Propuestas y Enfoques del Proceso de Toma de Decisiones, segn: Peter Drucker, Peter Senge y Stephen R. Covey Duarte, G.

Marcano, A. Yabar, V. Peter Drucker: todos los empresarios deberan seguir una secuencia sistemtica para la toma de decisiones en sus empresas. Sugiere el siguiente orden secuencial: 1. Clasificacin del Problema: el efectivo hombre de decisiones igualmente presume al comienzo que el problema que afronta es genrico. Lo genrico requiere una respuesta basada en una regla o principio. Lo excepcional slo puede ser encarado como tal y segn se presenta. Existen cuatro tipos en que pueda manifestarse: 1) General-General: un acontecimiento genrico que podra generarse o reconocerse en cualquier empresa y al que no se le reconoce ninguna caracterstica particular por haber sucedido en "esa empresa" por lo que se debera hablar de "adoptar decisiones efectivas". 2) General-Individual: son acontecimientos nicos para la empresa en cuestin pero de hecho son genricos. Se deber recurrir a experiencias de otros entes, tomndolas como base a fin de tomar las medidas efectivas que correspondan para ese caso individual. Se podra hablar de "adaptar decisiones efectivas". 3) Individual-Excepcional: problemas que llegan a suceder en forma verdaderamente excepcional por lo que deben recibir un tratamiento individual y especial. 4) Inditos: problemas nuevos, no imaginados, pero que una gran mayora de casos se trataran de la primer presentacin de un problema "General - General" nuevo. 2. Su Definicin y Delimitacin: la clara especificacin de sus objetivos, cuales son los fines a alcanzar con ella, cuales son las metas mnimas, que condiciones debe llenar. En la ciencia esto recibe el nombre de Condiciones-Lmite. Toda decisin para ser efectiva ha de satisfacer las Condiciones-Limite y adecuarse a sus fines. Cuanto ms concisa y ntidamente estn expresadas las condiciones-lmite ms probable es que de ellas resulte una decisin efectiva acorde con los fines perseguidos. Por el contrario si no estn bien definidas producir una decisin inoperante. 3. Especificar las Condiciones que Deben Cumplir las Posibles Soluciones: Nuestro punto de partida ha de ser la correcta, ms que la aceptable, ya que tendremos que llegar a un compromiso. Pero si desconocemos la correcta respuesta a las especificaciones y las condiciones-lmite, no se distinguir el compromiso correcto del errneo y llegaremos a un desacertado compromiso. 4. Tomar la Decisin: La conversin de la decisin en acto es el cuarto elemento, la decisin existe si alguien se responsabiliza de llevarla a cabo a travs de sus etapas especficas. La accin debe adecuarse a la capacidad de quienes la concretarn. 5. Llevarla a Cabo en la Realidad (ejecutarla) y Controlar su Ejecucin: Como las decisiones provienen de los hombres hasta la mejor decisin es muy probable que resulte errnea y la ms efectiva caduca con el tiempo. 6. Retroalimentar la Informacin Obtenida: Finalmente cada decisin ha de contar con su propio realimentador que le permitir poner a prueba, contrastndolas con la realidad, las posibilidades en ella latentes. El cumplimiento serio y sistemtico de esta planificacin, le garantiza, en cierta manera y en un alto porcentaje, al empresario, una real y cierta efectividad en la toma de decisiones empresarial.

Peter Senge: estn vinculados con aquello que Senge ha denominado, Las 5 Disciplinas. 1. Dominio Personal: la gente con alto dominio personal alcanza las metas que se propone. Donde la gente manifiesta sus pensamientos, para exponerlos a la influencia de otros, porque ha llegado al momento en el cual mediante un comportamiento maduro, podemos tomar los comentarios de los dems para ampliar nuestro modelo, representacin del mundo. 2. Modelos Mentales: supuestos hondamente arraigados, generalizaciones, imgenes que influyen en nuestro modo de percibir el mundo. Implica volver el espejo hacia dentro y exhumar las oscuras imgenes internas, y dejar nuestro interior tan claro que pueda percibirse en la profundidad de nuestras miradas, llegando al nivel en el cual la persona que incorpora nuevos modelos a su vida siendo capaz de mantener conversaciones de apertura, equilibrando la indagacin. 3. Construccin de una visin compartida: la cultura organizacional est desplegada en toda su expresin como una cultura fuerte, con arraigo y claramente orientada por la visin en torno a la competitividad. La clave para lograr una visin que se convierta en una fuente de inspiracin y productividad para la empresa es que todos los miembros de la organizacin aprendan a descubrir en s mismos la capacidad de crear una visin personal que de sentido a su vida y a su trabajo, que apoye la visin central propuesta por el lder. Todas las visiones personales van alimentando la gran visin de la organizacin, y cada uno siente en ella una conexin intima que lo impulsa a dar todo de si para convertirla en realidad. 4. Aprendizaje en equipo: generar el contexto y desarrollo de aptitudes de trabajo en equipo, logrando el desarrollo de una figura ms amplia, superadora de la perspectiva individual. 5. Pensamiento Sistmico: en las organizaciones, est presente el paradigma de personas interrelacionadas, como eslabones de una misma cadena, superando las barreras entre las diferentes gerencias o formando equipos interdisciplinarios. El pensamiento sistmico se transforma en la disciplina que integra a las dems, fusionndolas en un cuerpo coherente de teora y prctica. Existen algunos elementos claves del pensamiento sistmico, entre los cuales tenemos: Los sistemas se dividen a su vez en sub-sistemas (lo que existe dentro del sistema) y supra-sistema (el universo en el que se desenvuelve el sistema). Los sistemas cuentan con fronteras definidas (los lmites del sistema) y estn provistos de sensores con los que percibe su medio ambiente. Cualquier tipo de sistema tiene como su principal propsito la aqu- finalidad. Es decir, todos los elementos que lo integran funcionan en base a alcanzar el mismo objetivo o finalidad. Los sistemas generan la sinergia entre sus partes. Donde la suma de 2+2>4. O bien, donde la suma total siempre ser mayor a la suma de sus partes. A esta caracterstica se le llama tambin de retroalimentacin de refuerzo. Los sistemas cuentan con un elemento regulador de sus procesos para mantener su equilibrio, llamado de homestasis u homeostasis o de retroalimentacin de equilibrio. Todo sistema cuenta dentro de s con un mecanismo de demora o de espera. Este elemento, se refiere a que siempre existe un lapso de tiempo entre una causa y el efecto deseado. Si llegamos a comprender este fenmeno podemos manejarlo; si no, puede acarrearnos grandes dificultades.

Stephen R. Covey: aplicando los siguientes 7 hbitos de la gente altamente proactiva: 1. Sea Proactivo: es el desarrollo autoconsciente de acciones creativas generadoras de las mejores oportunidades, con sometimiento permanente a refutaciones y aceptaciones posibles, en donde quienes intervienen sern los propios responsables de la efectividad que se logre. 2. Empiece con un Fin en Mente: significa comenzar con una clara comprensin de su destino. Significa saber a dnde se est yendo, de modo que se pueda comprender mejor donde se est, y dar siempre los pasos adecuados en la direccin correcta. 3. Establezca Primero lo Primero: consiste en poder de la voluntad independiente, es el futuro personal, y la realizacin prctica del primero y del segundo, es decir, que no se puede pasar a los principios sin una visin de la contribucin singular que a uno le corresponde realizar, y sin ponerla en el centro de todo. 4. Pensar en Ganar/Ganar: se basa en los 6 Paradigmas de la Interaccin Humana: ganar/ganar, gano/pierdes, pierdo/ganas, pierdo/pierdes, gano y pierdo a. Ganar/Ganar: los acuerdos o soluciones son mutuamente benficas, mutuamente satisfactorias, para ambas partes. b. Gano/Pierdes: son proclives a utilizar la posicin, el poder, los ttulos, las posesiones o la personalidad para lograr lo que persiguen. c. Pierdo/Ganas: no tiene ninguna norma, ningn requerimiento ninguna expectativa, ninguna visin. d. Pierdo/Pierdes: una de las partes cede totalmente falta de voluntad propia y abdica a todas las imposiciones de la otra parte, lo que provoca opresin mutua y cierra la puerta a cualquier acuerdo. e. Gano: las personas con mentalidad de gano no necesariamente tienen que querer que algn otro pierda. f. Pierdo: No se logra el objetivo. 5. Produce Primero Comprender y Despus Ser Comprendido: la filosofa de este quinto hbito tiene su centro en la comunicacin emptica, es decir, la capacidad que tenemos de comprender el paradigma que maneja la otra parte antes de que podamos emitir una opinin. Es mejor primero escuchar antes de emitir un principio de acuerdo a nuestro propio paradigma porque podramos cerrar la puerta a informacin importante. 6. Sinergia: es la esencia del liderazgo transformado. Es la esencia de la paternidad transformada. Cataliza, unifica y libera las ms grandes energas del interior de la persona. Tambin no habla de la sinergia en el rea que es, como si un grupo estuviera de acuerdo colectivamente en subordinar viejos guiones y redactar uno nuevo. 7. Afile la Sierra: renovacin de las 4 Dimensiones del Ser Humano: a. Fsica: cuidar nuestra integridad fsica a travs de una buena alimentacin, descanso adecuado y ejercicios de manera habitual. b. Espiritual: el espritu es el centro de nuestros valores. La renovacin espiritual se consigue por medio de todo aquello nos rene con nuestros ms ntimos y mejores valores. c. Mental: enriquecimiento de nuestro intelecto. d. Social/Emocional: la socializacin es otro de los aspectos importantes de la renovacin y est ntimamente ligado a los valores y principios con los que tratamos para poder hacerlo. Para que se logre el equilibrio que se persigue con la renovacin, es necesario que los 4 aspectos se aborden de manera simultnea, ya que al estar interrelacionados la renovacin es un proceso continuo que consta de aprendizaje, compromiso y accin.