GERENCIAMENTO DE PROCESSO DA EVOLUO PARA A REVOLUO.

Por:
Lauro Jorge Prado

O conceito de gerenciamento de processo no novo, e h muito tempo vem sendo utilizado e transformando a forma de se administrar s empresas. Adam Smith com seu estudo na famosa fbrica de alfinete um bom exemplo de anlise de processo transformado-se em unanimidade de uma poca, por estudiosos, por empresrios e empreendedores. Gary Hamel e C. K. Prahalad no livro Competindo pelo Futuro mostram que os executivos devem sair das estafantes rotinas da reestruturao e da reengenharia, devem desenvolver a capacidade de previso para moldar a sua evoluo de forma proativa, devem definir uma inteno estratgica realmente ampla para mobilizar a organizao nesta busca, devem descobrir maneiras de alavancar recursos e finalmente devem estender as fronteiras da imaginao corporativa e revitalizar o processo da criao de novos negcios. O que os dois autores disseram acima no acontece da noite para o dia numa organizao, no basta querer mudar, tem que revisar e melhorar os processos, determinando quais so os que realmente agregam valor para organizao do ponto de vista estratgico numa viso de longo prazo. Ento como podemos afirmar hoje que um conceito to antigo ainda pode ser considerado revolucionrio? baseado na evoluo dos conceitos e estudos (TQM, reengenharia, etc) que vemos tudo isto. Ao implantar esses conceitos houve saltos de qualidade, satisfao dos clientes, alavancagem dos negcios, vantagem frente aos concorrentes. Se verificarmos o que se tem feito ultimamente nas empresas em funo de melhorar seus processos, vemos que h uma evoluo sempre seguida de revoluo na forma de administrar. Vamos ento destacar aqui, quatro evolues do Gerenciamento de Processos: 1. Total Quality Management 2. Business Process Reengineering 3. Process-Oriented Organization Design 4. Process-Base Competition A fase um e dois fazem parte de uma mesma linha de raciocnio que a qualidade contnua, e tem como meta a excelncia operacional, que buscam a melhor qualidade ao menor custo. Para manter bons resultados e uma excelncia operacional preciso sustentar a estratgia incorporada, porm importante realar que excelncia operacional no estratgia e nem assegura o sucesso estratgico.(Vide http://lauroprado.tripod.com/ezine/ed23.html ). Para compor o intento estratgico devemos evoluir para a fase trs e quatro. Para isso a empresa ter que organizar o processo interno, tendo sempre em mente que a excelncia operacional um recurso sustentvel e com a fase trs orientando e organizando a empresa por processo, e que vai habilitar e colocar a empresa no trilho estratgico.

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Algumas mudanas: Administrao de desempenho: Criao de valor a maior prioridade Liderana e Poltica Liberdade e responsabilidade dos gerentes, atuando como lideres em todos os processos Habilidade e Competncias Criar a cultura onde os empregados vejam alm do horizonte, se reciclando, aprendendo sempre com o processo e a organizao. Administrao de dados Dotar a empresas de sistemas financeiros e ERP, com informaes funcionais e um oramento adequado. Uma vez a empresa alinhando seus sistemas de administrao de desempenho, estrutura, poltica de desenvolvimento de empregados e liderana, a empresa ter como resultado a criao de valor, excelncia de processo; alavancando assim um sucesso estratgico contnuo. A quarta fase levar a empresa a compor a funo estratgica frente aos concorrentes, seja pela dominao de mercado ou pela diferenciao dos produtos, simplesmente colocando os processos da empresa voltados para a competio. A viso trs e quatro d margem a administrao de processo de criar excelncia operacional, rendendo benefcios em curto prazo. H necessidade de modernizao e especializao da empresa, seja atravs da eliminao de burocracia hierrquica, treinamento e definio de tarefas de forma inteligente. H necessidade de mudar o processo de funo para revigorar e crescer. Modos de transformar a capacidade de processo em indicadores de sucesso estratgico: Melhoria de Processo estratgico: Aumenta o desempenho de processo para as metas estratgicas. Seleo de Mercado / Extenso: A excelncia dos processos da margem para entrada em novos mercados Segundo Gary Hamel O progresso gradual j pertence ao passado. tempo de mudanas descontnuas e de oportunidades fugazes. A batalha se dar entre a hierarquia da experincia e a fora da imaginao As quatros fases de gerenciamento de processo contriburam para que as empresas conservem a eficincia operacional que so obtidas nas duas primeiras fases, aliado a um sucesso estratgico sustentvel. A proposta das quatros fases de gerenciamento de processo mudar a forma com que as empresas selecionam os seus mercados e definir suas posies competitivas para cumprir suas misses e vises.
Bibliografia: Better Management.com Artigo: As Quatros Ondas do Gerenciamento de Processos Hamel, Gary e Prahalad, C. K. Competindo pelo Futuro, 1997- Editora Campus

Lauro Jorge Prado Ps-graduado em Controladoria e Finanas e em Planejamento e Gesto de Negcios. Chefe da Diviso de Planejamento Econmico e Financeiro da Pisa Papel de Imprensa S.A . Atua nas reas de Custos, Oramento, Investimentos e Planejamento Estratgico. instrutor freelance nas disciplinas de finanas (custos, oramento, planejamento, marketing, etc). Tambm publica artigos no seguintes sites: http://www.widebiz.com.br/gente/lprado - WideBiz http://www.janelanaweb.com/digitais/prado.html - Janela na Web com a coluna SU-Gesto! http://www.sebraepb.com.br/bte/ - Artigos depositados na Biblioteca Temtica do Sebrae http://www.economist.na-web.net/ - Economia $ Negcios http://lauroprado.tripod.com/ezine/ - Site LJP e-Zine A Revista Eletrnica da Gesto .

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