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UNIVERSITÉ DE TOULOUSE II – LE MIRAIL

INSTITUT SUPERIEUR DU TOURISME


DE L’HÔTELLERIE ET DE L’ALIMENTATION

LICENCE PROFESSIONNELLE HÔTELLERIE - RESTAURATION

PROJET TUTORÉ

LE MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES

EN HÔTELLERIE RESTAURATION

Sous la direction de :

Éric OLMEDO

Rédaction et présentation par :

Olivia CHAILLAN - Bérénice FRAIS - Kristopher MEYER - Florian PEREIRA - Émilie PUECH

Année universitaire : 2012 – 2013


-1-
REMERCIEMENTS

En préambule de ce dossier, nous souhaitions adresser ici nos plus sincères remer-
ciements à l’égard de plusieurs personnes pour leurs enseignements et leurs contribu-
tions. Ainsi, cette année universitaire au sein de l’ISTHIA s’est avérée d’une importante
richesse pour chacun d’entre nous, que ce soit sur un plan professionnel ou personnel.
Nous avons gagné en maturité, en ouverture d’esprit mais surtout dans la façon
d’organiser notre réflexion.

Nous tenons à remercier tout d’abord, Monsieur Éric Olmedo, responsable du site
de Toulouse, en tant que tuteur de notre projet tutoré, pour son aide apportée à la for-
mulation de notre problématique et de nos hypothèses.

Merci également à M. Rouillon, M. Zancanaro, M. Pichon pour leurs précieux con-


seils, leurs orientations et leur confiance quant à la réalisation de ce projet, mais aussi à
Mme Barthet, pour avoir accepté de corriger le résumé en anglais.

Pareillement, nous exprimons notre reconnaissance à toutes les personnes inter-


venues durant les conférences. De par leurs éclairages et leurs expériences respectives,
leurs interventions nous ont été d’une grande utilité. Nous les remercions très sincère-
ment car ils ont contribué indirectement à la conception de ce dossier.

De plus, nous souhaitons exprimer notre gratitude envers les professionnels pour
s’être rendu disponibles, ainsi que pour le contenu de leurs discours lors des entretiens.
Nous pensons bien évidemment à Monsieur B., directeur de l’Ibis à Toulouse Centre ;
Monsieur A., directeur des Ressources Humaines au Puy du Fou ; Monsieur T., directeur
de l’Ibis à Toulouse Université ; Monsieur S., professeur de Gestion des Ressources Hu-
maines et directeur du centre hospitalier de Castelnaudary et Monsieur V, directeur de
restauration au Château de Mirambeau.

Enfin, ces remerciements seraient incomplets s’ils ne s’adressaient pas à


l’ensemble de nos enseignants pour la formation qu’ils nous ont apporté en cette année
de licence professionnelle hôtellerie-restauration.

-2-
-3-
Sommaire
REMERCIEMENTS .................................................................................................................................... 2
INTRODUCTION GÉNÉRALE ..................................................................................................................... 8
PREMIÈRE PARTIE .................................................................................................................................... 8
INTRODUCTION ....................................................................................................................................... 8
LE MANAGEMENT ................................................................................................................................... 8
I) Qu’est-ce que le management ? ................................................................................................. 8
1. Étymologie ............................................................................................................................... 8
2. Définition ................................................................................................................................. 9
II) Évolution du management ........................................................................................................ 10
1. Théorie et approche du management .................................................................................. 10
2. Le management du XXIème siècle ........................................................................................... 13
III) Vers une nouvelle ère ? ......................................................................................................... 15
1. Un nouveau postulat : ni tout bon, ni tout mauvais ............................................................. 15
2. L’Holacratie............................................................................................................................ 15
3. Le slow management ............................................................................................................ 17
4. La stigmergie ......................................................................................................................... 19
DES FACTEURS PSYCHOSOCIAUX DÉTERMINANTS................................................................................ 21
I) La notion de travail .................................................................................................................... 21
II) La souffrance au travail ............................................................................................................. 21
III) Le concept de bien-être au travail ........................................................................................ 23
1. La motivation au travail ......................................................................................................... 24
2. La qualité de vie au travail..................................................................................................... 25
IV) La productivité....................................................................................................................... 27
1. Approche et définition .......................................................................................................... 27
2. Les difficultés liées à la mesure de la productivité................................................................ 27
3. Les enjeux et contraintes ...................................................................................................... 28
V) À chaque génération ses aspirations et déceptions.................................................................. 30
1. La génération X ...................................................................................................................... 30
2. La génération Y ...................................................................................................................... 30
3. La génération Z ...................................................................................................................... 31
CONCLUSION ......................................................................................................................................... 32

-4-
DEUXIÈME PARTIE ................................................................................................................................. 33
INTRODUCTION ..................................................................................................................................... 33
LE BIEN-ÊTRE EN HÔTELLERIE-RESTAURATION ..................................................................................... 34
I) Un espoir terni par la dure réalité ? .......................................................................................... 34
1. Notre point de vue ................................................................................................................ 34
2. Avis des personnes rencontrées ........................................................................................... 35
II) Les raisons de l’échec ................................................................................................................ 35
1. Les contraintes physiques ..................................................................................................... 35
2. Les contraintes organisationnelles ........................................................................................ 36
3. Les contraintes psychologiques............................................................................................. 36
NOS HYPOTHÈSES : PRÉSENTATION ET CRITIQUE ................................................................................. 37
I) La ludification ............................................................................................................................ 37
1. Les enjeux et contraintes ...................................................................................................... 37
2. Intérêts et limites .................................................................................................................. 37
3. D’accord, mais qu’en est-il en hôtellerie-restauration ?....................................................... 39
II) La motivation au service du bien-être....................................................................................... 41
1. Définition et interprétation ................................................................................................... 41
2. Deux aspects fondamentaux : l’accueil et l’intégration ........................................................ 42
3. La reconnaissance ................................................................................................................. 43
4. La gestion des carrières ......................................................................................................... 44
III) La polyvalence ou le défaut d’une qualité ............................................................................ 45
1. Entre polysémie et ambiguïté ............................................................................................... 45
2. Intérêts et limites .................................................................................................................. 45
3. Polyvalence ou polycompétence ? ........................................................................................ 46
4. Conclusions finales ................................................................................................................ 47
DES SOLUTIONS POUR APPRÉHENDER L’AVENIR .................................................................................. 48
I) Les solutions existent, c’est prouvé ! ........................................................................................ 48
1. Que font-ils ailleurs ?............................................................................................................. 48
2. Quels sont les résultats ? Sont-ils mesurables ? ................................................................... 49
II) Nos 14 propositions pour 2014 ................................................................................................. 50
III) Les risques liés à une sur-considération du bien-être ........................................................... 52
CONCLUSION ......................................................................................................................................... 53
CONCLUSION GÉNÉRALE ....................................................................................................................... 54
TABLE DES ILLUSTRATIONS.................................................................................................................... 55

-5-
TABLE DES ENTRETIENS ......................................................................................................................... 56
BIBLIOGRAPHIE .................................................................................................................................... 128
TABLES DES MATIÈRES ........................................................................................................................ 131

Illustration 1 : dessin humoristique de Luc Tesson

-6-
« L’art le plus difficile n’est pas de choisir les hommes mais de donner
aux hommes qu’on a choisi toute la valeur qu’ils peuvent avoir. »
Napoléon Bonaparte

-7-
INTRODUCTION GÉNÉRALE

P
ourquoi ? Savons-nous seulement pourquoi nous sommes autant préoccupés
par le travail ? Que revêt cette notion ? Est-ce là uniquement un moyen de
"gagner sa croûte" et payer son loyer? La réalité est sûrement bien plus
complexe que ce qu’elle laisse paraître. Le premier choc pétrolier en 1973, a
marqué la fin de la période des Trente-Glorieuses et le début de l’ère post-
industrielle. Cette période a fait naître l’espoir que les machines et les nouvelles techno-
logies pourraient simplifier le travail de l’homme et le rendre plus agréable en lui épar-
gnant certaines tâches ingrates. De nombreux théoriciens comme Jean Fourastié1 dans
Machinisme et Bien-être, ont affirmé que les heures de travail allaient progressivement
diminuer et partant de là, la pénibilité.

Mais cet enthousiasme général a été de courte durée. La vérité fut bien moins glo-
rieuse que les trente années qui ont précédé. De nouvelles formes de maux sont appa-
rues telles que la pénibilité psychologique, le stress, le chômage, le burn-out etc. qui sont
dues à l’augmentation des rythmes de travail, aux objectifs de rentabilité…

Nous travaillons globalement 8 heures par jour pendant 5 jours par semaine, et
ce durant 41 annuités, soit 77 080 heures de travail au cours d’une vie une fois les con-
gés payés retirés, soit 9 années effectives entières ! Or l’espérance de vie2 moyenne
(hommes et femmes confondus) en France est de 81,6 années. Autrement dit, nous dé-
laissons 11,3 % de notre capital temps au travail !

Nous avons donc décidé de mieux comprendre l’impact que pouvait avoir la pra-
tique managériale sur l’organisation à travers cette problématique : « Comment conci-
lier productivité et bien-être au travail en hôtellerie-restauration ? ». De là, nous
avons émis les hypothèses suivantes, que nous tenterons d’affirmer ou d’infirmer :
- La ludification est un vecteur de productivité.
- Le bien-être des salariés nécessite leur motivation.
- La polyvalence est dommageable au bien-être des employés

Enfin, nous espérons que vous prendrez autant de plaisir à la lecture de ce rap-
port que nous en avons eu à le rédiger.
1
Jean Fourastié était un économiste français (1907-1990). C’est à lui que l’on doit l’expression les « Trente
Glorieuses ». Ses nombreux ouvrages témoignent de son optimisme technologique.
2
http://www.insee.fr

-8-
Qu’est-ce que le management ?

PREMIÈRE PARTIE

INTRODUCTION

Cette première partie a pour objectif d’asseoir un cadre théorique nécessaire à la


compréhension générale du présent rapport. Nous essaierons alors de montrer quelles
peuvent être les difficultés endémiques rencontrées dans les organisations aujourd’hui.

Pour cela, nous explorerons brièvement l’historique de la fonction management


au travers des grandes théories qui se sont dessinées au fil des siècles puis nous aborde-
rons les notions de bien-être et de performance au travail tout en précisant un certain
nombre de facteurs psychosociaux qui influencent grandement ces deux concepts.

LE MANAGEMENT

Avant d’aborder toute autre notion, il nous semble indispensable de définir celle de
management, d’un point de vue étymologique mais aussi historique, en tentant de retra-
cer son évolution depuis sa plus lointaine origine.

I) Qu’est-ce que le management ?

1. Étymologie

Le terme manager proviendrait en réalité du verbe anglais "to manage" d’abord


connu sous la forme de "manege" au XVIème siècle qui était un vocable équestre comme
en témoigne cette définition de "manege" : « Manege. s. m. Exercice qu'on fait faire à un
cheval pour luy apprendre à manier (comprendre ici évoluer). Un cheval propre au ma-

-8-
LE MANAGEMENT
Qu’est-ce que le management ?

nege, dressé au manege, bon pour le manege. Mettre un cheval au manege.3 ». Il serait
même probablement emprunté à l’italien "maneggiare".

Il semblerait donc que "manege" tire son origine de "manier" « du latin manicare,
prendre, toucher avec la main, dérivé de manus, main4». Au XVème siècle, "manyer
quelqu’un" signifiait, au sens figuré, « le diriger, l’influencer 5». Le terme manage-
ment dans son étymologie, renvoie à l’idée de « manège » ou de « ménage », et pourrait
signifier « régler les affaires de la maison », aménager et bien évidemment organiser. Le
« management » et le « manager » sont symboliquement rattachés à la « main ». (Cf. La
main visible des managers, A. Chandler6). Les expressions « prendre en main une organi-
sation, tenir en main, mettre la main à la pâte » nous renvoie bien au comportement des
chefs de service et directeurs dans leur façon de diriger les ressources de l’entreprise.

2. Définition

Le management est défini comme un « art ou une action, qui permet de conduire
une organisation, de la diriger, de planifier son développement, de la contrôler, il
s’applique à tous les domaines d’activité de l’entreprise. Il a pour but d’obtenir le meil-
leur de chaque personne en termes de travail. Il recouvre toutes les fonctions attachées
à l’entreprise, l’organisation de la production, la gestion des ressources humaines, le
développement, la recherche ou l’innovation7».

Il est à noter que le lien qui unit les travailleurs au travail et à l’entreprise est à
double tranchant : il est tantôt à l’origine de rencontres, d’échanges, d’implication,
d’intégration, de satisfaction, tantôt cause de souffrances, de stress, d’humiliation, de
dépression, de frustration et de bien d’autres pathologies qui lui sont directement ou
indirectement imputables.

Voilà pourquoi depuis les années 1920, économistes, psychologues et sociologues


s’attachent à étudier l’organisation du travail dans son ensemble au travers de re-
cherches empiriques, portant par exemple sur les effets de la division du travail à

3
Première édition du Dictionnaire de l’Académie Française, 1694.
4
Dictionnaire étymologique de la Langue Française, 1870.
5
Dictionnaire étymologique du CNRTL.
6
Essai sur l’émergence de l’entreprise moderne aux USA et sur les managers-salariés qui ont eu la capacité à
coordonner activités productives et à répartir les ressources, il s’oppose à la théorie de la main invisible
d’Adam Smith.
7
Lefèvre, Guide de la fonction chef de service dans les organisations sociales et médico-sociales, 2001

-9-
LE MANAGEMENT
Évolution du management

l’époque du Taylorisme, et en s’intéressant aux conséquences quelquefois non envisa-


gées de l’organisation sur la productivité, le bien-être des salariés…

II) Évolution du management

1. Théorie et approche du management8

De multiples théories et stratégies ont construit le management, on distingue deux


niveaux différents. Tout d’abord, le management était une simple analyse des organisa-
tions, par leur construit social et leur fonctionnement ; puis il a pris une dimension hu-
maine en intégrant le comportement des individus et des groupes au sein de
l’organisation.

L’école classique (1900-1920)

À la fin du XIXème siècle, le management était un processus à partir duquel des ré-
sultats étaient obtenus de façon efficace et performante grâce au travail d’autrui. En ef-
fet, le manager était considéré comme une personne transformant le travail des autres
en performance durable9.

Parmi les écrits, nous retiendrons quatre auteurs qui se sont intéressés à
l’évolution des organisations :

• Max Weber (1864 – 1920), philosophe et sociologue, a établi le modèle de la bu-


reaucratie dans lequel une organisation rationnelle est régie selon des règles conçues
par le service qui détient le pouvoir. Ce modèle dit "idéal" de Weber est incontournable
dans les grandes structures puisqu'il permet l’anticipation et l’efficacité. Cependant, le
recours à de longues procédures et à de nombreux intermédiaires entravent son évolu-
tion. De plus, cette méthode dépersonnalise l’autorité ce qui entraine une déresponsabi-
lisation.

• En réponse au contexte économique de l’époque, où la productivité était l’objectif


principal de l’entreprise, Frédéric W. Taylor (1856- 1915) a institué l’OST (organisation
scientifique du travail), une méthode basée sur la division du travail. La parcellisation
des tâches entraine une inversion du pouvoir redirigé vers la direction, évitant le frei-

8
Cours de Management Jacques Sornet CRCF 2010
9
Darbelet, Notions fondamentales du management, 2006

- 10 -
LE MANAGEMENT
Évolution du management

nage de la production. Il est aujourd’hui perçu comme un économiste aux méthodes de


travail patronales. En effet, elles se justifient par l’aliénation au travail, entrainant la
perte de motivation et la pénibilité. Cependant, il faut aussi retenir que Taylor conciliait
dans sa méthode l’ergonomie, tout en prenant en compte le consensus des ouvriers.

• Dans le prolongement du taylorisme, Henry Ford (1863 – 1947) a instauré une


hausse de la rémunération et le travail à la chaine : « Je peux vous faire une voiture de
n’importe quelle couleur pourvu qu’elle soit noire ». Il se distingue de Taylor par son sys-
tème "gagnant-gagnant" en améliorant le pouvoir d’achat des salariés ("five dollars a
day"), leur permettant d’accéder à une consommation de masse.

• Henri Fayol (1841 – 1925), fondateur du management, a étudié les différentes fa-
çons de diriger une entreprise. Pour cet ingénieur, « gouverner, c'est conduire
l’entreprise vers son but en tirant le meilleur parti des ressources : le gouvernement est
distinct de l’administration, il doit assurer la marche des six fonctions ». En effet, Fayol
distingue six fonctions qui articulent une organisation : financière, technique, sécuri-
taire, commerciale, administrative et comptable. Cependant, il considère le pôle admi-
nistratif comme le point clef de la direction et du management, permettant de prévoir,
planifier, organiser, coordonner, commander et contrôler l'entreprise.

Aujourd’hui, ces théories représentent la base du fonctionnement d’une organisa-


tion. Elles ont permis de véritables innovations mais correspondent à un contexte éco-
nomique et historique particulier ; elles ne peuvent subsister que dans un système fer-
mé et un environnement stable. Par ailleurs, ces approches négligeaient les revendica-
tions des salariés et les conflits humains.

L’école des Relations Humaines (1920-1950)

L’école des relations humaines prend conscience que l’organisation rationnelle est
en interaction avec l’Homme dit irrationnel.

Ce nouveau mouvement marque une évolution significative du management. La lé-


gislation sociale se développe et la gestion du personnel se complique. Les titulaires de
la fonction de manager sont alors des anciens militaires, des comptables, des agents de
maitrise âgés... Avec la victoire du Front Populaire en 1936, et la vague des grèves, les

- 11 -
LE MANAGEMENT
Évolution du management

entreprises constatent la nécessité d’affecter une personne dédiée aux relations avec le
personnel.

Dans ce tournant, les théoriciens repèrent que l’augmentation de la productivité se


réalise quand les salariés ressentent l’intérêt qu’on leur porte. L’expérience menée par
l’équipe d’Elton Mayo à la Western Electric met en évidence plusieurs aspects :
qu’importent les conditions matérielles et les méthodes de travail mises en œuvre,
puisque la motivation réelle du salarié repose sur l’affectivité. De plus, la cohésion d’un
groupe et la relation avec le responsable favorisent la hausse de la productivité.

Par conséquent, Elton Mayo (1880 - 1949), professeur à Harvard, a été le premier
à faire valoir la notion de facteur humain et de motivation.

Après les travaux d’Elton Mayo, d’autres auteurs américains vont avoir une in-
fluence majeure sur les pratiques managériales en France dont les plus célèbres sont
celles d’Abraham Maslow sur la hiérarchie des besoins et d’Herzberg sur la satisfaction
au travail. Ce dernier tente de repérer les facteurs de satisfaction et d’insatisfaction Il en
distingue deux :

- les facteurs d’ambiance, dont le rôle essentiel est de neutraliser le mécontente-


ment, les conditions de travail, et le mode de rémunération.

- les facteurs de motivation, seuls susceptibles de produire la satisfaction des sala-


riés : la reconnaissance au travail, le contenu du travail, les responsabilités, les possibili-
tés de promotion…

L’école Néo-classique (1950-1960)

Taiichi Ohno (1912 – 1990), ingénieur chez Toyota, inventa un modèle de mana-
gement plus flexible inspiré du fordisme : le Toyotisme, dont les principes essentiels
sont la gestion en flux tendu, le "Just in time" et les "cercles de qualité". Il privilégie la
polyvalence, supprime les productions excessives en minimisant les stocks et ainsi le
gaspillage. Il met en place la logique des "5 zéros" : 0 stock, 0 délai, 0 défaut, 0 panne, 0
papier. Le produit est conçu à la demande, à un moment précis et en une quantité défi-
nie.

- 12 -
LE MANAGEMENT
Évolution du management

Management participatif (1960-1980)

Le management participatif prend en compte les relations humaines et sociales, le


mode de gestion de l’établissement, la ligne hiérarchique et le processus de motivation.
Cette méthode fixe des objectifs à tous les niveaux de l’organisation en attribuant aux
acteurs, responsabilité et autonomie. Elle met en place des processus de consultation et
de délégation. Les salariés gagnent davantage en latitude dans leur travail à condition
que les objectifs soient atteints. Cette époque est marquée par l’amélioration du niveau
de formation initiale avec un allongement de la scolarité.

Dans les années 70, la crise économique, avec les chocs pétroliers de 73 et 79, en-
traine celle de l’organisation du travail. Les modèles de management se succèdent dans
un environnement externe perturbé. Le chômage progresse et les premières mesures
pour l’emploi apparaissent (pré-retraite, CTT, CDD…). Il en résulte des aspirations pro-
fessionnelles différentes de leurs prédécesseurs avec notamment le souhait d’un meil-
leur équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle.

2. Le management du XXIème siècle10

Tout au long de son évolution, le management a été et demeure étroitement lié à la


notion d’organisation. Il nous semble primordial d’en préciser la signification. En effet,
comme l’explique Patrick Lefèvre, « l’organisation est aujourd’hui définie comme un en-
semble humain et technique structuré autour de stratégies et méthodes lui permettant
d’assurer à la fois sa pérennité, sa compétence sur le marché et la capacité à atteindre
ses objectifs. L’organisation peut être regardée comme un rassemblement de ressources
humaines, matérielles, de travail et de capital, influencées par une diversité de con-
traintes et d’opportunités, internes et externes ». H. Mintzberg la situe, lui, comme : « un
ensemble de personnes entreprenant une action collective à la poursuite d’une action
commune ». M. Crozier propose quant à lui un « ensemble constitué en vue d’atteindre
un but clairement défini, et ayant à sa disposition toute une série de procédés et de con-
trôles contraignants, permettant d’assurer la subordination de tous ses moyens, y com-
pris des ressources humaines, à l’accomplissement de ce but et impliquant la nécessité
d’unir les efforts d’un individu à celui des autres ».

10
Patrick Lefèvre Approches conceptuelles du management Les Cahiers de l’Actif - N°314-317

- 13 -
LE MANAGEMENT
Évolution du management

Tout comme la société, l’organisation évolue au gré des difficultés et contraintes


économiques, technologiques et générationnelles. Des spécialistes, par des approches et
des théories, ont construit ce qu’est devenu le « management », c’est-à-dire une forme de
réponse aux nécessités organisationnelles.

Sociologie des organisations

Dans les années 70-80, un courant s’est fortement développé et a allié deux élé-
ments distincts : l’organisation et les individus qui la composent. La sociologie des orga-
nisations étudie les conflits, les contradictions et les rôles des groupes sociaux dans le
fonctionnement des organisations. Cette analyse objective démontre que c’est
l’ensemble des acteurs et leurs comportements qui construisent l’organisation. De nom-
breux sociologues tels que Friedberg, Crozier ou Reynaud, pour ne citer qu’eux,
s’accordent à dire que l’individu est au cœur du système.

Michel Crozier et Erhard Friedberg, abordent cette science par l’analyse straté-
gique de l’organisation. Ils considèrent que les stratégies d’une structure se construisent
sur des actions collectives et d’intérêts individuels parfois contradictoires. Le jeu
d’acteur ne peut pas être dicté par une organisation homogène ou par les contraintes de
son environnement. Ce système est marqué par une forme de liberté pour permettre
l’application des stratégies malgré en dépit des contraintes existantes dans
l’organisation. La direction a le devoir dans ce modèle d’effectuer un suivi de la structure
et d’intervenir sur le jeu d’acteurs pour le faire durer et le réorienté sur l’objectif à at-
teindre.

Jean-Daniel Reynaud (1989) psychologue-sociologue élabore la théorie de la régu-


lation sociale. Il estime que les règles et la négociation sont les bases de la socialisation
des acteurs. Elles construisent le jeu entre les individus.

- 14 -
LE MANAGEMENT
Vers une nouvelle ère ?

III) Vers une nouvelle ère ?

1. Un nouveau postulat : ni tout bon, ni tout mauvais

Il apparait aujourd’hui que chacune des théories précédemment citées a été pro-
fondément empreinte de son époque. De manière individuelle, elles ne sont plus tout à
fait en concordance avec les besoins réels de l’entreprise ni de ses acteurs car souvent
trop réductrices.

Il est ainsi difficilement concevable d’appliquer exclusivement l’une ou l’autre de


ces conceptions à une organisation car chacune d’entre elles présente un certain nombre
d’avantages mais tout autant d’inconvénients.

Néanmoins une fusion des idées essentielles de chacune pourrait alors devenir une
nouvelle théorie plus moderne et moins restrictive dans un environnement aussi com-
plexe que le nôtre.

C’est ainsi qu’ont émergé de nouvelles méthodes de management, plus à même de


répondre aux nouvelles exigences actuelles en terme de gestion opérationnelle et admi-
nistrative. Cette citation de Darwin, issue de sa théorie sur l’évolution, éclaire parfaite-
ment nos propos : « Les espèces qui survivent ne sont pas les plus fortes ni les plus intelli-
gentes, mais celles qui s’adaptent le mieux aux changements 11».

2. L’Holacratie

Ce nouveau mode de gestion qui semble tout droit sortir d’une autre galaxie est en
réalité né outre-Atlantique voilà déjà sept ans, grâce aux travaux de Brian Robertson à
Ternary Software, une société de développement de logiciels qu’il a fondé et dirigé de
2001 à 2007. Le terme est fondé d’après les mots grecs holos (tout) et kratos (pouvoir).
Ce modèle d’organisation permet de passer outre les intérêts propres à chaque acteur
pour ainsi limiter les jeux d’influence, les conflits de responsabilité, la procrastination,
les rapports de force ou encore la rétention d’informations. Désormais, chaque personne
travaille dans le seul et unique intérêt de l’organisation. L’entreprise devient alors un
"open space" où les personnes avancent librement sans cloison physique entre les diffé-
rents services.

11
Charles Darwin, L’origine des espèces, 1859

- 15 -
LE MANAGEMENT
Vers une nouvelle ère ?

Le schéma ci-après illustre parfaitement l’évolution des modes de gouvernance qui


se sont succédé, et l’Holacratie semble être tout bonnement le seul système apte à rem-
placer la sociocratie. En effet, il apparaît presque, au regard de cette métamorphose, que
tout s’opère dans un ordre logique, comme si en somme, nous n’étions que les specta-
teurs du cheminement qui se déroule devant nous. Nous en sommes pourtant bel et bien
les acteurs car c’est nous qui impulsons à chaque fois un nouveau souffle à notre façon
d’appréhender la fonction managériale.

Illustration 2 : représentation du processus de transformation des modes de gouvernance

Une question s’impose à nous : le management de demain sera-t-il exempt de toute


forme de hiérarchie ? Il semble en tout cas bien difficile de l’affirmer à l’heure actuelle
car nous basculerions alors sans doute vers une organisation anarchique...

Concrètement, l’holacratie est un nouveau modèle de gouvernance qui vise à libé-


rer l’entreprise de ses tensions dont les egos individuels en sont la cause. Il s’agit donc
d’abandonner l’organigramme pyramidal au profit d’un organigramme nettement plus
lissé et transparent composé de cercles représentant les organes de l’entreprise.

Chacun de ces cercles est dit "semi-autonome", c’est-à-dire que l’on établit en
amont (cercles supérieurs) les objectifs de résultat mais que l’on laisse les parties pre-
nantes décider collectivement de la stratégie à mettre en œuvre pour les atteindre. Ainsi,
tout cercle sera en mesure de réadapter et de faire évoluer son fonctionnement selon les
résultats réalisés. Le but final étant d’ancrer les individus dans une inertie positive et
collective visant à libérer le meilleur de chacun au profit de tous.

- 16 -
LE MANAGEMENT
Vers une nouvelle ère ?

Illustration 3 : organigramme type de l’holacratie

Pareillement, il convient de supprimer toute forme de lourdeur administrative qui


viendrait ralentir les prises de décision et la libre circulation de l’information, de sorte
de gagner en souplesse et en réactivité. Ainsi, les réunions seront établies selon deux
axes : la gouvernance et l’opérationnel. Le premier est relatif aux modifications de poli-
tiques à mettre en œuvre, et à la fixation des objectifs. Le second correspond à la prise
de décisions qui doivent être rapides et efficientes dans le seul intérêt de l’entreprise.

« L’Holacratie inspire au travailleur l’envie de donner ses A., son


cerveau et son âme, là où Ford ne voulait qu’une paire de A. 12 »
Jeroen Maes, consultant en holacratie, 2008.

3. Le slow management

Il se définit comme étant la « manière de coordonner les actions humaines dans


un environnement coopératif, dans le but de construire des relations stables, de longue
durée avec les clients et les fournisseurs, ayant comme objectif l’épanouissement hu-
main 13».
À la manière du mouvement Slow Food qui s’est développé ces dernières années
en réaction à l’expansionnisme incessant du fast-food, le slow management s’oppose au
"fast-management" et à ses fléaux sur les organisations. Mais ne nous y méprenons pas,

12
Source : holacracy.org
13
Claudio Vitari, enseignant chercheur à l’École de Management de Grenoble, cours sur le slow management,
page 41, www.openrim.org

- 17 -
LE MANAGEMENT
Vers une nouvelle ère ?

il n’est absolument pas question de faire obstacle à la productivité de l’entreprise en ra-


lentissant les rythmes de travail ou autre. Au contraire, il s’agit d’améliorer indubita-
blement les performances globales de l’entreprise grâce à un management plus social,
mais pas uniquement sur le papier, dans les faits par des actions concrètes et mesu-
rables. Il ne suffit pas d’esquisser de beaux sourires ou d’accorder une prime exception-
nelle à tout le monde. Personne n’est dupe, pas besoin de paillettes, simplement de la
sincérité et du concret.

Confiance

Considération Constance

Sincérité Collaboration

Hommes
Slow Environnement
management

Illustration 4 : valeurs fondamentales du Slow Management

Du "One best Way" au "Always better".


Il s’agit de repositionner la qualité comme vecteur réel de croissance et non plus
comme une stratégie établie sur des process complexes et dénués de sens, qui seront
alors ingurgités par les employés et cadres au travers de longues présentations sur des
diaporamas qui s’éternisent. Non, il est grand temps de réagir et de ne plus se contenter
de faire semblant d’agir.

Mieux vaut prévenir que guérir.


Cela requiert que l’on ne doive plus soigner les effets du stress par des séances de
relaxation ou la mise en place d’une psychologue dans l’entreprise, mais au contraire
qu’il soit impératif de s’attaquer aux causes de ces troubles. En clair, il est impératif de

- 18 -
LE MANAGEMENT
Vers une nouvelle ère ?

définir précisément les responsabilités de l’entreprise et, partant de là, de s’y soumettre.
C’est-à-dire que l’on doit prendre en considération l’environnemental (développement
durable, écologie, recyclage, économies d’énergies…) mais surtout le sociale (respect du
code du travail et des conventions applicables, amélioration des conditions de travail,
comportement éthique et responsable envers ses salariés…).

4. La stigmergie

Pierre Paul Grassé14, nous apprend que la stigmergie est un « ensemble de réac-
tions automatiques qu’exécutent des groupes d’insectes sociaux, aboutissant à une
œuvre cohérente, exigeant apparemment une étroite corrélation entre les actes 15».

Il s’interroge par ailleurs sur la façon dont des insectes arrivent à conduire des
tâches collectives relativement délicates et complexes, visant à édifier un nid par
exemple, le tout sans qu’aucune forme de hiérarchie ne soit nécessaire. Aucun leader ne
serait a priori indispensable pour diriger l’organisation du travail. Chacun des membres
du groupe connait parfaitement l’état d’avancement de la réalisation et œuvre dans
l’unique but qu’est l’achèvement de l’œuvre. En d’autres termes, chacun apporte sa
pierre à l’édifice.

La stigmergie vise à sublimer le potentiel individuel de chacun en tombant les


barrières conventionnelles dont nous avons hérité de tant de siècles de management. De
façon à ce que quiconque puisse lancer librement une idée sans qu’il ait besoin d’une
permission. Si elle est admise collectivement c’est cette idée, et non plus l’individu insti-
gateur, qui sera le moteur du projet. Une synergie positive, créée par l’enthousiasme du
projet lui-même, est suffisante pour que tout le personnel soit impliqué et donne le meil-
leur de lui-même.

14
Pierre Paul Grassé est membre de l’institut et professeur de zoologie à la faculté des sciences de Paris.
15
Encyclopédie Universalis 2013

- 19 -
LE MANAGEMENT
Vers une nouvelle ère ?

Illustration 5 : les différents modes d’organisation possibles16

À ce propos, le projet tutoré n’est-il pas le meilleur exemple de stigmergie qu’il


soit possible d’offrir ? En effet, nous sommes partis initialement d’une idée qui a été ac-
ceptée par tous. Ensuite, nous avons établi collectivement le plan d’une manière excessi-
vement sommaire. De là, nous avons partagé une feuille vierge sous un logiciel de trai-
tement de texte, grâce à un compte Dropbox. Chacun a donc rempli les parties qu’il a
souhaité en fonction de ses envies et de ses connaissances sur le sujet. Ainsi, nous
n’avons eu aucun conflit à déplorer quant à la rédaction du présent rapport. Tous les
membres du groupe ont donné le meilleur d’eux-mêmes car ils se sont sentis impliqués
dans ce projet. Tout un chacun a donc été capable de poursuivre voire même de complé-
ter le travail de l’autre car il s’agit bien là d’un travail accompli en commun et non pas la
somme de travaux mis bout à bout !

16
Marsh Heather, Stigmergy, 2012

- 20 -
DES FACTEURS PSYCHOSOCIAUX DÉTERMINANTS
La notion de travail

DES FACTEURS PSYCHOSOCIAUX DÉTERMINANTS


I) La notion de travail

En 1965, Henry Salvador inondait les ondes des postes radio en ironisant : "Le tra-
vail c’est la santé !". Trois ans plus tard, un slogan de mai 68 parodiera cette réplique :
"Le travail c’est la santé, du capital !".

L’étymologie du mot travail semble en effet leur donner raison puisqu’elle tire son
origine au début du XIIIème siècle du bas latin trepalium lui-même dévié de tripalium, un
instrument de torture à trois pieds utilisé au début du Moyen Âge. Un travail désigne
aussi un mécanisme servant à bloquer les chevaux ou les bovins lors du ferrage ou du
marquage au fer rouge. D’une manière générale, le mot "travail" a toujours été syno-
nyme de peine et de souffrance, si bien qu’il a été utilisé tour à tour pour désigner les
douleurs liées à l’enfantement chez une femme (on parle d’ailleurs d’une salle de travail
dans une maternité) ou bien les actes de supplice qu’une personne a subi (les travaux
d’Hercule). Il a ainsi fallu attendre jusqu’au XVIème siècle, pour que "travailler" puisse
enfin signifier la réalisation d’un ouvrage17.

Aujourd’hui, le travail regroupe « l’ensemble des activités humaines coordonnées


en vue de produire quelque chose18 ».

II) La souffrance au travail

« Il n’y a jamais de problème techniques, il n’y a que des problèmes


humains et si il y a des problèmes dit techniques, c’est que les hu-
mains n’ont pas été à la hauteur »
Joël Renault.

Il convient de remarquer que le travail peut relever d’un paradoxe en cela qu’il as-
socie à la fois le bien-être et la souffrance. L’entreprise d’aujourd’hui a de nouvelles con-
traintes à respecter : baisser les coûts, améliorer la qualité, développer la flexibilité, ga-
rantir des délais et une réactivité. De ce fait, elle peut avoir des conséquences négatives
sur l’individu au travail et conduire au développement de risques physiques et psycho-
sociologiques.
17
KRAUZE, Quel travail voulons-nous ? 2012, p. 221
18
Le Petit Robert 2012

- 21 -
DES FACTEURS PSYCHOSOCIAUX DÉTERMINANTS
La souffrance au travail

 Les risques physiques


Ces risques correspondent aux maladies professionnelles et accidents du travail.
Pour les maladies professionnelles les causes sont multiples : les positions contrai-
gnantes, les efforts prolongés ou brutaux ainsi que les gestes répétitifs. Les accidents du
travail sont la conséquence de conditions défaillantes. Dans le milieu de l’hôtellerie et de
la restauration, les salariés sont exposés aux risques et facteurs suivants :
 Chutes (les sols humides et glissants etc.).
 L’activité physique : en cuisine, en salle ou dans les étages, les gestes répétitifs et
l’adoption de postures pénibles.
 Équipements : des outils et machines coupants, tranchants, chauffants peuvent
être la cause d’accidents du travail en cuisine.
 L’ambiance physique de travail : les ambiances bruyantes, les variations de tem-
pératures.19

 Les risques psychosociologiques


Les risques et troubles psychosociaux sont définis comme des déséquilibres cons-
tatés chez les salariés qui se traduisent par des manifestations comme le stress, le mal-
être et l’inquiétude. On parle de stress, de burn out, de harcèlement psychologique. En
hôtellerie restauration, ils peuvent être apparentés à la surcharge de travail, les ordres
contradictoires, les interruptions incessantes, le manque de travail en équipe et les rela-
tions tendues avec la clientèle.

Le stress apparait comme l’un des nouveaux risques depuis une dizaine d’années.
Cela s’explique par la conjoncture économique difficile et l’incertitude en matière
d’emploi que nous traversons actuellement. Par ailleurs, la montée de l’individualisme et
la sacralisation des objectifs à atteindre pour devenir LE meilleur employé du mois n’ont
fait qu’aggraver ce phénomène.

Selon l’agence européenne pour la sécurité et la santé au travail, « Le stress est un


état accompagné d’affections ou de dysfonctionnements physiques, psychosociaux ou
sociaux, qui résultent du sentiment individuel d’être incapable de combler un manque
vis-à-vis des exigences ou des attentes qui reposent sur soi ». Il a des effets sur la qualité
de vie des salariés, leurs motivations et par conséquent sur les performances de
l’entreprise avec des répercussions sur la santé. Il a un coût non négligeable : « augmen-

19
INRS

- 22 -
DES FACTEURS PSYCHOSOCIAUX DÉTERMINANTS
Le concept de bien-être au travail

tation de l’absentéisme, un taux élevé de rotation du personnel, respect des horaires


médiocre, problèmes de discipline, harcèlement, réduction de la productivité, accidents,
erreurs et augmentation des coûts d'indemnisation et de soins de santé20 ».

Depuis 2002, de nombreuses réglementations dans le domaine on fait leurs appari-


tions au niveau européen, la souffrance au travail est une priorité. Les législations com-
munautaires et nationales imposent de plus en plus explicitement aux entreprises
d’intégrer les risques psychosociaux, comme un risque à part entière dans leurs poli-
tiques de prévention.21

III) Le concept de bien-être au travail

Pour fidéliser et attirer de nouveaux collaborateurs, l’entreprise d’aujourd’hui se


doit de prendre en compte le bien-être. Ce concept s’est largement développé depuis
quelques années, notamment suite aux vagues de suicides qu’a connu France Telecom
en 2008 et 2009, et qui ont été très médiatisées. Son ex-PDG, Didier Lombard vient
d’ailleurs d’être mis en examen pour harcèlement moral, un délit passible d’une amende
de 15 000 euros et d’un an d’emprisonnement. Nous sommes en présence ici d’un cas
d’école, dans le sens où il s’agit d’une première en tant qu’infraction pénale : jamais au-
paravant, une politique managériale n’a été mise en cause pénalement en France. Ainsi,
les français ont découvert au journal de 20 heures les conséquences tragiques du mal-
être.

Le bien être peut se définir comme un « sensation agréable procurée par la satis-
faction de besoins physiques, l’absence de tensions psychologiques »22. Il concerne la
santé mentale et physique du salarié. Selon Jean-Marie PERETTI, il présente un aspect
subjectif et le défini comme « l'appréciation par les salariés de leur situation de tra-
vail »23. Il dépend à la fois des caractéristiques objectives de la situation et de diverses
perceptions propres à chaque individu. Ces perceptions reflètent la diversité des sala-
riés. Elles varient en fonction de l'âge, du genre, du niveau d'étude et de qualification, du
physique et des éventuels handicaps

20
Agence européenne pour la sécurité et la santé au travail « symptômes du stress »
21
Risques psychosociaux au travail : une problématique européenne - janvier 2010
22
Le Petit Robert 2012
23
PERETTI Jean-Marie, Pour le bien-être décent, RHinfo, 27 février 2012

- 23 -
DES FACTEURS PSYCHOSOCIAUX DÉTERMINANTS
Le concept de bien-être au travail

Les déterminants du bien-être sont : « la sécurité au travail, la protection de la san-


té du travailleur, la charge psychosociale occasionnée par le travail (stress), l'hygiène du
lieu de travail, l'ergonomie, l'embellissement des lieux de travail, et les mesures prises
par l'entreprise en matière d'environnement et la protection des travailleurs contre la
violence et le harcèlement sexuel au travail 24 ».

Selon le baromètre Edenred Ipsos sur le bien-être et la motivation des salariés en


Europe en 2012, les fondamentaux du bien-être sont : l’ambiance de travail, les horaires
de travail, des objectifs individuels motivants, le soutien de la hiérarchie dans des situa-
tions difficiles et des conditions matérielles de travail.

1. La motivation au travail

Jean Marie Peretti, aborde la motivation en trois définitions, elle est un besoin qui
met en mouvement et fait agir l’individu, elle peut être un désir qui tend à déterminer le
comportement d’un salarié ou encore l’ensemble des facteurs qui incite le salarié à tra-
vailler.

Cet état met en mouvement l’individu jusqu’à ce qu’il ait réduit la tension. Le plus
souvent, la motivation s’associe à un besoin. La satisfaction du besoin devient l’objectif à
réaliser par l’individu pour réduire l’état de tension dans lequel il se trouve.

Selon le baromètre Ipsos 2012, les facteurs de motivation au travail sont l’intérêt
du travail, la mobilité fonctionnelle et la mise en œuvre de nouvelles compétences,
l’autonomie et la responsabilisation, et les perspectives d’évolution25.

De nombreuses théories développent la motivation au travail. On différencie les


théories de contenu, de processus, du renforcement et de la fixation d’objectifs. Les plus
connues sont :
 La théorie des besoins de Abraham Maslow (1943) selon laquelle tout indivi-
du au travail ressent des besoins qui sont sources de motivation. Il présente une
hiérarchisation du besoin physiologique à l’estime de soi. (théorie peu vérifiée
dans la réalité).

 La théorie bi-factorielle d’Herzberg (Cf. L’École des relations humaines)

24
Jean-Marie PERETTI, Ibid.
25
Baromètre Edenred Ipsos, 2012, Le bien-être et la motivation des salariés en Europe

- 24 -
DES FACTEURS PSYCHOSOCIAUX DÉTERMINANTS
Le concept de bien-être au travail

 La théorie de l’équité d’Adams (1963), d’après lui, tout individu au travail ob-
serve son environnement afin d’évaluer si le traitement qui lui est réservé est
équitable ou non. L’individu effectue le rapport entre les avantages qu’il retire de
son emploi et les contributions qu’il effectue pour l’organisation.

 la théorie des attentes de Vroom (1964), explique que les comportements des
individus sont la résultante d’un choix conscient et raisonné. Il y a trois relations :
le lien effort-performance, le lien performance-rétribution et l’intérêt. Cette théo-
rie souligne l’importance des récompenses et des incitations. Elle montre que si
un salarié ne sait pas ce que l’on attend de lui, ni de quelles façons il sera évalué,
l’entreprise n’atteindra pas ses objectifs.

 La théorie ERG d’Alderfer (1972), formule que c’est la sensation de besoin qui
motive l’individu au travail, il dénombre trois types de besoin : d’existence (pri-
maires), de sociabilité (relations interpersonnelles) et de développement (créa-
tion, réalisation, utilisation et amélioration des compétences).

Bien entendu, la motivation n’est pas une condition sine qua non pour l’atteinte du
bien-être au travail mais elle n’en demeure pas moins nécessaire.

2. La qualité de vie au travail

Lorsque l’on parle de bien-être, on fait non seulement référence à la motivation


mais aussi à la qualité de vie du salarié au travail.

« La qualité de vie au travail, à un temps donné, correspond au niveau atteint par


l’individu dans la poursuite dynamique de ses buts hiérarchisés à l’intérieur des do-
maines de son travail où la réduction de l’écart séparant l’individu de ses objectifs se
traduit par un impact positif sur la qualité de vie générale de l’individu, sur la perfor-
mance organisationnelle et, par conséquent, sur le fonctionnement global de la socié-
té 26». Plus concrètement, la qualité de vie au travail d’un salarié se mesure par la réali-
sation de ses aspirations personnelles au travers de l’organisation.

L’agence Nationale d’Amélioration des Conditions de Travail (ANAC) définit six fac-
teurs déterminant la qualité de vie :

 les relations sociales et de travail

26
Martel & Dupuis, université de Montréal, 2004

- 25 -
DES FACTEURS PSYCHOSOCIAUX DÉTERMINANTS
Le concept de bien-être au travail

 le contenu du travail,
 l’environnement physique de travail,
 l’organisation du travail,
 la réalisation et le développement professionnel,
 la conciliation entre vie professionnelle et vie privée.

Si vous deviez noter sur une échelle de 1 à 10 votre


qualité de vie au travail, quelle note donneriez-vous ?
10
9
8 6,9 6,4 6,8 6,4 6,5 6,4 6,3
5,9 6,1 6,2 6,2 5,7
7
6
5
4
3
2
1
0

2008 2012

Illustration 6 : La qualité de vie au travail perçue dans les principaux pays européens

Selon le baromètre Ipsos 2012, à la question « Si vous deviez noter sur une échelle
de 1 à 10 votre qualité de vie au travail, quelle note donneriez-vous ? » les français ont
évalué celle-ci à 6,1 points ce qui positionne la France avant dernière du classement,
juste avant l’Italie. Bien que l’appréciation entre 2008 et 2012 soit légèrement à la
hausse, force est de constater que la France est loin d’être en avance dans ce domaine et
que d’importants efforts restent à entreprendre.

- 26 -
DES FACTEURS PSYCHOSOCIAUX DÉTERMINANTS
La productivité

IV) La productivité

1. Approche et définition

La productivité est définit comme le « rapport entre une quantité produite et les
moyens mis en œuvre pour l’obtenir27 ». La productivité mesure l’efficience des facteurs
de production (capital et travail) au regard de la valeur ajoutée créée. Il n’est pas uni-
quement question de produire plus mais aussi de produire autant avec moins de fac-
teurs de production.

Toutefois, il est important de remarquer que deux entreprises pourvues du même


nombre d’effectifs et obtenant la même valeur ajoutée, c’est-à-dire possédant la même
productivité ; n’ont pas nécessairement des employés travaillant de la même manière.
Par exemple, dans la première, les salariés disposent d’outils très performants ce qui
accroît leur productivité horaire, alors que dans la seconde, ils doivent fournir beaucoup
plus d’efforts pour parvenir à ces mêmes résultats au prix d’une plus grande pénibilité.
Autrement dit, leurs conditions de travail ne sont pas prises en compte dans le calcul de
la productivité, ce qui en est certainement son talon d’Achille.

2. Les difficultés liées à la mesure de la productivité

Dans nos métiers de production de services, il est particulièrement difficile voire


même risqué de mesurer objectivement la productivité d’un employé. Prenons l’exemple
de deux serveurs d’un restaurant.

Données SERVEUR 1 SERVEUR 2


Nombre de clients servis 35 30
CA "BOISSONS" 105 81
CA "NOURRITURE" 875 750
CA TOTAL 980 831
Tableau 1 : données journalières moyennes de deux serveurs d’un restaurant

Si on ne devait se limiter qu’à la stricte lecture des chiffres, force est de constater
que le serveur 1 apparaît clairement plus profitable pour l’entreprise, étant donné qu’il
réalise un chiffre d’affaires quotidien supplémentaire de 149 euros en moyenne par
rapport au serveur 2. Le manager aurait ainsi plus tendance à vouloir féliciter le premier

27
BAZUREAU Franck et al. Dictionnaire d’économie et de sciences sociales, 2009

- 27 -
DES FACTEURS PSYCHOSOCIAUX DÉTERMINANTS
La productivité

serveur qui se distingue par sa performance. Mais sommes-nous bien certains que le
serveur 1 est d’avantage profitable que le serveur 2 ? Pas si sûr…

Le premier employé fait preuve d’une très grande productivité en matière de


chiffre d’affaires journalier, car c’est un très bon vendeur qui est capable de servir plus
de convives et de doper les ventes de boissons. Il est toutefois moins attentif au manque
de pain ou d’eau sur les tables, obligeant les consommateurs à lever la main pour se ma-
nifester.

Le second, moins performant quant au chiffre d’affaires, est néanmoins bien plus
impliqué dans l’accueil et la disponibilité apportés à la clientèle, qui d’ailleurs ne s’y
trompe pas et revient pour l’amabilité de ce serveur. Il contribue en cela à la fidélisation
des clients. Monsieur T., directeur d’un hôtel IBIS, nous rejoint sur ce point : « Certains
clients viennent pour voir Olivier ou V».

Bien que les deux serveurs soient indis-


pensables à l’entreprise, il serait très regrettable
de se limiter à l’étude de ces chiffres et de blâ-
mer le serveur 2, car rappelons que « nous
sommes dans un métier d’hommes et pas un mé-
tier de robots » comme nous l’explique Monsieur

Illustration 7 : dessin humoristique de Muzo A., DRH chez Sodexo, dans un entretien. De plus,
Il est impératif d’observer plusieurs niveaux de vente possibles dans une entreprise :

- le "Vendre à tout prix" : efficace uniquement à très court terme et fini par lasser la
clientèle qui se sent forcée à la consommation et n’hésite pas à déserter
l’établissement : il ne s’agit pas de vendre plus mais de vendre mieux.
- le "Vendre juste" : « en voilà une idée qu’elle est bonne » s’exclamerait Coluche !
Ce n’est pourtant pas si simple : il convient de vendre le juste produit, au juste
client et au juste prix en étant capable de cerner les besoins, exprimés ou non.
- le "Vendre insuffisamment" : ne permet pas de répondre aux exigences finan-
cières de l’entreprise assurant son équilibre et sa viabilité. L’objectif premier est
bien entendu de générer du profit.

3. Les enjeux et contraintes

- 28 -
DES FACTEURS PSYCHOSOCIAUX DÉTERMINANTS
La productivité

L’enjeu majeur est incontestablement de se distinguer dans un environnement tou-


jours plus concurrentiel, par un avantage compétitif qui permettrait à l’entreprise d’être
pérenne et profitable. La durabilité de cet avantage implique une maîtrise certaine des
nouvelles technologies de l’information et de la communication (NTIC), une offre en
adéquation avec la demande, la mise en place d’une stratégie innovante, le contrôle des
coûts, l’amélioration constante de la qualité, une veille concurrentielle et la formation du
personnel.

Cependant, il convient avant toute chose de savoir bien répartir la valeur ajoutée
issue de ce gain de productivité tout en veillant aux coûts d’opportunité, faute de quoi
les salariés ne verront plus de réel intérêt à donner le meilleur d’eux-mêmes. Il est donc
important de réinvestir une part de cette valeur ajoutée dans le capital de l’entreprise
(hommes et outils). Notons qu’à court-terme, les gains de productivité peuvent occa-
sionner des suppressions d’emplois mais qu’à plus long terme, ils génèrent des emplois
de manière conséquente. Dans tous les cas, les créations d’emplois pèseront plus dans la
balance que les suppressions ; l’action sociale de l’entreprise n’en sera au final que meil-
leure.

Illustration 8 : les effets pervers de la productivité (dessin humoristique de René Cannella)

- 29 -
DES FACTEURS PSYCHOSOCIAUX DÉTERMINANTS
À chaque génération ses aspirations et déceptions

V) À chaque génération ses aspirations et déceptions

1. La génération X

On désigne sous cette appellation les personnes nées entre 1964 et 1979. On doit
cette qualification à Douglas Coupland, qui l’a ainsi nommé pour la première fois en
1991, dans son livre Generation X : tales for an accelerated Culture28. Ils sont pragma-
tiques car ils ont traversé les grandes crises économiques dues aux chocs pétroliers.

Néanmoins, ils ont su profiter de la période de plein emploi durant les "Trente
Glorieuses". Pourtant peu familiers avec l’outil informatique, cela ne les a pas empêché
de s’y former et d’en maîtriser les essentiels. En 1978, ils fredonnaient ce tube de Bala-
voine : « Nous, tout c’qu’on veut c’est être heureux ; être heureux avant d’être vieux ; on
n’a pas l’temps d’attendre d’avoir trente ans29… ».

2. La génération Y

Née entre 1980 et 1994, la jeune génération est qualifiée de "génération


Y" s’opposant ainsi à la "génération X". Cette nouvelle vague de travailleurs a des aspira-
tions autres que celles de leurs ainées. Ils sont les managers de demain et n’hésitent
d’ailleurs pas à venir bousculer l’ordre établi sur leur passage. Pour eux, l’équilibre entre
vie professionnelle et personnelle est fondamental. Ils sont convaincus que « l’entreprise
a une sale réputation car l’aventure humaine a été oubliée 30».

Selon Benjamin Chaminade, consultant en management et créateur du blog géné-


rationy20.com, quatre tendances se dessinent chez ces nouveaux arrivants :
 Individualisme : ils aspirent à plus de reconnaissance, au sein
d’un travail riche et épanouissant et souhaitent qu’on leur fasse
pleinement confiance.
 Interconnexion : la jeune génération est
"hyper-connectée" et "hyper-renseignée"
car elle a grandi avec internet. Pour elle, les collègues devien-
nent inévitablement des amis.

28
L’Encyclopédie du Marketing, 2004 Illustration 9 : la génération Y, vue par Marc Beaudet, Journal de
29
Extrait de la chanson "Quand on arrive en ville" de Daniel Balavoine. Québec, le 22 janvier 2008
30
Comprendre et manager la génération Y, marketing-professionnel.fr

- 30 -
DES FACTEURS PSYCHOSOCIAUX DÉTERMINANTS
À chaque génération ses aspirations et déceptions

 Impatience : ils veulent tout et tout de suite, ils tiennent à utiliser toutes leurs capa-
cités dans leur travail et veulent se tester, avoir des challenges à relever.
 Inventivité : ces jeunes ont des idées et souhaitent qu’on les écoute, ceci étant lié à
une notion importante pour eux : le respect.

Dans les années 2000, la génération Y découvrait Saez, à l’émission Hit Machine, chan-
tant « Encore une soirée où la jeunesse France encore, elle va bien s’amuser puisqu’ici
rien n’a de sens […] puisqu’on est jeune et con, puisqu’ils sont vieux et fous31… »

« Ils envisagent leur journée dans l'entreprise comme un temps global, où peuvent se
mêler les missions professionnelles, les activités réseaux et les occupations person-
nelles, quitte à allonger leurs horaires de présence 32» nous confie Xavier Segrestin33.

3. La génération Z

Née aux alentours de 1995, cette dernière génération en date est à peine majeure
à l’heure où nous écrivons ces quelques lignes. Sociologues et autres spécialistes
s’accordent à dire qu’elle fait preuve de bien plus de lucidité et de maturité sur le monde
qui l’entoure que les générations précédentes. Elle est en effet au premier rang de la
crise économique qui se joue devant elle, faisant écho aux discours peu élogieux qu’elle
peut entendre de ses parents sur fond de journal télévisé. Le web-social (Facebook,
Twitter…) devient son seul exutoire devant ce monde peu enchanteur.

Mais ce serait une grossière erreur de la


voir comme pessimiste. Bien au contraire, elle a plus que
jamais conscience de son devoir d’agir, là où ses
prédécesseurs sont restés inertes. Encore plus que
la génération Y, ces futurs nouveaux entrants sur
le marché du travail n’acceptent pas l’idée d’une
hiérarchie trop verticale. Peu fidèle, ce sera aux
entreprises de redoubler d’efforts pour intégrer
cette jeunesse pleine d’espoir ! Une chance à ne
Illustration 10 : la génération Z vue par Luc Tes-
pas rater pour être au rendez-vous du monde de son, dessinateur de presse
demain…

31
Extrait de la chanson "Jeune et con" de Damien Saez.
32
Quotidien Les Échos, 2013
33
Xavier Segrestin est responsable des opérations et des solutions de recrutement pour Futurestep.

- 31 -
CONCLUSION

CONCLUSION
Nous venons de le montrer ,
l’entreprise est un construit. Il ne suffit pas de
réunir hommes et machines pour que tout
fonctionne. Elle se doit de prendre en considé-
ration un grand nombre d’éléments dans son
organisation tels que la politique managériale,
les facteurs psychosociaux ou encore la façon
dont elle intègre et mesure la productivité.

Nous avons ainsi pu observer, au tra-


vers de l’évolution du management, que de Illustration 11 : dessin humoristique de Muzo
nombreuses restructurations organisationnelles ont permis une meilleure intégration
du facteur humain. Par ailleurs, au-delà des clichés affirmant que les nouvelles généra-
tions sont paresseuses et moins douées que les précédentes, les employeurs ont avant
tout pris pleinement conscience qu’ils allaient devoir intégrer à leur management ces
différences. En effet, la notion de travail, ne revêt pas du tout le même sens pour une
personne de cinquante ans et une de vingt ans, qui ont simplement des aspirations pro-
fessionnelles et personnelles divergentes.

Pour remédier à cela, il semblerait que de nouvelles façons de manager soient en


train d’émerger progressivement en Europe. On donne moins d’importance à la hiérar-
chie pour laisser plus de souplesse aux individus dans la gestion de leur travail. De plus,
on commence à s’intéresser plus sérieusement aux sentiments de bien ou mal être res-
sentis par les salariés, et à leurs impacts sur l’organisation. Il ne suffit plus d’écrire une
"charte éthique" sur une jolie affiche et de la placarder dans le restaurant du personnel
ou dans les vestiaires à côté des urinoirs pour se réclamer d’être attentif à ses salariés.
Non, il est désormais impératif d’agir de manière effective en appliquant tous ces beaux
écrits.

« La première condition du bonheur est que l’homme puisse trou-


ver sa joie au travail »
André Gide
INTRODUCTION

DEUXIÈME PARTIE

INTRODUCTION
Être manager, est-ce un effet de mode ou une tendance lourde ? Aujourd’hui, les
entreprises n’utilisent-elles pas le mot "manager" comme une forme de "greenwas-
hing"34 de la gestion des ressources humaines ? Ce poste est-il réellement définit dans
les structures, et apporte-t-il concrètement une plus-value au sein de celles-ci ? C’est
pourquoi, nous nous sommes intéressés à cette fonction. Dès lors, nous avons tenté de
déterminer si le manager avait le pouvoir de "concilier le bien-être et la productivité en
hôtellerie-restauration".

Nous avons élaboré cette deuxième partie par le biais de recherches approfondies
et d’entretiens. Monsieur B., directeur de l’hôtel Ibis Toulouse centre ; Monsieur A., di-
recteur des ressources humaines, du parc du Puy du Fou (Sodexo) ; Monsieur T., direc-
teur de l’hôtel Ibis Toulouse Université ; Monsieur S., directeur du centre hospitalier de
Castelnaudary et enfin Monsieur V, directeur de restauration du Château de Mirambeau
(Relais & Château). Cinq directeurs qui ont accepté de collaborer au projet et de nous
faire part de leurs expériences et savoirs professionnels.

Ainsi, nous tenterons de vous exposer notre point de vue et celui des profession-
nels, en ce qui concerne la notion de bien-être. Ensuite, nous nous concentrerons sur
trois leviers : la ludification, la motivation et la polyvalence. Pour finir, il nous parait es-
sentiel de répondre à cette problématique en apportant des solutions.

34
Futura-sciences.com – « Greenwashing : ou éco blanchiment est une pratique commerciale qui consiste à
utiliser des arguments environnementaux, souvent trompeurs pour vendre des produits qui ne le sont pas.»
LE BIEN-ÊTRE EN HÔTELLERIE-RESTAURATION
Un espoir terni par la dure réalité ?

LE BIEN-ÊTRE EN HÔTELLERIE-RESTAURATION

I) Un espoir terni par la dure réalité ?

1. Notre point de vue

C’est la passion qui anime les métiers de l’hôtellerie restauration. Elle engendre,
chez le salarié, l’envie de se surpasser. Toutefois, il subsiste de nombreuses ombres au
tableau telles que l’absentéisme, le turnover et des conditions de travail défavorables…
qui sont préjudiciables pour le salarié comme pour l’entreprise.

C’est pourquoi, la notion de bien-être dans notre secteur n’est surtout pas à négli-
ger. Elle évoque pour nous, un environnement sain dans lequel une équipe s’épanouit et
entretient une bonne relation avec ses collaborateurs et ses subordonnés. Elle symbolise
aussi une diminution du stress. On peut la traduire par une amélioration de l’ergonomie
du lieu de travail et la mise en place d’actions ludiques et relaxantes. Quant à la rémuné-
ration, à l’heure actuelle, elle représente un gage de sécurité répondant à une part du
bien-être des individus.

D’où l’importance de mettre en place des outils, des stratégies qui conduiraient
au bien-être des salariés. Ainsi, il nous parait essentiel d’établir des procédures de moti-
vation par l’accueil, l’intégration, la modification des conditions de travail… Nous avons
souvent constaté, au gré de nos expériences, que ces pratiques étaient trop souvent ab-
sentes en hôtellerie restauration. Par exemple, on peut relever un manque
d’accompagnement et de considération, une polyvalence mal appliquée et des horaires
exagérés. Ce qui conduit à un déséquilibre entre vie privée et vie professionnelle.

Aujourd’hui, il existe des techniques de gestion de personnel innovantes, renfor-


cées par les nouvelles technologies, qui participent au bien-être.

- 34 -
LE BIEN-ÊTRE EN HÔTELLERIE-RESTAURATION
Les raisons de l’échec

2. Avis des personnes rencontrées

Au regard des différents entretiens que nous avons réalisé, nous constatons que le
bien-être est au cœur des préoccupations. Monsieur B. insiste sur cette notion qui est
pour lui « de venir travailler avec plaisir » et qui conduit indirectement à la satisfaction
des salariés.

Les managers doivent jongler avec différents éléments, les combiner dans une
juste mesure, en vue d’intégrer le bien-être. Pour cela, nous retenons des entrevues,
quatre points sur lesquels les professionnels se rejoignent : l’amélioration des condi-
tions de travail ; une bonne communication entre les collaborateurs et la hiérarchie ; un
environnement agréable et l’élaboration de stratégies de motivation.

Tous ces éléments forment une globalité qui tend au bien-être du salarié. Ce n’est
que par l’épanouissement professionnel et personnel que les employés se sentent bien
au travail.

II) Les raisons de l’échec

« Porter des assiettes tout le monde peut le faire ». Voilà une phrase que l’on en-
tend souvent lorsque l’on évoque le métier de serveur. Et non, ce n’est pas si simple que
cela, derrière ce poste se cachent de nombreuses contraintes qui peuvent venir empiéter
sur le bien-être du salarié. Les pénibilités en hôtellerie restauration sont présentes,
même si depuis quelques années, on constate une évolution de la prise en compte de
celles-ci. Elles demeurent importantes et sont à l’origine de difficultés de recrutement.

1. Les contraintes physiques

Les métiers de l’hôtellerie restauration sont physiquement éprouvants, il faut


être capable de tenir debout, toute une journée derrière un comptoir à la réception, de
courir pendant tout un service, de faire les chambres dans des postures peu agréables et
difficiles pour le dos, même si les femmes de chambre sont sensibilisées aux gestes et
postures à avoir pour éviter les TMS (Tension Musculo Squelettique).

Il faut également arriver à travailler dans des conditions climatiques particu-


lières, les cuisiniers sont confrontés à des variations de température pouvant varier sen-

- 35 -
LE BIEN-ÊTRE EN HÔTELLERIE-RESTAURATION
Les raisons de l’échec

siblement d’un extrême à l’autre. La manutention de charges lourdes est aussi très con-
traignante.

2. Les contraintes organisationnelles

Les horaires en hôtellerie restauration peuvent être en coupures ou en "deux


huit", c’est-à-dire 7h-15h ou 15h-23h. Également, les collaborateurs peuvent être ame-
nés à travailler les week-ends, les jours fériés ou de nuit, comme nous le rappelle M. B..
Ces plannings entravent la conciliation vie professionnelle et vie privée des équipes.

Les entreprises du secteur sont face à une pénurie de main d’œuvre qualifiée et à
des difficultés de recrutement, du fait du manque d’attrait de nos métiers aux yeux de la
nouvelle génération. De fait, les équipes sont souvent en sous-effectif et font des heures
supplémentaires difficilement rattrapables.

3. Les contraintes psychologiques

Qui plus est, les équipes doivent travailler à des rythmes très soutenus qui impli-
quent un dépassement de la durée légale hebdomadaire de 39 heures pouvant conduire
à un épuisement psychologique. Effectivement, il faut être capable de résister au stress
important du "coup de feu". Se rajoutent à cela les relations difficiles et tendues avec la
hiérarchie. Les chefs de cuisine ont la réputation d’être durs et exigeants. Influencé par
un héritage hyper-traditionnel, le monde de l’hôtellerie-restauration s’est inspiré du
fonctionnement militaire très hiérarchisé. Il existe des similitudes dans le langage verbal
et non verbal. En effet, le respect envers son subordonné et les termes employés dans
nos métiers sont bien représentatifs : "brigade", "chef", "oui chef", etc. Toutefois, il sem-
blerait que la nouvelle génération de chefs et de managers ne veulent pas reproduire le
schéma des "anciens".

- 36 -
NOS HYPOTHÈSES : PRÉSENTATION ET CRITIQUE
La ludification

NOS HYPOTHÈSES : PRÉSENTATION ET CRITIQUE

Comment concilier bien-être et productivité en hôtellerie restauration ? Cette


problématique nous a conduits à une réflexion, organisée autour de trois hypothèses.
Nous tenterons donc, de démontrer que la "ludification" est un vecteur de productivité,
puis que le bien-être des salariés nécessite leur motivation et enfin que la polyvalence
est dommageable au bien-être des employés.

I) La ludification

1. Les enjeux et contraintes

« Les gens les plus heureux sont sociables »35

Le terme "ludification" doit son origine de l’anglais "gamification", il correspond à


l’application des mécanismes du jeu au monde du travail. Considéré comme une tech-
nique de management par Quentin Périnel36, elle associe travail et jeu afin de créer au
sein de l’entreprise une synergie favorable au développement et à l’atteinte des objectifs.
La "ludification" peut être utilisée pour stimuler les clients, employés ou futurs collabo-
rateurs. Nous allons nous intéresser essentiellement à la "ludification" en faveur des
salariés. Plus concrètement, il s’agit pour les entreprises, d’aménager leurs locaux de
façon plus agréable et plus ludique (installation d’un espace dédié au jeu et à la détente
tel qu’une salle de sieste, de jeux vidéo) de mettre en place des challenges entre les col-
laborateurs ou encore de proposer un jeu virtuel pour évaluer les compétences. Selon
Gartner37, 50 % des entreprises utiliseront la "ludification" dans leurs process d’ici
2015.

2. Intérêts et limites

Les nouveaux collaborateurs des entreprises font partis de cette génération qui a
grandi avec les jeux vidéo, le développement des réseaux sociaux, les smartphones et
leurs applications. Des employés pour lesquels le jeu est omniprésent au quotidien.

35
David G.Myers « Psychologie sociale pour managers »,
36
Journaliste pour Le FIgaro
37
Entreprise américaine de recherche et de consultation qui fournit des statistiques par rapport aux techniques
avancées.

- 37 -
NOS HYPOTHÈSES : PRÉSENTATION ET CRITIQUE
La ludification

Google, premier investigateur


Le premier à avoir effectué une analogie entre le jeu et le travail a été Google. La
société a su créer un cadre motivant, en laissant ses employés libres de gérer eux-
mêmes leur environnement de travail et de choisir leurs partenaires professionnels. La
direction offre à ses salariés l'utilisation gratuite de nombreuses installations de bien-
être : le Googleplex (contraction de Google et complexe), comporte des salles de repos,
des terrains de volley, une piscine, un service de massage, de coiffure, de garderie. Tout
cela dans l’unique but d’accroître le sentiment d’appartenance, la fidélité et la motiva-
tion des salariés.

Un moyen efficace de lutte contre la morosité au travail


La "ludification" permet avant tout aux employés de se ressourcer et de faire une
pause dans un espace adapté. Elle permet d’évacuer le stress, et de se replonger plus
facilement dans le travail. Ainsi, les individus sont dans un état d’esprit plus propice au
travail, qui leur permet de développer ou d’amener de nouvelles idées. Le résultat cons-
taté est une augmentation de l’efficacité et de la concentration, comme l’explique Syl-
vaine Pascual, spécialiste en relations humaines.

Créatrice de lien
L'entreprise In Extenso38 réalise des Team Building avec tous ses salariés. Il s'agit
d'un moment où les employés vont partager des challenges à travers divers jeux afin de
développer les relations de travail et renforcer la cohésion d'équipe. Lors de cette jour-
née de détente, les salariés des différents départements de la société ont pu se rencon-
trer, se connaître ou encore améliorer les méthodes de travail. Le jeu est donc un moyen
favorisant les relations de travail, le sentiment d'appartenance à une entreprise et la
coordination.

Vecteur de productivité ?
Pour l'entreprise Linkbynet, qui a été jusqu'à installer un toboggan dans ses lo-
caux, on pourrait penser que le jeu prend le pas sur le travail. En vérité, il n'en est rien
car ce genre d’initiative donne aux salariés la possibilité de se retrouver et de faire une
pause entre collègues. Il n’est en aucun cas question d’abandonner le travail pour le jeu

38
Entreprise d’expertise comptable, reportage 100% mag

- 38 -
NOS HYPOTHÈSES : PRÉSENTATION ET CRITIQUE
La ludification

prévient Patrick Dumoulin39 : savoir se décontracter est bénéfique au travail et à la pro-


ductivité.

Le jeu en entreprise peut prendre d’autres formes, telles que l'insertion de dispo-
sitifs ludiques dans le management. C'est à dire, créer des challenges ou des défis avec
de véritables objectifs. Elle peut servir à motiver la force de vente. Stéphane Le Lay, so-
ciologue au travail nous en donne quelques exemples : dans un centre d'appels, des acti-
vités sont organisées pour accompagner les vendeurs dans leur course à la productivité :
des challenges « Coupe du monde ». Tout conseiller arrivant à placer un produit marque
un but pour son équipe. Celle qui affichera le meilleur score sera sacrée "championne du
monde". Cela montre bien que là, le jeu a pour but d’accroître la productivité. Il s’agit
pour l’entreprise de faire accepter des objectifs plus facilement. Ce qui peut ouvrir le
débat sur le fait que de tels challenges peuvent créer une réelle compétition entre sala-
riés, néfaste au bien-être. La "ludification", comme tout jeu, peut créer une véritable ad-
diction, notamment quand il s’agit d’utiliser les jeux vidéo pour recruter ou former. Il
faut encadrer l’utilisation de celle-ci. Bien qu’il soit intéressant d’instaurer des salles de
pause ou de jeu, l’utilisation de la "ludification" comme un outil de travail devient ris-
quée car elle demande à être maniée avec précaution pour ne pas devenir contre-
productive.

3. D’accord, mais qu’en est-il en hôtellerie-restauration ?

Loin de nous l’idée de vouloir installer des toboggans dans des hôtels restaurants
ou de déguiser les équipes au quotidien. Nous souhaitons simplement faire un point sur
ce que les entreprises d’hôtellerie-restauration proposent en matière de divertissement
pour leurs salariés et si cela pouvait avoir un impact sur la productivité.

La "ludification" permet de recruter et de former des collaborateurs. Chaque an-


née, Great Place To Work établit le palmarès des entreprises où il fait bon travailler. En
2012, Marriott se classe sixième du classement international. Ce groupe propose en effet
à ses salariés un jeu sur Facebook qui s’appelle "My Marriott Hôtel". Le principe est de
gérer son propre hôtel virtuel par le biais d’un personnage que l’on va incarner. Cela
permet à Marriott de former ses nouveaux collaborateurs de manière ludique.

39
Directeur de Great Place to Work

- 39 -
NOS HYPOTHÈSES : PRÉSENTATION ET CRITIQUE
La ludification

Dans notre secteur, certaines entreprises effectuent des activités ludiques, que
l'on peut associer à de la "ludification". Comme premier exemple, Caroline Coudane40,
responsable des ressources humaines au Fouquet's Barrière à Paris, mise sur la soirée
du personnel, la nomination de l'employé du mois ou plus étonnant encore, elle organise
des visites mensuelles chez ses fournisseurs. Ici, les salariés se retrouvent dans un cadre
différent et partagent une expérience, un moment qui leur permet de prendre du recul
et de se ressourcer.

La soirée du personnel est essentielle dans les entreprises : tous les collabora-
teurs discutent entre eux, apprennent à se connaître et cela créer un climat de travail
agréable et motivant. Comme nous le réaffirment M. B. et M. T., tous deux directeurs
chez Ibis, les repas du personnel, les soirées à thème créent une dynamique de groupe et
une ambiance conviviale et chaleureuse.

Il nous semble aussi indispensable que les équipes aient accès à une salle de
pause, qui leur soit entièrement dédiée, au calme et surtout agréable. Lors de nos expé-
riences précédentes, cela n’a pas toujours été le cas. C’est pour cela que nous souhaitions
savoir si les managers que nous avions interrogé, avaient des lieux dédiés aux équipes et
à leur bien-être. Par exemple, à l’Ibis Toulouse Centre, les collaborateurs bénéficient
d’une salle de repos entièrement rénovée, agréable et climatisée.

Nous sommes bien loin des salles de jeux vidéo ou des terrains de tennis à dispo-
sition dans certaines entreprises. La "ludification" contribue à la productivité et au bien-
être mais elle n’est pas le seul outil pour les accroître : elle fait partie d’une globalité. Elle
va de pair avec de bonnes conditions de travail, l’organisation, les stratégies de mana-
gement, la formation etc. Comme nous le rappelle Pierre A., DRH chez Sodexo, il n’y a pas
de mesure spécifique à mettre en œuvre. Il s’agit d’un global et avant de créer une salle
de jeu ou autre, il faut respecter et valoriser les équipes. Elle participe néanmoins à la
fidélisation du salarié, car si le collaborateur se sent bien au travail, dans un bon envi-
ronnement et une bonne ambiance, il deviendra plus productif.

Il est important de maintenir de bonnes conditions de travail avec un matériel


adéquat, des locaux agréables. Mais de là à installer un baby-foot ou une table de ping-
pong, les hôtels restaurants ne sont pas adaptés pour cela, comme nous l’explique M. B..

40
Article Parole de recruteurs l’hôtellerie du mercredi 7 mars 2012

- 40 -
NOS HYPOTHÈSES : PRÉSENTATION ET CRITIQUE
La motivation au service du bien-être

Et il n’est pas certain que les collaborateurs, qui travaillent parfois en coupures, accep-
tent de rester pour se divertir. D’autant que si une personne ne sent pas à l’aise sur son
lieu de travail, ce n’est pas des activités ludiques qui la satisferont.

Enfin, la "ludification" en tant que t’elle n’est pas applicable à l’hôtellerie restau-
ration. Certains de ses mécanismes comme le jeu vidéo le sont ; mais d’autres, tels que
de grands espaces dédiés paraissent irréalisables : la rentabilité exige que chaque mètre
carré possible soit destiné à produire du chiffre d’affaires. Par ailleurs, M. A. estime que
nous possédons une culture différente de celle outre-Atlantique, pas nécessairement
réceptive à ce genre de mesures. Cependant, d’autres actions peuvent être mises en
place en faveur du bien-être, comme donner plus de ressources au comité d’entreprise.

II) La motivation au service du bien-être

Le manager doit créer pour chaque collaborateur de l’entreprise, le sentiment que


ce dernier possède un avenir certain dans l’entreprise.

1. Définition et interprétation

Alors que nous traversons une période économique difficile, la motivation ne doit
absolument pas être négligée par l’entreprise. Bien au contraire, les employés ont besoin
d’être rassurés et motivés afin de franchir ce cap. La motivation répond au bien-être des
salariés et indirectement valorise l’image de l’entreprise.

« Motiver, c’est faciliter l’émergence des ressources de la personne, lui permettre


d’être en accord avec ses besoins, ses valeurs et ses buts collectifs ; c’est aussi stimuler,
donner un sens à une activité, lever les obstacles et les freins et créer un environnement
et une organisation qui facilitent l’atteinte des objectifs collectifs et personnels41».

Tout d’abord, selon Monsieur Bethomieu, la motivation financière est un élément


moteur pour l’employé. Aujourd’hui, l’individu est à la recherche d’une stabilité sur le
plan financier : percevoir un salaire en fin de mois répond à un besoin de sécurité et
donc à son bien-être. À contrario, pour Monsieur S., le salaire ne représente en rien un
élément de motivation premier ; il est incontournable pour lui de développer des fac-
teurs périphériques en vue de stimuler la motivation. Il justifie ses propos par le fait que

41
SEMUHOZA in Théories de la motivation au travail, 2009 p. 20

- 41 -
NOS HYPOTHÈSES : PRÉSENTATION ET CRITIQUE
La motivation au service du bien-être

la rémunération perçue est insuffisante compte tenu des conditions de travail en hôtel-
lerie restauration. Il est rejoint sur ce point par Monsieur A., pour qui, bien qu’ils se
soient nettement améliorés, les salaires demeurent trop souvent indécents.

Plusieurs facteurs peuvent être source d’insatisfaction et donc de démotivation :


contraintes horaires, manque d’ergonomie, mauvais climat social… Pour Monsieur S., il
est plus que primordial d’améliorer ces conditions de travail dans le but de redorer
l’image du secteur. Cette valorisation passe par un respect de la législation sociale,
l’adaptation des postes, et l’esprit d’équipe. Pour le manager de proximité, cela se traduit
par le fait d’être à l’écoute de son personnel et de régler les éventuels conflits.

Pour les professionnels interrogés, la motivation n’est pas seulement animée par la
direction, elle est propre à l’individu. Les métiers de l’hôtellerie restauration bénéficient
d’un personnel passionné qui, pour s’épanouir, a besoin de créer une relation de con-
fiance avec les clients et ses collaborateurs. En effet, ce sont des postes qui requièrent
non seulement un savoir-faire mais aussi un savoir être. Comme le stipule Monsieur V,
"c’est un métier de contact, de rencontres […] on commence ce métier un petit peu pour
ça".

L’ensemble des professionnels s’accordent pour dire qu’il est essentiel de créer
une cohérence et un équilibre au sein du groupe. Cet esprit d’équipe est engendré par le
manager et impulsé par une motivation contagieuse.

Bien qu’elle soit en partie naturellement présente chez les salariés, le responsable
se doit d’encourager la motivation afin qu’ils puissent évoluer dans le meilleur environ-
nement possible.

2. Deux aspects fondamentaux : l’accueil et l’intégration

Monsieur V nous précise que, « étant dans le milieu de l’hôtellerie restauration, on


se doit d’avoir un accueil pour les clients mais aussi pour les employés, très chaleureux
parce que c’est la chose primordiale ». Aujourd’hui, les entreprises ont pleinement cons-
cience que l’accueil et l’intégration sont indissociables de leur réussite. Elles mettent en
place des procédures quels que soient leurs moyens.

Comme Monsieur S. le souligne, "l’accueil ce n’est pas seulement le sourire ou une


poignée de main du chef, ce doit être une procédure organisée". Pour Monsieur V, elle

- 42 -
NOS HYPOTHÈSES : PRÉSENTATION ET CRITIQUE
La motivation au service du bien-être

débute dès le premier entretien d’embauche. Remettre un livret d’accueil et créer une
journée d’intégration n’est pas suffisant pour permettre la bonne insertion des salariés.
En tout état de cause, ces actions ont pour objectif d’apporter des connaissances de base
nécessaires au salarié, lui permettant d’éviter d’éventuelles difficultés face au client ou
de se sentir stressé.

L’accueil doit se faire ressentir auprès de tous les collaborateurs et pas seulement
au niveau de la direction. En effet, la plupart des professionnels interrogés, intègrent à
leurs pratiques le parrainage. Monsieur S. l’a bien compris, cette démarche permet au
nouveau venu d’assimiler efficacement et rapidement la politique de l’entreprise.

L’accueil et l’intégration sont deux notions consubstantielles. Cependant,


l’intégration a valeur d’accompagnement, elle s’établit dans le temps. Chaque semaine,
pour Monsieur V, et chaque mois, pour le groupe Ibis, des entretiens sont réalisés entre
le responsable et le nouvel employé afin d’évaluer sa satisfaction.

Ces mesures apportent, en plus du bien-être du salarié, un avantage à la structure


puisqu’elle permet de fidéliser son personnel. Entrainant de ce fait, une diminution du
turnover et des coûts de recrutement et formation.

3. La reconnaissance

La reconnaissance émane de la culture d’entreprise et de la politique des res-


sources humaines.

De nouveau, comme le stipule Monsieur B., le management de proximité permet de


reconnaitre les efforts et le travail fournis par le salarié. La reconnaissance se base déjà
sur des notions simples telles que le l’écoute, le respect et la courtoisie. Dès lors, les col-
laborateurs ont conscience que l’on s’intéresse à leur travail et se sentent alors valorisés.

De plus, malgré les controverses à son sujet, la reconnaissance passe inexorable-


ment par la rémunération. En effet, de manière individuelle et/ou collective, il est pri-
mordial de reconnaitre l’expertise du salarié, sa productivité et sa performance grâce à
des primes et un salaire récompensant ses efforts et sa loyauté.

Cette considération non négligeable, crée un équilibre affectif indispensable au sa-


larié. Elle s’exprime aussi par des perspectives d’évolution.

- 43 -
NOS HYPOTHÈSES : PRÉSENTATION ET CRITIQUE
La motivation au service du bien-être

4. La gestion des carrières

Cette motivation individuelle permet d’offrir des formations et des plans de car-
rière à ses employés. Ce programme est instauré tout d’abord, par une obligation législa-
tive : droit à la formation. Puis, dans le but de contribuer à la satisfaction du salarié et de
l’entreprise.

Cette perspective d’évolution contribue au bien-être de l’individu. En cela, elle ga-


rantit une sécurité de l’emploi et permet d’acquérir des compétences, aujourd’hui indis-
pensables pour les recruteurs.

Cependant, cette pratique concerne uniquement des salariés carriéristes. M. B. af-


firme que "des personnes qui s’éclatent dans leur job, qui n’ont pas envie d’avoir de res-
ponsabilités et qui n’ont pas envie de progresser… Il en faut dans les hôtels, on en a be-
soin de gens qui tiennent la boutique. Pourquoi les forcer à muter, à déménager ; c’est
les stresser, alors que là, ils ne le sont pas, ils sont efficaces".

Enfin, cette méthode fidélise le personnel et permet de conserver les individus à


haut potentiel au sein du groupe ou d’une saison à une autre, comme le stipule M. V.

Pour M. S., c’est à la nouvelle génération de renouveler l’image de l’hôtellerie res-


tauration, en appliquant différentes stratégies de motivation en vue d’améliorer le bien-
être des salariés.

Nous rejoignons cette idée, en tant que futurs managers porteurs de valeurs et de
convictions, il est de notre devoir de plaider en faveur des salariés par la mise en œuvre
de politiques de motivation.

- 44 -
NOS HYPOTHÈSES : PRÉSENTATION ET CRITIQUE
La polyvalence ou le défaut d’une qualité

III) La polyvalence ou le défaut d’une qualité

1. Entre polysémie et ambiguïté

On peut la définir comme étant la « qualité d’une personne qui a des capacités, des
fonctions diverses »42. Certes cette définition est acceptable du point de vue de
l’employeur, mais certains salariés voient en elle une simple surcharge de travail sans
réel intérêt puisqu’elle n’est pas toujours accompagnée d’une contribution au niveau de
la rémunération. Jean-Marie Peretti se limite à « l’aptitude du salarié à tenir plusieurs
postes de niveaux comparables43 ». Cette dernière interprétation nous paraît peut-être
trop simpliste, compte tenu des différentes formes que recouvre la polyvalence :
- Polyvalence verticale : les tâches relèvent d’une qualification profession-
nelle théoriquement supérieure à celle dont dispose le salarié qui les effectue
et font appellent à une position hiérarchique plus élevée (variété de postes).
- Polyvalence horizontale : désigne l’accomplissement d’une variété de tâches
au sein d’un même poste ou service restreint et faisant appel à un niveau de
qualification similaire.

Nous observons donc que la notion de polyvalence est polysémique car elle implique
tantôt d’effectuer un ensemble de tâches hétéroclites, tantôt de porter plusieurs "cas-
quettes" en exerçant sur plusieurs postes.

2. Intérêts et limites

Il est évident que la polyvalence présente un grand nombre d’intérêts non négli-
geables. La flexibilité en est certainement le plus bel exemple et l’avantage le plus pré-
cieux pour l’entreprise. Qui plus est, comme nous le précise M. A., la polyvalence permet
d’améliorer la compréhension du métier de l’autre et de limiter le cloisonnement entre
les différents services. « Un cuisinier qui sait faire du service et un serveur qui sait faire
la cuisine c’est très bien. Par contre, il ne faut pas systématiquement demander à un cui-
sinier de faire du service et à un serveur de faire de la cuisine » précise-t-il. De plus, M. T.
nous confie qu’elle permet de palier à l’absentéisme et de rompre un peu la routine au
travail. Un autre avantage est bien évidemment le fait de mieux pouvoir appréhender les

42
Le Petit Robert 2012
43
Jean-Marie Peretti, Dictionnaire des ressources humaines, p.185

- 45 -
NOS HYPOTHÈSES : PRÉSENTATION ET CRITIQUE
La polyvalence ou le défaut d’une qualité

variations d’activité ou encore de limiter les temps "morts". Enfin, M. S. nous révèle
« qu’elle peut offrir des perspectives d’évolution intéressantes et un enrichissement pro-
fessionnel ».

Bien entendu, tous ces avantages sont à nuancer car la polyvalence renvoie très
souvent à un aspect particulièrement dévalorisant. En effet, elle implique un effort et un
investissement personnel important, trop rarement pris en compte par les employeurs.
Que ce soit au niveau de la rémunération, dans la polyvalence verticale, où l’on donne à
un employé de salle les responsabilités d’un maître d’hôtel sans contrepartie financière :
il s’agit là d’un emploi "déguisé". Ou encore au niveau de la reconnaissance où l’on fait de
l’employé une simple variable d’ajustement, un élément que l’on remplace aisément
sans prendre en compte la précarité finale. Par ailleurs, « la polyvalence doit être accep-
tée et non pas imposée ! » nous précise M. A.. Pour terminer, rappelons que la polyva-
lence peut conduire à une perte de l’identité professionnelle, c’est-à-dire une perte de
repères de la part de l’employé qui ne sait finalement plus trop le métier qu’il exerce. M.
S. conclue en nous expliquant que si elle est subie, la polyvalence entraînera systémati-
quement une perte d’identité professionnelle. Quant à lui, M. A. prend un peu plus de
distance : « Perte d’identité professionnelle, bon ça va peut-être un peu loin… »

3. Polyvalence ou polycompétence ?

Certains corps de métiers n’ont pas hésité à bien distinguer chacune de ces deux
notions, comme en témoigne cet extrait de la convention collective nationale des ins-
truments à écrire : « Il est entendu par polycompétence la capacité vérifiée à tenir com-
plètement, de manière discontinue mais répétitive, un ou plusieurs autres postes d'une
même position hiérarchique relevant d'un autre métier et/ou domaine d'activité, les
postes en question nécessitant un réel effort d'adaptation, ce qui exclut les tâches ou
postes de proximité accessibles sans formation ni expérience complémentaire.
Cette définition est à différencier de la notion de polyvalence qui consiste en la ca-
pacité vérifiée à tenir complètement, de manière discontinue mais répétitive, un poste
dans le même métier44 ». On perçoit donc clairement ici, l’idée de pluri-compétences
derrière le terme polycompétence alors que le terme polyvalence se résumerait quant à
lui, à un savoir-faire multiple autour d’un métier spécifique. M. T. tient en effet des pro-

44
www.legifrance.gouv.fr

- 46 -
NOS HYPOTHÈSES : PRÉSENTATION ET CRITIQUE
La polyvalence ou le défaut d’une qualité

pos très durs à l’égard de la polyvalence qui serait selon lui « complétement négative » et
même synonyme de « bouche-trou » ; « Chez Ibis on parle de polycompétence, c’est-à-
dire qu’on va former une personne sur plusieurs métiers de sorte qu’elle puisse réelle-
ment les exercer !45 ».

Il faut bien reconnaître que la chaîne Ibis n’est pas restée inactive face à ce sujet
puisqu’elle a créé la "Démarche Acteurs", un programme exclusif visant à l’évaluation
des compétences de ses collaborateurs et à leur reconnaissance.

Validation des
Evaluation des
compétences
compétences
acquises

Mise en
ACTEURS Identification
oeuvre du
des besoins de
plan de
formation
formation

Elaboration
du plan de
formation
personnalisé

Illustration 12 : la Démarche Acteurs, un parcours en cinq étapes

4. Conclusions finales

Nous étions partis de l’hypothèse que la polyvalence était dommageable au bien-


être des salariés. Or, il semblerait, après nos différentes recherches et nos entretiens
avec des professionnels, que ce postulat de départ soit difficilement recevable en l’état.

En effet, nous avons déjà montré que le terme polyvalence est sujet à débat quant à
sa nature même. Nous pensons qu’il est plus correct d’employer le mot polycompétence
pour parler de la qualité d’un employé à disposer de plusieurs compétences. Il suffit de
lire une annonce de recrutement d’un "employé polyvalent de restaurant" pour se
rendre compte que le salaire proposé est le SMIC et qu’aucune formation de base n’est
exigée… Nous conclurons donc simplement, d’après les témoignages reçus, que cet as-
pect dépend en immense partie de la façon dont il est mis en place dans l’entreprise : de
manière éthique ou non.

45
Propos tenus par Christian Suchet lors de sa conférence à l’ISTHIA en date du 25 février 2013.

- 47 -
DES SOLUTIONS POUR APPRÉHENDER L’AVENIR
Les solutions existent, c’est prouvé !

DES SOLUTIONS POUR APPRÉHENDER L’AVENIR

Mais alors, comment est-il possible de concilier productivité et bien-être au travail


en hôtellerie-restauration ? Cette interrogation, qui a donné lieu à notre problématique,
s’est imposée à nous tout au long de ce rapport. Nous pensons en effet qu’il existe des
solutions qui ont fait leurs preuves ailleurs, dans bien des domaines et qui seraient ap-
plicables à nos métiers. Nous l’avons montré, il est indispensable d’insuffler un vent
nouveau dans l’entreprise, notamment en instaurant une organisation du travail qui ré-
pondrait aux exigences de notre époque. Toutefois, cela suppose une réelle volonté
d’accompagner le changement et en aucun cas d’y être réfractaire.

I) Les solutions existent, c’est prouvé !

1. Que font-ils ailleurs ?46

 Intel : société informatique, 82 500 salariés, États-Unis.


Éprouvant des difficultés à retenir les jeunes mères actives, le groupe a lancé un
vaste programme - le "Intel new parent integration" - permettant à tout employé de tra-
vailler à temps partiel où selon des horaires adaptés, et ce jusqu’à un an, pendant son
congé parental. Cette mesure ne requiert aucun formalisme en amont ; seul le manager
doit donner son accord. L’objectif étant de garder les jeunes parents dans l’entreprise
tout en permettant leur réinsertion future en douceur.

 TAP pharmaceuticals : groupe pharmaceutique, 10 000 salariés, États-Unis.


Cette société a instauré le "Job sharing" (partage de postes) au niveau de ses com-
merciaux. Il s’agit d’employer deux personnes à temps partiel sur un même poste à
temps plein. Le résultat ? Un turnover en baisse et une efficacité redoutable due à la sy-
nergie des deux individus.

 Carrefour : grande distribution, 60 000 salariés, France.


Suite à une insatisfaction générale des caissières quant à leurs horaires et à des
plaintes de clients concernant l’attente en caisse, le groupe Carrefour a réagi en modi-

46
Centre d’analyse stratégique, De nouvelles organisations du travail…, 2011

- 48 -
DES SOLUTIONS POUR APPRÉHENDER L’AVENIR
Les solutions existent, c’est prouvé !

fiant la convention collective pour créer les "horaires en îlots". Désormais, les caissières
peuvent participer à l’élaboration de leurs plannings de travail.

 Best Buy : société de matériel électronique, 180 000 salariés, États-Unis.


Cette entreprise a créé un programme baptisé "Results only work environment"
(ROWE) où les employés sont payés pour un résultat à atteindre et non plus en fonction
des heures réalisées. Les travailleurs disposent d’une flexibilité totale et n’ont aucun
compte à rendre sur leur temps de présence. Ils sont évalués uniquement sur leurs ré-
sultats. Les conséquences de ce programme sont spectaculaires : la productivité s’est
vue bondir de 35 %, le turnover a considérablement baissé et les conditions de travail se
sont améliorées. N’est-ce pas là un des meilleurs exemples de conciliation du bien-être
et de la productivité au travail ? Encore faut-il être prêt à un changement radical, on ne
parle même plus de reengineering...

 Fandler : agro-alimentaire, 25 salariés, Autriche.


Un système de compensation a été établi. Les salariés peuvent effectuer des heures
supplémentaires une certaine semaine et les compenser sur une autre. Ceci leur permet
de répondre à des obligations urgentes et exceptionnelles d’ordre personnel et privé
(ex : décès d’un proche, garde d’un enfant…). Les employés réajustent les plannings
entre eux, sans devoir faire appel à la direction.

2. Quels sont les résultats ? Sont-ils mesurables ?

Bien qu’il puisse à priori, paraître difficilement mesurable,


l’effet procuré par de bonnes pratiques managériales sur la produc-
tivité est pourtant bel et bien avéré. C’est en tout cas ce que vient de
démontrer une récente étude parue dans la prestigieuse "Harvard
Business Review" en novembre 2012.

Cette expérience a été menée en Inde dans un groupe d’usines de textile qui prati-
quaient à la lettre le "lean manufacturing", c’est-à-dire une gestion stricte de la produc-
tion basée sur les principes du toyotisme. Ce groupement a été scindé en deux : un
groupe test qui s’est vu prodiguer des conseils en management et un groupe témoin.

À leur arrivée, les chercheurs ont été stupéfaits en découvrant les conditions de
travail dans lesquelles œuvraient quotidiennement les ouvriers : des installations vieil-

- 49 -
DES SOLUTIONS POUR APPRÉHENDER L’AVENIR
Nos 14 propositions pour 2014

lissantes, sales, improductives ; le tout pour un salaire de 5 $ par ouvrier pour une jour-
née de douze heures. De plus, les accidents de travail étaient très fréquents.

Au terme de l’expérience, les résultats sont sans appel. Les usines du groupe test
ont réduit en moyenne de 50 % leurs défauts de production ; diminué leurs stocks de
20 % et amélioré leur productivité de 17 %. Tout cela en seulement une année !

Nous terminerons en rappelant qu’aux États-Unis, 84 % des entreprises leaders


ont permis à leurs salariés, une plus grande flexibilité grâce à un aménagement de leurs
horaires47.

II) Nos 14 propositions pour 2014

Sans doute à cause des superstitions qui entourent le nombre "13", nous préférons
énumérer ici nos 14 propositions. D’autant plus que cette croyance est très tenace en
hôtellerie-restauration : la table 13 est remplacée par la 12 bis dans les restaurants et la
chambre n°13 n’existe pas non plus dans les hôtels où l’on passe directement de la 12 à
la 14 !

1. La semaine compressée : travailler 4 jours de 9 heures.


2. Former les managers de proximité aux risques psychosociaux : il est évident que
les managers doivent être formés pour déceler tout risque.
3. Le "Job Sharing" : affecter les salariés à plusieurs postes.
4. Le télétravail : lors d’une conférence de deux anciens étudiants de l’ISTHIA devenus
"revenue manager", l’un deux a particulièrement retenu notre attention. Il nous a con-
fié qu’il gérait le yield-management de neuf hôtels… depuis chez lui !
5. Permettre la flexibilité au travail : selon une étude de 2012 du cabinet Marke-
tingUK, « 69 % des entreprises françaises indiquent que leur productivité a augmenté
suite à la mise en place de méthodes de travail flexibles (72 % à l’échelle
diale)48 »
6. Instaurer une salle de détente commune : accessible à l’ensemble des services, elle
favoriserait le dialogue et les rencontres. On ne connait que trop peu les gens que l’on
côtoie pourtant tous les jours.

47
Centre d’analyse stratégique, De nouvelles organisations du travail…, 2011, p.9
48
BLEUSE Frédéric, Quand flexibilité rime avec productivité et bien-être au travail, wellcom.fr, 2012

- 50 -
DES SOLUTIONS POUR APPRÉHENDER L’AVENIR
Nos 14 propositions pour 2014

7. La norme ISO 2600049 : relative à la responsabilité sociétale,


cette démarche est à caractère volontaire et constitue un véri-
table levier de croissance pour l’entreprise. Cette norme nous intéresse car elle com-
porte des points tout à fait en lien avec notre projet : « emploi et relations em-
ployé/employeur ; conditions de travail et protection sociale ; dialogue social ; santé
et sécurité au travail ; développement du capital humain50 ».
8. Faire de la pause déjeuner un moment agréable et convivial : trop souvent ré-
duite au stricte nécessaire, une étude du groupe Malakoff Méderic51 parue en sep-
tembre 2011, montre que les salariés français s’accordent en moyenne 22 minutes
pour leur pause déjeuner, alors que sa durée était de 1h38 en 1991 ! Sans aller
jusque-là, nous pensons que 45 minutes sont néanmoins nécessaires.
9. Combler les déficits de reconnaissance : rien de plus déplaisant que de voir ses
efforts non reconnus par son employeur. Outre l’aspect financier, simplement
quelques mots qui montrent que l’on a conscience du travail fourni par nos collabora-
teurs. Simple comme dire bonjour ? Et pourtant, combien le font ?
10. Regrouper certaines phases de nettoyage : notamment en cuisine et en salle, il
serait plus approprié qu’une seule et même personne effectue ces tâches : un agent
d’entretien. En effet, nous pouvons nous demander quel intérêt y’a-t-il à ce que des
chefs de partie ou chefs de rang participent aux opérations de nettoyage ? Tout sim-
plement aucun. Ces personnes disposent de hauts revenus pour leurs compétences
professionnelles et non pas pour leur aptitude à nettoyer. De plus, cela permettrait la
suppression de ces tâches dont beaucoup se plaignent ; d’atténuer la pénibilité et les
heures effectuées et enfin de revaloriser ces postes.
11. Lutter contre le "présentéisme" : la présence journalière excessive d’un salarié
n’est en aucun cas un gage de performance. Puisqu’au contraire sa productivité sera
nettement affaiblie par la fatigue et le manque de concentration.
12. La "Fish Philosophy" : arrêtons de nous prendre au sérieux et préservons notre âme
d’enfant ! Faisons tomber les conventions, soyons anticonformistes, désacralisons le
travail. Tel qu’il est aujourd’hui, le travail est à l’image de ce que nous en avons fait ;
nous seuls pouvons le faire évoluer vers ce que nous souhaitons vraiment ! Pour ne
pas citer le slogan d’une célèbre chaîne de restauration rapide, « Venez comme vous

49
Conférence d’Elisabeth Derancourt, responsable Développement durable pour le groupe Elior, le 19 février
2013 à l’ISTHIA.
50
Discovering ISO 26000, iso.org, 2010, p.6
51
BOUSQUET Elodie, Combien de temps consacrez-vous à votre pause déjeuner ? Lexpress.fr, 2011

- 51 -
DES SOLUTIONS POUR APPRÉHENDER L’AVENIR
Les risques liés à une sur-considération du bien-être

êtes ». De même, de plus en plus de patrons cherchent à recruter des personnalités


avant même des employés !
13. Organiser des événements : il faut renforcer le pouvoir du comité
d’entreprise, comme nous le préconisait d’ailleurs M. T.. Créer des soirées du person-
nel sans raison particulière, simplement pour échanger et partager un bon moment.
Pourquoi ne pas organiser une sortie au restaurant chaque mois ?
14. Encourager la formation et la promotion : permettre à tous ceux qui désirent pas-
ser un diplôme en VAE52, de disposer de quelques heures en semaine sur leur temps
de travail pour apprendre et réviser. Toujours sur la base du volontariat, proposer
des formations professionnalisantes. Là encore, il s’agit d’un investissement dans le
capital humain qui, à moyen terme, se révèlera profitable pour l’entreprise.

III) Les risques liés à une sur-considération du bien-être

De toute évidence, tout l’enjeu réside dans le fait de trouver le juste équilibre dans
l’importance accordée au bien-être. Il n’est pas question de faire de l’entreprise une cour
de récréation pour adultes. Ne soyons pas utopiques, il s’agit bien d’accroître la produc-
tivité de l’entreprise, par un levier qu’est le bien-être.

Le premier des risques, et pas le moindre, serait la remise en cause de l’autorité


des managers par les employés, qui pourrait donner lieu à des cas d’insubordination. En
effet, un individu peut rapidement confondre relations professionnelles et personnelles,
c’est-à-dire qu’il peut abuser (parfois inconsciemment) de la gentillesse que lui té-
moigne son supérieur hiérarchique. Cette situation peut rapidement donner lieu à des
conflits.

Un autre risque serait que le bien-être soit incompatible avec les objectifs de
l’entreprise et qu’il conduise à un laxisme général. Cela peut venir entraver la perfor-
mance globale de l’entreprise qui, sans s’en rendre compte, céderait du terrain à ses
concurrents, au risque de perdre des parts de marché voire même compromettre sa via-
bilité.

En tout état de cause, il appartient au manager d’apprécier l’investissement de ses


salariés et de savoir les sanctionner en cas de relâchement de leur part !

52
Validation des Acquis par l’Expérience (VAE)

- 52 -
CONCLUSION
Les risques liés à une sur-considération du bien-être

CONCLUSION

Pour conclure cette deuxième et dernière partie, il nous semble important de re-
venir sur l’enjeu réel que représente le bien-être au travail dans notre société. En effet,
nous ne sommes pas les premiers à tenter de démontrer
qu’il est un facteur de productivité. Le gouvernement a
ainsi commandé de nombreuses études et enquêtes et a
placé la valeur travail au cœur des débats, en créant le site
"travailler-mieux.gouVfr", où il publie notamment des me-
sures et des moyens de prévention pour lutter contre les
risques psychosociaux.

Quant à nous, nous demeurons convaincus que le


"mouton à cinq pattes" n’existe pas et qu’il appartient à
l’entreprise, de redoubler d’efforts pour faire émerger le Illustration 13 : le mouton à cinq pattes

potentiel maximum de chaque individu. Pour cela, comme nous l’avons énoncé plus
haut, des solutions existent et ont fait leurs preuves dans plusieurs autres secteurs. De
manière unanime, l’ensemble des professionnels que nous avons interrogés affirment
que le bien-être au travail permet un gain de productivité. Il est donc difficilement con-
cevable de soutenir qu’il est impossible de concilier bien-être et productivité !

Il s’agit ni plus, ni moins, qu’un système de "gagnant-gagnant", où les deux parties,


que sont les salariés et les entreprises, ont un réel intérêt. En améliorant les conditions
de travail, les employeurs verront sans aucun doute la compétitivité de leurs organisa-
tions s’accroître considérablement. Il est tout simplement temps, de prendre pleinement
conscience que dans un métier d’hommes, quoi de plus essentiel que d’investir dans le
capital humain !

- 53 -
CONCLUSION GÉNÉRALE

L
e secteur touristique est l’un des plus porteurs économiquement. En France,
en 2010, il représentait 7,12 % du PIB et employait 812 245 personnes53 sur
un total d’actifs de 25,7 millions54, soit 3,16 % des emplois salariés !

Cependant, derrière ce succès économique, se cache une réalité sociale


en demi-teinte. C’est pourquoi nous nous sommes intéressés à la notion de
bien-être au travail qui, selon nous, est un levier de productivité trop souvent négligé. De
plus, la prise en considération de cette notion participerait à l’amélioration de
l’attractivité du secteur, qui souffre d’une mauvaise image, en partie due à des condi-
tions de travail difficiles.

Au travers de ce projet, notre ambition n’a jamais été de dévoiler une solution
miracle, susceptible de résoudre d’un coup de baguette magique tous les problèmes ren-
contrés au travail. Loin de nous une telle prétention ! Avec plus de pragmatisme et sans
doute moins d’utopisme, nous pensons néanmoins qu’il est impératif de repenser le tra-
vail et faire preuve de plus d’humanisme.

Il est en effet inconcevable d’appréhender le travail tel qu’il était voilà tout juste
vingt ou trente ans. Nous sommes en 2013, à la croisée de trois générations hétérogènes,
pourtant présentes sur un seul et même lieu : le marché de l’emploi.

Aussi, nous pensons que le bien-être au travail doit s’inscrire dans la stratégie sa-
lariale de toute entreprise souhaitant faire preuve de performance et bénéficier d’un
véritable avantage concurrentiel qu’est le capital humain ! Qui plus est, une gouvernance
éthique permet d’attirer les meilleurs talents mais surtout de les retenir quand tant
d’entreprises s’évertuent à les former pour ensuite les laisser s’échapper... Pour Pascale
Portères, vice-présidente du groupe BPI55, « on rejoint une entreprise, on quitte un pa-
tron56 ».

Comme nous le rappelait déjà Jacques Chirac, « nous devons prendre conscience
que le travail ne constitue plus, désormais, l’essentiel d’une vie57 ». La valeur travail a été
mise à mal par l’arrivée de nouvelles aspirations, qui ont été insuffisamment prises en
compte dans les organisations.

Toutefois, en cette fin de conclusion, une question reste en suspens : sommes-


nous prêts, en France, à appliquer de telles transformations, ou ferons-nous preuve
d’aversion au changement en restant figés dans nos "certitudes" ?

53
http://www.veilleinfotourisme.fr/
54
http://www.insee.fr
55
BPI est un groupe de conseil en ressources humaines et management
56
http://www.lefigaro.fr
57
Jacques Chirac, lors d’une conférence de presse à Arras, le 30 septembre 1996.

- 54 -
TABLE DES ILLUSTRATIONS

Illustration 1 : dessin humoristique de Luc Tesson ................................................................................. 6

Illustration 2 : représentation du processus de transformation des modes de gouvernance.............. 16

Illustration 3 : organigramme type de l’holacratie................................................................................ 17

Illustration 4 : valeurs fondamentales du Slow Management .............................................................. 18

Illustration 5 : les différents modes d’organisation possibles ............................................................... 20

Illustration 6 : La qualité de vie au travail perçue dans les principaux pays européens ....................... 26

Illustration 7 : dessin humoristique de Muzo........................................................................................ 28

Illustration 8 : les effets pervers de la productivité (dessin humoristique de René Cannella) ............. 29

Illustration 9 : la génération Y, vue par Marc Beaudet, Journal de Québec, le 22 janvier 2008 ........... 30

Illustration 10 : la génération Z vue par Luc Tesson, dessinateur de presse ........................................ 31

Illustration 11 : dessin humoristique de Muzo...................................................................................... 32

Illustration 12 : la Démarche Acteurs, un parcours en cinq étapes ...................................................... 47

Illustration 13 : le mouton à cinq pattes ............................................................................................... 53

- 55 -
TABLE DES ENTRETIENS

GRILLE D’ENTRETIEN ............................................................................................................................. 57

ENTRETIEN N°1 : M. B., Directeur de l’hôtel IBIS Toulouse Centre ....................................................... 59

ENTRETIEN N°2 : M. A., Directeur des Ressources Humaines au Parc du Puy du Fou .......................... 68

ENTRETIEN N°3 : M. T., Directeur de l’hôtel IBIS Toulouse Université ................................................. 82

ENTRETIEN N°4 : M. S., Directeur de l’hôpital de Castelnaudary et enseignant à l’université ........... 102

ENTRETIEN N°5 : M. V, Directeur de restaurant au Château de Mirambeau . Erreur ! Signet non défini.

- 56 -
GRILLE D’ENTRETIEN
Comment concilier bien-être des salariés et productivité en hôtellerie restauration ?

Se représenter au début de l’entretien et repréciser l’objet du mémoire. Annoncer le nombre de


questions qui seront posées ainsi que la durée approximative de l’entretien. Demander l’autorisation
d’enregistrer l’entretien.

Identité de la personne interrogée


Nom :
Fonction :
Âge :
Établissement :
Service concerné :
Depuis combien de temps ?
Parcours professionnel ?
Nombres de personnes sous votre responsabili-
té ?
Le bien-être et la performance
Selon-vous, qu’est-ce que le bien-être au
1
travail ?
De la même manière, qu’est-ce que la
2
performance vous évoque-t-elle ?
Pensez-vous que le bien-être des salariés
3 est lié à la performance globale de l'éta-
blissement ?
Des mesures spécifiques ont-elles été
prises dans votre établissement en faveur
4
du bien-être des salariés (accès au SPA,
salle de pause et de détente…)?
Selon-vous, comment sera l’entreprise de
5 demain en hôtellerie-restauration et pour-
quoi ?
Que pensez-vous des nouvelles tendances
en matière de bien-être au travail (ludifica-
tion…) ?
6
Sont-elles applicables à l’hôtellerie-
restauration ? Si oui, comment expliquer le
fait qu’elles en soient quasi absentes ?
La polyvalence
Comment percevez-vous la polyvalence en
7 hôtellerie-restauration ? Positif ou néga-
tif ?
Pensez-vous qu’elle favorise le bien-être
8 des salariés ou au contraire qu’elle y est
préjudiciable et pourquoi ?

- 57 -
Certains affirment que la polyvalence est
9 source de perte d’identité professionnelle.
Êtes-vous d’accord ?
Pensez-vous qu’il serait possible par
exemple de regrouper certaines phases de
nettoyage en cuisine ou salle et
10 d’employer une personne uniquement
pour cela ? (↗ de la motivation, ↘ des
heures de travail, ↘ de la pénibilité, ↗ de
l’efficience des cuisiniers ou serveurs…)
La motivation par le bien-être
Comment définiriez-vous la motivation au
11 travail ? Pensez-vous qu’elle est un facteur
de bien-être ?
Diriez-vous que la motivation est naturel-
lement présente chez les salariés ou au
12
contraire qu’elle doit être animée par la
direction ?
D’après-vous, quelles sont les principales
13
sources de motivation des salariés ?
Disposez-vous, dans votre entreprise,
d’une stratégie de motivation des sala-
14
riés ? Si oui, pouvez-vous m’en donner
quelques exemples ?
Si vous étiez la seule et unique personne à
décider de cette stratégie, qu’auriez-vous
15
mis en œuvre, au regard de votre expé-
rience personnelle ?
Pensez-vous que l’accueil et l’intégration
des salariés est un vecteur de motivation ?
16
Comment sont-ils mis en œuvre dans votre
entreprise ?
Que pensez-vous du travail en "coupures"
17 en hôtellerie-restauration ? Est-il évitable
et pourquoi ?
La gestion des carrières est-elle mise en
place dans votre établissement ? Pensez-
18
vous qu’il s’agit là encore d’un vecteur de
motivation ?
Conclusion
Pensez-vous que l’on peut donc concilier
19
bien être et performance au travail ?

- 58 -
ENTRETIEN N°1 : M. B., Directeur de l’hôtel IBIS Tou-
louse Centre
Nom : M. B.
Fonction : Directeur de l’hôtel
Établissement : Ibis Toulouse Centre
Durée de l’entretien : 30 min et 47 secondes
Contexte : Bureau du directeur, hôtel Ibis Toulouse Centre, le jeudi 21 février 2013 à
14h00

Étudiants : euh D’abord pour qu’on commence, donc euh depuis combien de temps vous
êtes en responsabilité d’Ibis ?
M. B. : Sur cet établissement 5 ans.
Étudiants : Et est-ce que vous pourriez nous décrire votre parcours professionnel un petit
peu ?
M. B. : Alors moi, j’ai une formation hôtelière, j’ai un BTS de gestion hôtelière, et ensuite
j’ai intégré euh b’eh, que j’ai eu il y a une vingtaine d’année, j’ai intégré à l’issue de ce
BTS un établissement du groupe Accor, en tant que Night Auditor, donc un Night auditor
c’est une personne qui travaille de nuit, et j’ai franchi, gravi progressivement les éche-
lons, en étant muté d’un hôtel à un autre jusqu’à un poste de direction il y a (silence) une
grosse dizaine d’années.
Étudiants : D’accord, Et donc euh ici dans votre établissement vous avez combien de per-
sonnes sous...
M. B. : Alors nous sommes 32 collaborateurs.
Étudiants : D’accord. Donc maintenant pour entamer vraiment le vif du sujet, donc, com-
ment vous définiriez le bien-être au travail ?
M. B. : B’eh le bien-être au travail pour moi b’eh ce sont des gens qui viennent déjà tra-
vailler avec plaisir surtout dans nos métiers, qui sont des métiers quand même très con-
traignants en terme d’horaires, en terme, voilà de contraintes puisque je veux dire on
peut travailler le soir, on peut travailler le matin, les week-ends, les jours fériés, donc ils
peuvent, donc on a parfois des difficultés de pouvoir mener à bien une vie privée que ça
soit familial ou avec des amis. Donc le but c’est quand même de venir au quotidien avec
le sourire, avec l’entrain, avec l’envie, parce que b’eh dans notre société, dans notre mé-
tier de service ce ne sont pas des machines qui produisent mais ce sont des hommes, qui
faisons, qui travaillons et qui produisons et donc pour cela on a besoin d’avoir des gens
qui soient heureux, qui soient souriants et qui soient aimables avec les clients, voilà,
donc c’est primordial.

- 59 -
Étudiants : Et donc euh de la même manière quand on parle de performance, qu’est-ce que
ça évoque pour vous ?
M. B. : Alors, nous on n’a pas forcément une performance, alors, la performance pour
nous, elle est à plusieurs niveaux. Alors bien entendu on peut la mesurer par rapport à
ce que l’on appelle les enquêtes de satisfaction donc la satisfaction de nos clients, ça peut
être une performance. Ça peut être également une performance en terme de résultat
puisque on est quand même une entreprise et nous devons quand même performer tous
les mois et d’avoir des ratios de gestion cohérents. Et puis, c’est la performance par
exemple, aujourd’hui malheureusement on a six personnes de malade et malgré tout,
l’hôtel tourne pratiquement comme si de rien n’était. Et ça veut dire que les collabora-
teurs qui sont présents aujourd’hui b’eh performent, on va dire doublement parce qu’ils
arrivent à pallier les absences de leurs collègues et le client n’en voit pas finalement les
conséquences.
Étudiants : Donc euh du coup est-ce que vous pensez donc que le bien-être des salariés et
forcément lié à la performance globale de l’établissement ?
M. B. : Oui et non, parce que si, parce que je veux dire, fin je dis oui et non. Bien entendu,
il peut y avoir une relation en effet, si les résultats de l’entreprise sont bons la rémunéra-
tion sera supérieure parce qu’il y aura des primes d’objectifs, y aura donc bien entendu,
ce sera un lien avec la satisfaction des équipes, parce que du coup elles auront un pou-
voir d’achat supérieur. Malgré tout, aujourd’hui on est sur une période quand même dif-
ficile, il n’empêche que, que les collaborateurs sont, font, leurs maximum au quotidien
pour satisfaire nos clients qui sont conscients que il y a un marasme économique, ils
n’en sont pas responsables, l’entreprise a de moins bons résultats, mais ils font le maxi-
mum pour que ou en tous les cas, ils ont une conscience professionnelle. Je dirais que
c’est plutôt la conscience professionnelle qui fait que ils continuent à performer.
Étudiants : D’accord, donc euh des mesures spécifiques ont-elles étaient prises dans votre
établissement pour le bien-être des salariés ? C’est-à-dire par exemple : des salles de
pauses, on voit des choses extravagantes dans des entreprises comme Google qui euh …
M. B. : Oui, alors chez nous non, parce que nous on est dans l’Hôtellerie Restauration, je
ne pense pas que, puis par rapport à la, à l’établissement hein, l’hôtel est pas conçu pour,
le moindre mètre carré est optimisé eh au profit du client ou pour générer du chiffre
d’affaire. Donc, on a quand même ici la chance d’avoir des bureaux agréables, lumineux,
climatisés ou chauffés, qui aident également au bien-être des équipes. On a en revanche
une salle de repos ou salle de repas qui est également très lumineuse qu’on a rénové cet
hiver pour que également bien entendu, les équipes aient plaisir à prendre leurs repas.
Et chez nous, contrairement à beaucoup d’hôtels, la pause repas est prise systématique-
ment, c’est à dire que chaque collaborateur coupe au minimum trois quarts d’heures
(Étudiants : d’accord) dans la journée, soit la pause midi, soit la pause le soir, plus, bon
ça peut être une pause goûter ou cigarette dans la matinée. Mais dans tous les cas ce qui
chez nous, il y a au minimum trois quarts d’heures, d’heures de pauses ce qui n’est pas le
cas dans d’autres structures où on ne va pas forcément remplacer le réceptionniste, où
la femme de chambre va travailler en continu 6h30 ou 7h et ne s’arrêtera pas pour dé-

- 60 -
jeuner. Donc malgré tout, la pause ici repas est un moment essentiel de la journée, où on,
également on fait le maximum pour que le repas du personnel soit de bonne qualité et
pour que les gens aient plaisir à déjeuner et avoir un repas convivial.
Étudiants : Donc dans la, dans le même thème, est ce que selon vous, comment sera
l’entreprise de demain en Hôtellerie-Restauration, et pourquoi ? Est-ce que vous pensez
qu’on va pouvoir développer le bien-être des salariés à travers donc euh …
M. B. : Mais alors. Nous enfin, une entreprise comme Accor, je veux dire y a déjà des ou-
tils qui sont en place pour justement améliorer le bien-être des salariés. On a bien en-
tendu par rapport à la taille de notre entreprise, un Comité d’établissement. Donc qui est
également présent pour organiser des soirées, des sorties thématiques avec des remises
particulières, y a des soirées qui sont organisées dans l’année pour la fête du personnel,
y a des repas à thèmes, y a, ils ont des chèques cadeaux, enfin y a différents bénéfices qui
sont liés à l’entreprise qui contribuent au bien-être. Que ce soit également de la pré-
voyance, la mutuelle qui est prise en charge par l’entreprise. Tous ces points-là font que
ça permet quand même d’aller en tout cas dans ce sens-là. Nous également, bon de par la
taille de notre groupe et puis parce qu’on a également des partenaires sociaux. Je veux
dire, on a un Comité Hygiène de Sécurité, un CHSCT avec des audits réguliers pour
s’assurer que les conditions de travail soient respectées. Mais également les outils de
travail soient, euh de bonnes qualités ou adaptés à leur métier. Donc on a déjà, on tra-
vaille en ce sens-là, après on aura jamais pleinement comme chez Google ou autres, des
Open Space etc. En tout cas pas sur des hôtels ou des restaurants, sur nos sièges à Paris
où ça existe déjà mais pas sur une structure où l’espace et quand même privilégié pour
les clients.
Étudiants : Donc euh toujours dans le thème de la "Ludification" puisque cela s’appelle la
"Ludification" que pense-vous donc euh de ses nouvelles tendances en matière de bien-être
au travail ? Donc vous l’expliquez comme, qu’elles sont quasi absentes chez nous en raison
des mètres carrés (M. B. : oui) et on n’a peut-être pas les structures...
M. B. : Mais il n’empêche qu’après je veux dire nous – silence - au quotidien après dans
l’hôtellerie c’est ce qu’on appelle du management de proximité. C’est-à-dire que le res-
ponsable, moi, mon adjointe, mes responsables de département, je veux dire on est au
quotidien dans une démarche de bien-être avec les équipes. Déjà de les saluer, d’être
près d’elles, de, d’être également présent surtout pour pouvoir les aider parce que si
leurs collègues est pas là, de les supporter dans leurs tâches quotidiennes, on s’efforce
comme je disais. On fait des repas à thèmes tous les mois pour les équipes, on fait des
réunions régulières d’informations, on a également des enquêtes d’opinions que l’on fait
chaque année auprès des équipes pour justement connaître leur implication, leur senti-
ment d‘appartenance, leur esprit d’entreprise etc. Et avec des plans d’actions correctifs,
en fonction des ou d’améliorations, en fonction des résultats obtenu donc malgré tout au
quotidien, l’équipe d’encadrement participe également au bien-être des équipes par le
respect et le soutien et l’empathie.
Étudiants : Donc ensuite, on va ensuite passer à un autre thème c’est la polyvalence.

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M. B. : Oui.
Étudiants : Donc comment vous percevez la polyvalence en hôtellerie restauration ? Est-ce
que c’est pour vous un aspect positif ou négatif ?
M. B. : Chez Ibis, elle est par défaut, elle existe par défaut. Ça fait partie d’une des valeurs
de l’entreprise, je vais donc bien entendu vous répondre que c’est positif. La marque est
donc, à créer une démarche qui s’appelle « acteur », donc c’est une démarche RH euro-
péenne commune à l’ensemble des hôtels Ibis et c’est une démarche qui est justement
liée et basée sur la polyvalence ou ce qu’on appelle la « pluri-aptitude » et ces compé-
tences sont, il y a une grille, il y a des grilles référentielles par métier et par compétence
qui sont communes pour l’ensemble des hôtels du groupes, les collaborateurs sont éva-
lués sur les mêmes compétences et donc ont des niveaux de compétences qui sont vali-
dés au niveau de leurs postes et ils ont une valorisation financière qui est liée également,
plus je suis polyvalent mieux je vais gagner ma vie donc on reconnait réellement cette
polyvalence. Et pour nous c’est très important parce que on a une activité qui peut-être
irrégulière. On peut également faire face à des collègues qui sont malades et donc cette
polyvalence permet. Parce que moi je suis en réception mais je sais faire les services au
restaurant, il manque un serveur on a un gain ou il n’en manque pas mais on a un gain
d’activité sur le restaurant. Le réceptionniste peut se détacher pour prêter main forte à
ses collègues au niveau du restaurant, et inversement un serveur au restaurant peut
aussi avoir des connaissances en réception et peut venir prêter main forte à ses col-
lègues. Donc c’est positif pour l’entreprise, pour les clients parce que pareil il y a tou-
jours quelqu’un qui va être présent pour les aider et pas attendre « je veux un café »
« b’eh attendez j’appelle mon collègue au bar » pour lui servir le café on va directement
lui servir. Lui le client, il s’adresse à un membre du personnel, il s’adresse pas à une per-
sonne qui a une tâche en particulier. Moi je suis que caissier je ne fais que
l’encaissement. Mais également, c’est également beaucoup aussi un bien-être ou un es-
prit solidaire vis-à-vis de chaque collègue parce qu’il y a une entraide également qui
existe mais en plus. elle est valorisée financièrement donc pour nous c’est plus que posi-
tif.
Étudiants : En plus ça peut être aussi une réponse au turn-over.
M. B. : Exactement, donc nous, on n’a pas beaucoup de turn-over donc ça peut aussi être
lié au fait que nos collaborateurs se sentent bien. En tout cas que finalement que les
conditions de travail et les avantages sociaux sont cohérents, nous on a très peu de turn-
over sur l’entreprise en revanche, en effet, c’est plutôt valorisant parce que même pour
une femme de chambre, elle peut faire 6h de nettoyage de chambre, elle peut être aussi
3h au service des petits déjeuners, donc elle voit autre chose, elle voit des clients, elle a
d’autres missions, elle a un uniforme qui est différent, je veux dire c’est également valo-
risant pour elle parce que je ne suis pas qu’une femme de chambre. Voilà je peux faire
aussi autre chose.
Étudiants : Silence – Par contre par exemple pour cette polyvalence est-ce qu’elle n’a pas
finalement un aspect alors pas négatif mais une contrainte lorsqu’un nouveau salarié jus-
tement puisque là pour la formation.

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M. B. : Alors, les règles du jeu elles sont connues dès le départ dans le contrat de travail,
cette polyvalence est obligatoire, donc ça veut dire que le collaborateur a la signature du
contrat, il a le droit de refuser cette polyvalence dans ce cas-là. Il n’est pas embauché
dans l’entreprise (Étudiants : d’accord) tout simplement (Étudiants : d’accord) dans ce
cas, les règles du jeu sont définies dès le départ.(Étudiants : Ok ) Mais elle est plutôt re-
connue parce que aujourd’hui on a beaucoup de collaborateurs de la marque Ibis qui
sont recherchés par nos autres marques (Étudiants : Oui) au Mercure, au Novotel ou
Pullman. Parce que justement chez nous les collaborateurs sont vraiment polyvalents et
réactifs.
Étudiants : Ensuite comment définiriez-vous la motivation au travail ? Et pensez-vous
qu’elle est un facteur de bien-être ?
M. B. : Moi je pense qu’elle est liée. Alors après, il y a différentes façons, en effet, il y a la
reconnaissance déjà qui chez nous est très importante et qui est comme je vous le disais
aussi tout à l’heure, est liée au management de proximité parce que si on s’intéresse au
gens, si on s’intéresse à leur travail, si on reconnait les efforts, on les remercie, c’est déjà
important et bien sûr, aussi il y a la motivation financière mais qui est peut-être liée et
pas liée parce que c’est le cas actuellement. Les équipes n’ont pas de prime d’objectif car
les résultats ne sont pas, les objectifs ne sont pas atteint, mais n’empêche que on conti-
nue quand même à avoir des équipes motivées, donc c’est pour ça qui faut. Pour moi, y a
deux cas de motivation : la reconnaissance de la personne et alors bien sûr la reconnais-
sance financière et puis il y a également la reconnaissance par les perspectives
d’évolution. Là, on a des gens aussi qui sont motivés par ce qu’ils savent qu’ils peuvent
gravir des échelons en interne grâce à cette démarche « acteur » dont je vous parlais et
également par la mobilité. Je peux être muté dans un autre établissement, il y a une
promotion toujours avec le même titre mais un hôtel bien plus grand dans lequel je vais
m’épanouir différemment.
Étudiants : Donc euh vous diriez que la motivation elle est à la fois naturelle chez le sala-
rié ou qu’elle est plutôt au contraire, qu’elle doit être animée par la direction, un peu des
deux au final ?
M. B. : Oui, mais je dirai qu’elle est, mais ça dépend des salariés, c’est bête ce que je vous
dis, mais il y a des collaborateurs on a pas besoin de les motiver je veux dire parce que
justement ils ont dans leur esprit, une volonté de progresser. Ils ont une démarche, ils
ont déjà un plan de carrière qu’ils se sont fixés. Donc, ils vont faire le maximum au quo-
tidien pour progresser, pour emmagasiner le plus d’acquis, donc ces gens-là ce sont les
gens les plus faciles à gérer finalement. Et après, en effet pour des collaborateurs, sur-
tout pour du personnel d’étage qui a pas forcément, qui a pas les capacités intellectuelles
ou la volonté de progresser, en tout cas dans l’entreprise, ce sont des gens qui faut
quand même motiver au quotidien, parce qu’elles ont en plus des métiers quand même
difficiles. Et là, c’est plutôt du travail humain, relationnel au quotidien, mais là le finan-
cier a également une part très très importante.
Étudiants : Hésitation - vous avez déjà pris de l’avance sur mes questions (Rire)

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M. B. : Ah désolé ! (Rire)
Étudiants : Donc euh si vous étiez la seule et unique personne à décider de la stratégie de
motivation dans le groupe (M. B. : Oui) qu’auriez-vous mis en œuvre au regard de votre
expérience personnelle en tant qu’outils de motivation ?
M. B. : Silence –honnêtement aujourd’hui je pense que - silence - peut être bien entendu
au quotidien sur ce dont je vous parlais management de proximité et relationnel, on l’a à
peu près sur l’entreprise parce que on a une équipe qui est cohérente, qui est bien, qui
est bien équilibrée. Après bien entendu, le côté financier qui est quand même un élé-
ment moteur de motivation pourrait être plus allégé parce que on a des contraintes de
groupe qui font que parfois on peut avoir, on peut être frustré dans le sens on a
l’impression de performer mais que ces objectifs sont insuffisants pour atteindre des
primes d’objectifs. Donc je, ça serait donc, peut être sur ce niveau là où je serais beau-
coup moins strict ou en tout cas beaucoup plus ouvert à pouvoir soit augmenter un col-
laborateur plus dans sa performance individuelle que collective, on pourra en tout cas,
de faire beaucoup plus d’exceptions ce qui n’est pas le cas aujourd’hui puisque on ne le
peut pas.
Étudiants : Donc euh pensez-vous que l’accueil et l’intégration des salariés dans
l’entreprise est un vecteur de motivation et comment vous le mettez en œuvre dans
l’entreprise ?
M. B. : Oui, c’est primordial parce que, c’est primordial, alors chez nous c’est pareil, on a
une politique RH chez Ibis qui est très simple. C’est-à-dire que il y a un process
d’intégration pour tout nouveau collaborateur qui est commun pour l’ensemble des hô-
tels de la marque, qui fait partie également de nos process ISO hein, euh, 9001, donc tout
collaborateur a un tuteur ou un parrain qui vient de rentrer et y a un point qui fait au
bout des 30 jours et on s‘assure, il y a une check List, il doit avoir dormi dans l’hôtel, on a
dû lui présenter un livret d’accueil, lui expliquer les bénéfices, les avantages sociaux, il a
visité l’hôtel, il connait ses responsables, il connait sa hiérarchie. Et ensuite il a sous 6
mois maximum, il y a deux journées d’intégration qui sont réalisées sur la région donc
pas forcément sur l’hôtel. Mais, il va être deux jours en formation avec d’autres collabo-
rateurs qui ont intégrés le réseau sur différents hôtels et il y a une journée entière qui
est dédiée à la présentation du groupe Accor, de la marque Ibis et toutes les procédures
internes et tous les avantages sociaux, toute la politique RH, la politique formation euh,
et le produit de la marque. Donc pour que tout collaborateur ait la même formation que
je sois femme de chambre, réceptionniste ou cuisinier, je reçois le même niveau
d’information. Et ensuite, la deuxième journée est également commune pour tous les
collaborateurs, et plutôt liée sur ce qu’on appelle un esprit commerçant ou un état
d’esprit de service. Donc on insiste énormément sur la notion de service et on démontre
à tout collaborateur que même si je suis une femme de chambre ou un technicien, j’ai
également une responsabilité au quotidien dans le service et la satisfaction de mes
clients, donc, là ce sont des formations obligatoires qui doivent être réalisées avant 6
mois.

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Étudiants : Vous avez quand même un bon processus de, d’intégration ce qu’on a pas peu
voir par exemple dans des entreprises en stage (M. B. : d’accord) puis voir, qui sont aussi
des petits indépendants puisque le secteur est fait de pas mal d’indépendants, et même où
l’intégration était douloureuse.
M. B. : C’est-à-dire que, il y a des métiers par exemple malheureusement, femme de
chambre, l’intégration est très rapide parce que le process, il y a une procédure de net-
toyage chez nous, elle existe mais il suffit qu’elle soit en binôme une semaine avec une
collègue et si elle a déjà eu une première expérience, je veux dire, au bout d’une semaine
cette personne elle sait faire son travail. Il n’y a plus, après que la gouvernante s’assure
progressivement qu’elle maîtrise, qu’elle gagne en productivité ou qu’elle va s’adapter à
l’entreprise. Pour un réceptionniste ou un cuisinier l’intégration est beaucoup plus
longue parce qu’il y a beaucoup plus de procédures à acquérir, un réceptionniste a des
outils en plus informatiques à acquérir, alors, si il vient du groupe Accor c’est assez
simple parce que les outils sont en commun, mais si il vient, il sort de l’école ou d’un
autre établissement c’est un peu plus long, donc là, la procédure d’intégration est beau-
coup plus longue, et supérieure à 3 mois. Par des doublons et des doublures, ils sont ja-
mais seuls en poste euh, donc euh, tout dépend du métier.
Étudiants : En réception, il y a le client en face donc c’est vrai qu’il a une réponse à avoir…
M. B. : Oui aussi, et pour donner une image de l’entreprise également.
Étudiants : Ensuite euh que pensez-vous du travail en coupure en Hôtellerie Restauration
et est-il évitable et pourquoi ?
M. B. : Il est évitable ici, par exemple la majorité de nos équipes font ce qu’on appelle les
2/8 sur la partie restauration, mais parce que notre structure le permet et notre activité
le permet. C’est à dire que nous on peut prévoir une équipe le matin qui va être dédiée
essentiellement au service du petit-déjeuner, et éventuellement du midi, et on a une
équipe de soirée qui va débuter vers 15h ou 16h, qui va terminer vers minuit ; et qui va
s’occuper du service du bar et du restaurant, mais il s’avère que pour le week-end la ma-
jorité des horaires sont en coupure. Pourquoi ? Parce que cela permet de donner plus de
week-end aux collaborateurs, de ce fait je suis seul, je peux être une seule personne peut
assurer le matin et le soir bien entendu, en respectant des amplitudes horaires légales,
mais de ce fait, au lieu d’avoir deux personnes : un qui travaille le matin et un le soir. Et
du coup j’ai une seule personne et je peux donner encore plus de week-ends. Ça, c’est
aussi important pour la vie privée des équipes. Donc, les équipes acceptent cette cou-
pure dans le sens qu’ils savent que ils en sont également gagnant parce que du coup au
lieu d’avoir un week-end tous les trois, pour trois semaines j’ai un week-end pour deux
semaines.
Étudiants : D’accord.
M. B. : Sauf bien sûr en cas d’activité exceptionnelle où là.
Étudiants : Donc pour conclure, pensez-vous que l’on peut concilier le bien-être et la per-
formance au travail ?

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M. B. : Oui, enfin je pense, puisque honnêtement - silence - je pense que c’est pas, on
n’est pas ici irréprochable, on n’est pas une entreprise, on n’est pas dans un dessin ani-
mé. Mais je veux dire malgré tout honnêtement, je pense que c’est faisable, en tout cas,
on a une équipe ici où on a un sentiment, en tout cas qu’ils ont plaisir à travailler. Plaisir
à travailler ensemble, plaisir à servir le client, les taux, les indices satisfaction clientèle
en tout cas démontrent que l’équipe est agréable et performe. Donc, oui je pense que
c’est possible même si rien n’est parfait, parce que on peut toujours avoir des problèmes
d’ordre privé, qui peuvent aussi altérer le bien-être au travail. Parce que si j’ai mon fils
qui est malade, que j’ai dû le laisser à la crèche ou parce que j’ai pas de nounou pour le
garder aujourd’hui, c’est une contrainte qui peut avoir une incidence sur ma journée de
travail. Mais globalement, je pense que oui, on peut concilier mais c’est aussi lié à l’esprit
des équipes, on peut pas être à la place de chaque collaborateur. Des gens qui sont plus
ou moins positifs, en termes d’état d’esprit. On aura toujours des gens qui sont négatifs,
qui pour le moindre pépin, ça va pas. Justement ce sont ces gens-là qui doivent, aient le
moins d’incidences possibles ou polluent le moins possible leurs collègues. Silence -
Donc moi je dis oui mais c’est nuancé parce que on est tous des êtres humains et que on
est plus ou moins résistant au stress, plus ou moins résistant à la fatigue, plus ou moins
dans sa tête optimiste ou pas. Et on va avoir plus ou moins de prise de recul etc. Et ça
c’est, pour moi, c’est également veiller, également, au bien-être et si dans votre tête vous
positivez pas qu’est-ce que vous voulez qu’il y ait du bien-être, vous avez beau avoir une
salle de jeux, une télé, une Playstation dans la salle de repos, ça n’ira pas quand même.
Étudiants : Oui. D’accord. J’avais une question par rapport à votre parcours (M. B. : Oui)
vous avez donc quitté le BTS pour de suite intégré (M. B. : Oui) et en fait vous avez monté
les échelons (M. B. : Oui) grâce aux formations Accor en fait ?
M. B. : Oui, entre autre aussi. Alors après ça revient aussi un peu, je veux dire, c’est éga-
lement par rapport à une motivation personnelle. Moi j’ai fait beaucoup d’efforts de mo-
bilité pour pouvoir accepter de, des promotions parce que des promotions internes y en
a très peu dans un même établissement. Ou alors il faut vraiment des concours de cir-
constances exceptionnels. Et que il faut quitter la ville et aller sur un autre établisse-
ment, donc nous on a la chance d’avoir un système d’annonces en ligne en interne. Donc
on sait quels hôtels sont à la recherche de collaborateurs, pour quel métier, pour quel
poste, géographiquement également. Donc bien entendu on a un pourcentage de la
masse salariale qui est budgété pour de la formation. Donc, chez nous c’est 3,5 % de la
masse qui est relativement important. Et donc, on a soit de la formation en interne sur
site, soit de la formation avec, on a notre propre académie de service qui s’appelle
l’académie Accor qui est un centre de formation qui est basé sur notre siège à Évry. Donc
là, par exemple aujourd’hui, on a deux collaborateurs qui sont 3 jours à Évry en forma-
tion pour du management. Mais on peut aussi délocaliser la formation, faire venir un
formateur sur Toulouse parce que l’ensemble des hôtels Accor ont le même besoin de
formation. Du coup, c’est pour nous un coût moindre parce qu’on a pas de billet d’avion,
d’hébergement à proposer et on peut mutualiser également cette formation. Donc on a
euh, l’ensemble de nos collaborateurs, on a au minimum, je veux pas dire de bêtises,

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mais entre 4h à 40 ou voir 45h de formation par an ; y a des années, y a plus de forma-
tions pour les équipes des étages parce que il y a une nouvelle formation qui a été créée,
d’autres années ça peut être plus pour l’équipe du restaurant, mais globalement tous les
collaborateurs, on a au minimum eu 4h de formation puisqu’on a au moins des forma-
tions liés à la sécurité, qui sont obligatoires.
Étudiants : Et la par exemple quelqu’un qui rentre à Accor et qui alors c’est la première
année...
M. B. : Oui, alors tout dépend du métier parce que par défaut, si on prend un cuisinier,
par exemple donc bien entendu c’est deux jours de formation d’intégration ça c’est obli-
gatoire. Mais pour tous types de poste donc, c’est quand même 16h de formation. Donc il
va bien entendu avoir au moins 4 à 8h liées à la sécurité des exercices d’évacuation de
maitrise du feu, le cuisinier va également avoir à peu près 16 h de formation liées à
l’hygiène qui sont dédiées à son métier. Mais une femme de chambre va avoir une jour-
née entière pour savoir utiliser les produits d’entretien, parce qu’il, c’est également spé-
cifié que, il y a un délai entre la pause du produit et le nettoyage donc chaque métier
peut avoir plus ou moins d’heures.
Étudiants : D’accord et là par exemple ses formations ça doit avoir un coût (M. B. : bien
sûr) est-ce que vous garantissez par des contrats que le personnel restera (M. B. : Non) ou
c’est une offre, c’est une fidélisation…
M. B. : Et oui malheureusement, en effet vous pouvez envoyer un collaborateur ça a pu
vous couter 4000€ et deux mois plus tard le collaborateur peut démissionner oui tout à
fait. Il n’y a pas en tout cas en France, ce n’est pas le cas je comprends en effet on pour-
rait avoir, ça existe dans ces cas-là le collaborateur s’engage à rembourser l’entreprise
ou la dédommager. Tout à fait.
Étudiants : Ou rester pendant un an j’aurai pensé que…
M. B. : Non ce n’est pas le cas chez nous y a pas cette contrainte-là.
Étudiants : C’est la philosophie de fidélisation.
M. B. : Je ne sais pas mais je sais que dans certaines entreprises ça existe.
Étudiants : Ok.
M. B. : b’eh c’est parfait.

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ENTRETIEN N°2 : M. A., Directeur des Ressources Hu-
maines au Parc du Puy du Fou
Nom : Pierre A.
Fonction : Directeur des Ressources Humaines
Établissement : Parc du Puy du Fou (Sodexo)
Âge : 50 ans
Nombre de personnes sous sa responsabilité : 400
Durée de l’entretien : 35 minutes et 46 secondes
Contexte : entretien téléphonique le jeudi 21 février à 17h00.

Étudiants : L’objet de l’entretien est : comment concilier le bien-être des salariés et la per-
formance en hôtellerie-restauration voilà.
M. A. : d’accord.
Étudiants : donc je vais vous demander si ça ne vous dérange pas, je vais vous demander si
vous m’autorisez à enregistrer l’entretien afin que je puisse réaliser une prise en note un
peu plus tard, ça m’évite de…
M. A. : Sachant qu’au final ça va donner quoi ? C’est pour une présentation ? C’est pour
quoi ?
Étudiants : C’est pour un mémoire
M. A. : D’accord
Étudiants : C’est pour un mémoire voilà. Euh c’est pour le mémoire de fin d’année, ce sera
donc retranscrit à la fin dans une annexe et c’est tout.
M. A. : En étant nominatif ou sans être nominatif ?
Étudiants : Ça dépend, si vous voulez que ce soit "anonymé" …
M. A. : C’que j’veux, si j’évoque ça c’est simplement sur le fait qu’au niveau de la commu-
nication on a aussi des réserves, si c’est une communication qui derrière va engager le
groupe ou quoi que ce soit…
Étudiants : Non non non, absolument pas. Pas du tout y a aucun jugement de valeur der-
rière.
M. A. : C’que je souhaite à la rigueur, si ça doit s’faire, c’est qu’ça reste on va dire un ap-
pui pour vous aider à faire votre mémoire et un soutien, et pas non plus une retranscrip-
tion mot à mot.
Étudiants : Ah oui oui, non non, voilà c’est complétement ça, c’est complètement ça.
M. A. : Bon d’accord j’vous écoute.
Étudiants : Voilà euh, selon vous, j’voulais savoir qu’est-ce que le bien-être au travail ?

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M. A. : (temps de réflexion) C’est une excellente question…
Étudiants : Je sais bien, je ne commence pas par la plus simple mais…
M. A. : Bien, le bien-être au travail c’est de donner de la satisfaction à nos équipes ; euh
alors après est-ce que ça doit être au sens général du terme ou est-ce que c’est vis-à-vis
des équipes en tant qu’employeur ?
Étudiants : En tant qu’employeur c’est ça, vis-à-vis du personnel.
M. A. : Donc c’est d’être capable de donner une satisfaction et un bien-être aux équipes
de telle façon qu’elles puissent euh… qu’il y ait un épanouissement personnel, qu’il soit
professionnel ou personnel et tout ça tout au long d’une activité professionnelle, c’est-à-
dire entre autres euh, être capable de donner envie à nos équipes de venir travailler tous
les matins.
Étudiants : D’accord, très bien, j’vous remercie. Et de la même manière la performance
euh, ça vous évoque quoi ? La performance au travail hein j’entends.
M. A. : La performance au travail, pour moi, c’est euh, c’est l’envie que chaque salarié
donnera dans son activité professionnelle ; on peut donner énormément de performance
dans son travail même si on n’a pas d’expérience. La performance pour moi ce n’est pas
systématiquement l’expérience. La performance c’est la volonté individuelle que chacun
aura à travailler ou à se lever l’matin et à se donner à fond dans son activité.
Étudiants : D’accord très bien. Et euh donc à ce titre pensez-vous que le bien-être des sala-
riés euh, est lié à la performance globale de l’entreprise ou pas du tout ?
M. A. : C’est primordial, l’un va pas sans l’autre. (Étudiants : l’un va pas sans l’autre) La
performance de l’entreprise ira si il y’a un bien-être au niveau des salariés. Une entre-
prise qui a de la performance mais qui au niveau des salariés euh, j’dirai qu’c’est pas po-
sitif, euh y’a de fortes chances qu’elle va droit dans l’mur à un moment donné. On voit
aujourd’hui dans l’environnement médiatique euh, beaucoup d’cas d’ailleurs, ce sont des
entreprises qui font énormément de bénéfices mais qui ont d’énormes problèmes avec
leurs salariés. Pourquoi ? B’ah parce qu’on leur tire sur la corde et parce que éventuel-
lement ils n’ont pas c’qu’ils souhaitent ou que c’est pas respectueux vis-à-vis des équipes
et que voilà ! L’un pour moi ne va pas s’en l’autre ! On ne peut pas avoir de la perfor-
mance dans le travail, si on ne donne pas un certain bien-être au travail. Mais attention
y’a bien-être et bien-être. Bien-être ça n’veut pas dire rien faire ; bien-être ça veut dire
d’être content l’matin d’se lever pour aller travailler
Étudiants : On est bien d’accord. On est bien d’accord. Et euh, des mesures spécifiques ont-
elles été prises dans votre établissement, justement en faveur du bien-être des salariés, je
sais pas ça peut être une salle de pause ou de détente euh, qui leur est dédiée, n’importe
quoi en fait hein.
M. A. : La première des choses je pense, c’est de respecter les salariés et c’est de respec-
ter les équipes. Euh y’a pas spécialement besoin d’une salle de pause, oui y’en a, y’a
beaucoup d’activité, y’a beaucoup d’pauses, y’a beaucoup d’choses qui sont mis en place ;
euh y’a beaucoup d’valorisation, on essaie de valoriser un maximum les actions de nos

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équipes. Quelle soit, valorisation, alors y’a valorisation à plusieurs niveaux hein. Pre-
mière valorisation c’est aussi le côté financier, aussi le respect de tous les accords légi-
slatifs ; d’être le plus clair possible, que les contrats soient fait dans les temps voilà, euh
que la personne qui vient travailler chez nous n’est pas à s’poser la question si elle va
être payée le lendemain euh, pour ça là-dessus c’est la première des choses. Après y’a
tout un tas d’choses qui peuvent être mises en place sur le site : c’est d’abord de com-
muniquer énormément avec nos équipes, d’être très proche de nos équipes, d’être la
personne qui va entraîner. On demande à tout l’ensemble de notre encadrement d’être le
moteur des équipes, d’être là pour montrer ce qu’il y a à faire euh…un cadre ou une per-
sonne qui encadre, un manager d’équipe pour moi c’est pas une personne qui va donner
des ordres derrière un bureau, c’est une personne qui va d’abord être sur le terrain pour
montrer comment il faut faire, et être là en cas d’problème. Quand on a une probléma-
tique à régler les premiers à s’en occuper ça doit être les responsables, ça doit être les
managers, si derrière on veut qu’les équipes suivent faut d’abord que l’manager soit per-
formant là-dessus.
Étudiants : d’accord, donc si j’comprends bien ce serait, des mesures en tant que telles y’en
a pas spécialement mais ce serait plus au niveau de la reconnaissance euh…
M. A. : Beaucoup de reconnaissance, y’a beaucoup de mesures spécifiques, on met en
place beaucoup de… euh, on fait une soirée en fin d’saison pour l’ensemble de nos
équipes, des choses comme ça, c’est très important, on donne la possibilité par exemple
au Puy du Fou d’accéder gratuitement au Puy du Fou sur toute la saison même qu’ils
soient en famille. On donne des temps de pause suffisants ; au niveau de l’activité jour-
nalière où on suit et on prend en compte toutes les problématiques qu’il peut y avoir au
niveau météorologique, avec les températures basses donc on met c’qui faut en place
pour que ces personnes aient suffisamment chaud et qu’elles puissent se couvrir euh,
enfin voilà. Et je serai tenté de dire pour moi la performance et le bien-être au travail
c’est un état d’esprit. C’est pas d’se dire le matin tient j’vais faire c’qu’il faut pour donner
du bien-être à mes équipes, non c’est tout l’temps, c’est tous les jours. (Étudiants :
D’accord.)Donc y’a tout un tas d’actions qui peuvent être mises en place mais l’idée ce
n’est pas, que ce soit des actions spécifiques en s’disant ah ben on en a mis en place donc
nos équipes doivent être contentes d’être là. B’ah non c’est pas systématiquement ça, y’a
pas que ça.
Étudiants : Oui oui, voilà justement la salle de pause ça n’suffit pas.
M. A. : Exactement ! Pour moi une salle de pause ce n’est pas… voilà, ce n’est pas
parc’qu’on va mettre une salle de pause que tout l’monde va être content de venir tra-
vailler.
Étudiants : oui oui non mais d’accord. Très bien. Et selon vous comment sera l’entreprise
de demain en hôtellerie-restauration ? Vous avez une idée ?
M. A. : (temps de réflexion). Alors si on parle au sens générique du terme, il faut déjà que
d’abord que l’entreprise d’hôtellerie-restauration soit respectueuse de ses équipes à
tous les niveaux. Aujourd’hui on vu déjà une évolution importante au niveau financier,

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on a connu et votre papa aussi il a connu la même chose à une époque, où le niveau fi-
nancier c’était beaucoup plus faible que ça et au niveau législatif y’a beaucoup d’choses
qui entre guillemets passaient aux oubliettes. Euh là-dessus ça s’est fortement euh, on va
dire structuré, euh les rémunérations ont évolué donc déjà ça permet au moins d’avoir
un attrait beaucoup plus important au niveau de l’hôtellerie et d’la restauration. Après
euh, j’pense que déjà si on est déjà clean à c’niveau-là c’est déjà une bonne chose. C’est
aussi donner la possibilité d’évoluer au sein d’une équipe, parc’qu’ aujourd’hui on tra-
vaille aussi beaucoup sur le savoir-être que sur le savoir-faire, ce qui veut dire qu’il faut
aussi être capable de faire évoluer vos équipes et j’dirai de tirer le meilleur parti de cha-
cun, de telle façon à ce qu’on puisse évoluer. Parce que de toute façon on n’pourra pas
évoluer si on n’a pas d’équipe, parce que notre métier il est que humain, on ne travaille
pas avec des machines, ce n’est pas un métier de robots, c’est un métier où on a besoin
d’hommes et si ils ne sont pas là on n’pourra pas décoller, on n’ira pas très loin.
Étudiants : Oui c’est ça ; c’est ça… d’accord. Et euh, j’voulais savoir si vous aviez entendu
parler des nouvelles tendances en matière de bien-être au travail, c’qui s’fait un peu dans
les entreprises… Bon ça vient en France petit à petit, euh, la "ludification" par exemple, ça
vous dit quelque chose ou… ?
M. A. : La ?
Étudiants : La ludification.
M. A. : rendre plus ludique les activités ?
Étudiants : C’est ça c’est euh… Bon par exemple, pour vous donner une idée c’est Google
qui ont mis dans leurs entreprises des euh, une salle de jeux mais c’est énorme quoi.
M. A. : Alors là oui pourquoi pas. Mais après euh, je ne suis pas convaincu qu’ce soit ça
qui euh, alors c’qui faut voir c’est que euh, faut aussi se mettre en phase avec
l’environnement, et entre autres avec les cultures des pays où sont les entreprises.
Google est une entreprise américaine qui ne fait que du tertiaire, euh, avec une approche
anglo-saxonne, euh, vous n’aurez pas la même approche sur une entreprise qui soit au
nord de l’Europe, euh qui soit scandinave ou autre ; comme on n’aura pas la même ap-
proche d’une entreprise en Grèce ou en Espagne ou en France d’ailleurs, parce qu’on est
plutôt latin, donc là il faut quand même se coordonner en fonction de chaque activité,
j’suis pas sûr que demain si vous mettez chez Renault, où ils ont beaucoup de problèmes
au niveau des ateliers, une salle où ils peuvent aller jouer ici et là, j’suis pas convaincu
qu’ils, soient satisfaits, et qu’ils verront leur bien-être au travail accentué. (Étudiants :
ouais) Alors oui c’est bien dans certains cas, sur certaines régions, dans certains secteurs
parce que la culture est faite comme ça. Je suis pas convaincu (tousse) pardon, que ce
soit adaptable de partout.
Étudiants : D’accord, oui finalement c’est bien si tout va bien quoi ?
M. A. : C’est bien si tout va bien et si l’on est dans un environnement qui, on va dire aura
ce type d’approche là. Euh… j’vous dis bien euh, demain vous mettez ça chez des entre-
prises en sidérurgie ou autre euh, je suis pas convaincu qu’du jour au lendemain les gens
ils soient heureux comme tout pour aller bosser l’matin.

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Étudiants : D’accord. Et selon vous ces nouvelles méthodes elles seraient applicables à
l’hôtellerie-restauration ? Est-ce que vous pensez qu’les employés seraient euh, réceptifs à
ce genre de mesures ? Ou est-ce que finalement…
M. A. : Dans les grandes chaînes peut-être, les grosses structures, pas chez les petits em-
ployeurs.
Étudiants : Pas chez les petits employeurs, d’accord.
M. A. : Peut-être les grosses structures et encore! Je pense qu’il y aurait plutôt des efforts
à faire sur le côté législatif, sur le côté aussi environnement du travail, même dans les
grosses chaînes, dans les grosses entreprises voire peut-être au niveau financier aussi,
des gros efforts sur les négociations salariales, que systématiquement mettre en place ce
genre de choses. Je miserai plus peut-être sur les services à la personne que le côté lu-
dique. (Étudiants : c’est-à-dire ?) Le service à la personne, aujourd’hui y’a un dévelop-
pement important des entreprises euh, plutôt dans l’tertiaire, qui mettent en place des
conciergeries, qui mettent en place des nourrices pour les enfants parce que ça devient
un problème de faire garder les enfants… enfin voilà, et là-dessus, j’serai tenté de dire
que c’est peut-être plus intéressant de mettre ce type d’approches qui puissent faire
améliorer le bien-être au travail que de mettre une salle de jeux ou autre chose.
Étudiants : D’accord, très bien. Donc selon vous euh c’est pas forcement applicable en hô-
tellerie restauration si je comprends bien.
M. A. : Pas spécialement, non.
Étudiants : Pas spécialement, d’accord.
M. A. : Non, pour moi c’est pas forcement applicable ce type d’activités, ce type de
choses-là attention. (Étudiants : Oui oui.) De mettre, d’avoir des actions pour améliorer
le bien-être au travail, oui, c’est clair, il y a des choses à faire de partout. Après, il faut les
cibler, il faut aussi les cibler en fonction de l’environnement, il faut aussi les cibler en
fonction de la culture du pays où c’est mis en place. (Étudiants : D’accord.)Voyez ce que
je veux dire ?
Étudiants : Oui oui, je comprends bien.
M. A. : Si on regarde au niveau mondial, il y a des pays où ça ne sert strictement à rien de
mettre en place ce type d’activités. Par contre, ça sera plus perçu par exemple aux États-
Unis, de mettre en place, ou au Japon, parce que y a des sites en Asie, où il y a beaucoup
des choses qui sont faites là-dessus jusqu'à des salles de pause, de repos, de sommeil.
(Étudiants : Complètement, ouais.) Bah oui, mais c’est des cultures bien spécifiques aus-
si. (Étudiants : D’accord.) Aujourd’hui, est-ce que tout le monde est prêt à avoir cette
approche-là ? Je ne suis pas convaincu.
Étudiants : D’accord très bien.
M. A. : Peut-être demain mais aujourd’hui…
Étudiants : C’est possible surtout qu’en France on est un peu, on est un peu réfractaires au
changement euh, il faut nous l’amener doucement.

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M. A. : Oui mais, il y a changement et changement. Je suis, pas convaincu parce que là le
bien-être au travail c’est quand même incertain, il y a, il y a un mouvement de fond im-
portant, c’est du fond, c’est pas de la forme, c’est-à-dire, c’est pas qu’on va mettre une
action en place spécifique, qui va du jour au lendemain améliorer ça. Je pense que là-
dessus on a besoin aussi de, d’avoir des actions de fond euh dans l’environnement, dans
l’outil de travail. Regardez dans l’hôtellerie restauration, aujourd’hui on a des outils de
travail sur certains sites qui sont déplorables, déplorables.
Étudiants : Oui donc du coup on dirait forcément…
M. A. : Un outil de travail qui n’est pas adapté, qui est vieux, qui est limite au niveau sé-
curité. Moi je vais visiter, je suis président du CHSCT je visite aussi des sites aussi j’ai vu
des sites c’est lamentable, c’est ahurissant.
Étudiants : D’accord, oui c’est vrai.
M. A. : Là au niveau du bien-être au travail déjà c’est déjà ça.
Étudiants : Oui voilà, il faut peut-être commencer déjà par l’outil de travail.
M. A. : Avant de faire une salle de jeu, il faut se poser la question si la cuisine est bien
adaptée.
Étudiants : Ouais, hé ouais. D’accord, non mais, j’suis bien d’accord, j’suis bien d’accord. Et
euh, je voulais savoir comment est-ce que vous percevrez la polyvalence en hôtellerie res-
tauration ? Est-ce que c’est positif ou est-ce que c’est quelque chose de négatif au con-
traire ? Comment on peut la voir ?
M. A. : Quel genre de polyvalence ?
Étudiants : La polyvalence euh comment dire, dans le sens où une personne serait capable
de, d’occuper plusieurs postes, faire plusieurs tâches, c’est-à-dire, mettons par exemple un
serveur, je dis une bêtise, dans l’hôtellerie d’être capable également de, d’assurer une partie
de la réception, pourquoi pas.
M. A. : Si ça rentre dans son cadre d’activité et que ça peut être intégré dans son activité
au quotidien de telle façon que cela puisse lui permettre d’avoir un peu plus d’activités
professionnelles. S’il est à mi-temps sur un poste de serveur et mi-temps sur un poste de
réceptionniste, pourquoi pas. (Étudiants : D’accord.) Il y a polyvalence et polyvalence.
Quand je vous pose cette question c’est demander à, je sais pas, un maître d’hôtel d’aller
faire la plonge systématiquement, je ne suis pas convaincu que ça soit une polyvalence
objective. (Étudiants : Oui, voilà, d’accord.)Par contre, demandez à un serveur d’aller
faire de la réception ou aller faire, je sais pas, autre chose hein. (Étudiants : Oui oui.)
Parce que ça peut lui améliorer un temps de travail au quotidien et que ça peut lui ap-
porter euh plus de bien-être. Ça c’est plus objectif. Donc il y a polyvalence et polyvalence.
(Étudiants : D’accord.) La polyvalence pour moi c’est important et c’est primordial,
pourquoi ? Parce que ça permet aussi d’avoir une vision des activités. Un cuisinier qui
sait faire du service et un serveur qui sait faire la cuisine c’est très bien. Par contre, je
vais pas systématiquement demander à un cuisinier de faire du service et à un serveur

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de faire de la cuisine. Ce que je veux dire c’est simplement le fait de connaitre le métier
de l’autre c’est une très bonne chose.
Étudiants : Oui ça peut…
M. A. : Et à tous les niveaux.
Étudiants : Ouais, ça fait tomber les barrières un petit peu.
M. A. : Déjà et d’une et de deux on sait de quoi on parle, je sais faire la cuisine et je sais
de quoi je parle quand je parle de cuisine. Je sais faire le service et je sais de quoi je parle
quand je parle de service. Quand il y a un chef de cuisine qui va dire « ouais oh lala » je
vais rapidement déceler s’il me prend pour un couillon ou s’il dit des choses sérieuses.
Étudiants : D’accord.)Donc le fait d’être polyvalent, oui ! Mais il ne faut pas que ça soit
une polyvalence négative. (Étudiants : D’accord il faut que ça soit…)
M. A. : Un mec qui fait 15 heures par jour parce qu’il est employé et on va l’employé sur
2 postes en même temps et on va lui en payer qu’un, ce n’est pas de la polyvalence posi-
tive.
Étudiants : Voilà, voilà, ce n’est pas la même chose. D’accord et…
M. A. : Il y a polyvalence et polyvalence.
Étudiants : D’accord. Et est-ce que vous pensez que elle favorise le bien être des salariés,
ou au contraire, qu’elle y est préjudiciable, et pourquoi ?
M. A. : Elle peut favoriser le bien-être des salariés. Tout dépend le contexte qu’on amène.
Étudiants : D’accord, ça dépend de…
M. A. : Toujours la même chose, tout dépend du contexte.
Étudiants : D’accord, très bien, et euh, je voulais vous demander, certains affirment que la
polyvalence serait source de perte d’identité professionnelle, je sais pas si vous en avez en-
tendu parler je voulais savoir si vous étiez d’accord ?
M. A. : elle serait source de perte d’identité personnelle ?
Étudiants : Oui, voilà, c’est-à-dire que par exemple il y en a qui affirment qu’un cuisinier
qui serait par exemple un peu trop polyvalent, euh finalement il est bon partout mais il est
bon nul part si vous voulez, vous comprenez ? C’est-à-dire qu’il serait plus vraiment
l’artisan, il serait, il n’est plus capable de mener une chose à bien euh à 100%.
M. A. : Ça dépend… ça dépend après de l’état d’esprit de chacun et puis du savoir-faire
professionnel de chacun. Vous avez des très bons cuisiniers qui peuvent aussi faire des
très bons serveurs et des très bons serveurs qui peuvent être très bons cuisiniers, ou des
très mauvais cuisiniers qui peuvent être aussi des très mauvais serveurs. Là aussi, en-
core une fois, on travaille avec des hommes, donc le côté positif de certains n’ira pas au
côté, enfin sera pour d’autres, du côté négatif.(Étudiants : D’accord.) Je serais tenté il
faut juger euh, la capacité professionnelle de chacun. Moi je connais des personnes qui
sont euh je connais des responsables, aujourd’hui, qui sont capables de gérer que ce soit
de la cuisine ou du service. Eh bien, ça c’est hyper positif pour un entrepreneur. Par
contre, j’en connais certains qui veulent le faire mais qui ne sont pas foutus de le faire.

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Donc il vaut mieux qu’ils se concentrent sur des activités. Euh oui, ça peut être négatif
parce que le terme perte d’identité bon, c’est voilà, la perte d’identité professionnelle
bon ça va peut-être un peu loin mais d’un autre côté, l’idée de se disperser dans beau-
coup d’activités éventuellement on en perd le fil de ce qu’on voulait faire au démarrage.
(Étudiants : D’accord.) Mais tout le monde n’est pas capable de. (Étudiants : Oui, oui, ça
reste …) Encore faut-il que là-dessus, c’est aux ressources humaines éventuellement ou
au directeur d’entreprise, d’être capable de, d’estimer que untel il fera mieux ça que ça.
Étudiants : D’accord, c’est en fonction des aptitudes de chacun finalement, ce qu’un va pas
pouvoir faire, l’autre ne …
M. A. : Demain, si vous avez, si vous embauchez un chef de cuisine qui a un peu de capa-
cités et qui est prêt à s’investir dans d’autres activités complètement autres et qui a le
temps de le faire, parce que voilà, et parce qu’il a la volonté de le faire, pourquoi vous
allez vous bloquer ?
Étudiants : Oui oui.
M. A. : Mais non !
Étudiants : Complètement d’accord.
M. A. : Dans la mesure où c’est aussi une volonté, il ne faut pas que ça en devienne une
contrainte, la polyvalence, il ne faut pas qu’elle soit contraignante. C’est une question
objective et positive.
Étudiants : D’accord, et puis qu’elle soit basée finalement sur un peu de volontariat aussi
quoi, si elle est forcée comme vous dites, si la personne doit le faire…
M. A. : Exactement, tout ce qui est, euh, je dirais, tout ce qui n’est pas volontaire, tout ce
qui est subi, c’est comme tout hein, à tous les niveaux, tout ce qui est subi, il sera jamais
objectif, il sera jamais, voilà. Ne déclenchera jamais un bien-être au travail.
Étudiants : D’accord, et pensez-vous qu’il serait possible par exemple de regrouper euh
certaines phases de nettoyage en cuisine ou salle et mettons d’employer une personne uni-
quement pour cela ? C’est-à-dire euh…
M. A. : Moi je suis convaincu.
Étudiants : Vous en êtes convaincu ?
M. A. : Ah oui ! Pour moi, je suis plutôt convaincu de ça. Après, quelle valeur ajoutée a un
chef de cuisine à nettoyer le fourneau systématiquement ?
Étudiants : Oui, voilà le, le problème c’est qu’on va payer une personne plutôt cher pour
faire des opérations…
M. A. : Vous allez embaucher un gars qui va passer 2 heures par jour à nettoyer toute la
cuisine et 2 heures par jour vous allez le payer X fois, X euros pardon, euh c’est peut-être
plus intéressant, alors mais attention si on a des volumes suffisamment importants pour
payer une personne !
Étudiants : Oui oui, tout à fait.

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M. A. : Voilà, ou éventuellement sous-traiter ce type d’activité là que ce soit du nettoyage
ou autre chose. Moi personnellement, il y a peut-être plus de valeur ajoutée à ce qu’un
gars il passe uniquement du temps ou un chef de cuisine à faire des cartes, de calculer
des coûts de revient, gérer son activité que systématiquement faire le nettoyage. (Étu-
diants : D’accord, donc…) Moi je dis toujours au chef de cuisine, on a 6 ou 7 chefs de cui-
sine ici, je préfère que ça ne soit pas systématiquement eux qui font le nettoyage de la
cuisine. (Étudiants : Oui, d’accord.) Parce qu’ils ne sont pas là spécialement pour ça.
Étudiants : Oui, ils ne sont pas là et puis finalement, leurs compétences…
M. A. : La valeur ajoutée de leurs activités n’est pas là.
Étudiants : Hé oui.
M. A. : Même si c’est extrêmement important, attention ! Ça n’enlève pas le côté primor-
dial de l’hygiène en cuisine, la question n’est pas là, ce n’est pas ce que je veux dire.
Étudiants : Oui, oui bien sûr.
M. A. : Nous on préfère autant tirer profits et lier la valeur ajoutée de chacun dans les
corps des métiers. Un plongeur apportera une valeur ajoutée dans le nettoyage de la
plonge. Il n’apportera pas une valeur ajoutée au chef de cuisine ou de service.
Étudiants : Complètement.
M. A. : Parce que ce n’est pas son activité.
Étudiants : Voilà.
M. A. : Donc autant tirer profit des activités de chacun.
Étudiants : D’accord donc par exemple voilà, ça peut augmenter la motivation, ça pour-
rait diminuer éventuellement les heures de travail parce que bon, on sait qu’en cuisine des
fois les heures sont à rallonge et bon dans certaines structures, après ça dépend…
M. A. : On a beaucoup travaillé et je l’ai fait, votre papa l’a fait, sur des postes de chef gé-
rant, moi j’étais chef gérant aussi hein, et votre papa connait bien ce métier-là. (Étu-
diants : Oui.) J’étais plutôt moi personnellement partisan pour externaliser le côté ad-
ministratif, qu’un chef de cuisine ou un cuisinier fasse systématiquement deux heures ou
trois heures d’administratif tous les jours. (Étudiants : D’accord.) Je ne suis pas convain-
cu que tous les chefs de cuisine, alors maintenant c’est un peu différent puisqu’ils sont
plus former à ça mais tous les chefs de cuisine des années 80-90, même 80 plutôt, ils ont
été formés à faire de la paperasse ?
Étudiants : Hé oui, oui, voilà.
M. A. : Et ça c’est lourd.
Étudiants : Hé oui c’est lourd, ça les, finalement ça les ennuie.
M. A. : Et plus ça va, plus y en a. Et plus y en a, plus on y passe du temps.
Étudiants : Hé oui.
M. A. : Vous rajoutez la gestion informatique, la gestion humaine et compagnie, donc
c’est peut-être aussi sur des notions comme ça où il faut peut-être se poser des ques-

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tions. Bon rien qu’au recrutement aussi, moi je vois encore beaucoup de chefs gérants,
bon ça existe moins maintenant parce qu’on a évolué là-dessus aussi, et tant mieux. Euh
mais faire du recrutement, tout le monde n’est pas apte à faire du recrutement.
Étudiants : Mais oui oui.
M. A. : Comme pas tout le monde est apte à faire de la bonne cuisine.
Étudiants : (il rigole) hé oui, c’est vrai.
M. A. : Complètement !
Étudiants : C’est bien vrai, d’accord, donc, vous comment vous définiriez la motivation
au travail ? Et est-ce que vous pensez que c’est un facteur de bien être ? On parle bien de
motivation, la motivation des salariés…
M. A. : Alors, s’il y a de la motivation.
Étudiants : S’il y en a, bien sûr.
M. A. : Alors moi pour moi, pour résumer le mot, le terme motivation, euh, je serai tenté
de dire que il va aussi résumer le bien-être, c’est l’enthousiasme. (Étudiants : D’accord.)
Si vous avez un salarié qui est enthousiaste tous les matins, hé bien il sera motivé. De
toute façon, il ne faut pas le démotiver, il ne faut pas le décevoir. (Étudiants : Oui.)
Quelqu’un de motivé peut être très vite démotivé. Donc s’il est enthousiaste et s’il a en-
vie… Ce matin je suis intervenu dans un pôle emploi dans le secteur pour présenter les
métiers de l’hôtellerie restauration.
Étudiants : Oui.
M. A. : La première chose que je leurs ai expliqué c’est l’envie, c’est de donner envie.
Étudiants : Complètement.
M. A. : Donc si vous avez envie, si vous êtes motivé, il y aura un certain bien-être au tra-
vail.
Étudiants : Oui.
M. A. : Attention ! On peut être motivé et vite fait démotivé parce que l’employeur en
face n’est pas motivant.
Étudiants : D’accord, donc selon vous…
M. A. : Le facteur de motivation, il va dans les deux sens. Il faut être motivé et dans un
environnement motivant.
Étudiants : D’accord donc selon vous voilà, ça peut être un facteur de bien être la motiva-
tion ?
M. A. : Mais bien sûr, la motivation de toute façon c’est d’abord un facteur de bien être
qui donne de la motivation pour moi.
Étudiants : Oui.
M. A. : Si on est bien, on est motivé.
Étudiants : D’accord.

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M. A. : Si on n’est pas bien, on est moins motivé. Vous savez quand la motivation elle
baisse dans les restaurants et chez les employeurs, arrivé à un moment ou à un autre on
est moins motivé et puis on descend et on décline et on décline, jusqu’au moment où on
aura ras-le-bol, où il n’y aura plus du tout de bien-être et l’objectif premier ce sera de
fuir.
Étudiants : Oui, d’accord. Et diriez-vous que la motivation elle est naturellement présente
chez les salariés ou au contraire, qu’elle doit être animée par la direction ?
M. A. : Elle n’est pas, elle n’est pas naturellement présente. Pour moi, le facteur impor-
tant de motivation c’est ce que va mettre en place la direction pour motiver ses équipes.
Étudiants : Voilà, le salarié à la base il trouvera de la motivation.si…
M. A. : Absolument, s’il y a des facteurs motivants.
Étudiants : D’accord, très bien.
M. A. : Et à tous les niveaux. Elle n’est pas systématique.
Étudiants : Ah, elle n’est pas systématique, d’accord. Et donc du coup dans votre entre-
prise, est-ce que vous disposez d’une stratégie euh de motivation des salariés ? Et si vous
voulez, est-ce que vous pouvez me donner quelques exemples ?
M. A. : Bah déjà le fait de former les équipes, le fait de les faire évoluer, le fait de leur
donner la possibilité d’évoluer au sein de l’entreprise.
Étudiants : D’accord.
M. A. : De leur donner la possibilité d’accéder à des postes qui éventuellement soient
évolutifs pour eux. Ça c’est un bon facteur de motivation. Le fait d’être respectueux à
tous les niveaux y compris financier, administratif, que les documents soient en règle.
Que la question du salaire ne se pose pas, ce que je disais tout à l’heure, que le matin il
ne se pose pas la question de savoir si l’employeur ne va pas l’rouler dans la farine.
Étudiants : (il rigole)
M. A. : Non, mais il y a beaucoup de monde.
Étudiants : Ah non, mais oui, c’est vrai.
M. A. : Il faut aussi instaurer un climat de confiance. S’il y a un climat de confiance dans
l’entreprise, au bout d’un moment vous arrivez à évoluer.
Étudiants : D’accord, donc si je résume, finalement on place vraiment l’homme euh au
cœur de l’entreprise ?
M. A. : Notre métier, il est là.
Étudiants : Mais oui, oui, je sais bien.
M. A. : Notre activité, elle est là. Notre activité elle est avec des hommes, nos équipes. Si
on n’a pas nos équipes, sincèrement, on ne pourra pas faire du bon boulot, clairement,
on ne pourra pas avancer.
Étudiants : Hé oui, très bien.
M. A. : Et si ils ne sont pas motivés pour avancer, nous on n’avancera pas plus.

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Étudiants : D’accord, d’accord. Et donc, si vous étiez la seule et unique personne à décider,
on va dire sans les euh, (M. A. : impossible) impossible (rire) à décider d’une stratégie de
motivation justement, est-ce que vous auriez mis quelque chose de différent au regard de
votre expérience personnelle, au travers de votre vécu.
M. A. : Non, pas spécialement, parce que j’estime que ça fait un certain nombre d’années
qu’on travaille sur ça au Puy du Fou au niveau de l’encadrement et de la direction du Puy
du Fou et on met à un point d’honneur à motiver les équipes, à faire évoluer nos équipes
et là-dessus on ne peut pas décider seul. C’est un tout la motivation.
Étudiants : D’accord.
M. A. : Ce n’est pas une personne qui va dire « tient je vais révolutionner tout
l’environnement de telle façon », que demain on va motiver l’ensemble de nos équipes.
C’est un tout. On peut pas décider seul, voilà, une équipe, enfin, une entreprise ça ne se
gère pas à une personne.
Étudiants : Ouai, d’accord, d’accord. Et pensez-vous que l’accueil et l’intégration des sala-
riés euh sont des vecteurs de motivation ?
M. A. : Bien sûr !
Étudiants : La phase d’accueil et d’intégration ?
M. A. : C’est très clair
Étudiants : Très clairement.
M. A. : Si le gars il arrive et qu’il est reçu comme un chien dans un jeu de quille, je suis
pas convaincu qu’il soit content le lendemain.
Étudiants : Ouais, et donc du coup…
M. A. : Par contre, il arrive qu’on ait pas le temps et qu’on mette en place des actions qui
lui permettent de se sentir plutôt accueilli dans de bonnes conditions et que derrière on
puisse répondre à des interrogations, ou mettre en place des tutorats ou mettre en place
différente chose bah il y aura quand même un niveau de satisfaction et de motivation
bien supérieure.
Étudiants : D’accord, d’accord.
M. A. : Donc l’accueil est important, c’est clair.
Étudiants : Très bien.
M. A. : C’est clair.
Étudiants : Et euh donc vous, comment vous avez mis en œuvre, concrètement, cet accueil
et cette intégration justement dans votre entreprise ? Est-ce que vous avez des procédures
spécifiques ?
M. A. : On a des procédures (Étudiants : ouais) des procédures spécifiques d’accueil. On
a des procédures euh d’abord entre autres, nous au niveau de notre activité, on fait une
réunion antérieure à la saison de telle façon à ce qu’on leur explique beaucoup de
choses. (Étudiants : Oui) On a des procédures, qu’elles soient visuelles même euh parce
qu’on a mis en place, un, un panneau qui est sur les sites, sur tous les points de restaura-

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tion, qui permet en quelques minutes d’avoir une approche de tout ce qu’on va leur de-
mander après derrière. C’est un panneau assez ludique, là-dessus on va jouer sur le lu-
dique, où il y a tout un parcours, un parcours d’intégration avec un côté euh on scénarise
beaucoup puisqu’on est un peu dedans, on est sur un site où on a beaucoup de spec-
tacles, donc on scénarise. Donc Il y a une notion de rentrée en scène au niveau de
l’accueil. Avec des pictogrammes, avec le côté propreté, la tenue, oui la ponctualité, le
respect de l’environnement, le civisme, le savoir-être, être polis, rigoureux et opération-
nel et au milieu de ce panneau il y a un miroir qui permet, entre guillemets, de se regar-
der dans le panneau et de s’approprier toutes ses actions là et de se dire que c’est à moi
qui s’adresse. (Étudiants : D’accord.)Donc ça c’est des choses qui ont été mises en place
de façon à c’que même si on n’a pas trop de temps pour s’occuper des personnes qui ar-
rivent, parce que lorsque les personnes arrivent en plein milieu d’un service, on n’a pas
trop le temps, mais au moins elles ont déjà une première approche de ce qu’on va leur
demander derrière et d’être accueillies et de prendre un petit peu de temps. Et systéma-
tiquement on demande aux responsables de les accueillir après derrière. Il y a aussi des
formations, de la sécurité à mettre en place donc il faut aussi prendre un peu de temps et
puis voilà.
Étudiants : Donc c’est quelque chose qui est bien fait.
M. A. : Y a aussi le fait de les recevoir, de les recevoir en entretien, de leurs expliquer
comment ils doivent arriver, de leurs expliquer comment on fonctionne au niveau des
contrats, de leur expliquer tout ça. Ce qui fait que derrière simplement prendre du
temps de leurs expliquer tout ça, ça permet d’avoir au moins une connaissance du site et
une connaissance de ce qu’il va leur arriver demain.
Étudiants : D’accord, d’accord. Et je voulais s’avoir qu’est-ce que vous pensez du travail en
coupures en hôtellerie restauration ? Est-ce que vous pensez qu’il est évitable ou pas ? Et
pourquoi ?
M. A. : Ça dépend, ça dépend des lieux. Si on peut aussi l’éviter, c’est aussi bien de faire
deux équipes. Sauf qu’aujourd’hui malheureusement, on est dans des environnements
où le recrutement en hôtellerie restauration est très compliqué et pour avoir des per-
sonnes qui sont formées à l’activité, il faut en avoir suffisamment. Il faut que le métier
soit attractif si demain on avait plus de monde oui, sur certains site euh, après c’est un
métier qui vous savez, qui peut, je serais tenté de dire si on faisait que des équipes du
matin et des équipes du soir, je ne suis pas convaincu non plus qu’on ait du temps de
travail suffisant pour certains. Quand vous faites du 17H-22H30 je ne suis pas convaincu
qu’on ira loin, on est plutôt sur des temps partiels que sur des temps pleins.
Étudiants : Ah ouais, d’accord ça serait pas des, d’accord, d’accord
M. A. : Voilà, donc pour certaines activités très intenses et très importantes, oui ! Ça peut
être intéressant. Pour d’autres, je suis pas sûr que systématiquement ça soit intéressant.
Étudiants : Donc pas nécessairement alors, très bien. Et la gestion des carrières, euh, elle
est mise en place dans votre établissement ? C’est-à-dire, est-ce que vous avez vraiment euh
une stratégie pour ça ?

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M. A. : Bien sûr, tout à fait.
Étudiants : J’ai cru comprendre que vous recrutez en interne déjà beaucoup.
M. A. : Oui, on recrute en interne, bien la gestion des carrières c’est aussi d’être capable
de proposer systématiquement des évolutions ou des remplacements de CDI ou autre,
où des postes en CDI doivent automatiquement passer en interne. Donc on ne peut pas
embaucher en externe si on n’a pas fait une proposition en interne. (Étudiants :
D’accord.) Déjà ça nous permet en interne de proposer à des personnes qui sont là de-
puis un certain nombre d’années de pouvoir évoluer dans l’entreprise. Y’a ça, y’a après il
y a de pouvoir proposer des… on a beaucoup de personnes qui au fur et à mesure des
années évoluent à des postes de responsables parce que ils ont donné entièrement satis-
faction dans leurs activités. Ensuite, on a pour tous les permanents systématiquement
des entretiens annuels où on se posent et où on va évoquer pour chacun : les souhaits,
les perspectives d’avenir, des plans de carrière et on travaille sur ces plans de carrières
là. Ensuite, au niveau de la direction générale, il y a aussi beaucoup d’actions qui sont
mises en place par rapport à ça.
Étudiants : D’accord, d’accord, très bien. Et est-ce que vous pensez qu’il s’agit donc là en-
core d’un vecteur de motivation ?
M. A. : Bien sûr ! C’est clair, tomber dans une entreprise qui est capable de se poser la
question de ce que vous allez devenir dans 10 ou 20 ans, c’est quand même assez moti-
vant.
Étudiants : Hé oui, hé oui, d’accord, très bien. Donc pour conclure, vous pensez
qu’effectivement on peut concilier bien-être et performance au travail ?
M. A. : Bien sûr, comme je l’ai dit tout à l’heure, ça doit être systématique.
Étudiants : D’accord, c’est même obligatoire alors ?
M. A. : Ça serait bien de pouvoir.
Étudiants : D’accord, très bien.

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ENTRETIEN N°3 : M. T., Directeur de l’hôtel IBIS Tou-
louse Université
Nom : M. T.
Fonction : Directeur de l’hôtel
Établissement : Ibis Toulouse Université
Durée de l’entretien : 1h 01 min et 50 secondes
Contexte : Bureau du directeur, Hôtel Ibis Toulouse Université, le mercredi 27 mars
2013 à 15h00.

Étudiants : Avant tout, je vais vous redemander votre fonction et votre âge, 47 ans c’est
bien ça ?
M. T. : Exact, gagné ! Directeur.
Étudiants : La fonction de directeur. Depuis combien de temps, ici, dans cet établisse-
ment ?
M. T. : Ici depuis 10 ans.
Étudiants : Depuis 10 ans, d’accord.
M. T. : Et en poste de direction d’un établissement depuis septembre 99.
Étudiants : Ouais quand même. Au niveau des personnes que vous avez en responsabili-
té, c’est combien ?
M. T. : Ici, y a un effectif de 23 personnes.
Étudiants : 23 personnes c’est ça.
M. T. : Avec les adjointes ahhh et après le reste de base équipe est reparti sur la récep-
tion, la restauration, les étages et le technique.
Étudiants : D’accord. Donc on va commencer par une première partie qui est sur le bien-
être et la performance. (M. T. : Hum Hum). Voilà donc on voulait savoir selon vous ce que
représente le bien-être au travail ?
M. T. : Le bien-être au travail c’est déjà de venir travailler. Donc si la personne se sent
bien, elle sera fatalement beaucoup plus opérationnelle dans son travail au quotidien.
Donc on est dans un groupe hôtelier, on est dans une chaîne hôtelière, on a plus ou
moins, pas trop de soucis concernant les horaires. C’est des contrats sur trente-cinq ou
trente-neuf heures. Quand les équipes font plus d’horaires, ils le notent. Ils les récupè-
rent pour la plupart du temps donc y a pas non plus trop, j’dis pas qui y en a jamais, mais
presque pas d’horaires de coupures. On est que sur des horaires continus à longueur de
temps, ce qui permet d’avoir aussi entre guillemets, une vie un p’tit peu sociale à côté.
Après l’organisation des plannings, déjà elle est presque quasiment faite par les équipes.
C’est-à-dire que c’est entre eux qu’ils construisent les plannings, nous en tant que direc-
tion, on les valide uniquement. Non mais, c’est quasiment eux qui les organisent. Déjà,
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c’est déjà pas mal dans l’organisation en disant, ah bah tiens « je préfèrerais ça vous dé-
range pas de travailler ce week-end mais celui-là, j’ai quelque chose à faire » donc y a
déjà ce côté-là. Donc c’est ça un peu le bien-être de la personne. C’est déjà lorsqu’elle
vient travailler et que ce ne soit pas une contrainte pour elle. Donc y a une ambiance et
des conditions de travail où on essaye que ça se passe le mieux possible.
Étudiants : D’accord et de la même manière, qu’est-ce que la performance ou la producti-
vité euh vous évoque ?
M. T. : De toute manière, on est dans une entreprise où à la fin du mois ou à la fin de
l’année, on juge les résultats donc à un moment donné il faut dégager du chiffre
d’affaires, du bénéfice et des résultats donc la productivité à l’intérieur, elle se matéria-
lise. Alors des fois, y a des tableaux qui vont dire tant de productivité à l’heure ou des
choses comme ça. Bien sûr qu’on y prête attention, moi ce qui m’intéresse surtout à la fin
de l’année, c’est de voir les raisons d’un succès ou d’un échec. D’une année, d’une année
entière de voir les raisons de ce succès et de cet échec et derrière la productivité des
équipes c’est lorsque on définit les objectifs de l’année qu’ils sont atteints et que en con-
trepartie, les primes qu’ils vont toucher sont atteints. La productivité, elle est dans ce
sens-là.
Etudiants : Elle est économique alors ?
M. T. : Bien sûr.
Étudiants : D’accord. Et pensez-vous que le bien-être des salariés est nécessairement lié à
la performance globale de l’entreprise. C’est-à-dire que si tout va bien dans l’entreprise bon
le moral des troupes suit aussi.
M. T. : Pour certains oui. Pour d’autres, on peut considérer qu’à un moment donné,
n’importe quel travail, dans n’importe quelle société est un métier alimentaire. (Étu-
diants : D’accord) donc (Étudiants : c’est-à-dire que ça va pas dans leurs poches et …)
c’est pas que ça va pas dans leur poche, c’est qu’ils se disent de toute manière à la fin du
mois, je suis payé donc euh. Je parle pas forcément que pour ma paroisse mais je pense
que ça peut exister partout a un moment donné. On va se poser la question euh sur le
fait que voilà demain, je prends un cas sans vraiment que ce soit réel mais une femme de
chambre, l’hôtel est complet elle va avoir vingt chambres à nettoyer. Et puis, on est com-
plet tous les jours et puis elle va avoir tous les jours vingt chambres à nettoyer à la fin du
mois elle aura son salaire. Et puis on n’est pas complet tous les jours et tous les jours elle
va avoir que quinze chambres à nettoyer et à la fin du mois elle va avoir le même salaire.
Donc elle peut se dire à un moment donné, que j’en fasse quinze ou que j’en fasse vingt.,
je suis payée de la même manière donc pour mon confort personnel donc je suis con-
tente quand l’hôtel tourne pas trop parce que je vais être moins fatiguée sauf qu’à un
moment donné, bien sûr, il y aura si y a un départ y aura pas forcément un remplace-
ment de suite ou une personne au niveau d’un poste parce que là aussi, la situation éco-
nomique rentre là-dedans donc voilà, c’est lié un petit peu à tout ça quoi.

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Étudiants : D’accord et est-ce que vous avez des mesures spécifiques dans votre établisse-
ment justement en faveur de ce bien-être des salariés ? Je sais pas peut être une salle de
pause qui leur est dédié, une salle de détente pourquoi pas un accès à des services de l’hôtel.
M. T. : Alors ici non ça n’existe pas. Par contre, on a ce qu’on appelle des « enquêtes col-
laborateurs » qui sont faites par le siège tous les deux ans sur lequel ils ont un question-
naire et où un certain nombre de points sont demandés. Et pour qui est une bonne lisibi-
lité de l’évolution au niveau du questionnaire, à peu près 80% des questions sont les
mêmes d’une année, enfin de deux ans en deux ans pour voir vraiment les évolutions,
surtout ça. Et en fonction du retour d’un certain nombre de questionnaires par établis-
sement, on arrive à avoir quelque part un taux, pas de performance, mais de bien-être
justement dans cet établissement et en fonction de ça, on a quelques axes de correction
soit au niveau du réseau soit au niveau d’un établissement parce que par rapport au ré-
seau, on est meilleur ou on est moins bien et donc ça permet à un moment donné de,
d’axer un peu plus sur un truc de bien-être. Après non, des salles vraiment spécifiques
qui leur sont réservées, ça n’existe pas ici dans mon établissement. Ça peut exister dans
d’autres, mais dans le mien non. Après une question générique que l’on peut retrouver
sur le réseau, la qualité du repas du personnel (Étudiants : Oui) pour certains c’est bien,
pour d’autres ce n’est pas bien, on voudrait plus d’attention par rapport à ça. Des choses
comme ça et quand c’est une question un peu récurrente et que les taux de réponses de
satisfaction sont relativement bas et que c’est sur l’ensemble du réseau, là c’est le réseau
si à un moment donné les réponses elles sont relativement hautes en performance mais
que deux, trois, quatre, dix hôtel dans le réseau, la performance elle est moindre et bien
là, c’est au niveau de chaque établissement de mettre en place un plan d’actions.
Étudiants : D’accord, ok, et selon vous comment sera l’entreprise de demain en hôtellerie
restauration, comment vous vous la percevez et pourquoi ?
M. T. : Silence - Bien déjà elle change à une vitesse, avant on était sur des choses, des
manières de faire des choses qui étaient figées pour des années. Maintenant, elle est fi-
gée pour des semaines peut être que à l’avenir, elle sera figée pour des journées donc ça
change. Je pense que il y a plusieurs choses qui vont changer, je pense aussi dans un
premier temps, tout ce qui est la tarification de nos produits en fonction de l’offre et de
la demande, je pense qu’on va aller un peu plus vers ce que fait déjà depuis longtemps
l’aérien ou la SNCF dire voilà (Étudiants : le Yield Management). Le Yield management
est déjà présent. Il est beaucoup plus présent dans le quatre et cinq étoiles, Mercure,
Pullman ou des choses comme ça. Chez Ibis ou dans l’économique, le Yield Management
il y était mais par bloc semaine ou par période. Là, on va rentrer de plus en plus je pense,
au jour le jour parce que voilà parce que c’est à la mode des choses comme ça. Qu’est ce
qui va arriver derrière ? Et bien va arriver les nouvelles technologies donc le Smart-
phone est quelque chose qui va rentrer de plus en plus, donc le client va faire sa réserva-
tion, je pense qu’il va se présenter avec son téléphone pour faire son enregistrement un
peu comme dans les aéroports, on va scanner, on va avoir beaucoup de choses, pourquoi
pas ouvrir sa propre chambre avec son Smartphone. Les nouvelles technologies vont
prendre de plus en plus de place. Le client de sa chambre pourra payer sa note d’hôtel je

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pense, on pourra faire envoyer par mail sa facture à sa secrétaire. Donc le zéro papier ou
l’économie de papier, aussi les flux pour faire ses notes de frais, seront certainement
plus faciles. Qu’est ce qui va arriver ? Je pense aussi à toute la partie avant quand on re-
lookait une chambre, quand on relookait un produit ou une réception d’hôtel générale-
ment, on partait pour dix, quinze ans avec le même produit, là maintenant, il va falloir se
réadapter presque tous les deux, trois ans. Très rapidement, donc je pense qu’on aura
plutôt des matériaux facilement interchangeables, alors pour les chambres, c’est peut-
être un peu plus compliqué. Mais par contre pour tout ce qui est réception d’hôtel, les
halls d’hôtel, rien ne nous empêche d’avoir des grands panneaux où derrière on projette
des images ou des infos, donc ça on peut le réactualiser tout le temps (Étudiants : Ah
d’accord) ou alors avoir des grands panneaux et sur lequel on colle des stickers de voilà
paysages, de choses comme ça et en fonction des saisons et des périodes de l’année, il
suffit de changer les stickers et à moindre coût. On a cette façon de relooker les halls
d’hôtel très régulièrement donc je pense que c’est plutôt ça qui veut que l’avenir sera
dans le changement rapide de plein de petites choses en perpétuel.
Étudiants : D’accord et au niveau du personnel du coup, suite aux nouvelles technologies,
vous pensez qu’on va aller en diminuant un peu ?
M. T. : On aura toujours besoin de l’humain mais je pense que l’humain sera plus à la
disposition des clients pour l’aider dans des recherches peut-être alternatives que de
s’occuper de lui donner une clef de chambre entre guillemets, de faire son paiement
(Étudiants : Plus dans la conciergerie). Il sera beaucoup plus dans la conciergerie dans
les ventes additionnelles, dans l’accueil, dans le suivi, dans l’accompagnement, euh dans
le commercial peut-être que vraiment pur et dur. Enfin, il faudra toujours un cuisinier
pour préparer un produit et un serveur pour lui amener peut-être, mais…
Étudiants : Autrement dit, diminuer les actions qui pourraient se faire automatiquement
M. T. : Voilà des choses comme ça, je pense que la réflexion du XXIIème siècle j’en sais
rien mais tout va très vite, tout change vite maintenant comme on arrive à figer dans le
temps des choses, c’est un petit peu ça la complexité aujourd’hui.
Étudiants : Par exemple, on parle dans l’aérien, justement à Roissy Charles de Gaulle on
parle que bientôt les hôtesses d’accueil seront des hologrammes, vous pensez qu’on pour-
rait en arriver là ? Ou est-ce que le client, il a quand même besoin d’avoir se contact hu-
main quand y rentre dans l’hôtel (M. T. : Bien sûr) et pas se retrouver face à un holo-
gramme.
M. T. : En tout cas, ce n’est pas ce que l’on veut ou ce que l’on recherche, peut être qu’un
jour on y sera là-dessus sur une partie d’hologramme à 100%, de l’interactivité, des
choses comme ça. On le voit même dans les grandes surfaces, vous avez des caisses et
puis vous avez des endroits où c’est vous-même qui scannez vos produits mais y a tou-
jours quelqu’un qui est présent donc je pense qu’il faudra, on aura peut-être un peu plus
un métier où il faudra quand même par service une ou deux personnes de présentes voir
peut-être pour encadrer des hologrammes, j’en sais strictement rien. Mais aujourd’hui,
moi en réception j’ai une personne le matin en règle générale, une personne le soir, une

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personne la nuit, donc même si je mets des hologrammes et des ordinateurs pour gérer,
par acquis de conscience il me faudra bien une personne à côté donc je pense que peut-
être on peut économiser, à terme, des robots je dirais peut être une bêtise, mais des ro-
bots pour nettoyer les chambres, on pourra peut-être économiser du personnel là-
dessus et encore je ne suis même pas sur mais voilà c’est tout.
Étudiants : D’accord
M. T. : Et puis bon je le recherche pas quoi, c’est pas du tout ce que je recherche, qui
m’intéresse quoi.
Étudiants : Oui bien sûr. Et que pensez-vous des nouvelles tendances en matière de bien-
être au travail, on entend souvent parler de ludification, est ce que vous pensez que c’est
applicable à l’hôtellerie restauration ?
M. T. : Oui oui, elle est tout à fait applicable. Après, elle est relativement applicable dans
des équipes qui ont des horaires en continu, c’est sûr que quelqu’un qui est en coupures
qui se fait déjà neuf heures midi, trouver de l’organisation entre 14h et 15h et après re-
partir au travail c’est sûr que sa journée elle va être longue. Mais le bien-être tout ce
qu’on peut amener pour faciliter c’est quand même pas difficile mais une crèche
d’entreprise, une crèche de quartier, des transports en commun plus adaptés à des sites
au lieu que l’on est, je ne sais pas moi qui on est vraiment des transports qui soient dé-
diés à une zone de l’ancopôle ou une zone « babin aire » ou une zone Mirail et spéci-
fiques pour amener le personnel ce sera bien et ça fera partie du bien-être. Tant mieux si
ça existe et tant mieux si ça se met en place et je ne vois pas pourquoi ça n’existerait pas
dans l’hôtellerie.
Étudiants : D’accord, et dans ce cas-là alors comment vous expliquez le fait qu’elle soit si
peu présente voir quasi absente pour le moment. On voit par exemple des entreprises
comme Google qui sont à des années lumières de nous à ce niveau-là au niveau de la Ludifi-
cation, où le personnel ils ont carrément un Googleplex, ce qu’ils appellent un Googleplex
c’est une salle de jeux mais énorme quoi
M. T. : Ouais mais alors tout dépend comment on veut fonctionner si on prend l’exemple
de Google, c’est bien beau ça fait rêver tout le monde et tout le monde veut travailler
chez Google, mais vous êtes en face d’un client ? (Étudiants : oui, non) Chez Google, vous
créez des programmes informatiques, vous créez des jeux, vous créez des applications
etcetera donc on a besoin là de créativité et de mettre en place et après de développer.
Euh moi, je considère qu’à un moment donné, je veux bien mettre une table de jeu dans
le hall de l’hôtel mais quand le client arrive (Étudiants : faut pas qui soit en train de faire
une petite partie de Ping-Pong quoi) si c’est une partie de Ping-Pong et qu’ils s’arrêtent
pour pouvoir s’occuper du client et que le client continu la partie de Ping-Pong avec lui
pourquoi pas encore, là je rigole mais ça va à un moment donné, les conditions et le bien-
être dans le travail elle est pas liée que à ce qui est fait ailleurs et qui n’est pas forcément
duplicable dans un métier. Je vais prendre un métier, je sais pas moi boucher charcutier.
Si le matin, il a une préparation, il a toutes ses viandes à découper. On a beau lui mettre
une table de jeu à côté, il va bien falloir qu’il découpe toutes ses carcasses et qu’il fasse

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sa préparation pour sa boutique et derrière débiter de la viande pour vendre aux clients
ce qui va se présenter. Y a des choses tant mieux si on peut les faire, mais le bien-être il y
est par des activités, des sorties, des organisations du CE, des petites choses comme ça,
des fêtes entre les équipes, des fêtes du personnel qui existent, mais tout mettre dans le
ludique pourquoi pas. Mais je pense que aujourd’hui, la génération qui est un petit peu
sur le marché du travail, aujourd’hui est ce qu’elle a envie aussi de passer 5h de plus
dans son lieu professionnel ? (Étudiants : Pour s’amuser, ouais) Pour s’amuser je sais
pas, (Étudiants : D’accord) j’ai jamais travaillé non plus dans des entreprises où la jour-
née faisait quatorze heures ou quinze heures de présence avec de l’amusement donc
c’est très américain ça c’est pas français du tout. Donc euh pourquoi pas, mais est ce que
les équipes sont prêtes à rester cinq heures de plus pour s’amuser entre autre ?
Étudiants : C’est une bonne question.
M. T. : Et d’avoir peut-être deux semaines de congés payés en moins, pas avoir de sécuri-
té sociale des choses comme ça, voilà.
Étudiants : D’accord, je vais la laisser poursuivre sur la polyvalence, on va passer au thème
suivant donc la polyvalence donc comment percevez-vous la polyvalence en Hôtellerie Res-
tauration et diriez-vous qu’elle est plutôt positive ou négative ?
M. T. : Bah le mot polyvalence comme je l’ai expliqué dans mon intervention, pour moi,
c’est complètement négatif. La polyvalence c’est un bouche trou d’accord ? C’est au feu
les pompiers, l’usine ça court de partout et personne gère quoi. Nous, on travaille sur la
polycompétence, et Ibis est très fort pour ça pour ramener les personnes à être compé-
tent dans différents métiers. Donc, on embauche généralement une personne sur un
poste défini au niveau de son contrat de travail, c’est la loi. Par contr,e à l’intérieur de ça
nous ont, dès l’embauche, on est dans un mode de fonctionnement, où c’est marqué dans
le contrat de travail que la personne rentre dans une démarche de polycompétence et
une démarche « acteur » c’est à dire que c’est une démarche où on va valoriser les com-
pétences de la personne sur au moins deux métiers dont un en contact client, donc
même les femmes de chambre, mais si elles sont pas forcément en contact client ou un
cuisinier par exemple qui est toujours à l’arrière, il faudra à un moment donné qu’on
l’amène sur un deuxième métier qui soit au contact client parce que c’est important et
donc on va former les personnes à ces métiers-là. Lorsque l’on aura besoin d’eux, ils se-
ront opérationnels. Donc la polycompétence chez Ibis c’est une manière d’être au-
jourd’hui, vous avez était accueillis à la réception par Olivier mais Olivier peut très bien
demain se retrouver au restaurant, au petit-déjeuner et faire tout le service de petit dé-
jeuner opérationnel en sachant tout faire de A à Z, comme faire le déjeuner en prise de
commande le matin ou l’midi ou l’soir et y aura pas de soucis. Il a été formé et de temps
en temps et bah dans les plannings, on fait tourner les personnes sur différents métiers
donc c’est ça la polycompétence chez Ibis. Vous avez deux demoiselles qui étaient pré-
sentes aujourd’hui au restaurant, vous avez Linda qui est d’habitude en cuisine et qui là
en ce moment est en salle et comme le service a fini un peu plus tôt et qu’elle s’ennuyait,
elle est en réception sur deux trois choses à apprendre. Donc, et Lolita qui est réception-
niste aujourd’hui, était serveuse et ce n’est pas pour autant que le client qui est en bout

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de chaîne a vu quelque chose en disant bah tiens c’est quoi aujourd’hui ce grand bordel
parce qu’on s’occupe pas de moi bien non, on a peut-être pas l’habitude de voir ces per-
sonnes-là à ces postes là mais quand elles y sont (Étudiants : ça dérange pas) ça dérange
pas. Et pour moi, la finalité elle est là, c’est-à-dire que le client a un moment donné, c’est
lui qui a la fin du séjour va mettre son billet de cent, deux cent ou trois cent euros en
fonction de la durée de séjour et de ce qu’il a consommé et que derrière il se dit bah ok
ça les vaut, ça les vaut pas ça c’est pas la question. Il dit ben voilà, j’ai été accueilli par
Olivier mais le lendemain je l’ai vu au restaurant j’ai pas, pour moi c’était normal ça se
passait bien et puis le premier soir, c’est Laurent qui m’a servi au restaurant et puis trois
jours plus tard je le vois en réception, le soir en train de faire des arrivées et ça me dé-
range pas du tout et ça se passe bien, y a pas de, y a pas de mise en échec au niveau de la
personne et c’est ça qui est important entre la polyvalence et la polycompétence. C’est
que à un moment donné, on se dit bah si on est à la place du client et qu’il va poser une
question y a rien de plus dérangeant en disant « c’est pas mon service allez voir ail-
leurs ». Le client il a envie d’une réponse et y a rien de tel pour avoir la réponse que de
pratiquer le métier et c’est ce que je fais avec toute personne qui rentre que ce soit en
formation, en stage longue durée ou en employé, c’est que à un moment donné on dit ok
quelqu’un qui se présente en disant moi je veux être que réceptionniste, je veux faire
que de la réception pure et dure et rien d’autre, je l’embaucherai pas parce que ce n’est
pas dans notre philosophie, c’est pas dans notre mode de fonctionnement.( Étudiants :
faut pas forcer). Nous, on va travailler sur plusieurs métiers. Il faut déjà accepter les
règles de travailler sur plusieurs métiers et ça permet à un moment donné de changer et
ça permet de ne pas forcément rentrer dans une routine. Mais ça permet aussi à un mo-
ment donné à bah tiens demain j’ai quelqu’un, j’ai possibilité d’une formation bah des
fois ça tombe comme ça pas à J-2 mais des fois une semaine avant ah bah tiens y a
quelqu’un qui s’est désister y a possibilité d’envoyer quelqu’un en formation quelque
part et là on dit bah ça serait bien pour cette personne-là de l’envoyer en formation mais
comment on va faire pour tourner le service bah tiens je vais demander à untel « ça te
dérange de passer en réception pour cette journée-là ? Comme ça j’envoie l’autre per-
sonne en formation » et puis un jour ce sera toi qui en bénéficieras c’est ça qui fait que à
un moment donné, cette polycompétence, elle amène les personnes à avoir des compé-
tences intéressantes et plus tard quand on est dans du management d’équipe pour ceux
qui veulent grimper et avoir de la responsabilité. Et bien quand vous gérez un hôtel,
vous êtes directeur d’un hôtel, bah généralement le directeur d’un hôtel il a un hôtel, il a
un point de restauration, il a des choses comme ça. Et bien au niveau crédibilité, c’est
tout bête mais quand on arrive dans des postes de management : adjoint, directeur ou
chef de service, adjoint, directeur quand on eut cette expérience sur plusieurs métiers
sur plusieurs cordes à son arc c’est tout bête mais la crédibilité, elle est déjà un peu plus
présente. Et ça permet au personne de dire ah bah oui je connais ton métier, je l’ai prati-
qué et non pas j’ai fait que de la réception, je suis directeur d’hôtel puis le jour où on me
donne un hôtel-restaurant la partie restauration ah bah non non merci je m’en occupe
pas mais l’ennui, c’est que ton adjoint il est plutôt fort en réception et pas en restaura-
tion. Qu’est-ce qu’il se passe quand vous avez un déséquilibre comme ça dans un hôtel,

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quand vous avez un couple de managers ou de Co-manager qui a une fibre100% héber-
gement, bah vous avez un déséquilibre sur un autre secteur qui est la restauration et qui
peut très vite déraper : sur les ratios, sur la rentabilité, sur l’accueil, sur le suivi client
etcetera. Et les clients au bout d’un moment ne viendront plus au restaurant et vien-
dront plus dîner le soir à l’hôtel parce que qu’ils sont mal accueillis, la partie hôtel se
passe bien et puis au bout d’un moment, ils vont dire si je peux plus y diner, je vais plus
dormir dans cet hôtel et puis voilà. Donc c’est important et c’est une marque un peu de
fabrique de chez Ibis et c’est une véritable valeur ajoutée. Donc on parle vraiment de
polycompétence et non pas de polyvalence.
Étudiants : D’accord, et si on parle de polyvalence donc vous pensez qu’elle favorise le
bien-être des salariés ou qu’elle est au contraire préjudiciable ? Si on reste sur la polyva-
lence.
M. T. : Bah la polyvalence pour moi elle est plutôt préjudiciable parce que ça va être une
gestion de stress, une gestion d’urgence alors que la polycompétence, la gestion de
l’imprévu elle fait moins mal, elle fait moins peur. Ah bah tiens ce matin, vous savez il y a
des matins où vous vous réveillez vous n’êtes pas en forme du tout, malade, et puis vous
décrochez le téléphone et puis vous dites à votre collègue je suis désolé mais je ne vais
pas venir travailler aujourd’hui parce que voilà j’ai la grippe. Et bien si ce matin-là ils
étaient prévus à deux, un sur la restauration, un sur l’hébergement et que bah il se re-
trouve tout seul et bah quand y a un autre collègue qui va arriver dans la matinée ou
quelqu’un de la direction comme moi ou mon adjointe et bien je pars sur le restaurant
vous finissez la réception voilà (Étudiants : vraiment tout roule) tout roule. Et le client
en bout de chaine et bien il ne va pas voir de différence donc ça nous est déjà arrivé,
même moi, d’arrivé le matin bon on a tel soucis on a untel qui est malade mais bon voilà,
maintenant vous êtes là, je prends la restauration ça m’est arrivé d’être en cuisine, ça
m’est arrivé d’être à la réception et la journée elle continue et le client à la fin de la jour-
née et bah il a pas vu.
Étudiants : Et certains affirme que la polyvalence est source de perte d’identité profes-
sionnelle, êtes-vous d’accord ?
M. T. : Silence – Bah j’en reviens à mon réceptionniste qui veut faire que de la réception,
c’est sûr que si quelqu’un veut faire un seul et unique métier pour lui bah il a
l’impression de pas être reconnu dans son métier là. Maintenant on est relativement
clair dans nos entreprises quand on embauche des personnes, on est là pour faire un
bout de chemin ensemble dans un, généralement des métiers et ça dépend de ce qu’il
veut faire plus tard mais, oui ça peut être une perte d’identité mais aujourd’hui faut aussi
être un petit peu, faut être réaliste, je pense que quelqu’un qui commence à travailler là
maintenant jusqu’à sa retraite il aura changé peut être de métier, trois, quatre, cinq fois.
Vraiment de métier, peut être carrément de branche entière (Étudiants : hum hum) je
pense que je fais peut être encore parti moi à 47ans (rire) de peut-être la dernière géné-
ration je veux dire peut être et encore je ne suis pas sûr de finir ma fin de carrière sur ce
métier-là, je suis prêt et réaliste de me dire que peut être je ne finirai pas dans ce métier-
là. Alors que les personnes qui arrive sur le travail d’aujourd’hui bah y a de forte change

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qui va changer au bout de 10 ans ou sur un autre métier ou sur un autre secteur
d’activité ou sur une autre branche donc bah voilà, perte d’identité. Faut apprendre à pas
forcément s’accrocher à tout prix à quelque chose quoi.
Étudiants : Et pensez-vous qu’il serait possible de par exemple regrouper certaines phases
de nettoyage par exemple en cuisine ou en salle et d’employer une personne qui ferait uni-
quement cela ?
M. T. : Ça, ça va dépendre des organisations d’hôtel. Quand vous avez un hôtel de 700
chambres avec 200 employés, euh peut être que dans l’organisation c’est plus facile de
par exemple la partie entretien etcetera, vous pouvez avoir des plongeurs dans ces hô-
tels-là qui vont uniquement faire la plonge dans ces hôtels là et l’entretien et du net-
toyage. Dans un établissement comme le mien, euh entre guillemets, je ne peux pas me
permettre de me payer ce luxe-là. D’avoir quelqu’un qui ne fait que cela, c’est donc géné-
ralement dévolu à, aux équipes de terrain. Alors ce qui faut aussi comprendre c’est que
ça fait partie du travail de serveur ou de cuisinier d’entretenir son outil de travail et son
lieu de travail. Donc, ce n’est pas péjoratif en disant ok je suis cuisinier, je suis serveur
mais par contre le nettoyage ça me concerne pas. Si certains endroits peuvent se per-
mettre d’avoir des gens uniquement pour nettoyer puis d’autres uniquement pour salir
bah qu’ils continuent dans ce sens-là. Nous c’est pas notre cas donc je sais pas c’est tout
bête mais les vestiaires, c’est à tour de rôle le personnel, chacun qui va nettoyer le ves-
tiaire. C’est pas une société extérieure, c’est pas quelqu’un qui est là, c’est pas les femmes
de chambre qui vont nettoyer les vestiaires des employés, c’est les employés à tour de
rôle euh les femmes de chambre ont déjà suffisamment de nettoyage à faire entre les
chambres, les couloirs, le hall et le parking, elles ont suffisamment de nettoyage et je ne
les considère absolument pas comme (Étudiants : des femmes de nettoyage) des agents
de nettoyage et qui font que ça quoi. Donc y sont capables de donner un coup de main à
un moment donné quand y a pas assez de travail au niveau des chambres et que j’ai un
gros service de petit déjeuner de donner un coup de main le matin, à débarrasser les
plateaux, à redresser le buffet, à faire un peu de plonge, pourquoi pas mais pour moi je
n’ai pas des employés qui sont là que pour nettoyer et d’autres qui sont là que pour salir.
Étudiants : D’accord, je te laisse finir, donc je vais continuer, mais j’aurai juste une ques-
tion par rapport à ça, est ce que vous pensez que finalement quand même dans les grosses
structures, qui sont un petit peu plus grosses, est ce que vous pensez que ça ferait pas pour
le personnel, ça augmenter, pardon, ça augmenterait la motivation et finalement aussi
diminuer la pénibilité au quotidien c’est-à-dire que des fois on voit dans les, dans certaines
grosses structures, on a des chefs de parties qui se retrouvent à nettoyer le sol de la cuisine
deux trois fois par jour et ils sont quand même payés aux alentours des deux milles euros en
net ou en brut je sais pas trop mais euh est ce que la finalement même pour l’entreprise
c’est pas une perte d’efficience dans le sens où elle va payer une personnes deux milles eu-
ros pour lui faire faire le sol. Alors que cette personne-là elle à pas trop envie, elle va peut-
être le faire « pshht pshht ». Silence – Vous voyez ce que je veux dire ?
M. T. : Oui je comprends, je comprends ce que vous voulez dire, moi je voudrais d’abord
simplement rappuyer sur un point c’est que c’est pas parce qu’on a des responsabilités

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qu’à un moment donné, fin moi c’est comme ça que je considère que, y a du travail un
peu plus dévalorisant qui doit être fait par les autres parce qu’on a des responsabilités.
(Étudiants : D’accord) voilà moi c’est mon point de vue. Maintenant avoir un chef de
partie, pour lui demander d’nettoyer deux trois fois par jour sa cuisine et passer la moi-
tié de son temps horaire à faire du nettoyage et être payé deux milles euros, moi je pense
que c’est une erreur de management (Étudiants : ouais). Donc bien sûr que la motiva-
tion, elle sera peut-être un peu émoussée par rapport à ça. Mais je pense que c’est une
erreur de management, (Étudiants : d’accord) payer quelqu’un à faire du nettoyage.
Étudiants : Si vraiment elle en fait trop c’est qu’il y a un problème.
M. T. : Eh bien voilà c’est-à-dire que derrière on a trois chefs de partie qui vont passer
chacun quatre heures par jour à faire du nettoyage, on va peut-être pouvoir en avoir
qu’un seul qui va vraiment faire de la formation, de l’accompagnement et peut être se
payer un employé supplémentaire en équipe pour pouvoir et que l’ensemble de l’équipe
soit là à tour de rôle pour faire du nettoyage ou du rangement, mais pas forcément
quelqu’un dédié à faire que du nettoyage mais si pour le bien-être de l’entreprise et de
tout le monde, il faudrait quelqu’un juste pour faire du nettoyage, pourquoi pas. Après
c’est chacun va gérer sa boutique comme il l’entend (Étudiants : d’accord) c’est pas mon
mode de fonctionnement.
Étudiants : Très bien, donc on va passer la motivation par le bien-être, et, à ce titre com-
ment définiriez-vous, la motivation au travail ? Du point de vue du salarié. Qu’est ce qui fait
qu’il a envie de venir le matin chez vous ?
M. T. : Peut-être il va falloir poser la question à eux déjà, qu’est ce qui fait qui viennent
bosser ici le matin ? Bah déjà par le biais d’une ambiance. Si les personnes se sentent
bien dans leurs travail, c’est-à-dire qu’ils se rendent compte que les conditions de travail
sont présentes, on a des ordinateurs qui fonctionnent, on leur met à disposition du ma-
tériel, on leur donne les moyens de pouvoir travailler dans des bonnes conditions, on les
forme, on les informe, on les met en situation, on les accompagne, on - silence- on leur
donne une rémunération en conséquence, on a des objectifs atteignables et réalisables,
pas forcément facile mais quand même atteignables et réalisables, donc quelqu’un à qui
on dit bah tiens euh je sais pas l’hôtel d’habitude fait jamais complet de toute l’année,
bah si euh un objectif atteignable c'est à-dire bah tient, que si dans le mois ont fait un ou
deux complets vous avez une prime. Si à l’inverse l’hôtel ne fait jamais complet et que
l’objectif c’était dire bah tous les jours, tous les mois, tous les jours du mois on doit faire
complet, on sait déjà que dès le départ que déjà le premier vous avez pas fait l’objectif
bah c’est bon. La motivation pour les vingt-neuf autres jours, elle est plus présente et
puis vous pouvez toujours compter sur les équipes pour faire un complet ce jour-là de
toute manière, vous avez « morflé » le premier jour. Donc voilà un petit peu tous les cri-
tères qui fait que la motivation de venir au travail va être présente parce que on forme,
on accompagne, on monte les personnes en puissance, y a des opportunités de muta-
tions, ils le voient dans l’entreprise et quand ils se rendent compte que quelqu’un va
quitter l’équipe pour être muté et bah ils disent tiens ça sera peut-être un jour mon tour,
je vais montrer que j’ai envie puis certaines personnes n’ont pas envie d’être mutées

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aussi mais qui sont contents de venir travailler et j’ai des personnes qui sont là depuis
vingt ou vingt-cinq ans, ou voire trente ans pour certains et j’ai pas l’impression qu’ils
viennent à reculons donc certains arrivent de temps en temps bah des fois un peu mal
lunés et certains beaucoup aussi arrivent avec le sourire et sont biens, donc ils sont arri-
vés à trouver leur équilibre.
Étudiants : D’accord. Et est-ce que vous pensez que justement cette motivation, c’est un
facteur de bien être ou est-ce que c’est pas forcément lié au bien-être ?
M. T. : Silence – ça se ressentira dans le travail, ça se ressentira dans le ressenti du client.
Un client, quand il passe la porte de l’hôtel il voit tout, neuf fois sur dix il voit l’ambiance
qu’il y a dans l’hôtel, (Étudiants : Oui, Oui) si il voit des gens qui tirent la tronche, qui se
parlent pas, qui s’envoient des piques, il va dire ok c’est bon je suis tombé aujourd’hui là-
dessus mais c’est bon je reviens plus quoi (Étudiants : Hum hum). A l’inverse, il va arri-
ver avec un grand sourire, un bonjour Monsieur, entre guillemets peut-être même une
petite blague, j’en sais rien mais il peut voir qui y a de la coordination, qu’il y est une
bonne ambiance, que les gens s’entraident, bah c’est ça qui est génial. Vous avez des
clients qui des fois, comme je l’ai dit l’autre fois dans votre intervention. Il y a des clients
qui ne viennent pas pour la marque.
Étudiants : Ils viennent pour Michel ou pour Olivier au comptoir
M. T. : Voilà, ils viennent parce que il y a une équipe, une ambiance, y a un bon empla-
cement géographique et tout ça est fait et la personne se sent bien donc le client se sen-
tant bien et bien c’est tout bête mais quand vous avez un client qui se sent pas bien lors-
qu’il a un petit problème technique par exemple dans sa chambre chez Ibis maintenant
ça fait presque, pas loin d’une dizaine d’années qu’on a mis en place le contrat satisfac-
tion quinze minutes. Je sais pas si vous en avez déjà entendu parler ?( Étudiants : Non)
Chez Ibis c’est une petite plaquette d’informations dans la chambre qui dit que l’on a
quinze minutes pour régler un problème dont on est responsable si en quinze minutes
on ne règle pas ce problème, la prestation ne vous est pas facturée. Alors, j’arrive et puis
euh j’arrive dans ma salle de bain, j’allume ma lumière, et puis elle ne fonctionne pas, j’ai
une lumière sur les deux qui fonctionne pas. Le client qui ne se sent pas bien dans un
établissement … va descendre à la réception en disant (tape sur la table) vous avez
quinze minutes pour régler le problème et il me faut une nouvelle chambre vite fait,
trouvez-moi la solution sinon dans quinze minutes (sifflement) sinon c’est gratuit. Voilà,
ça c’est symptomatique d’un client qui, où il se sent pas bien et il a été mal accueilli et
puis vous avez le client qui se sent très bien et qui est capable de dire « allo voilà, je
viens de remarquer que j’ai un petit souci dans ma salle de bain mais vous inquiétez pas
c’est pas pressé. J’ai une des lumières qui fonctionne pas, est ce que à l’occasion dans la
journée vous pouvez regarder ? » Voire certains nous le disent le matin en partant « ah
au fait y a un néon qui clignote dans la chambre, je reviens ce soir, mais je vous le si-
gnale ». Et il va jamais dire je vous mets le contrat quinze minutes pour pas payer ma
chambre « je vous le signale » pourquoi ? Parce que le client il se dit je me sens bien ici et
ça c’est ma chambre et j’ai envie d’entret- et j’entretiens ma chambre parce que j’aime
bien avoir toujours à peu près les mêmes chambres. Donc, j’entretiens mon produit,

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donc ils sont très contents de dire, j’ai un souci, si ça peut être réglé dans la journée
quand je reviens le soir et que je constate que c’est réglé, et bien je suis content. Et voilà,
voilà le bien être d’un client quand il va rentrer dans un établissement où il se sent bien,
il va signaler un petit problème technique alors qu’un autre va peut-être exiger la répa-
ration de suite ou une solution de suite. Oui après alors bien sûr, nous on a des solutions
de suite, on vous change de chambre donc bon mais voilà. On le sent de suite le client le
sent de suite, et c’est très flagrant à un moment donné une ambiance quand on rentre
quelque part que ce soit dans un hôtel, dans n’importe quelle société ou dans n’importe
quelle entreprise (Etudiants : oui ça se voit.). Vous vous le remarquez, vous remarquez
ça, y a des endroits vous dites « ok, je reviendrai pas », parce que voilà, je suis arrivé
comme un chien dans un jeu de quilles, on s’en fou de moi, etc. Ok, bah je reviendrai pas,
voire même, j’ai encore le temps de faire demi-tour, ils ne m’ont pas vu « Youpi, j’ai eu de
la chance » (Etudiants : j’ai pas laissé mon numéro de carte bleu) voilà, voilà, voilà, au
revoir, au revoir. Et puis voilà, et puis y a des autres endroits dès l’accueil vous vous sen-
tez bien et c’est ça qui fait la différence.
Etudiants : D’accord. Et diriez-vous que cette motivation elle est naturellement présente
chez le salarié ou est-ce que au contraire y a une certaine aversion au travail, puis il arrive
le matin, ou il arrive quand même avec tous ses problèmes sur le dos.
M. T. : Je pense qui y a du savoir-être, y a des personnes qui dès le départ ont un savoir
être et qui ont cette motivation, qui ont cette envie. D’autres qui ont besoin d’être un peu
plus boostés, d’autres qui ont besoin d’être un peu plus reconnus, d’autres qui ont be-
soin, enfin chaque personne est différente hein. Aujourd’hui, un métier de manager, il
passe quatre-vingt-dix pourcent de son temps à discuter avec ses employés, à trouver
des solutions, à organiser, à structurer (Étudiants : à faire de l’affectif quoi). Ouais dans
certaines limites quand même, dans certaines limites mais ouais c’est ça le métier de
directeur on est beaucoup dans le social, donc euh moi je pense que à un moment donné,
le manager il est aussi responsable de l’état d’esprit qui est présent dans son établisse-
ment. Et on dit souvent que l’image de l’entreprise est à l’image de sa direction. Donc, si
y a un client y dit je me plais bien ici et qui me dit vous en êtes un peu responsable,
euuuh bien sûr qu’avec une certaine fierté, je le prends. Après je, je lui dis aussi que c’est
l’équipe. Oui mais on me fait souvent comprendre que c’est l’équipe de direction, et je
pense qu’à l’inverse si un client dit je me sens pas bien ici, y a pas une bonne ambiance,
je pense que la personne manager peut aussi prendre ça aussi pour elle et devrait pren-
dre ça pour elle pour chercher aussi les solutions. Faut pas toujours incriminer les
autres faut d’abord aussi se regarder soi et savoir plein de choses par rapport
Étudiants : Oui, oui, pas juste dire il est mal luné.
M. T. : Il est peut-être mal luné et puis la y’a du recadrement de responsabilité dans tout
ça. C’est sûr que si tous les jours, son ordinateur plante vingt-cinq fois et qui doit redé-
marrer le système au bout d’un moment, il pète un plomb quoi. (Étudiants : hum hum)
et euh simplement en changeant l’ordinateur ou en changeant deux trois petites choses,
la personne elle se sent bien dans son travail et bah ça vous met du baume au cœur.

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Étudiants : Donc finalement voilà, il y aurait une part qui serait naturellement présente
chez le salarié et une autre part quand même qui viendrait de la direction (bien sûr), qui
serait impulsée par…
M. T. : Oui des conditions de travail, des choses comme ça, des conditions on euh éco-
nomiques, environnementales, c’est sûr que je pense que quelqu’un qui est le bureau,
enfin quelqu’un qui travaille dans un bureau des réclamations pour une entreprise euh
bah voilà au bout d’un moment, on reçoit quinze appels de clients qui sont pas contents,
de temps en temps, on en reçoit un qui dit « au bah non ça c’est super bien passé bravo
merci » et ça, ça met du baume au cœur pour le reste de la journée, mais faut encaisser et
(Étudiants : hum hum) de prendre tout le temps que des gens qui sont dans le négatif
alors bah faut voir pourquoi si à un moment donné, je veux dire on peut réagir sur cer-
taine chose et en tenir compte de ces leçons là pour faire progresser l’entreprise et évi-
ter que les clients soient mécontents. C’est intéressant et si derrière, on prend juste ça en
pleine poire et que on fait rien derrière comme plan d’action pour pouvoir motiver ou
changer les choses, c’est sûr que ça devient, la motivation il va falloir la trouver après
pour cette personne-là.
Étudiants : Oui complètement, d’accord. Donc d’après vous qu’elles sont les principales
sources de motivation des salariés ? Qu’est-ce qui peut les motiver ?
M. T. : Silence – par expérience y’a pas que l’salaire.
Étudiants : Y a pas que le salaire.
M. T. : Et je pense que c’est pas le critère numéro un le salaire, ça se peut à un moment
donné, rien n’empêche que vous posiez des questions en partant sur ces deux trois
points là aux niveaux des employés. C’est un tout, c’est-à-dire que les conditions de tra-
vail, l’ambiance, la reconnaissance euh – silence – peuvent être, je pense peuvent être
mis avant le salaire. Bien sûr que le salaire est important (Étudiants : oui oui) faut arrê-
ter de se cacher la face les gens oh le salaire c’est pas important si c’était le cas on les
payerait pas, non mais on verrait le résultat aussi donc je suis sûr que même la personne
la plus motivée tu lui dis demain « tu es super motivé, en fin de compte l’argent c’est pas
important pour toi, je te paye plus » euh la motivation, elle baissera à un moment donné
non c’est pas la peine, je reviens pas demain si je suis pas payé faut être aussi un petit
peu réaliste. Mais y a pas que, le salaire et je pense que c’est pas que ce point-là qui vien-
drai en premier.
Étudiants : D’accord, et donc est ce que vous disposez dans votre entreprise d’une straté-
gie de motivation des salariés, est-ce que vous vous avez un plan en particulier que vous
mettez en place, euh je sais pas ça peut être carrément pour l’accueil pour la phase
d’accueil ou d’intégration ?
M. T. : Euh bah déjà, par exemple pour la phase d’intégration, au niveau employé, toute
nouvelle personne qui intègre l’entreprise est accompagnée, formée, a un parrain dans
l’entreprise. Assez rapidement on lui fait passer par exemple euuh le parcours, ce qu’on
appelle nous, le parcours du client. C’est-à-dire que très tôt dans son arrivée dans
l’entreprise voire la veille de sa prise en fonction si la personne est disponible. On lui

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demande d’appeler l’hôtel comme un client, de réserver une chambre comme un client,
de faire une arrivée comme un client, euh de dormir à l’hôtel comme un client, de pren-
dre son petit déjeuner, voire son dîner, comme un client et d’être en situation, d’être ac-
cueilli par ses collègues mais comme un client, bien sûr à la fin, il paye pas son séjour.
Mais c’est une manière à un moment donné de connaître le produit, de voir ce que la
personne va avoir entre les mains, va commercialiser, va expliquer et ça met déjà en si-
tuation et ça permet que la personne se sente dès les premiers jours relativement bien
dans l’entreprise. Après, tout est dans l’accompagnement, tout est dans la formation,
l’information, on lâche pas les personnes comme ça du jour au lendemain euh y a des
postes où on peut lâcher plus rapidement que d’autres, quelqu’un qui est simplement au
service petit déjeuner, on peut le laisser entre guillemets seul, ils sont jamais seuls dans
l’entreprise, mais pas forcément avec de l’accompagnement assez rapidement.
Quelqu’un qui est en réception, avant de la laisser seule sur un service ou sur un week-
end qui sont des jours où des fois un petit peu plus calmes en activité. Mais le fait que ce
soit calme en activité au niveau de l’environnement c’est un peu plus compliqué. On fait
pas ça en une semaine ou quinze jours, je vous parle d’un ou deux mois. Puis on voit aus-
si les personnes si elles ont déjà de l’expérience, si elles viennent d’un Ibis ou qu’elles
ont travaillé dans un établissement déjà un peu plus habitué, d’autres qui sont novices.
On a embauché des personnes qui n’étaient pas de l’hôtellerie et de la restauration. Donc
on a des fois embauché des personnes sur du savoir-être et ça voilà, on avait des bonnes
bases, après le savoir-faire on l’apprend, on le, on forme, on informe (Étudiants : Oui,
oui). Donc ça, ce bien-être de la personne, l’intégration est un moment important parce
que c’est vrai qu’on conditionne le reste de l’année avec une bonne intégration dans une
entreprise (Étudiants : D’accord) et quand on embauche par anticipation c’est aussi un
acte managérial qui fait que euh on anticipe un départ et la personne qui est présente
elle est bien formée et non pas formée (réflexion) en remplacement d’une personne qui
est déjà partie mais qui va partir, donc on passe un peu plus de temps pour
l’accompagner, c’est nettement plus agréable.
Étudiants : Oui c’est complètement différent, il se retrouve pas avec les rennes en main
tout de suite (M. T. : voilà) avec son petit carnet avec les procédures (M. T. : voilà)
d’accord. Et euh justement si vous étiez vous la seule et unique personne à, à décider de
cette stratégie de communication sans parler du groupe Accor ou de ce que la marque Ibis
peut mettre en place, euh qu’auriez-vous vous mis en œuvre ici par exemple dans le cadre
de votre expérience personnelle et professionnelle par rapport à ce que vous avez vu des
salariés. Est-ce que vous pensez que vous pourriez pt’être apporter quelque chose d’autre
qui sont pt’être pas encore mis en place ou que ... ? Silence – Ou que tout va bien.
M. T. : Par rapport à la motivation du personnel dans l’entreprise ?
Étudiants : Hum hum
M. T. : Silence – je dirais que ce qu’on peut attendre un petit peu plus aujourd’hui, c’est
hum peut–être au niveau d’un CE un peu plus valorisant pour permettre à certaines ca-
tégories de personnel de peut-être, pouvoir se payer des vacances euuuh avec un bon
CE. Aujourd’hui, c’est ce que je trouve qui manque dans notre entreprise, dans notre

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groupe. C’est d’avoir unnn, une force de frappe sur un CE comme des gros groupes
comme EDF ou des choses comme ça (Étudiants : Oui, oui). On a des gros mammouths
en France qui ont des supers CE et je trouve que pour les équipes, c’est assez valorisant
de pouvoir dire à un moment donné de pouvoir partir en vacances dans des lieux à
moindre frais. Alors, ça existe un petit peu chez nous mais je trouve que c’est vraiment à
petite échelle et euh voilà.
Étudiants : Ça pourrait être développé encore.
M. T. : Ça pourrait être développé beaucoup plus. Après je pense que un bien-être d’une
personne dans une entreprise, c’est un p’tit peu tout ce qu’on a raconté aujourd’hui, c’est
un peu organiser un recrutement par anticipation, ça met des bonnes conditions, on ac-
cueille quelqu’un en aillant fait un bon recrutement, en ayant recruté la bonne personne
bah ça aide à l’organisation de l’entreprise et à la personne à s’y intégrer que l’on a déjà
cette culture de former les gens dans une entreprise ça permet aussi de, d’accompagner
justement à l’arrivée. Et c’est vrai que ici dans cet établissement, des personnes, on en
forme je vous dis entre dix et quinze par an entre des écoles hôtelières, des stagiaires,
des nouveaux, d’autres établissements, des choses comme ça. Donc y a une culture de
personnes qui ont été formé dans cet établissement et y a des personnes qui sont pré-
sentes ici depuis plus de dix ans (Étudiants : et qui savent former) et qui sont dans ce
moule de dire bah ok je remets de nouveau sur la table je vais expliquer, qui sont pa-
tients, qui sont contents qu’à un moment donné, ben on a sorti des adjoints par ci des
postes à responsabilité par-là donc et ce que je leur dit à chaque fois que ces personnes
partent, je dis aussi merci en fin de compte au reste de l’équipe qui les a formé parce
qu’ils sont arrivés. Donc ça fait partie aussi d’une reconnaissance du travail effectué.
Étudiants : D’accord et est-ce que vous pensez donc, on va revenir sur cet accueil et cette
intégration, pensez-vous que c’est un, c’est un vecteur de motivation chez les salariés juste
uniquement ces deux phases là, pensez-vous qu’elles sont réellement importantes dans ce
sens-là au niveau de la motivation ? C’est-à-dire que si finalement le nouveau salarié est
mal accueilli et mal intégré est ce que ça va pas venir entraver un petit peu ça motivation ?
Dès le départ.
M. T. : Y a de fortes chances parce que si on s’occupe pas de lui, si on le laisse dans un
coin si on le forme pas c’est sûr qui va se dire ah bah qu’est-ce que je viens faire ici, de
toute manière Étudiants : (ils ont pas besoin de moi) bah voilà ou si ils veulent pas me
former c’est qu’ils ont pas besoin de moi. Donc il aura raison de partir et on aura eu tort
de chercher à l’embaucher si on peut s’en passer. Donc bien sûr que c’est un tout c’est-à-
dire que, on doit pouvoir à un moment donné (hésitation) réussir cette intégration, c’est
aussi penser aux conditions de travail des autres personnes qui sont présentes dans
l’équipes quoi.
Étudiants : D’accord, donc vous comment est-ce que c’est mis en place l’accueil concrète-
ment ici ? Je sais pas est ce que vous avez un livret d’accueil pour les nouveaux arrivants ?
M. T. : Alors y a un livret complet qui est remis à toute personne expliquant le groupe,
expliquant l’entreprise, on fait un débriefing après un mois, on, y a un parrain qui est

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désigné, y a cette nuit dans mon établissement, euh on essaye aussi de voir dans
l’organisation à ce qu’il aille voir peut être euh un ou deux autres hôtels Ibis de la place
pour essayer de connaître un petit peu ses collègues, euh donc ça. Et ensuite après on a
des formations pour les personnes qui ont moins de trois mois et moins de six mois.
Donc vous voyez cette phase de démarrage elle est aussi importante parce que la per-
sonne qui vient de chez Accor qui a déjà une culture (Étudiants : elle est dans le moule)
elle connait déjà tout ça mais les personnes qui sont nouvelles bah à un moment donné
voilà c’est un groupe y a une méthodologie, y a des choses bah voilà à connaître un petit
peu et alors c’est pas une école Ibis comme on pourrait avoir une école de formation Mc
Do qui existe mais y a ces principes de, d’intégration, de formation, d’accompagnement,
de découverte, de visite un petit peu d’autres établissements et tout ça (Étudiants :
D’accord). Y a tout un programme sur les six premiers mois d’intégration puis après on a
des formations aussi généralement une personne chaque année fait une formation donc
y a aussi ce principe de formation qui existe.
Étudiants : D’accord et que pensez-vous du travail en coupures en Hôtellerie-
Restauration ? Est-ce que vous pensez qu’il serait évitable ? Ou voire peut-être qu’à terme il
serait amené à disparaître, on entend beaucoup de salariés s’en plaindre au quotidien.
M. T. : Ouais mais après c’est aussi une raison économique ein.
Étudiants : Oui oui.
M. T. : Donc euh je sais pas si la solution elle existe aujourd’hui. Euh bien sûr que le la
coupure est un métier qui prend énormément de temps dans une journée parce que on
va travailler quatre heures on va se reposer trois on va retravailler quatre et c’est
comme si on était opérationnel de dix heures du matin jusqu’à vingt-trois heures ou mi-
nuit donc c’est vrai que c’est un petit peu compliqué tout ça. Je pense qu’il y a plus de
turnover au niveau des équipes de métiers à coupures que dans des métiers sans cou-
pures maintenant c’est aussi une logique économique dans certains établissements. C’est
comme ça qu’ils arrivent à s’en sortir financièrement parlant euh de travailler en cou-
pures. Euuh c’est pas la philosophie en général chez Accor dans le mode de fonctionne-
ment, euh c’est pas la règle en tout cas y a de temps en temps quelques exceptions parce
que b’ah des malades ou des organisations qui fait que mais c’est très rare. Mais je pren-
drais pas la décision pour certains restaurants ou pour certains groupes de restauration
puisque c’est plus dans la restauration qu’on va le retrouver ça (Étudiants : Oui souvent)
euh le principe de coupures parce que c’est des raisons économiques ni plus ni moins
(Étudiants : D’accord). Après c’est comme tout ça fait partis de l’annonce, ça fait partis
des critères et on cache pas les horaires, on cache pas le métier. Donc la personne elle
sait à quoi s’attendre dès qu’elle va postuler (Étudiants : dès le départ). Si l’entreprise
peut faire différemment je pense qu’elle le fera, le jour où elle aura plus personnes pour
travailler je pense que l’entreprise devra s’adapter pour faire différemment. Mais pour
l’instant c’est l’entreprise qui décide aussi de son mode de fonctionnement.
Étudiants : D’accord et vous par exemple sur la partie restauration, est ce que vous en
avez de la coupure?

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M. T. : Non
Étudiants : Y a personne en coupure.
M. T. : Enfin y a personne en coupures hormis de temps en temps lorsqu’il dépannage
(Étudiants : Oui, voilà) mais il n’y a pas de coupures officielles enfin pas officielles mais
de présente dans l’organisation au départ.
Étudiants : Donc ça reste exceptionnel
M. T. : les gens sont en horaire continu ici.
Étudiants : D’accord, et donc est ce que y a une gestion des carrières qui est mise en place
dans votre établissement ? Et est-ce que vous pensez qu’il s’agit là encore d’un vecteur de
motivation ?
M. T. : Bien sûr. Euh y a des personnes, on sait pertinemment qu’elles sont dans leurs
métiers, qu’ils attendent, qu’ils s’éclatent dans ce qu’ils font et qui ont pas envie d’avoir
de responsabilités et qui ont pas envie de progresser. Et il en faut dans des hôtels, dans
certaines entreprises, on a besoin comme ça de gens qui ont petit peu, qui tienne la ba-
raque, qui tiennent la boutique, qui sont bien qui sont équilibrés et qui veulent pas avoir
de responsabilités. Pourquoi les forcer à vouloir être muté, à déménagé etcetera (Étu-
diants : c’est les stresser) c’est les stresser alors que là, ils le sont pas. Ils sont efficaces et
vous avez des gens dans l’entreprise qui se disent hyper mobiles et hyper motivés mais
pas bons donc ça va être un petit peu compliqué pour leur carrière puis d’autres qui sont
motivés, mobiles. Bon donc, on essaye de vivre avec tout ça et à l’intérieur de ça chez Ibis
on a donc ce fameux programme « Acteur » où on va reconnaître les compétences des
personnes, dans une démarche d’accompagnement, de vérification et de contrôle des
compétences et ce qui fait qui y a trois étapes : qualifié, expert, leader. On accompagne la
personne, on le voit, on lui donne des missions, euh généralement, on essaye toujours
sur deux métiers (Étudiants : hum hum) on est vraiment dans de la poly-compétence
dans ce domaine-là. Et c’est d’amener cette personne qui à un moment donné lors d’un
entretien on verra avec elle si elle a envie de et avoir des postes à responsabilités donc là
on l’amènera jusqu’au poste de leader qui est l’avant dernière étape sur un poste de chef
de service ou adjoint de direction (Étudiants : d’encadrement) d’encadrement. Donc
euh, soit on fait toute ou partie du parcours dans un établissement ou on commence le
parcours dans un établissement et puis on fait la dernière étape leader dans un autre
établissement pour que la personne ait des expériences un petit peu différentes
d’établissement. Euh voilà quoi, mais c’est une très grande source de motivation pour
certains qui sont, entre guillemets volontaires, un peu carriéristes, qui ont cette envie et
puis d’autres qui sont pas volontaires qui sont pas carriéristes mais on commence, on
fait quand même une partie de la démarche pour les reconnaître et les valoriser dans
leur métier on leur dit je te reconnais en tant qu’expert dans ton métier mais en accord
avec toi t’as pas envie d’être muté, t’as pas envie de travailler dans le truc donc on conti-
nuera pas les autres étapes mais au moins on a reconnu les étapes : qualifié, expert et ils
ont une rémunération aussi en conséquence donc y a aussi la reconnaissance du travail
bien fait et fait depuis longtemps qui est présent dans l’établissement.

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Étudiants : D’accord, donc du coup si je comprends, bien finalement vous attendez pas que
la personne vienne toquer à votre bureau et qu’elle vous demande un peu ce qui va se pas-
ser pour elle dans les 10 ans à venir (M. T. : Non) c’est vous qui arriver à voir au quotidien
M. T. : Voilà et puis y a ce qu’on appelle les entretiens d’évaluation qui a lieu chaque an-
née, on a vraiment cet échange avec le collaborateur et dans les premiers temps, pre-
mière année on fait plutôt le bilan etcetera, on essaye de voir les motivations de la per-
sonne. Certaines personnes nous le disent dès le départ non moi aujourd’hui mon équi-
libre il est bien, je suis pas démotivé à continuer à faire mon petit métier de tous les
jours et vous en avez beaucoup des gens comme ça donc pourquoi leur dire à tout prix
bah non tu vas grimper, tu vas être et puis généralement c’est des moins bon au niveau
leader quoi et c’est des personnes, lorsqu’on les a trop forcé à vouloir prendre des res-
ponsabilités, eux ils se connaissent, ils savent qu’ils vont paniquer, qu’ils seront pas des
bons managers et ça va les gêner plus qu’autre chose donc à un moment donné faut sa-
voir trouver un peu l’équilibre et dire ah bah ok on est arrivé au maximum de ce qu’on
voulait faire ensemble. Soit t’as envie de progresser, je peux t’amener ou je peux pas te
l’amener, je te conseille on va trouver une solution dans un autre établissement ou soit
bah voilà, on a trouvé notre équilibre ici, aujourd’hui tu as un niveau expert on bougera
pas ça te va bien pour toi ça me va bien pour moi puis l’entreprise elle tourne et puis
basta.
Étudiants : C’est-à-dire qu’on peut quand même arriver à ce niveau expert juste en terme
de compétences (M. T. : bien sûr) pas nécessairement en terme de responsabilités ?
M. T. : Bien sûr après on peut même monter jusqu’à l’étape leader si l’entreprise peut se
permettre d’avoir un certain nombre de leader mais qui ne sont pas mobiles. Moi je con-
sidère aujourd’hui que si j’avais dans l’équipe trois, quatre ou cinq personnes qui ont un
niveau leader euh mais que personne est mobile à un moment donné ça va boucher quoi
ça, tout le monde va avoir des responsabilités ou des semi–responsabilités et puis der-
rière y a personne qui évolue donc une entreprise, c’est bien on aura des gens qui ont
une très forte motivation enfin une très forte connaissance après on verra dans le temps
si la motivation elle est toujours présente et si ils s’épuisent pas trop quoi mais j’préfère
arrêter pour quelqu’un qui est dans la base aujourd’hui de ne pas vouloir bouger, pro-
gresser à des postes à responsabilités on va au moins jusqu’à l’étape expert qualifié ex-
pert donc voilà. Et après pour ce qui sont vraiment à fort potentiel, futurs managers, ou
ont envie de bouger, mutation, qui ont du potentiel là on va peut-être travailler l’étape
leader ici ou ailleurs ou de passage pour des progressions, des choses comme ça.
Étudiants : D’accord, je vais laisser ma collègue conclure sur cet entretien. Donc pour con-
clure pensez-vous que l’on peut donc concilier bien être et performance au travail ?
M. T. : Bah de toute manière l’un ne va pas sans l’autre. Si vous avez pas du bien-être
vous aurez pas de la performance et le client en bout de chaîne il va s’en rendre compte.
Donc la performance à un moment donné, bien sûr qui y aura toujours du stress, bien
sûr qui y a un petit peu de tension parce que la performance elle demande un petit peu,
euh elle dirige un petit peu voilà mais euh si vous avez quelqu’un entre guillemets qui se
sent bien dans ses baskets, il va passer un bon moment sur son lieu de travail, les clients

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vont être bien accueillis donc la performance de l’établissement va s’en ressentir par le
bien-être de la personne, je suis entièrement convaincu de ça.
Étudiants : J’avais une petite question de curiosité en terme de turnover, du coup avec
cette phase d’intégration quelque part vous fidélisez bien votre salarié. Est-ce que vous
avez beaucoup de turnover ?
M. T. : Alors on va prendre le cas de cet établissement euh comme je l’expliquais l’autre
jour 2010 et 2011 zéro départ, 2012 un, deux, trois, quatre départs dans les quatre dé-
parts trois mutations. Donc y a du turnover qui existe.
Étudiants : Dans c’est cas-là il est volontaire puis c’est euh.
M. T. : Voilà il est volontaire, accompagné, formé euh.
Étudiants : Pas comme dans des restaurants où on peut voir des serveurs défiler tous les
jours.
M. T. : Exactement euh moi j’ai des employés au restaurant et une personne qui est là
depuis vingt ans cette semaine-là elle est en vacances, ça fait deux personnes qui m’ont
posé la question « elle n’est pas là ? Elle est malade ? » Non non elle est en vacances
« ah » donc voilà.
Étudiants : Oui. Ça les rassure de retrouver la même personne
M. T. : Bah voilà et je sais que la semaine prochaine quand elle sera de retour « bah alors
Jocelyne vous étiez en vacances, vous étiez parti où ? » voilà d’où l’idée, d’où ce que je
disais on vient au restaurant pour Pierre, Paul, V, Jacques, c’est ça qui fait que...
Étudiants : Donc finalement y aurai pas une nécessité d’avoir un minimum de turnover
pour renouveler le sang de l’entreprise, les salariés, apporter quelque chose de nouveau ?
M. T. : Il est un peu nécessaire à un moment donné, mais tout dépend comment il arrive,
si il arrive par le biais de la promotion, de la progression, d’une mutation, y aura tou-
jours du sang neuf qui va arriver et à un moment donné ce sang neuf va amener des
nouvelles choses, des nouveaux regards, des nouvelles approches, des nouvelles compé-
tences et ça c’est intéressant. Mais d’avoir sans cesse ce turnover comme on le disait et
que tous les jours trois serveurs qui change c’est sûr que le client au bout d’un moment il
en aura marre quoi, il y en aura marre. Donc euh il en faut et puis quand y en a pas, après
faut regarder aussi, et vous avez des établissements où vous avez peut-être une dizaine
ou douzaine d’employés et qui sont là depuis dix ans et tout se passe bien et tout se
passe bien tout le monde est euh.
Étudiants : Puis les personnes
M. T. : Des fois, elles sont un peu trop dans leur train-train et que elles ont trop leurs
habitudes mais il en faut aussi des établissements où y a des gens alors si derrière, y a le
bien-être qui est présent et que y a la motivation au travail ça c’est un petit peu une
bonne mayonnaise à faire prendre.
Étudiants : D’accord, Bah écoutez merci en tout cas pour votre accueil et votre disponibili-
té pour cet entretien.

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M. T. : Merci
Étudiants : qui a duré déjà une bonne heure, on a même dépassé le truc.

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ENTRETIEN N°4 : M. S., Directeur de l’hôpital de Cas-
telnaudary et enseignant à l’université
Nom : M. S.
Fonction : Directeur d’un hôpital et enseignant
Établissement : Centre hospitalier de Castelnaudary
Durée de l’entretien : 54 minutes
Contexte : à l’ISTHIA, le jeudi 28 février à 11h45

Étudiants : Alors selon vous, qu’est-ce que le bien-être au travail ?


M. S. : Alors simplement avant de répondre à ça, remettez-moi dans le contexte au tra-
vail de façon à ce que je puisse apporter…
Étudiants : Notre problématique c’est concilier le bien-être au travail et la productivité en
Hôtellerie-Restauration.
M. S. : D’accord… alors … en adéquation. Selon vous …
Étudiants : On essaie de chercher un peu les leviers qui influent sur la productivité et
prendre en considération les salariés.
M. S. : Alors, je vais essayer de structurer mon propos. Bon, il y a une notion
d’épanouissement personnel derrière donc intimement mon avis, donc c’est particuliè-
rement important ce bien-être au travail. Alors, ça peut être aussi des aspects de dimen-
sion matériels tout simplement, dans les conditions physiques de travail qui contribuent
aussi au bien-être ça on est bien d’accord, la partie psychologique aussi donc aussi qui va
avoir un impact important. Alors, si on parle de la partie physique, il ne faut pas s’arrêter
juste à l’environnement du travail il faut parler aussi des organisations du travail : les
horaires… de travail qui contribuent aussi au respect de l’équilibre entre la vie profes-
sionnelle et la vie sociale… je pense qu’un salarié qui est bien dans sa peau, c’est un sala-
rié qui est équilibré aussi sur le plan personnel.
Moi je veux pour exemple, au niveau de la restauration collective on veille aussi à ne pas
non plus trop bouleverser les organisations de travail, avec des appels systématiques
pour remplacer les week-ends par exemple donc ça hein c’est une manière de faire. Bon
alors après aussi il y a la partie d’avantage cognitive du bien-être, qu’il faut emmener sur
les relations sociales de l’entreprise, les rapports hiérarchiques mis en évidence qui con-
tribue à l’épanouissement personnel, au bien être de l’individu, le travail d’équipe aussi,
c’est cette notion d’appartenance au sein de l’équipe qui contribue également au bien-
être au travail et si je devais en conclure de ce que je peux vous en dire là, c’est que c’est
l’ensemble de ces éléments qui doivent s’encastrer les uns dans les autres pour arriver à
avoir un salarié à priori équilibré au travail, voilà donc vous voyez… alors je vous les
pondérerai pas véritablement je ne vous dirai pas c’est tel aspect plutôt qu’un autre mais
c’est la conjonction de tous ces éléments qui contribuent au bien-être au travail

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Étudiants : Quand vous dites matériel, c’est l’ergonomie c’est ça ?
M. S. : C’est l’ergonomie du poste effectivement donc la cadence travailler dans le froid
par exemple, le fait qu’on fasse tourner les équipes donc parce qu’ils vont travailler dans
la cellule du froid et puis les autres maillons de la chaine…
Donc c’est tous ces éléments-là qui contribuent… vous l’appelez comme vous voulez :
conditions de travail, les conditions de travail dans la définition la plus large il y a des
aspects donc socio, aspects physiques au travail.
Donc deuxième question c’est ça ?
Étudiants : Oui
M. S. : Alors de la manière qu'est-ce que la performance évoque-t-elle pour vous… (si-
lence) Performance… alors mis dans le contexte de la restauration, comment vous défi-
nissez-vous même cette idée de lien entre performance et restauration quoi ?
Étudiants : Alors c'est vrai que nous en progressant dans le projet, on vient de se rendre
compte en fait de la productivité et la performance et déjà on n’arrive pas à dissocier les
deux mots et on ...
M. S. : Ce n’est pas tout à fait la même chose de toute façon la performance ça renvoie
donc à l'individu et la productivité plus dans le collectif
Étudiants : D'accord et du coup là on se retrouve un peu ben justement à se dire est-ce
qu'on s'oriente plus sur la productivité ou la performance et ça c'est...
M. S. : Comment concilier le bien-être des salariés et performance en Hôtellerie Restau-
ration. Mais quel type d'hôtellerie restauration véritablement, en plus ?
Étudiants : Commerciale
M. S. : Commerciale… alors performance moi j'ai envie de vous dire que derrière il va
falloir creuser sur les aspects qualitatifs aussi … donc dans le rapport que vous avez avec
la clientèle tout simplement la performance, c'est la satisfaction du client, moi si j'arrive
à le définir comme ça j'essaie de réfléchir en même temps que vous. Un service perfor-
mant, ce sera à la fois un service qui fait de la rapidité surement, j'imagine dans le délai
de la production le fait que le client derrière en tire un bénéfice entier dans la qualité de
la prestation tout simplement c'est ça la performance je veux dire le problème c'est
quand je vois performance moi je vois derrière quelque chose qui est très quantitatif et
peu qualitatif vous voyez ce que je veux dire quoi… euh mais donc il faut allier les deux
sens, le service en ce qu’il est aussi à la fois dans sa rapidité mais aussi la qualité qu'il a
sur le fait qu'on prend le client en considération aussi dans le service, moi j'ai envie de
vous dire ça la performance ensuite donc au-delà du client la performance au sein de la
cuisine elle-même si on prend ça, euh… je sais pas dans l'exécution… J'ai un peu de mal
j’avoue là-dessus À vous répondre sur la notion de performance pour moi, c'est quelque
chose qui est très individuel la performance donc l'autre point sur lequel vous étiez en
discussion ...
Étudiants : C'était la productivité plus dans le collectif

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M. S. : Je dirais que la performance participe à l'amélioration de la productivité c'est-à-
dire que vous avez des choses qui doivent s'encastrer c'est deux notions dans la vie qui
sont assez proches je n'ai pas été vérifié derrière la sémantique, mais les deux sont des
salariés performants que vous intéressez aux résultats. Donc fera aussi qu'on déploiera,
on améliorera la productivité véritablement quoi … Alors la performance derrière elle
est subordonnée à l'intéressement donc être performant c'est de la formation profes-
sionnelle c'est… C’est à dire dans le sens d'améliorer les compétences tout simplement,
ça y participe puis la performance aussi le caractère incitatif ça passe par un intéresse-
ment au chiffre d'affaires, est ce que… Par à boni une prime tous ces éléments-là qui sont
des facteurs forts de la simulation de performances mais en fait derrière les salariés per-
formants participent à l'amélioration de la productivité en hôtellerie et restauration,
c'est ce que je peux en dire là ça mériterait sûrement d'éclairage supplémentaire… Il y a
un lien... Je comprends ce que vous voulez dire mais il y a un lien...que pensez-vous que
le bien-être des salariés est lié à la performance globale de l'établissement ? Oui écoutez,
moi je dirais là je peux répondre assez radicalement là-dessus par ce que je vis dans un
établissement qui a évoqué un temps une fermeture donc l'hôpital que le mal-être si
vous l'opposez au bien-être est étroitement subordonné aussi à la pérennité même de la
structure donc j'imagine derrière que si vous suivez attentivement l'actualité vous vous
imaginez bien que quand on remet en cause une structure dans sa globalité, c'est pas du
bien-être dont vous allez parler c'est du mal-être les deux choses sont étroitement liés,
la performance économique d'un établissement est étroitement liée aussi à l'implication
de ces salariés, mais si vous êtes dans une situation économique difficile et Dieu sait que
c'est compliqué pour les entreprises aujourd'hui de faire des questionnaires de satisfac-
tion, questionnaires de climat social par exemple, sur le climat social, vous allez consta-
ter que c'est étroitement lié donc à l'état général de la structure bien sûr.
Des mesures spécifiques ont-elles été prises dans votre établissement en faveur du bien-
être du salarié ? Accès au spa…
Étudiants : Spa si ce n’est pas dans le cadre d’un établissement avec un spa par exemple
c’est plus difficile…
M. S. : La question a du sens aussi, par de là en restauration commerciale…
Donc d’abord réglementairement, je sais pas si ça contribue au bien-être mais le respect
des postes pour moi ne suppose ou ne suscite aucun commentaire particulier donc euh
après effectivement, moi je dirais que est-ce qu'on a défini des lieux de détente ? Non,
dans ce que je vis dans mon environnement ça viendra c'est prévu des travaux de réha-
bilitation. On a l'idée surtout euh… que dans nos domaines et le vôtre aussi en hôtellerie-
restauration c'est pas nécessairement quelque chose qui est particulièrement valorisé :
l'accès au spa et autre... Mais il ne faut pas limiter je dirais simplement notre vision à
l'établissement intramuros, ça va passer aussi par les comités d'entreprise, donc vous
allez mettre des chèques restaurant, vous allez proposer des avantages complémen-
taires qui vont participer aussi au bien-être du salarié. Nous on a ce qu'on appelle les
œuvres sociales, aussi qui permettent à la fois quand un salarié a perdu son salaire parce
que donc il a été arrêté longuement, derrière qui vient compenser son salaire donc 90

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jours d'arrêt derrière donc les œuvres sociales prennent le relais et viennent compléter
le salaire et participent au bien-être du salarié l'installation dans son boulot le fait qu'il
soit fidèle par ce qu'il a des avantages .... Le bien être là-dessus… Dans ces œuvres so-
ciales, il y a tout un pan: voyages et autres tarifs préférentiels avait autres équipes parti-
cipent aussi au bien-être donc en fait ça ne se limite pas juste aux aspects physiques de
ce que vous proposez effectivement ben, de relaxation, salle de détente possibilité par
exemple d'avoir un kiné qui fasse de la relaxation avec eux… Le fait qu'ils aient des
heures de yoga ou autres, bon toutes ces choses que moi j'ai en tête mais qui sont diffici-
lement transposables dans des locaux contraints, mais ce que certains établissements
ont pu mettre en place, je pense surtout à de la kiné sur des secteurs où il y a beaucoup
de manipulations de plat ou autre qu'il y ai une sollicitation maximale de la colonne ver-
tébrale moi je n'ai jamais mis en place mais ça c'est ce que j'appelle le contenu interne
professionnel de façon plus large le bien-être aussi ça va être aussi donc proposer des
tarifs préférentiels pour un spectacle, avoir des places réservées dans un chalet pour la
montagne pendant l'hiver.
Étudiants : Ça par exemple est-ce que c'est utilisé ?
M. S. : Oui bien sûr chez moi oui on se mobilise régulièrement, on a un affichage qui se
fait mensuellement avec des places pour Disneyland Paris, des tarifs préférentiels,
voyages organisés en TGV donc tout ça ça peut être perçu bien sûr
Étudiants : D’accord, mais est-ce que c’est utilisé ? Parce qu’en fait je connais dans un éta-
blissement où justement c’est mis en place alors peut être qu’ils ont une mauvaise commu-
nication à ce niveau-là peut être
M. S. : Moi ce que je peux vous dire, c’est que si les agents euh parce qu’on parle d’agents
dans la partie publique ne sollicitent pas dans les 15 jours ces organismes je pense sur-
tout à Disneyland Paris là récemment, donc c’est une journée, les places sont tout de
suite reventilées aux établissements de proximité. Dans les 15 jours, il n’y en n’a plus
quoi donc là par exemple nous à Carcassonne donc chaque année, il y a le festival de
Carcassonne et en l’espace de 48h il n’y a plus une seule place pour le spectacle quoi
(Étudiants : Ok) alors si on prend ça comme éléments accessoires donc le bien-être,
vous avez un spectacle, vous allez voir un chanteur qui proposera au Zénith 50 ou 60
euros là, vous les avez entre 15 et 20 euros quoi donc il y a une différence importante.
Bon c’est des éléments annexes accessoires qui contribuent à ça, d’accord ?! (Étudiants :
d’accord) Ouffff… selon vous comment sera l’entreprise de demain en Hôtellerie restau-
ration et pourquoi ? (Rire)
Étudiants : Elle est bien, elle est belle celle-là… Non, est ce que, non non là elle est mal for-
mulée… est-ce que c’est plutôt… est ce que vous pensez que l’hôtellerie restauration va évo-
luer et justement mettre en place ce genre de … ces mesures ?
M. S. : Oui mais parce que là, de suite, vous avez une question qui est sous-jacente mais
vous ne l’appelez pas en direct mais c’est que vu la difficulté qu’ont les … ce secteur
d’activité globalement dans l’hôtellerie-restauration, a fidéliser les salariés à la fois
parce que la pénibilité des conditions de travail fin parce que les conditions de travail

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sont particulièrement pénibles, qu’il est évident que c’est tout à fait souhaitable. Est-ce
que véritablement les employeurs ont mesuré les enjeux, le développement de ces ac-
tions en vue de fidéliser le salarié et d’en faire des gens qui s’impliquent et parce qu’ils
sont mieux dans leur boulot qui s’implique sur la durée, c’est surement oui des choses
qui seront amener à se développer mais franchement j’ai une image assez passéiste de
l’hôtellerie restauration. Votre génération j’espère, mettra un peu plus d’allant à déve-
lopper l’amélioration des conditions de travail. Franchement aujourd’hui, c’est pas
l’image qu’on a, qu’on en a de l’hôtellerie-restauration donc il faudra corriger ça sure-
ment et ça surement elle y participera mais est-ce que VOUS, je vous pose votre ques-
tion, est ce que vous avez des exemples donc aujourd’hui, d’efforts substantiels faits
dans cette branche là, pour développer ces éléments accessoires au bien-être ? Vous en
avez des exemples ou pas ? (Silence)
Étudiants : Ben moi par exemple dans mon optique de créer mon entreprise, la règlemen-
tation et tout ça c’est quelque chose que je veux vraiment appliquer…
M. S. : Vous, mais est-ce que vous avez des exemples ?
Étudiants : Moi, après … non j’en ai pas (M. S. : Voilà), et puis même en tant que… par
exemple, moi, je suis passionnée par ce métier et du coup, c’est ça en fait l’évolution, je la
vois pas et j’ai l’impression que si c’est pas mon petit établissement qui fera quelque chose,
les autres feront rien parce que justement quand on arrive en hôtellerie restauration c’est,
je suis passionnée par ce métier mais avec les conditions négatives (silence) et je …
M. S. : Parce que oui vous êtes les transmetteurs, d’accord aussi, les gens qui travaillent
avec vous sont des transmetteurs soit ils véhiculent toujours l’image de l’hôtellerie-
restauration telle qu’elle était encore campée il y a une vingtaine d’années, je vous rap-
pelle malgré tout y’a quand même un débat qui était mené sur la problématique de la
TVA (Étudiants : oui oui), je vous rappelle qu’il y avait quand même un élément fort de
la discussion sur le bénéfice de la TVA, c’était les conditions de travail (Étudiants : oui)
par de là l’embauche, c’était refaire les restos ou autre donc derrière, regardez ce qu’il
s’est passé ? Le train est passé, les restaurants à hauteur en fait ont dit nous la TVA c’est
bien, ça peut être un boni pour nous parce ce que ça permet donc d’alléger les charges
mais est-ce que vraiment les conditions de travail, est ce qu’il y a une étude
d’amélioration, en retour vous l’avez entendu c’est non, c’était particulièrement négatif
Étudiants : Moi, j’ai eu l’exemple en plus en tant que salarié (M. S. : ouais) c’est que déjà
on était en sous-effectif mais en plus il y a eu la baisse de la TVA il était hors de question
qu’on emploie quelqu’un d’autre ou alors fin ou alors on réduit vos salaires.
M. S. : Non mais alors la question est intéressante, c’est bon ok il peut y avoir acte de dire
bon on n’embauche pas par contre on augmente vos salaires.
Étudiants : Oui ça par contre c’est ce qu’ils nous ont dit.
M. S. : Mais vous les avez eu ?
Étudiants : Ben oui mais au black quoi.

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M. S. : Ah ben ce n’est pas une officialisation ce n’est pas (Étudiants : ah non non) le con-
trat de travail n’a pas eu d’avenant y’a rien eu ?! (Étudiants : rien du tout) Ce qui montre
bien vous le dites vous-même, on est sur une opacité totale (Étudiants : oui) donc la
question, elle est posée dans l’idée que derrière c’est en fait, c’est une problématique qui
trouve mon questionnement. C’est l’image aujourd’hui de l’hôtellerie et de la restaura-
tion bon donc est dégradée, qu’est-ce qu’il faudrait faire véritablement pour améliorer
cette image-là donc par de là, la question de bien-être simplement du salarié parce qu’il
y a aussi le PACK de l’image et c’est vrai que les premiers qui véhiculent l’image, c’est les
salariés alors donnez-leur, donnez-leur je dirais des éléments positifs, ben dans visuali-
sation de leur métier, donnez-leur des conditions de travail optimales, vous avez eu des
opportunités qui se sont présentées, les employeurs qui sont à la tête donc qui ont pas
pris parce que derrière peut-être aussi, qu’il y a un côté oh donc, c’est avant tout des sa-
laires qui donc sont des éléments de motivation premiers et moi je réponds NON. Le sa-
laire est une chose mais pas simplement, quand on parle de la pénibilité c’est les ho-
raires, c’est donc le fait aussi qu’ils n’ont surement pas ces lieux de, de vie, de détente ou
autre qui sont proposés. Donc vous, donc vous la jeune génération, j’arrête pas de dire ça
depuis dix ans voilà, donc ils sont plus tout jeunes ceux qui sont passés juste avant vous,
j’espère qu’ils ont pu aussi déployer les trésors, je dirais d’inventivité, j’ai envie de dire
ben moi si je souhaite investir sur mon personnel, en GRH, je vais développer aussi les
éléments périphériques au salaire, donc leur mettre en place un espace dédié hein parce
que derrière ils peuvent se reposer et vous serez novateurs et de fait aussi, vous allez
corriger ces éléments-là quoi. Je vous rappelle quand même que les employeurs que
vous avez sont des quinquas hein, ils sont des transmetteurs aussi et ces transmetteurs
aujourd’hui mais ils n’ont pas du tout corrigé cette image donc de la restauration et je
trouve que le lobbying d’hôtellerie-restauration a été assez maladroit avec les change-
ments qui sont passés. Ils ont eu gain de cause parce qu’ils ont mené plus de vingt ans,
c’était très long, l’idée qu’il fallait réduire la TVA mais de fait avec ce qui avait été négo-
cié, c’était la TVA oui, on accepte votre demande améliorer l’environnement profession-
nel et ça corrigera aussi l’image de notre banche… Changement ? … La TVA c’est plus 5.5,
elle est passée à 10 c’est ça de mémoire et de fait on a entendu une plainte dire "oui c’est
scandaleux" mais très vite quand on a commencé à mettre les choses plus hautes "atten-
tion messieurs, vous ne plaignez pas trop car ça peut arriver à 19.6." gros silence s’est
instauré. Mais vous êtes pas à 19.6 quoi, ce qui veut dire aussi qu’entre 10 et 19.6, le dif-
férentiel doit se retrouver quelque part (Étudiants : oui) alors soit il se trouve dans
l’assiette du client, dans l’amélioration de la prestation, soit il se trouve dans l’idée que le
service est renforcé, on a joué aussi sur la partie part salariale, mais non pas dans l’idée
que c’est juste du bien mais c’est indirectement un avantage que ce qu’on appelle des
avantages indirects. Si les salariés sont mieux, mieux dans leur organisation, ils ne font
pas des horaires aussi longs et tout ça ils sont moins fatigués, ils sont plus attentifs au
service etc. Ça c’était quelque chose à faire. Je rappelle qu’on n’est pas à 19.6. (Étu-
diants : oui) Voilà, il y a donc encore un différentiel qui permettrait de réfléchir un petit
peu aussi sur l’amélioration des conditions de travail hein.

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Bien, je vais essayer de vous répondre par des travers, mais c’est un peu ça que vous êtes
en train de me dire. Pensez-vous donc l’avenir… l’avenir, je pense l’avenir se traduira par
un changement de génération, moi je le pense (Étudiants : d’accord), les professionnels
toujours mieux formés aux conditions de travail vous en l’occurrence. Vous allez être des
cadres en plus, c’est vous qui allez avoir la main sur ces prolongations. Très bien, vous
voulez ouvrir en hôtellerie-restauration, prenez ça comme éléments, vous aurez à la fois
des contraintes salariales que vous allez découvrir, c’est très important mais de fait,
vous serez très attentifs au vécu de vos salariés. Alors, que pensez-vous… Alors moi je ne
sais pas vraiment ce que sera l’entreprise de demain en hôtellerie-restauration moi ce
que je dis simplement, améliorer l’image d’hôtellerie-restauration (Étudiants : oui c’est
ça) Alors que pensez-vous des nouvelles tendances en matière de bien-être au travail,
"ludification", sont-elles applicables en hôtellerie restauration, si oui comment expli-
quez-vous qu’elles soient quasi-absentes ? J’ai déjà répondu en partie (Étudiants : oui)
sur pourquoi elles sont absentes. Que pensez-vous des nouvelles tendances en matière
de bien-être au travail c’est tout ce qui est développé la partie jeu, mise en jeu, etc. Oui,
oui bien sûr que je contribue à détourner le salarié de la pénibilité de son travail bien
sûr que ça le lui rend plus facile, bien sûr que ça lui allège de son quotidien donc j’y suis
favorable bien entendu mais faut pas que ce soit un gadget, voilà ce que je veux dire tout
simplement, d’accord. Alors, entre l’entreprise d’hôtellerie-restauration et vous savez la
jeune … entreprise… euh qui va se développer sur les techniques de formation et com-
munication ce qu’on avait vu, donc qui sont déployées comme des p’tites entreprises qui
naissent comme des champignons et derrière donc envoient une image jeune donc dy-
namique, l’open space, donc à sa place où on travaille sans barrière où derrière vous
avez la salle de détente donc vous avez un kiné qui vient entre midi et deux pour faire de
la relaxation, cours de yoga et tout ça, donc tout c’qu’on a et qui… la question que je me
pose, est-ce que c’est fondé juste sur l’idée que c’est des jeunes et que c’est tendance ?
Ou est-ce que derrière, il y a un bien fondé qui participe aussi à déstresser, relaxer, parce
que c’est des entreprises qui sont sous pression etc. mais en hôtellerie restauration vis
ça aussi. Oui, donc alors je vais essayer de répondre, que pensez-vous des nouvelles ten-
dances en matière de … oui la réponse est oui, sauf qu’il ne faut pas que ce soit un gad-
get, que ça soit pensé au titre donc je dirais du bien-être collectif hein donc euh… Sont-
elles applicables en hôtellerie restauration… ben est ce qu’il y a une limite là-dessus, non
il n’y en a PAS, véritablement, la seule limite que vous aurez sera purement économique
(Étudiants : et oui c’est ça, mettre en place …), se payer un kiné qui vient une heure par
semaine, mais ce n’est pas si couteux que ça, une séance de kiné, je sais pas si vous en
avez fait moi j’en ai fait beaucoup pour des accidents sportifs, c’est quoi aujourd’hui …
50 euros ?! Ça doit passer dans un budget mais il faut qu’ça ait du sens, il faut que ça ait
du sens pour chacun. Que les gens disent "ouais il met 50 euros dans une séance de kiné
mais c’est 50 euros il vaudrait mieux qu’on les ait dans notre poche" (Étudiants : ah oui)
vous voyez tout ce genre de débats quoi d’accord hein donc ensuite la polyvalence …
comment percevez la polyvalence en hôtellerie-restauration, positive ou négative. Bien
alors, la polyvalence, le sens qu’elle a, la polyvalence soit c’est parce que vous faites des
bouche-trous (Étudiants : oui) parce que vous arrivez pas à trouver votre personnel et

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que du coup elle est imposée, mais derrière la polyvalence, il y a la compétence aussi,
qu’il faut mettre, alors j’ai une étudiante qui me fait un travail sur la poly-compétence. Et
derrière il y a la question de la polyvalence bien sûr, on est toujours sur la même pro-
blématique c’est que les organisations sont confrontées aussi à des difficultés pour re-
cruter compte tenu des difficultés de l’image porteuse de la branche qui est la vôtre,
donc on va demander à des salariés d’être polyvalent, de faire la plonge, le service euh…
Est-ce qu’ils sont parfaits dans tout, non parce que effectivement derrière c’est un re-
proche qu’on leur adresse, oui, donc ce qui participe aussi à mettre sous tension les sala-
riés, où on leur demande d’occuper donc plusieurs postes et donc ça effectivement c’est
totalement négatif pour répondre là-dessus (Étudiants : d’accord). Et en fait c’est parce
que l’image ou du moins le travail conduit à cette polyvalence sans accompagnement de
fait, sans formation parce qu’il faut le faire à chaud que ça participe aussi à cette dégra-
dation de cette image-là. Alors, en quoi ça peut être positif, parce qu’il y a des éléments
positifs aussi. La polyvalence dans un sens des moments elle est accompagnée, où il y a
des formations, ça participe à l’enrichissement professionnel, faire plusieurs postes c’est
aussi dire ben écoutez-moi avec mes parcours professionnels, mes parcours de vie, j’ai
été amené à exercer plusieurs emplois dans le même resto, dans le même hôtel, mais
derrière j’ai toujours appris parce que certes on m’a mis sur le terrain, mais ça m’a cons-
truit aussi de l’expérience professionnelle ça c’est un aspect positif mais il faut savoir la
vendre. Il ne faut pas le faire sous la pression parce la plupart du temps, c’est dans
l’urgence que ça se passe donc là je ne me trompe pas en vous disant ça parce que les
professionnels d’hôtellerie avec lesquels j’ai déjà parlé sur la question de la polyvalence,
ils disent surtout que c’est un apprentissage sur le terrain, c’est que derrière il y a les
banques de recrutement, ils ont brutalement des départs, donc ils n’ont pas pu recruter
comme il le voulaient et on demande aux autres de compléter le poste mais ce n’est pas
de la polyvalence en tant que tel, cette polyvalence, donc, est connotée de façon forte-
ment négative, c’est ce qu’on appellera répondre à une urgence ponctuelle en terme
d’organisation du travail. Elle n’est pas réfléchie, mais si elle était réfléchie, dans le sens
où on dit moi mon objectif sur l’organisation du travail c’est d’enrichir le poste donc je
vais demander à ce qu’il soit un peu plus polyvalent. Oui parce que derrière on leur don-
nera des outils, de la formation et autre. Ça c’est quelque chose qui est réfléchi, mais la
plupart du temps, c’est rarement réfléchi.
Pensez-vous qu’elle favorise le bien-être des salariés ou au contraire qu’elle y est préju-
diciable et pourquoi ? Je vous ai répondu là – dessus, hein (Étudiants : oui), d’accord.
Certains affirment que la polyvalence est source de perte d’identité professionnelle.
Êtes-vous d’accord ? Ben si vous êtes rentré sur un métier dans une entreprise, donc
vous allez cadrer quand même votre champ professionnel, vous avez une fiche de poste,
etc. et puis au bout d’un moment vous commencez à dévier les choses, moi, par exemple,
la polyvalence qu’on demande aujourd’hui à de la restauration à certains qui étaient cui-
siniers à faire de l’hygiène, ils ont perdu leur identité ouais bien sûr oui. Donc la polyva-
lence n’est pas du tout organisée, dans l’idée que avant ils étaient rentrés pour faire cui-
sinier et qu’ils sont devenus hygiénistes. Alors ça, c’est la partie la plus dure aujourd’hui
mais quand elle est subie cette polyvalence bien sûr qu’il y a une perte d’identité, pro-

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fonde, et ce qui contribue aussi au turnover dans l’entreprise. La polyvalence doit être
acceptée, si elle est acceptée par nécessité, le fait qu’il faut avoir un salaire à la fin du
mois, et que quand vous avez un boulot aujourd’hui c’est devenu quand même donc un
véritable atout, et donc malgré tout donc vont l’accepter, ils ne vont pas protester pour
autant. Je serais plutôt d’accord avec ça.
Pensez-vous qu’il serait possible par exemple de regrouper certaines phases de net-
toyage en cuisine ou salle et d’employer une personne uniquement pour cela ?
Étudiants : ça rejoint un petit peu l’idée d’avant quoi… (M. S. : oui par rapport à ce que je
vous parlais tout à l’heure) avec la perte d’identité (M. S. : d’identité ?!) c’est ça.
M. S. : oui c’est ce que je vous avais donné comme exemple sur le cuisinier.
Étudiants : après votre cuisinier, euh les normes d’hygiène et tout ça, ça demande de la
formation et ça lui donne une compétence supplémentaire alors que bon la plonge ça va
pas être…
M. S. : Oui, mais le côté pervers que vous avez de la chose, vous avez décalé compléte-
ment la nature humaine de la prestation d’intérimaire, donc vous êtes sur des repas
composés, associés etc. où on hygiénise tout dans le repas, au profit de ce qui est encore
leur pratique la mise en forme, la préparation, la pluche, des choses comme ça qui ont
complètement disparus (Étudiants : d’accord) parce que l’hygiène a pris le pas donc sur
cet aspect-là. Alors, certains vous diront ouais on peut mettre une sauce un peu diffé-
rente pour relever un gout mais enfin, quand on est cuisinier, franchement, la valeur
professionnelle, elle se passe pas dans l’association des plats, c’est l’idée qu’on prépare,
qu’on met en saveur, et tous ces éléments là on sait, c’est perdu dans la restauration,
dans la mienne en l’occurrence, dans la mienne (Étudiants : d’accord), dans la partie
hôtellerie restauration, à vérifier. Parce que l’agroalimentaire a pris tellement le pas
aussi dans la préparation. On a vu récemment, sur la partie toulousaine, 80% de la res-
tauration, c’est de l’agroalimentaire quand même… vous savez ce qu’il se passe là actuel-
lement sur l’agroalimentaire (Étudiants : oui, sur l’industrie et tout ça oui oui c’est
grave…), oui donc alors sur ça, est-ce que vous pensez qu’il serait possible de regrouper
certaines phases de nettoyage de cuisine et salle et d’employer une personne… oui, c’est-
à-dire que vous développez la spécialisation, ce que vous êtes en train de dire, donc c’est
pas dans la polyvalence en tant que tel, vous la définissez dans la spécialisation,
quelqu’un qui ne ferait que ce poste-là donc à la plonge, donc qui n’aurait que ce travail
là. Bon, là, alors ce serait plus une organisation taylorienne ce que vous allez chercher
(Étudiants : … ah oui on n’avait pas pensé ça, et oui ca devient ça au final…) et oui, du
coup vous allez demander des spécialisations donc c’est des postes qui sont faibles en
contenu professionnel, d’accord, donc ça c’est à vous de voir comment on organise ça.
Étudiants : Après nous, dans notre vision par exemple d’un serveur, ça serait bon ben ses
horaires, on conserverait 8 heures par jour, imaginons, on est correct là-dessus, hum, de lui
enlever toutes ses tâches de nettoyage comme par exemple les vinaigres, etc. (M. S. : oui)
mais par contre le temps qu’il ne passe pas au vinaigre, ça lui permettrait justement de
préparer sa salle (M. S. : on est d’accord) de l’améliorer, donc finalement …

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M. S. : C’est valable pour tout ce que vous dites, pour tous les métiers, la spécialisation
ou alors effectivement, ce que vous souhaitez développer la polyvalence. La spécialisa-
tion en fait, vous impose derrière de réfléchir au contenu professionnel de chaque tache
en terme d’enrichissement ou de taches plutôt pauvres, la plonge c’est une pénibilité
folle, il faut manipuler de grandes marmites et autres, bon il y a le lave-vaisselle, la cha-
leur, et tous ces éléments-là. Donc, de fait, vous n’allez pas fidéliser un personnel là-
dessus. Vous le savez (Étudiants : oui). À contrario, vous dites, bon c’est une tache pé-
nible mais on peut en mettre dans certains postes de peu valorisants, on va les emmener
la dessus parce que c’est lassant de mettre tout le temps quelqu’un sur cette activité-là.
C’est une réflexion qu’il faut mener ça, moi par exemple : quand je suis sur ma chaine de
production alimentaire et que j’ai ceux qui me prépare en permanence les hors
d’œuvres, ils sont tout le temps dans la salle de froid, vous vous imaginez que ce n’est
pas jouable ça donc on les amène à tourner sur une chaine quoi. Donc ils vont passer
aussi sur le chaud etc. parce que là on est sur la réflexion des conditions de travail.
Quelqu’un qui ne ferait que du froid vous vous imaginez donc toute une journée, on dé-
veloppe les maladies professionnelles quoi. Donc, c’est la même réflexion que vous de-
vez mener à votre niveau. Vous dégagez des postes nobles dans votre organisation de
travail, valorisé sur le plan de la compétence, là vous allez chercher un vrai potentiel,
vous les fidéliser, mais vous êtes conscients que sur les taches entre guillemets répéti-
tives, plus industrielles dans leur contenus, moins riches en contenu, et ben vous allez
dégager ça sur des gens qui ont des qualifications moindres mais vous allez marquer ça
aussi comme un turnover parce que ces gens-là ne seront pas éternellement là-dessus
ou alors vous faites partir ces gens-là en promotion professionnelle d’une tache qui est
plutôt répétitive et vous allez faire évoluer dans le rang. À commencer par la plonge,
mais derrière effectivement, par le biais de la formation professionnelle va commencer
tous ces éléments-là donc ça, c’est quelque chose qu’on réfléchit hein, ça s’appelle der-
rière de la réflexion en terme formation professionnelle et compétence. Mais ce que vous
préconisez là, c’est un travail de réflexion que vous avez déjà, vous dites, mais ouais mais
là j’essaie de me formaliser auprès de vous, vous êtes conscients qu’il y a des limites… de
la polyvalence, vous dites de la noblesse du métier, mais ce problème d’identité profes-
sionnelle on souhaiterait la préserver, mais cette identité professionnelle est embolisée
par les taches annexes qui viennent de fait corriger l’identité professionnelle et mettent
du mal-être aux individus. Et en fait si vous considérez dans votre organisation, vous
dites c’est toute organisation qui réfléchit là-dessus, j’ai certaines fonctions qui sont plu-
tôt nobles, excusez-moi du terme, je mets ça entre guillemets, qui en contenu, imposent
des qualifications bien précises, je vais chercher les enfants à la sortie de l’école, ces
gens-là, je vais mettre le paquet derrière sur les conditions de travail, les taches qu’on
sait plus répétitives, qui sont celles qu’on trouve derrière, donc mais là, on va avoir du
personnel moins qualifié et ces personnes-là sont interchangeables, plutôt (Étudiants :
oui) parce qu’elles ne demandent pas de compétences précises. Donc c’est dans cette
organisation là qu’il faut réfléchir, mais vous pouvez dire, moi à l’inverse, je ne vais pas
mettre systématiquement quelqu’un à la plonge parce qu’on sait que ce n’est pas du tout
valorisant et on va mettre un peu ce travail aux autres, mais la balance faut la trouver, la

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balance il faut la trouver. Vous n’allez peut-être pas gagner sur les deux tableaux. L’idée
que vous avez de nos métiers plus renforcés en compétences ça c’est parce que ça de-
vient l’élément prioritaire dans la valorisation de votre donc métier parce que du coup
ça valorise votre activité c’est des gens qui vont être directement en salle qui vont porter
la clientèle et c’est là où tout le cœur de métier est. À vous de réfléchir sur cette notion
de cœur de métier. Alors que l’appauvrissement de certaines taches n’est pas pour vous
un enjeu majeur parce que vous savez derrière que vous allez pouvoir trouver rapide-
ment des gens qui viendront faire des petits jobs en terme de plonge, et autre que vous
aurez la possibilité par exemple en été ou autre de les retrouver. L’enjeu à vous est de
mesurer où sont les postes clés, et les postes clés vous savez aussi bien, c’est la salle,
tous ces éléments-là, les cuisiniers et moins sur la plonge… donc oui vous pouvez faire
ça. Mais la contrepartie aussi c’est que si vous êtes quelqu’un qui dans cette dimension
humaine, a envie de faire évoluer les gens, vous les prenez à la plonge et vous allez les
faire évoluer par le rang, tout simplement en les accompagnant (Étudiants : d’accord)
mais le rôle du recruteur aussi, c’est de dire, moi je vous recrute sur une fiche de poste
c’est la plonge c’est d’une grande pénibilité (Étudiants : oui c’est ça) vous le savez ! Bon
le gars va vous dire, moi j’aimerai juste faire quelques mois parce qu’après je veux autre
chose. C’est un contact. Derrière, vous avez un vivier de gens que vous pourrez recruter
sur ces postes-là. Ce n’est pas un problème ce que je veux vous dire, vraiment (Étu-
diants : oui oui) c’est une manière de concevoir une organisation de travail spécifique
(Étudiants : d’accord ok), est ce que c’est clair pour vous ?
Étudiants : Oui oui… (Silence) La motivation par le bien-être …
M. S. : Alors, comment définiriez-vous la motivation au travail ? Pensez-vous qu’elle est
un facteur de bien-être ? Pfouuu, bon alors écoutez, je vous renvoie à vos cours (Étu-
diants : oui) (rire) sur la motivation, ça suffit non ?!
Étudiants : Oui, on l’a bien
M. S. : Diriez-vous que la motivation est naturellement présente chez les salariés ou au
contraire qu’elle doit être animée par la direction ? Là aussi, je vous renvoie à mon
cours, donc la motivation intrinsèque, extrinsèque d’accord ? C’est bon tous ces aspects
là (Étudiants : oui), ça c’est une question qui n’est pas neutre. C’est-à-dire que donc Di-
riez-vous que la motivation est naturellement présente chez les salariés, oui, elle obéit à
des éléments qui sont chez vous, mais aussi obéit aux leviers de l’environnement dans
lequel vous exercez, donc soit vous créez des conditions de la motivation, soit vous les
créez pas, mais si vous les créez pas les gens ne seront pas stimulés donc ils ne seront
pas naturellement invités à s’impliquer professionnellement d’accord ? Hein, je crois que
j’avais déjà beaucoup parlé dessus (Étudiants : oui oui).
D’après-vous, quelles sont les principales sources de motivation des salariés ? Mais ça ne
suffit pas de dire salariés, salariés dans l’hôtellerie restauration (Étudiants : oui)
d’accord, c’est ça qui est important, donc d’après-vous, quelles sont les principales
sources de motivation des salariés en hôtellerie-restauration ? Vous permet véritable-
ment de répondre, pourquoi je vais travailler en hôtellerie restauration ? Alors des gens
passionnés comme vous, vont me dire pourquoi, bon moi donc, quelles sont les princi-

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pales sources de motivation des salariés ben là, je vous renvoie à vos réflexions person-
nelles. Pourquoi on choisit cette branche véritablement ? Parce que vu ce qu’on a en
terme de conditions de travail aujourd’hui, d’avoir des gens passionnés, comme déclen-
cher derrière pour vos salariés qui ne sont pas dans cette branche-là, de venir aussi in-
vestir de la recherche, de la main d’œuvre, chaque année, c’est 200 000 je crois, salariés
qu’on cherche là-dessus. C’est pas rien, ce n’est pas rien mais trouvez les moi ces res-
sorts, donc je vous renvoie à vos propres questionnements.
Étudiants : Moi je les connais les miens, mais c’est vrai que je… par exemple, quand on met
en application, on veut favoriser l’esprit d’équipe. Moi, par exemple c’est ce que je retrouve
dans l’hôtellerie restauration, il y a de l’esprit d’équipe (M. S. : c’est vrai) après il y a une
relation client qui n’est pas la même quand on est une esthéticienne ou quand on travaille
dans le social (M. S. : on est bien d’accord) moi c’est ça la relation qui me plait et qui
m’intéresse, bon après il y a plusieurs niveaux, le luxe, l’économique… après voilà …
M. S. : On est bien d’accord, mais par contre ça c’est un vecteur de différence et de moti-
vation aussi. L’implication dans l’hôtellerie de luxe n’est pas celle que vous aurez dans
une chaine, on est bien d’accord (Étudiants : tout à fait). Mais moi, ce que je pourrais
répondre … D’après-vous, quelles sont les principales sources de motivation des salariés
dans le domaine de la restauration, qui est la mienne plutôt, c’est un des éléments hein,
mais qui couvre pas l’ensemble de nos segments d’activité. C’est des choix de vie, quand
je vous explique derrière que les tranches d’âge vous amènent à vingt ans d’investir dans
la restauration, donc là où on veut faire de l’apprentissage parce que vous travaillez au-
près d’un grand chef, qu’on se fait un CV derrière, qu’on ait envie, éventuellement
d’ouvrir son propre resto, parce qu’on se fait sa propre carte etc. Ça c’est un choix de vie,
et on vient dans ce domaine-là en ciblant qu’on a les conditions de travail d’une grande
pénibilité mais on va avoir une plus-value parce que celui qui va nous former, ça va être
exceptionnel, d’accord ? A l’inverse, on fait un choix de vie qui est différent, moi j’ai pas-
sé dans la restauration collective, hospitalière… tout ce que vous voulez, parce que der-
rière, de ce que j’étais venu cherché, c’est non plus le contenu, l’enrichissement profes-
sionnel, j’ai ma carte ça fait vingt ans que j’ai bossé auprès de chefs etc. ou dix ans, mais
je viens chercher avant tout, des horaires de travail, une vie réglée qui n’est plus du tout,
du tout, celle que j’avais envisagé en début de ma carrière vous voyez, donc moi, la ré-
ponse que je vous ferez, il vient à un âge où derrière ils ont fait leur carte identité, ils ont
marqué le coup, ils n’ont pas vraiment envie d’investir d’eux même donc, lorsqu’ils n’ont
pas le courage surement, ou pas l’envie dans l’idée ou ils n’ont pas les compétences, éco-
nomiquement parlant, ils n’ont pas eu de formation dessus, mais que l’équilibre profes-
sionnel, ils vont le trouver dans cet environnement-là, alors bon oui ok on accepte que ce
soit de la cuisine donc reconstituée peu importe… mais bon, l’avantage que l’on a, c’est
qu’on est auprès de patients, il y a du relationnel malgré tout, on le trouve parce qu’on
va s’enquérir auprès d’eux sur la qualité gustative, un terme peut être un peu fort en
restauration hospitalière mais bon on va avoir cette idée-là, il y a les questionnaires de
satisfaction et tout ça… et quand même de la relation avec la clientèle, ils sont en équipe
aussi parce que ça marche plutôt bien, donc aussi ces éléments là mais avant tout (sou-

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pir) on a un weekend sur deux quoi !! Et ça on n’est pas au feu en permanence, on n’est
pas aussi dans le rapport avec le chef qui va pousser dans le stress ou autre. Alors si, il y
a des coups de feu mais pas comme on l’entend qui sont fondés plutôt sur les rapports
avec les services, il faut livrer de telle heure à telle heure, parce que derrière… les condi-
tions d’hygiène imposent que le repas soit servi à 63°C en température, enfin toutes ces
questions-là que l’on connait par cœur, mais voilà les choix sont étroitement liés à la
branche dans laquelle on va être, bien sûr.
Quelles sont les principales sources de motivation des salariés ? Disposez-vous, dans
votre entreprise, d’une stratégie de motivation des salariés ? Si oui, pouvez-vous m’en
donner quelques exemples ? (soupir) Moi c’est vraiment pas le bon exemple dans le sens
où c’est très statutaire, la partie salariale… je vous fais pas un schéma c’est quasiment
très limité. Sur la motivation des salariés, ben, je vais prendre l’exemple moi actuelle-
ment de la réflexion que je mène allant de la réforme de mon hôpital. On est en train de
mener donc, une réflexion sur l’externalisation de la prestation. Je vous parle de la res-
tauration. Donc, on a des contraintes économiques fortes, très fortes. On a aussi
l’obligation de maitriser nos coûts de denrées alimentaires, par lequel, on envisage au-
jourd’hui non plus d’arriver à une production culinaire chaude, c’est plus l’objet, ni
même passer par la production culinaire froide. C’est passer par un prestataire externe,
donc, qui va donc nous assurer une distribution de la partie alimentaire sous forme de
bac gastro, véritablement. Alors, il y a une question qui s’est posée aujourd’hui, c’est
comment arriver malgré tout, à conserver nos salariés, trois quatre cuisiniers quand
même qui sont de bon niveau et de les accompagner en terme de formation profession-
nelle, vers l’idée de construire des équipes hôtelières. Donc la première mission, c’est,
certes, non pas de préparer les repas mais de travailler sur la mise à l’assiette, d’assurer
directement la distribution à l’assiette dans les salles, auprès de nos usagés qui sont de
court séjour, de long séjour … et de les ramener sur l’idée, que c’est dans le service avant
tout qu’on va valoriser leur image. Ils perdent de vue le fil de leur métier en terme
d’identité professionnelle, mais c’est de les orienter vers la notion donc de service rendu,
avec la mise à l’assiette… Travailler sur cette idée de service, pour valoriser un peu
l’image de la restauration hospitalière. Au lieu de mettre la louche paf n’importe quoi, là
on distribue là-dessus, c’est renforcer cette idée de service auprès des usagers, être at-
tentifs à leurs demandes, aux gouts, etc. de les faire évoluer là-dessus. C’est difficile
parce qu’ils sont assez âgés (Étudiants : et oui, le changement…), ils ont la cinquantaine
donc c’est un peu brutal, c’est les trois, quatre, je sais plus il y en a un qui part à la re-
traite ça c’est sûr, il y en a deux qui sont sur le questionnement là véritablement, au-
jourd’hui de savoir si … mais, comme moi, c’est des gens qui sont très attachés à
l’hôpital, par rapport à leur propre motivation, donc déjà, l’acceptation de passer avec un
prestataire externe c’est très difficile, mais de fait de les réorienter par le métier … ils
commencent à accrocher, j’ai dit ils commencent pour l’instant, il y en a un au moins sur
les autres qui commence à accrocher. Et qui a commencé à dire moi j’aimerai bien avoir
une formation donc au niveau de l’hôtellerie, si on nous demande derrière, donc de ma-
nager quelques agents au niveau de type hôtelière, ça pourrait m’intéresser aussi mais
j’ai besoin aussi d’avoir quelques compétences de savoir comment j’encadre etc. et reve-

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nir peut être indirectement par la formation professionnelle sur le métier qu’ils avaient
au départ (Étudiants : oui c’est ça). Parce que donc il y a la préparation mais il y a
jusqu’à l’assiette aussi et donc eux c’est la préparation ils ont perdu complétement de
vue la mise à l’assiette et tout ce qui se passe autour (Étudiants : d’accord) parce que le
soin a pris la main et a laissé complétement la mise en assiette, la qualité gustative et
tous ces éléments-là. Et par la simple observation, aujourd’hui on s’aperçoit que les pa-
tients sont quasiment plus écoutés, parce qu’il y a un délai tenu, ça va trop vite etc. et on
réinvestirait de l’humain là où on est plus passé sur le modèle purement industriel quoi
(Étudiants : d’accord) donc j’ai essayé de répondre (Étudiants : très bien). Donc il y a
bien une stratégie de motivation des salariés mais allant de changements importants
quand même c’est-à-dire ce n’est pas quelque chose qui m’est complètement inconnu.
Bon il y a une articulation, la directrice des ressources humaines aussi la dessus qui fait
beaucoup d’entretiens individuels aussi, parce que là aussi elle écoute leur aspiration
donc voir derrière si ils ont des envies de reconversion donc tous ces éléments-là donc
moi je l’ai un peu dégagée la dessus.
Disposez-vous, dans votre entreprise, d’une stratégie de motivation des salariés ? J’ai
déjà répondu à cette question… Si vous étiez la seule et unique personne à décider de
cette stratégie, qu’auriez-vous mis en œuvre, au regard de votre expérience personnelle.
Je ne suis pas la seule et unique personne déjà ! Parce que j’ai une équipe de direction
qui travaille avec moi, je suis le pilote de cette stratégie, ça c’est sûr. C’est moi qui im-
pulse, qui corrige aussi, mon expérience personnelle, c’est pas professionnelle dont vous
dites c’est intéressant, personnelle ben, c’est que vous placez simplement, c’est peut être
commun, l’individu au centre de l’organisation et que surtout, vous l’écoutez tout sim-
plement. Donc, voir pour mesurer ses aspirations, à partir de là, si vous êtes capable
aussi de proposer une nouvelle organisation et politique en matière de management, de
gestion des ressources humaines, qui tiennent compte de ces expériences personnelles,
fin de ces expériences professionnelles de leurs aspirations personnelles, j’ai envie de
dire, leurs aspirations personnelles, vous aurez fait un grand chemin. Le problème,
j’ajouterais que tout le monde parle du management, tout le monde parle des ressources
humaines, sans mesurer véritablement ce que ça veut dire. Voilà, et que j’ai peut-être
une vision pessimiste de la chose parce que je suis enseignant depuis plus de dix ans,
plus de vingt ans dans les ressources humaines pour des postes différents et que c’est
parfois un cache misère. Voilà, tout simplement, c’est un peu fataliste ce que je vous dis
là, mais j’en suis pleinement là, j’assume pleinement ce point de vue quoi voilà…
Étudiants : C’est-à-dire qu’on mettrait un directeur des ressources humaines pour dire oui
on s’occupe des salariés, mais …
M. S. : Sans véritablement l’écouter, l’entendre…
Étudiants : Comme les grands groupes, qui (M. S. : oui oui) vendent beaucoup comme avec
tout ce qui est écologique mais aussi au niveau de l’emploi et puis finalement quand on
passe à l’entretien on n’est pas du tout (M. S. : pas du tout, pas du tout on est bien
d’accord) et même …

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M. S. : Alors, je jette pas la pierre, je sais, je mesure les postes à responsabilités et moi je
peux en parler en toute liberté, on est pris par plusieurs injonctions paradoxales. C’est-à-
dire qu’on vous demande de faire de la qualité sans pouvoir développer… sans pouvoir
recruter, on vous demande toujours d’améliorer (Étudiants : minimiser les coûts) le ser-
vice sans avoir d’effectifs supplémentaires, les coûts doivent être toujours plus bas donc
enfin des choses qui sont d’une violence terrible mais ceux qui sont le plus baladés dans
cette histoire-là, c’est les salariés ! Ils perdent de vue leur métier, ils perdent de vue leur
intérêt professionnel, pourquoi on bosse aussi, donc certes c’est pour le salaire mais
c’est quand même une grosse partie de sa vie. Et que les affichages effectivement ont des
limites, c’est terrible quand même de découvrir que sur une porte d’un bureau du direc-
teur des ressources humaines, des affaires sociales et qu’on s’aperçoit derrière que
quand vous commencez à lui parler du social, qui vous renvoie en disant, allez voir
l’assistante sociale a côté quoi… voilà pourtant, il l’a marqué sur sa porte donc… vous
voyez la symbolique, le poids que ça peut être (Étudiants : oui oui) et pourtant il
l’affiche, bon ce qui veut dire aussi que, il faut mettre ses, ses paroles en actes. Toujours
pareil, pour les affichages qu’on en a. Vous voyez à peu près tous les licenciements au-
jourd’hui qu’il y a sur le territoire, comment ne pas envisager de dire qu’il faut mettre
l’humain au cœur d’une organisation quoi. Alors, il y a tout ce qu’il y a comme violence,
par ailleurs… Je suis un peu gêné pour vous répondre vraiment sur cette question-là
(Étudiants : d’accord).
Pensez-vous que l’accueil et l’intégration des salariés est un vecteur de motivation ? Ben
oui, comment sont-ils mis en œuvre dans votre entreprise (rire). Bien, il faudrait que je
passe deux heures avec vous pour vous expliquer, je n’ai pas fait avec vous, l’accueil et
l’intégration ?! (Ironie)
Étudiants : Si si si, oui (M. S. : ah bon) (rire) après c’est vrai que c’est un questionnaire
qu’on utilise aussi pour les professionnels en hôtellerie restauration et on attend des ré-
ponses… Après les vôtres, on en connait la plupart (M. S. : une grosse partie), n’ayez pas
peur on a retenu ce que vous nous avez dit. (rire)
M. S. : Moi, je vous ai tellement vendu l’accueil et l’intégration que bon…
Étudiants : Oui, on a bien retenu mais c’est vrai que du point de vue des hôteliers on vou-
lait savoir ce qu’ils entendaient par là.
M. S. : Oui c’est bien, vous vous rendrez compte aussi c’est l’accueil et l’intégration qui
sont deux composantes différentes … bon là … Que pensez-vous du travail en "coupures"
en hôtellerie-restauration, ah ben oui ça, on a tous le même problème, c’est que tout le
monde veut avoir les horaires en continu quoi, il n’y a rien de plus pénible que les ho-
raires en coupé. Ca bouscule la vie sociale donc il faut commencer très tôt le matin, en-
suite il faut revenir vers 16h bon en fait on vous dira ma journée ca y est-elle est foutue,
je peux rien faire entre deux, moi j’ai mon personnel qui me parle tout le temps comme
ça "Monsieur le directeur, on veut des horaires en continu" mais moi, je leur dis "je n’ai
pas les effectifs pour mettre que les horaires en continu", et chaque fois, on bute sur la
problématique économique (Étudiants : ouais). Alors nous ce qu’on essaie de faire dans
la mesure où on n’a pas trop d’absentéisme, c’est de valoriser les horaires continus,

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parce qu’au titre de confort du travail, c’est plus simple et ça permet d’avoir des demi-
journées, pour certains de mener, de vaquer à des occupations, d’aller chercher les en-
fants à l’école, les amener le matin tout ça qui participe à la vie sociale. Et de fait, de par-
ticiper au bien-être, parce que l’organisation du coup renvoie à cette idée-là du bien-
être. Mais, vous avez des arrêts, vous n’arrivez pas à remplacer, vous passez en système
coupé, donc on vit ça aussi, du coup ça met en tension, ça râle et autre et donc au-
jourd’hui les problématiques que l’on a, c’est souvent donc on a les intentions de mettre
les horaires en continu mais qui sont vite démentis par des problèmes d’absentéisme
donc le turn over, mais l’absentéisme surtout où on fait passer les équipes en coupé
parce qu’on n’a pas la possibilité de recruter, là de suite ou alors on va dire bon, il y a
l’arrêt long, alors quand on dit qu’il y a un arrêt long, pour moi c’est au-delà de dix jours
hein, on a déjà vu qu’il était arrêté déjà quatre jours ça fait long, et on a mis des horaires
en coupé et ça commence à tirer au niveau des équipes, et là de suite il faut déclencher le
recrutement. Il faut dire aussi que donc en fait, parce que nous, on a défini une règle au
bout de trois jours, au bout de trois jours, un arrêt de travail donc de suite, on déclenche
un mouvement de recrutement parce que trois jours les organisations s’adaptent, on fait
beaucoup de coupé, mais au bout d’un moment ça suffit parce qu’on épuise les équipe, ça
sert à rien de faire ce genre de chose, donc là, mais donc tous les hôpitaux fonctionnent
sur ces bases-là. Mais les hôpitaux vraiment, ont développé beaucoup, beaucoup, au ni-
veau des ressources humaines et sont des exemples pour beaucoup, dans la manière de
manager des équipes. On a tous les métiers, la restauration, l’hôtellerie aussi, parce que
je rappelle quand même qu’on héberge aussi un certain type de clients, qui ne sont pas
les vôtres mais on en a certains… Et que tout ça, on sait faire. Et de fait aussi, les mêmes
exigences, les mêmes contraintes que vous avez, on les a aussi. Donc, on est aussi cons-
cient qu’on ne peut pas faire tirer les équipes éternellement parce que là, on les met
dans une situation impossible, impossible. Donc, ça ne peut être pour moi que des ajus-
tements ponctuels, et il vaut mieux donc développer effectivement les horaires donc en
continu.
La gestion des carrières … Oui, oh oui la gestion des carrières, pour nous elle est d’autant
plus mise en place… Elle est statutairement organisée donc vous avez des règles donc
bon, ce ne sont plus des questions qu’on se pose autant… mais avec les discussions qu’on
pourrait avoir sur la gestion des carrières. Mais elle est assez, elle est balisée, la fonction
publique la balise. Ce serait intéressant de voir, par exemple dans l’ordre de ce que je
vous ai dit tout à l’heure, quelqu’un qu’on laisse à la plonge pendant six mois, est-ce que
derrière, on envisage donc, un parcours de carrière, ça par exemple, ce serait intéressant
de savoir. Commencer à la plonge, comme disait le directeur d’hôtel à Blagnac, me disait
récemment, peut-être je vous l’ai dit d’ailleurs, travailler de nuit, donc celui qui résiste le
plus la nuit, c’est quelqu’un que c’est sûr qu’on va valoriser, qu’on va former etc. Mais la
durée de nuit, c’est six mois (Étudiants : ah oui) alors ce n’est pas une période d’essai en
tant que telle, il ne le disait pas comme ça, c’est une mise en situation. En fait, on dit à
l’issue de cette mise en situation, on mesurera si on va investir sur ce salarié parce qu’il
a tenu le coup, il a été résistant et tout ça. Vous voyez ?! Donc là, il dit, là, j’amorce vrai-
ment le parcours dans la carrière donc on sait qu’il va suivre, alors c’est une échelle, là

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on sait qu’il va suivre le parcours. Vous voyez que ce n’est pas statutairement ou règle-
mentairement posé (Étudiants : oui), ce sont des choses qui relèvent des ficelles du mé-
tier donc bon, des apprentissages…
Oui bien sûr que c’est un vecteur de motivation, non mais surtout pour vous, l’idée que
vous allez avoir des salariés qui, à qui on donne du sens et une visibilité professionnelle
et donc vous allez les attacher, vous allez les fidéliser là-dessus et donc dessus vous allez
en faire des acteurs qui vont s’impliquer professionnellement dans votre environnement
oui bien sûr…
Alors pensez-vous que l’on peut donc concilier bien être et performance au travail. Ah
oui alors là, on a rebouclé là, (Étudiants : oui voilà c’est en conclusion) oui bien sûr su-
rement… Votre thématique en fait par de là, la question du bien-être, elle infuse plu-
sieurs domaines. Elle infuse les conditions de travail, ça c’est une évidence, matérielle,
physique. Elle abordera au sein de ces conditions de travail la question de la motivation,
qui est au cœur. Il y a une problématique d’image aussi donc véritablement ces trois
éléments qui doit aussi se travailler en hôtellerie restauration mais qui passe nécessai-
rement par l’amélioration des conditions de travail. Bon, vous êtes sur une thématique
récurrente depuis plus de dix ans là-dessus quoi. Et moi je me désespère auprès de mes
étudiants en leur disant "allez, cette génération que vous êtes, bossez dans ce sens-là
quoi, faites évoluer l’image. Les gens passionnés en ont besoin quoi. Mais le problème,
c’est que quand on est passionné et moi Dieu sait que je suis un passionné aussi, il ne
faut pas qu’on s’écorne non plus à s’épuiser à faire des choses qu’on ne va pas avancer
quoi. Donc et c’est ça surtout, après quand on prend sa propre responsabilité de dire, je
deviens mon propre patron, moi j’ai décidé de devenir directeur de mon propre établis-
sement et mettre en pratique ce que vous, vous avez comme aspirations alors je ne dis
pas qu’on est exemplaire, je ne suis pas exemplaire dans l’état actuel des choses, mais
j’efforce aussi de mettre à priori un enseignement théorique en pratique dans mon éta-
blissement … alors c’est pas formidable, je vous assure alors je fais venir chacun des étu-
diants, et il y a un peu une image de décalage entre un enseignant et ce qu’il est vérita-
blement… parce que qu’il y a trop de paramètres, on ne maitrise pas tout mais l’homme
que je suis, j’espère, effectivement fait passer des valeurs surtout là-dessus (Étudiants :
oui oui) de dire, je souhaite travailler dans cet esprit-là, dans ce sens surtout, c’est quand
même difficile, donc …
Étudiants : Mais vous avez réussi, regardez notre orientation. (rire)
M. S. : Mais c’est bien, c’est bien. J’ai des étudiants, chaque année, qui me disent "Mon-
sieur S., je veux que ce soit vous, avec toutes les exigences que je peux avoir parce que je
ne suis pas si simple que ça, on veut que ce soit vous qui guidiez le parcours" et je vous
l’ai déjà dit mais j’ai eu deux, trois étudiantes sur les cinq dernières années que j’ai ac-
compagné en licence, M1, M2, c’est des super pros, c’est des vrai pros. Elles avaient un
projet professionnel au départ, elles voulaient faire les ressources humaines quoi. Moi je
ne sers que de guide là-dessus je fais par touche donc et c’est des bons professionnels là-
dessus, mais porteurs de conviction, de valeurs et j’y crois profondément. Quand on est
porteur de valeurs et de convictions, et qu’on les défend vraiment professionnellement,

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on fait avancer les choses, alors c’est long, c’est long parce qu’on construit une vie
d’homme ou de femme, ça se construit avec des hauts, des bas, donc savez c’est parfois la
valse à plusieurs temps, un pas en avant, deux pas en arrière, c’est compliqué tout ça
mais peu importe allez, on a toujours la foi, au corps et on se dit je trace mon sillon et il
restera quelque chose de mon boulot derrière. C’est ça surtout, et quand vous voyez les
gens quelques années après, qui vous disent "Monsieur S., on vous regrette parce qu’il y
avait quelque chose derrière, bon c’était difficile bon on avait le tempérament on le sait
mais à côté de ça vous en avez fait passer des choses" c’est ça quoi, c’est là où on marque
des traceurs. Alors, on ne fait pas ça pour avoir son nom inscrit sur les pontons des éta-
blissements ou quoi que ce soit, mais surtout l’idée qu’on a des convictions, qu’on les
porte et qu’on est prêt à les défendre. C’est ça surtout, je l’ai fait passer comme message
à mes étudiants…-TES (rire)
Étudiants : Très bien, merci Monsieur S..

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ENTRETIEN N°5 : M. V, Directeur de restaurant au Châ-
teau de Mirambeau
Étudiants : Selon vous, qu’est-ce que le bien-être au travail ?
M. V: Pour moi, le bien-être au travail, ça se ressent par son travail professionnel mais
également par rapport à sa relation avec ses collègues et ses responsables, et je pense
que cela peut se ressentir lorsqu’une personne est ponctuelle et euh… voilà, ça se res-
sent par rapport à l’investissement de la personne, par des questions, par des projets
voilà.
Étudiants : De la même manière, qu’est-ce que la performance vous évoque-t-elle ?
M. V: ça peut se ressentir, je pense sur deux points. Évidemment tout de suite, on peut
penser à la performance euh… financière si on la dit pas tout de suite, je pense que l’on
n’est pas tout de suite honnête parce qu’une entreprise, c’est fait pour gagner de l’argent.
Mais évidemment, y a la performance aussi personnelle le fait de euh… d’avoir peut être
euh… au départ des responsabilités assez restreintes puis petit à petit en avoir un peu
plus et… pourquoi pas avoir des personnes à diriger par la suite et donc j’euh… ça fait
office de performance, je pense.
Étudiants : D’accord. Pensez-vous que le bien-être des salariés est lié à la performance
globale de l'établissement ?
M. V: C’est évident ! Entre autre dans la… l’hôtellerie Restauration, tout métier de ser-
vice ou tertiaire c’est une évidence si… que ce soit le responsable, le propriétaire, le di-
recteur ne comprenne ça, il a rien compris ! Le bien-être des employés ou des collabora-
teurs ça fait, tout de suite la performance financière va s’en ressentir c’est évident.
Étudiants : D’accord, euh… est-ce que des mesures spécifiques ont-elles été prises dans
votre établissement en faveur du bien-être des salariés avec accès au SPA…
M. V: (Rire) oui cette année.
Étudiants : C’est vrai ?
M. V: (Rire) oui, non
Étudiants : Oh !
M. V: Non, mais il est accessible en fait à partir de minuit jusqu’à deux heures du matin
(rire).
Étudiants : (rire) Super !
M. V: (rire) euh… c’était quoi la question ?
Étudiants : C’était, est-ce qu’il y a des mesures spécifiques ?
M. V: Ah oui, qu’on a pris des mesures, oui il peut euh… en ce qui me concerne au restau-
rant le euh… pour moi les mesures simples et concrètes, c’est rien que le fait d’être at-
tentif aux … souhaits et aux problèmes que peuvent avoir euh … les différents collabora-
teurs et rien que ça, cette attention peut permettre, je pense, d’aider au bien être euh…

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de faire attention aux besoins des personnes, de les aider dans leurs difficultés, mais
après euh… c’est vrai que dans les Relais & Château ayant moins de 30 chambres, on n’a
pas évidemment des endroits pour le sport, des endroits pour accueillir les enfants, des
choses comme ça qui pourraient peut-être aider mais rien que le fait que d’être attentif
je pense, aide beaucoup au bien-être (Étudiants : D’accord).
Peut-être, on pourrait penser aux pauses repas ou aux pauses euh… diverses et variées
pour justement discuter d’autres choses que du travail, ça on en a mis en place. Euh donc
oui, ça peut être ça, un peu de s’écarter du travail euh de temps en temps.
Étudiants : D’accord selon-vous, comment sera l’entreprise de demain en hôtellerie-
restauration ? C’est-à-dire que par rapport à ces mesures, est-ce que justement on va avoir
une amélioration du bien-être ?
M. V: Il y aura une amélioration ! Mais je veux … je ne pense pas forcément que ça, sur-
tout dans le contexte actuel, que ça va être facile à… pas à mettre en place mais au… res-
ponsable de digérer ces idées-là justement, euh… d’être un peu plus attentif à ses em-
ployés. C’est difficile à mettre en œuvre, parce que évidemment, lorsqu’on a une pres-
sion financière, une banque, partenaire, ou actionnaire, malheureusement on occulte
assez facilement le euh… ces, entre guillemets, ces petits employés, ce qu’on ne devrait
jamais faire, mais le contexte actuel fait que c’est difficile de faire des mesures. Et c’est
simple à voir, il suffit de voir les entreprises qui … fonctionnent très bien qui font de
l’argent que ce soit Google ou autres évidemment. Eux, ils ont des mesures pour leurs
employés qui sont fantastiques avec des sorties à Walt Disney (Étudiants : Oui).
Mais quand une entreprise va moyennement bien, ben c’est plus compliqué. Donc je
pense que euh…que l’entreprise de l’hôtellerie restauration dans le futur ben ça va pas
forcement évoluer, sans dire que c’est mal, mais euh… ça va durer encore quelques an-
nées euh… dans le euh…dans le milieu dans lequel on est. Qui est pas évident mais…
Étudiants : Ben justement que pensez-vous des nouvelles tendances en matière de bien-
être au travail comme euh…, on appelle ça la "ludification" ? Ce que fait, par exemple
Google, ou pour prendre un exemple de l’hôtellerie restauration c’est le groupe Marriott
qui s’implique beaucoup là-dedans
M. V: Oui c’est très bien, évidemment euh… y a des personnes connaissant ce milieu, qui
sont consacrées à ça, leur euh… travail au quotidien c’est justement de pouvoir divertir
ou de trouver des solutions aux problèmes des employés et c’est très très bien mais des
groupes peuvent faire ça. Il ne faut pas être défaitiste, on peut le faire sur, en, les petites
entreprises euh… mais c’est plus difficile à mettre en place, il faut le faire en plus de son
travail au quotidien, mais si on le fait pas, c’est voué à l’échec par rapport au bien-être
des employés. Évidemment les clients seront là, le chiffre d’affaires pourquoi pas, se sta-
bilisera mais va pas forcément augmenter et c’est surtout par rapport aux employés et
on aura plus de difficultés à les garder. Euh… Si un employé aujourd’hui dans l’hôtellerie
restauration n’est pas forcément très bien ; évidemment il va papillonner et va aller voir
d’autres établissements et il aura raison. Et pour éviter justement ce problème euh… là,
il faut leur donner envie de revenir, de se sentir bien, c’est faisable par des petites ac-

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tions mais c’est faisable. Mais et donc évidemment, il faut essayer peut-être de s’inspirer
auprès de ces grands groupes qui arrivent mais faut pas non plus euh… faut pas être
dupe et penser qu’on peut faire comme eux. Parce qu’encore une fois, ils ont des per-
sonnes qui s’occupent que de ça.
Étudiants : D’accord, maintenant la polyvalence. Alors, comment percevez-vous la polyva-
lence en hôtellerie-restauration ? Positif ou négatif ?
M. V: Alors peut-être alors un vieux de la vieille euh… j’ai 29 ans, je pense que la polyva-
lence est évidemment indispensable. C’est justement ces grands groupes là sans aller
dans Marriott, si on va chez Accor c’est un peu ça, parce que je connais Sofitel et Mercure
le, les, peut-être qu’il y a un certain manque de polyvalence donc c’est plus simple pour
gérer ses employés, pour les employés eux-mêmes peut-être. Mais euh… ça se ressent
vis-à-vis d’un client. Étant encore une fois dans un Relais & Château, je pense pour ma
part, est une sorte de maison d’hôte de luxe. Le client lorsqu’il vient, il nous prend un
peu comme le responsable des lieux, on peut appeler ça comme un maître de maison,
quelque chose comme ça et nous demande parfois des choses qui sont carrément en de-
hors de notre champs d’action euh… du travail et quand on sait y répondre, parfois le
client ne s’en rend même pas compte mais parfois il est quand même content donc je
pense que la polyvalence est indispensable du stagiaire, commis au directeur de l’hôtel,
il faut une certaine polyvalence sans en abuser comme tout euh… faut y aller par parci-
monie mais je pense que tout le monde doit être au courant des choses essentielles de
l’établissement après chacun s’investit comme il le souhaite mais polyvalence indispen-
sable, j’en suis sûr !
Étudiants : D’accord, donc pensez-vous qu’elle favorise le bien-être des salariés ou au con-
traire qu’elle y est préjudiciable ?
M. V: Je dirais les deux parce que ça dépend des personnes que l’on a en face de soi et à
qui on donne des responsabilités. Parce que la polyvalence peut faire peur, la polyva-
lence peut donner une certaine envie ou une certaine facilité à l’employeur et parfois
quand on n’est pas spécialisé dans quelque chose, on se trompe évidemment beaucoup
plus facilement. Si moi aujourd’hui, on me demande de euh… je ne sais pas de euh… de
faire une interview d’un maitre d’hôtel, je peux peut-être très mal le faire parce que ce
n’est pas mon habitude du tout, ou d’y répondre d’ailleurs. Ce n’est pas mon habitude je
euh… fais pas de jeux télévisés. Donc voilà, la polyvalence c’est très bien mais il faut faire
attention à qui on la demande. Y a des personnes qui sont capables de faire qui sont en
demande et d’autres qui sont assez retissant. Donc, si on les force, là le bien-être, on ne
le retrouve pas du tout au contraire, la personne va se sentir un peu submergée et va…
tout mal faire. Alors qu’il pourrait faire très bien une seule action. Donc je pense que ça…
c’est un peu les deux, ça peut donner un euh… des bons côtés comme des mauvais côtés,
ça dépend de la personne. On est des êtres humains et pas des machines.
Étudiants : D’accord, euh… certains affirment que la polyvalence est source de perte
d’identité professionnelle ?

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M. V: C’est faux euh… C’est faux euh… en majorité mais comme je disais évidemment, il y
a des personnes qui pourront justement devenir, on pourrait dire impersonnelles, ce
n’est pas très jolie, mais ça pourrait être ça. Mais faut répéter d’où l’idée des débriefings,
des choses comme ça pour faire des remises aux points parce qu’euh… la personne peut
oublier sa tâche essentielle dans l’entreprise parce qu’euh… il va mettre ça sur le dos de
la polyvalence, qu’on lui demande de faire plusieurs choses et donc il va occulter un petit
peu ses tâches essentielles. Donc oui, ça pourrait mais ça ne doit pas. Si le responsable
euh… de l’équipe est assez averti, je pense que ça peut se gérer, ça peut se gérer, c’est
difficile mais ça peut se gérer.
Étudiants : D’accord, pensez-vous qu’il serait possible par exemple de regrouprer, de re-
grouper (M. V: vous avez dit quoi « regrouprer » ?) (rire) de regrouper certaines phases
de nettoyage en cuisine ou salle et d’employer une personne qui serait uniquement...
M. V: Non ! Ça, je l’ai lu. Je l’ai lu rapidement justement pour répondre le plus euh… que
je sois le plus neutre possible sans avoir réfléchi aux questions et celle-ci, je l’ai lue et
eh… euh… nous, chez nous on … donc on lave, chaque service lave son … on va dire son
secteur. Et une fois par an, une à deux fois par an, il y a une équipe extérieure qui vient
donc entre autre, laver la cuisine et donc ça pourquoi pas. Mais de regrouper euh… les
tâches ou de faire venir quelqu’un de l’extérieur, je pense pas que ce soit la solution. Un
peu comme dans sa vie privée, je pense que déjà, quand on balaye chez soi, on se rend
compte un peu plus facilement des choses et on va forcément mépriser les petites tâches
parce que si chacun passe euh… si on parle de l’aspirateur, du balais ou voilà si on parle
du sol, c’est loin d’être le plus sympathique ou alors les lieux communs, les toilettes en
l’occurrence, si on l’a jamais fait, on peut pas se rendre compte de beaucoup de petites
choses et je pense que c’est essentiel justement au contraire que chaque service nettoie
euh… son service. Je pense que c’est important !
Étudiants : D’accord, par rapport à la motivation par le bien-être maintenant. Alors
qu’est-ce que la motivation.
M. V: Qu’est-ce que la motivation, c’est ça ? (Étudiants : oui) Euh… (Étudiants : enfin
comment la définiriez-vous la motivation ?) La motivation ?! Ben euh… c’est une envie, ça
se ressent je pense, euh… j’essaye d’être le plus physionomiste. J’essaye de le voir, euh…
quand une personne est motivée, ça peut se voir par rapport à différentes mimiques, ça
peut se voir par rapport à la tenue, le sourire, euh aux yeux, euh… enfin je veux dire au
physique, je dirais euh… Ensuite, on peut essayer de euh… justement de faire germer
cette motivation puisqu’une personne qui est pas forcément motivée, ça peut être de
raison personnelle, hors du travail et donc on peut essayer de voir si cette personne, il
faut occulter sa vie personnelle ou au contraire, il faut essayer de résoudre parfois les …
quelques problèmes personnels. Donc, on peut essayer d’aider à ce qu’une personne soit
plus motivée. Parce que ça peut arriver et ça arrive souvent dans ce métier là ou dans
d’autres métiers euh… je dirais difficiles euh… par une certaine pression clientèle ou
euh… des heures. Euh… qu’une personne est très motivée et ça peut arriver qu’une se-
maine, il le soit beaucoup moins et voire ça peut partir en dépression… ça peut arriver,
même ça peut être assez fréquent et donc justement, c’est encore le responsable qui faut

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qu’il soit attentif à ça. Donc, je pense qu’on peut le voir par rapport à l’état physique et
ensuite, comme on est un euh… un milieu où il y a quand même du commerce. Que ce
soit en réception avec le téléphone, que ce soit au restaurant, on a les clients en direct, et
après les cuisines, on peut quand même les détecter avec euh… la relation avec le service
et là, on essaye de se motiver les euh, les autres. Je pense que c’est indispensable. Parce
que la démotivation est très vite arrivée.
Étudiants : D’accord, donc en fait par l’esprit d’équipe.
M. V: Oui c’est un, un esprit d’équipe et encore une fois, il faut qu’une personne soit un
peu, comme dans les grosses entreprises y a des personnes qui sont dédiées à ça, euh…
les ressources humaines, la quand on la pas il faut une personne qui soit un peu dédiées
à ça ou que ce soit une épaule ou quelqu’un qui peut discuter parce que des fois ça peut
être une erreur dans le travail et tout de suite la personne peut partir en larme pour par-
fois une bêtise, mais qu’elle prend à cœur. Donc la démotivation là, elle est directe, et
justement il faut être attentif, un esprit d’équipe mais encore une fois, il faut pas être
fleur bleu. Il doit pas penser que on va se faire la bise tous les matins, que tout va tou-
jours très bien. Donc faut donner quelque chose, ça se ressent c’est un peu si on allait
faire Ko Lanta, y a une personne qui est un peu plus forte pour aller sous l’eau pour aller
choper le poisson euh… y a une autre personne qui est là pour justement discuter. Voilà,
je pense qu’il faut essayer de euh… de donner des rôles un peu à chacun et après juste-
ment le, c’est une aventure quoi.
Étudiants : D’accord, donc oui là, vous avez répondu à la deuxième question que la moti-
vation était euh… est naturellement présente chez les salariés donc euh… oui mais après,
elle est aussi animée par la direction.
M. V: Et ça, ça c’est important de le, d’essayer de le voir mais c’est pas toujours évidem-
ment parce que euh… bon c’est assez difficile mais au niveau du recrutement, euh… c’est
au niveau du recrutement que on essaye de voir la motivation de la personne ou du
moins sa... la motivation qu’il va advenir dans l’entreprise et ensuite de la motivation
qu’il va donner à l’entreprise et qu’il va se donner à lui-même ou à elle-même. Et je
pense déjà au tout début, c’est au niveau de l’en… l’entretien d’embauche euh… où il faut
essayer de voir cette motivation et ensuite de la poursuivre sur le lieu de travail.
Étudiants : D’accord, d’après-vous, quelles sont les principales sources de motivation des
salariés ?
M. V: (temps de réflexion) Euh… source de motivation ?! Euh… je pense justement pour
le, par rapport à ce métier-là, c’est un métier de contact, un métier de rencontres, euh…
je parle de ce que je sais, pas des autres métiers. Donc, c’est je pense que l’on commence
ce métier là un petit peu pour ça. Ensuite parce qu’il faut vivre, il faut gagner sa vie.
Donc, c’est un des métiers où on peut encore trouver du fff du travail en euh… relative-
ment rapidement donc c’est l’une des motivations évidemment, c’est gagner sa vie. Et
eh… ensuite c’est une certaine valorisation je pense au niveau social, parce que j’ai …
depuis quelques années je suis là quand même, j’ai jamais travaillé avec une personne a
notable qui été avec moi au travail c’est, on a tous un niveau social relativement entre

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guillemets, normal. Et donc le fait de travailler dans un 5 étoiles, Relais & Château, je
pense que euh… même si on le pense pas de suite dans le coin de sa tête, on a une cette
certaine fierté de travailler. Donc c’est aussi une motivation le fait de dire tiens, je vais
travailler dans un 5 étoiles, avec des beaux mobiliers, euh… aujourd’hui tu peux voir ma
4L (sourire), mais les clients, ils arrivent pas avec des 4L donc ils arrivent avec des jolies
voitures normalement, ils sont bien habillés. Donc c’est aussi avec ce plaisir-là. Voilà
Étudiants : D’accord, euh… avez-vous des stratégies de motivation ?
M. V: Plein (rire). Non la, mon métier, ma grande passion c’est le vin et l’alcool en géné-
rale, de par ma famille et la gastronomie, de par ma maman. Et j’essaie sans parler fi-
nance, puisque c’est pas moi qui tiens les cordons, mais sans parler d’argent, justement,
la motivation on peut la trouver différemment, en trouvant des visites, que ce soit dans
les vignobles, les restaurants je le fais de plus en plus dans les restaurants, les personnes
peuvent justement aller visiter, voir d’autre Relais et Château maintenant tiens, je suis
allé à Brindos. Donc oui euh… y a euh… une chose aussi par rapport aux employés, on
peut justement aller voir d’autres Relais et Château y séjourner avec une remise impor-
tante. Je crois que c’est 50 % pour le l’hôtellerie et 25 % pour la restauration donc ça
parait pas, mais c’est important et ça permet justement aux employés de voir ce qui se
fait ailleurs et aussi sortir un peu du cadre, directement de son travail. Tout en y restant
un peu petit peu puisque qu’on reste dans la famille Relais & Château. Euh … Y avait quoi
d’autres ? Euh… (Étudiants : Stratégies de motivation) oui et ensuite ben de faire dégus-
ter différentes choses euh… que ce soit du vin ou justement des cocktails euh… donc les
visites je vous en ai parlé euh… une progression évidemment dans, comme les saisons
sont entre 7 et 8 mois à peu près le euh … il peut arriver que des personnes progressent
d’une saison à une autre, ou lorsque les personnes reviennent après quelques années
ayant un bagage professionnel plus important, peuvent accéder à des postes plus impor-
tants, donc c’est important. Ça, on en parle à chaque fin de saison avec les personnes
avec qui je pense euh… poursuivre l’avenir au château le euh… on en parle c’est une
sorte de programme professionnel qu’on élabore ensemble et j’ai plaisir aussi à les en-
voyer dans d’autres établissements, s’ils le souhaitent, s’ils ne souhaitent pas poursuivre
au château pour diverses raisons. S’ils le souhaitent je peux pe… je peux les aider moi ou
une autre personne de l’hôtel à trouver un autre établissement. Au contraire, même que
ce soit pour un stage, pour travailler français, étranger. Voilà on essaye de placer les per-
sonnes. Ça fait toujours plaisir parce que on sait un petit peu où vont les personnes avec
qui on a travaillé. (Étudiants : D’accord) C’est toujours ce côté un peu amicale et fami-
liale.
Étudiants : Euh… que pensez-vous que l’accueil et l’intégration des salariés est un vecteur
de motivation ?
M. V: Pas du tout ! Non (sourire) Oui bien sûr le euh… ben après ça dépend de chaque
personne. Moi je suis quelqu’un qui, aime beaucoup parler, qui aime beaucoup toucher
et ou ressentir les choses donc euh… dans les entreprises où j’ai déjà pu travailler où que
j’ai déjà pu voir en tant que client. Euh… si l’accueil le euh… le premier regard, la pre-
mière parole n’est tout de suite ressenti comme quelque chose de naturel d’honnête, de

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sincère de euh… justement d’accueillant euh… tout de suite euh… ça met une certaine
barrière je pense et étant dans le milieu du, de l’hôtellerie restauration, on se doit
d’avoir un accueil euh, pour les clients mais aussi pour les employés euh très chaleureux
parce que c’est la chose primordiale. Il faut se sentir bien quelque part, pour justement,
après donner encore mieux de soi-même. Si on arrive dans un endroit qui justement où
on se sent un petit peu à l’écart ou on sent quelque chose d’un peu froid ; euh… évidem-
ment tout de suite, on se crispe et on se referme sur soi-même et donc le client va le res-
sentir et les banquiers aussi parce que les ventes ne vont pas être extraordinaires. Donc
oui, il faut se sentir bien et l’accueil et primordiale.
Étudiants : Et dans votre établissement, comment est mis en place l’intégration et
l’accueil.
M. V: Ben on a un entretien d’embauche avec chaque personne de ma part. Par rapport
au restaurant. Puis un deuxième entretien avec la direction. Mais donc l’entretien est
important, une visite de l’établissement est importante. Il y a un gros débriefing en dé-
but de saison où on se retrouve pendant euh… ouais au minimum 2 heures euh… Cette
année, je vais même le faire avec un vidéo et un paperboard. Euh… pour justement mon-
trer aux oh… employés ou aux personnes qui vont travailler avec nous, le euh… un peu, il
faut d’abord connaitre je pense, avant de partir sur le futur. Il faut connaitre un petit peu
le passé étant un très vieux château, il faut connaitre au moins les bases de notre passé
euh… connaitre les bases du château, ses propriétaires, les personnes qui travaillent là
déjà depuis un certain temps, et ensuite les objectifs. Et de donner tout de suite les clefs
aux personnes en leur disant : voilà ce qu’on souhaite faire avec vous et se donner tous
les moyens pour y arriver. Et si on fait mieux évidemment, tant mieux, mais essayons de
respecter nos objectifs et on se reverra toutes les semaines pour faire un point et de dire
"mince là on n’y est pas arrivé, qu’est-ce que vous en pensez ?" Donner la parole à cha-
cun, en disant "tiens qu’est-ce que vous en pensez ? Est-ce que vous avez des idées ? Est-
ce que vous vous sentez pas bien ou quoi que ce soit ?" Et ça c’est important et ça on le
dit dès le début. Et je pense que si on le dit justement à cet accueil-là et c’est ce que je
pense, c’est ce que je fais depuis maintenant un certain temps, c’est justement pour mon-
trer aux personnes qu’il n’y a pas forcement des barrières entre eux et moi. Ils peuvent,
on peut discuter quoi.
Étudiants : Ok, que pensez-vous du travail en "coupures" en hôtellerie-restauration ? Est-il
évitable et comment ?
M. V: C’est évitable euh… pour les personnes qui sont responsables d’un service à pro-
prement dit. Par exemple, un service petit déjeuné. Évidemment, il n’a pas à faire de
coupure, si la personne est en coupure, il y a une mauvaise gestion de l’entreprise. La
personne qui euh… après si je parle que du restaurant sinon ça serait facile au niveau de
la réception, celui qui est veilleur de nuit évidemment, il fait que des horaires de nuit
sinon ça serait pas normal (rire) euh… sinon en restauration, évidemment c’est pareil
c’est trop compliqué ça sera, je pense impossible. Et en même temps ça, ah… ça ah… du
bon. Ça a du bon mais il faut pas que ce soit du répétitif. Encore une fois, il faut pas que
ce soit 5 jours par semaine en coupure. Euh… pour moi ce que j’essaye de faire ici pour

- 126 -
les personnes qui sont nouvelles dans l’établissement. J’essaye de faire 3 jours coupures,
2 jours euh… continus et 2 jours de repos euh… consécutifs. Et donc, en faisant ça la per-
sonne essaie de voir chaque service et là encore une fois, on retombe sur l’idée de la po-
lyvalence, celui qui est contre la polyvalence évidemment et s’il, il fait faire des coupures
à ses collègues c’est incohérent, c’est pas, c’est pas normal. Par contre quelqu’un qui fait
que des continus à ses collègues là, il est dans son idée. Moi je suis pour la polyvalence et
la coupure pour les nouveaux pendant un certain nombre de jours dans la semaine et je
pense que ça leur permet de voir justement les différents services, les différentes per-
sonnes, leur façon de travailler et après, ça permet de voir au responsable de pouvoir lui
décerner un euh… non pas une médaille (rire) mais de lui décerner un service à pro-
prement dit. Parce que des fois, on pense qu’une personne va vraiment être compétente
au petit-déjeuner, mais cette personne peut-être, aime beaucoup dormir et va arriver
parfois 5, 10 minutes en retard et vous avez beau dire c’est pas la peine de taper sur une
personne qui est malade. La personne qui a du mal à se lever ben c’est pas la peine de la
faire travailler, la faire se lever à 5 heures du matin. Vaut mieux peut-être, la mettre
d’après-midi et de soir. Donc ça permet ça de de, de faire des coupures. Donc ça a du bon,
mais encore une fois, c’est comme le sel il faut pas en abuser, faut aller doucement, c’est
comme beaucoup de chose.
Étudiants : D’accord euh… La gestion des carrières donc, on en a un peu (M. V: ouais) on a
abordé un peu, est mise en place dans votre établissement ? Oui d’une saison à l’autre en
fait !
M. V: oui, oui, il y a, il y a eu mieux, y a eu plus compliqué comme dans les grandes en-
treprises où il y a vraiment un grand bilan ou je crois qu’il y a au moins une 10ène de page
ou euh… Mais pour notre journée d’établissement, déjà si on se voit en début et en fin de
saison donc ça fait quand même, à peu près sur euh… ça fait oui deux fois dans l’année !
C’est déjà bien parce que ça permet de voir la progression. Et je suis contre pour l’avoir
vécue euh… une personne qui vous dit : "mais vous êtes très compétent, on va vous pro-
poser ça, ou alors dans un autre établissement vous avez la capacité de faire tel et tel
travail". Si la personne ne le pense pas, il faut surtout pas le dire parce que justement ça
peut créer une grosse démotivation. Parce que lorsque, le jour où vous allez avoir le
poste, vous allez vous rendre compte que c’est pas si facile que ça ou alors que vous
n’êtes pas forcément compétent et parfois vaut mieux continuer à être au restaurant
commis pendant quelques années et se sentir capable pour être euh… demi-chef de rang
ou chef de rang et ensuite progresser. Au lieu de gravir les échelons très rapidement ce
que j’ai fait mais euh… ça a été très difficile parce que mon regard que je partais sur moi-
même ou le regard des autres, c’est compliqué quoi donc euh… j’en veux à certaines per-
sonnes qui ont vu un peu trop vite peut-être je pense, mais aujourd’hui je vais pas m’en
plaindre évidemment. C’est fait c’est fait mais euh… c’est pour ça que j’essaye d’y prêter
attention euh… même si c’est dur à dire qu’il faut griller les étapes, voilà.
Étudiants : D’accord, et bien merci !

- 127 -
BIBLIOGRAPHIE
OUVRAGES

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Disponible sur : http://www.strategie.gouVfr/system/files/2011-11-03-
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(consulté le 18 novembre 2012)

A la une de la veille, Ministère de l’artisanat du commerce et du tourisme


Disponible sur : http://www.veilleinfotourisme.fr/
(consulté le 1er mars 2013)

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Quotidien Les Échos, 21 janvier 2013, 33 p.

LE BOULAIRE Martine, RETOUR Didier, Gestion des compétences, stratégie et performance de


l’entreprise : quel est le rôle de la fonction RH ? Revue de gestion des ressources humaines, 1er
décembre 2008, p.51-66

DOCUMENTS DIVERS
Reportage 100% Mag, émission du 21 novembre 2012 « Insolite : ils s’amusent sur leur lieu de
travail »

Encyclopédie Universalis 2013 (DVD).

- 130 -
TABLES DES MATIÈRES

REMERCIEMENTS .................................................................................................................................... 2
INTRODUCTION GÉNÉRALE ..................................................................................................................... 8
PREMIÈRE PARTIE .................................................................................................................................... 8
INTRODUCTION ....................................................................................................................................... 8
LE MANAGEMENT ................................................................................................................................... 8
I) Qu’est-ce que le management ? ................................................................................................. 8
1. Étymologie ............................................................................................................................... 8
2. Définition ................................................................................................................................. 9
II) Évolution du management ........................................................................................................ 10
1. Théorie et approche du management .................................................................................. 10
2. Le management du XXIème siècle ........................................................................................... 13
III) Vers une nouvelle ère ? ......................................................................................................... 15
1. Un nouveau postulat : ni tout bon, ni tout mauvais ............................................................. 15
2. L’Holacratie............................................................................................................................ 15
3. Le slow management ............................................................................................................ 17
4. La stigmergie ......................................................................................................................... 19
DES FACTEURS PSYCHOSOCIAUX DÉTERMINANTS................................................................................ 21
I) La notion de travail .................................................................................................................... 21
II) La souffrance au travail ............................................................................................................. 21
III) Le concept de bien-être au travail ........................................................................................ 23
1. La motivation au travail ......................................................................................................... 24
2. La qualité de vie au travail..................................................................................................... 25
IV) La productivité....................................................................................................................... 27
1. Approche et définition .......................................................................................................... 27
2. Les difficultés liées à la mesure de la productivité................................................................ 27
3. Les enjeux et contraintes ...................................................................................................... 28
V) À chaque génération ses aspirations et déceptions.................................................................. 30
1. La génération X ...................................................................................................................... 30
2. La génération Y ...................................................................................................................... 30
3. La génération Z ...................................................................................................................... 31
CONCLUSION ......................................................................................................................................... 32

- 131 -
DEUXIÈME PARTIE ................................................................................................................................. 33
INTRODUCTION ..................................................................................................................................... 33
LE BIEN-ÊTRE EN HÔTELLERIE-RESTAURATION ..................................................................................... 34
I) Un espoir terni par la dure réalité ? .......................................................................................... 34
1. Notre point de vue ................................................................................................................ 34
2. Avis des personnes rencontrées ........................................................................................... 35
II) Les raisons de l’échec ................................................................................................................ 35
1. Les contraintes physiques ..................................................................................................... 35
2. Les contraintes organisationnelles ........................................................................................ 36
3. Les contraintes psychologiques............................................................................................. 36
NOS HYPOTHÈSES : PRÉSENTATION ET CRITIQUE ................................................................................. 37
I) La ludification ............................................................................................................................ 37
1. Les enjeux et contraintes ...................................................................................................... 37
2. Intérêts et limites .................................................................................................................. 37
3. D’accord, mais qu’en est-il en hôtellerie-restauration ?....................................................... 39
II) La motivation au service du bien-être....................................................................................... 41
1. Définition et interprétation ................................................................................................... 41
2. Deux aspects fondamentaux : l’accueil et l’intégration ........................................................ 42
3. La reconnaissance ................................................................................................................. 43
4. La gestion des carrières ......................................................................................................... 44
III) La polyvalence ou le défaut d’une qualité ............................................................................ 45
1. Entre polysémie et ambiguïté ............................................................................................... 45
2. Intérêts et limites .................................................................................................................. 45
3. Polyvalence ou polycompétence ? ........................................................................................ 46
4. Conclusions finales ................................................................................................................ 47
DES SOLUTIONS POUR APPRÉHENDER L’AVENIR .................................................................................. 48
I) Les solutions existent, c’est prouvé ! ........................................................................................ 48
1. Que font-ils ailleurs ?............................................................................................................. 48
2. Quels sont les résultats ? Sont-ils mesurables ? ................................................................... 49
II) Nos 14 propositions pour 2014 ................................................................................................. 50
III) Les risques liés à une sur-considération du bien-être ........................................................... 52
CONCLUSION ......................................................................................................................................... 53
CONCLUSION GÉNÉRALE ....................................................................................................................... 54
TABLE DES ILLUSTRATIONS.................................................................................................................... 55

- 132 -
TABLE DES ENTRETIENS ......................................................................................................................... 56
BIBLIOGRAPHIE .................................................................................................................................... 128
TABLES DES MATIÈRES ........................................................................................................................ 131

- 133 -
Résumé :
Les métiers en hôtellerie-restauration requièrent une réelle passion. Toutefois, les temps
changent et évoluent : le travail n’est plus la priorité et s’est vu devancé par la famille et les loisirs. Ce
monde captivant fait de rencontres et de véritables relations humaines, doit intégrer à son organisa-
tion les aspirations individuelles propres à chaque nouvelle génération.

Il est plus qu’urgent de replacer l’homme au cœur de l’organisation. C’est un principe clé de ré-
ussite qui, bien qu’il puisse paraître évident, n’est que trop peu pris en considération et mis en appli-
cation.

C’est pourquoi, nous nous sommes demandé comment le manager pouvait-il parvenir à conci-
lier bien-être et productivité en hôtellerie-restauration. Nous avons ainsi tenté de proposer des
formes de management innovantes, plus à même, selon nous, de répondre à cette problématique.

Mots-clés : bien-être | productivité | hôtellerie-restauration | management | tendances

Summary :
The hotel and catering trades require a real passion. However, times change and evolve: the
work is no longer the priority as family and leisure come first. This captivating world of encounters
and relationships has to include the individual aspirations of each new generation within its organi-
zation.

It is more urgent to put people at the heart of the organization. This is a key principle of suc-
cess which, although it may seem obvious, is not always taken into account and implemented.

That’s why we wondered how the manager could manage to reconcile wellness and productivi-
ty in the hospitality industry. We have tried to present innovative forms of management, more likely,
in our view, meet this challenge.

Keywords : wellness | productivity | hospitality industry | management | new trends

Resumen :
Los oficios del área de la hostelería y de la restauración requieren de una verdadera pasión. A
pesar de todo, los tiempos cambian y dan lugar a las evoluciones: el trabajo ya no es una prioridad y
es la familia y el ocio que han tomado su lugar. Este mundo tan fascinante, hecho de encuentros y de
auténticas relaciones humanas, debe de integrar a su organización las aspiraciones individuales pro-
pias de cada nueva generación.

Es más que necesario posicionar al Hombre en el corazón de una empresa. Esto es un principio
clave para el éxito que, aunque parece evidente, no es ni suficientemente tomado en cuenta ni puesto
en práctica.

Debido a esto, nos hemos interrogado sobre cómo un manager podría conciliar el bienestar y la
productividad en el sector de la hostelería y de la restauración. Por ello, hemos intentado proponer
formas de management innovadoras y, aún más, de responder a esta problemática.

PalaA. claves: Productividad, Bienestar, Management, Hostelería y Restauración, Tendencias.

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