Aquisio de empresas para incorporao de conhecimento: dimenses de anlise e indicadores de resultados.

1 Ademar Orsi 2 Resumo Tendo interesse em novos mercados, algumas corporaes optam pela incorporao de bases externas de conhecimento, atravs da aquisio de outras empresas que j passaram pelo processo de aprendizado e dispem de reconhecimento no mercado. A aparente rapidez da soluo esconde, no entanto, problemas tpicos de gesto da mudana em fuses e aquisies. O sucesso dessas operaes , normalmente, determinado pela perspectiva do mercado, sob a tica da expectativa de retorno sobre o capital investido. Este estudo, ao contrrio, identificou os resultados desses processos a partir da percepo dos gestores. Foram conduzidos dois estudos de caso, envolvendo grandes empresas, uma nacional e uma multinacional, que utilizaram dessa estratgia para a sua insero no mercado da tecnologia da informao. Uma das contribuies deste estudo est na identificao de um mtodo balanceado em trs dimenses para a anlise dos resultados desses processos. 1. INTRODUO O interesse por um determinado mercado, normalmente emergente, e a rapidez em conseguir capacitao para estarem aptas competio, move certas empresas a optar por incorporar o conhecimento detido por outras ao invs de desenvolv-lo internamente. Como o desenvolvimento do conhecimento necessrio pode ter um custo elevado e requer tempo muitas vezes incompatvel com a oportunidade de insero no mercado desejado, a aquisio de outra organizao que j passou pelo processo de aprendizagem e que dispe de capacitao e de sucesso reconhecido seria para quem decide, por conseguinte, a soluo ideal para enfrentar essas dificuldades. Inmeros exemplos internacionais so apresentados na bibliografia e mostram que esse fenmeno, apesar de ter se ampliado nos ltimos anos, no recente: Comentando a formao de joint-ventures na indstria petroqumica brasileira nas dcadas de 1960/70, Amaro (1985) ressalta que empresas multinacionais, embora detentoras de tecnologia e capital, encontram vantagens na associao com empresas locais dada, alm de outros motivos, a possibilidade de aquisio de informaes cruciais sobre o mercado e por aspectos de ordem poltica - que incluem, em entendimento amplo, o conhecimento das relaes institucionais locais. Na dcada de 70 a General Motors adquiriu 34% da Isuzu (Badaracco, 1991) como forma de agilizar o seu conhecimento sobre o processo de produo de pequenos caminhes desenvolvido por aquela empresa. As aquisies da Lotus pela IBM e da NCR pela AT&T so citadas por Davenport e Prusak (1998) como casos marcantes de sucesso e de insucesso, respectivamente, dessa prtica. Na dcada de 90 observou-se uma onda de incorporaes de pequenas empresas de comunicao por gigantes como a Microsoft e a IBM, que esperavam garantir acesso aos produtos do futuro da Internet (Probst, Raub e Romhardt, 2002).
Artigo apresentado no II Encontro de Estudos em Estratgia (3Es) da Associao Nacional de Ps-Graduao e Pesquisa em Administrao - ANPAD. Rio de Janeiro, 2005
Mestre em Administrao pela FEA USP, Consultor de Empresas, Professor da Universidade Presbiteriana Mackenzie, da Universidade Anhembi Morumbi e da Fundao Dom Cabral. ademar@cedroepc.com.br
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A absoro da TCI pela AT&T, da Turner Broadcasting pela Time-Warner; as combinaes geradas da Internet, como fuso da MCI com a WorldCom, a compra da Global Network da IBM pela AT&T e, especialmente, o controle da Netscape pela AOL, so outros exemplos citados por Duguid e Brown (2001). Mas como so avaliados os processos de aquisio de conhecimento atravs de aquisio de empresas? Normalmente o sucesso ou insucesso, como nos casos da IBM e da AT&T citados no exemplo de Davenport e Prusak, determinado pela perspectiva dos investidores, ou seja, o resultado avaliado de acordo com o retorno sobre o capital investido que a operao pode gerar diretamente e, normalmente, no curto prazo. H que se considerar, entretanto, que mesmo nas situaes consideradas como mal sucedidas pelos investidores e analistas, o conhecimento incorporado atravs da aquisio de empresas, quando disseminado na compradora, pode ter gerado ou estar gerando melhorias em processos e prticas, novas possibilidades de negcio ou outras vantagens, difceis de serem observadas por esses atores, mas que podero vir a adicionar valor organizao. O interesse deste estudo no est na tica contbil ou do investidor externo. Ao contrrio, a pesquisa pretendeu identificar as percepes dos gestores envolvidos acerca dos resultados obtidos nas operaes de aquisio, entendendo-se por resultados quaisquer conseqncias ou efeitos tangveis ou intangveis no ambiente organizacional e no posicionamento da empresa frente ao seu mercado, decorrentes da aquisio. 2. OBJETIVOS A pesquisa procurou identificar como os gestores envolvidos em operaes de incorporao de bases externas de conhecimento, atravs de operaes de aquisio de empresas, percebem os resultados desses processos. Foram estudados processos em empresas estabelecidas no mbito do setor de servios porque este agrega atividades e operaes que so, necessariamente, dependentes do capital intelectual da empresa. O objetivo geral foi identificar quais so as opinies acerca dos resultados nos processos de incorporao de bases externas de conhecimento. Para atingir esse objetivo foram identificadas as dimenses de anlise e os indicadores de resultado utilizados pelos gestores dos processos estudados, representados pelas percepes da situao vivenciada que fundamentam as opinies. 3. REVISO BIBLIOGRFICA 3.1. Resultados em fuso ou aquisio No pacfica a percepo sobre os resultados de processos de fuso ou aquisio. Mesmo quando tm como foco estratgico a busca da eficincia - que trata dos ganhos de sinergia (ou de escala) e vm obtendo maior ateno dos pesquisadores - observam-se estudos com concluses divergentes. Pesquisando os 36 maiores processos de fuso ou aquisio em valor do negcio ocorridos no Brasil no perodo de 1993 a 1995, Matias e Pasin (2000) concluem que, na grande maioria dos casos, houve os ganhos esperados. A pesquisa faz uma anlise objetiva dos balanos patrimoniais e demonstraes de resultados do ano da transao e dos quatro anos seguintes. Os resultados da pesquisa so apresentados na tabela seguinte:

Indicador Resultado Custo do produto vendido reduo em Custo do produto vendido 70,8% dos casos Receitas lquidas Despesas administrativas e gerais reduo em Despesas administrativas e 77,8% dos casos gerais Receitas lquidas Rentabilidade melhoria em Rentabilidade 75% dos casos Patrimnio lquido Fonte: Matias e Pasin (2000:13) Tabela 1: Resultados das fuses e aquisies no Brasil; 1993-1995

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Como as consolidaes para sinergia consistem, exatamente, na busca do melhor aproveitamento das estruturas de apoio, maior poder de negociao com fornecedores e clientes e diminuio de capacidade ociosa, a pesquisa demonstra que esses objetivos foram atingidos pois os processos resultaram em reduo de custo das despesas administrativas e gerais, bem como dos produtos vendidos, com impacto positivo na rentabilidade das empresas. Levantamentos de consultorias internacionais, como a KPMG (Senn, 1992; The Economist, 2000), McKinsey (Bieshaar, Knight e Van Wassenaer, 2001) e Deloitte Touche Tohmatsu (Lorenzo-Fernandez, 2003), indicam, entretanto, que mais da metade dos casos de fuso e aquisio no criaram valor para os acionistas. A literatura referente a esses levantamentos no informa sobre qual o perodo de tempo decorrido aps a operao esto baseadas as concluses.
Criaram valor significativo Criaram valor marginalmente No criaram valor

17%

33%

50%

Fonte: Lorenzo-Fernandez, 2003 Figura 1 - Gerao de valor nas fuses e aquisies

Tambm os estudos realizados por DeVoge e Shiraki (2000), informam que os resultados de fuso ou aquisio so freqentemente desapontadores: no primeiro ano aps a negociao as companhias tendem a perder mais de 10% do seu valor de mercado e metade de todas as companhias fusionadas no consegue manter seu valor contbil dois anos aps a transao ser completada. Os mesmos autores citam informao da American Management Association a qual demonstra que apenas cerca de 15% das fuses atingem seus objetivos. Esses estudos tratam, no entanto, da totalidade dos processos, sem segmentar os resultados pela estratgia que motivou a fuso ou aquisio. Deve ser observado que Matias e Pasin colheram os dados diretamente dos balanos das empresas (rentabilidade, custo do produto vendido e despesas administrativas e gerais) e os demais estudos utilizaram como base o valor das aes das empresas no mercado, o que provavelmente explica as diferenas nas concluses. Parece ser claro, ainda, que concluses to dspares como as obtidas por esses estudos so ocasionadas tambm em virtude das diferenas em relao ao tempo decorrido desde a operao de aquisio. A pesquisa de Matias e Pasin compara os resultados do ano da transao com os dos quatro anos seguintes, j os demais atingem o perodo mximo de 2 anos (DeVoge e Shiraki, 2000) ou no citam o perodo analisado (Deloitte Touche Tohmatsu,
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KPMG, McKinsey). Considere-se que antes de dois anos, em mdia, ainda no se concluiu a integrao das empresas (Barros, 2003), sendo, portanto, muito difcil que os efeitos esperados j tenham sido alcanados. Muito embora se deva afirmar que o objetivo maior dessas operaes seja sempre o de agregar valor empresa, podem ser considerados aspectos mais especficos que levam as empresas a empenharem-se em fuses ou aquisies, como os citados por Levine (1989): Desenvolver novos produtos para os mercados atuais e para novos mercados; Desenvolver novos mercados ou expandir canais de distribuio para produtos existentes; Controlar fornecedores (chamadas de integrao vertical) ou expandir em direo a linhas de clientes dos produtos (chamadas de integrao frente); Obter economia de escala como condio para reduzir custos de produo; Aumentar o reconhecimento da marca; Melhorar habilidades gerenciais; Adquirir novas tecnologias, patentes ou capacitao em P&D, ou, ainda, Melhorar tecnologia de produo etc. Ross (1995), apud Matias e Pasin (2000), afirma que fuses e aquisies so temas dos mais controversos na histria da administrao e as pesquisas sobre o assunto so muito generalistas e contraditrias devido at mesmo ao carter secreto dessas transaes. Samuels e Wilkes (1996), tambm citados em Matias e Pasin (2000), entendem que o resultado obtido pelas empresas que passaram por esses processos questo que continua sem resposta. Dada a diversidade de objetivos estratgicos que originam os processos e as concluses divergentes em relao aos seus resultados, possvel questionar se: (1) seriam obtidas avaliaes semelhantes se os resultados das fuses ou aquisies fossem analisados segmentando-as segundo seu objetivo especfico ou por grupos de objetivos afins? (2) os indicadores de resultados seriam os mesmos para os casos de incorporao de bases externas de conhecimento? Embora este trabalho no se proponha a responder a todas essas questes, elas permanecem com um pano de fundo para as anlises empreendidas. Recomenda-se, portanto, que estes temas sejam abordados em profundidade em outras pesquisas. 3.2. Aquisio de empresas para obteno de conhecimento Geralmente, o termo aquisio utilizado em qualquer transao de compra de parte ou de todos os ativos e ocorre com a concordncia entre as empresas envolvidas. Formas especficas de aquisio incluem a aquisio de ativos ou aes, unio estatutria e consolidaes (Levine, 1989). A aquisio caracteriza-se como a obteno por uma empresa da propriedade controladora de outra empresa com a inteno de conservar, operar ou incorporar, nesse ltimo caso extinguindo a adquirida. J a fuso caracteriza-se como uma combinao das duas organizaes pressupondo-se a integrao das duas empresas em uma s. Pouco se sabe no Brasil, oficialmente, sobre as aquisies ocorridas no Pas. As informaes disponveis so as apresentadas pela grande imprensa e as que so consolidadas por empresas de consultoria financeira, mas no correspondem ao universo das transaes (Rodrigues, 1999; Matias e Pasin, 2000; Rocha et al, 2001). O carter secreto dessas transaes tambm prejudica a obteno de informaes sobre as ocorrncias (Ross apud Matias e Pasin, 2000). Entretanto, os diversos exemplos citados na introduo deste artigo do uma viso panormica da abrangncia e porte das operaes de aquisio com inteno de incorporar bases externas de conhecimento e demonstram como eles so diferentes das aquisies ou fuses envolvendo gigantes empresariais que buscam sinergia. As mega fuses fornecem evidncias das dificuldades que as grandes organizaes podem enfrentar hoje: as fuses entre
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bancos provavelmente refletem o futuro precrio dos servios bancrios tradicionais, enquanto as fbricas de automveis e as grandes empresas petrolferas parecem estar se consolidando em resposta ao significativo excesso de capacidade (Duguid e Brown, 2001). J os processos como os do presente estudo mostram um tipo de aquisio diferente, mais relacionado com a transformao empresarial e o crescimento do que com o enxugamento de estruturas e reduo de custos. A aquisio de outra organizao que j passou pelo processo de desenvolvimento e aprendizagem e que dispe de capacitao e de sucesso no mercado seria, por conseguinte, para quem decide, a soluo ideal para essa transformao e crescimento. Alguns autores, mesmo sendo defensores do aprendizado organizacional, admitem a existncia de fortes condicionantes para a criao do conhecimento internamente organizao. Garvin (2001), por exemplo, embora entusiasta da melhoria contnua, reconhece que so muito mais numerosos os fracassos que os sucessos dos programas desse tipo porque se faz necessrio o comprometimento com o aprendizado. Mas, ainda que exista forte comprometimento, o raciocnio defensivo pode bloquear o ato de aprender, como salienta Argyris (2001), exigindo que as organizaes concentrem o foco dos programas de aprendizagem na maneira como as pessoas raciocinam sobre o prprio comportamento, para, a ento, romper as barreiras que bloqueiam o aprendizado organizacional. Mas, procurando eliminar as dificuldades relativas ao tempo necessrio e possibilidade de no alcanar o objetivo de desenvolver internamente o conhecimento, as empresas que se lanam nas operaes de incorporao de bases externas de conhecimento podem incorrer em outros tipos de problema. Transferir conhecimento no tarefa simples, pois continua dependendo de aprendizado. Sendo o conhecimento basicamente tcito, como defendem Nonaka e Takeuchi (1997), o processo de aquisio se baseia em adquirir o conhecimento que detido por pessoas, e a que ele passa a se revestir de alta complexidade e risco. Quanto mais tcito o conhecimento que se procura adquirir de uma outra empresa, mais difcil sua aquisio. Assim tambm, quanto mais tcito o conhecimento, maior a probabilidade que esse conhecimento tenha mais valor (Inkpen, 1998). As empresas precisam, ento, optar entre os riscos de um processo de aquisio e os riscos de desenvolvimento interno do conhecimento. Probst, Raub e Romhardt (2002), citando Schlin, exemplificam essa dificuldade quando relatam que grandes empresas com dificuldade interna de inovao escolheram as aquisies esperando adquirir profissionais talentosos no desenvolvimento de produtos para seus prprios projetos estratgicos. Entretanto, a criatividade destes minguou quando se tentou integr-los s compradoras e os melhores deles deixavam a empresa. No pior cenrio, eles saam para formar uma empresa rival. Assumir toda a base de conhecimento de outra empresa, com todos os direitos de acesso, pode desvalorizar e destruir essa base de conhecimento precipitando uma evaso da intelectualidade.
Os funcionrios que acham que foram vendidos podem no estar dispostos a tornar sua especializao disponvel para os novos donos; em casos extremos eles podem us-la para realizar sabotagens ou gerar desinformao. Esses fenmenos fazem parte da conhecida sndrome da fuso; eles devem ser levados em conta quando se fazem planos para assumir a base de conhecimento de outra empresa. (Probst, Raub e Romhardt, 2002:99)

Outro problema, citado por Duguid e Brown, est na identificao de onde reside o conhecimento que faz diferena na adquirida.
O livro Wellsprings of Knowledge, de Leonard-Barton, fornece um exemplo particularmente extremo disso, discutindo uma transferncia de controle acionrio em que o comprador procurava conquistar um conhecimento sofisticado de um concorrente, ao assumir o controle, principalmente, de seu equipamento avanado e de uma equipe de engenheiros altamente
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O modo de conduo do processo fundamental para o uso futuro da base de conhecimento adquirida, necessita de cuidados na identificao prvia do conhecimento, de preparao para a mudana cultural decorrente e planejamento do aprendizado que, finalmente, resultar na incorporao do conhecimento para gerar os resultados esperados. 3.3. O setor de servios No tipo de processo investigado, o objetivo da operao incorporar e disseminar na empresa o conhecimento adquirido. Embora possa proporcionar acesso mais rpido, comprar o conhecimento no se resume aquisio de outra empresa, mas implica em aprendizado para que ele seja transmitido para a adquirente e retido nesta. Mas o conhecimento acumulado em uma organizao no facilmente transferido para outra. Essa dificuldade maior no setor de servios do que nos demais. A grande dificuldade de mecanizao e automao da maioria das suas atividades faz com que seja necessrio empregar trabalho humano em larga escala, tendo, consequentemente, uma dependncia significativamente maior do conhecimento tcito. A gesto do capital intelectual neste setor, por esse motivo, torna-se mais importante e complexa do que a gesto dos ativos fsicos (Terra, 1999). A distribuio mundial da fora de trabalho entre os trs setores da economia servios, indstria e agricultura - apresentada na tabela 2, destacando o crescimento da participao humana nos servios em oposio estabilizao ou diminuio nos demais setores.
Setor Servios Indstria Agricultura Participao 1980 1997 39,4% 62,0% 23,9% 22,4% 36,7% 15,6% Fonte: Organizao Internacional do trabalho (1998) apud Terra (1999:8)

treinados. Apenas aps o negcio ser concretizado e os demais funcionrios da empresa-alvo serem demitidos, ficou claro que o conhecimento operacional mais crtico era, realmente, dominado por esses empregados recm-despedidos. (Duguid e Brown; 2001:72)

Tabela 2: Distribuio da fora de trabalho no mundo

Observa-se, tambm no Brasil, a crescente importncia desse setor como empregador. A tabela 3 demonstra como a alocao da fora de trabalho maior nos servios que na manufatura, mesmo quando no so includos os dados das empresas financeiras.
Pessoal ocupado em 31/12 Crescimento Crescimento 1998 1999 2000 1998 - 1999 1999 - 2000 Servios (1) 5.226.951 5.475.899 6.008.428 5% 10% Indstria 4.794.749 4.915.822 5.237.373 3% 7% (1) Servios empresariais no-financeiros, dados comparativos 1998-2000 Fontes: IBGE (2002) - Pesquisa anual de servios e Pesquisa anual industrial www.ibge.gov.br, acesso em 01/09/2002 Tabela 3: Distribuio e crescimento da fora de trabalho no Brasil Setor

Assim, por dependerem mais do trabalho humano, as empresas desse setor precisam preparar-se ainda mais para a mudana provocada pelas operaes de aquisio. Inmeros estudos relatam a influncia decisiva da varivel aspecto humano no resultado das
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operaes de fuso ou aquisio (Olie, 1994; Cartwright e Cooper, 1995; DeVoge e Shiraki, 2000; Fernandes, 2000; Caldas e Tonelli, 2001, Barros, 2003). No perodo anterior consumao do processo comum que as pessoas envolvidas manifestem reaes de medo, ansiedade e confuso pela mudana, fazendo aflorar sistemas de defesa e causando inrcia ou resistncia. No perodo ps-fuso a maior interao entre grupos que at bem pouco tempo antes eram estimulados a competir entre si, e a inescapvel concepo de vencidos e vencedores que se forma, potencializa conflitos e acirra lutas pelo poder. Surgem resistncias e desponta entre os gerentes a inabilidade de gerenciar mudanas. Assim, a competncia com que a mudana gerenciada pode determinar o sucesso ou insucesso do processo, pois todas essas situaes tm o poder de minar as vantagens projetadas quando se decidiu pela consolidao das empresas. Essa preocupao com a gesto da mudana deve ser ainda maior quando ela incorpora tambm a gesto do conhecimento. 4. METODOLOGIA 4.1. Tipo de pesquisa Trata-se de estudo descritivo no qual se buscou levantar e conhecer as opinies e percepes das pessoas envolvidas em operaes de aquisio de empresas para transferncia de conhecimento organizacional, visando avaliar e identificar se esses processos podem ser um caminho eficaz para esse objetivo. So descritos dois casos, dos quais foram levantadas as opinies dos principais atores. Os dois casos foram selecionados entre empresas que procuraram realizar a obteno de conhecimento por aquisio de outras empresas, todas no setor de servios. Os casos estudados tiveram os processos iniciados h mais de dois anos. Optou-se por obedecer a esse prazo pois em pesquisa realizada por Barros (2003), envolvendo dirigentes empresariais que conduziram processos de fuso e aquisio, verificou-se ser esse o tempo mdio necessrio para a concluso do perodo de integrao das empresas. Foram investigadas as opinies sobre os resultados obtidos e as bases para a formao dessas opinies. 4.2. Coleta, anlise e interpretao dos dados Os dados primrios foram coletados atravs de entrevistas com roteiro semi estruturado, durante o perodo de maio a julho de 2003, na cidade de So Paulo - SP, com pessoas envolvidas no processo como gestores. Foram entrevistadas 5 pessoas, 3 em uma empresa e 2 em outra, sendo que 4 delas ocupavam, poca das entrevistas, posio equivalente a de diretoria e uma em nvel de gerncia de primeira linha. A observao assistemtica do ambiente organizacional tambm foi utilizada nessa etapa. Os dados secundrios foram obtidos atravs de publicaes, como: documentos das empresas - relatrios, circulares, jornais internos, manuais de polticas e prticas administrativas etc. - e matrias jornalsticas publicadas na imprensa sobre os casos selecionados. Os dados coletados foram analisados utilizando-se a tcnica de anlise de contedo, sendo as respostas codificadas em conjuntos de categorias (Bardin, 1977). O tratamento dos dados no excluiu a necessidade de recorrer anlise e interpretao dos dados brutos, o prprio contedo da entrevista, por permitirem uma viso do contexto global, estabelecer inter-relaes, exemplificar a amplitude de sentido a qualquer das categorias e estimular novas intuies (Selltiz, 1975).

5. ANLISE DOS CASOS Este captulo apresenta a anlise dos dois casos estudados: Um novo espao para uma competncia essencial - o caso Promon e Crescendo atravs da diversificao - o caso Deloitte Consulting. O primeiro caso referente Promon Tecnologia, empresa do grupo Promon, que adquiriu as empresas Webra, desenvolvedora de sistemas e solues voltados para Internet, e Intelligens, empresa voltada para a criao de sistemas corporativos de educao distncia e gesto do conhecimento. O segundo caso referente Deloitte Consulting, empresa de consultoria empresarial vinculada ao grupo Deloitte Touche Tohmatsu de auditoria empresarial, que adquiriu as empresas Latamtec e MTS Consulting, ambas especializadas na implantao de sistemas integrados de gesto, os ERP - Enterprise Resource Planning. Os motivos que levam as organizaes a buscar as fuses e aquisies descritos por Levine (1989) poderiam ser classificados pelo seu carter defensivo ou expansionista. No primeiro tipo estariam os motivos ligados integrao para o controle de fornecedores ou clientes e aqueles voltados obteno de economias de escala como condio para reduzir custos de produo. No lado oposto, expansionista, as organizaes estariam buscando mercados ou produtos novos, ampliao dos canais de distribuio, o reconhecimento da marca, a melhoria de habilidades gerenciais ou de tecnologia de produo ou, ainda, adquirir novas tecnologias, patentes e capacitao em P&D. Duguid e Brown (2001) ressaltaram que as mega fuses entre gigantes indicam a necessidade de ajustes dessas corporaes dadas as dificuldades relativas ao excesso de capacidade de seus setores, o que se configura em uma estratgia tipicamente defensiva. J as estratgias das duas empresas estudadas poderiam ser tipificadas como expansionistas, pois visavam a uma transformao e a um crescimento pela abertura de uma nova perspectiva de mercado para elas. Os motivos, estratgias e objetivos relatados pelas empresas estudadas neste trabalho para a realizao das operaes de aquisio so os seguintes:
Motivo: Estratgia: Objetivo: Promon Deloitte Entrar no mercado de TI e estar presente nas novas crescimento ainda maior de suas ondas de Internet e e-learning atividades aproveitar a janela de oportunidade da Internet, ampliao dos servios prestados usando a competncia de integrao de sistemas e em atravs da rea de tecnologia da telecomunicaes informao. (1) incorporar equipes j constitudas como forma de (1) dar um salto para o adquirir conhecimento mais rapidamente (2) ter atendimento da expectativa de capacidade de atuao no segmento, (3) sinalizao crescimento da demanda; para o mercado da inteno de participar ativamente (2) crescer em faturamento e desse segmento, (4) introduzir a marca nesse (3) ampliar a quantidade de mercado. consultores. Tabela 4 - Motivos, estratgias e objetivos

Ambas se direcionaram para o desenvolvimento de negcios no mbito da rea de tecnologia da informao (TI), no obstante a escolha ter recado sobre ramos distintos dessa especializao. Embora as anlises de oportunidades que foram realizadas pelas empresas pudessem levar possibilidade de incontveis tipos de negcios, as decises sobre a escolha do mercado e do respectivo ramo foram fortemente influenciadas por uma viso do melhor aproveitamento das competncias j existentes nas empresas. ressaltado nos relatos da Promon o aproveitamento da sua forte competncia como integradora de sistemas, uma competncia essencial da empresa, e a grande experincia em telecomunicaes, rea esta que j vinha sendo associada em larga escala com a tecnologia da informao. Na Deloitte
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reforado o aproveitamento da sua experincia em outros pases na prpria atividade adquirida e em consultoria empresarial. Essa convergncia se explica porque no se tratava, obviamente, de operao realizada por capitalistas de risco em busca to somente do maior e mais rpido retorno possvel de um investimento para, ento, partir para outra oportunidade. A aquisio se deu no mbito de organizaes que queriam construir uma nova perspectiva, agregar ao seu negcio uma nova possibilidade de atuao. Nessa concepo, natural a busca e opo por aquelas atividades que, alm de se constiturem em uma oportunidade como negcio e uma oportunidade de transformao, representem tambm uma confortvel coerncia com o seu espectro vocacional e respeito aos valores fundamentais de sua cultura organizacional. Mesmo assim, ainda que essa coerncia tenha existido, as aquisies estavam sendo utilizadas como forma de introduzirem-se em mercados e tecnologias diversos daqueles caractersticos de seu negcio principal. Lynch (1992) recomendaria em uma situao como esta a formao de alianas estratgicas, as quais possibilitariam lidar melhor com as diferentes caractersticas desses mercados. A Promon percebeu claramente essa dificuldade ao constatar que as dinmicas, processos e mtricas para as quais a organizao estava preparada, eram totalmente diferentes e inadequadas s necessrias aos novos negcios. Nos dois casos a introduo nos novos negcios foi iniciada atravs do desenvolvimento de equipes internas. Profissionais do prprio quadro com experincia compatvel foram designados para iniciar o desenvolvimento do trabalho. Outros profissionais foram recrutados no mercado para complementar as competncias necessrias e ampliar a equipe. Histrias de sucesso dessas equipes foram relatadas fazendo crer que a iniciativa havia sido acertada e demonstrava que esse conhecimento poderia ser incorporado dessa forma. Entretanto, as caractersticas desses novos negcios interpunham outras exigncias que no estavam sendo atendidas por essa ao de desenvolvimento. A dinmica empresarial nos segmentos onde as barreiras de entrada no so to fortes, e o segmento da tecnologia da informao est nessa condio, caracterizada por uma rapidez muito grande na formao, estabelecimento e consolidao de competidores. As oportunidades surgidas so aproveitadas com relativa facilidade e, em pouco tempo, a concorrncia j muito grande, podendo tornar o negcio menos interessante. Mais especificamente no segmento de tecnologia da informao, uma outra caracterstica a de que os ciclos de vida dos produtos, ou no mnimo a necessidade de atualizaes destes, so extremamente mais rpidos. Quanto mais rpida for, portanto, a consolidao da empresa como competidora, maior ser a sua chance de surfar na onda dessa oportunidade. necessrio, ento, aproveitar essa janela de oportunidade que se abre e se fecha rapidamente e obter o reconhecimento como um competidor. Isso leva necessidade no s do conhecimento tcnico sobre as atividades mas, tambm, do conhecimento do negcio em si, como misturar e integrar os diversos recursos tangveis e intangveis existentes. Da a deciso pela aquisio de outras empresas que j haviam passado por todo processo de desenvolvimento e aprendizagem, que dispunham de massa crtica - com equipes capacitadas, j formadas e atuantes -, dispunham de clientes que poderiam vir a compor a carteira das compradoras, e que tivessem destacado reconhecimento no seu segmento. Essa opo traria dois benefcios principais e convergentes: com a aquisio poderiam contar com grupos j formados, detentores dos conhecimentos necessrios tanto gesto quanto operao do negcio e, adicionalmente, estariam sinalizando para o mercado, com essa sua disposio em investir, que estavam se transformando em fortes fornecedores desses servios. Mas alm desses atributos mais especficos, as compradoras procuraram identificar empresas que demonstrassem um alinhamento estratgico, no que se refere viso de futuro
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vislumbrada para o negcio, uma certa compatibilidade cultural, alm de situao financeira e legal ajustada e, obviamente, com um valor da transao compatvel com o nvel esperado do investimento.
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Reconhecimento pelo mercado (premiaes, imagem de sucesso) Carteira consistente de clientes Componentes de inovao Equipe formada; solidez de pessoas capazes; currculos Alinhamento de estratgias Alinhamento cultural Situao financeira e legal ajustada Valor compatvel Tabela 5 - Atributos das empresas a serem adquiridas

Apesar das aquisies terem se dado no mbito das atividades de tecnologia da informao, exceo da aquisio pela Promon da empresa que tinha tambm um forte componente de contedo em educao, pode-se considerar que os dois negcios tinham caractersticas bastante distintas, embora ambos estivessem muito aquecidos naquele momento. As aquisies realizadas pela Promon se deram como forma de entrada em um negcio emergente, ainda em fase de delineamento de espaos mais especficos e, portanto, bastante turbulento. J para a Deloitte se deram como forma de entrada em um mercado mais consolidado, que havia se iniciado h mais de quinze anos com os softwares precursores, os MRP1, mas que vivia um momento de alta ampliao da demanda pelos ERP. E isso repercutiu no tipo de empresa adquirida. Durante os estudos para identificao de possveis candidatas aquisio, a Promon classificou as empresas de TI em quatro grandes grupos:
Grupo 1 Grupo 2 Grupo 3 Grupo 4 Caractersticas das empresas Empresas com histrico um pouco mais longo em TI, com mais de 5 anos de atividade os novos integradores de TI, empresas novas, ligadas ao mundo da Internet e com menos de 5 anos de atividade Empresas de prestao de servios, chamadas de body shop, que, basicamente, alocam pessoas para os clientes Empresas de TI de grande porte, tanto as nacionais quanto as internacionais Fonte: Promon Tabela 6 - Classificao das empresas de tecnologia da informao.

A Deloitte adquiriu empresas mais prximas do grupo 1 e a Promon adquiriu empresas mais prximas do grupo 2. Essas aquisies ocorreram, respectivamente, nos anos de 1999 e 2000. J havia transcorrido mais de dois anos desde a aquisio quando da realizao da pesquisa. Atravs do contedo das entrevistas com os gestores dos processos foi possvel identificar trs grandes dimenses ligadas aos objetivos perseguidos pelas empresas estudadas e que permitiram uma anlise balanceada dos resultados: dimenso da aquisio do conhecimento, dimenso do reconhecimento no mercado e dimenso econmico-financeira. So descritos, a seguir, os resultados obtidos em cada uma das dimenses de anlise.
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Dimenso da aquisio do conhecimento Na dimenso da aquisio do conhecimento, as empresas consideravam ter atingido o objetivo pois conseguiram incorporar uma base de conhecimento estruturada que lhes permitia o atendimento em toda a estratgia de atuao nos segmentos nos quais se propuseram abranger em tempo de se posicionarem no mercado aproveitando a janela de oportunidade que se abria. As condies de demanda posteriores aquisio pelos servios fizeram, entretanto, com que as duas empresas tivessem resultados diferentes no que se refere manuteno das equipes. Nos dois casos no houve perda de pessoas por rotatividade espontnea - demisses ocorridas por iniciativa do empregado - alm daquela estatisticamente normal nas duas organizaes. A Deloitte estimava manter cerca de 60% das pessoas das empresas absorvidas, mas considerava, entretanto, que a integrao das equipes ainda no estava totalmente concluda. A integrao das equipes j estava consolidada na Promon. Esta ltima, por ter sido necessrio realizar ajustes em seu quadro frente realidade da demanda, estimava manter apenas entre 20% e 30% daquelas pessoas. Os ex-scios das empresas adquiridas pela Promon j no mantinham vnculo com ela, o que no ocorria com a Deloitte que mantinha todos em seu quadro at as datas das entrevistas. Dimenso do reconhecimento pelo mercado A dimenso do reconhecimento pelo mercado a que aparecia com a melhor avaliao pelos gestores, chegando a manifestarem-se de forma at entusiasmada. Tanto a Deloitte como a Promon reputaram essa dimenso como a de maior sucesso. A Deloitte passou a ser considerada pelas grandes empresas e convidada a participar das concorrncias para esses servios. Tornou-se reconhecida pela capacidade de competir no s para a implementao dos sistemas ERP, mas tambm para quaisquer outras especialidades atuais em TI que os clientes necessitassem. A Promon conseguiu introduzir a sua marca nesse mercado, sendo conceituada como fornecedor de grande porte nesses servios, estava em condies de participar e vencer concorrncias com gigantes multinacionais, passou a ter parceiros estratgicos em TI e acesso a novos clientes. Ambas tiveram crescimento na participao no mercado. Dimenso econmico-financeira Na dimenso econmico-financeira as empresas tiveram resultados bastante distintos. As metas e os primeiros indicadores de desempenho estabelecidos estavam relacionados aos aspectos financeiros do negcio - faturamento e margens - definidas em oramento ou antes, desde as negociaes iniciais, j que a avaliao econmico-financeira do negcio foi baseada nessas projees. No nvel mais operacional, eram utilizados os indicadores clssicos do negcio de servios profissionais, como venda de servios - percentual das horas disponveis alocadas nos projetos. A Deloitte considerava estar atingindo plenamente o objetivo nesse aspecto pois a incorporao do conhecimento resultou em aumento do faturamento em consultoria. J a Promon considerava que ainda no havia obtido sucesso nesse aspecto pois os mercados para os quais ela se preparou tiveram queda de demanda muito mais acentuada naqueles trs anos e meio aps o processo de aquisio do que se poderia esperar. Na poca da realizao da pesquisa, porm, eram crescentes as perspectivas de retorno do investimento. Em ambas as empresas os gestores acreditavam que os resultados obtidos foram melhores do que se tivessem mantido a disposio inicial de prepararem-se internamente para o mercado.
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A partir da anlise balanceada nessas trs dimenses, foram relacionadas quinze referncias utilizadas pelos gestores para embasar as suas opinies sobre os resultados dos processos. Essas referncias podem ser convertidas em indicadores de resultados. No houve coincidncia em apenas um dos itens - acesso a parceiros estratgicos -, o que leva a um ndice de 93,3% de citaes coincidentes, e caracteriza uma consistncia nas opinies e aspectos analisados. A tabela 7, a seguir, apresenta os indicadores utilizados e tambm procura representar visualmente o nvel em que foram atingidos esses resultados.
Dimenso 1. 2. 3. 4. 5. 6. Aquisio do conhecimento Indicador Promon Deloitte Mensurao possvel Quantitativa Qualitativa Quantitativa Quantitativa Qualitativa Quantitativa Quantitativa Quantitativa Qualitativa Quantitativa Quantitativa Quantitativa Quantitativa Quantitativa (suposio)

Legenda:

Capacidade de atendimento das linhas de atuao Tempo para incorporao da base Manuteno dos scios das adquiridas Manuteno do quadro de pessoas Integrao dos grupos Reconhecimento da marca (por institutos de pesquisa, imprensa especializada) 7. Participao no mercado 8. Ser convidada para concorrncias / ser referenciada por clientes 9. Ter acesso a parceiros estratgicos 10. Ter acesso a novos clientes 11. Retorno do capital investido * 12. Ampliao do faturamento 13. Alocao de pessoal (produtividade) 14. Demanda de mercado pelos servios 15. Comparao estimada com a situao anterior - atingiu; - atingiu em parte; - no atingiu; * no informado Tabela 7 - Bases para formao das opinies sobre os resultados do projeto

Os dados necessrios ao clculo dos indicadores podem ser obtidos de forma quantitativa, 73,3% deles, ou qualitativa, 20% deles. Apenas um dos indicadores deveria ser, eventualmente, desconsiderado pois se baseia em uma comparao por presuno, ou seja, qual resultado teria sido obtido se a operao de aquisio no tivesse sido realizada, impossvel de ser medido. Apesar disso, optou-se por no exclu-lo, dado que foi citado por entrevistados das duas empresas e no deixa de caracterizar-se por uma opinio em relao ao processo. Outros benefcios no centrais, mas que foram trazidos pelos processos de mudana, nos quais se inserem essas aquisies e que foram relatados, dizem respeito, fundamentalmente, ao aprendizado adquirido com o processo de confronto e compatibilizao de culturas diferentes das empresas envolvidas na operao. Os membros das compradoras, gestores e empregados, foram confrontados com uma forte agilidade e agressividade comercial dos profissionais das adquiridas e isso tambm se procurou absorver. A Promon passou a ter contato e saber agir tambm com projetos de menor porte, em contraste com os grandes projetos, mais tpicos da empresa; ampliou a sua comunicao institucional e procurou modernizar a sua identidade visual para fazer frente a um mercado mais competitivo e com clientes mais pulverizados que anteriormente. A Deloitte tambm percebeu a sua forte postura conservadora e pde se defrontar com a possibilidade de relacionamentos menos formais com o cliente, sem que isso diminusse a necessria independncia, passou a ter uma agressividade comercial maior; viu seus
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Econmicofinanceira

Reconhecimento pelo mercado

empregados buscarem eliminar lacunas de conhecimento tcnico descobertas pela comparao com os outros que chegavam.
Promon maior agressividade comercial maior agilidade comercial ampliao da comunicao institucional modernizao da identidade visual saber agir com projetos de menor porte Deloitte maior agressividade comercial menor formalidade no relacionamento com o cliente busca da eliminao de lacunas de conhecimento tcnico pelos empregados

Tabela 8 - Outros benefcios obtidos com a mudana

6. CONCLUSES 6.1. Discusso dos resultados e consideraes finais O estudo demonstrou que os gestores que acompanharam as duas operaes de aquisio analisadas consideram que as empresas conseguiram atingir o resultado de incorporar as bases de conhecimento atravs do processo de aquisio. Estas bases foram identificadas como essenciais para as empresas introduzirem-se no segmento em que se propuseram atuar e tornarem-se competitivas, mostrando ser uma alternativa eficiente para esse fim. Ambas as empresas iniciaram o processo pelo desenvolvimento interno do conhecimento necessrio, entretanto, concluram que o tempo necessrio para tanto no seria compatvel com as condies competitivas vigentes, decidindo-se, dessa forma, pela operao de aquisio. A Promon acrescenta a esse motivo o interesse em associar a sua marca a empresas que detinham reconhecimento do mercado como forma de alavancar o negcio e consolidar a sua reputao. Essas opinies foram construdas com base em trs dimenses de anlise: econmicofinanceira, aquisio do conhecimento e reconhecimento pelo mercado, derivadas dos objetivos dos processos, e geraram 15 indicadores de resultado. Pode-se observar a ocorrncia de resultado insatisfatrio apenas na dimenso econmico-financeira para uma das empresas. Os motivos desse resultado foram justificados pela retrao significativa do mercado para o qual ela se direcionou. Uma providncia que poderia ser adotada seria a de ponderar cada um dos indicadores ou cada uma das dimenses, atravs da importncia atribuda pelos gestores segundo os objetivos expressos no processo de aquisio. Esse comentrio pertinente pois, eventualmente, alguns crticos poderiam considerar que sem ser atingido o indicador retorno sobre o investimento, todos os demais resultados estariam invalidados. Essa seria uma situao possvel. Entretanto, de outra forma, se o objetivo predominante e imediato fosse o de aumentar a participao no mercado, aquele indicador teria menor importncia no momento da avaliao. Essa uma sugesto para futuras pesquisas. importante salientar que as opinies se referem situao encontrada no momento das entrevistas e que j havia transcorrido aproximadamente 3,5 anos e 4,5 anos, respectivamente, do desencadeamento da aquisio pela Promon e pela Deloitte. A Deloitte, que iniciou o processo um ano antes que a Promon e entrou em um mercado mais seguro por estar mais consolidado, considera que os resultados obtidos na dimenso econmico-financeira j so satisfatrios. J a Promon, que buscou posicionar-se em um mercado ainda em formao e que sofreu a influncia do estouro da bolha da Internet, viu as projees realizadas no se confirmarem e, at aquele momento, no havia atingido seus objetivos nessa dimenso, embora considerasse que comeavam a se abrir perspectivas de inflexo desse resultado.
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Ao contrrio dos comentrios de consultorias internacionais e por DeVoge e Shiraki (2000), que ressaltam o insucesso da maioria das operaes desse tipo, os resultados desta pesquisa esto mais prximos daqueles obtidos pelo estudo realizado por Matias e Pasin (2000). Nele os autores concluram que houve sucesso em mais de 70% das operaes de fuses e aquisies estudadas. Observou-se, tambm, que outros benefcios no centrais relacionados ao aprendizado adquirido com o processo de confronto e compatibilizao de culturas diferentes das empresas envolvidas na operao foram trazidos pelos processos de mudana decorrentes das aquisies. 6.2. Sugestes para futuras pesquisas As sugestes para pesquisas futuras sobre o tema baseiam-se em dois grupos: pesquisas que aprofundem e aperfeioem as concluses obtidas neste trabalho por meio de anlises mais detalhadas e focadas; e pesquisas que se expandam para temas pouco desenvolvidos neste trabalho, dada a sua delimitao. Apesar de ter-se concludo que a aquisio de empresas para a incorporao da base de conhecimento pode ser bem sucedida, h que se considerar que outras empresas optaram pelo desenvolvimento interno desse conhecimento obtendo sucesso, como o caso das organizaes adquiridas neste estudo. Sugere-se a realizao de pesquisa para comparao entre os resultados obtidos por empresas que adquiriram bases de conhecimento e aqueles das empresas que optaram pelo desenvolvimento interno. Verificamos na bibliografia que os resultados dos processos de fuso e aquisio so analisados de uma forma genrica sem levar em conta os diversos motivos que levam as empresas a decidir pela operao. Como j discutimos neste captulo, se a estratgia for a de ampliao da participao no mercado, dever-se-ia considerar a opo pelo retorno do investimento em prazo mais longo que aquele considerado como adequado pelo investidor. Sugere-se que sejam realizados estudos para delinear uma metodologia que consiga levar em considerao a estratgia dos administradores que decidem por essa operao, no se restringindo ao foco vocacional de anlise do pesquisador - seja pelo valor das aes, seja pelos aspectos de desempenho contbil e financeiro. H que se considerar, tambm, que diferentes metodologias tm levado a concluses muito dspares sobre os resultados das operaes de fuso ou aquisio. Sugere-se, portanto, que sejam realizados estudos sobre as metodologias existentes para determinao daquela que poderia ser a mais adequada a cada tipo de operao, permitindo obter concluses mais especficas e apropriadas a cada caso.

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Nota: 1 MRP sigla em ingls para Material Requirement Planning (MRP I) ou Manufacturing Resource Planning (MRP II), softwares voltados para processos industriais e que evoluram para o ERP (Saccol, 2003:326)

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