Université Alassane Ouattara

UFR CMS
Département SLC

Master 1 Sciences de la Communication

Cours Magistral

SYSTEME D’ORGANISATION
ET DE MANAGEMENT

Titulaire du cours : Prof André Dja GOKRA

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Introduction

Les organisations qui se veulent performantes doivent pratiquer un

management faisant appel à une co-construction des connaissances de
l’ensemble des collaborateurs. Ceci nécessite la maîtrise de certains
indicateurs tels que la culture d’entreprise. Or pour arriver à instaurer
cette culture, il faut un contrôle du flux d’informations dont le filtrage
permet de planifier l’interaction organisationnelle.

L’objectif général du cours est de Montrer l’imbrication des différentes

composantes organisationnelles. Les Objectifs spécifiques sont les
suivants : faire des simulations de situations en organisation afin de
permettre aux étudiants d’y déceler les pathologies résolues par un
management de qualité ; Identifier les sources d’informations dans
l’organisation.

Section 1 : ORGANISATION

I-DEFINITION, COMPOSANTES ET STRUCTURES DE

L’ORGANISATION

1-Définition et objectifs de l’organisation

L'organisation est perçue comme « un ensemble finalisé d'éléments en

interaction », parce que dans une organisation, on identifie des objectifs à
réaliser, des moyens tant matériels qu'humains pour les réaliser, des
dirigeants qui mettent en place des techniques et des systèmes de
gestion, en organisant les interactions entre toutes les composantes

On aura identifié, dans ces quelques lignes, deux tendances dominantes :

une tendance tournée vers le fonctionnement des systèmes et une autre
orientée vers l'étude des rapports
humains,

Une organisation prend toujours naissance autour d'un certain nombre

d'objectifs. Invention humaine, elle répond toujours à quelques
motivations de ses créateurs. Ainsi, les objectifs de l'organisation sont-ils

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déclinés sous l’acronyme DPO signifiant Direction Par Objectifs et se
décrit comme suit :

a. Un responsable de niveau N fixe avec son supérieur hiérarchique les

objectifs de l'unité dont il a la responsabilité pour la période à venir ;

b. à son tour, il fixe les objectifs de ses collaborateurs ;

c. parmi ces derniers, ceux ayant une fonction de management

définissent avec leurs propres collaborateurs de niveau les objectifs de
ces derniers ;

d. et ainsi de suite jusqu'au niveau hiérarchique le plus bas.

Une telle vision de la fixation des objectifs de l'organisation respecte la

ligne directrice de la décentralisation du système et le renforcement du
rôle de manager. En cascade, ces différents échelons s'inspirent des
objectifs fixés au niveau hiérarchique supérieur pour élaborer ceux de
leur niveau.

Enfin, les auteurs soulignent aussi le rapport entre les objectifs

organisationnels (ceux des dirigeants) et les objectifs individuels (ceux
des subordonnés) ; ces derniers, à partir des objectifs d’organisation
annoncés, se fixent eux-aussi des objectifs individuels, pour une part
convergents avec l’organisation, mais aussi divergents pour une autre
part. Ce qu'il faut comprendre, c'est que les objectifs d'organisation fixent
les conditions et contraintes de travail des subordonnés, contraintes qui
ne rencontrent pas le même accueil chez tous. Sans supprimer ces
divergences, le manager s'emploiera à rapprocher le plus possible les
objectifs individuels aux objectifs d'organisation.

2-Les composantes de l’organisation

L'organisation comporte 4 composantes en interaction :

• la composante humaine ;
• la structure ;
• la composante physique ;
• le système de gestion

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 3-Les structures de l’organisation

Les structures de l'organisation décrivent la façon dont elle s'organise

pour atteindre ses objectifs.

• Fonctionnel : les agents qui font le même type de travail constituent

une unité, c'est la fonction qui est prise en compte ;
• Divisionnel : tous les agents nécessaires à la réalisation d'un "produit"
se regroupent, on considère donc ici le résultat ;
• Matricielles : dans certaines organisations, les mêmes moyens sont
utilisés pour des missions différentes. Il s'agit d'organisations pouvant
s'adapter à des situations changeantes;
• Structures en réseau : adaptées dans les organisations qui réalisent des
missions différentes, qui comportent en leur sein des services différents,
non interdépendants, intégrant une dynamique de changement.

II-THEORIES DE L’ORGANISATION

1-L’école classique (1900-1930)

Le contexte : Révolution industrielle amorcée au 18ème siècle et la

concentration des moyens de production favorisent l’émergence d’une
nouvelle forme de production.

Le secteur industriel attire une main d’œuvre agricole nombreuse, peu

adaptée à la production technique et qu’il va falloir intégrer.
C’est dans ce contexte que l’école classique se développe selon deux
courants : le courant managérial (Taylor, Fayol) et le courant basé sur les
Théories de la bureaucratie (Weber).

a- TAYLOR (1856-1930)

Il a la certitude que la science peut résoudre tous les problèmes. Il

cherche à remplacer la gestion quotidienne inefficace par un système
cohérent et y former le personnel.
Cela consiste à étudier, enregistrer, classer les connaissances
traditionnelles des ouvriers qualifiés.
Il s’agît de systématiser, modifier et enrichir le stock de connaissances
théorique des ingénieurs du bureau des méthodes.

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 d-Henri FAYOL (1841-1925)

Il tente d’établir une énumération complète de toutes les opérations

auxquelles donnent lieu les entreprises. Il appelle ces opérations,
fonctions et en distingue 6.

-Technique (production, transformation) ;

-Commerciale (achat, vente, échange) ;
-Sécurité (protection des hommes et des biens) ;
-Comptable ;
-Financière (recherche et usage optimaux de capitaux) ;
-Administrative (organiser, coordonner, contrôler, commander, prévoir) ;

Selon Fayol, la fonction administrative est la plus importante car c’est la

seule qu’un dirigeant ne peut déléguer. Par administratif, il faut
comprendre management

Toute activité administrative ou managériale se décompose en 5 groupes

d’opérations :
-Prévoir l’avenir pour pouvoir le préparer par un programme d’action ;
-Organiser, c’est-à-dire, construire une structure avec une définition
claire des responsabilités et l’unité de commandement ;
-Commander c’est-à-dire assurer le fonctionnement de l’organisation ;
-Coordonner tous les actes de l’entreprise ;
-Contrôler pour vérifier si tout est conforme au programme, aux ordres,
aux principes.

c-Max WEBER (1864-1920)

Il fait la distinction entre le pouvoir qui est l’aptitude à forcer

l’obéissance et l’autorité qui est l’aptitude à faire observer
volontairement les ordres.
Dans un système d’autorité, les subordonnés acceptent les ordres parce
qu’ils sont légitimes.

Weber distingue trois types purs d’organisation selon la manière de

légitimer l’autorité. Dans la pratique, une organisation peut être la
combinaison de ces trois types :
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- L’organisation charismatique basée sur les qualités personnelles du
leader. Les disciples forment avec le leader l’essentiel de l’organisation.
Ce type d’organisation est instable par sa construction.
- L’organisation traditionnelle : l’autorité est basée sur les précédents et
les usages. Le leader détient l’autorité en vertu du statut dont il a hérité.
L’extension de cette autorité est fixée par la coutume.
- L’organisation bureaucratique. C’est pour Weber la plus performante
car la hiérarchie est clairement définie, l’autorité est institutionnelle, elle
relève des statuts de l’entreprise, elle est déterminée dans le cadre du
contrat de travail.

2-L’école des relations humaines (1920-1970)

L’école des relations humaines critique l’école classique parce qu’elle

néglige la nature humaine du travail et les motivations et démotivations
des salariés. Elle étudie l’attitude des hommes au travail, leur
psychologie et le comportement des groupes de travail. Elle accorde
donc à la dimension humaine de l’entreprise une place essentielle.

a-Elton MAYO (1880-1949)

Mayo va montrer que la motivation économique n’est pas le seul élément

moteur du comportement. Quand la participation, la coopération et la
discussion s’établissent, les conditions physiques ont peu d’importance.
Pour lui, il faut laisser aux salariés davantage de responsabilités donc il
faut mettre en place des structures décentralisées.

b-Kurt LEWIN (1890-1947)

Lewin détermine 3 styles de leadership :

-Le leadership permissif : il n’y a pas de localisation précise de l’autorité
(commandement ″laisser faire″).
-Le leadership autoritaire : le dirigeant définit le rôle de chacun, il
répartit le travail, il décide seul, mais il ne participe pas lui-même à
l’action. Deux réactions possibles : apathie ou agressivité.
-Le leadership démocratique : le chef ne décide qu’après avoir consulté
les autres membres du groupe, il tient compte de leur avis.

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3-Théories des besoins de l’homme

Les besoins individuels sont au centre de l’organisation. Le but est

d’améliorer les qualités de vie au travail.

a- Abraham MASLOW (1908-1970)

-L’individu agît en fonction de besoins innés.

-Les besoins sont hiérarchisés.
-Quand certains besoins sont satisfaits, des besoins de niveau supérieur
apparaissent.
-Un besoin non satisfait a des conséquences négatives sur le salarié.

b- HERZBERG, la théorie bi-factorielle

L’organisation du travail doit apporter une réponse aux deux catégories

de besoin.
Il faut donc :
-Eviter le mécontentement : C’est à dire prendre en compte
l’environnement du travail et modifier la politique de rémunération.
-Provoquer la satisfaction et donc : Elargir les tâches, c’est à dire
rassembler pour un même poste de travail un ensemble de tâches
élémentaires, enrichir les tâches, c’est-à-dire les restructurer pour leur
donner un aspect plus qualitatif (conception et exécution + contrôle).
.

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Section 2 : MANAGEMENT

I-DEFINITION ET DIMENSION DU MANAGEMENT

1-Définition

De manière générale, le management d’une organisation peut être défini

comme la manière de conduire cette organisation.

Le management peut être défini aussi comme l’ensemble des techniques

d’organisation et de gestion de l’entreprise pour conduire, piloter
l’action des individus. Il s’agit donc d’optimiser l’usage des ressources
humaines d’une organisation dans le cadre des objectifs visés.

Le management doit s’adapter aux caractéristiques des entreprises pour

développer au mieux les potentialités des ressources humaines et
conduire les hommes vers les objectifs assignés.
Il s’agit de mettre en œuvre des techniques de gestion des équipes dans
des contextes et des organisations très diversifiées.

2-Dimension du management

Plusieurs auteurs articulent différemment le contenu de la fonction

managériale. Ainsi, dans ses travaux, Mintzberg (1984) structure le
management en situant son action à différents niveaux :
• de l’agenda : conception, programmation ;
• de l’information : contrôler, informer ;
• des personnes : relier, être leader ;
• de l’action : diriger.

On distingue généralement deux types de décisions que l’on attribue à

deux niveaux de la hiérarchie :
• Les décisions stratégiques, d’orientations et de choix qui incombent au
sommet de la hiérarchie ;
• Les décisions opérationnelles relatives aux opérations et qui
incombent aux échelons intermédiaires.

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 II-MANAGEMENT ET CULTURE D’ENTREPRISE

La culture d’entreprise doit être entendue comme l’ensemble des

activités, des règles de fonctionnement et des valeurs qui sont communs
au groupe social que constitue l’organisation dans son ensemble. C’est
donc l’ensemble des valeurs partagées, rites, mythes, symboles et
histoire de l’organisation.

1-Les composantes de la culture d’entreprise

Il en existe plusieurs

Des symboles : ce sont des signes (logo, style, tenue vestimentaire,…)

chargés d’informations culturelles qui sont liés aux valeurs essentielles.
Ils servent aussi d’éléments de communication tant en interne qu’en
externe ;
Des valeurs : ce sont les codes comportementaux qui ont forgé l’histoire
de l’entreprise et ses pratiques de management et les valeurs déclarées
(celles qui transparaissent dans le discours de l’entreprise ;
Des mythes : histoires, anecdotes, récits imaginaires ou symboliques qui
circulent dans l’entreprise ;
Des héros : il s’agit le plus souvent des fondateurs, de dirigeants
charismatiques qui font partie des mythes de l’entreprise et qui servent
de référence aux salariés ;
Des rites : comportements spécifiques issus des coutumes et des
pratiques développées dans l’entreprise) ;
Des tabous : ce sont les interdits dans une organisation (évènements,
situations qu’il ne faut pas aborder,…).

2-Fonction de la culture d’entreprise

Les fonctions internes

•Fonction de socialisation : elle intègre le personnel ;

•Fonction de motivation : elle renforce l’implication individuelle et
améliore donc l’efficience des ressources.

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Les fonctions externes

• fonction d’identité et d’image : elle institutionnalise l’organisation

En participant à la construction de l’identité de l’entreprise, en renforçant
sa légitimité externe.
• fonction de performance économique : permet d’accroître la
performance économique de l’entreprise.

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Section 3 : SYSTEME D’ORGANISATION

Le fonctionnement des organisations modernes est basé sur

l’information, le savoir et la connaissance. La bonne santé de
l’organisation est liée à la circulation de l’information. Mais comment
l’information est-elle utilisée par les organisations ?

I-SYSTEME APPLIQUEE AUX ORGANISATIONS

Le système d’information est le dispositif par lequel l’entreprise

s’informe. Cette connaissance, elle l’utilise pour gérer son
fonctionnement et son évolution. Le mot système évoque une structure
où les éléments qui la compose sont reliés entre eux. Les éléments du
système d’information appartiennent à trois groupes :
-Les hommes;
-L’organisation : organisation du travail;
-Les technologies : elles sont de plus en plus nombreuses et diverses.
Elles touchent l’acquisition, la communication, le stockage et
l’exploitation des informations.

La systémique considère un objet dans sa globalité et dans sa

dynamique. Elle étudie un ensemble en mouvement.
Appliquée aux organisations, l'approche systémique fait de celles-ci un
système organisé pour produire (un bien ou des services), possédant une
structure qui regroupe des éléments (personnes, produits, moyens,
processus) ayant des interactions les uns avec les autres. Il a interagit
avec ses environnements (internes, externes). Il a un mode d'organisation
et des règles de fonctionnement et de régulation (entre les entrées et les
sorties, sur les modes de transformation)

II-ENTREPRISE COMME SYSTEME

Un système est un ensemble d'éléments en interaction organisés autour

d'une finalité. Tout système comprend
- un but commun ;
- des éléments,
- des relations,
- une structure (organisation)

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- des règles de fonctionnement.

L’entreprise est un système dans la mesure où elle poursuit un certain

but, s’est organisée et s’est dotée de moyens pour y parvenir. Tous ses
éléments sont en interaction (moyens humains, financiers,
informationnels, etc).

En tenant compte de ces critères, un système d'information est un

système dévolu à collecter, traiter, produire et émettre de l'information
pour des finalités particulières. Il se définit par l'articulation de trois
niveaux :

a) tout d'abord, il est constitué autour et par un système d'acteurs

organisé autour d'une action ou d'un projet concret qui créé une
situation de travail particulière. Dans ce cadre, chaque individu a,
seul et avec d'autres, des activités de communication et
d'information qui forment déjà un embryon de système
d'information : de l'information est échangée, produite pour
travailler ou pour rendre compte de son activité. Il convient à ce
niveau de pouvoir définir et préciser ce qui circule (des données,
des documents, des contenus structurés ou non), sous quelle forme
(supports, conversations), par quels circuits (formels ou informels),
selon quelles modalités (implicites ou déjà explicites), entre quels
acteurs (relations hiérarchiques, de proximité)

b) Ce système d'acteur est entouré, encadré, de façon plus ou moins

lourde, par un système de règles, de méthodes ou de procédures,
repérées voire reconnues par tous. Ici s'exprime le mode
managérial, qui renvoie à la culture du service ou de l'entreprise en
matière de circulation de l'information. Ce niveau organisationnel
vise à structurer les échanges informels, à stabiliser un système
relationnel pour une meilleure efficacité

c) Il peut y avoir, éventuellement, un dispositif technique matérialisé

par exemple par un réseau ou un outil informatique. Il complète ce
système organisationnel dont il est le miroir ou une projection dans
l'avenir. Il condense en lui à la fois des types d'informations à
gérer, à recueillir et les processus de traitement qui y sont associés,
ainsi que les représentations de ses concepteurs vis-à-vis de
l'opérabilité du système d'ensemble. Contraintes techniques et
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 attentes organisationnelles s'inscrivent dans l'outil technique
supposé résoudre un certain nombre de problèmes, aider les
personnels dans leur travail, ou apporter une visibilité de
l'organisation du travail.

Un système d'information est donc avant tout un système d'acteurs

intervenant autour d'objectifs, d'un projet commun, que ce soit de façon
ponctuelle ou permanente ; il a des moyens, et a mis en place des
procédures.

- Dans un système organisationnel hiérarchique, le SI est présenté

comme reliant le système décisionnel et le système opérationnel (en
donnant des ordres, en assurant un contrôle, les informations remontant
vers les circuits de décision et transmettant les ordres vers les niveaux
opérationnels) : c’est le système de gestion général.

Un système d'information regroupe trois composantes en interrelation :

• un système social (les acteurs concernés)
• un système organisationnel (les règles de fonctionnement, les rôles de
chacun)
• un système technique (éventuellement)

III-EXEMPLES DE SYSTEME D’INFORMATION

Toute activité d’une entreprise donne lieu à un système d’information

spécifique : communication, ressources humaines, marketing. Cela
signifie qu’un salarié, par exemple, émarge à plusieurs système
d'information : le sien (celui de son service), celui de la DRH, de la
communication, etc

1- Micro-système individuel:

Un individu au travail est producteur et utilisateur d'information et de

relations, est alimenté ou s'alimente en information. Il est lui-même
inséré dans un ou plusieurs SI. C’est un acteur dans un système de
relations.
- il travaille (= agit) ; il a une tâche à remplir, il résoud des problèmes, il
décide ; il produit. Il a un travail prescrit (directives, règles, échéances,
performance) et un travail réel, dans lequel il possède une certaine
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marge de liberté, et au sein duquel il inscrit ses façons de faire
personnelles.
- Il appartient à un collectif: le travail individuel nécessite de la
coopération. Il y a donc des instances de régulation (réunions, suivi,
contrôle) qui produisent et demandent de l'information.
- Il appartient à plusieurs groupes sociaux (celui de son service, de son
type d'activité, de son métier, de sa formation) qui construisent son
référentiel individuel et collectif ; chacun a son langage, ses références,
ses représentations. Dans l'entreprise, il émarge ainsi à plusieurs
systèmes d'information : en tant que salarié, il relève du service des
ressources humaines ; il travaille au département juridique, il est au
siège social, il est ancien élève de telle école, il est utilisateur d'un ou
plusieurs systèmes documentaires...

Toute activité humaine est donc en relation avec l'information.

Aujourd'hui, ces activités d'information et de communication intéressent
le management des connaissances, qui cherche à organiser une mémoire
collective pour capitaliser tous ces savoirs et compétences individuelles.
Chacun doit pouvoir formaliser ses savoirs, savoir-faire et compétences
pour les partager et les rendre exploitables par d'autres.

2-Systèmes collectifs

Ils sont organisés pour répondre aux activités (générant des besoins) de
plusieurs individus. Ils accompagnent une ou plusieurs fonctions /
activités (réflexion, action, décision...). Ils travaillent donc pour un public
(large ou restreint), ce qui nécessite de mettre au point de certaines
règles.
Les différents SI se distinguent en fonction de :

leur finalité : accompagner la démarche qualité, surveiller des

brevets, gérer une documentation technique. Ils sont au service
d'un public interne à l'organisation ;
des acteurs concernés (gestionnaires, public) : l’homogénéité des
publics peut être plus ou moins grande (des chercheurs, des
chargés de mission, des décideurs..) ;
de leurs modes d'organisation : cellule, géré par une équipe, une
personne seule.

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 du type d'information traitée (en provenance de l’interne ou de
l’externe), repérage des circuits de production, de communication,
formels ou informels

des outils techniques associés (ou non) : interaction avec d'autres

systèmes (informatiques ou télécommunications). Chercher à
connaître les responsabilités, comment se fait la maintenance, la
coordination, le contrôle…

Conclusion

L’organisation, en tant que système repose sur des théories et des

méthodes qui facilitent la compréhension des comportements
organisationnels. Il est donc important de maîtriser les caractéristiques
organisationnelles, de définir les objectifs d’amélioration de
l’organisation et e choisir les outils que permettent de mieux choisir les
outils qui correspondent aux objectifs d’amélioration.

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Bibliographie

Cabin, P. & Dorthier, J.-F. (2005). La communication. Etat des savoirs.

Paris : Editions des Sciences humaines.
Donnadieu, G. & KARSKY, M. (2002). La systémique, penser et agir dans
la complexité. Paris : Editions de liaisons.
Mucchielli, A. (1998). Approche systémique et communicationnelle des
organisations. Paris : Armand Colin
Roux-Dofort, C (2000). Gérer et décider en situation de crise. Paris
:Dunod.
Boisvert, M. (1985). L’organisation et la décision. Ottawa : Les éditions
Agence d’Arc inc.
Cabin, P. & Choc, B. (2005). Les organisations. Etat des savoirs. Auxerre :
Editions Sciences humaines. (2è éd).
Livian, Y.F. (2005). Organisation. Théories et pratiques. Paris : Dunod.
Rojot, J. (2003). Théorie des organisations. Paris : Eska.
Berthier, J.-L. (2006). Les leviers humains dans le management de l’EPLE.
Paris : Hachette
Mintzberg, H. (1984). Le manager au quotidien. Paris : Editions
d’organisation.
Morin, P. & Delavallée, E. (2000). Le manager à l’écoute du sociologue.
Paris : Editions d’organisation.
Thiétart, R.A. (2003). Le management. Paris : PUF.

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