Management stratégique

Cours de management stratégique

Ecole Nationale de commerce et de gestion
Semestre 8
2021 - 2022

Pr. Driss HELMI

Pr. Sana QARROUTE
 Diagnostic stratégique
Diagnostic interne

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Plan du cours
✔ Prise de vue
✔ Les outils du diagnostic
✔ Analyse des ressources, du potentiel interne
✔ Analyse des compétences

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 Prise de vue

◆ Le diagnostic interne vise à analyser les différentes forces et faiblesses de l’entreprise

par l’intermédiaire d’outils adaptés pour évaluer son potentiel et mettre en valeur ses
compétences distinctives.

◆ Pour ce faire, l’entreprise fait recours à l’analyse de la chaîne de valeur, l’analyse des
ressources et à l’analyse des compétences.

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 Les outils de diagnostic

◆ Le diagnostic interne peut être mené par l’entreprise elle-même.

◆ L’entreprise fait recours à l’information issue de ses documents internes

particulièrement comptables ainsi que les tableaux de bord confectionnés
annuellement.

◆ Globalement, cette mission, de conception des tableaux de bord, est attribuée au

contrôle de gestion.

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 Les outils de diagnostic

◆ Les très grandes entreprises délèguent cette mission de diagnostic interne aux grands
cabinets de conseil en stratégie ou aux cabinets d’audit.

◆ A noter que, le diagnostic interne n’est utile que s’il est mis en parallèle avec le
diagnostic interne des concurrents directs et notamment le leader du secteur, cela
s’appelle le benchmark.

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 La stratégie de spécialisation

▪ La pénétration de marché : consiste à se centrer sur le couple produits

existants/marchés existants pour améliorer la position de l’entreprise sur ses
marchés actuels.
▪ L'extension du marché : consiste à identifier et à exploiter de nouveaux marchés
pour les produits existants.
▪ Le développement de produits : consiste à concevoir des produits nouveaux qui
s’adressent aux marchés existants.

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 Analyse des ressources, du potentiel interne :

▪ La chaine de valeur de PORTER :

La chaine de valeur correspond à une approche systématique qui permet de
passer au peigne fin le développement d’un avantage concurrentiel.

Elle sert, aussi, d’instrument d’étude du fonctionnement interne de l’entreprise.

Cet outil permet de décrire les différentes fonctions de l’entreprise et leur

interdépendance qui sont à l’origine du processus de création de valeur.

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 Analyse des ressources, du potentiel interne :

▪ La chaine de valeur de PORTER :

La chaine de valeur est entachée d’une certaine contingence dans la mesure où chaque
entreprise dispose sa propre chaine de valeur.
Toute chaine de valeur se décompose en deux types d’activités.
Les activités principales
Les activités de soutien

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 Analyse des ressources, du potentiel interne :

▪ La chaine de valeur de PORTER :

❖ Les activités principales : correspondent à celles qui créent le plus de valeurs dans
l’entreprise.

❖ Les activités de soutien : assurent uniquement le fonctionnement des premières.

Autrement dit, elles servent du support aux activités principales.

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 Analyse des ressources, du potentiel interne :

▪ La chaine de valeur de PORTER :

En conclusion, ce modèle permet de faire apparaitre les fonctions qui contribuent au

processus de création de valeur ainsi que les fonctions qui l’entravent.

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 Analyse des ressources, du potentiel interne :

▪ Les différentes ressources de l’entreprise

Toute entreprise dispose d’un portefeuille de ressources qui garantissent sa survie et

qu’elle s’applique à gérer.

Avant de gérer, il faut comprendre, et pour comprendre, il faut analyser.

C’est là où jaillit l’importance de l’analyse des ressources de l’entreprise. En outre,

l’analyse des ressources permet d’appréhender le changement.

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 Analyse des ressources, du potentiel interne :

▪ Les différentes ressources de l’entreprise

On distingue généralement 4 types de ressources :

▪ Les ressources financières : englobent les capitaux propres, les profits réalisés,
l’autofinancement dégagé, l’endettement (ressource externe), rentabilité
financière, … etc.

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 Analyse des ressources, du potentiel interne :

▪ Les différentes ressources de l’entreprise

▪ Les ressources matérielles : couvrent le niveau d’investissement, la technologie
employée, le coût de l’exploitation, le niveau de panne, le niveau de performance,
les locaux, ...

▪ Les ressources immatérielles (ou intangible) : renferment les marques, l’image de

marque, les brevets, les réseaux, la capacité d’adaptation, la culture d’entreprise, ...

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 Analyse des ressources, du potentiel interne :

▪ Les différentes ressources de l’entreprise

▪ Les ressources humaines : comprennent les effectifs, le degré de qualification,

l’expérience, la formation, la motivation, les relations sociales, …

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 Analyse des ressources, du potentiel interne :

▪ Les différentes ressources de l’entreprise

▪ De sa part, Edith Penrose met l’accent sur les ressources stratégiques. Selon lui,
elles constituent pour l'entreprise une force pour obtenir et conserver un avantage
sur ses concurrents.

▪ L'analyse se fait en identifiant les ressources par rapport à deux critères :

Leur valeur pour le client par rapport aux ressources des concurrents ;

Leur exclusivité pour l'entreprise.

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 Analyse des ressources, du potentiel interne :

L’identification de ses ressources stratégiques permet à l’entreprise :

▪ De savoir quelles ressources constituent pour elle une faiblesse

▪ De savoir quelles sont celles qui constituent une force pour obtenir et conserver un
avantage sur ses concurrents

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 Analyse des ressources, du potentiel interne :

▪ Le carré de la compétitivité
A dessein de se développer, perpétuer sa part de marché et appréhender le
changement, l’entreprise doit être compétitif.

La compétitivité se définit comme étant la capacité d’une entreprise (ou pays) à

faire face à la concurrence afin de gagner des parts de marché notamment à
l’international.

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 Analyse des ressources, du potentiel interne :

▪ Le carré de la compétitivité

Pour élucider ce terme, DARBELET et al. (1998) ont décortiqué ce terme en quatre
actions qui favorisent la compétitivité à savoir : la productivité, la qualité, la flexibilité et
l’innovation. D’où le jaillissement du carré de compétitivité.

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 Analyse des ressources, du potentiel interne :

▪ Le carré de la compétitivité :
Capacité de l’entreprise à réduire ses coûts de fonctionnement,
Diminuer les coûts
d’organisation, de production et de commercialisation

Valoriser les Capacité de l’entreprise à valoriser l’organisation du travail et les

compétences compétences de la firme

Suivre l’évolution Capacité de l’entreprise à assurer une liaison permanente au marché

des marchés (adaptation rapide de l’organisation aux variations de l’environnement)

Anticiper et créer Capacité de l’entreprise à régénérer et renouveler son système de

de la valeur ressources en fonction des attentes et évolutions de l’environnement

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 Analyse des compétences

▪ Qu’est-ce que la compétence :

La compétence correspond aux qualités professionnelles acquises et mobilisées en

situation de travail.

C’est à la fois un savoir (connaissances théoriques abstraites), un savoir-faire, un savoir

agir, un savoir-être, un vouloir-agir et un savoir-dire.

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 Analyse des compétences

▪ Les différents types de compétence :

On distingue généralement deux types de compétences organisationnelles :
Les compétences d’ordre général ou managériales : englobent les compétences
individuelles des salariés, les compétences collectives mises en application par
l’entreprise. Elle parait dans la façon de coordination des tâches, de circulation de
l’information, de communication, de développement de la culture d’entreprise.

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 Analyse des compétences

▪ Les différents types de compétence :

Les compétences spécifiques et les compétences transversales : ces
compétences correspondent à la maîtrise du métier et des technologies qui y sont
afférentes. Les compétences transversales sont des compétences qui servent à
tous.

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 Analyse des compétences

▪ Les compétences distinctives :

▪ Aux yeux de Prahalad et Hamel (auteurs américains), toutes les compétences n’ont pas
la même valeur.

▪ Les compétences les plus marquantes et essentielles sont les compétences distinctives
qui permettent à l’entreprise de se singulariser par rapport à la concurrence et
d’obtenir un avantage concurrentiel.

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 Analyse des compétences

▪ Les compétences distinctives :

▪ Selon eux “Prahalad et Hamel”, pour qu’une compétence soit distinctive il faut que :

Elles permettent d’accéder à une grande variété de marchés

Elles contribuent de manière significative à la création de valeurs pour le client

Elles soient difficilement imitables par les concurrents

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 Les 7S de McKinsey

▪ Le modèle des 7-S est un modèle managérial qui permet d’analyser toutes les variables
à dessein de mettre en œuvre une stratégie réussie.

▪ C’est cet ensemble de variables interconnectées qui favorisent sa performance et la

réussite du changement.

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 Les 7S de McKinsey

▪ C’est un outil de l’entreprise globale de conseil de management McKinsey.

▪ Il est connu comme leur modèle des 7-S :
Style : Style et comportement des managers ;
Staff : Personnel, potentiel humain ;
System : Systèmes : processus, procédures formelles et informelles internes à l’organisation ;
Strategy : Stratégie ;
Structure : organisation des activités, répartition des tâches, des personnes… ;
Skills : Compétences et savoir-faire ;
Shared Values : Valeurs partagées.

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 Les 7S de McKinsey

▪ Avantages :
▪ C’est un outil de diagnostic dynamique
permettant de mieux analyser l’efficacité
des organisations.
▪ C’est un outil permettant d’appréhender le
changement des organisations.
▪ Il met en relation des éléments rationnels
(structure...) et des éléments émotionnels
(valeurs partagées…).
▪ Il permet une analyse globale et fine de
l’entreprise.

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