OPERATIONS MANAGEMENT

-1STRATEGIA E COMPETITIVITA NELLE OPERATIONS -2LA MISURA DELLA POTENZIALITA E DELLA PRODUTTIVITA -3LANALISI DEI PROCESSI -4PROGETTAZIONE DEL PRODOTTO E SELEZIONE DEI PROCESSI NELLA PRODUZIONE -5PROGETTAZIONE DEL PRODOTTO E SELEZIONE DEI PROCESSI NEI SERVIZI -6TOTAL QUALITY MANAGEMENT -7STRATEGIA DELLA SUPPLY CHAIN -8GESTIONE STRATEGICA DELLA CAPACITA -9JUST IN TIME E LEAN SYSTEM -10PREVISIONE DELLA DOMANDA -11PIANIFICAZIONE AGGREGATA DELLE VENDITE E DELLE OPERATIONS -12IL CONTROLLO DELLE SCORTE -13MATERIAL REQUIREMENTS PLANNING -14OPERATIONS SCHEDULING -15PRODUZIONE SINCRONIZZATA E TEORIA DEI VINCOLI

-1STRATEGIA E COMPETITIVITA NELLE OPERATIONS

La STRATEGIA COMPETITIVA finalizzata allottenimento di un VANTAGGIO COMPETITIVO attraverso una DIFFERENZIAZIONE DELLOFFERTA che presuppone quindi un DIVERSO APPROCCIO AI PROCESSI AZIENDALI. L efficacia di ogni strategia collegata a una: Efficace gestione delle operations Efficace gestione del cliente Corretta gestione dellinnovazione di prodotto.

OPERATIONS STRATEGY e sue DIMENSIONI COMPETITIVE In questo caso ci occuperemo delle operations, ovvero della OPERATIONS STRATEGY, intesa come linsieme delle politiche e i piani di impiego delle risorse aziendali adottati al fine di supportare la strategia competitiva dellimpresa nel lungo termine. Le PRINCIPALI DIMENSIONI COMPETITIVE delle operations che ispirano il posizionamento dellimpresa sono: Il COSTO, ovvero offrire servizi o prodotti a basso costo La QUALIT/AFFIDABILIT, ovvero caratterizzarsi per prodotti/servizi di qualit e affidabili rispondenti alle esigenze del cliente La RAPIDIT, assicurando un servizio veloce e pronto assecondando le diverse e mutate esigenze del cliente. Questo significa essere in grado di modificare rapidamente I volumi produttivi, ma anche Il tipo di prodotto E bene precisare subito come ogni impresa non possa eccellere in tutte queste dimensioni competitive ma anzi come sia necessario effettuare una scelta della dimensione sulla quale puntare. Esiste, infatti, un Trade-off tra le diverse dimensioni. Ad esempio: un processo caratterizzato per la sua rapidit di adeguamento difficilmente potr essere poco costoso. E proprio per questo che deve esistere uno stretto collegamento tra le Operations e il Marketing. Le operations dovranno essere, infatti, studiate per supportare il posizionamento di marketingmdesiderato.

LA FORMULAZIONE DELLA STRATEGIA AZIENDALE La formulazione della strategia aziendale deve tenere conto di diversi fattori e contemplare uno STUDIO DELLINTERA STRUTTURA AZIENDALE, ovvero delle sue caratteristiche e delle sue potenzialit. La situazione pu essere esaminata secondo una prospettiva: Finanziaria; del Cliente; Interna e di apprendimento e crescita dellintera struttura aziendale. PROSPETTIVA FINANZIARIA; Qualunque obiettivo finanziario limpresa intenda perseguire le 2 leve utilizzabili per governare la performance finanziaria dellimpresa sono la: CRESCITA; La strategia di crescita si basa sullo sviluppo di nuove fonti di fatturato e margini attraverso: o lacquisizione di nuovi clienti, ovvero lentrata in nuovi mercati o lincremento del valore del singolo cliente in termini di valore per lazienda (+acquisti o acquisti di maggior valore)
PRODUTTIVIT;

ovvero la migliore e pi efficiente esecuzione delle attivit operative ai fini di una riduzione dei costi relativi a: o le semplici attivit operative o lutilizzo degli asset finanziari, quale il capitale circolante e il capitale fisso.

Lutilizzo delle 2 leve dovr avvenire in maniera bilanciata (crescita sostenibile) e avverr sulla base delle esigenze di ogni singola realt e della situazioni contingenti che caratterizzano la vita dellimpresa. Ad esempio, in fase di avviamento dellimpresa dovr essere privilegiata una strategia di sviluppo, mentre in una fase di maturit sar pi adatta una strategia basata sulla produttivit.

PROSPETTIVA DEL CLIENTE; La strategia di crescita sopra menzionata strettamente collegata alla prospettiva del cliente, ovvero alla proposta di valore che viene propinata a questultimo. I 3 parametri utilizzabili sono: le caratteristiche del prodotto, ossia la sua unicit la contiguit con il cliente (fisica ma anche relazionale) leccellenza nelle operations, al di ottenere un prodotto caratterizzata da qualit, giusto prezzo e facilit dacquisto PROSPETTIVA INTERNA E DI APPRENDIMENTO E CRESCITA Ovvero linsieme dei processi e delle attivit che limpresa deve essere in grado di padroneggiare per sostenere la proposta di valore che viene fatta al cliente. Ivi sono comprese le competenze e le tecnologie strategiche, ma anche la creazione di un clima favorevole interno. 3

LA COERENZA STRATEGICA: ACCORDARE OPERATIONS E STRATEGIA Dallanalisi precedentemente effettuata facile comprendere come l OPERATION STRATEGY non possa essere considerato come una variabile a se stante ma bens collegata verticalmente con il cliente e orizzontalmente con lintera impresa. Lo SVILUPPO di una STRATEGIA DI PRODUZIONE INDUSTRIALE non pu che essere condotta attraverso: la traduzione delle variabili competitive richieste dal cliente (definite dal marketing) in specifici requisiti di prestazione da parte dellimpresa e quindi delle operations la redazione di piani operativi che permettano di raggiungere questultime prestazioni ovvero si tratter di: 1. Segmentare il mercato per gruppo di prodotti 2. Identificare i requisiti di prodotto, landamento della domanda e i margini ottenibili per ciascun gruppo 3. Determinare gli Order winner (requisiti che ci differenziano dalla concorrenza) e gli Order qualifier (requisiti che portano alla scelta del prodotto, ovvero i requisiti che il consumatore ritiene consciamente o meno importanti) per ciascun gruppo 4. Convertire i requisiti in specifici requisiti prestazionali

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LA MISURA DELLA POTENZIALITA E DELLA PRODUTTIVITA

Con il termine KPI (Key performance indicator) si vuole individuare linsieme degli indicatori che permettono al management di desumere landamento dellazienda nel suo complesso ovvero, anche di un singolo processo. In generale, uno degli indicatori di maggiore rilevanza la produttivit, intesa come il rapporto tra le risorse impiegate (input) e il risultato ottenuto (output): PRODUTTIVITA = Output / Input Tale indicatore un INDICATORE DI EFFICIENZA che misura quanto validamente siano impiegate le risorse produttive. Si tratta, inoltre, di un INDICATORE RELATIVO, ovvero che per essere interpretato necessit di un essere raffrontato con altri indicatori di produttivit: Passati dellimpresa stessa, Che caratterizzano altre realt operanti nello stesso settore Scendendo nel particolare, possiamo parlare di: Produttivit PARZIALE, se rapportiamo output ottenuto con linput di un singolo fattore Produttivit manodopera = Output / Manodopera Produttivit MULTIFATTORIALE, se rapportiamo loutput con linput di pi fattori Produttivit manodopera e capitale = Output / (manodopera + capitale) Produttivit TOTALE, se il rapporto viene effettuato tra loutput e linsieme di tutti gli input Produttivit totale = output / input = Beni e servizi prodotti / tutte le risorse impiegate NB: Una problematica da affrontare quella dellutilizzo di unit di misure omogenee, inquanto non ammesso combinare unit di misura diverse (ad esempio ore di lavoro e chili). A tale scopo molto spesso il raffronto viene effettuato utilizzano la moneta.

AD ESEMPIO: 5

Input del processo Personale Materiali Capitale Energia Altri costi TOT

3.000 153 10.000 540 1.500 15.193 10.000 2.500 1.000 13.500

Produttivit totale = 13.500 / 15. 193 = 0,89 Produt. Energia = 13.500 / 540 = 25 Prod personale e materiali = 13.500 / 3.153 = 4,28

Output del processo Prodotti finiti Semilavorati Altri ricavi TOT

Un ulteriore indicatore che riveste una particolare importanza la POTENZIALIT DEL SISTEMA PRODUTTIVO. Tale indicatore pu assumere diversi significati e quindi diversi valori a seconda delle diverse situazione e dei diversi oggetti analizzati. Se ci riferiamo a un generico prodotto X e a un generico intervallo di tempo i possiamo identificare il - RSx(i) ovvero il numero di unit che possono essere ottenute in una data unit di tempo in condizioni operative normali (ovvero mediamente)
RITMO PRODUTTIVO STANDARD

TSUx ovvero il tempo necessario ad ottenere una unit di prodotto, ottenuto come linverso di RSx(i)
TEMPO STANDARD UNITARIO

TSUx = 1 / RSx(i) Se abbandoniamo lipotesi semplificatrice del generico prodotto X, e facciamo riferimento a un insieme di prodotti, lavorati secondo un mix assegnato, possibile calcolare la POTENZIALIT DI MIX come: (QB + QS) Pmix = (TPb(i) + TPs(i) ) + TS Dove QB = Quantit prodotto buono/conforme QS = Scarto TPb / s = Tempo impiegato a produrre prodotto conforme / di scarto TS = Tempo di riattrezzaggio In altre parole potremmo scrivere che: Quantit totale da produrre 6

Pmix = Ore richieste per produrre il mix assegnato Dato che (QB + QS) = [RSx(i) * ( TPb(i) + TPs(i) ) ] E quindi ( TPb(i) + TPs(i) ) = [(QB + QS) / RSx(i) ] La potenzialit di mix pu essere espressa anche come

(QB + QS) Pmix = [(QB + QS) / RSx(i) ] + TS O [RSx(i) * ( TPb(i) + TPs(i) ) ] Pmix = (TPb(i) + TPs(i) ) + TS AD ESEMPIO Consideriamo 2 prodotti caratterizzati da i seguenti elementi QB1 = 200.000 QS1 = 4.800 RS1 = 800 pz/ora TPb1 = 250 ore TPs1 = 6 ore TS = 20 (QB + QS) Pmix = (TPb(i) + TPs(i) ) + TS Ma sapendo che RS = (QB + QS) / (TPb+TPs) = E quindi che (QB + QS) = RS * (TPb+TPs) 7 204.800 / 256 = 800 241.200 / 402 = 600 = 256 + 402 + 20 204.800 + 241.200 = 678 446.000 = 657,82 QB2 = 240.000 QS2 = 1.200 RS2 = 600 pz/ora TPb2 = 400 TPs2 = 2 ore

(TPb+TPs) = (QB + QS) / RS Si pu calcolare anche come (QB + QS) Pmix = [(QB + QS) / RSx(i) ] + TS O [RSx(i) * ( TPb(i) + TPs(i) ) ] Pmix = (TPb(i) + TPs(i) ) + TS = 256 + 402 + 20 (800*256) + (600 * 402) = 678 446.000 = (204.800/800) + (241.200/600) 204.800 + 241.200 = 678 446.000

Al fine di determinare la produzione attesa in un dato periodo, ovvero del tempo necessario al fine di ottenere una produzione assegnata , necessario introdurre altri 2 concetti: il Tempo di apertura impianto e lo Stato possibile di impianto. Se identifichiamo con T il TEMPO DI APERTURA IMPIANTO (che una porzione di Ts: Tempo solare) possiamo identificare una pluralit di periodi che identificano un particolare stato di una macchina o di un impianto, ad esempio: TPb; Tempo impiegato per la produzione di pezzi apparentemente buoni TPs; Tempo impiegato per la produzione di pezzi rivelatisi di scarto TPr; Tempo impiegato per la produzione di prove e campionature TG; Tempo di mancato funzionamento per guasti TM; Tempo di mancato funzionamento per manutenzioni TS; Tempo di mancato funzionamento per riattrezzaggi TMo; Tempo di mancato funzionamento per mancanza ordini TMm; Tempo di mancato funzionamento per mancanza materiali TO; Tempo di mancato funzionamento per cause organizzative di reparto TSc; Tempo di mancato funzionamento per cause sindacali

Il TEMPO EFFETTIVO DI UTILIZZO, ovvero il tempo necessario per produrre pezzi buoni (QB), pezzi di scarto (QS) e per il riattrezzaggio dei macchinari, sar quindi ottenibile sottraendo al tempo di apertura impianto il tempo di mancato funzionamento imputabile alle diverse cause.

Partendo da TS, tempo solare, possiamo quindi avere:

T Tempo effettivo di apertura impianto Tempo teorico di utilizzo dellimpianto, ottenibile sottraendo da T il tempo per le fermate per cause esterne al reparto TMo, TMm, TSc (mancanza ordini o materiali e per cause sindacali) e per le cause interne allo stesso TO. NB: Si tratta del tempo nel quale limpianto funzionante. Tempo effettivo di utilizzo del impianto sottraendo dal tempo teorico anche il tempo di fermo per guasti e manutenzioni TG e TM. Tempo effettivo di produzione, togliendo dal tempo di utilizzo il tempo TPr, utilizzato per prove e campionature.e il tempo TS destinato ai riattrezzaggi della macchina. Questo pu essere destinato alla produzione buona TPb e non buona, ovvero di scarto TPs. La POTENZIALIT TEORICA di un dato MACCHINARIO potr essere ottenuta come il prodotto della potenzialit massima dello stesso per il suo coefficiente di disponibilit A. Potenzialit teorica impianto = Potenzialit massima * coefficiente di disponibilit A dove Tempo effettivo di utilizzo dellimpianto A= Tempo teorico di utilizzo dellimpianto

misura lincidenza dei guasti e delle fermate sul periodo nel quale limpianto funzionante.

Se consideriamo un dato periodoT, la PRODUTTIVIT ATTESA DEL PERIODO (CPD) pu essere ottenuto attraverso il prodotto tra la potenzialit di mix Pmix, il coefficiente di disponibilit A e il tempo T: CPD = Pmix * A * T

dove T = T Tpr TSc To, (T considerato al netto di prove, scioperi e pause organizzative desumibili dal passato, mentre non si considerano, inquanto non auspicabili, pause per mancanza ordini o materiali)

Il COEFFICIENTE DI UTILIZZO U di un impianto dato dal rapporto 9

tempo effettivo di produzione / tempo di apertura impianto ovvero (T Tmo TMm - Tsc TO TG TM TPr) / T = [(TPb + TPs) + TS] / T Se moltiplichiamo entrambi le grandezze al numeratore e al denominatore per la potenzialit di mix Pmix otteniamo: [(TPb + TPs) + TS] * Pmix / T * Pmix Cio il rapporto tra la produzione standard ottenibile in base alle ore effettive e la produzione standard teorica ottenibile nel tempo T (. O in altri termini il rapporto tra la capacit produttiva utilizzata CPU e la capacit produttiva teorica CPT) E necessario non confondere il concetto di Utilizzo appena esposto con il concetto di RENDIMENTO_. Questultimo, infatti, ottenibile come rapporto: Produzione effettiva / Produzione standard in base alle ore effettive = (Qb+Qs) / [(TPb + TPs) + TS] * Pmix Ma anche da Produzione effettiva valorizzata in ora standard / ore effettive di produzione O Ore standard versate a magazzino / Ore effettive di produzione Si visto in precedenza come la CAPACITA PRODUTTIVA DI UNA MACCHINA DISPONIBILE (CPD) sia ottenibile come 10

CPD = Pmix * A * T Esprimendola come produzione standard attesa in base alle ore disponibili (T*A dove T = T Tpr TSc To). Tale grandezza altres ottenibile tenendo conto della produttivit storicamente rilevata dellimpianto, utilizzando i coefficienti di utilizzo e rendimento, e considerando, quindi lo scostamento esistente tra produzioni effettive e produzioni standard: CPD = Pmix * T * U *

Vediamo, ora, una sintesi dei passaggi che conducono dal tempo di aperture impianto T alla produzione effettivamente realizzabile QB:

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T TMm TSc TMo

Tempo di apertura impianto Tempo mancanza Materiali Scioperi Mancanza ordini Fermate X cause esterne alla prod.

TO TG TM TPr TPb + TPs + TS (TPb + TPs + TS) X Pmix QB + QS * QB + QS * (1-s) QB

Organizzazione Guasti Manutenzione Prove

Fermate X cause interne alla prod. Fermate X guasti e manutenzione Prove

Tempo Prod buona + Tempo Prod scarto + Tempo di Set Up TEMPO EFFETTIVO DI PRODUZIONE

Potenzialit standard di mix Quantit standard ottenibile in base alle ore effettive Rendimento Produzione effettiva Incidenza scarti Produzione effettiva buona

Ai fini di una analisi possiamo scomporre la nozione di PRODUTTIVIT (sia generale, sia in relazione a un singolo fattore) come il prodotto tra lutilizzo e il rendimento:

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Output Produttivit = Input Ad esempio: Produttivit manodopera = Volumi prodotti / Numero addetti = (Ore lavorate effettive / Ore pagate) / (Vol. prodotti. Ore standard / Ore lavorate effettive) = Utilizzo X Rendimento

FOGLIO CALCOLO

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LANALISI DEI PROCESSI

Definiamo un PROCESSO come una qualsivoglia area di un azienda che riceve degli input e li converte in output di maggiore valore per lazienda. Tutte le aziende operano attraverso processi e tali processi generano valore per limpresa e quindi per chi si avvale dei servizi/prodotti da essa offerti. Si pu, quindi, facilmente comprendere come i processi rivestano una enorme importanza, e come necessitino di una attenta analisi al fine di essere costantemente migliorati. Il primo passo per una corretta analisi di ogni singolo processo la determinazione dello scopo dellanalisi effettuata.. Vediamo alcune definizioni che rilevano ai fini dellanalisi: TEMPO CICLO (di un processo ripetitivo) _ E il tempo medio che intercorre tra la conclusione di due attivit successive; UTILIZZO _ E il rapporto tra limpiego effettivo di una data risorsa il suo tempo di funzionamento teoricamente disponibile;

Ai fini dellanalisi ci potremo avvalere di DIAGRAMMI DI FLUSSO che identifichino gli elementi chiave di ogni singolo processo. Ogni elemento sar identificato graficamente in maniera diversa:

Compito o attivit operativa Flussi

Snodo decisionale

Area di immagazzinamento o coda

TIPOLOGIE DI PROCESSO La classificazione dei processi pu avvenire tenendo in considerazione diversi elementi differenzianti. 14

Una prima distinzione pu essere effettuata tra PROCESSI: NB: Monofase; che sono caratterizzati dallesecuzione di una sola attivit, da analizzare attraverso un unico tempo/ciclo Multifase; che sono formati da pi fasi collegate da flussi. Il termine fase sta ad identificare una pluralit di attivit elementari che sono raggruppate per scopi di analisi.

Lunione tra le diverse fasi pu avvenire direttamente, ma pi spesso avviene attraverso dei BUFFER che permettono limmagazzinamento tra le fasi e quindi una maggiore indipendenza tra ciascuna fase. Processo Multifase Diretto F1 F2 F3

Processo Multifase con Buffer F1 Buffer F2

Invece, qualora il processo sia stato progettato senza buffer, e le fasi richiedono tempi ciclo differenti, possono sorgere PROBLEMI di: Blocking; si verifica un fermo dellattivit interna alla fase in quanto non vi luogo ove depositare larticolo appena completato Starving; si verifica un fermo dellattivit interna alla fase in quanto non vi lavoro da compiere Questo accade inquanto esiste una fase che funge da collo di bottiglia e limita le capacit dellintero processo. Qualora i tempi ciclo delle due attivit differiscano di poco, tali problematiche potrebbero essere risolte con lutilizzo di un BUFFER, ma se i tempi ciclo differiscono abbastanza si potrebbe pensare di SVOLGERE IN PARALLELO 2 ATTIVIT IDENTICHE (quelle collo di bottiglia) al fine di raddoppiare la capacit di produzione o assorbimento.

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Processo Multifase con attivit in parallelo. Ex Collo Bottiglia F2 F1 F2 E anche possibile che i PROCESSI POSTI IN PARALLELO siano tra loro ALTERNATIVI, ossia che riguardino fasi e lavorazioni diverse: F3

A F1 B Un ulteriore differenziazione pu essere effettuata tra: Processi Make to stock; ovvero implementati per alimentare il magazzino indipendentemente dall esistenza dellordine. In questo caso si tratter di prodotti standard. E importante determinare un livello di scorte desiderato. Processi Make to order; cio attuati su commessa/ordine. In questo caso lo stock ridotto al minimo e il processo produttivo viene attivato solo in presenza di un ordine effettivo. Tale modello adatto, in special modo ai servizi o ai prodotti difficilmente immagazzinabili o altamente customizzati. In questo caso possiamo ipotizzare un tempo di risposta pi lungo Processo Ibrido ; Che permette unisce le caratteristiche sopra esposte. Si pu produrre im parte su commessa e in parte per lo stock, o anche produrre un semilavorato per lo stock che poi viene utilizzato, o ne viene completata la lavorazione, in presenza di ordini effettivi. F2

Possiamo, in ultimo, distinguere anche tra: Processi a ritmo imposto; Processi non cadenzati. 16

LA MISURAZIONE DELLE PERFORMANCE DEI PROCESSI NB: Ogni settore, ma anche ogni azienda, calcola i propri indicatori avvalendosi di procedure differenti. Ai fini di una migliore comprensione , quindi, necessario comprendere come certi indicatori siano stati calcolati.

Uno degli indicatori maggiormente utilizzati il cosidetto TASSO DI UTILIZZO ottenuto come rapporto tra il tempo effetti di utilizzo di una risorsa e il tempo teoricamente di disponibilit. Un ulteriore indicatore di grande rilevanza la PRODUTTIVIT, sia totale che di ogni singolo fattore, ottenuta come rapporto (solitamente in termini monetari) tra loutput ottenuto e linput immesso. Abbiamo poi il RENDIMENTO, ovvero il rapporto tra loutput effettivo ottenuto in un processo e un parametro standard. Ulteriore elementi di interesse sono: TEMPO DI ATTRAVERSAMENTO(Troughput time) comprensivo del tempo effettivo di lavorazione di una unit e del tempo dovuto a code VELOCITA DI ATTRAVERSAMENTO (Troughput rate) ritmo atteso al quale il processo genera output su un certo lasso di tempo INDICE FLUSSO; ovvero il rapporto tra il tempo di attraversamento totale e il tempo a valore aggiunto (tempo dedicato alla reale produzione di una unit)

La LEGGE DI LITTLE postula lesistenza di una relazione matematica tra: Tempo di attraversamento Troughput rate Quantit di parti in attesa di lavorazione (WIP _ work in progress)

WIP Tempo di attraversamento = Troughput rate

Un COLLO DI BOTTIGLIA una attivit che limita la capacit complessiva dellintero processo.

LA RIDUZIONE DEI TEMPI DI ATTRAVERSAMENTO DI UN PROCESSO La DURATA DI UN PROCESSO impatta significativamente sui costi e sul livello di servizio offerto. E proprio per questo che necessario adoperarsi al fine di ridurre questultima. 17

La riduzione del tempo di attraversamento di un processo pu essere ottenuta avvalendosi, ad esempio, di macchinari nuovi e pi evoluti che vanno ad incrementare la capacit produttiva ma anche avvalendosi di alcune tecniche e accorgimenti. 1. ESEGUIRE LE ATTIVIT IN PARALLELO; Invece di implementare un processo totalmente sequenziale si pu verificare se esiste la possibilit di eseguire alcune attivit in parallelo risparmiando del tempo 2. MODIFICARE LA SEQUENZA DELLE ATTIVIT; al fine di evitare che il processo pervenga pi volte alla medesima stazione 3. RIDURRE LE INTERRUZIONI tra una attivit ed un'altra.

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PROGETTAZIONE DEL PRODOTTO E SELEZIONE DEI PROCESSI NELLA PRODUZIONE

Uno dei processi che riveste una enorme importanza per la sopravvivenza di tutte le aziende la progettazione, lo sviluppo e il lancio di nuovi prodotti. Si tratta di un processo che coinvolge essenzialmente 3 aree aziendali: Marketing R&S Produzione Il processo di progettazione, sviluppo e lancio prodotto sul mercato si compone di diverse fasi: Sviluppo del concept Pianificazione/progettazione del prodotto (di dettaglio) Produzione pilota / ramp up Tali attivit devono essere svolte tenendo bene in evidenza diversi elementi: Opportunit di mercato esistenti Concorrenza Fattibilit tecnica Capacit dellazienda E incontrovertibile in fatto che ogni singolo prodotto debba rispondere alle esigenze degli acquirenti al quale destinato. Proprio per questo lo SVILUPPO DEL CONCEPT dovr avvenire attuando unascolto puntuale delle sue richieste ed associando a queste le caratteristiche tecniche richieste al prodotto per rispondere alle esigenze del consumatore. Sulla base di queste caratteristiche potremo determinare che tipo di prodotto desidera il cliente e valutare il valore del nostro prodotto rispetto a quello della concorrenza. Proprio sulla base di questa analisi dovremo attuare delle azioni correttive mirate a migliorare il nostro prodotto. Quindi: Studio delle richieste consumatori Caratteristiche tecniche rilevanti Valutazione sulla base di questultime del nostro valore rispetto alla concorrenza Azioni correttive tese al miglioramento Possiamo racchiudere tutto questo in una matrice del tipo:

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Grado di importanza per clienti

Caratteristiche tecniche

Valutazione competitiva 1) 2) 3) 4) 5)

1) .. 2) .. 3) .. 4) .. 5) ..

IMPORTANZA PESATA VALORI OBIETTIVO caratteristiche tecniche Valutazione tecnica Noi Azienda A Azienda B Azienda c

NB:

Questa analisi pu essere molto utile anche al fine di comprendere se ci sono aspetti che caratterizzano il nostro prodotto e ai quali il consumatore non attribuisce importanza. Si tratta di caratteristiche che non accrescono il nostro valore. Va valutata lopportunit di eliminarle.

Una volta compreso che tipo di prodotto si intende creare e con quali caratteristiche, si dovr necessariamente passare a studiare approfonditamente come produrlo, ovvero si dovr passare a PIANIFICARE E PROGETTARE IL PRODOTTO determinando come questo debba essere formato e tecnicamente prodotto. In questo ambito delle valutazioni vanno effettuate anche sul tipo di flusso che si intende creare, ovvero sulla TIPOLOGIA DI SISTEMA PRODUTTIVO che si intende implementare.

A seconda del grado di personalizzazione che vogliamo garantire alla nostra clientela possiamo avere sistemi: 20

Noi

Richieste dei clienti

Azienda C

Azienda A

Azienda B

Make to stock; dove prodotti standard vengono prodotti per il magazzino Assemble to order; dove vengono prodotti semilavorati standard che vengono assemblati o completati in maniera diversa per personalizzare il prodotto sulla base delle necessit Make to order; dove i prodotti vengono differenziati immediatamente sulla base delle richieste del cliente Engineer to order; dove anche la fase di studio ed ingegnerizzazione avviene sulla base delle richieste del cliente.

Sulla base delle modalit attraverso le quali viene prodotto loutput si possono distinguere: Produzioni unitarie Produzioni a lotti Produzioni continue Mettendo in relazione la struttura del processo e i volumi produttivi possiamo costruire la MATRICE PRODOTTO/PROCESSO:
MIX PRODOTTI Esemplare unico TIPO PROCESSO Flusso frammentario Flusso discontinuo Flusso ritmo manodopera / linee prod Flusso automatiz. ritmo rigido Puntualit / Diffenziaz Job shop Flusso a Lotti /Celle Fabbricazione Flusso in linea Flusso continuo Bassi Volumi unitari / molti modelli Alti volumi unitari e pochi modelli Altissimi volumi

FATTORI CRITICI

Qualit / Elasticit

Prezzo

Nella SELEZIONE DELLE RISORSE DA UTILIZZARE esistono diverse variabili da considerare. Ne elenchiamo alcune VARIABILE DECISIONALE FATTORI DA CONSIDERARE
Prezzo Azienda produttrice Dispon. Di modelli Fabbisogno spazio Necessit macchinari di supporto Capacit effettiva e teorica Conformit alle specifiche Tasso di scarto Facilit d'uso Sicurezza

Investimento iniziale

Tasso di prod. Output Qualit Output Requisiti Operativi

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Incidenza fattore umano Requisiti manodopera Rapporto forza lavoro diretta/indiretta Competenze e addestramento Complessit e rapidit di configurazione Complessit Frequenza Dispon pezzi ricambio Stato tecnologico Possobilit modifiche per futuro impiego Tempi e quantit funzionali a supportare scorte tampone Legami con i sisitemi esistenti e previsti in futuro Attivit di controllo Allineamento alla strategia prod.

Flessibilit e attrezzaggio

Manutenzione

Obsolescenza

Presenza scorte durante processo

Effetti generali sul sistema

Le scelte dovranno essere effettuate anche tenendo conto dellaspetto economico delle stesse. Per questo si potr effettuare un ANALISI DEL PUNTO DI INDIFFERENZA tra le diverse scelte, tenendo conto dei costi e dei ricavi ad esse associate.

Al fine di analizzare i singoli flussi produttivi ci si pu avvalere di diversi strumenti che illustrano come si giunga al prodotto finale: DISEGNO DI ASSEMBLAGGIO, che illustra graficamente come il prodotto sia composto esplodendo le singole componenti SCHEMA DI ASSEMBLAGGIO che, oltre che identificare le singole componenti del prodotto, illustra graficamente attraverso un diagramma come le singole componenti debbano essere montate/utilizzate ed in che ordine Comp 1 fresatura Comp 2 Ispezione Verniciatura Scatolamento 2 Pz Comp A 1 Pz Comp B CICLO DI LAVORO,si tratta di una tabella che elenca le diverse attivit da compiere per giungere al prodotto finito identificando le risorse (attrezzature, persone, materie prime, semilavorati..) da utilizzare 22

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DESCRIZIONE PRODOTTO CODICE PRODOTTO PZ Prodotti X Ora

N OPERAZ

DESCRIZIONE OPERAZIONE

REPARTO

MACCHINA

Ore ATTREZZ.

STRUMENTI Utilizzati

La MISURAZIONE DELLA VALIDIT DI UN PROGETTO DI SVILUPPO PRODOTTO pu essere valuta in termini di: Time to market; o La frequenza di introduzione di nuovi prodotti o Il tempo intercorrente tra lo studio del concept e il lancio effettivo o Il rapporto tra il numero di progetti avviati e il numero di progetti terminati o La percentuale di vendite da nuovi prodotti Produttivit; o Ore di progettazione per progetto o Costo materiali/strumenti per progetto Qualit; o Conformit, affidabilit o Prestazioni e soddisfazione clientela

-5PROGETTAZIONE DEL PRODOTTO E SELEZIONE DEI PROCESSI NEI SERVIZI

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In relazione ai servizi possiamo distinguere: Le AZIENDE DI SERVIZI; ovvero realt che si relazionano con entit terze che si avvalgono dei servizi da esse offerti o in sede o sul campo(cio presso il cliente) SERVIZI INTERNI, cio servizi che vengono offerti allinterno dellorganizzazione al fine di supportare le diverse operazioni che vengono svolte allinterno della stessa. Tali servizi sono cio rivolti a clienti interni. Il CLIENTE, sia esso interno o esterno, il punto focale sul quale si concentra lintera strategia dellazienda di servizi. Cos lintera azienda, partendo dal management fino ai lavoratori avranno un unico obiettivo, ovvero servire al meglio il cliente. Proprio a tale scopo sar necessario adoperarsi per razionalizzare e ottimizzare le diverse operazioni che concernono la prestazione del servizio stesso. A tale proposito bisogna dire che tali operazioni saranno tanto pi difficoltose tanto pi elevata l INTENSIT DI INTERAZIONE esistente CON LA CLIENTELA. Il nostro obiettivo dovr quindi essere quello di COMPRENDERE COME LESPERIENZA SERVIZIO VENGA PERCEPITA DAL CLIENTE, al fine di rendere questultima la migliore possibile. A tal fine si dovranno analizzare tre aspetti dellincontro con il cliente: 1. Esperienza durante lerogazione del servizio (ci che accade) 2. Durata percepita del servizio 3. Il giudizio sulla performance dellincontro (cosa pensa a posteriori dellincontro) Analizzando questi tre aspetti si giunti ad identificare 6 PRINCIPI COMPORTAMENTALI DI BASE per la progettazione e la gestione dellinterazione: 1. E preferibile offrire un servizio che tenda a migliorare con il passare del tempo, piuttosto che partire offrendo un elevato grado di servizio e poi peggiorare. 2. E preferibile offrire pi eventi piacevoli di minore intensit piuttosto che un solo momento di maggiore intensit. Al contrario meglio offrire un evento spiacevole solo piuttosto che centellinarlo in altri pi piccoli (centellinare il piacere e far soffrire una volta sola) 3. Ove possibile preferibile lasciare al cliente il controllo sullo svolgimento del servizio 4. Prestare attenzione a norme e rituali consolidati 5. E pi facile biasimare le persone che i sistemi; il cliente tende a prendersela con le persone piuttosto che con il sistema che impone ad esse certi comportamenti ( se il vigile fa una multa la gente se la prende con il vigile piuttosto che con la norma che applica) 6. In fase di recupero, che la pena sia commisurata al crimine; In caso di errore necessario attuare un comportamento risarcitorio appropriato. Se eseguo un lavoro in maniera scorretta le sole scuse non risolvono il problema, necessario rifare il lavoro. PROGETTARE LE AZIENDE DI SERVIZI Una delle pi rilevanti caratteristiche che distingue i servizi e il fatto che i servizi non possono essere stoccati. Questelemento fa si che il DIMENSIONAMENTO DELLA CAPACIT PRODUTTIVA assume un ruolo cruciale. Infatti un eccesso di capacit produttiva genera un immotivato aggravio di costi mentre una capacit insufficiente porta a una perdita dei clienti. 25

 Vedi Teoria delle code La progettazione di una organizzazione di servizi si fonda su 4 elementi portanti: 1. 2. 3. 4. Identificazione del mercato target (Chi il nostro cliente?) Concetto di servizio che si vuole sviluppare (Come differenziamo il nostro servizio?) Strategia di servizio (Quali e quanti servizi offriamo?) Il sistema di erogazione del servizio (Quali processi attuiamo, figure e infrastrutture utilizziamo?)

Una volta progettato il servizio sar necessario attuare un COSTANTE MONITORAGGIO E CONTROLLO al fine di verificare la bont del servizio reso e di progettare eventuali azioni di recupero del cliente nel caso di prestazione non allaltezza. Graficamente avremo: Marketing dei servizi Marketing Operations Sistema Erogazione del servizio Mantenimento promessa Esperienza del cliente Promessa Aspettative del cliente Percezione del cliente: Delizia Soddisf - Insoddisf - Irritazion Rabbia Vantaggio di servizio

Servizio da dimenticare

Monitoraggio e controllo

Eventuale azione di recupero

Ai fini dello studio e della realizzazione del servizio offrire alla clientela un ulteriore elemento da analizzare sar il livello di interazione esistente tra il cliente e il fornitore. Tanto pi tale interazione sar elevata tanto meno il processo sar standardizzabile e tanto meno sar lefficienza raggiungibile. Daltro canto tanto pi elevata sar interazione, tanto pi sar flessibile il servizio e tanto pi sar personalizzabile e soddisfer le molteplici esigenze del cliente. Si avr quindi un TRADE-OFF tra esigenze di personalizzazione/standardizzazione e tra efficienza / Costi collegabili al servizio. + Efficienza - Costi Standardizzazione Bassa interazione - Efficienza - Costi Personalizzazione Alta interazione 26

- Formazione Lavor.

+ Formaz. Lavor

Ai fini della progettazione del servizio utile avvalersi, come nei processi manifatturieri, di un DIAGRAMMA DI FLUSSO che evidenzi le diverse attivit da svolgere, distinguendo tra quelle ad elevato contatto con il cliente e quelle a basso contatto. Ai fini esplicativi pu essere utile anche suddividere le diverse attivit su pi livelli distinguendo, ad esempio, tra le attivit: Eseguite a cura del cliente Da eseguire a cura della front-line Da eseguire a cura del back-office L APPROCCIO alla progettazione del servizio pu seguire 3 modelli contrastanti: 1. Linea di produzione; Tipico del MacDonalds si concentra pi sullefficienza che sullattenzione allesigenze del cliente. Il servizio si basa su regole precise da seguire. 2. Self Service; Dove lonere del servizio trasferito sul cliente. E necessario guidare ed addestrare il consumatore affinch il servizio venga apprezzato. E consigliabile predisporre dispositivi a prova di errore. 3. Attenzione personale; Dove si crea un rapporto esclusivo con ogni singolo cliente tendente alla comprensione delle specifiche esigenze dello stesso. Comunque, prescindendo dallapproccio utilizzato, non si dovrebbe mai prescindere dalle 7 CARATTERISTICHE DI UN SISTEMA DI SERVIZIO PROGETTATO CORRETTAMENTE: 1. Ogni elemento del sistema servizio coerente con il focus operativo dellazienda 2. Il sistema servizio User Friendly 3. Robsuto, ovvero in grado di fare fronte ad eventuali problematiche senza subire alcuna interruzione 4. E progettato per garantire costanti e corrette performance da parte degli addetti 5. Offre collegamenti efficaci tra front office e back office 6. Comprova la qualit del servizio cosicch il cliente ne percepisca il valore 7. E efficiente in termini di costo Al fine di tranquillizzare qualche consumatore dubbioso si pu considerare di garantire il servizio, ovvero di risarcire il cliente qualora il servizio prestato non sia del livello da noi promesso. Affinch si possa parlare di una buona garanzia necessario che questa sia: Incondizionata Significativa per il cliente Di facile comprensione e comunicazione al cliente Indolore da esercitare per il cliente

-6TOTAL QUALITY MANAGEMENT

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Il Total Quality Management (TQM) attiene alla corretta gestione dellimpresa tesa a far eccellere limpresa in tutti quegli attributi che sono ritenuti importanti dal cliente. L OBIETTIVO a cui deve tendere ogni attivit di TQM quindi quello di attuare una accurata progettazione del prodotto e assicurare una fedele trasformazione delle specifiche del progetto nel prodotto stesso. PRESUPPOSTI per una corretta attivit di TQM sono: Il coinvolgimento del management e di tutta la forza lavoro Lorientamento alla clientela Una accurata analisi dei processi Se si vuole offrire un PRODOTTO DI QUALIT necessario che la qualit stessa caratterizzi 2 elementi: - il Progetto, che identifica e si focalizza su elementi/caratteristiche che fanno si che il cliente consideri il nostro prodotto come di valore (Qualit di progetto) - la Conformit al progetto, ovvero al rispetto del prodotto delle specifiche determinate dal progetto (Qualit di conformit) Sar necessario quindi focalizzarsi su questi 2 punti attuando 2 tipologie di attivit , in primo luogo progettando un prodotto con caratteristiche alle quali il cliente attribuisce valore e poi controllando che vi sia il rispetto delle specifiche del progetto. Quindi: PROGETTAZIONE CONTROLLO

Le DIMENSIONI DA ANALIZZARE PER LA PROGETTAZIONE del prodotto/servizio sono essenzialmente: Prestazioni; Opzioni; Affidabilit; Durata; Riparabilit; Risposta/assistenza; Estetica; Credibilit; Caratteristiche primarie del prodotto/servizio Aspetti aggiuntivi che caratterizzano gli stessi Intesa come uniformit di rendimento nel tempo Vita utile Caratteristiche dellinterfaccia umana Caratteristiche sensoriali e estetiche Passate prestazioni e qualit percepita

Tutte queste attivit tese al raggiungimento delle Qualit hanno un costo. In questo senso parliamo, per lappunto, di COSTO DELLA QUALIT. In via preliminare bisogna effettuare delle considerazioni basilari: Gli insuccessi hanno una causa La prevenzione pi economica di una azione a posteriori La prestazione effettuata pu essere misurata 28

I COSTI DELLA QUALIT possono essere classificati in 4 categorie: 1. Costi di valutazione; riguardanti ispezioni e test tesi a garantire laccettabilit del prodotto 2. Costi di prevenzione dei difetti e di rimozione delle cause; riguardano laddestramento del personale, la sostituzione dei macchinari o la loro modifica.. 3. Costo degli insuccessi interni allimpresa; rilavorazioni, scarti, riparazioni 4. Costi degli insuccessi esterni; dovuti a errori che non vengono intercettati. Si parla di sostituzione di prodotti, risarcimenti, perdita di credibilit, gestione reclami.

QUALITA SIX SIGMA

Il metodo Six Sigma mira al eliminazione dei difetti nei prodotti/processi, ovvero a ridurre al minimo le varianze che caratterizzano i diversi processi attraverso un costante monitoraggio delle specifiche prodotto/servizio. Questo metodo si basa su un indicatore, il NUMERO DI DIFETTI PER MILIONE DI OPPORTUNIT (DPMO), e permette un controllo specifico e accurato di ogni singolo processo, anche tramite un raffronto sullo storico dellandamento dellindice. Il calcolo del suddetto indice richiede 3 dati: Unit: Larticolo prodotto o il servizio erogato Difetto; Ogni articolo non conforme alle specifiche Opportunit; La possibilit che si verifichi un certo difetto Il valore dellindice sar dato da N di difetti DPMO = N opportunit di errore per unit * N unit * 1.000.000

N di casi esaminati Per ogni specifica di interesse vi sar un COSTANTE MONITORAGGIO della performance teso a: individuare eventuali scostamenti, individuare le cause degli stessi Approntare azioni correttive finalizzate a un costante miglioramento

SISTEMA SHINGO: PROGETTAZIONE FAIL-SAFE

Un grande contributo allo sviluppo del tema della qualit dato dal pensiero di Shingo. Questo sostiene che il normale approccio alla qualit (STC_ Statistical Quality Control) non teso alla prevenzione dellinsorgere dei difetti ma si limita a fornire informazioni sulla probabilit che questi si verifichino. Si tratta cio di metodi ex-post. 29

Shingo sostiene che gli errori che conducono ai difetti sono ineliminabili e che si debba agire attraverso CONTROLLI INTERNI al processo al fine di eliminare i gli errori. Tali controlli generano un feed-back teso alla rilevazione dellerrore e a un intervento correttivo. Tali controlli possono riguardare un: Controllo A VALLE; effettuato dalladdetto immediatamente successivo AUTOCONTROLLO; effettuato dalloperatore stesso Controllo ALLA FONTE; effettuato dal soggetto stesso che ricerca possibili errori che possono generare difetti NB: Nulla vieta che lispezione possa essere effettuata elettronicamente attraverso fotocellule o altri sistemi/apparecchi.

Un ulteriore impulso al miglioramento qualitativo pu essere ottenuto attraverso un BENCHMARKING ESTERNO, prendendo a riferimento le aziende leader nei processi da valutare

-7STRATEGIA DELLA SUPPLY CHAIN

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La gestione della catena dellapprovvigionamento riguarda la gestione dellintero flusso di informazioni, materiali e servizi che provengono dai fornitori e fluiscono lungo le fabbriche fino a giungere ai magazzini e quindi al consumatore finale. Un ruolo importante allinterno della Supply chain viene svolto dalle SCORTE che, come abbiamo visto, fungono da buffer tra ciascuna fase di lavorazione in modo da renderle indipendenti luna dalle altre. Questo ruolo di primo piano dovuto anche al fatto che il mantenimento delle scorte presuppone un investimento di capitale, altrimenti destinabile diversamente. Sar necessario, perci, operare affinch tale investimento sia ridotto al minimo. Tanto pi il livello delle scorte sar mantenuto ai minimi livelli, tanto pi la SUPPLY CHAIN sar EFFICIENTE. Due indici che ci permettono di monitorare il livello di scorte sono: 1. INDICE DI ROTAZIONE DEL MAGAZZINO; Valore medio delle merci vendute (= Costo del venduto) Valore medio delle scorte in magazzino Tanto pi tale valore sar alto tanto pi veloce il magazzino ruota e si rinnova (minor immobilizzo e rischio obsolescenza) 2. INDICE DI COPERTURA; che misura il numero di settimane immagazzinate in un dato istante nel magazzino Valore medio delle scorte in magazzino * 52 Valore delle merci Vendute NB: Tali calcoli possono essere effettuati invece che in valore attraverso altri valori parametro (Peso, cartoni.)

STRATEGIA DI PROGETTAZIONE DELLA SUPPLY CHAIN Ai fini della progettazione della supply chain necessario valutare essenzialmente 2 elementi: L incertezza dellofferta L incertezza della domanda. Dal punto di vista della domanda possiamo distinguere: 31

Prodotti funzionali, che rispondono a bisogni di base che non mutano nel tempo e che hanno, quindi, una domanda abbastanza stabile. Prodotti innovativi, che rispondono a nuovi bisogni e hanno un ciclo di vita di pochi mesi la cui domanda non stabile

Dal punto di vista dellofferta, invece, si possono distinguere: Supply process stabili, il cui processo produttivo e la cui tecnologia sottostante ben delineata e sono giunti a maturit Supply process in evoluzione, il cui processo produttivo in evoluzione e che pu essere caratterizzato da inesperienza e piccole dimensioni. Incrociando queste dimensioni possiamo ottenere una matrice che identifica 4 opportunit strategiche:
Incertezza domanda Bassa Supply Chain Efficiente (alimentari, abbigliamento base, petrolio) Supply Chain orientata alla copertura del rischio Alta Supply Chain Reattiva (abbigliamento firmato, computer, musica leggera) Supply Chain agile (computer per utenza professionale, semiconduttori..)

Incertezza offerta

Bassa

Alta

1. Supply chain efficiente che impiega strategie mirate ad ottenere la massima efficienza in termini di costo, eliminando tutte le attivit che non generano valore e ricercando economie di scala. 2. Supply chain orientate alla copertura del rischio dovuto allincertezza dellofferta. Esiste il rischio che vi sia un interruzione della fornitura per uno degli anelli della filiera. Questo rischio va condiviso dallintera catena mettendo in atto strategie mirate alla riduzione del rischio e strategie alternative nel caso in cui linterruzione si verifichi. 3. Supply chain reattive, che si basano sulla loro flessibilit per rispondere alle mutevoli esigenze del cliente 4. Supply chain agili, che oltre ad essere caratterizzate da una certa flessibilit condividono anche delle risorse per ridurre al minimo il rischio di mancanza delle scorte o di interruzione dellofferta Talune attivit o responsabilit possono essere esternalizzate a fornitori esterni, sulla base di regole stabilite allinterno di un contratto. Tale attivit viene definita OUTSOURCING. Solitamente tale operazione riguarda le attivit aziendali secondarie o di supporto e permette allimpresa di ottenere dei vantaggi in termini economici e di concentrarsi sulle attivit Core e Strategiche. 32

Da notare, inoltre, come loutsourcing delle funzioni aziendali basati su vere e proprie partnership permette all impresa di migliorare il proprio servizio e di essere pi flessibile.

PRODOTTI DESIGN FOR LOGISTICS ovvero progettati gi tenendo conto dei costi di approvvigionamento e distribuzione, ovvero sulla base di specifiche di packaging e caratteristiche che minimizzino i costi Logistici di trasporto e immagazzinamento.

Molto spesso ci si trova a prendere decisioni in merito alle MODALIT DI SPEDIZIONE O TRASPORTO DELLA MERCE. Le modalit di trasporto base sono 5: 1. Strada 2. Rotaia 3. via acqua 4. via pipeline 5. via aerea e ciascuna di esse comporta dei vantaggi ma anche dei svantaggi. Il concetto che ci pu aiutare a operare una scelta in questo campo e che ci permette di determinare ove localizzare geograficamente le scorte la DENSIT DI VALORE che caratterizza un dato articolo per unit di peso. Si tratter di operare una scelta che valuti il trade-off tra: Riduzione del tempo di percorrenza / Riduzione dellinvestimento in scorte Aumento costo di spedizione NB: Una spedizione pi celere mi permette di ridurre linvestimento in scorte. Si potr effettuare una valutazione sulla base del: Risparmio ottenibile dalla scelta di una modalit di trasporto piuttosto che un'altra Costo di mantenimento a scorta della quantit di prodotto considerato. NB: Ove queste due grandezze si eguagliano avremo il punto di indifferenza tra una scelta e un'altra. Costo di mantenimento = (Valore articolo * % su valore per mantenimento a scorta * gg risparmiati) / 365 Punto di indifferenza a valore = (365 * risparmio spese spedizione) / (* % su valore per mantenimento a scorta * gg risparmiati) 33

 Calcolo MASS CUSTOMIZATION Con il termine Mass customization (personalizzazione di massa) si vuole identificare la capacit dellimpresa di offrire prodotti/ servizi altamente personalizzati a diversi clienti in tutto il mondo. La chiave per raggiungere tale capacit il cosidetto POSTPONEMENT, ovvero il differire all ultimo punto utile della supply chain il compito di personalizzare e differenziare lo specifico prodotto. Tutto ci necessit di una attenta riprogettazione del prodotto stesso. I 3 PILASTRI per attuare un efficace PROGRAMMA DI MASS CUSTOMIZATION sono: 1. La progettazione del prodotto in modo da consistere in MODULI INDIPENDENTI che possono essere assemblati facilmente, economicamente e in maniera diversa 2. La progettazione del processo produttivo o di erogazione del servizio in MODULI INDIPENDENTI riconfigurabili facilmente per supportare eventuali mutate necessit. 3. La configurazione del Supply network (ovvero il posizionamento delle scorte, la localizzazione, il numero e le caratteristiche delle infrastrutture di serivizio/produzione/distribuzione) in modo da garantire: i. Il rifornimento del prodotto base alle strutture adibite alla personalizzazione in maniera economicamente efficiente ii. La flessibilit/reattivit necessaria ad acquisire ordini dal singolo cliente e consegnare il prodotto personalizzato rapidamente Il passaggio ad una strategia di Mass customization porta molteplici VANTAGGI allimpresa inquanto questa pu: Centralmente concentrarsi sulla produzione del prodotto base, ovvero della componentistica base, ovvero la pi critica, ottenendo dei vantaggi di costo grazie ad economie di scala Mantenere una presenza periferica costante ma tutto ci presuppone un coinvolgimento dellintera struttura aziendale: Marketing: deve cogliere le locali necessit di personalizzazione R & S; deve riprogettare il prodotto in modo da rendere possibile la personalizzazione nel punto pi conveniente della supply chain Produzione e distribuzione; debbono ubicare i diversi processi di approvvigionamento, produzione e assemblaggio nelle localizzazioni pi convenienti Finanza; deve fornire indicazioni in merito ai costi delle diverse configurazioni possibili In questo senso l OBIETTIVO sar quello di fornire un prodotto personalizzato al minimo costo.

-8GESTIONE STRATEGICA DELLA CAPACITA

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Se ci riferiamo ad un azienda, con il termine CAPACIT indichiamo la quantit di un dato output che un sistema in grado di realizzare in un dato arco di tempo. Da sottolineare, quindi, sono la stretta dipendenza del concetto di capacit da: Cosa viene prodotto; La capacit di un dato prodotto diversa dalla capacit riferibile a un altro prodotto della stessa azienda larco di tempo di riferimento; Daltro canto il concetto di capacit non ci dice se la quantit realizzata nellarco di tempo sia attenibile per un arco di tempo indefinito. Per questo si introduce il concetto di CAPACIT OTTIMALE, riferendoci al livello di capacit per il quale un dato sistema stato progettato, che pu essere mantenuto per un dato periodo e che tende a minimizzare il costo unitario medio . Un indicatore importante da analizzare sar il COEFFICIENTE DI UTILIZZO della capacit: capacit impiegata capacit ottimale che ci dir quanto lazienda sia prossima al suo livello operativo ottimale. Due concetti rilevanti da puntualizzare in tema di pianificazione della capacit produttiva sono la: FOCALIZZAZIONE DELLO STABILIMENTO; una struttura produttiva funziona al meglio se focalizzata sul raggiungimento di un dato obiettivo. Non possibile mirare alleccellenza in tutti i parametri produttivi (qualit, costo, flessibilit.). Comunque nulla vieta di creare + stabilimenti allinterno dello stesso stabilimento ognuno con un proprio obiettivo. FLESSIBILIT; con riferimento alla capacit produttiva (che pu variare entro un dato range), ai processi produttivi (che possono variare per adeguarsi alle mutate esigenze), ma anche della forza lavoro. Che pu essere adattabile a pi mansioni.

PIANIFICAZIONE DELLA CAPACITA PRODUTTIVA Il processi di DETERMINAZIONE DEL FABBISOGNO DI CAPACIT PRODUTTIVA si comporr di 3 fasi: 1. La PREVISIONE DELLE VENDITE del singolo prodotto di ogni linea 2. CALCOLO DEL FABBISOGNO DI ATTREZZATURE E MANODOPERA ai fini del soddisfacimento della domanda prevista 3. PROIETTAMENTO DELLA DISPONIBILIT DI MANODOPERA/ATTREZZATURA lungo lorizzonte di pianificazione NB: Solitamente lazienda decide di mantenere una data capacit cuscinetto, ovvero unammontare di capacit eccedente la domanda attesa, intermedia tra la capacit reale detenuta e quella prevista.

(.) 35

Daltro canto, anche qualora si decidesse di AUMENTARE LA CAPACIT PRODUTTIVA, bisogna valutare 3 aspetti: 1. Il mantenimento dellequilibrio del sistema produttivo(ovvero dellinput/output tra fasi successive), ovvero la gestione di eventuali squilibri attraverso incrementi di produttivit / scorte polmone nelle fasi collo di bottiglia 2. La frequenza di eventuali incrementi; inquanto se troppo frequenti/rari comportano aggravi di costi per lazienda. 3. La possibilit di avvalersi di fonti esterne di capacit;

-9JUST IN TIME E LEAN SYSTEM

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Con il termine Just in time si identifica un insieme di attivit progettato per ottenere elevati volumi produttivi usando scorte minime di materie prime, work in process e prodotti finiti. La PRESCRIZIONE REGINA del Just in time che non si produce nulla finch non serve. La necessit del prodotto generata dalleffettiva domanda del prodotto stesso. In linea di principio si tratta di un processo pull; il prodotto venduto genera una necessit e tira lintero sistema partendo dallultima stazione del processo produttivo/distributivo fino a salire a monte dellintero sistema. Tutto questo richiede una progettazione attenta e puntuale dellintero processo produttivo teso a eliminare o comunque ridurre al minimo: Sovra produzione Tempi di attesa Trasporti Scorte Processi Movimentazioni Prodotti difettosi Attraverso: Creazione di piccoli impianti specializzati pi facilmente gestibili e controllabili Raggruppamento in famiglie omogenee delle parti simili e organizzazione della loro produzione in celle specializzate Introducendo un sistema che curi la qualit alla fonte, ovvero una eliminazione immediata dei difetti in modo che questi non contaminino il sistema Una produzione realmente just_in time Un livellamento dei carichi dello stabilimento per determinati periodi congelati Lintroduzione di Kanban che segnali leffettiva necessit del prodotto/componente Minimizzazione dei tempi di riattrezzaggio

-10PREVISIONE DELLA DOMANDA

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La previsione della domanda di mercato di un impresa deve presupporre lutilizzo di diverse metodologie (2 o 3) che tendano a mettere in rilievo i diversi risultati ottenibili e come una previsione perfetta sia comunque irraggiungibile. Quando parliamo di domanda possiamo riferirci a una: Domanda dipendente, relativa a un bene componente la cui domanda strettamente collegata alla domanda di un bene primario (ad esempio la domande delle ruote strettamente collegata a quella delle biciclette) Domanda indipendente, non ottenibile da altri prodotti. E chiaro che la prima facilmente ottenibile, purch si sia in grado di prevedere la domanda del bene primario. Limpresa potr gestire la domanda: assumendo un ruolo attivo, e quindi cercando di influenzarla in diverse maniere assumendo un ruolo passivo, limitandosi a soddisfarla Ai fini organizzativi e di gestione della domanda, ma anche dellintera azienda sar molto importante attuare un PROCESSO DI PREVISIONE DELLA DOMANDA piuttosto accurato. Questo processo potr essere: Qualitativo; ovvero basato su stime e opinioni soggettive Analisi delle serie temporali passate, per prevedere la domanda futura Relazioni causali, che legano la domanda ricercata a un altro elemento/fattore predeterminato Simulazione, basata su un ipotesi di partenza. Possiamo individuare diverse COMPONENTI DELLA DOMANDA: 1. 2. 3. 4. 5. Domanda Media per il periodo Trend (identificabile attraverso una retta/curva ottenibile con il metodo dei minimi quadrati) Fattore stagionale Elementi ciclici, relativi a un dato arco temporale Variazione casuale; verificatasi per avvenimenti fortuiti o casuali ( quel che rimane se togliamo al totale della domanda la domanda spiegabile, rappresentata dalle media, dal trend, dalla stagionalit, dal ciclo e dalla autocorrelazione) 6. Autocorrelazione; intesa come il persistere di una data situazione La previsione della domanda solitamente inizia con l analisi del trend. Questo, poi, viene corretto sulla base della stagionalit, degli elementi ciclici e di qualsiasi altra informazione detenuta.

Ad esempio Stagionalit

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Trend

La curva delle vendite sopra esposta mostra come ci sia un trend in crescita e che si presentano dei picchi stagionali. NB: La retta che individua il trend pu essere di diverso tipo: lineare, a S, Esponenziale. TECNICHE QUALITATIVE DI PREVISIONE PREVISIONE BOTTOM-UP Effettuata dal personale pi vicino a cliente, ovvero da chi si suppone lo conosca meglio RICERCA DI MERCATO Attraverso operatori specializzati PANEL CONSENSUS (anche METODO DELPHI ) Avvalendosi di un Panel di potenziali consumatori ANALOGIA STORICA Di altri prodotti ANALISI DELLE SERIE STORICHE MEDIA MOBILE SEMPLICE Adatta a prodotti che mostrano un andamento piuttosto omogeneo nel tempo, tende a livellare il trend. NB: Pi sar lungo il periodo considerato, maggiore sar il livellamento e lannullamento di un eventuale trend. MEDIA MOBILE PONDERATA La ponderazione, ottenuta attraverso lattribuzione di un peso al valore di ogni periodo, permette di attribuire a ciascun valore limportanza a seconda delle esigenze. Infatti non esiste una regola predeterminata per lattribuzione dei pesi, ma questa andr ricercata sperimentando. SMORZAMENTO ESPONENZIALE A differenza degli altri metodi che prendono in considerazioni i valori di pi periodi passi , questo basato solo su 3 elementi: F(t-1) _ La previsione effettuata per il periodo -1 A(t-1) _ Il valore realmente sperimentato nel periodo -1 _ il coefficiente di smorzamento (fissato a seconda del tipo di prodotto o del momento di mercato) 39

La previsione per il periodo t si otterr, pertanto, partendo dalla previsione del tempo t-1 e dallo scarto tra previsione e dato reale dello stesso periodo corretto per il coefficiente di smorzamento. Ovvero: F(t) = F(t-1) + (A(t-1) F(t-1)) Ad esempio se: F(t-1) _ 1.050 A(t-1) _ 1.000 _ 0,05 la previsione per il periodo t sar: 1.050 n* 0,05 (1.000 1.050) = 1.047,5 unit Questo sistema ha il vantaggio di necessitare di pochi dati ma tende a non reagire prontamente alle variazioni di domanda (pi alto il valore di pi si avr una risposta pronta alle variazioni!!!!!) Per migliorare la previsione ottenuta con questa metodologia introduciamo, allora, un fattore Trend_T e un ulteriore costante di smorzamento per il trend. Avremo perci che la previsione sar comprensiva del trend (Forecast Including Trend): FIT = Ft + Tt Dove F(t) = FIT(t-1) + (A(t-1) FIT(t-1)) Tt = T(t-1) * (Ft FIT(t-1))

Non bisogna mai dimenticare, comunque, che si tratta di previsioni, e che quindi queste non possono combaciare totalmente con quelli che saranno I valori reali. Chiamiamo Errore di Previsione lo scostamento esistente tra la nostra previsione e il valore che si realmente verificato.[Questo potr essere sistematico (dovuto a errori di calcolo, alla mancata inclusione di variabili nel modello.) o casuale (non spiegabile attraverso il modello utilizzato] La misurazione di questa grandezza potr avvenire attraverso il calcolo di diversi indicatori.

DEVIAZIONE MEDIA ASSOLUTA Ovvero partendo dallo scarto in valore assoluto tra la previsione e il valore che si manifestato e calcolando la media | At Ft| 40

n ERRORE STANDARD e SCARTO QUADRATICO MEDIO ( VEDI)

Questi ci permettono, avvalendoci si strumenti statistici, anche di calcolare un range entro il quale ragionevolmente la previsione dovrebbe essere inclusa.

Calcolo

-11PIANIFICAZIONE AGGREGATA DELLE VENDITE E DELLE OPERATIONS

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Con lespressione Pianificazione aggregata delle vendite e delle operazione vogliamo identificare il processo attraverso il quale lazienda mantiene lequilibrio tra domanda e offerta di prodotti finiti.. Partendo dalle previsioni di vendita lazienda dovr determinare le proprio necessit in termini di risorse necessarie ad assicurare levasione degli ordinativi previsti, ovvero valutare quale sar la capacit produttiva necessaria, il personale necessario, quali saranno le tempistiche per la produzione, quali materiali sono necessari e quando

Il processo di pianificazione aggregata, quindi, si prefissa un DUPLICE OBIETTIVO: Soddisfare la domanda prevista Minizzare il costo delle risorse necessarie per soddisfare la domanda andando a specificare la COMBINAZIONE OTTIMALE di: Ritmo di produzione; ovvero il numero di unit prodotte per unit di tempo Forza lavoro; il numero di addetti necessari per una data produzione Livello di scorte; sulla base delle INFORMAZIONI PERVENUTE dallinterno e dallesterno dellimpresa: Informazioni Interne o Attivit richieste per la produzione o Livello di scorte desiderato o Forza lavoro attuale o Capacit fisica attuale o Condizioni economiche Informazioni esterne o Disponibilit di materie prime o Domanda proveniente dal mercato o Comportamento della concorrenza o Capacit dei soggetti esterni con i quali ci relazioniamo

Essenzialmente si possono perseguire 3 STRATEGIE DI PIANIFICAZIONE DELLA PRODUZIONE. STRATEGIA A INSEGUIMENTO; che adatta il ritmo di produzione al ritmo degli ordini anche attraverso lassunzione e il licenziamento della manodopera

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 FORZA LAVORO STABILE ED ORARIO DI LAVORO FLESSIBILE; dove il numero dei lavoratori rimane stabile e ci che muta grazie a diversi meccanismi (ferie, straordinario..) lorario di lavoro STRATEGIA DI LIVELLAMENTO DELLE SCORTE; anche in questo caso il numero di addetti rimane costante cos come il ritmo di produzione. Ci che fluttua il livello delle scorte. E da notare, comunque, che difficilmente si perseguir sempre la medesima strategia per far fronte al variare della domanda. Spesso si attuer una STRATEGIA MISTA che contempli una diversa strategia seconda dei casi. Un ulteriore alternativa alle azienda presentata dalla SUBFORNITURA. Questa permette di attuare una strategia di inseguimento senza ricorrere ad assunzioni o licenziamenti ma semplicemente ricorrendo alla subfornitura della produzione ove necessario. Da notare, comunque, come questa strategia possa comportare una perdita di controllo sulla produzione stessa e quindi un possibile decadimento della qualit.

I COSTI DI PERTINENZA DELLA PIANIFICAZIONE DELLA PRODUZIONE sono essenzialmente 4: 1. COSTI BASE DI PRODUZIONE necessari alla produzione delle referenze siano essi fissi o variabili 2. COSTI associati a VARIAZIONI DEL RITMO DI PRODUZIONE ovvero quelli sostenuti per lassunzione, la formazione e il licenziamento del personale 3. COSTI DI MANTENIMENTO DELLE SCORTE a magazzino (Costo del capitale immobilizzato, costo della struttura magazzino, assicurazioni, imposte, scarti per deperimento o obsolescenza) 4. COSTI PER BACKORDER, collegati ad ordini inevasi o evasi in ritardo. Sono difficilmente misurabili e riguardano costi per solleciti, calo delle entrate.. perdita di credibilit verso il cliente. Al fine di DECIDERE QUALE APPROCCIO DI PROGRAMMAZIONE UTILIZZARE solitamente si procede a confrontare le diverse metodologie scegliendo quella maggiormente conveniente. La prima cosa da determinare, sar comunque, il FABBISOGNO DI PRODUZIONE per ciascun periodo. Questa grandezza sar determinata partendo dalla giacenza attuale e considerando la domanda del periodo e la giacenza di sicurezza desiderata (giorni di copertura aggiuntivi rispetto alla domanda prevista nel periodo). Cio: Fabbisogno di produzione = Giacenza attuale Domanda di periodo + Giacenza di sicurezza Determinata questa grandezza si dovranno analizzare i diversi approcci alla programmazione utilizzabili partendo dalle strategie pure prima viste, e cercare la soluzione che minimizzer i costi totali. NB: E possibile avvalersi anche di strategie miste, ovvero che prevadano ladozione di comportamenti propri di due o pi strategie pure. Quindi, ai fini dellanalisi, sar necessario reperire diverse informazioni in relazione ai costi che andremo a sostenere avvalendoci delle diverse opportunit. 43

Alcuni approcci utilizzabili potrebbero essere: STRATEGIA AD INSEGUIMENTO della domanda attraverso lassunzione/licenziamento del personale (Piano 1) Mantenere costante la forza lavoro producendo quello che mediamente venderemo nellanno ottenendo un LIVELLAMENTO DELLE SCORTE. Avremo quindi, periodi di rotture di stock (con vendite perse) e periodi di accumulazione dello stock stesso (Piano 2) Assumere personale per soddisfare la domanda minima e fronteggiare gli aumenti della domanda degli altri periodi attraverso SUBFORNITURA. (Piano 3) Avvalersi dello STRAORDINARIO per far fronte ad incrementi della domanda con forza lavoro costante. (Piano 4) Vedi

YELD MANAGEMENT Processo (tipico dei servizi) mediante in quale il tipo giusto di capacit viene destinato al tipo giusto di clientela, al prezzo giusto e con il costo giusto per massimizzare le entrate o il rendimento.

-12IL CONTROLLO DELLE SCORTE

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Una SCORTA costituita da qualsiasi articolo o risorsa impiegata allinterno dellazienda. Le scorte possono, quindi, riguardare: Prodotti Finiti Prodotti in corso di lavorazione Materie Prime Componenti Un SISTEMA DI GESTIONE DELLE SCORTE mira a: Controllare il livello di scorta giacente in magazzino Determinare il livello di scorta da mantenere nello stesso Determinare quando reintegrare le scorte e in che entit. Le scorte vengono detenute in azienda con diversi SCOPI, quali: Garantire l interdipendenza tra le diverse fasi di lavorazione (Buffer di produzione, scorte per assorbire i tempi di riattrezzaggio.) Fare fronte alla variabilit della domanda del prodotto Garantire maggiore flessibilit al piano di produzione che pu prevedere flussi produttivi pi regolari Cautelarsi contro eventuali ritardi di consegna dei fornitori di materie prime Sfruttare la dimensione ottimale dellordine di acquisto. ovvero ottenere maggiore flessibilit e sicurezza per lintero processo produttivo. Tutto questo ha per un costo, o meglio dei costi. Vediamo i COSTI ASSOCIABILI ALLE SCORTE: Costi di giacenza e mantenimento collegati al magazzinaggio (struttura, manipolazione, assicurazione, furti, rotture, obsolescenza) e al costo opportunit del capitale (che potrebbe essere investito diversamente piuttosto che in scorte) Costi di set up linea inquanto collegabili al mantenimento di scorte basse (+ set up lotti + piccoli e scorte minore / - set up Lotti pi grandi e pi scorte) Costi di emissione ordine collegabili alle funzioni gestionali e amministrative per emissione e ricevimento ordine Costi di mancanza prodotto, relativi al mancato profitto, alleventuale perdita del cliente, alle eventuali penali per il ritardo etc (non facilmente quantificabili ma circoscrivibili a un dato range di spesa) Ai fini di una corretta gestione delle scorte sar quindi necessario stabilire il corretto lotto economico delle merci da acquistare o della produzione da effettuare, al fine di ridurre al minimo queste 4 categorie di costi.

SISTEMI DI GESTIONE DELLE SCORTE

SISTEMI DI GESTIONE DELLE SCORTE A PERIODO SINGOLO; 45

caratterizzati da una decisione dacquisto attraverso una soluzione unica tesa a coprire il fabbisogno di un dato periodo di tempo, con acquisto non ripetuto in questo periodo (inquanto non possibile). Un esempio di un soggetto che deve gestire le scorte con questa metodologia ledicolante. Questo acquista i giornali al mattino per lintera giornata (. E non pu riacquistarli durante il giorno!!!!!) e deve acquistare i giornali in modo di ridurre al minimo i giornali invenduti (costo) ma anche in maniera sufficiente a soddisfare i clienti che entreranno (altrimenti ci sar un mancato ricavo assimilabile a un costo). Dato che non possibile sapere con esattezza quanti articoli si venderanno ci avvarremmo di strumenti statistici. Avvalendoci della FUNZIONE DI PROBABILIT CONTINUA, provvederemo a calcolare per i periodi pregressi: MEDIA DEVIAZIONE STANDARD Dalle leggi statistiche, considerando una distribuzione di probabilit normale, sappiamo che se deteniamo il numero medio di articoli venduti copriremo solo le vendite future solo con il 50% di probabilit, inquanto al 50% la domanda sar inferiore alla media e al 50% sar superiore alla media. Qualora volessimo avere una maggiore probabilit di coprire le vendite future dovremmo detenere un numero di articoli superiore alla vendita media pregressa. La prima cosa da fare sar quindi determinare la percentuale con la quale vogliamo avere la certezza di coprire le vendite future. Una volta determinata questa potremo determinare il NUMERO DI ARTICOLI DA DETENERE avvalendoci della funzione Excel: INV.NORM.ST (probabilit).

NUMERO DI ARTICOLI EXTRA DA DETENERE = INV.NORM.ST (probabilit) * Dev. Standard NUMERO DI ARTICOLI = Media + Articoli Extra

DA DETENERE

Non possiamo tralasciare, per, l ASPETTO ECONOMICO. Introducendo nel discorso il mancata profitto associato a una mancata vendita (ricavo = prezzo vendita costo) e il costo di un invenduto potremo determinare quanti prodotti ci conviene detenere. Il livello di scorte ottimale da detenere sar quello in cui i benefici marginali attesi dal mantenimento di un ulteriore unit sono inferiori ai costi attesi. In simboli Csv costo unitario collegabile alla sovrastima della domanda Cst costo unitario collegabile alla sottostima della domanda 46

P * (Csv) < = (1-P) * Cst Dove P Probabilit che lunit venga venduta (1-P) Probabilit che non venga venduta Risolvendo per P avremo che: Cst P<= Csv + Cst cio che dovremo continuare a incrementare lordine dellarticolo fintanto che la probabilit inferiore al rapporto tra i costi sopra esposti. Anche in questo caso andremo a determinare il NUMERO DI ARTICOLI DA DETENERE avvalendoci della funzione Excel: INV.NORM.ST (probabilit).

Un ulteriore tecnica sovente utilizzata fa uso della DISTRIBUZIONE DI PROBABILIT DISCRETA ottenuta da dati reali storici e dallanalisi marginale. Partendo dai dati reali passati otterremo una tabella con: Dati passati La probabilit associata La probabilit cumulata del tipo Evento A B C D Probabilit 20 25 35 20 Probabilit cumulata 20 45 80 100

Si provveder poi a calcolare l impatto derivante dal verificarsi di un dato evento considerando i costi associati, gli eventuali ricavi o mancati ricavi. Tale impatto sar quantificabile moltiplicando laspetto monetario per la rispettiva probabilit. L alternativa migliore sar quella che, minimizzer il costo totale. Vedi SISTEMI DI GESTIONE DELLE SCORTE A PERIODO MUL TIPLO; La decisione riguarda un articolo che verr periodicamente riacquistato e mantenuto in magazzino e impiegato sulla base della domanda. Esistono 2 metodi (puri) di gestione delle scorte a periodo multiplo: 47

Modello a quantit fissa; dove il riordino attivato dal raggiungimento di un dato livello di stock. Modello a periodo fisso; dove il riordino attivato da una data scadenza.

Mentre il primo metodo richiede un assiduo controllo del livello di stock raggiunto, nel secondo metodo il livello di stock viene controllato solo al momento del riordino. Proprio per questo il primo metodo risulta essere pi costoso da gestire, ma daltro canto, dato che il controllo avviene in maniera assidua permette di tenere un minor livello di scorta.

MODELLO A QUANTITA FISSA Come anticipato, con questo modello, al raggiungere di un dato livello di scorta R , nel momento L, si proceder al riordino di un lotto Q di prodotto. Graficamente avremo un andamento del tipo:

Q R L L L

Costruiremo il nostro modello ipotizzando di poter lavorare con dati certi (domanda, prezzi, costi) e non modificabili nel periodo considerato. Qualunque modello si intenda costruire il COSTO ANNUO TOTALE che si sosterr sar la somma dei seguenti elementi: Costo annuo di acquisto + Costo annuo di emissione ordini + Costo annuo di giacenza Ovvero: D TC = DC + Q Dove: TC D C Q S+ 2 Q H

Costo totale annuo Domanda Annuale Costo unitario Quantit da ordinare 48

S R L H

Costo di emissione ordine Punto di riordino Lead Time Costo annuo di mantenimento a scorta

Nostro compito sar quello di cercare la quantit da ordinare Qp in grado di minimizzare il costo totale annuo. La funzione del costo totale risulter minima nel punto in cui la derivata della funzione rispetto a Q si azzera, quindi: dTC =0 + dQ Q
2

- DS +

H =0 2

2 DS Qp = H Poich assumiamo che la domanda del periodo(d) e il lead time (L) siano costanti, il livello R di riordino sar pari a: d*L Vedi NB: Il costo di acquisto non determinante per determinare il lotto economico. Questo dipende da D,S e H, ovvero dalla domanda annuale, dal costo emissione ordine e dal costo di mantenimento a scorta Fino ad ora abbiamo ipotizzato che la domanda sia certa nel suo ammontare ogni giorno. Sappiamo per che questa una semplificazione e che nella realt la domanda pu essere diversa da quella che ci aspettiamo. Per questo sar necessario determinare una SCORTA DI SICUREZZA che riduca il rischio di eventuali rotture di stock. A tal fine potremo avvalerci del metodo probabilistico, considerando la domanda media e lo scostamento dalla media (Dev. Standard) e determinando il livello di rischio che intendiamo assumerci. Vedi NB: Lo STOCK MEDIO GIACENTE REALE pari alla met del lotto di riordino pi il livello di riordino, ovvero a (Q/2)+R

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MODELLO A TEMPI FISSI Nel modello a tempi fissi il controllo delle scorte avviene solo ad intervalli di tempo predefiniti. Ad ogni scadenza (T) viene emesso un ordine di reintegro scorte di diversa entit. Questo modello necessit di una scorta di sicurezza pi elevata, in grado di proteggere dal periodo di stock out sia durante il periodo di mancato controllo stock che durante il periodo di lead time(l). La quantit da riordinare (q) a ciascun intervallo sar la somma seguente: Domanda media nel periodo (T+L) + Scorta di sicurezza Scorte disponibili d(T+L) + z T+L I Dove: q T L D T+L I

quantit da riordinare N gg intercorrenti tra controlli successivi Lead time domanda media giornaliera Dev. Standard della domanda durante il periodo di revisione Livello di scorte attuale (incluso ordinativi gi in corso) Vedi

MODELLO IN PRESENZA DI SCONTI QUANTITA Nel caso in cui sia possibile ottenere degli sconti se si acquista via via un numero maggiore di pezzi, ovvero se ci si trovi di fronte a un offerta del tipo: 1 10 Pz 11-100 Pz 101-1000 pz Prezzo P(1) Prezzo P(2) Prezzo P(3)

dove P(1) > P(2) > P(3) si dovr provvedere a calcolare il Lotto Ottimale di acquisto associato a ogni prezzo/quantit partendo dal prezzo maggiormente favorevole ( associato con la quantit maggiore!!) e verificando se il risultato ottenuto sia ammissibile. Qualora questo non lo sia si effettuer il calcolo con il prezzo pi elevato. Si proseguir cos fintanto che si giunger al risultato ammissibile. Si provveder poi a confrontare questo con il costo associato al lotto superiore e si sceglier il lotto con il costo minore. Vedi Da notare, comunque, che spesso i costi di cui si parla nei modelli sopra esposti (emissione ordine, mantenimento e mancanza stock.) non sono facilmente determinabili e alcune volte le ipotesi sottostanti ai modelli stessi sono irrealistiche. Nella prassi vengono, spesso, utilizzati modelli pi semplici, quali ad esempio: 50

Sistema di reintegro opzionale; dove a cadenze periodiche (ad esempio settimanali) si verifica la giacenza dei singoli articoli e qualora la giacenza del singolo articolo (g) sia al di sotto del livello minimo (m) si provvede a riportarlo al livello massimo (M). La dimensione dellordine(Q), quindi, sar pari a M-g.. Sistema a doppio contenitore; Lo stock viene immagazzinato in 2 contenitori. Un contenitore viene utilizzato ai fini produttivi e laltro funge da scorta. Quando il primo finito si passa ad utilizzare il secondo contenitore e si provvede al riordino della merce per una quantit pari alla contenenza del contenitore. Affinch tale sistema funzioni necessario che la merce del singolo contenitore sia sufficiente a coprire il fabbisogno per il tempo di reintegro. Sistema a contenitore singolo; A scadenze periodiche si effettua il riordino dei singoli articoli in modo da riportare le giacenze dei singoli articoli al livello massimo prestabilito.

Ai fini della gestione delle scorte ci si pu anche avvalere dell ANALISI ABC DELLE SCORTE. Seguendo questo sistema, che prende il via dal Principio di Pareto, si possono classificare i diversi componenti che vengono approvvigionati sulla base del loro valore di impiego annuo, classificandoli il 3 categorie: A _ il primo 20% dei compenti (che, sulla base della legge di Pareto, rappresenter l80% del valore annuo impiegato) B _ lulteriore 30 % dei componenti C_ lultimo 50% dei componenti impiegati. Tutto questo sar propedeutico a un diverso trattamento dei componenti sulla base della categoria di appartenenza, ad esempio controllando e approvvigionando settimanalmente i componenti del gruppo A, mensilmente quelli del gruppo B e semestralmente quelli del gruppo C. NB: Ovviamente gli articoli vitali per limpresa debbono essere considerati comunque nel gruppo A, indipendentemente dal loro valore di impiego annuo. Vedi

-13MATERIAL REQUIREMENTS PLANNING

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Basandosi sul piano principale di produzione (Master Production Schedule) derivato dal Piano aggregato di produzione (MPA) il SISTEMA DI PIANIFICAZIONE DEI FABBISOGNI DI MATERIALI (MRP) programma con precisione le parti e i materiali necessari per produrre gli articoli finali, determinando quindi puntualmente: Cosa approvvigionare In che quantit approvvigionare Quando approvvigionare L OBIETTIVO DEL MRP sar quindi quello di avere i materiali giusti, nella giusta quantit, al giusto momento ma allo stesso tempo anche di: Migliorare il customer service Minimizzare linvestimento in scorte Massimizzare lefficienza operativa della produzione La STRUTTURA DEL SISTEMA MRP composta dal Piano principale di produzione (MPS) Dalla distinta base (BOM) che permette di esplodere l MPS Archivio dei dati in magazzino (Inventory Record File_IRF) con le materie giacenti e quelle in ordine. Partendo dal MPS (che rappresenta la domanda per un dato periodo di tempo) si provveder alla sua esplosione attraverso la distinta base che indica le materie e i componenti necessari per la produzione di un dato articolo. Si determiner, in questo modo, il fabbisogno del singolo componente. Questa, per, non rappresenta la quantit da ordinare inquanto bisogna considerare i dati relativi alla merce giacente e quella in ordine contenuti nellIRF. In generale: Q ordine (Fabbisogno netto) = Fabbisogno Lordo Giacenza - Ordine NB: Ovviamente, in relazione alla tempistica dellordine necessario considerare il lead time necessario per la ricezione dellordine

LOTTIZZAZIONE NEI SISTEMI MRP

Lentit del lotto da ordinare viene determinata in modo da cercare di ottimizzare i trade-off esistenti tra: Costi di set-up/ordine Costi di mantenimento a scorta Possiamo vedere 4 metodologie che vengono spesso utilizzate per dimensionare il lotto da ordinare e verificare di volta in volta i costi ad esse associati: Lot for Lot Lotto economico Costo totale minimo 52

Costo unitario minimo

LOT FOR LOT Questa metodologia: Pianifica gli ordini in modo che siano esattamente uguali al fabbisogno netto Produce esattamente quello che necessario ogni settimana, senza mantenere alcuna giacenza per i periodi futuri Minimizza i costi di mantenimento Non prende in considerazione ne costi di set-up ne vincoli di capacit

LOTTO ECONOMICO Questo modello presuppone una domanda piuttosto costante ( oppure che si detenga una scorta di sicurezza). Si tratta del modello visto in precedenza e che permette di bilanciare al meglio i costi di mantenimento a scorta e di riordino attraverso il riordino periodico di un cosidetto lotto economico pari a Qp unit

2 DS Qp = H Dove: D Domanda annuale S Costo di emissione ordine H Costo annuale di mantenimento a stock

COSTO TOTALE MINIMO Questa metodologia si basa sulla comparazione dei costi di mantenimento a scorta e quelli di emissione ordine associati a lotti diversi di riordino utili alla copertura di via via maggiori settimane. La scelta ricadr sul lotto che rende minimo lo scostamento tra i costi di emissione ordine e quelli di mantenimento a scorta.

COSTO UNITARIO MINIMO Questa metodologia, invece, si basa sulla scelta del lotto che minimizza il costo totale unitario. Si tratta, quindi, di determinare il costo di mantenimento e di riordino associabile a ciascun lotto e quindi calcolare il costo medio. 53

 Vedi

-14OPERATIONS SCHEDULING
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L operations scheduling, ovvero la programmazione delle operazioni, presuppone le seguenti operazioni: Lallocazione ai centri di lavorazione degli ordini, delle attrezzature e personali. Si tratta, cio, di pianificare la capacit sul breve periodo. Stabilire la sequenza di lavorazione degli ordini, assegnando una priorit alle diverse lavorazioni Controllo delle attivit di produzione mediante o Un controllo e una revisione dello stato di avanzamento degli ordini o Sollecito degli ordini in ritardo o critici Gli OBIETTIVI DELLO SCHEDULING sono: Rispetto delle date di consegna Minimizzare i lead time (tempo di risposta/esecuzione) Minimizzare i costi e i tempi di set-up Minimizzare le scorte Minimizzare il tempo di inattivit del personale e dei macchinari Al raggiungimento di questi obiettivi e finalizzato il JOB SEQUENCING, ovvero lattribuzione delle priorit alle diverse lavorazioni. Le regole pi diffuse per la definizione della sequenza delle lavorazioni sono: 1. FIFO; la sequenza rispetta l ordine di arrivo della richiesta. 2. SPT (Shortest operating time); la variabile discriminante il tempo di processo. La lavorazione con il tempo di completamento pi breve viene eseguita per prima. 3. DDATE (Due date); la sequenza viene determinata sulla base della data di consegna. Per prima viene processata la richiesta con data di consegna pi vicina. 4. STR (Slack time remaining); Vengono processati per prima le richieste con slack time minore. Slack time = Tempo rimanente alla consegna Tempo necessario X la lavorazione 5. LIFO; 6. RANDOM, ordine casuale E matematicamente dimostrabile che, qualora si debba sequenziale una pluralit di lavorazioni in UN SOLO MACCHINARIO, il miglior risultato ottenibile con la regola SPT, che regola la determinazione della sequenza delle lavorazioni sulla base del tempo di processo. Se invece si passa a considerare una pluralit di lavorazioni da effettuare su 2 MACCHINARI IN SEQUENZA, la soluzione ottimale si pu ottenere mediante la regola di Johnson che permette di minimizzare il tempo di flusso tra linizio della prima lavorazione e la fine dellultima. Lapplicazione della suddetta regola prevede pi fasi: Determinare il tempo operativo di ogni Job su ogni macchinario Selezioniamo il tempo operativo pi breve Se il tempo operativo pi breve si ottiene con la prima macchina, eseguire la lavorazione corrispondente per prima. Se invece si verifica con la seconda, eseguire la corrispondente lavorazione per ultima Ripetere le fasi 2 e 3 per ogni Job restante fino al completamento del programma. Qualora le diverse lavorazioni possano essere eseguite in contemporanea su diversi macchinari, il problema non sar pi quello di determinare quale lavorazione debba essere effettuata per prima, bens sar quello di assegnare le diverse lavorazioni ai macchinari in modo da ottenere il miglior programma complessivo in termini di costi. 55

In questo caso ci si pu avvalere del metodo dellassegnazione mediante una matrice dei trasporti che evidenzi i costi associabili ad ogni lavorazione.

Una problematica che caratterizza ogni azienda la PROGRAMMAZIONE DEL PERSONALE. L obiettivo sar quello di ottenere un programma che minimizzi il personale necessario, ma che allo stesso tempo permetta di far godere al personale i turni di riposo spettanti per legge (. Solitamente 2 gg di riposo consecutivo). Ci si pu avvalere di diverse metodologie a seconda dellobiettivo che ci si pone()

-15PRODUZIONE SINCRONIZZATA E TEORIA DEI VINCOLI

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Al di la di ogni ipocrisia bisogna affermare che il FINE DI UN IMPRESA fare denaro. Infatti ogni impresa potr prosperare se solo se riesce a guadagnare, e quindi pu dedicarsi al raggiungimento anche di altri obiettivi. Quindi, se vogliamo MISURARE adeguatamente le PRESTAZIONI DI UN IMPRESA sar necessario prendere in considerazione 2 aspetti: Aspetto finanziario Aspetto delle Operations Le MISURE FINANZIARIE che ci indicano la capacit dellimpresa di guadagnare sono essenzialmente 3: 1. Profitto netto; misura assoluta in danaro 2. ROI_ Return on investement; misura relativa, costruita in relazione con linvestimento fatto 3. Flusso di cassa; misura la capacit di sopravvivenza dellimpresa. e vanno considerate in maniera congiunta in quanto valori positivi di questi indicatori sono necessari per la sopravvivenza dellazienda nel lungo periodo. Il punto di vista delle Operations, invece, pu essere valutato attraverso delle MISURE OPERATIVE che evidenzino: 1. Il throughput; ovvero le potenzialit del sistema, il tasso con cui il sistema genera denaro attraverso le vendite effettive 2. Le scorte; Il denaro investito dal sistema per acquistare gli articoli destinati alle vendite (Valutate al costo dei materiali che le compongono, escludendo i costi uomo o macchina sostenuti) 3. I Costi Operativi; Il denaro speso dal sistema per convertire le scorte in throughput. Ivi sono inclusi i costi di produzione (macchina, uomo e manutenzione) e di amministrazione. Anche dal punto di vista delle operations si dovranno considerare le 3 misure congiuntamente. L OBIETTIVO OPERATIVO dovr essere quello di: Aumentare il throughput riducendo nel contempo le scorte e i costi operativi

BILANCIAMENTO DELLE CAPACITA E I COLLI DI BOTTIGLIA

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Storicamente si sempre cercato di bilanciare le capacit delle diverse fasi che compongono un processo aziendale al fine di ridurre al minimo le scorte in lavorazione (che permettono di sincronizzare processi di diversa durata) Secondo lapproccio Synchronous Manufacturing il bilanciamento delle capacit dei diversi processi un errore, infatti tale bilanciamento sarebbe possibile solo se il tempo ciclo di ogni attivit fosse uguale o comunque compreso in un intervallo ristrettissimo. Loutput di ciascuna fase soggetto a fluttuazioni statistiche intorno a un valore medio (quantificabili dallo scarto quadratico medio) e questo fa si che il tempo perso per un eventuale ritardo a monte dellintero processo non sia recuperabile. L OBIETTIVO non dovr essere tanto quello di sincronizzare i diversi processi ma bens quello di sincronizzare il flusso di prodotto lungo tutto il sistema. Con il termine COLLO DI BOTTIGLIA si suole intendere qualsiasi risorsa con una capacit inferiore al carico di domanda assegnato. Si tratta, cio, di una risorsa che funge da vincolo allintero sistema e che ne limita il throughput. Qualora allinterno di un dato processo non vi sia alcun collo di bottiglia (non-collo di bottiglia) possiamo identificare un eccesso di capacit produttiva (intesa come quella disponibile, al netto di manutenzioni e altri fermi) ed necessario crearne uno. Una risorsa a capacit vincolata una risorsa che prossima alla sua capacit massima e che rischia di divenire un collo di bottiglia.

MODULI BASE DELLA PRODUZIONE INDUSTRIALE

Tutti i processi e i flussi produttivi possono sintetizzarsi in 4 configurazioni base. Considerando il Processo X come un collo di bottiglia. Configurazione A: Un collo di bottiglia (X) alimenta un altro processo (Y) XY Configurazione B: Un collo di bottiglia (X) viene alimentato da un altro processo (Y) YX Configurazione C: Un collo di bottiglia (X) e un altro processo (Y) alimentano congiuntamente (anche tramite un assemblaggi) un altro processo o il mercato X W / Mercato Y 58

Configurazione D: Un collo di bottiglia (X) e un altro processo (Y) indipendenti alimentano separatamente il mercato X Mercato Y Mercato NB: Il processo Y non collo di bottiglia pu essere composto da pi sottoprocessi Vediamo ora, caso per caso, come GESTIRE LE DIVERSE CONFIGURAZIONI. Ipotiziamo che esistano 2 processi X e Y con le seguenti caratteristiche: X Y Capacit di 1 Pz allora Capacit di 1 Pz ogni 45 minuti

Tempo disp. mensile 200 ore Domanda mensile 200 Pz Il processo X sar il collo di bottiglia, ovvero quello con la capacit minore (200 pz mese) rispetto allaltro (267 pz mese) Nelle diverse configurazioni avremo che: Configurazione A: Un collo di bottiglia (X) alimenta un altro processo (Y) X (200 pz) Y (200 pz) Il processo X lavora pieno regime (200 pz) Il processo Y lavora al 75% delle proprie capacit e produce 200 pz invece di 267 pz Non si accumulano scorte polmone inquanto Y ha una capacit superiore a X

Configurazione B: Un collo di bottiglia (X) viene alimentato da un altro processo (Y) YX Il processo X lavora pieno regime (200 pz) Se il processo Y lavorasse a pieno regime si accumulerebbero scorte polmone. Invece se lavora al 75% delle proprie capacit e produce 200 pz non si creano scorte

Configurazione C: Un collo di bottiglia (X) e un altro processo (Y) alimentano congiuntamente (anche tramite un assemblaggi) un altro processo o il mercato X W / Mercato 59

Y Il processo X lavora pieno regime (200 pz) Se il processo Y lavorasse a pieno regime si accumulerebbero scorte polmoneo per ricambi. Invece se lavora al 75% delle proprie capacit e produce 200 pz non si creano scorte

Configurazione D: Un collo di bottiglia (X) e un altro processo (Y) indipendenti alimentano separatamente il mercato X Mercato Y Mercato Il processo X lavora pieno regime (200 pz) Se il processo Y lavorasse a pieno regime si accumulerebbero scorte di prodotto. Invece se lavora al 75% delle proprie capacit e produce 200 pz non si creano scorte.

NB: Dallesame delle diverse configurazioni si pu desumere che, qualora usassimo il tasso di utilizzo delle risorse come misura delle nostre performance, saremmo portati a produrre pi del necessario con i non-colli di bottiglia e accumulare scorte non necessarie. Il TEMPO DI CICLO (lead time) si scompone nei seguenti elementi: Tempo di riattrezzaggio (set-up); necessario per il riattrezzaggio della risorsa per poter porcessare il prodotto Tempo di processo (produttivo); necessario per processare il prodotto Tempo di coda; ovvero di attesa di un semilavorato tra la fine di un processo e linizio del prossimo (spesso si tratta di una parte che alimenta un collo di bottiglia) Tempo di attesa di un prodotto, trascorso prima che questo venga assemblato con un'altra parte Tempo di inutilizzo; tempo improduttivo. Ottenibile anche come il tempo ciclo sottratto i tempi di riattrezzaggio, processo, coda e attesa. NB: Spesso i programmatori tentano di ridurre i tempi di riattrezzaggio raddoppiando la grandezza del lotto, ma questo comporta il raddoppiamento degli altri tempi e quindi anche dei WIP e delle scorte Sar necessario individuare quali sono i colli di bottiglia, ovvero le risorse che presentano una capacit inferiore al carico assegnato, ovvero alla domanda di mercato. Questa operazione potr essere effettuata costruendo un profilo di carico delle risorse (rapporto tra capacit delle risorse e domanda di mercato) ma anche avvalendoci delle conoscenze di chi opera nellimpianto.

Questa operazione sar molto utile inquanto: UN ORA RISPARMIATA IN UN COLLO DI BOTTIGLIA AGGIUNGE UN ORA EXTRA ALLINTERO SISTEMA DI PRODUZIONE

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invece UN ORA RISPARMIATA IN UN NON-COLLO DI BOTTIGLIA AGGIUNGE SOLO UN ORA AL SUO TEMPO INUTILIZZATO NB: Se risorse non-collo di bottiglia vengono programmate con lotti pi grandi, possono originarsi indesiderati colli di bottiglia Ogni sistema produttivo necessita di un PUNTO DI CONTROLLO ove controllare il flusso di prodotto. Il luogo migliore ove effettuare questo controllo un collo di bottiglia o, qualora non ve ne sia uno, presso una risorsa a capacit vincolata(CCR). Sono, infatti, queste risorse (DRUM)che battono il tempo/ritmo dellintero processo produttivo. Qualora non vi sia ne luno ne laltro il controllo pu essere effettuato ovunque. Le COSE PI IMPORTANTI da verificare saranno quelle di: garantire un continuo rifornimento dei colli di bottiglia attraverso una scorta cuscinetto. (NB: il collo di bottiglia determina il throughput dellintero sistema) garantire la comunicazione (ROPE_Corda) delle potenzialit del collo di bottiglia alla fase a monte del processo, in modo che possa produrre solo ci che serve ed evitare scorte inutili. Garantirsi, attraverso un controllo puntuale del controllo qualit, che il collo di bottiglia processi solo merce conforme e che dal collo di bottiglia esca solo merce conforme, pena perdita di parte della potenzialit della linea Se tutto viene gestito in maniera ottimale dovremo attenderci un elevato livello di scorte WIP a monte del collo di bottiglia e nullo a valle inquanto tutto gli articoli prodotti saranno assorbiti, prima dai processi a valle del collo di bottiglia, e poi dal mercato. Qualora, il tempo di processo venga battuto da una CCR, invece di un collo di bottiglia, predisporremo scorte a monte di questa fase e troveremo scorte di prodotti finiti a valle. Allinterno di una linea di produzione possiamo individuare un: Lotto di produzione; pari alle unit prodotte tra un attrezzaggio ad un altro. o Lotto + piccolo - scorte PF / + spese di set up o Lotto + grande + scorte PF / - spese di set up Lotto di trasferimento; pari alle unit trasferibili da una fase del processo alla successiva o Lotto + grande - spese di trasferimento / + durata processo prod. o Lotto + piccolo + spese trasferimento / - durata processo i cui Trade-off sono da valutare attentamente.

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