Departamento de Engenharia Mecnica

Monografia

A engenharia aplicada qualificao dos fornecedores ESAB Brasil, atravs do desenvolvimento e anlise de indicadores de desempenho

Autor: Rafael Silva de Caux Orientador: Prof. Mrcio Bambirra Santos

Junho de 2011

Rafael Silva de Caux

A engenharia aplicada qualificao dos fornecedores ESAB Brasil, atravs do desenvolvimento e anlise de indicadores de desempenho.

Monografia apresentada ao Departamento Acadmico de Engenharia Mecnica do CEFET MG, como parte integrante dos requisitos para a concluso e obteno do ttulo de Engenheiro Mecnico.

Orientador: Prof. Mrcio Bambirra Santos

Belo Horizonte, Junho de 2011.

A engenharia aplicada qualificao dos fornecedores ESAB Brasil, atravs do desenvolvimento e anlise de indicadores de desempenho.

Monografia apresentada por Rafael Silva de Caux, ao Curso de Engenharia Mecnica do Centro Federal de educao Tecnolgica de Minas Gerais CEFET MG, aprovada pela banca examinadora constituda dos professores:

Prof. Mrcio Bambirra Santos - Orientador Centro Federal de Educao Tecnolgica de Minas Gerais

Prof. Rogrio Antnio Xavier Nunes Centro Federal de Educao Tecnolgica de Minas Gerais

Assinatura do aluno

SUMRIO
Lista de figuras...........................................................................................................................5 Lista de tabelas...........................................................................................................................6 Lista de notaes........................................................................................................................7 Resumo.......................................................................................................................................8 Abstract......................................................................................................................................9 Captulo 1 INTRODUO...................................................................................................10 1.1 1.2 1.3 1.4 Apresentao Objetivos Justificativas ESAB Indstria e Comrcio Ltda

Captulo 2 REVISO BIBLIOGRFICA............................................................................13 2.1 Cadeia de Suprimentos 2.2 Relacionamento com os fornecedores 2.3 Desenvolvimento e Qualificao de fornecedores 2.4 Indicadores chave de performance Capitulo 3 METODOLOGIA................................................................................................31 3.1 Mtodos utilizados 3.2 Universo da pesquisa 3.3 Metodologia a ser adotada posteriormente 3.4 Cronograma do trabalho Referncias Bibliogrficas.......................................................................................................34 Anexo A...................................................................................................................................36

LISTA DE FIGURAS
Figura 2.1.............................................................................................................................14 Figura 2.2.............................................................................................................................20 Figura 2.3.............................................................................................................................25 Figura 2.4.............................................................................................................................26

LISTA DE TABELAS
Tabela 2.1.............................................................................................................................15 Tabela 2.2.............................................................................................................................16 Tabela 2.3.............................................................................................................................21 Tabela 2.4.............................................................................................................................22 Tabela 2.5.............................................................................................................................29 Tabela 2.6.............................................................................................................................30 Tabela 3.1.............................................................................................................................33

LISTA DE NOTAES
APICS FNQ GCS GQF KPI PNQ SCM TCC American Production Inventory Control Society Fundao Nacional da Qualidade Gesto da Cadeia de Suprimentos Gesto da Qualidade dos Fornecedores Key Performance Indicator Prmio Nacional da Qualidade Supply Chain Management Trabalho de Concluso de Curso

RESUMO
A globalizao dos mercados se tornou uma tendncia do cenrio econmico mundial, crescendo com ela o enfoque estratgico na qualidade. As empresas tambm notaram, que a verticalizao j no mais to interessante quanto o foco no seu negcio principal. O resultado disso tudo um novo padro de relacionamento entre clientes e fornecedores de importncia tamanha para o desempenho de uma organizao, visto que no h empresa sem matria-prima e servios de qualidade. A monografia tem como objetivo principal analisar os fornecimentos da cadeia de suprimentos da ESAB Ltda frente s suas necessidades, aplicar recursos de engenharia, desenvolver indicadores de performance e ferramentas avaliativas para classificar qualitativamente fornecedores, possibilitando melhores anlises, negociaes e reduo de custos globais. Neste primeiro momento, procura-se adotar a metodologia da Pesquisa Exploratria e a do Levantamento, nas quais o interesse a familiarizao com a situao problema da empresa, pesquisa bibliogrfica e entrevistas com os setores. Posteriormente, ser adotada a Pesquisa Quantitativa como metodologia principal, de forma a coletar dados a partir dos indicadores desenvolvidos.

ABSTRACT

1 INTRODUO
1.1 APRESENTAO Nos ltimos anos, a globalizao dos mercados se tornou uma tendncia do cenrio econmico mundial, provocando em grandes empresas mudanas em seus modus operandi, resultando em uma maior necessidade de reviso dos modelos da organizao e administrao de produo (Marinho e Amato Neto, 1997). Cresceu alm disso, o enfoque estratgico da qualidade, muito impulsionado pelo sucesso do modelo japons, resultando em um novo padro de relacionamento entre clientes e fornecedores. As empresas esto abandonando a estrutura vertical de suprimentos, para concentrar em seu negcio principal, necessitando para tanto parceiros confiveis e competentes na prestao de servios ou nos fornecimentos de insumos. Conseqentemente, crescem os requisitos de performance e a necessidade de medio de desempenho, sendo que a abordagem tradicional de anlise unidimensional, isto , apenas relacionada ao custo do fornecido, revela-se em alguns casos, ultrapassada. Atualmente, mostra-se extremamente necessrio a avaliao do fornecedor quanto qualidade dos itens fornecidos, ao nvel de servio prestado (correta quantidade e data de entrega), sade financeira e respeito legislao trabalhista e ambiental. Frente a estas necessidades e aos riscos advindos da cadeia de suprimentos como um todo, o gerenciamento ou gesto da qualidade dos fornecedores (GQF) torna-se de extrema importncia para uma organizao, possibilitando uma srie de resultados e ganhos em potencial. Como exemplo, pode-se citar o aumento da produtividade atravs do aumento da confiabilidade de entregas e da qualidade da matria-prima, resultando ainda em reduo de custos (diminuio de retrabalhos das no conformidades). 1.2 OBJETIVOS A monografia tem como objetivo principal analisar os fornecimentos da cadeia de suprimentos da ESAB Ltda frente s suas necessidades. Baseado no planejamento estratgico da empresa e aplicando recursos de engenharia, procura-se desenvolver indicadores de

performance e ferramentas avaliativas para classificar qualitativamente fornecedores e possibilitar melhores anlises, negociaes e reduo de custos globais. 1.3 JUSTIFICATIVAS Segundo Moura (2009) h trs razes principais a se destacar como justificativa ao interesse crescente na gesto da cadeia de fornecimentos: Poucas empresas continuam verticalmente integradas As empresas se tornaram

mais especializadas e buscam por fornecedores que possam oferecer baixo custo, produtos de qualidade e no prazo certo, ao invs de ela prpria ser a fonte de abastecimento. Aumento da concorrncia nacional e internacional O cliente tem vrias opes de fornecimento para escolher, o que resulta na necessidade por parte da empresa de um gerenciamento adequado da qualidade dos fornecedores. A busca da otimizao da performance para a empresa em sua totalidade As empresas buscam a maximizao dos resultados dos seus departamentos e funes para que ela tambm possa obter os resultados esperados. A negociao de aquisio de um preo baixo no assegura um produto final competitivo se as demais funes no estiverem envolvidas. Neste ltimo aspecto, percebe-se a necessidade de medio e avaliao desta performance. Para Pires (2010), sob uma perspectiva de gesto de cadeia de suprimentos (SCM), a avaliao do desempenho o processo de quantificar uma ao, para posteriormente analisar, melhorar e controlar a performance da empresa. Assim, percebe-se que a monografia objetivando o desenvolvimento, definio e anlise de kpis (key performance indicators) dos fornecimentos da cadeia de suprimentos da ESAB tem importncia e merece ser tratado. 1.4 ESAB INDSTRIA E COMRCIO LTDA Em 1904, Oscar Kjellberg inventou o eletrodo revestido para soldagem, dando surgimento a atual lder mundial na fabricao de equipamentos e consumveis para soldagem e corte, a

ESAB. Com sede em Contagem-MG, a ESAB inaugurou sua fbrica em setembro de 1955, inicialmente fabricando Eletrodos Revestidos, e posteriormente em 1976 e 1978, comeou a produzir respectivamente, Equipamentos e Fluxos para solda ao Arco Submerso. Os produtos produzidos pela ESAB necessitam de um grande nmero de matria prima, algumas destas, crticas e de difcil aquisio, outras abundantes mas problemticas em termos logsticos. Em 2010, foram aproximadamente 3000 fornecedores transacionados, entre matria prima, servios e peas de reposio. No h contudo, nenhum setor dentro da ESAB responsvel pela gesto dos fornecimentos, por este motivo, os fornecedores no tem avaliao e acompanhamento e os negcios, quando fechados, so baseados apenas em custo ou urgncia. A viso da ESAB ser o lder mundial, o parceiro preferencial dos nossos clientes e a autoridade mundial em soldagem e corte e para isso conta com um planejamento estratgico que visa dobrar o faturamento atual at 2015. Tal objetivo traado, faz-se necessrio otimizar processos atuais da cadeia de suprimentos da empresa e assim que nasceu o projeto GQF Gesto de Qualidade dos Fornecedores grande incentivo para o desenvolvimento deste trabalho de concluso de curso.

2 REVISO BIBILIOGRFICA
Este captulo revisa os conceitos e temas mais significantes para o desenvolvimento futuro do trabalho. O foco inicial a cadeia de suprimentos e sua gesto. Posteriormente, busca-se retratar o relacionamento, desenvolvimento e qualificao de fornecedores, fundamentados por estudos anteriores e reviso de bibliografia adequada. Finalmente, o tema de indicadores de desempenho revisado, dando monografia base terica apropriada. 2.1 CADEIA DE SUPRIMENTOS 2.1.1 Definies e importncia Segundo a APICS, uma Cadeia de Suprimentos (Supply Chain) pode ser definida como: 1. os processos que envolvem fornecedores-clientes e ligam empresas desde a fonte inicial de matria-prima at o ponto de consumo do produto acabado; 2. as funes dentro e fora de uma empresa que garantem que a cadeia de valor possa fazer e providenciar produtos e servios aos clientes. De acordo com Pires (2010) uma SC pode ser definida como todas as atividades associadas com o movimento de bens desde o estgio de matria-prima at o usurio final. Ainda segundo o autor, a SC envolve uma rede de entidades que incluem fornecedores, transportadores, fbricas, centros de distribuio, varejistas e clientes finais.

American Production Inventory Control Society, com sede nos EUA.

Figura 2.1: Fluxos em uma Supply Chain (site da TECNICON) A partir das definies acima, percebe-se que por envolver processos de fornecimento e de entrega, a Cadeia de Suprimentos tem importncia fundamental para uma empresa; no que concerne at mesmo sua existncia, uma vez que sem insumos no possvel produzir, e sem entregar seus produtos ela no obtm lucro. 2.1.2 Contexto Atual e Estratgia Empresarial Segundo Amato Neto e Marinho (1995), na primeira metade do sculo passado, as grandes empresas industriais eram regidas pela produo em massa, baseada na estratgia da integrao vertical, altamente hierarquizadas e complexas. Nos anos 70, por influncia japonesa, uma nova forma de organizao industrial passa a ser adotada, retratando trs elementos bsicos: 1) Novas formas de organizao do trabalho; 2) Revoluo da base tcnica; 3) Novo padro de inter-relacionamento entre empresas (Amato, 1995). a partir desse momento, que as empresas passam a se concentrar em seu negcio principal, tendo a necessidade de contratar outras empresas para executar servios ou fornecer insumos. J atualmente, as empresas se encontram em um forte contexto de competio, especialmente as de grande porte, exigindo formas adequadas de gesto e inovao para atender de maneira rpida s mudanas do mercado e s suas crescentes necessidades. Para Moura (2009), como estratgia bsica, muitas empresas adotam a concentrao em seu core business, fazendo uso de suas competncias essenciais.

Moura (2009) observa que a empresa precisa definir o nvel de integrao na cadeia produtiva. Deve ponderar o interesse estratgico em controle da cadeia, para atuar de modo mais integrado, ou em reduo de custo e aumento de flexibilidade, passando a agir de modo mais desintegrado, porm com dependncia de fornecedores. Uma deciso complementar est em definir-se pelo uso ou no de fornecedores na aquisio de bens e servios. Cabe assim aqui nesta monografia, definir os termos integrao e desintegrao vertical, alm das vantagens de cada um. Integrao vertical a combinao de processos de produo, distribuio vendas e/ou outros processos econmicos distintos dentro da fronteira de uma mesma empresa (Moura, 2009). Ainda segundo o autor, os benefcios e limitaes da integrao vertical so complexos, e as organizaes, em diferentes circunstncias com diferentes objetivos, tendem a tomar diferentes decises. A estratgia da desintegrao vertical segue linhas opostas a da integrao, para Moura (2009) o foco est na reduo da atuao da empresa na cadeia em que est inserida, passando a se concentrar numa amplitude menor de atividades. A empresa envolve outras empresas na cadeia, com diferentes formas de relacionamento, o que popularmente conhecido como terceirizao. Moura (2009) monta a seguinte tabela comparando vantagens das duas estratgias: Tabela 2.1: Comparao das vantagens da Integrao Vertical e da Desintegrao Vertical Moura (2009)

Ainda para Moura (2009) a terceirizao no representa uma soluo completa e sem conseqncias para a aquisio de bens e servios, podendo apresentar desvantagens: Problemas de atrasos na entrega;

Riscos de m qualidade do produto, afetando a credibilidade da empresa; Exigncia de elevados investimentos em sistemas de comunicao.

Moura (2009) cita alguns obstculos prtica da terceirizao em sua tese: Dificuldades em estabelecer parcerias; Dependncia do fornecedor; Reduo da diferenciao; Aspectos sindicais.

Por outro lado, pode haver fatores que estimulem a terceirizao. Alguns desses fatores so levantados na tabela a seguir: Tabela 2.2: Fatores estimuladores da prtica de terceirizao Moura (2009)

2.1.3 Gesto da Cadeia de Suprimentos As empresas que fazem parte de uma cadeia de suprimentos mantm uma relao prxima e as transaes de fornecimento levam a um interesse comum, no qual a empresa cliente precisa de um fornecimento confivel e a empresa fornecedora precisa da oportunidade de negcio. A Gesto da Cadeia de Suprimentos (GCS) est sendo reconhecida como a gesto das relaes em toda a cadeia de suprimentos e representa a oportunidade de obter todo o potencial de integrao e gesto intra e interempresarial (Lambert, 2008). Kaminsky et al. (2003) definem a gesto cadeia de suprimentos como o conjunto de abordagens utilizadas para integrar eficientemente fornecedores, fabricantes, depsitos e armazns, de forma que a mercadoria seja produzida e distribuda na quantidade certa, para a

localizao certa e no tempo certo, de forma a minimizar os custos globais do sistema ao mesmo tempo em que atinge o nvel de servio desejado. Para Moura (2009), um dos objetivos da GCS maximizar e tornar realidade as potenciais sinergias entre as partes da cadeia produtiva, de forma a atender o cliente final mais eficientemente, tanto atravs da reduo de custos como da adio de mais valor ao produto final. A reduo de custos pode ser obtida pela simplificao das relaes comerciais entre as empresas, reduo dos estoques, reduo de no conformidades e das inspees de recebimento. J a adio de mais valor obtida pelo atendimento s necessidades dos clientes, com produtos mais adequados, desenvolvimento conjunto de competncias distintas, para que tanto fornecedores como clientes aumentem a lucratividade (Moura, 2009). Segundo Pires (2010), a GCS pode ser entendida tambm como uma expanso natural da rea de compras, uma vez que cresce significativamente o volume de material comprado pelas empresas, forando a mudana dos procedimentos de compras. Ainda para o autor, surgem desafios como comrcio eletrnico, parcerias de negcios, novos modelos produtivos, novos sistemas logsticos, entre outros, forando a rea de compras a expandir seus horizontes muito alm dos tradicionais processos de cotao, fechamento de contratos convencionais, realizao de follow ups etc. A Gesto da Cadeia de Suprimentos tem uma caracterstica abrangente e contempornea, uma rea multifuncional e que abrange trs grandes eixos (Pires, 2010): 1) 2) 3) Processos de negcios contempla os processos de negcios chaves que devem ser executados efetivamente ao longo da CS; Tecnologia, iniciativas, prticas e sistemas contempla as prticas, iniciativas e os sistemas utilizados para executar a GCS; Organizao e pessoas contempla a estrutura organizacional e a capacitao institucional e pessoal capaz de viabilizar uma efetiva GCS; Lambert (2008) destaca que a implementao bem sucedida da gesto da cadeia de suprimentos depende diretamente do desenvolvimento de relaes estreitas com os principais clientes e fornecedores. Ressalta que a gesto da cadeia de suprimentos a gesto de relacionamentos, e esta com o foco nos fornecedores, ser tratada em seguida.

2.2 RELACIONAMENTO COM OS FORNECEDORES 2.2.1 Caderno de Excelncia - Processos A srie Cadernos de Excelncia criados pela FNQ Fundao Nacional da Qualidade tem por finalidade divulgar o Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) da prpria fundao. De acordo com FNQ (2008) ele destina-se a esclarecer as dvidas de seus usurios sobre o Modelo e a satisfazer aqueles que desejam que desejam aprofundar seus conhecimentos sobre seu contedo. O critrio Processos o mais conveniente para o tema levantado nesta monografia e abordando a gesto dos processos da organizao que agregam valor, incluindo os processos de relacionamento com os fornecedores (FNQ 2008). Baseado no fundamento Orientao por Processos e Informaes, que orienta a organizao para a compreenso e gerenciamento por meio de processos, obtendo, em decorrncia, o pleno domnio dos recursos empregados pela organizao, a previsibilidade dos seus resultados, a melhoria do seu desempenho e a implementao sistemtica de inovaes e melhorias. FNQ (2008) relata que o tema de Processos de Relacionamento com os Fornecedores trata de assuntos que tangem matrias-primas, produtos, materiais ou servios adquiridos de fornecedores. Contempla o desenvolvimento da cadeia de suprimento, as prticas para erradicao do trabalho infantil e do trabalho degradante na cadeia de suprimento, a seleo e qualificao dos fornecedores, a disponibilidade do fornecimento, atendimento aos requisitos da organizao, envolvimento com os princpios da empresa e minimizao dos custos associados aos fornecimentos. De acordo com o caderno de Processos, fornecedor qualquer pessoa fsica ou jurdica, que fornece um produto ou servio organizao. Pode ser um produtor um distribuidor, um varejista ou um comerciante que fornea produtos, materiais, servios ou informaes. O relacionamento adequado com os fornecedores funo da apropriada gesto da cadeia de suprimentos, que engloba as relaes desde o cliente final ao fornecedor primrio, no entanto de acordo com FNQ (2008) a cadeia de suprimentos imediata, ou seja, aquela que envolve os fornecedores e os consumidores com os quais a empresa faz negcio diretamente, a categoria de cadeia que est mais associada com o relacionamento com os fornecedores.

Ainda conforme o caderno de excelncia de processos, a identificao dos fornecedores deve estar apoiada em critrios que englobam a relao do potencial fornecedor com o negcio da organizao, sua sade financeira, sua conceituao no mercado e outros fatores dependendo do ramo de negcio. 2.2.2 Gesto de Relacionamento com Fornecedores Moura (2009) sugere um dos 14 princpios de Deming definidos na dcada de 50, que trata da necessidade de relacionamento prximo com fornecedores. Ainda segundo o autor, as preocupaes modernas com relao aos suprimentos seriam a reduo do nmero de fornecedores, a anlise do custo total de fornecimento e a necessidade de se estabelecer relacionamento de confiana, ou seja, parcerias entre empresas e fornecedores. A Copesul, premiada com o Prmio Nacional da Qualidade em 1997, adota as seguintes polticas de relacionamento com seus fornecedores (FNQ 2008): As atividades de suprimentos devem ser executadas tendo em vista a identificao da necessidade do bem ou servio; A deciso de compra deve ser orientada pelo menor custo global; A parceria um importante instrumento para o alcance dos objetivos; Deve-se buscar um nmero reduzido de fornecedores, exigindo desses a responsabilidade que lhes inerente no processo de suprimentos; Assegurar aos fornecedores o recebimento de todas as informaes necessrias ao cumprimento de suas responsabilidades; Valorizar os fornecedores que busquem a qualidade total: processo produtivo, produto/servio e recursos humanos. Moura (2009) ainda define que o estabelecimento de estratgias adequadas de relacionamento com os fornecedores pode em teoria permitir: o Desintegrao vertical mais confivel de grandes empresas; o Desenvolvimento de empresas fornecedoras e o ambiente ao qual pertencem;

Melhora dos resultados da empresa, a partir de suprimentos mais confiveis e de

maior qualidade, evitando retrabalhos, atrasos de produo e reduzindo custos globais. A Gesto do Relacionamento com os Fornecedores portanto, ponto chave na Gesto da Cadeia de Suprimentos. A figura a seguir, de autoria de Lambert (2008), apresenta uma estrutura simplificada da cadeia de suprimentos de uma empresa com duas camadas de fornecedores, duas de clientes, os fluxos de informao e produto, alm dos processos de gesto da cadeia de suprimentos, que devem ser implementados dentro das organizaes da cadeia.

Figura 2.2: Modelo dos oito processos de Gesto da Cadeia de Suprimentos Lambert (2008) Ainda segundo Lambert (2008), o processo de Gesto de Relacionamento com Fornecedores aquele que define como uma empresa interage com seus fornecedores. Como o prprio nome j diz, um retrato da gesto das relaes com clientes, da mesma forma que com fornecedores.

Lambert (2008) cita uma importante ferramenta para estruturar as relaes fundamentais implementando a gesto das relaes com clientes e os processos de relacionamento com fornecedores. Essa ferramenta definida abaixo e se chama parceria: Parceria uma relao comercial personalizada com base na confiana mtua, no relacionamento aberto, riscos e recompensas compartilhadas que resulta em um maior resultado de negcios do que seria alcanado pelas duas empresas se atuassem de forma individual. Lambert (2008) Para Moura (2009), existem alguns fatores de sucesso para o estabelecimento de parcerias, alguns deles so apontados na tabela a seguir: Tabela 2.3: Definio e tipologia de relacionamentos entre empresas Moura (2009)

Moura (2009) aponta ainda quatro nveis de relacionamento da empresa com fornecedores e ainda como forma de caracterizar cada nvel, destaca qual seria o Slogan deste relacionamento. Estes quatro nveis esto contidos na tabela a seguir. Tabela 2.4: Nveis de relacionamento entre empresa e fornecedor e suas caractersticas Moura (2009)

A seguir aborda-se o tema de desenvolvimento e qualificao de fornecedores, no qual se detalha pesquisas e assuntos que so necessrios diretamente aos desenvolvimentos futuros desta monografia.

2.3 DESENVOLVIMENTO E QUALIFICAO DE FORNECEDORES 2.3.1 Necessidade de fornecedores qualificados Na dcada de 70, impulsionado pelos sucessos do modelo japons no gerenciamento da produo, principalmente, o fator qualidade emergiu rapidamente como uma nova nfase no comrcio e na indstria, exigindo o desenvolvimento de normas nacionais e internacionais na rea de sistemas da qualidade para uso comercial e industrial (Amato Neto e Marinho, 1995). Ainda segundo os autores, a publicao das normas internacionais da srie ISO 9000, em 1987, trouxeram a harmonizao em escala mundial o que fortaleceu a importncia da qualidade como um fator determinante da competitividade no mercado internacional. As normas ISO 9000 passaram a ser adotadas rapidamente por vrios pases, em substituio s normas nacionais e, com isso, a globalizao foi efetivamente impulsionada. Hoje em dia, qualquer empresa que deseje ter seus produtos reconhecidos internacionalmente precisa apresentar como requisito mnimo, um certificado de conformidade de seu sistema de gesto da qualidade com a norma ISO 9000 (Amato Neto e Marinho, 1995). O movimento crescente de globalizao dos mercados tambm fez com que as empresas se relacionassem com um nmero cada vez maior de outras empresas, localizadas em qualquer parte do mundo. A concorrncia, que at alguns anos atrs se fazia em bases regionais ou nacionais, hoje se faz em bases internacionais ou globais. Os concorrentes passam a ser todas as empresas no mundo, desde que apresentem competitividade, e o fornecedor aquele que faz melhor. De acordo com Amato Neto e Marinho (1995), para atuar dentro deste novo padro de competitividade, as empresas precisam tornar-se world class companies, ou seja, companhias de classe mundial, capazes de fornecer e comprar peas, equipamentos e servios de todos e para todos os pontos do mundo. Para eles, essa prtica do globalsourcing cria um processo de dependncia mtua entre fornecedores e clientes, que se torna cada vez mais amplo e intenso, configurando um novo (e mais avanado) padro de relacionamento entre empresas. Este aumento de competitividade resulta na necessidade de barateamento de custos e aumento de qualidade do produto final. Para trabalhar dentro desses novos patamares de custos e

qualidade, buscam-se novas formas de cooperao entre organizaes/empresas, com o objetivo de alavancar a competitividade de ambas atravs, por exemplo, da formao de redes dinmicas de cooperao, visando explorar uma determinada oportunidade de mercado (Amato Neto e Marinho, 1995). Para os autores, nesta nova estratgia empresarial, torna-se essencial a utilizao das novas tecnologias da informao (informtica e telemtica) como infra-estrutura de suporte a esta cooperao. 2.3.2 Qualidade nos fornecimentos H ento a necessidade de fornecedores qualificados, mas o que qualidade do ponto de vista do consumidor? Na verdade, o termo qualidade relativo e tem significados diferentes para pessoas diferentes. Bowersox et al. (2007) relatam que embora todos desejem um produto de qualidade, pode acontecer de nem todos concordarem que um item ou marca especfico tem todas as caractersticas de qualidade desejadas, sendo assim a qualidade geralmente analisada em termos de oito dimenses competitivas diferentes: Desempenho: Do ponto de vista do cliente, talvez seja o aspecto mais evidente da qualidade. Relaciona o nvel de desempenho real do produto em comparao ao nvel de desempenho que deveria apresentar; Confiabilidade: Refere-se probabilidade de um produto funcionar durante toda sua vida til, ou seja, relaciona-se quantidade de defeitos ou reparos que um cliente tem de fazer depois da compra; Durabilidade: relacionada com a confiabilidade, mas diferente. Refere-se vida til real de um produto; Conformidade: Est relacionado ao fato de os produtos de uma empresa realmente atenderem descrio ou especificao exata de projeto. A medio da qualidade em termos de conformidade normalmente interna organizao; Atributos: Alguns clientes julgam qualidade de certos produtos, com base na quantidade de funes ou tarefas que realizam; Esttica: outro parmetro de qualidade para certos clientes. Refere-se ao estilo e materiais especficos usados em um produto; Capacidade de Servio: Relacionado facilidade de consertar ou reparar um produto que apresenta falha;

Qualidade percebida: Os clientes so os juzes finais da qualidade do produto atravs da percepo do nvel em que o produto atende a suas necessidades. Este parmetro baseia-se na experincia do cliente em fornecimentos anteriores e est intimamente ligado s oito dimenses anteriores.

J Moura (2009) revela resultados interessantes em sua tese. O grfico a seguir resultado da pesquisa de quais so as caractersticas de um fornecedor ideal na viso das grandes empresas no estado do Esprito Santo:

Figura 2.3: Caractersticas de um fornecedor ideal Moura (2009)

2.3.3 Seleo de fornecedores A expresso lixo que entra lixo que sai utilizada por muitos autores, contm um pouco da importncia da seleo de fornecedores para as empresas. Segundo Moura (2009), um fornecimento inadequado pode gerar graves problemas, produtos no conformes ou itens de reposio defeituosos, afetando diretamente o negcio principal da empresa ou at mesmo gerar graves acidentes. Cerca de 50% dos problemas de qualidade de uma empresa so proporcionados pela inadequada seleo e gesto de fornecedores, por conta disso, a seleo de fornecedores passou a ter uma conotao estratgica, sendo utilizados mtodos mais apropriados para esse fim, ao invs de analisar apenas o preo de aquisio (Moura, 2009). A seleo de fornecedores um processo de escolha entre os potenciais fornecedores previamente identificados, segundo critrios de seleo definidos, dentro do mercado de atuao da organizao (FNQ, 2008). Para Moura (2009), critrios so condies a serem verificadas por cada empresa, devendo considerar o produto (criticidade e valor), o mtodo de avaliao e a estratgia adotada em relao cadeia de suprimentos. Algumas das atividades bsicas para a seleo e avaliao de fornecedores so propostas no modelo da figura a seguir:

Figura 2.4: Atividades do processo de avaliao e seleo de fornecedores Moura (2009)

2.4 INDICADORES CHAVE DE PERFORMANCE 2.4.1 Definies Pires (2010) define desempenho como sendo a informao sobre os resultados obtidos dos processos e produtos que permite avaliar e comparar com relao a metas, padres, resultados do passado e a outros processos e produtos. Lembra ainda que muitas medidas atualmente consideradas de GCS so na verdade medidas internas que no medem como os processos de negcios chaves ao longo da CS esto sendo desempenhados. Por este motivo, a medio de desempenho ao longo da cadeia de suprimentos tem um carter mais de diagnstico do que de ferramenta a servio da implementao de objetivos estratgicos (Pires, 2010). No entanto, voltando o foco apenas para a empresa, quais so as caractersticas esperadas de um sistema de medio de desempenho? A Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade (1996) estabelece que um sistema de avaliao de desempenho empresarial precisa focalizar resultados, os quais devem ser orientados pelos anseios de todas as partes interessadas (stakeholders). Fica claro portanto, a relao de interdependncia entre os sistemas de medio de desempenho e os objetivos estratgicos da empresa (Pires, 2010). De acordo com a FNQ (2008), os fornecedores devem ser monitorados por meio de indicadores de desempenho relacionados aos critrios definidos para a qualificao dos fornecedores, e outros peculiares aos produtos, materiais e servios fornecidos. A anlise dos resultados destes indicadores fornece uma medida do desempenho dos fornecedores e estes devem ser prontamente informados dos resultados. 2.4.2 Avaliao do desempenho de fornecedores Para Moura (2009), cabe empresa avaliar o desempenho de seus fornecedores, verificando o atendimento de critrios estabelecidos a cada transao efetuada, sendo que a avaliao de desempenho diferente da avaliao de seleo dos fornecedores. Segundo a FNQ (2008), a avaliao de desempenho pode ser feita em relao aos requisitos mnimos, essenciais, previamente utilizados para seleo e qualificao dos fornecedores e aos requisitos particulares ao fornecimento e cada fornecedor. Ainda segundo a Fundao, em

decorrncia da avaliao de desempenho, a organizao deve atuar junto aos seus principais fornecedores, sejam eles diretos ou indiretos, de forma a assegurar a disponibilidade do fornecimento e a melhoria do desempenho do fornecedor. Moura (2009) afirma que as empresas precisam coletar e analisar dados que permitam o contnuo monitoramento de suas atividades de fornecimento, a fim de estabelecer tendncias e identificar as reas que requeiram ajustes. Os principais critrios que podem ser adotados para um sistema de avaliao de fornecedores so (Moura, 2009): Pontualidade na entrega avalia a capacidade do fornecedor em atender a data de entrega solicitada. Pode ser medida em nmero de dias de atraso ou adiantamento; Quantidade de entrega mede a preciso na quantidade, comparando a quantidade entregue com relao solicitada; Qualidade mede a conformidade com as especificaes contratadas, que pode ser medida em partes por milho de total de falhas identificadas na inspeo de recebimento e na produo; A avaliao de desempenho gera indicadores que permitem classificar o fornecedor em nveis, possibilitando a cobrana de melhoria nos processos e produtos de um fornecedor mal classificado (Moura, 2009). Para a FNQ (2008), a avaliao do cumprimento dos prazos de entrega deve ser feita pelo pessoal responsvel pelo recebimento de materiais ou pelos usurios dos servios, o preo praticado pelo fornecedor pelo pessoal do suprimento e a qualidade pelas reas de inspeo e usurios dos produtos e servios. A tabela a seguir, mostra como a Caterpillar Brasil, premiada com o PNQ 1999, utiliza formas de avaliao e comunicao de desempenho:

Prmio Nacional da Qualidade

Tabela 2.5: Comunicao de desempenho ao fornecedor da Caterpillar Brasil FNQ (2008) PRINCIPAIS REQUISITOS DE FORNECIMENTO, FORMAS DE VERIFICAO E INDICADORES Tipo de Fornecedor Requisitos Especificaes Matrias-Primas Desenhos Preo acordado Lead time Entrega no prazo Especificaes Produtos Industrializados Desenhos Preo acordado Lead time Entrega no prazo Qualidade Fornecedores de Mat. Indiretos & Servios Servios de Transporte Preo acordado Prazo de entrega Transit time Preo acordado rea solicitante Pedido de compra Medio automtica Contas a pagar Inspeo de recebimento Inspeo na fonte Forma de Verificao Inspeo de recebimento Indicadores ndice de NC Forma de comunicao ao Fornecedor Carta satisfao EDI Fax Correio Visitas no fornecedor Carta satisfao EDI Fax Correio Visitas no fornecedor EDI, Fax Visitas no fornecedor

Inspeo na fonte

ndice de Performance Entrega ndice de NC ndice de Performance Entrega

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A literatura apresenta basicamente dois grupos de modelos de anlise dos critrios de seleo e avaliao: modelos unidimensionais que utilizam um nico critrio para deciso; e modelos multidimensionais que fazem uso de vrios critrios para a tomada de deciso, possibilitando a integrao dos vrios fatores apresentados para avaliao (Moura, 2009). Ainda segundo Moura (2009), os mtodos unidimensionais so aqueles que utilizam o critrio de menor custo, como o Cost-ratio Method (Mtodo do ndice de custo) ou o Total Cost of Ownership (Mtodo do custo total de propriedade). Os modelos de categorizao, de ponderao linear e programao matemtica so alguns dos mtodos multidimensionais, e 23 critrios so trazidos na tabela 2.6 para exemplificar as muitas dimenses que podem ser usadas para seleo de fornecedores:

Tabela 2.6: Exemplo de fatores utilizados para avaliao de fornecedores em nveis de importncia Moura (2009)

A reviso bibliogrfica termina aqui. O prximo captulo trata da metodologia adotada e a planejada a ser adotada na segunda etapa do trabalho, alm do cronograma.

3 METODOLOGIA E CRONOGRAMA
Mtodo uma palavra derivada da palavra grega methodos, que por sua vez, significa a juno de meta e hods, caminho para se chegar a um fim, representando a essncia do conhecimento cientfico. 3.1 MTODOS UTILIZADOS O propsito principal desta monografia, como j citado, foi analisar os fornecimentos da cadeia de suprimentos da ESAB Ltda frente s suas necessidades. Tendo este objetivo como foco, procurou-se adotar a metodologia da Pesquisa Exploratria, cujo interesse maior a familiarizao com a situao problema da empresa, de forma a torn-la explcita. Este tipo de pesquisa engloba, do ponto de vista dos procedimentos tcnicos, a Pesquisa Bibliogrfica, na qual segundo Gil (1991), elaborada a partir de material j publicado, sendo livros, teses e material de internet as principais fontes de informao. Ainda de acordo com o autor, a Pesquisa Exploratria envolve tambm entrevistas com pessoas que tem ou tiveram experincias prticas com o problema pesquisado. Do ponto de vista dos procedimentos tcnicos, a metodologia adotada foi a do Levantamento, que se trata da interrogao direta das pessoas cujo comportamento deseja-se conhecer. 3.2 UNIVERSO DA PESQUISA A Pesquisa Bibliogrfica foi feita em dois temas bsicos. No primeiro, Cadeia de Suprimentos, o livro Supply Chain Management de Slvio Pires foi a principal fonte de informaes, terminologias e conceitos. De grande relevncia para o estudo mais detalhado, pode-se ainda citar Cadeia de Suprimentos, Projeto e Gesto dos autores David e Edith Simchi-levi e Philip Kaminsky, alm de Logstica e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, de Kleber Figueiredo, Paulo Fleury e Peter Wanke. O segundo tema foi a Gesto de Fornecedores, no qual a tese de Doutorado: Gesto do relacionamento com fornecedores, anlise da eficcia de programa para desenvolvimento e qualificao de fornecedores para grandes empresas, de Luciano Moura se mostrou como a fonte de maior

valia para levantamento bibliogrfico. Os outros livros pesquisados esto citados nas referncias bibliogrficas. Com relao s entrevistas, foi feito um levantamento qualitativo nos diversos setores da empresa que tem contato direto com os fornecedores, tanto na fbrica de Equipamentos, quanto na fbrica de Eletrodos e Fluxos. O objetivo dos questionamentos foi conhecer um pouco mais sobre o setor, seus procedimentos e os problemas que cada um enfrenta. Foram feitas perguntas diversas, tendo no entanto base na bibliografia utilizada, assim as entrevistas se mostraram de grande importncia para o conhecimento do estado atual e o estado que a empresa almeja alcanar relativo ao tema de qualidade dos fornecedores. O anexo A traz os questionrios que foram utilizados nas seguintes reas visitadas: Inspeo de Matria-Prima Inspeo de componentes de Mquinas Armazenagem Recebimento de Matria-Prima Compras/Suprimentos

3.3 METODOLOGIA A SER ADOTADA POSTERIORMENTE Planeja-se na segunda etapa do trabalho (TCC2), a adoo da Pesquisa Quantitativa como metodologia principal, pois de acordo com o cronograma, sero coletados dados a partir dos indicadores desenvolvidos e esta metodologia segundo Gil (1991) envolve recursos e tcnicas estatsticas para analisar e classificar informaes relevantes ao trabalho.

3.4 CRONOGRAMA DO TRABALHO O cronograma apresentado desde a proposta oficial de tema e que est sendo seguido o seguinte: Tabela 3.1 Cronograma do Trabalho de Concluso de Curso A engenharia aplicada qualificao dos fornecedores ESAB Brasil, atravs do desenvolvimento e anlise de indicadores de desempenho.
PERODO [MESES] TPICOS 1 1 2 3 4 5 6 7 8 2 TCC I 3 4 1 TCC II 2 3 4

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
AMATO NETO, Joo. Reestruturao Industrial, terceirizao e redes de sub-contratao. Revista de Administrao de Empresas, So Paulo, v. 35, n.2, p.33 a 42. 1995. BOWERSOX, Donald J.; CLOSS, David J.; COOPER, M. Bixby. Gesto da Cadeia de Suprimentos e Logstica. Elsevier, 2 ed. Rio de Janeiro, 2007. FIGUEIREDO, Kleber Fossati; FLEURY, Paulo Fernando; WANKE, Peter. Logstica e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, Planejamento do Fluxo de Produtos e dos Recursos. Atlas, So Paulo, 2009. FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE FNQ Caderno de Excelncia: Processo/Fundao Nacional da Qualidade So Paulo, 2008. (Srie Cadernos de Excelncia, n.7)

FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE FNQ. Disponvel em www.fnq.org.br. Acessado em maro de 2011. FUNDAO PARA O PRMIO NACIONAL DA QUALIDADE. Critrios de excelncia: o estado da arte da Gesto da Qualidade Total. So Paulo, 1996. 76p. GIL, Antnio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. Atlas, So Paulo, 1991. LAMBERT, Douglas M. An Executive Summary of Supply Supply Chain Chain

Management:

Processes,

Partnerships,

Performance.

Management Institute. Sarasota, FL, 2008.

MARINHO, Bernadete de Lourdes; AMATO NETO, Joo. A necessidade de gerenciamento da qualidade de fornecedores no ambiente globalizado. Disponvel em

<http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep1997_t4209.pdf>. So Paulo, 1997. Acessado em Maro de 2011. MOURA, Luciano Raizer. A desintegrao vertical de grandes empresas e a relao com fornecedores.. Disponvel em <http://www.prodfor.com.br/artigos/item/97-a-desintegraovertical-de-grandes-empresas-e-a-relao-com-fornecedores>. So Paulo, 2009. Acessado em Fevereiro de 2011. MOURA, Luciano Raizer. Gesto do relacionamento com fornecedores, anlise da eficcia de programa para desenvolvimento e qualificao de fornecedores para grandes empresas. 2009. 336 folhas. Tese (Doutorado em Engenharia de Produo) Escola Politcnica/USP, So Paulo, 2009. PIRES, Slvio R. I. Gesto da Cadeia de Suprimentos: Conceitos Estratgia, Prticas e Casos Supply Chain Management. Atlas, So Paulo, 2010. SIMCHI-LEVI, David; SIMCHI-LEVI Edith; KAMINSKY, Philip. Cadeia de Suprimentos, Projeto e Gesto. Bookman, Porto Alegre, 2003.

TECNICON Sistemas Gerenciais. Disponvel em www.tecnicon.com.br/para-suasnecessidades/melhore-a-cadeia-de-suprimentos.html. Acessado em Fevereiro de 2011.

ANEXO A
Questionrio - Inspeo de Matria Prima Responsvel: 1. Como est a qualidade das especificaes? Como so feitas? Quem so os responsveis? Freqncia de modificaes/revises? 2. 3. 4. H encontros com fornecedores ou visitas para alinhamento de expectativas? Qual o procedimento para uma no-conformidade? Como feita a homologao de fornecedores? O que qualidade assegurada? Quem faz? 5. 6. Fornecedor homologado informado? Existe alguma avaliao estruturada e com plano de ao divulgado para fornecedores em caso de no conformidade? 7. 8. Existe ranking de fornecedores? Como funciona o SKIP-LOT? J ocorreram erros? Quais?

9.

Como a comunicao entre fornecedores e ESAB com relao a especificaes e qualidade? Como feita? Feita apenas em no conformidades (se no, quando)? Qual a atitude do fornecedor?

10. H registro formal junto ao fornecedor dos recebimentos no-conformes? E para aqueles aceitos com desvio? Quem acompanha este processo? 11. Clientes internos ou externos so informados das no conformidades? Como?

Questionrio - Inspeo de Componentes de Mquinas Responsvel: 1. Como est a qualidade das especificaes? Como so feitas? Quem so os responsveis? Freqncia de modificaes/revises? 2. 3. 4. 5. 6. H encontros com fornecedores ou visitas para alinhamento de expectativas? Qual procedimento para matria-prima no - conforme? Existe histrico de fornecedores problemticos? Existe algum ranking de fornecedores? Existe alguma avaliao estruturada e com plano de ao divulgado para fornecedores em caso de no conformidade? 7. Existe homologao de fornecedores como no site 1? J houve tentativa da implantao do SKIP-LOT? 8. Como a comunicao entre fornecedores e ESAB com relao a especificaes e qualidade? Como feita? Feita apenas em no conformidades (se no, quando)? Qual a atitude do fornecedor? 9. H registro formal junto ao fornecedor dos recebimentos no-conformes? E para aqueles aceitos com desvio? Este registro est no sistema SAP? Quem acompanha este processo?

Questionrio Armazenagem/Recebimento Responsvel: 1. Conferncia de matria-prima feita com comparao da existncia dela no Pedido de Compra? Existe algum item de verificao ou planilha de dados relacionada conferncia do recebimento? 2. A armazenagem feita com base em que? Como feita a armazenagem de produtos crticos? O kan ban possvel? 3. Como so tratadas as no conformidades? Qual procedimento adotado? H diferena de tratamento para no conformidades de quantidade e de produto? Qual? 4. criado algum documento formal quando ocorre uma no conformidade? Entra no sistema SAP? 5. O setor de recebimento informado sobre os fornecedores crticos? Quem so e detalhes destes? 6. Como a comunicao entre fornecedores e ESAB com relao a no conformidades? Como feita? Feita apenas em no conformidades (se no, quando)? 7. O cliente externo comunicado quando h ocorrncia de no conformidade? Como? Por quem? 8. Como a comunicao entre recebimento, armazenagem, inspeo, planejamento e outros?

Questionrio Compras Responsvel: 1. Temos alguma formalizao ou documentao junto aos fornecedores alm do pedido de compra? 2. 3. 4. O que requisitado do fornecedor? O que exigido? Qual o procedimento para efetuar uma compra? Qual o critrio para seleo de novos fornecedores? Entre dois fornecedores concorrentes e similares, qual o fator que determina de quem comprar? SDNF? 5. 6. 7. levantado algum histrico do fornecedor antes do pedido de compra? Existe um ranking de fornecedores como base para pedido de compra? Fatores como sade financeira, responsabilidade social e ambiental e compromissos trabalhistas critrios de escolha de fornecedor? 8. 9. Como a dinmica de comunicao com fornecedores? Como feita? Em uma nova requisio junto a um fornecedor que j apresentou problemas de no conformidade, ocorre alguma comunicao diferente? 10. A comunicao padro, independente do fornecedor ou da matria-prima? Como a comunicao com os fornecedores crticos? 11. Quando ocorre alguma no conformidade, qual o procedimento de

comunicao? Exige-se plano de ao? 12. Existe documentao das no conformidades? Uma espcie de histrico de fornecedores problemticos?