ;
 une estimation des ressources (comme les véhicules, le personnel, les
fournitures, les matériaux de construction) ;
 identifier les services requis auprès des différentes divisions, des fournisseurs et des
sous-traitants ;
 illustrer la hiérarchie du travail à faire pour mener à bien un projet ; et
 montrer les interfaces existantes.

En pratique, créer une structure de

découpage du projet relève plus de l'art
que de la science car le format et le
contenu de ce document varient
largement. Une SDP peut se présenter
sous plusieurs formats qui ont chacun des
avantages. Les deux formats les plus
courants sont le format détaillé et le format
graphique.

L'avantage du format détaillé est qu'il est

plus facile d'y saisir et d'y éditer les détails
d'un projet. Ce format est également plus
simple à télécharger dans des outils de
gestion de projet comme Microsoft Project.
L'impression de rapports et le suivi
informatique sont également plus aisés.

Le format graphique permet de bien montrer les volumes relatifs de travail, d’une part, et
d’illustrer la façon dont les petites composantes du projet s’intègrent aux composantes plus
larges, d’autre part. Ce format permet également d’adapter le niveau de détail d’une
présentation à différents publics.
Au final, le format de la SDP sera probablement influencé par les préférences de l'équipe de
projet et des parties prenantes en matière d'interprétation des informations. Certaines
personnes traitent mieux les données lorsqu'elles sont présentées dans un graphique, et
d'autres préfèrent les listes. Il peut parfois s’avérer judicieux de créer les deux formats : un
format détaillé pour fournir à l’équipe de plus amples détails, et un format graphique pour
informer la direction et les entrepreneurs.

Le nombre de niveaux composant une SDP peut également varier considérablement. Il n’est
défini par aucune règle en particulier mais la SDP doit être suffisamment détaillée pour
permettre de maîtriser et de surveiller correctement les sous-livrables. Par ailleurs, elle doit être
complète et inclure toutes les activités nécessaires à la réussite du projet, y compris les
activités de management souvent omises dans les propositions de projet et les cadres logiques
(le démarrage, la planification et la maîtrise, la formation des parties prenantes, les
communications, l'établissement de rapport et la clôture du projet).
Une fois construite, la SDP peut également servir à regrouper les lots de travail en lots de
contrats et à produire une structure de découpage contractuelle. Cela s’applique aussi bien aux
lots de travail délégués aux parties prenantes externes qu’aux lots de travail mis en œuvre par
les ressources internes qui ne relève pas de la hiérarchie directe du projet. Chaque lot de travail
doit être très clairement défini en ce qui concerne les données d’entrée requises, les extrants
souhaitées, la durée du lot, les dates de début et de fin au plus tôt, la date de début au plus tard
et le décalage avec retard et les normes en matière de responsabilité pour sa livraison au chef
de projet. Ce dernier peut alors se concentrer sur les interfaces. Qui doit recevoir quoi de qui
pour pouvoir démarrer son/ses lot(s) ? Quel impact un retard de livraison d’un lot aura-t-il sur
les autres lots qui attendent les extrants qui leur serviront de données d’entrée ?

Élaboration de l’échéancier des activités du projet

Livrer les projets dans les temps impartis constitue l’un des défis majeurs de la gestion de projet
et les conflits qui surviennent au cours d'un projet sont très souvent dus à des problèmes de
délai. L’élaboration de l’échéancier du projet est souvent considérée comme un processus
unique mené parallèlement au développement du calendrier du projet. La planification de
l’échéancier inclut toutefois toute une série de processus différents et chacun d’entre eux a
recours à des techniques/outils uniques. Le processus de planification de l’échéancier se divise
en plusieurs étapes :

 L’identification des activités : identifier toutes les activités qui doivent être menées
pour produire les livrables du projet.
 L’organisation des activités en séquence : identifier les liens qui existent entre les
différentes activités de l’échéancier.
 L’estimation des ressources nécessaires aux activités : allouer le type et la quantité
de ressources disponibles/nécessaires à l’accomplissement de chaque activité de
l’échéancier.
 L’estimation de la durée des activités : estimer le temps requis pour achever les
activités du projet.
 L’élaboration de l’échéancier : développer l'échéancier du projet à partir des activités,
des séquences, des durées, des ressources et des contraintes de l’échéancier.

Identification et organisation en séquence des activités

En partant de la SDP, l’équipe de projet crée une liste d’activités qui regroupe toutes les
activités du contenu du projet (ou du contenu d'un lot de travail précis de celui-ci). Ensuite,
l’équipe élabore un diagramme de réseau qui identifie et documente, à l’aide d’illustrations
graphiques, les liens existant entre les différentes activités de la SDP.
La figure ci-dessous représente un réseau simplifié pour un projet de construction de latrines.
La conception du diagramme véhicule un certain nombre de messages qui peuvent être
interprétés comme suit :

 l’équipe de projet doit attendre que le couvercle des latrines soit construit pour qu’elles
puissent être installées.
 l’équipe de projet n’a pas besoin d’attendre la fin de la construction du couvercle des
latrines pour creuser la fosse.
 les activités de formation peuvent être menées indépendamment des activités de
construction des latrines.

Estimation des ressources nécessaires aux activités

Une fois la séquence des activités identifiée, on serait tenté de passer directement à
l’estimation de la durée des activités. Mais il faut commencer par procéder à l’estimation des
ressources. Le lien intrinsèque qui existe entre l’estimation des ressources et l'estimation de la
durée relève de l'intuition. Tout le monde sait qu'une personne seule aura besoin de plus de
temps pour creuser un trou qu'une équipe de cinq personnes. Par ailleurs, les estimations de
durée peuvent varier considérablement selon que l'équipe d'excavation prévoit de creuser le
trou au moyen d’une simple pelle, d’une perceuse pneumatique ou de dynamite.

En bref, les ressources sont primordiales. Elles constituent l’un des principaux facteurs qui
influencent les estimations de la durée du projet. Par conséquent, il convient de prendre les
décisions en matière de ressources avant les décisions en matière d'estimations de la durée.
Les décisions relatives au nombre et à la qualité des ressources consacrées à une activité
dépendent à leur tour d’un certain nombre de facteurs dont :
  Le délai : si le délai est très serré, on peut choisir de consacrer davantage de personnel,
de matériel et de biens d’équipement pour être sûr de respecter les contraintes
temporelles. À l'inverse, si le délai est large, on peut préférer affecter moins de
ressources à une activité.
 Le budget : si le budget est serré, on peut choisir d’investir dans un ensemble de
ressources à bas coût. Employer plus de travailleurs et utiliser moins de machines
constitue par exemple une bonne solution alternative à bas coût. Prendre cette décision
allongera néanmoins la durée des activités d’excavation des latrines.
 Les réglementations : dans certains pays, les projets sont régis par des lois du travail
qui limitent les temps de travail (heures travaillées par jour, jours travaillés par semaine,
nombre de jours de congé par an, politiques de congé familial). Ces réglementations
influencent la disponibilité des ressources et, par voie de conséquence, les estimations
de la durée.
 D’autres facteurs qui ont un impact sur la disponibilité des ressources : il existe un
certain nombre d’autres facteurs qui exercent une influence sur la disponibilité des
ressources et, par là même, sur les estimations de la durée des activités. En voici
quelques exemples :
o Les contraintes météorologiques entravent le bon déroulement d’un projet
agricole si la communauté ne peut pas y participer pendant la saison des
récoltes.
o Les contraintes matérielles entravent les projets immobiliers qui ne requièrent
que peu de matériaux de construction. Il faut alors adopter une stratégie
alternative qui prend plus de temps.
o Les contraintes logistiques empêchent les projets de secours d’urgence
d’avoir accès à des moyens de transport, ce qui rallonge le délai requis pour
approvisionner les entrepôts d’aide alimentaire.
o Les contraintes en matière de ressources humaines empêchent les projets
sanitaires de disposer d'une main d'œuvre qualifiée, ce qui rallonge les
estimations de la durée des activités de haute technicité.

Estimation de la durée des activités

Une fois les estimations des ressources terminées, le diagramme de réseau doit être
réexaminé. On ajoutera alors les estimations de la durée de toutes les activités. Prenons à
nouveau l'exemple du diagramme de réseau du projet de construction de latrines. Les unités de
temps (en l’occurrence, les jours de travail) sont insérées sous chacune des activités.

Le diagramme de réseau est désormais terminé et peut être utilisé pour aider l'équipe de projet
à identifier :

 Le chemin critique du projet : il correspond à la séquence de tâches qui détermine le

temps minimum requis pour mener à bien les activités du projet. Dans l’exemple du
projet de construction de latrines, les tâches en rouge foncé forment le chemin
critique. Cette séquence représente le chemin le plus long entre le début et la fin du
projet (dans ce cas, 25 jours).
 La marge du projet : en management de projet, la marge correspond au temps dont
une tâche, dans un réseau, peut être retardée sans retarder la date de fin du projet
(marge totale). Dans l’exemple du projet de construction de latrines, le chemin critique
ne comporte aucune marge. Cependant, les activités de construction du couvercle
pourraient être retardées de 11 jours sans que cela n'ait de répercussions sur
l'échéancier du projet. De la même façon, les activités de formation pourraient être
retardées de 23 jours sans que cela n’affecte l'échéancier du projet.

Élaboration de l’échéancier

En se basant sur les estimations générées au cours des étapes précédentes, l'équipe de projet
peut maintenant élaborer l'échéancier du projet. Dans le secteur du développement, l’outil de
prédilection pour ce faire est le diagramme de Gantt. Il s’agit d’un diagramme à barres qui
représente graphiquement l’échéancier des activités du projet, y compris les dates de début, les
 dates de fin et les durées prévues. Il présente l'avantage d’être relativement facile à lire et à
utiliser lors de présentations.

La complexité et l’exhaustivité du diagramme de Gantt peuvent varier. Les activités plus larges,
plus complètes d’un projet peuvent être planifiées via un diagramme de Gantt récapitulatif et les
détails seront approfondis dans un échéancier détaillé.

Diagramme de Gantt du projet de

construction de latrines
ACTIVITÉS 1ère ANNÉE (en mois)
  1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   11   12'
                                                     
Surveillance des matières
1.1. fécales                                                  
1.1.1 Études de référence      
1.1.2 Enquêtes de qualité        
Campagnes de sensibilisation
1.2 du public                                  
1.2.1 Préparation des documents                  
1.2.1.1 Identification des messages      
1.2.1.2 Création des documents          
1.2.1.3 Publication des documents      
Mise en œuvre de la
1.2.2 campagne    
1.3 Construction des latrines                                  
1.3.1 Etc.    
                                                     
Section 4 – MISE EN ŒUVRE DU PROJET

Au cours de la phase de mise en œuvre, le chef de projet, en collaboration avec l'équipe de

projet, est en charge des activités suivantes :
 le lancement du projet ;
 la coordination des rôles et des responsabilités ;
 la conduite et la gestion de la mise en œuvre du projet ;
 la gestion des communications ;
 la gestion de l’équipe de projet ;
 la gestion des problèmes majeurs et des risques
 la gestion de la capacité organisationnelle.

Lancement du projet

Le lancement du projet a pour but :

 d’officialiser le démarrage de la mise en œuvre du projet ;

 de recruter l’équipe de projet (cela signifie acquérir, faire participer et intégrer de
nouveaux employés au projet) ;
 de présenter les parties prenantes du projet ; et
 de communiquer avec les personnes et les groupes essentiels à la réussite du projet.
Lorsque l’on identifie les parties prenantes avec lesquelles l’équipe de projet devra
communiquer lors de la mise en œuvre du projet, il faut veiller à bien identifier les personnes et
les groupes dont la réussite du projet dépend. Ces parties prenantes peuvent inclure des
membres de la communauté, des représentants des gouvernements (des représentants
politiques et des employés des ministères) et d'autres organisations de développement qui
travaillent dans les domaines d’interventions du projet.

Coordination des rôles et des responsabilités

Lorsqu’elles mettent en œuvre un projet, les organisations de développement travaillent

rarement seules. Les processus de mise en œuvre d’un projet s’inscrivent souvent dans une
toile de relations qui inclut les groupes de communautés, les ministères, les ONG locales, les
universités, les organisations confessionnelles et bien d’autres encore.

Pendant le processus de planification, le projet identifie les rôles et les responsabilités de

chacun dans les différentes activités. Déterminer et différencier les différents types de liens
permet de clarifier les rôles, les responsabilités, les droits et les communications nécessaires
aux très nombreuses relations organisationnelles gérées par la mise en œuvre du projet. À
cette fin, on a souvent recours à la matrice RACI. Cette matrice comprend un axe vertical (la
colonne de gauche) pour les tâches ou les livrables, et un axe horizontal (la ligne du haut) pour
les rôles. Le nom de cet outil correspond à l'acronyme formé par les lettres des quatre rôles
principaux identifiés dans la matrice :
Responsible (Réalise)
Sont incluses dans la notion de réalisation les personnes qui travaillent à
l’accomplissement des tâches. Pour chaque tâche il y a un rôle principal chargé
de mener le travail à bien. Si nécessaire, d'autres rôles peuvent être créés pour
assister le rôle principal.
Accountable (Rend des comptes)
Une personne qui rend des comptes doit approuver (valider) le travail fourni par
la personne qui réalise. Il ne doit y avoir qu’une seule personne qui rend des
comptes pour chaque tâche ou livrable.
Consulted (Consulté)
Il s’agit des personnes à qui l'on demande leur avis, avec qui l’on établit une
communication bilatérale.
Informed (Informé)
Il s’agit des personnes que l’on tient informées quant à l’état d’avancement,
souvent une fois la tâche ou le livrable achevé et avec qui l’on établit une
communication unilatérale.
Le tableau ci-dessous donne un exemple de la matrice RACI du projet River Delta :

Type de Qui réalise ? Qui rend des Qui doit être Qui doit être
participation comptes ? consulté? informé?
Tâche du projet Qui accomplit la Qui valide le Qui doit être Qui doit être
tâche ? Qui fait livrable associé à la activement sollicité tenu informé
le travail associé tâche ? concernant les par des copies
à la tâche ? données d’entrée ? des rapports,
de courriers
électroniques,
etc. ?
Note Rôle principal Chef de projet Conseiller Représentants
conceptuelle Chef de projet technique en du ministère de
Assistance assainissement la Santé
Organisation
chargée de la
mise en œuvre
Planification de Rôle principal ONG chargée de la Personnes Représentants
la conception, Chef de projet mise en œuvre participant au projet du ministère de
de l’évaluation, Assistance Conseiller Représentants la Santé
de l’analyse, du ONG chargée technique locaux du ministère (au niveau
cadre logique de la mise en Chefs de projet de la Santé national)
ainsi que du œuvre Employeurs locaux Donateur
suivi et de
l’évaluation
Rédaction et Rôle principal ONG chargée de la Représentants Personnes
présentation de Chef de projet mise en œuvre locaux du ministère participant au
la proposition Assistance Conseiller de la Santé projet
ONG chargée technique SIDA Donateur
de la mise en Chef de projet
œuvre Équipe
commerciale du
siège
Planification Rôle principal ONG chargée de la Personnes Représentants
détaillée du Chef de projet mise en œuvre participant au projet du ministère de
programme ONG chargée Chef de projet Représentants la Santé
de la mise en Employeurs locaux locaux du ministère (au niveau
œuvre de la Santé national)
Conseiller
technique en
assainissement
Donateur
Mise en œuvre Rôle principal ONG chargée de la Responsable du Donateur
Chef de projet mise en œuvre programme
ONG chargée Personnes
de la mise en participant au projet
œuvre Chef de projet

Surveillance et Rôle principal Personnes Conseiller Représentants

évaluation Responsable du participant au projet technique régional du ministère de
programme Responsable du la Santé
Donateur projet (au niveau
national)
Une fois élaborée, la matrice est présentée aux parties prenantes du projet afin de garantir que
tout le monde comprend bien les rôles et les responsabilités de chacun dans le projet. Elle sert
ensuite à gérer les contributions des parties prenantes tout au long du cycle de vie du projet.

Management de la mise en œuvre du projet

Gérer la mise en œuvre du projet au quotidien consiste à s'assurer que le plan de mise en
œuvre du projet et les documents afférents sont fournis dans les temps, d’une part, et qu’ils
sont étroitement surveillés et réexaminés à la lumière des risques et des problèmes identifiés,
d’autre part. Il existe des outils, des compétences et des processus utilisés dans le cadre de la
gestion professionnel de projets qui aident les chefs de projet à élaborer des documents
complets et pertinents essentiels à la réussite de la mise en œuvre des projets en question.

Vous trouverez ci-dessous une liste de quelques-uns des nombreux documents de référence
originaux utilisés pour la gestion de la mise en œuvre d'un projet. Il convient de remarquer que
le nombre et la diversité des documents utilisés pendant cette phase varient selon les
organisations, les donateurs et les projets.

1. le plan de mise en œuvre du projet ;

2. la SDP du projet ou structure de découpage du produit ;
3. l’échéancier du projet ;
4. le budget du projet (avec les annotations) ;
5. le plan de communication ;
6. le plan de l’équipe de projet.

Management des communications

L'une des caractéristiques les plus importantes d'un bon chef de projet est de posséder
d’excellentes compétences en matière de communication. En tant que chef et créateur de la
plupart des ressources de communication du projet (documents, rapports d’état du projet et
comptes-rendus de réunions), le chef de projet doit veiller à ce que les communications soient
explicites, claires et complètes de sorte que le public n’ait aucun mal à en comprendre le
contenu et, notamment, les actions qui devront être engagées (le cas échéant).

Une bonne communication relève à la fois de l’art et de la science. L’art d'une communication
réussie dépend des compétences de sociabilité et de leadership du chef de projet. Sait-il
communiquer une vision ? Les messages sont-ils organisés de façon claire et logique ? Les
communications écrites sont-elles de bonne qualité ? Les communications verbales suscitent-
elles un intérêt ? La science de la communication est, quant à elle, une question de planification
et d’exécution.

Comme indiqué dans le chapitre 3 de cette section, la planification des communications devrait
faire partie intégrante d'un plan de projet complet. Ce plan forme la base à partir de laquelle les
informations circulent tout au long d’un projet, favorisant les actions, décisions, modifications et
l’exécution. ,

Dans la pratique, les besoins en matière de communication varient et varieront en fonction de la

taille et de la complexité du projet. S’il est mal appliqué, un plan de communications, même
animé des meilleures intentions, peut se retourner contre vous. Les projets doivent veiller à ne
pas en faire trop (ni trop peu). Ainsi, pour un petit projet, des pratiques de communication trop
formelles peuvent rapidement devenir une charge administrative entravant la productivité et
l’état d’avancement de l’échéancier. Pour un projet de grande envergure, des pratiques de
communication informelles et ad hoc peuvent soudainement conduire au désastre si, à cause
de procédures trop laxistes, on laisse échapper des problèmes majeurs ou opportunités
importantes.

La planification des communications s’articule en quatre étapes :

Étape 1 : identifier les parties prenantes de votre projet.

Étape 2 : analyser les besoins et les attentes de vos parties prenantes.
Étape 3 : identifier les moyens et opportunités de communication existants et possibles,
et choisir ceux qui conviennent le mieux à vos parties prenantes.
Étape 4 : développer, documenter et surveiller votre plan de communication.

Le travail de l’équipe de projet est déjà bien avancé en ce qui concerne les étapes 1 et 2, grâce
à l’analyse des parties prenantes et aux activités RACI. Les étapes 3 et 4 du processus de
planification des communications, en revanche, doivent être plus mûrement réfléchies. Choisir
les bons moyens de communication implique d’identifier la méthode de communication qui
correspond aux messages et aux parties prenantes du projet. À titre indicatif, voici une liste de
questions pertinentes à l'heure de déterminer les mécanismes à utiliser pour la communication
d'un projet :

 Quel mécanisme ou moyen augmentera la probabilité que le message soit bien reçu,
compris et qu’il conduise à des actes ?
 Quelle quantité d’informations sera incluse et dans quelle mesure seront-elles
détaillées ?
  Quel est le mécanisme qui convient le mieux à ce type de message ?
 Quel est le mécanisme de prédilection de la partie prenante ?
 Quel est le niveau d’interaction requis (unidirectionnel ou bidirectionnel) ?

En outre, il est important de différencier les communications régulières, ou permanentes, entre

les membres de l’équipe de projet, les commanditaires et les autres parties prenantes clés.
Parmi les méthodes de choix figurent les rapports d’état, les réunions programmées, les mises
à jour mensuelles, les communications axées sur un événement, les sessions sur les
problèmes majeurs, les réunions avec les fournisseurs, les échéanciers de formation et les
échéanciers de déploiement.

Le tableau suivant illustre un exemple de plan de communication :

Plan de        
communication
 
Communication Objectif Public Auteur Affecté à Moyen de Fréquence
communication
           
           

Management des ressources humaines du projet

À l’instar des communications, la gestion des ressources humaines relève à la fois de l'art et de
la science. L’art de la gestion des ressources humaines dépend des compétences de sociabilité
et de leadership du chef de projet. Sait-il motiver les parties prenantes ? Leur inspirer
confiance ? Gérer les conflits ? Bâtir un esprit d’équipe ? La science de la gestion des
ressources humaines requiert une planification efficace. Comme indiqué dans le chapitre 3 de
cette section, la planification des ressources humaines fait partie intégrante d'un plan complet
de mise en œuvre du projet. Le plan de management des ressources humaines du projet
identifie les activités et les ressources nécessaires pour gérer l’équipe du projet. La gestion des
ressources humaines comprend les éléments suivants :

 Recruter le personnel du projet : dans le cadre de sa fonction de management

d’équipe, le chef d'équipe du projet doit définir clairement les systèmes d’identification
des candidats, d'entretien, de détermination des critères de sélection et de sélection
finale du personnel du projet.
 Identifier les affectations du personnel du projet : les affectations du personnel du
projet correspondent à une liste des tâches, rôles et responsabilités du projet pour
chaque membre de l'équipe. Elles sont souvent utilisées pour évaluer chaque membre
de l’équipe lors du processus de surveillance et de maîtrise.
  Documenter les organigrammes du projet : les organigrammes du projet
représentent les relations hiérarchiques au sein de l’équipe du projet.
 Développer le personnel du projet : quelles sont les compétences requises ? Quels
sont les besoins en matière de formation ? Quelles sont les exigences en matière de
certification ? Quelles sont les problèmes de conformité ?
 Conduire des évaluations de performances : elles consistent en une évaluation
documentée, officielle ou non, des performances des membres de l’équipe du projet.
Après analyse des informations, les chefs de projet peuvent identifier et résoudre les
problèmes, limiter les conflits et améliorer le travail d’équipe dans son ensemble.
 Encourager un esprit d’équipe hautement productif : en tant que chef de l’équipe du
projet, le chef de projet doit chercher activement à identifier les problèmes et conflits et
trouver des solutions créatives pour y remédier.

De nombreuses activités relevant de la gestion de l’équipe de projet (la mise en œuvre du plan
de management des ressources humaines, le recrutement du personnel, la détermination des
affectations du personnel, la documentation des organigrammes) sont techniques par nature -
et souvent décrites comme la « science » de la gestion de l’équipe de projet. Les compétences,
attitudes et comportements nécessaires pour promouvoir un esprit d'équipe hautement productif
dépendent quant à elles de la capacité du chef de projet à dépasser la « science » proprement
dite de la gestion de projet pour s’investir dans « l’art » de la discipline. Afin de promouvoir un
esprit d’équipe hautement productif, le chef de projet doit être en mesure de communiquer une
vision, d’encourager l’appropriation partagée, de modifier l’ordre du jour au sein de
l’organisation et à l’extérieur, et de gérer des situations dans lesquelles l’autorité hiérarchique
directe est inexistante.

Management des problèmes majeurs

Même les projets les plus exhaustivement planifiés, les mieux dotés en matière de ressources
et les plus rigoureusement exécutés rencontreront des problèmes majeurs. Un problème majeur
est un risque qui s'est concrétisé (le thème de la gestion des risques sera traité dans le
prochain chapitre). Il peut s’agir d’une décision, d’une situation ou d’un problème non résolu qui
aura un impact significatif sur le projet. Le chef de projet doit être prêt, tout au long de la phase
de mise en œuvre du projet, à allouer des ressources pour traiter et résoudre ces problèmes.
La gestion des problèmes majeurs est un effort collectif. Chacun au sein de l’équipe du projet
est par conséquent responsable de :
 identifier les problèmes majeurs du projet ;
 contribuer à la résolution des problèmes majeurs du projet (remarque : l'expérience a
montré que la personne la plus proche du travail est celle qui sait le mieux comment
résoudre les problèmes. Il revient donc au chef de projet d’instaurer un climat de travail
dans lequel chaque membre de l’équipe est en mesure de résoudre autant de
problèmes que possible à son niveau).
 Transmettre les problèmes majeurs les plus importants au chef de projet dès que
possible.
Néanmoins, si la gestion des problèmes majeurs est une tâche collective, c'est le chef de projet
qui en est l'ultime responsable (n'oubliez pas que dans le diagramme RACI, il n’y a qu’un seul
responsable par tâche/activité donnée).

Pour communiquer le processus de management des problèmes majeurs et le faire appliquer

dans votre équipe, il est essentiel qu’il soit bien documenté. Les problèmes majeurs non résolus
peuvent entraîner les conséquences négatives suivantes :
 l'incapacité à respecter les délais, coûts et échéanciers du projet ;
 une qualité de projet médiocre ou inacceptable ;
 une mauvaise réputation auprès des communautés, donateurs et autres ; et
 des différends survenant après la mise en œuvre.

En tant que manager des problèmes majeurs, le chef de projet doit gérer les quatre processus
de base qui composent le processus de management des problèmes majeurs, à savoir :

1. L’identification et le suivi des problèmes majeurs : identifier les questions, décisions

et autres problèmes non résolus avant qu’ils n’affectent négativement le projet. En tant
que tel, le processus d’identification et de suivi des problèmes majeurs est étroitement
lié au thème de la gestion des risques (étudié dans le chapitre Surveillance, évaluation
et maîtrise de ce document). Ainsi, la phase de mise en œuvre et les phases de
Surveillance, d’évaluation et de maîtrise sont étroitement liées les unes aux autres et
fonctionnent généralement en parallèle.
2. L’analyse des problèmes majeurs : comprendre suffisamment le problème majeur
pour envisager les conséquences futures des plans d’action développés pour le
résoudre.
3. La communication des problèmes majeurs : communiquer les problèmes majeurs et
leur résolution au bon niveau de l’organisation pour parvenir à une solution ou éviter
qu’ils ne deviennent des risques.
4. La maîtrise des problèmes majeurs : il revient au chef de projet de créer un
environnement dans lequel l'équipe de projet et les partenaires de mise en œuvre
peuvent engager les actions nécessaires afin de garantir une résolution efficace et
opportune des problèmes majeurs.

Le processus de maîtrise des problèmes majeurs est étroitement lié au suivi, à l’évaluation et à
la maîtrise du projet (voir section suivante) et devrait inclure l'élaboration et le suivi d'un plan de
résolution des problèmes majeurs. L’outil de maîtrise le plus important est le registre des
problèmes majeurs qui résume ces problèmes, leur état actuel et indique le responsable chargé
de les traiter. Techniquement parlant, le registre des problèmes majeurs peut prendre plusieurs
formes, allant d’un registre papier à une base de données totalement intégrée. Le tableau
suivant en présente un exemple de format.
 Registre des problèmes majeurs         
Référence Signalé Description Date de Affecté à Date État Date de
du par signalement d’affectation l’état
problème
               
               
               

Au terme du projet, il ne devrait rester aucun problème majeur en suspens. Cela ne signifie pas
que chaque problème majeur puisse être traité au cours du projet. Il peut arriver que certaines
préoccupations ne puissent pas être résolues, mais des réponses appropriées doivent être
apportées aux personnes concernées. D’autres problèmes majeurs peuvent être remis à plus
tard ou examinés lors d'un futur projet. Gardez à l’esprit qu’un système de management des
problèmes majeurs parfait peut s’avérer onéreux, si ce n’est irréalisable. Il est normal d’accepter
un niveau raisonnable d’imperfection, basé sur les calculs des compromis entre valeur et coût,
bénéfice, risque et temps.

Management de la capacité organisationnelle

Dans le cadre du processus de mise en œuvre du projet, l'équipe de projet et toute autre partie
prenante dans la mise en œuvre doivent avoir la capacité (aussi bien technique, matérielle,
financière, administrative qu'en matière de gestion) d’exécuter la stratégie du projet et les
activités en rapport. Comme indiqué dans le Chapitre 1 de cette section, de nombreuses
organisations conduisent des évaluations de la capacité organisationnelle lors de la phase
d'Identification et de conception du projet. Lors de la gestion de la capacité organisationnelle
des parties prenantes de la mise en œuvre, ces évaluations peuvent servir de référence de
base pour gérer les problèmes de capacité. L'équipe de projet devrait garder trois questions à
l’esprit pour la gestion de la capacité organisationnelle des parties prenantes :

 Quelles sont les capacités de management et les capacités humaines, financières et

matérielles (véhicules, ordinateurs et autres) existantes et sont-elles suffisantes pour
mettre en œuvre les stratégies de projet proposées ?
 Parmi ces capacités, lesquelles existent déjà mais doivent être augmentées ou
étendues pour mettre en œuvre les stratégies de projet proposées ?
 Des objectifs supplémentaires en matière de développement des capacités doivent-ils
être inclus dans la conception du projet ?
Lors de la gestion de la capacité organisationnelle, il convient de veiller à examiner
exhaustivement l'intégralité du système logistique, administratif et de soutien nécessaire à la
réussite de la mise en œuvre, y compris :

 Les systèmes et la capacité des ressources humaines

 Existe-t-il des systèmes de recrutement de personnel ?
 Y a-t-il un plan de management des ressources humaines du projet
identifiant clairement les compétences et ressources ?
 Les politiques RH sont-elles documentées et conformes aux lois locales
et réglementations organisationnelles ?
 Existe-t-il des systèmes de management de l’équipe du projet ?
 Dispose-t-on de systèmes RH pour les feuilles de temps, les revues de
performance et les politiques RH ?
 Existe-t-il des systèmes de développement de l’équipe du projet ?
 Y a-t-il des descriptions de postes ?
 Des opportunités et des plans de formation ?
 Approvisionnement
 Existe-t-il des systèmes d'appel à propositions visant à identifier les fournisseurs
potentiels ?
 Des critères de sélection des fournisseurs sont-ils appliqués ?
 Finances
 Existe-t-il des systèmes de management de la trésorerie ? De management des
dépenses ? D’établissement de rapports financiers ?
 Stock
 Existe-t-il des systèmes d’identification et de suivi des stocks ?
 Existe-t-il des systèmes pour l’utilisation/le transfert/l’élimination de l'équipement
une fois le projet clôturé ?
 Contrats et accords
 Existe-t-il des systèmes de management des subventions ?
 Existe-t-il des systèmes de management des fournisseurs ? Des consultants ?
 Existe-t-il des systèmes de management des relations avec les organisations
participant à la mise en œuvre ?
 Infrastructure de communications
 Quelles sont les capacités existantes en matière de communications ?
Téléphones, Internet, radio ?
 Protocoles de sécurité
 Des mesures de sécurité spécifiques sont-elles nécessaires ? Directives
relatives aux voyages ? Programmes d’accompagnement ? Autre ?
 Management de l’information
 Un système d’archivage (papier/électronique) est-il en place ?
 Existe-t-il des politiques et des normes en matière de management de
l’information ?

Une méthode utilisée pour identifier et gérer les capacités organisationnelles est celle dite des
« graphiques en toile d’araignée ». Ce type de graphique ressemble à une toile, dont chacun
des axes correspond à un élément de la capacité organisationnelle. Ces axes peuvent inclure
un nombre indéfini d’éléments, y compris (mais sans s'y limiter) le leadership, les relations,
l’orientation vers les clients, une bonne gouvernance, etc. Les axes du graphique en toile
d’araignée sont adaptables et devraient refléter tout élément important concernant les capacités
requises pour le projet.

L’image ci-dessous illustre un graphique en toile d’araignée mesurant la capacité

organisationnelle d’un partenaire de mise en œuvre intervenant dans le projet Delta River. Une
fois complété, le graphique en toile d'araignée peut remplir les fonctions suivantes :

 servir d’outil visuel pour retracer l’histoire de la capacité organisationnelle ;

 servir d’outil pour planifier le développement des capacités organisationnelles ;
 servir de point de référence initial pour évaluer les améliorations en matière de capacité
organisationnelle.
Section 2 : Chapitre 5
Suivi, évaluation et maîtrise du projet

Même les projets dotés d’une planification exceptionnelle, de ressources optimales et d’une
mise en œuvre rigoureuse n’atteindront pas automatiquement les résultats souhaités. Des
défis/problèmes/problèmes majeurs surgiront tout au long du cycle de vie du projet, et il relève
de la responsabilité du chef de projet de conserver la maîtrise du projet jusqu’à son terme.
Heureusement, des outils indispensables sont à la disposition du chef de projet pour
l'accompagner dans ses efforts visant à garantir le suivi, l'évaluation et la maîtrise du projet.

Ces outils sont généralement classés en quatre catégories :

 Le suivi du projet : s'assurer en permanence que la mise en œuvre progresse
conformément à la planification.
 L’évaluation du projet : examiner si les avantages escomptés seront obtenus et s’ils
restent valides.
 La gestion des risques du projet : identifier et gérer activement les risques du projet
susceptibles d'influencer la capacité du projet à atteindre les résultats souhaités afin que
la population cible tire profit des avantages du projet.
 La gestion intégré des modifications : veiller à ce que toutes les modifications de
projet proposées (contenu, budget, échéancier, qualité, approvisionnement, surveillance
 et évaluation, transition, etc.) soient évaluées et archivées dans un registre, et que les
actions correspondantes soient engagées.

Il convient de ne pas oublier que le plan de mise en œuvre du projet est un modèle qui décrit
l'avancement escompté du projet. Les processus de surveillance, d’évaluation et de maîtrise
comparent en permanence les performances réelles avec le plan de mise en œuvre du projet
(analyse des écarts). Lorsqu’un écart est identifié, l'équipe du projet doit en analyser la cause,
identifier les actions correctives potentielles et mettre en œuvre les modifications afin de
réaligner le modèle (plan de mise en œuvre du projet) avec la réalité du contexte du projet. Les
modifications sont apportées dans un premier temps au plan du projet pour que les implications
consécutives sur d’autres aspects du projet puissent être étudiées. Une fois l’équipe du projet et
les autres parties prenantes convaincues que les actions proposées auront l’effet souhaité, le
plan du projet révisé est approuvé et communiqué. Le travail se poursuit ensuite conformément
au plan révisé.

Différence entre surveillance et évaluation du projet

Dans le secteur du développement international, surveillance et évaluation sont normalement

décrites comme des processus allant de pair. S’il est naturel de voir ces deux notions comme
des éléments complémentaires et alignés, il convient toutefois de répondre clairement à deux
questions majeures :

 Quelle est la différence entre surveillance et évaluation ?

 Pourquoi le secteur du développement international insiste-t-il autant sur l’importance de
l'évaluation du projet, alors que d’autres secteurs ne le font pas ?

C’est l’analyse de la structure du cadre logique qui apporte la meilleure réponse à ces
questions. Vous vous souvenez sans doute que PMD Pro 1 a adopté un modèle de cadre
logique à quatre niveaux – tout en reconnaissant l’existence d’autres modèles.

Les activités de surveillance correspondent principalement aux deux niveaux inférieurs du cadre
logique du projet (activités et extrants), ainsi qu’aux données d’entrée nécessaires pour
exécuter les activités du projet. Ces activités diffèrent des activités d’évaluation en ce qui
concerne leur objectif, leur fréquence et leur approche. Le tableau ci-dessous résume « le quoi,
le pourquoi, le quand et le comment » du suivi du projet :
Surveillance du projet dans le secteur du développement
Quoi Revoir continuellement les progrès du projet au niveau des activités et des extrantss
Identifier les actions correctives nécessaires.
Pourquoi Analyser la situation actuelle
Identifier les problèmes majeurs et trouver des solutions
Découvrir des tendances et des modèles
Veiller à ce que les activités du projet soient réalisées conformément à l’échéancier
Mesurer les progrès par rapport aux extrants
Prendre des décisions concernant les ressources humaines, financières et matérielles
Quand En continu
Comment Visites sur le terrain
Enregistrements
Rapports

Les activités d’évaluation du projet correspondent principalement aux deux niveaux supérieurs
du cadre logique (résultats et buts). Au niveau des résultats, les données sont collectées et
analysées moins fréquemment, et cela requiert souvent une intervention plus officielle (de
conseillers techniques et évaluateurs externes, notamment) afin de montrer les avancées du
projet. La fréquence du suivi de ces informations est une décision de management du projet et
est définie en fonction des ressources (financement, temps et personnel) que le projet planifie
d’investir à ce niveau de collecte et d’analyse des données. Si les activités d'évaluation du
projet peuvent inclure des revues de l’état d’avancement aux deux premiers niveaux du cadre
logique (activités et extrants), leur objectif plus ambitieux (et fondamental) est de mesurer les
niveaux résultats et buts de ce cadre logique.

Évaluation du projet dans le secteur du développement

Quoi Réunir et analyser les informations en vue de déterminer :
- les progrès réalisés vers la livraison des activités/extrants ; et
- la contribution à la réalisation des résultats/buts
Pourquoi Mesurer l’efficacité du projet
Déterminer si les résultats ont été réalisés
Savoir dans quelle mesure les choses évoluent.
Tirer des leçons afin de procéder à des améliorations ultérieures
Quand Périodiquement (la fréquence dépend des ressources que le projet souhaite
investir) – ces évaluations sont généralement réalisées à mi-parcours, à la fin et
après le projet
Comment Évaluation interne
Évaluation externe

Remarque : bien que le suivi et l’évaluation du projet aient été présentées comme des éléments
distincts, ces deux approches de mesure se rejoignent, fusionnent et se recoupent à
l'intersection entre les extrants et les résultats dans le cadre logique. Il convient parfois de
surveiller les indicateurs du niveau des résultats et, d'autres fois, d'inclure les indicateurs du
niveau des extrants dans les processus d'évaluation.

Quant à la raison de la place essentielle occupée par l’évaluation du projet dans la gestion du
projet dans le secteur du développement international, alors que d'autres secteurs y accordent
moins d’importance, rappelez-vous que l’approche du cadre logique du projet est unique au
secteur du développement international. Rares sont les chefs de projet qui, dans d’autres
secteurs, assument la responsabilité des modifications aux niveaux des résultats et des buts,
aussi évaluent-ils généralement l'état d'avancement en surveillant les niveaux des données
d’entrée, des activités et des extrants, laissant à d’autres le soin d’évaluer si leurs projets ont
l’impact souhaité aux niveaux des résultats et des buts.

Exigences en matière de surveillance de projet dans le développement

international

Dans le secteur du développement international, chaque système de surveillance est encouragé à

inclure six éléments essentiels au minimum :

1. Indicateurs • Clairement définis

• Comparés à une référence de base
• Mesurés systématiquement
2. Échéancier et • Temps et financement alloués aux tâches de surveillance
budget • Échéancier détaillant les processus de collecte, de revue, de résumé,
d’analyse des données, et de retour d’information
3. Personnel/ • Responsabilités de surveillance clairement identifiées
partenaires • Compétences
• Planification des activités de surveillance avec la communauté
• Développement des capacités des membres de la communauté concernant
les systèmes de surveillance communautaires
• Utilisation de techniques participatives de surveillance
• Collecte et vérification des données de surveillance
• Traitement des données de surveillance
4. Cycle de Cycle complet allant de la collecte des données à la discussion des résultats
données de avec les partenaires
surveillance Collecte
du projet Revue
Résumé
Analyse
Retour d’information
5. Management • Des procédures existent et sont utilisées pour garantir l’intégrité des
des données données
• Stockage approprié des données
6. Lien vers le Le système de surveillance du projet est lié au niveau suivant du système
niveau suivant
Exigences en matière d’évaluation de projet dans le développement international

S’il ne doit pas nécessairement être un expert de l'évaluation, le chef de projet doit être capable
de définir, planifier et mettre en œuvre les processus d’évaluation en collaboration avec des
membres internes de l’équipe et/ou des consultants externes

Plan de surveillance et d’évaluation

Le développement des systèmes de surveillance et d’évaluation débute bien avant la mise en

œuvre du projet. La conception initiale du projet influence fortement la facilité avec lequel le
suivi et l’évaluation sont mises en œuvre plus tard au cours du cycle de vie du projet. Une
conception solide du projet facilite la création et l’harmonisation de systèmes de surveillance et
d’évaluation complets.

Le plan de surveillance et d’évaluation est développé lors de la phase de planification et définit

le système d'information mis en place afin de suivre et de mesurer les progrès, la performance
et l'impact du projet. Le moment le plus propice pour développer un plan de surveillance et
d’évaluation se situe après l’approbation du financement du projet mais avant le démarrage des
interventions. Le plan de surveillance et d’évaluation part des informations fournies dans le
cadre logique et la proposition de projet, et inclut des catégories supplémentaires pour chaque
niveau du cadre logique du projet. Si le format des plans de surveillance et d'évaluation des
projets peut varier, ils incluent généralement les informations suivantes :

1. Quels indicateurs sont surveillés et évalués ?

2. Quelles informations sont nécessaires pour suivre ces indicateurs ?
3. Quelles sont les sources d’information ?
4. Quelles sont les méthodes de collecte des données appropriées ?
5. Qui collectera les informations ?
6. À quelle fréquence seront-elles collectées ?
7. Qui recevra et utilisera les résultats ?
Voici ci-dessous un exemple de format de plan de surveillance et d’évaluation de projet :
Hiérarchie Indicateurs Informations Sources des Méthodes Qui les Fréquence Utilisateurs
requises données de collecte collecte de collecte
des
données
But

Résultats

Extrants

Activités

Données
d’entrée*
*Veuillez noter que certains plans de surveillance et d’évaluation ne suivent pas uniquement l’état d’avancement au
regard des activités, extrants, résultats et buts correspondant au cadre logique du projet, mais surveillent également
les données d'entrée nécessaires à la mise en œuvre des activités du projet.

Développement des indicateurs de surveillance et d’évaluation

En matière de développement d’indicateurs, la norme consiste à utiliser les critères SMART

pour orienter la conceptualisation des indicateurs de performance. L'acronyme SMART signifie :

 Spécifique : qu’est-ce que le projet entend modifier ?

 Mesurable : l’indicateur peut-il être évalué de façon objective et indépendante ?
 Atteignable : l’objectif peut-il satisfaire à l’indicateur ?
 Réaliste : l’indicateur est-il applicable au contexte et au projet, son utilisation est-elle
pratique ou présente-t-elle un bon rapport coût-efficacité ?
 Défini dans le Temps : quand l’indicateur sera-t-il atteint ? Pourra-t-il l’être en temps
opportun ?

Aux niveaux des extrants et des activités, les indicateurs visent principalement à s’assurer que
les opérations quotidiennes du projet suivent bien leur cours. Il est important qu’ils prévoient de
vérifier la conformité des extrants produites avec la qualité spécifiée ou une qualité acceptable
et leur exhaustivité, et qu'ils confirment tout simplement l’existence de ces données. Les
problèmes potentiels sont identifiés afin de prendre les actions correctives qui s’imposent, le
cas échéant, et de maintenir un bon niveau de qualité. Le suivi de ces indicateurs fournit un
retour d'information conduisant à mettre en œuvre des actions préventives et correctives afin de
garantir la conformité du projet avec son plan de management ou, si nécessaire, à modifier ce
plan.
Exemples d’indicateurs de surveillance au niveau des extrants et des activités

Exemple dans Exemple dans la Exemple de l’eau

l’agriculture microfinance
Extrants : « les produits Nombre de groupes Nombre de clients ayant Nombre de
ou services tangibles » d’agriculteurs créés reçu des crédits et en nouveaux réseaux
faisant bon usage d’alimentation en
- compétence des Nombre de clients eau installés et
personnes formées participant à des fonctionnant
programmes d’épargne correctement
Activités : « les tâches Nombre de visites du Nombre de visites du Nombre de
ou actions engagées personnel dans les personnel dans les communautés
pour mettre en œuvre communautés villages organisées pour
les interventions du d’agriculteurs Nombre de sessions de l’installation d’un
projet » Nombre de sessions de formation bancaire réseau
formation organisées - compétence des d’alimentation en
personnes formées eau

Exemples d’indicateurs d’évaluation au niveau des résultats et des buts

Exemple dans Exemple dans la Exemple de l’eau

l’agriculture microfinance
Buts : « les résultats du % de familles produisant Augmentation des Diminution de la
projet contribuent-ils à suffisamment de nourriture revenus nets des morbidité et de la
un impact plus large au pour couvrir les périodes ménages mortalité dues à des
sein des communautés de vaches maigres Modification positive des maladies liées à
cibles » Diminution du pourcentage modes de l’eau
d'enfants malnutris consommation des
ménages
Résultats : « les % de familles adoptant les % de ménages % de ménages
extrants du projet techniques d’amélioration bénéficiant d’une utilisant une
conduisent-elles aux % d’hectares couverts par augmentation de leur alimentation en eau
résultats souhaités ? » les techniques capital potable
d’amélioration Augmentation de la
consommation d’eau
par personne
*Remarque : si les projets sont censés contribuer à la réalisation des indicateurs du niveau des buts, il
NE relève PAS de leur responsabilité d'atteindre (ni de surveiller) ces buts.

Méthodes de collecte des données

La méthode de collecte des données d’indicateur dépendra de la nature des mesures :

quantitative ou qualitative. Le choix de la méthode de collecte se fonde sur plusieurs critères,
dont les deux suivants :

 Quelles informations cherchez-vous à collecter ?

 Les méthodes quantitatives se concentrent sur l’étendue de l’intervention, et

fournissent des informations fiables et objectives permettant de généraliser les
résultats à une population plus vaste. La méthode quantitative la plus fréquemment
 utilisée est un questionnaire normalisé soumis à un échantillon aléatoire de
personnes ou de ménages au sein d'une population cible.
 Les méthodes qualitatives se concentrent sur l’interaction directe et approfondie
avec les participants, et fournit des données riches et détaillées. Les méthodes
qualitatives fréquemment utilisées incluent les techniques d’évaluation rurales
participatives, les groupes de discussion, les entretiens avec des informateurs clés
ou la communauté et l'observation.

 Qu’est-ce qu’un niveau acceptable de coût et de complexité en matière de collecte

de données ?

 Le coût et la complexité de la collecte des données peuvent varier considérablement

selon la méthode utilisée. Le graphique ci-dessous compare les coûts et la
complexité de différentes méthodes de collecte des données (quantitatives et
qualitatives).
 Alors que de nombreux éléments (budget, ressources, personnel, exigences des
donateurs, etc.) sont à prendre en considération lors du choix des méthodes de
collecte des données les plus appropriées pour le suivi du projet, ce sont les
améliorations qui résulteront de l'obtention de meilleures données qui devraient être
le principal déterminant de cette surveillance (coût et complexité).
Management des risques

Si, en matière de surveillance et Description Indicateurs Moyens de Hypothèses

vérification
d’évaluation, on accorde une
Buts
attention majeure aux éléments
verticaux du cadre logique du Résultats

projet (données d'entrée, Extrants

activités, extrants, résultats, but), Activités
l'équipe de projet doit également
Données
surveiller les hypothèses du d’entrée

projet (qui forment la logique

horizontale). Ces hypothèses correspondent aux risques susceptibles d’entraver la réussite du
projet.

Un risque est la possibilité que quelque chose se passe mal ou, tout au moins, ne se passe pas
comme prévu. Les risques sont différents pour chaque projet, et changent à mesure de l’état
d’avancement. Les risques spécifiques du projet, tels qu’ils peuvent apparaître dans la colonne
hypothèses des cadres logiques, peuvent inclure les éléments suivants :

 La politique/les priorités du gouvernement sont-elles favorables à la stratégie et aux buts

du projet ?
 De nouveaux investissements/développements dans le secteur du projet pourraient-ils
avoir une incidence sur les objectifs du projet ?
 Des modifications dans le contexte socioculturel affecteront-elles le projet ?
 La situation politique/en matière de sécurité a-t-elle évolué ?
 La situation économique est-elle stable (taux de change, systèmes bancaires, risques
de dévaluation) ?
 Quelles sont les relations avec les principales parties prenantes ?
 Le projet pourrait-il perdre des employés essentiels ?
 La disponibilité et les compétences des fournisseurs sont-elles fiables ?

La gestion des risques a pour objectif de « maîtriser » ces risques, d’une part, et de les
identifier, de les analyser et de prendre des mesures rentables à leur égard, d’autre part. La
gestion des risques vise à optimiser la probabilité et les conséquences d’événements positifs et
à minimiser celles d’événements indésirables. Dans la pratique, la gestion des risques du projet
est axée sur les questions suivantes :
 Suivons-nous le contexte du projet ?
 Réexaminons-nous les hypothèses et risques critiques susceptibles d’affecter la
capacité du projet à agir ?
 Dans quelle mesure la population cible est-elle capable de répondre au projet ?
  Nous assurons-nous que les bonnes politiques et procédures de management des
risques sont suivies ?
 Identifions-nous des stratégies alternatives, des plans de secours ou de repli ?
 Allouons-nous suffisamment de fonds pour répondre aux risques du projet ?
 Engageons-nous des actions correctives pour prévenir ou résoudre les problèmes,
plutôt que de nous contenter d’y affecter plus de fonds et de temps ?
 Les modifications survenues dans l’environnement, tels que de nouveaux systèmes ou
un nouveau leadership, ont-elles créé de nouveaux risques à appréhender ?

La préparation d’une stratégie de management des risques au niveau du projet participe à

garantir la mise en œuvre efficace du processus. Les éléments clés du processus de
management des risques du projet incluent :
 l'identification des risques (identifier et documenter tous les risques susceptibles
d’affecter le projet) ;
 l'analyse qualitative des risques (déterminer les conséquences des risques identifiés sur
les objectifs du projet) ;
 l'analyse quantitative des risques (affecter des probabilités numériques aux risques et à
leur impact sur les objectifs du projet) ;
 la planification des réponses aux risques (décider des actions nécessaires pour réduire
ou éliminer les menaces, notamment celles ayant une forte probabilité et un fort
impact) ; et
 le suivi et la maîtrise des risques (répondre aux risques lorsqu’ils surviennent et veiller à
ce que les procédures de management des risques adéquates soient suivies).

Une fois les risques identifiés, il convient d'utiliser une combinaison des stratégies suivantes
afin de les gérer :
 L'évitement du risque : ne pas faire (ou faire différemment) une partie du contenu qui
revêt une forte probabilité de risque et/ou un risque susceptible d'avoir un impact majeur
- si les objectifs du projet peuvent toujours être remplis. Par exemple : limiter l’envergure
géographique si certaines zones posent problème ; ou réduire le nombre d’articles
livrés, tels que les latrines, si le projet vient à manquer de matériaux de construction.
 Le transfert du risque : déplacer le risque (ou le partager) pour un certain aspect du
projet vers une autre partie via un contrat, une assurance ou d’autres moyens. Par
exemple : dans une zone d'insécurité, les contrats logistiques sont sous-traités à des
fournisseurs privés ayant une meilleure connaissance et expérience de la zone.
 L’atténuation du risque : engager des actions spécifiques afin de réduire la probabilité
et/ou l'impact d'un risque potentiel. Par exemple : instaurer un système de sécurité
empêchant l’accès non autorisé aux zones de stockage des matériaux de construction
du projet.
 L’acceptation du risque : si un risque est jugé raisonnable, une organisation peut
choisir de ne pas agir immédiatement et s'engager à surveiller la situation pour vérifier si
la probabilité et l'impact restent acceptables. Par exemple : une communauté peut
reconnaître qu’elle est confrontée à un risque de coulées de boue saisonnières, mais
choisir de vivre avec la probabilité et les conséquences d’une coulée de boue plutôt que
d’essayer de l’éviter, de la transférer ou de l’atténuer.

Le risque est présent tout au long du projet. C’est pourquoi, il semblerait judicieux de gérer les
risques à chaque phase du cycle de vie du projet. Dans la pratique, pourtant, les projets
tendent à investir dans l’identification et la gestion des risques au début du cycle de conception
du projet, mais à ne pas surveiller et gérer ces risques à mesure que le projet évolue. Les
projets de développement international identifient souvent une liste restreinte de risques lors du
développement des hypothèses pour le cadre logique du projet, mais ne reconnaissent pas
l’importance de continuer à gérer les risques lorsque le projet entre dans les phases ultérieures
de son cycle de vie.

Les chefs de projet et les membres de l'équipe se retrouvent bien trop souvent pris par leurs
tâches quotidiennes de mise en œuvre des nouveaux projets et en oublient qu’il est absolument
nécessaire de prendre du recul et de réévaluer les risques probables - ou d’être vigilants aux
nouveaux risques apparus – et de garantir l'adoption de mesures supplémentaires afin d’éviter
ou d’atténuer ces risques, le cas échéant.

En l’absence de management des risques continu et itératif, les chefs de projet se retrouvent
eux-mêmes dans une situation dans laquelle les risques sont évalués comme étant « hors de la
maîtrise » du projet et ne parviennent pas à gérer les risques de façon proactive – qu’il s’agisse
de mauvaises conditions météorologiques, de troubles politiques, de problèmes
d’approvisionnement, de fluctuations des taux de change, ou de tout autre risque parmi les
nombreux risques endémiques aux projets de développement international. L’identification des
risques est permanente ; elle ne concerne pas uniquement le début du projet.

Enfin, alors que le risque est présent tout au long de la vie d’un projet, la probabilité de
survenue de l’impact et l’impact des risques potentiels peuvent varier considérablement selon la
phase du cycle de vie du projet.

Au début du cycle de vie du projet, la probabilité du risque (les chances qu’il survienne) est plus
élevée, notamment au vu du nombre de facteurs inconnus et d’incertitudes existants. Plus le
projet avance dans son cycle de vie, plus la probabilité du risque se réduit, à mesure que le
nombre d’incertitudes et de facteurs inconnus diminuent. Le graphique suivant illustre la
probabilité du risque au cours du cycle de vie du projet, inversement proportionnelle à
l'avancement dans le temps.
Si la probabilité du risque est supérieure lors des phases initiales du projet, son impact est
susceptible d’être moins grave à ce moment-là. Cela s'explique notamment par le fait que, dans
les premières phases du projet, les « pertes » encourues du fait d’un risque sont bien moindres.
Les investissements dans le projet ont été relativement faibles et la marge de manœuvre pour
adopter des modifications et parer au risque est plus importante. Inversement, à mesure que le
projet avance dans les phases ultérieures, l’impact du risque devient beaucoup plus grave. En
effet, les pertes encourues pour le projet sont bien plus conséquentes. Cela est dû au fait que,
au fil du temps, des ressources significatives ont déjà été investies dans le projet. En outre,
faire face à un risque à un stade plus tardif du projet implique une moindre flexibilité et peut
nécessiter davantage de ressources afin de résoudre les problèmes. Le graphique suivant
illustre la relation inversement proportionnelle entre la probabilité et l'impact du risque au fur et
à mesure de l’avancement du projet dans les processus de cycle de vie.

Management intégré des modifications

Dans la mesure où il est rare que les projets se déroulent de façon exactement conforme au
plan de management du projet, un système de management de la maîtrise intégrée des
modifications doit être établi afin d’aider les chefs de projet à conserver la maîtrise du projet de
l’idée initiale à son achèvement.

Il peut y avoir de nombreux motifs de modifications au fil d'un projet. Il revient au chef de projet
de gérer ces modifications et de veiller à ce que les politiques organisationnelles les concernant
soient mises en œuvre. Les modifications peuvent engendrer des conséquences négatives ou
positives. Il est important que le chef de projet gère attentivement ce processus, car les
modifications qui semblent les plus insignifiantes peuvent conduire à des changements
significatifs du budget, de l'échéancier, du contenu et/ou de la qualité du projet.

Le processus de maîtrise des modifications est une méthode permettant de maintenir

soigneusement le plan de management du projet, l'énoncé du contenu du projet et d’autres
documents du projet en gérant délibérément les modifications – en les rejetant ou en les
approuvant de façon à ce que les modifications approuvées soient incorporées dans les
références de base révisées. Le processus de maîtrise intégrée des modifications inclut les
activités de management des modifications suivantes :
 Déterminer qu’une modification doit survenir ou a été effectuée.
 Revoir les modifications proposées et analyser leur impact sur l'ensemble du plan du
projet.
 Approuver/rejeter les modifications demandées.
 Maîtriser et mettre à jour les exigences en matière de qualité, d’échéancier, de budget,
de coût et de contenu au regard des modifications approuvées, en coordonnant les
modifications dans l'ensemble du projet.
 Documenter l’impact complet des modifications demandées.

Il est important de bien prendre en considération les implications qu'une modification peut avoir
sur toutes les sections du plan de management du projet avant qu'elle ne soit mise en œuvre.
Cela nécessitera généralement une revue par des experts de chaque domaine (contenu, coût,
échéancier, risque, approvisionnement, etc.). Lorsqu’il est convenu que la modification
proposée est bénéfique et ses implications acceptables, elle doit être approuvée, généralement
par le chef de projet ou le commanditaire du projet, en fonction du contenu et de l'étendue de la
modification et de leurs limites d'autorité. Une fois la modification approuvée, le plan de projet
révisé doit être communiqué à toute l'équipe du projet de façon à ce que chacun travaille à
partir du même plan (révisé). Les donateurs spécifient souvent à qui certains types de
modifications d'un plan de projet doivent être soumis pour validation, une fois ce dernier
approuvé.
Section 2 : Chapitre 6
Transition de fin du projet

Par définition, un projet est un effort temporaire, avec un début et une fin définis (limités
généralement par des contraintes de dates, mais peut-être aussi par le financement ou les
livrables). La nature temporaire des projets les différencie des opérations commerciales
normales d’une organisation (ou « opérations courantes », à savoir le travail fonctionnel
répétitif, permanent ou semi-permanent, consistant à produire des biens ou services). Dans le
domaine du développement international, au contraire, il n’est pas inhabituel de voir un projet se
prolonger sur plusieurs années - une phase du projet poursuivant le travail des phases
précédentes. Cette observation témoigne de la réalité suivante : dans le secteur du
développement international, bien souvent la fin d'un projet se caractérise davantage comme
une phase de transition que comme la clôture définitive de ce projet. Dans la pratique, on trouve
quatre scénarios de transition de fin de projet en ce qui concerne les projets de développement.
Ils sont présentés dans le tableau suivant :
*La clôture pourrait aussi inclure le transfert des activités du projet vers un partenaire, une institution ou la
communauté local(e).

Malheureusement, alors que la transition du projet revêt une importance majeure, elle est
souvent négligée et/ou insuffisamment dotée en ressources. Au vu des pressions incitant à
passer aux projets suivants et à réaffecter les membres de l’équipe à d’autres activités, la
méthode la plus pratique de garantir une clôture du projet complète consiste à la prévoir dans le
plan du projet. Veuillez noter que cette phase est généralement appelée « clôture » dans la
documentation relative au management de projet.

Lorsqu’il planifie la fin du projet, le chef de projet doit se concentrer sur cinq responsabilités
majeures :
1. L'articulation et l’exécution de la stratégie de transition de fin de projet

Un plan de transition de fin de projet décrit comment le projet prévoit de supprimer les
ressources tout en garantissant que les progrès vers la réalisation des buts se poursuivent. Un
plan de transition peut inclure plusieurs scénarios ou provisions tenant compte des risques et
peut également allouer des ressources supplémentaires lorsqu'il est impossible de se retirer
entièrement du projet. Dans le secteur du développement international, soucieux que les
impacts soient maintenus lorsque le projet a pris fin, la transition est considérée comme une
phase particulièrement importante. La plupart des organisations de développement international
font également du développement durable un élément central de leurs valeurs internes et de
leur image extérieure.
Comme indiqué dans le Chapitre 3 de cette section, il convient d’inclure la stratégie anticipée de
transition de fin de projet dans la conception et la planification initiales du projet. Quelle que soit
l’approche choisie pour la stratégie de fin de projet, elle nécessitera souvent des provisions
pour la participation des parties prenantes, le transfert d’actifs, des investissements dans le
développement des capacités, etc. La Matrice de planification de la transition, détaillée ci-
dessous et fortement recommandée, est un outil permettant de planifier la pérennité du projet.

Matrice de planification de la transition

Questions à poser
Quels sont les buts et résultats de votre projet ?
Quelles parties des buts et résultats du projet souhaitez-vous voir s’inscrire dans la durée ?
Composant Questions clés Principes directeurs Défis
1. Planification de la  Quel est le type de  Revue et révision  Trouver le bon équilibre
transition dès les transition envisagé ? continues du projet entre engagements
premières phases fermes et flexibilité
d’identification et  Quel est le délai et quels  Transparence,
de conception sont les repères ? notamment en ce qui  Accorder suffisamment
concerne le de temps au
financement développement des
capacités
2. Développement de  Sélection des bons  Diversité : peut  Aligner les besoins et
partenariats et de partenaires ? nécessiter d’autres objectifs des différentes
liens locaux données d’entrée parties prenantes
 Qu’apportent les pour le projet
partenaires ?  Soutenir les partenaires
 Buts communs et locaux sans créer de
clairs relation de dépendance
3. Développement  Quelles sont les capacités  S’appuyer sur les  Concevoir le suivi de
des capacités requises ? capacités existantes, façon à suivre le
humaines et si possible développement des
organisationnelles  Quelles sont les capacités  Créer des capacités
locales existantes ? environnements  Offrir des primes
visant à soutenir les incitatives et retenir le
capacités personnel expérimenté
4. Mobilisation de  Quelles sont les données  Utiliser des  Difficulté à trouver des
ressources d’entrée nécessaires au ressources locales ressources locales
externes et locales maintien des services ? chaque fois que adéquates ou
possible disponibles
 Les avantages peuvent-ils
être durables sans  Maîtriser  Les autres bailleurs de
données d’entrée progressivement les fonds n’adhèrent pas
continues ? ressources externes aux objectifs initiaux
au niveau local
5. Désengagement  Quels sont les éléments  Flexibilité ; la  Accorder suffisamment
progressif de clés du projet ? séquence de de temps dans le cycle
plusieurs activités désengagement du projet pour
 Quels sont les éléments progressif peut être commencer à voir
tributaires d'autres modifiée lors de la l'impact et les résultats
éléments ? mise en œuvre escomptés
6. Favoriser  Quels types de soutien  Prévenir le dérapage  Fonds disponibles pour
l’évolution des continu (conseil, mentorat, des résultats le soutien continu
rôles et des assistance technique, escomptés du projet
relations après la etc.) ? en l’incluant dans un  Disponibilité de
transition projet redéfini, personnel pouvant
 Comment le soutien prolongé ou étendu accorder suffisamment
 continu sera-t-il financé ?  de temps et d’énergie
au soutien continu

2. Vérification du contenu du projet et acceptation des livrables

Le chef de projet doit contacter les parties prenantes internes et externes afin de vérifier que le
contenu du projet a été accompli et que les livrables sont acceptés. Il s’agit généralement d’un
processus en deux étapes :
 L’équipe de mise en œuvre du projet se réunit pour recouper le travail accompli avec le
plan de mise en œuvre du projet. Certaines activités peuvent, par exemple, avoir été
repoussées au début du projet et n’avoir jamais été réalisées par la suite.
 Rencontrer les principales parties prenantes (donateurs, groupes communautaires)
pour :
 revoir les réalisations à la lumière du plan du projet, puis documenter leur
acceptation sous la forme d'un récépissé ou d'une acceptation officiel(le)s ;
 s'assurer qu'elles soient satisfaites, non seulement des aspects techniques du projet,
mais aussi des résultats généraux (souvent, il est tout autant question de perception
que de l’existence des extrants et de la réalisation des résultats).

3. Clôture contractuelle, financière et administrative du projet

Si le projet était soumis à un audit deux ans après sa clôture, que se passerait-il ? Existe-t-il des
systèmes visant à garantir la clôture complète des éléments contractuels, financiers et
administratifs du projet ?
Clôture contractuelle
 Tous les contrats sont-ils clôturés ? Fournisseurs ? Sous-traitants ? Donateurs ?
Autres ? Organisations de mise en œuvre ?
 Le donateur a-t-il revu et accepté les livrables du projet ?

Clôture financière
 Tous les fonds autorisés ont-ils été perçus du donateur ?
 Toutes les créances (avances sur le projet, avances de déplacement et avances aux
fournisseurs) ont-elles été liquidées ou transférées vers un autre numéro de projet ou
plan comptable ?
 Toutes les dettes d’exploitation ont-elles été payées ?

Clôture administrative
 Le personnel du projet a-t-il été relevé de ses fonctions ou réaffecté ?
 L’équipement, les véhicules et les locaux du projet ont-ils été réaffectés ? Vendus ?
Transférés ?
 Les rapports et documents de clôture du projet sont-ils complets ?
 Les archives et/ou dossiers du projet sont-ils à jour ?

4. Leçons apprises en fin de projet

Les leçons apprises sont la banque de mémoire de l’organisation. Comme indiqué dans les
sections précédentes de ce document, dans l’idéal, l’équipe de projet suivra les enseignements
tirés à mesure qu’ils apparaissent, ou tout au moins à des points d'évaluation ou jalons majeurs
au fil du projet. À la fin du projet, il convient de veiller à ce que les leçons apprises liées au
projet soient bien détaillées, archivées et aisément accessibles. Enfin, il est essentiel que le
chef de projet fasse part des leçons apprises à ceux qui peuvent en tirer avantage. Sans
système visant à capturer les leçons en fin de projet, l’organisation réinventera perpétuellement
la roue pour chaque prise de décision concernant un projet similaire. Les donateurs sont
souvent soucieux de veiller à ce que les leçons apprises soient diffusées dans le secteur afin de
garantir que les nouveaux projets tireront profit des leçons apprises d'autres projets qu'ils ont
financés. À l’heure actuelle, les ONG publient fréquemment des rapports d'évaluation, et il
existe désormais des bases de données répertoriant plusieurs milliers de rapports d’évaluation
d’un large éventail d’organisations.

Une revue des leçons tirées, également appelée, « revue après action », est une activité
d’apprentissage simple, rapide et polyvalente pouvant servir à identifier et enregistrer les leçons
et connaissances apprises au cours d'un projet Elle est relativement simple à organiser et à
mettre en œuvre. Au cours de la revue, des questions sont posées afin d’aider les participants à
comparer ce qui a été planifié et ce qui s’est réellement produit :
 Qu’étiez-nous convenus de faire ?
 Qu’avons-nous réalisé ? Concentrez-vous plus sur les faits que sur les opinions.
 Qu’est-ce qui s’est réellement bien passé ? Là encore, concentrez-vous sur les faits.
Pourquoi cela s’est-il bien passé ? Comparez le plan à la réalité. Identifiez les réussites.
 Qu’est-ce qui aurait pu mieux se dérouler ? Comparez le plan à la réalité. Qu’est-ce qui
nous a empêchés d'en faire plus ? Identifiez les défis.
 Quelles leçons pouvons-nous en tirer ?

La revue des leçons tirées présente l’avantage de collecter des informations utiles en un temps
relativement court sans mobiliser de ressources importantes. La revue doit être axée sur une
démarche rapide, ouverte et ne pas se focaliser sur des réflexions ou discussions approfondies.
Le but premier est d’éclairer les décisions relatives aux opérations, politiques et stratégies liées
à des interventions de programmes futurs ou en cours.

Contrairement à une revue des leçons tirées, une évaluation est souvent bien plus officielle et
collecte des informations permettant de juger de la réussite et de la valeur globales du projet.
Les questions d’évaluation habituelles incluent :
 • Le projet est-il parvenu à atteindre les résultats, buts et impact souhaités ?
• Le projet était-il réaliste et efficace ?
• Les opérations et l'impact du projet peuvent-ils être durables ?
• La théorie exposée dans le cadre logique est-elle respectée ?

Les organisations doivent décider quelle approche d’évaluation elles souhaitent adopter en
fonction de leurs objectifs d’apprentissage. L'évaluation finale et l'évaluation rétrospective sont
deux approches souvent utilisées dans le secteur du développement international. Une
évaluation finale, souvent mandatée par un bailleur de fonds ou requise par la politique même
de l'organisation de développement, est conduite vers la fin du projet. Une évaluation
rétrospective examine l’impact du projet à une période définie après la fin du projet, parfois un
an après la clôture officielle de ce dernier. Parfois appelée évaluation de l’impact durable,
l’évaluation rétrospective évalue dans quelle mesure les résultats et impacts du projet ont été
réalisés par l’appropriation des participants. Les résultats de l’évaluation rétrospective peuvent
s'avérer particulièrement utiles à l'heure d'utiliser des preuves pour défendre une meilleure
approche de développement. Un rapport rétrospectif a ainsi été utilisé par une organisation de
développement international pour convaincre un donateur de soutenir une formation
d’alphabétisation et d’arithmétique dans le cadre d’un programme de microfinance.

5. Éloge des réalisations

En parallèle à l’objectif du lancement du projet décrit dans le cadre de la phase de démarrage,

le chef de projet doit célébrer comme il convient et déclarer officiellement la transition du projet
en :
 reconnaissant les efforts des membres de l’équipe ;
 remerciant les principales parties prenantes de leur contribution au projet ; et
 exprimant sa reconnaissance aux personnes et groupes décisifs pour la réussite du
projet.

La reconnaissance des réalisations du projet au sein de l'organisation et face au monde

extérieur peut également faciliter des relations positives avec le public et préparer le terrain
pour de futures opportunités commerciales.
Annexe 1
Glossaire

Activités Actions engagées via lesquelles des données d'entrée (ressources financières,
humaines, techniques, matérielles et temporelles) sont mobilisées afin de
produire les livrables (formation, construction, etc.) d’un projet pour lesquels le
personnel peut devoir rendre des comptes et qui, une fois agrégés, génèrent
des extrants

Fondé sur l’actif Méthodologie visant à découvrir et souligner les forces existant au sein des
communautés comme moyens de développement durable

Revue après action Activité d’apprentissage simple, rapide et polyvalente pouvant servir à identifier
et enregistrer les leçons et connaissances apprises au cours d'un projet

Hypothèses Suppositions portant sur les conditions nécessaires, internes et externes,

identifiées dans un plan afin de garantir que les relations de cause à effet
présumées fonctionnent comme prévu et que les activités planifiées produiront
les résultats escomptés

Référence de base Point factuel de référence concernant les conditions ou la performance avant
le début d’une intervention – nécessaire, sert de base au suivi, à l’évaluation et
à la maîtrise du projet

Taxonomie de Bloom Classification des niveaux de connaissance/compétence offrant une structure

pour le plan d’apprentissage

Capacités Aptitudes, compétences, compréhensions, attitudes, valeurs, relations,

comportements, motivations, ressources et conditions permettant aux
individus, organisations, réseaux/secteurs et systèmes sociaux au sens large
de remplir des fonctions et d'atteindre des objectifs dans le temps

Certificat Document délivré à une personne ayant mené à bien une phase de l’étude

Compétences Ensembles intégrés d’aptitudes , de connaissances, d'attitudes et de

comportements nécessaires pour appréhender efficacement un travail, un rôle
ou une situation donné(e).

Note conceptuelle Présentation générale de haut niveau d’un projet rédigée en vue de solliciter
un retour d’information avant d'allouer des ressources au développement d'une
proposition plus détaillée

Certification Preuve de la qualification, des compétences ou d’un agrément rattaché(s) à

une personne

Chemin critique Séquence d’activités correspondant au chemin le plus long entre le début et la
fin du projet

Point de décision Points de contrôle majeurs utilisés pour conclure et valider les produits d’une
phase donnée du projet et passer à la phase suivante

Décomposition Technique consistant à séparer ou subdiviser les livrables d’un projet en

 éléments, composants ou parties plus petits

CSE Conception, surveillance et évaluation

Diagramme de Gantt Diagramme en bâtons représentant graphiquement l'échéancier des activités

du projet

But Plus haut niveau de résultat ou d’impact final souhaité (transformation,

développement durable, moyens de subsistance, bien-être, etc.) auquel le
projet contribue - l'objectif ultime dans de nombreux cadres logiques

Démarrage Processus consistant à décrire et décider de lancer un projet et à autoriser le

chef de projet à utiliser des ressources et des fonds et engager des efforts

Impact Effet significatif ou résultat à long terme (identifié par les niveaux résultats et
buts dans de nombreux cadres logiques)

Données d’entrée Ressources que le projet doit mobiliser et appliquer aux activités du projet
(ressources humaines et financières, équipement, etc.)

Organisation de Éventail d’organisations qui entrent dans le cadre d’un vaste continuum de
développement projets et de pratiques d’aide et de développement : une partie de ce
international continuum fournit des programmes de développement participatifs à long
terme dans des domaines tels que l’environnement, la santé, l’éducation et
l’agriculture ; et l’autre implique plus directement la mise en œuvre de projets
d’aide temporaire et d’urgence aux populations confrontées à la famine, à la
misère ou se retrouvant sans abri à cause de catastrophes naturelles
soudaines ou de conflits.

Problème majeur Risque désormais survenu. Il peut prendre la forme d’une décision, d'une
situation ou d'un problème non résolu qui aura un impact significatif sur le
projet

Registre de maîtrise Document ou base de données accessible résumant les problèmes majeurs,
des problèmes leur état actuel, et le responsable de leur résolution
majeurs

Itération Fait de répéter un processus pour la deuxième, troisième fois ou plus en vue
d'atteindre le but, la cible ou le résultat souhaité

Diagramme de réseau Résumé schématique des décisions et flux composant une procédure ou un
processus du début à la fin

Résultats Ce que le projet compte accomplir à l'échelon des bénéficiaires (par exemple :
utilisation des connaissances et compétences dans la pratique réelle sur la
durée ; transport des marchandises sur les routes bâties au fur et à mesure du
projet) et les modifications auxquelles il prévoit de contribuer au niveau de la
population (réduction de la malnutrition, amélioration des revenus, des
rendements, etc.) qui s’agrègent et participent de la réalisation des buts et de
l'impact dans le temps.
Extrants Livrables tangibles résultant des activités du projet, y compris les produits,
biens, services et modifications (par exemple : l'amélioration des
connaissances et des compétences des personnes formées, la construction de
routes de qualité) qui s'agrègent et contribuent aux résultats
Portefeuille Ensemble de programmes/projets actifs, personnel et budget affectés à
chacun d’eux

Management de Démarrage et management de l’ensemble du portefeuille de

portefeuille programmes/projets

Programme Groupe de projets apparentés dont la gestion est coordonné afin d’obtenir des
avantages et une maîtrise qui ne seraient pas possibles en les traitant
isolément

Projet Ensemble d’activités remplissant les objectifs convenus dans un délai spécifié
avec un groupe de ressources défini

Charte du projet Document décrivant le projet de façon très détaillée et autorisant le chef de
projet à commencer à travailler

Maîtrise du projet Processus consistant à mesurer et rendre compte de l'état d’avancement du

projet et à prendre les actions correctives afin de garantir que les objectifs du
projet soient remplis

Plan de mise en Présentation logique et exhaustive du modèle détaillé du projet visant à

œuvre du projet garantir qu'il soit réalisé conformément au délai, contenu et budget fixés

Management de projet Planification, organisation et gestion des ressources en vue de parvenir aux
buts, résultats et extrantss spécifiques du projet

Chef de projet Personne chargée de planifier, d’organiser et de gérer les ressources en vue
de parvenir aux buts, résultats et extrantss spécifiques du projet

Proposition de projet Offre claire et concise visant à obtenir l'approbation d'un bailleur de fonds
potentiel pour la fourniture de produits et/ou de services en réponse à la
demande ou aux besoins anticipés des donateurs

Risque Possibilité d’un danger ou d'une perte

Planification par Processus itératif visant à détailler de plus en plus le projet. Préparation de la
vagues mise en œuvre dans le temps

Contenu du produit Ensemble des caractéristiques et fonctions qui font la particularité des résultats
d'un projet

Contenu du projet Travail requis pour fournir les résultats du projet présentant les caractéristiques
et fonctions spécifiées

Parties prenantes Toute personne ou groupe directement intéressé par la réussite du projet -
elles peuvent inclure les clients, commanditaires, familles, amis et le grand
public

SDP Liste hiérarchique de tâches créée en décomposant le projet et en découpant

le processus du projet en des tâches de plus en plus détaillées
Annexe 2
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