INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAO, CINCIA E TECNOLOGIA DO PAR

Tecnologia em Anlise e Desenvolvimento de Sistemas Turma: C796TF

GERENCIA DE PROJETOS TRADICIONAL VERSUS PROJETOS GEIS

ALUNOS: Adriana Cordeiro Cludio Repinc Lincoln Junior

Belm 2010

INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAO, CINCIA E TECNOLOGIA DO PAR

Tecnologia em Anlise e Desenvolvimento de Sistemas Turma: C796TF

GERENCIA DE PROJETOS TRADICIONAL VERSUS PROJETOS GEIS

Trabalho apresentado para avaliao na disciplina de Gerncia e Desenvolvimento de Projeto de Informtica, do curso de Tecnologia em Anlise e Desenvolvimento de Sistemas Instituto Federal de Educao, Cincia e Tecnologia do Estado do Par ao professor Dlcio Arajo

Belm 2010

SUMRIO
1 - INTRODUO.........................................................................................................4 2 - GERENCIAMENTO TRADICIONAL.......................................................................4 2.1 - PLANEJAMENTO DE PROJETO; ................................................................5 2.1.1 - Como Planejar Um Projeto ..............................................................5 2.2 - ANLISE DE VALOR AGREGADO.................................................................5 2.3 - GERENCIAMENTO DE RISCOS DE PROJETO; ........................................5 2.4 - CRONOGRAMA..............................................................................................6 3 - GERENCIAMENTO GIL DE PROJETOS (GAP) .................................................6 4 - GERNCIA TRADICIONAL VS GERNCIA GIL DE PROJETO ......................10 4.1 - COMPARAO DE TCNICAS DE ESTIMAO ......................................10 5 - GERENCIAMENTO DE PROJETOS TRADICIONAIS ........................................10 6 - GERENCIAMENTO DE PROJETOS GEIS .......................................................11 7 - REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS.....................................................................15

4 1 - INTRODUO Desde a Crise do Software, que forou com que as Software Houses realizassem projetos de desenvolvimento de Software de uma maneira mais profissional e organizada, gerando uma documentao para acompanhar o produto, muitas metodologias para esse desenvolvimento surgiram. Linguagens foram criadas para modelar e facilitar o entendimento do produto pelo cliente e pela prpria empresa desenvolvedora (PRESSMAN, 2002).
Essa documentao gerada a partir na anlise da especificao dos projetos, era acompanhada de um mtodo de desenvolvimento para especificar ao cliente o que seria desenvolvido e como isso seria feito. Foi ento que surgiram Mtodos para visualizar o processo de desenvolvimento, dividindo-o em etapas, sempre com foco na qualidade final do produto. (NETO, 2004)

Nos captulos a seguir falaremos dos mtodos de gerenciamento tradicional e gerenciamento gil 2 - GERENCIAMENTO TRADICIONAL Na abordagem tradicional, distingue-se cinco grupos de processos no

desenvolvimento de um projeto: iniciao, planejamento, execuo, monitoramento e controle e encerramento. O projeto visa a satisfao de uma necessidade ou oportunidade. Em geral sempre existe mais que uma soluo ou alternativas para atender s mesmas necessidades. Vrios setores utilizam variaes destes estgios. Embora os nomes difiram de indstria para indstria, os estgios reais tipicamente seguem os passos comuns resoluo de problemas: definir o problema, avaliar, balancear opes e implementar. Para manter o controle sobre o projeto do incio ao fim, um gerente de projetos utiliza vrias tcnicas.

5 2.1 - PLANEJAMENTO DE PROJETO; O planejamento do projeto o processo para quantificar o tempo e oramento que um projeto custar. A finalidade do planejamento do projeto criar um plano do projeto para que seja possvel acompanh-lo e assim atingir a meta da melhor forma possvel. 2.1.1 - Como Planejar Um Projeto necessrio determinar condies para que o projeto seja finalizado ou completado. A elaborao de inventrio necessrio, assim como a identificao dos recursos necessrios para execuo de cada tarefa; definio de dependncias, caso hajam, entre as tarefas e criao de cronograma do projeto. 2.2 - ANLISE DE VALOR AGREGADO Gerenciamento do valor agregado uma metodologia utilizada para integrar escopo, cronograma e recursos em gerncia de projetos. Consiste em medir objetivamente o desempenho e o progresso do projeto comparando valor agregado e custos. 2.3 - GERENCIAMENTO DE RISCOS DE PROJETO; Riscos de projeto so um conjunto de eventos que podem ocorrer sob a forma de ameaas ou de oportunidades que, caso se concretizem, influenciam o objetivo projeto, negativamente ou positivamente. Na metodologia Risk Mangement Guide for DOD Acquisition (2002), o risco definido como sendo:
a ateno dirigida ocorrncia de eventos futuros, cujo exato resultado desconhecido, e com a forma de lidar com essa incerteza, i.e., a amplitude de possveis resultados. Inclui o planeamento, identificao e anlise de reas de risco e o desenvolvimento de opes para lidar e controlar o risco..

do

H outras definies de risco que podem se encontradas em manuais publicados

6 pela UK Association for Project Management (APM) e pela US Project Management Institute (PMI). Gerenciar riscos decorre da conscincia da existncia de fatores internos ou externos ao projeto, cujo desencadeamento podem fazer alterar o objetivo do mesmo. Identificar esses fatores e as causas constituem uma das etapas fundamentais, de qualquer metodologia de gesto dos riscos. O tipo de risco, a sua probabilidade de ocorrncia ou o seu impacto sobre o projeto variam ao longo do ciclo de vida do mesmo. 2.4 - CRONOGRAMA O cronograma um instrumento de planejamento e controle semelhante a um diagrama, em que so definidas e detalhadas minuciosamente as atividades a serem executadas durante um perodo estimado. Um cronograma um artefato de controle importante para levantamento dos custos de um projeto. Com isso possvel analisar a viabilidade ou no do projeto. O gerenciamento de projetos tenta adquirir controle sobre trs variveis: tempo, custo e escopo. Essas variveis principais tambm podem ser denominadas como tradicionais. 3 - GERENCIAMENTO GIL DE PROJETOS (GAP) Chin (2004), Fowler (2000) e Highsmith (2004) descrevem a gesto de projetos tradicional como sendo uma metodologia estruturada por processos, com nfase no planejamento detalhado e resistente s mudanas. As pessoas envolvidas no gerenciamento de projetos tm customizado os mtodos da gesto tradicional para atender diferentes situaes especficas (CHIN, 2004). Ainda segundo Chin (2004), h situaes aonde os mtodos tradicionais apresentam limitaes significativas, que aumentam quanto maior for o esforo empregado na gesto. Por exemplo, quando o grau de inovao elevado e, ao intensificar-se o tempo dedicado a planos e controles, gera-se esforo em gesto desproporcional aos benefcios em desempenho do projeto. Chin (2004) afirma que a abordagem gil se mostra mais eficiente justamente nestes casos.

7 Os autores so unnimes com relao ao enfoque do gerenciamento gil de projetos. Trata-se da abordagem que busca a flexibilidade, simplicidade, iteraes em perodos curtos de tempo e agregar valor ao produto de forma incremental (BECK, 1998; BOEHM, 2002; CHIN, 2004; COCKBURN, 2002; COHN; FORD, 2003; HIGHSMITH, 2004; SANJIV; WOODCOCK, 2003). As metodologias geis so orientadas resultado: permitem adaptar o processo para absorver mudanas de requerimento, escopo e funcionalidades do produto (ANGIONI, 2006). GAP um conjunto de valores, princpios e prticas que auxiliam as equipes de projetos a entenderem os problemas envolvidos em ambientes instveis e desafiadores. Os principais valores do APM endeream tanto a necessidade de construir produtos de modo gil e adaptvel como tambm a necessidade de criar equipes de desenvolvimento com as mesmas caractersticas [Highsmith 2004]. Ele composto por cinco fases: Viso, Especulao, Explorao, Adaptao e Encerramento. A fase de Viso resulta numa viso bem articulada do produto e do negcio que determinam as entregas, os envolvidos e como eles pretendem trabalhar em conjunto.Na fase de Especulao os requisitos so definidos, estimativas e estratgias de mitigao de riscos so elaboradas, e um plano baseado em release, milestones e iteraes criado, visando sempre entregar algo de valor (features) ao cliente. A fase de Explorao engloba a entrega das features planejadas, atravs do gerenciamento das atividades e do emprego de prticas e estratgias de mitigao de riscos planejadas. Na fase de Adaptao os resultados so revisados, analisados e aes adaptativas so includas na prxima iterao, se necessrio. Observe que as fases EspeculaoExplorao-Adaptao levam ao refinamento do produto atravs de vrias iteraes. Contudo, re-visitar a fase de Viso pode ser necessria quando h novas informaes. E por ltimo, a fase de Encerramento finaliza as atividades do projeto, registrando as lies aprendidas para que possam ser utilizadas nos prximos projetos. A abordagem de gerenciamento gil de projetos pode ser vista como um novo elemento base que pode contribuir para o desenvolvimento da teoria tradicional de gesto de projetos de modo que permita que as empresas sejam mais eficientes na gesto de projetos em ambientes de incertezas, afirma Chin (2004). No entanto, o termo agilidade,

8 encontrado em vrios textos, segundo Highsmith (2004) dentro do contexto de desenvolvimento gil e adaptvel, significa que a equipe de projeto desenvolva habilidade necessria para criar e responder s mudanas ocorridas no projeto. O gerenciamento gil de projetos deve ser encarado como uma habilidade para balancear flexibilidade e estabilidade, explica o autor. Nesse sentido, balancear flexibilidade e estabilidade, em ambientes de inovao requer no apenas quebra de paradigmas e o empenho das pessoas, mas principalmente o desenvolvimento de competncias para improvisao aquelas pessoas que tm habilidade para lidar efetivamente com ambigidade, dinamismo e constantes mudanas, buscando dois objetivos aparentemente similares ao mesmo tempo, mas que podem direcionar o projeto para diferentes direes (HIGHSMITH, 2004). Nota-se, portanto, que no existe uma definio clara para o termo gerenciamento gil de projeto, embora muitas das definies apresentem caractersticas comuns, como a necessidade de flexibilidade e habilidade para absorver mudanas durante o ciclo de vida do projeto. Alm disso, notrio em alguns textos o vis da rea de software nas definies encontradas. indiscutvel o enfoque humanista, principalmente devido ao desenvolvimento da equipe de projeto, a valorizao do aprendizado contnuo, e a capacidade dos indivduos como participantes ativos do processo, ao invs de valorizar excessivamente as tcnicas e processos de gerenciamento de projetos. Com base nos trabalhos de Conforto (2009), Conforto e Amaral (2009,2010) compilamos alguns dos princpios extrados de textos de autores da literatura sobre gerenciamento gil de projetos: Simplificar o processo de gesto (por exemplo, aplicar tcnicas simples e de gesto); Desenvolver processos flexveis para absorver mudanas no projeto; Inspecionar e adaptar constantemente; Buscar a excelncia tcnica; Agregar valor para o cliente e para a equipe de projeto;

9 Apoiar o envolvimento ativo do cliente no desenvolvimento do projeto; Utilizar o conceito de iteraes e entregas parciais em curtos perodos de tempo; Trabalhar com equipes pequenas e co-localizadas; Focar nas prioridades do negcio; Promover a auto-gesto e auto-disciplina dos membros da equipe; Encorajar a tomada de deciso participativa, para que todos se sintam parte do processo; Encorajar a inovao e a criatividade para gerar solues de valor;

Para concluir indicamos que cada gestor de projeto, equipe ou empresa, devem refletir a respeito das caractersticas do seu negcio, do ambiente de projetos, peculiaridades e necessidades dos projetos, para definir qual o escopo e objetivo do gerenciamento gil de projetos. Seja como uma abordagem complementar ou como base para melhoria das prticas j existentes, essa abordagem embasada em um conjunto de princpios pode coexistir com prticas tradicionais e processos existentes na organizao. O principal objetivo a busca por melhores resultados, satisfao do cliente e gerao de vantagem competitiva por meio da agilidade e flexibilidade da organizao e do gerenciamento de projetos. importante que tenhamos bom senso frente s novas abordagens gerenciais que podem estar restritas a alguns tipos de ambientes de negcio ou tipos de projetos. No restam dvidas de que o gerenciamento gil de projetos traz contribuies, vantagens e desvantagens, em menor ou maior grau, dependendo do contexto em que ser aplicado. Cada organizao ter sua prpria metodologia, que sem dvida poder ser construda a partir de um conjunto de melhores prticas e abordagens, tradicionais ou geis, que melhor atendam as necessidades do negcio, de um departamento ou tipo de projeto. Ns, profissionais de gerenciamento de projetos, somos responsveis por selecionar, avaliar e implantar as melhores prticas para o contexto em que atuamos, nossa realidade!

10 4 - GERNCIA TRADICIONAL VS GERNCIA GIL DE PROJETO

4.1 - COMPARAO DE TCNICAS DE ESTIMAO Estimando em gerenciamento de projetos tradicional geralmente baseada em tarefas. O gerente de projeto, com a ajuda da equipe, desenvolve uma estrutura de diviso de trabalho (basicamente uma lista de tarefas), e depois a especialistas no assunto tomar uma facada em uma estimativa do nmero de horas que cada tarefa vai levar. Estimativa de gerenciamento gil de projetos geralmente baseada em recursos, por que eu quero dizer que as caractersticas completas, como "encontrar um vo por fonte e da cidade de destino", so estimadas em sua totalidade. Alm disso, embora tradicional, baseada tentativas de estimar-tarefa para prever um nmero absoluto de horas para uma tarefa (ou, na melhor das hipteses, um intervalo de horas), com base em estimativa de recursos mais focada em tamanho relativo de recursos, uma espcie de " pequenas, mdias escala "grande que se abstenha de fixar uma previso de tempo absoluto para cada tarefa. Por que se preocupar comutao tcnicas de estimao? Muitas vezes, quando os times que eu treino em sua transio para a agilidade, a pergunta que me perguntam sobre a mudana de tarefa com base em estimativa de recursos baseada em "Por que se preocupar?" Por que se preocupar, eles perguntam, quando somos todos to familiarizados com a estimativa baseada em tarefas, e os nossos gestores esto acostumados a isso? Por que se preocupar, quando, aps todo esse tempo, a minha equipa ter finalmente chegado muito bom nisso, e as nossas estimativas so geralmente bastante precisa? O que exatamente o benefcio de fazer a migrao dolorosa do conhecido para o desconhecido e da previso para o especulativo? 5 - GERENCIAMENTO DE PROJETOS TRADICIONAIS Vamos voltar ao nosso cenrio de planejamento tradicional. Uma vez que a equipa tem desenvolvido a sua estimativa baseada em tarefas, que estimam normalmente no mudam ao longo do projeto. O tempo muda, na verdade, como a realidade se intromete

11 em nossas estimativas idealizada, o que cria o delta entre familiares e reais horas planejadas que podem causar os gerentes de projeto gastam enormes quantidades de contabilizao do tempo para a diferena, explicando que para o cliente, e ajustar os planos de projeto , como tarefas de deslizamento e atrasos em cascata atravs do plano. Em gerenciamento de projetos tradicional, os planos e estimativas geralmente so feitas uma vez, em um "big bang", abordagem front-loaded, e o resto do projeto gasto ajustando realidade. Os gerentes de projeto, ao invs de trabalhar com sua equipe para facilitar a sua criatividade, para navegar obstculos, e para providenciar liderana e orientao, so freqentemente encontrados escondidos em um escritrio em algum lugar, ajustando Gantt grficos e listas de tarefas em conformidade com a realidade do desenvolvimento. 6 - GERENCIAMENTO DE PROJETOS GEIS Em ambientes geis, cada iterao uma oportunidade para reconsiderar o plano e ajustar realidade para a prxima iterao. a realizao do famoso aforismo de que "um bom plano hoje melhor do que um plano perfeito amanh." Ao criar um plano e estimamos que bom o suficiente para comear a usar agora, e com a realizao de um plano preciso e previsvel uma impossibilidade , comeamos a marcha para a apresentao de um produto de fabrico ou de prottipo para o cliente imediatamente e permitir que o gerente do projeto para tocar o seu prprio papel de liderana e no a de burocrata do projeto. A razo central porque importante que o planejamento gil ser feito a nvel de recurso e no o nvel da tarefa que os patrocinadores no se preocupam com tarefas e muitas vezes no entendo o que eles significam.Eles so muitas vezes vistos como um impedimento para a transparncia e a comunicao e no como um auxlio. Os interessados e patrocinadores representam um grande perigo de se concentrar o cliente sobre os detalhes granular do trabalho em vez da funcionalidade de negcios necessrios e podem levar a improdutivos, argumentos circulares que desviam a ateno do projeto e da atmosfera, Eu comecei envolvido em inmeras discusses inteis com os clientes a respeito das estimativas no nvel das tarefas: "Por que que vai ter 6,5 horas para construir os cestos ... da ltima vez que levou 5,5 horas?".

12 Decomposio de tarefas de nvel tambm impulsiona o gerente de projeto para gerenciar no nvel da tarefa e no no nvel do recurso empresarial, diluindo ainda mais o seu papel como lder e facilitador e transform-la em um capataz, contando as "unidades de produo" e no de resultados. No s ns estimamos em diferentes nveis de detalhamento sobre as caractersticas que oferecemos, ns tambm planejamos a nvel de tempo diferentes tambm. Muitos profissionais geis falar da "cebola planejamento", com o planejamento por dia no centro, expandindo-se para o planejamento de iterao, libertao e nvel de projeto. A reunio diria, um elemento integrante da prtica gil, permite que as equipes a planejar de uma maneira muito granular para os resultados que pretende entregar naquele dia, e, devido sua rapidez, as estimativas para este trabalho so muito mais propensos a ser precisos. Enquanto ns nos movemos mais e mais em direo ao horizonte e como o trabalho se torna mais ambgua, desconhecida, e propenso a mudar, nosso planejamento necessariamente menos precisas. Ns no perder muito tempo planejando, em preciso artificial, para trabalhos que podem nunca ter feito e que ns realmente no podemos estimar bem de qualquer maneira, pois possui muita incerteza e mutabilidade. "Estimando s o que podemos ver" realizado neste processo de vrias horizonte temporal e pode salvar-nos, e nossos clientes, de muitas horas de previses irrealistas sobre elementos do projeto que no pode ser conhecido. A seguir segue um quadro comparativo com as principais diferenas entre cada uma das gerencias exemplificadas:

Caractersticas Tpico Gerenciamento de projetos tradicionais

Caractersticas Gerenciamento de projeto geis

Objetivo principal

Orientado por atividade e centrado em processo.

Orientado por produto e centrado em pessoas.

13 Projetos com mudanas Tipo de projeto Estveis e com baixo nvel de mudanas. constantes e que necessitam de respostas rpidas. Aplicvel em projetos de Tamanho todos os tamanhos. Mais efetivo em projetos de maior durao. Mais efetivo em projetos pequenos (5-10 pessoas) porm no existe restries em ser implementado em projetos de maior porte.

Gerente de projeto

Controle total do projeto.

Papel de facilitador ou coordenador.

Equipe de projeto

Atuao com papis claros e bem definidos.

Atuao colaborativa em todas as atividades do projeto.

Participa das fases iniciais Cliente de requisitos e das validaes dos produtos. Detalhado e os envolvidos tm o papelde validao, Planejamento no participam da elaborao do planejamento. Definida com foco em todo Arquitetura o projeto e na reusabilidade.

Essencial. Deve ser parte integrante da equipe do projeto.

Curto e com a participao de todos os envolvidos na elaborao do planejamento. Aplicao de design simples. Evolui junto com o projeto e baseia-se na refatorao.

14

Modelo de desenvolvimento

Cascata, espiral e iterativo.

Iterativo e incremental.

Comunicao

Formal.

Informal.

Processo formal de identificao e aprovao Controle de mudanas entre os envolvidos. Incorporao de novos requisitos pode ser lento e caro. Dinmico e com rapidez de incorporao nas iteraes.

15 7 - REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS CHIN, G. Agile Project Management: how to succeed in the face of changing project requirements. Amacom: New York, 2004. CONFORTO, Edivandro. Na busca por uma definio para o termo Gerencia gil de projetos.Disponvel em: <http://ogerente.com.br/rede/projetos/gerenciamento-agil-deprojetos >. Acesso em: 01/11/2010. FREEDMAN, Rick. Comparando-se tradicional e gil do projeto tcnicas de estimativa de gesto. Disponvel em: <http://translate.google.com.br/translate?hl=ptBR&langpair=en|pt&u=http://blogs.techrepublic.com.com/tech-manager/%3Fp%3D4357 >. Acesso em: 01/11/2010. GUSMO, Cristine. Boas Prticas em Gerenciamento de Projetos, 2010. Disponvel em: <http://www.cin.ufpe.br/~processos/TAES3/slides-2010.2/2ProjetosTradicionaisAgeis.pdf> Acesso em: 1 nov. 2010. HIGHSMITH, J. Agile Project Management: creating innovative products. AddisonWesley: Boston, 2004. http://josepaulopapo.blogspot.com/2006/03/gerenciamento-de-projetos-tradicional.html http://ogerente.com.br/rede/projetos/gerenciamento-agil-de-projetos http://pt.wikipedia.org/wiki/Gerncia_de_projetos http://translate.google.com.br/translate?hl=pt-BR&langpair=en| pt&u=http://blogs.techrepublic.com.com/tech-manager/%3Fp%3D4357 NETO, Oscar Nogueira de Souza. Anlise Comparativa das Metodologias de Desenvolvimento de Softwares Tradicionais e geis, UNAMA. 2004. PAPO, Jose. Gerenciamento de projeto tradicional x Gerenciamento de projeto gil: Uma analise comparativa. Disponvel em: <http://josepaulopapo.blogspot.com/2006/03/gerenciamento-de-projetos-tradicional.html >. Acesso em: 01/11/2010. PRESSMAN, R. S., Engenharia de Software, 5a Ed., Makron Books, 2002.