Formation Gestion de Projet-P. Dornbusch Mars 2019

Bienvenue dans notre formation
sur la Gestion de Projet
Philippe DORNBUSCH
Manager du service Projets RH et de la Mission Handicap à la
DRH du Crédit Agricole IDF
Fondateur de l’entreprise Echecs & Stratégie
1
Le tour de table des participants à cette formation
2
L’importance de la mise en pratique pendant cette formation
Tu me dis, j’oublie
Tu m’enseignes, je me souviens
Tu m’impliques, j’apprends
Benjamin Franklin, (1706-1790), écrivain, inventeur et homme politique américain
3
Organisation pratique de cette journée
9h-9h30 Accueil des participants et tour de table
9h30 - 10h30 La notion de projet et ses caractéristiques clés
10h30 - 11h00 Pause
11h00 – 12h30 Méthode Classique vs Méthode Agile
12h30 - 13h30 Pause Déjeuner
13h30 - 15h00 Etude de cas pratiques
15h00 - 15h30 Pause
15h30 - 16h30 Quiz individuel noté (10 questions)
16h30 - 17h00 Correction du Quiz et Conclusion de la journée

4
Programme de la formation
C’est quoi un projet ? Quiz
Nos objectifs sont-ils toujours SMART ? Quiz
Méthode classique ou méthode agile ?
Comment gérer le risque ?
Quelques outils pratiques et facteurs clés de succès
Atelier fil rouge : mise en pratique avec le projet PROF EXPRESS
Conduite de projet 5
Introduction : C’est quoi la gestion de projet ?
La gestion de projet en 2 min : https://www.youtube.com/watch?v=KstwnJm4OO0
Introduction : c’est quoi un projet dans une entreprise ?
Travailler par
projet s’impose Le sens de l’organisation
petit à petit
L’art du pilotage Une méthode solide
Le sens du collectif Des outils efficaces
Introduction : définition d’un projet
« Processus unique, qui consiste en un ensemble d'activités coordonnées et maîtrisées

comportant des dates de début et de fin, entreprises dans le but d'atteindre un objectif
conforme à des exigences spécifiques telles que des contraintes de délais, de coûts et
de ressources » [ISO10006, 1997]
 Un projet est un ensemble de tâches

indissociables permettant de
répondre à des besoins
 Il comprend également les

ressources nécessaires à sa
réalisation
 Il a une durée finie, caractérisée par

une date de début et une date de fin
 Il peut être multi technique, mono

technique, collectif ou individuel
Introduction : Les temps fort de la vie d’un projet
La naissance, qui marque l’émergence de l’idée

Naissance et
originelle.
maturation
correspondent 1
La maturation, au cours de laquelle cette idée est au fondement
validée par des enquêtes et/ou un travail de du projet
concertation.
La préparation, qui consiste essentiellement dans

l’élaboration d’un planning prévisionnel repérant les Préparation,
grandes échéances et reposant sur un compte à expérimentation
rebours. et lancement du
projet sont
L’expérimentation, qui permet de procéder aux parties 2
ajustements nécessaires lorsque le projet se trouve intégrantes du
confronté à la réalité. plan d’action
(temps 2 de tout
Le lancement, dont la date doit être choisie avec projet)
soin.
Le suivi, qui doit prendre en compte le temps passé

sur le terrain et le retour d’informations, et peut Suivi et bilan
inclure un temps d’arrêt si cela est nécessaire. constituent le
plan 3
d’animation
Le bilan, qui à partir de l’évaluation des résultats (temps 3 de tout
sur la base des critères choisis en amont, permet de projet)
tirer les enseignements du projet.
Conduite de projet
9
Les caractéristiques d'un projet
La caractéristique d'un projet est d'avoir un début et une fin :

Vrai ou Faux ?
Parmi les caractéristiques suivantes, identifier celles qui

s'appliquent au projet :
Démarche structurée, permanent, répétitif, innovant, transverse, contraintes

de délais, temporaire.
Parmi les adjectifs suivants, lesquels peuvent caractériser le

résultat d'un projet :
 Immatériel, matériel, unique, mesurable, quantifié, flou, national, régional.
Introduction : les caractéristiques de la conduite de projet
 Tournée vers l'atteinte d'un objectif clair et quantifié
 Non répétitive (Mise en place d'une structure temporaire)
 Réactive
 Aléas de la réalisation, ré arbitrages...
 Modification du cahier des charges, évolution de l'environnement...
 Personnalisée par un chef de projet ayant une obligation de

résultat
 Soumise à des contraintes (Délai, Coût, Qualité)
Un projet est basé sur 4 éléments. Lesquels selon vous ?
12
Introduction : Un projet est basé sur 4 éléments
Des acteurs
Responsable Projet,
contributeurs…
Trois
contraintes
Des bonnes
pratiques
Des étapes
Cadrage, conception,
bilan…
La maîtrise d’ouvrage (MOA) et la maîtrise d’œuvre (MOE)
Il faut bien distinguer la maîtrise d’ouvrage (celui qui est à l’origine de

la commande du produit final) de la maîtrise d’œuvre (celui qui le
réalise).
La maîtrise d'ouvrage (MOA), aussi dénommée maître d'ouvrage est l'entité

porteuse d'un besoin, définissant l'objectif d'un projet, son calendrier et le
budget consacré à ce projet. Le résultat attendu du projet est la réalisation
d'un produit, appelé ouvrage.
La maîtrise d'ouvrage est à l'origine de l'idée de base du projet et représente,
à ce titre, les utilisateurs finaux à qui l'ouvrage est destiné.
La maîtrise d'œuvre (MOE) est la personne ou l'entité choisie par le maître

d'ouvrage pour la réalisation, soit la mise en œuvre d'un projet dans les
conditions de délais, de qualité ainsi que de coûts fixés par ledit projet, le tout
conformément à un contrat ou un cahier des charges.
L'assistant à maîtrise d'ouvrage (AMO ou AMOA) a pour mission d'aider

le maître d'ouvrage à définir, piloter et exploiter, le projet. L'assistant a un
rôle de conseil et/ou d'assistance, et de proposition, le décideur restant le
maître d'ouvrage. Il facilite la coordination de projet et permet au maître
d'ouvrage de remplir pleinement ses obligations au titre de la gestion du
projet en réalisant une mission d'assistance à maîtrise d'ouvrage.
Ces 3 termes MOA, MOE et AMOA sont fréquemment utilisés lors d’un
projet.
En dépit de leurs ressemblances, il convient de bien distinguer les

responsabilités très différentes qui incombent la MOA et à la MOE.
Le Maître d’ouvrage (MOA) Le Maître d’œuvre (MOE)

Défend ou valide l’opportunité du projet Etudie le problème posé et élabore un plan de
réalisation
Assure le cadrage stratégique Négocie les modifications du cahier des charges
Fixe les objectifs de performance, coûts, délais Anime l’équipe projet
Traduit les besoins des clients Organise, coordonne et pilote la réalisation

Assure la cohérence du projet et son articulation Organise le passage d’une étape à une autre
avec le reste de l’organisation
Orchestre et supervise la communication sur le Livre le produit du projet
projet
Choisit un chef de projet et définit sa mission Effectue le bilan
Assume les décisions majeures Rend compte au commanditaire
Rend les arbitrages au cours du projet
Assume le coût du projet
Valide les étapes successives
Réceptionne le livrable
Introduction : Les 3 principes fondamentaux
1. Instauration systématique d'une phase d'exploration en

amont des projets
 Évaluer l'opportunité du projet
 Préciser ses objectifs de coût, de délai et de performance
 Identifier les marges de manœuvre
2. Maîtrise d’œuvre MOE responsable nommément désignée

 Mobiliser et coordonner l'ensemble des compétences nécessaires
3. Maîtrise d'ouvrage MOA (ou une Assistance à Maîtrise d’ouvrage AMOA)

animée par un pilote
 Fixer des objectifs clairs (SMART)
 Réorienter si nécessaire
Les avantages d'un fonctionnement par projet
Opération extraordinaire
Mobilisation Action à risques
Objectifs ambitieux
Rapidité
l Exigence de délais
l Situation temporaire
l Management d'une équipe pluridisciplinaire

l Autorité reconnue
 Commanditaire : maître d'ouvrage
 Responsable : maître d'œuvre
Coordination
l Objectifs partagés
 Lettre de mission
l Transversalité maîtrisée
 Équipe et contributions négociées et officialisées
Ressources
l Adaptation des ressources aux objectifs
Pourquoi une gestion de projet ?
Garantir l'atteinte d'un objectif en réalisant le meilleur

compromis par la bonne gestion des contraintes :
 Qualité
 Coûts
 Délais
Favoriser l'atteinte des résultats attendus

 Par l'optimisation de la planification
et des moyens
 Par l'optimisation de
l'organisation
Nos objectifs sont-ils toujours SMART ?
Les objectifs SMART sont généralement attribués au management par objectif

introduit par Peter Drucker.
Selon ce paradigme, un objectif répond à plusieurs critères dont cinq qui se

regroupent sous l’acronyme SMART :
1. Simple/Spécifique
2. Mesurable
3. Atteignable
4. Réaliste
5. Temporel
Savez-vous bien formuler vos objectifs ?
Formuler des objectifs correctement ne va pas de soi. Pour vous y entraîner, citez dans la liste suivante ce qui
vous semble des objectifs bien formulés (SMART) :
1 – Améliorer la qualité de vos produits grand public d’ici la fin

Faux
de l’année.
2 – Avoir réduit de 7% le prix de revient du produit X au 1er

juin 2018. Vrai
3 – Promouvoir l’image de marque auprès de vos clients Faux

étrangers.
4 – Arrêter de fumer sans prendre de poids. Faux
5 – Etre moins stressé. Faux
6 – Améliorer les techniques de travail du département

logistique. Faux
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Formuler des objectifs correctement ne va pas de soi. Pour vous y entraîner, citez dans la liste suivante ce qui
vous semble des objectifs bien formulés (SMART) :
7 – Avoir des chefs de service capables d’ici deux ans d’assurer la

gestion complète du personnel de leurs unités (embauche, gestion des Vrai
salaires et des qualifications, définition du potentiel d’évolution).
8 – Ouvrir un restaurant d’entreprise de 150 couverts. Faux
9 – Améliorer la satisfaction de la clientèle « entreprises ». Faux
10 – Avoir pris 5% du marché des produits Y dans la Région PACA au

Vrai
31 décembre 2017.
11 – Avoir diminué ma consommation de cigarettes de 40 à 10 / jour Vrai

dans 6 mois.
Faux
12 – Changer de locaux pour vous agrandir de 350 mètres carrés.
23
Ce qu’il faut retenir
Rappelez-vous que pour formuler clairement un objectif, il faut que :
Ce que vous visez soit énoncé ; pour autant, vous ne devez pas confondre cet
objectif avec les moyens qui vont vous permettre de l’atteindre ;
Les résultats à atteindre soient mesurables, c’est-à-dire chiffrés ou exprimés
en termes de comportements observables ;
Vous précisiez l’échéance de votre objectif ;
Vos contraintes soient précisées (matérielles, budgétaires, humaines, etc.).
Les méthodes classiques et les méthodes agiles
Le cycle de vie d’un projet séquentiel (classique)
Ce schéma est un exemple de cycle de vie simplifié, en 4 phases génériques. Les cycles
de vie de projet comportent parfois 10 à 12 phases dans le cas de projets longs et
complexes. Les projets en mode agile ne comportent pas de cycle, mais une succession
de sprints. Conduite de projet 26
Le cycle de vie en V d’un projet séquentiel (classique)
Lancement
Le cycle de développement Scrum
Définition du Définition du
backlog initial backlog du
du produit nouveau sprint
Eventuelle revue
Développement
du backlog du
SPRINT du sprint en cours
produit
Rétrospective du Livraison du sprint Livraison du

sprint en cours produit final
Méthodes agiles (planification par vagues) : on part des demandes (le Backlog
= la liste ordonnée de toutes les choses à faire) et on améliore le produit final
(logiciel) en fonction des retours utilisateurs -> Ce sont des méthodes inspirées 28
du
Lean Management (amélioration continue)
La méthode Scrum (une méthode Agile)
Scrum c'est la méthode mais c'est aussi le nom usuel

de la réunion quotidienne limitée à un quart d'heure.
Le terme Scrum est emprunté au rugby à XV et

signifie « mêlée ». Ce processus s’articule autour
d’une équipe soudée, qui cherche à atteindre un but,
comme c’est le cas au rugby pour avancer avec le
ballon pendant une mêlée.
Le principe de base de Scrum est de focaliser l’équipe sur une partie limité et
maîtrisable des fonctionnalités à réaliser. Ces incréments se réalisent
successivement lors de périodes de durée fixe d’une à quatre semaines, appelées
Sprint.
Chaque sprint possède, préalablement à son exécution, un but à atteindre, défini

par le propriétaire du produit, à partir duquel sont choisies les fonctionnalités à
implémenter dans cet incrément.
Le principe des méthodes agiles est la

participation active du client. Cela permet
de choisir plus finement les fonctionnalités
réalisées à chaque incrément. Le directeur de
projet (Product owner) peut à tout moment
compléter ou modifier la liste des
fonctionnalités à produire pour les prochains
Sprints.
Sans modifier le but du sprint en cours, celui-ci peut être affiné et faire l’objet
d’une renégociation entre le Product owner et l’équipe de développement ou
Scrum Team, suite à de nouvelles informations. Si le but du sprint devient
obsolète, le propriétaire du produit a la capacité d’annuler un sprint en cours. Le
Scrum Master est le coach/facilitateur de l’équipe
Chaque sprint constitue donc un incrément, facilitant le pilotage du projet.

La notion d’itération couvre l’adaptabilité au quotidien. Cette adaptabilité est
limitée par le but immuable d’un sprint.
Scrum définit 3 rôles :
1. Product Owner (le propriétaire du produit)

2. Le Scrum Master (le coach)
3. Le membre de la Scrum Team (le développeur)
Les 3 piliers du Scrum :
1. La transparence. Scrum met l’accent sur le fait d’avoir un langage commun

entre l’équipe et le management.
2. L’inspection. A intervalle régulier, Scrum propose de faire le point sur les

différents produits, afin de détecter toute variation indésirable.
3. L’adaptation. Si une dérive est constatée pendant l’inspection, le processus doit

alors être adapté. Scrum fournit des rituels, durant lesquels cette adaptation est
possible. Il s’agit de la réunion de planification de sprint, de la mélée
quotidienne, de la revue de sprint ainsi que la rétrospective de sprint
Les méthodes agiles
Schématisation des missions du product owner
Le propriétaire du produit (product owner) est le représentant des clients et des

utilisateurs. Son objectif est de maximiser la valeur du produit développé.
Les méthodes agiles
Garantir que la méthode Scrum sera comprise et

correctement appliquée par toute l’équipe de développement
En tant que facilitateur,

le Scrum Master aide
l'équipe à déterminer
quelles interactions
avec l'extérieur lui sont
utiles, et lesquelles
sont freinantes.
Quelle langue parle-t-on quand on fait de l’Agile ?
Méthode Classique vs Méthode Agile
Pourquoi mettre en place de l’Agilité ?
1. Adaptabilité face à des besoins changeants,

dans un environnement complexe
2. Visibilité, tenue des délais, livraison régulière,

cycles courts
3. Engagement, qualité, transparence, confiance

améliorent la performance
Comment mettre en place de l’Agilité ?
La mise en pratique en sous-groupe
avec le projet PROF EXPRESS
42
Le projet Prof Express
Mise en situation par sous-groupes
PROF EXPRESS est un service d'aide aux devoirs

en ligne personnalisé. QUALITE DE VIE AU TRAVAIL
 Dans le cadre de la Qualité de Vie au Travail,

ce service est proposé aux enfants des salariés
du Crédit Agricole d'Ile-de-France (de 6 à 20
ans). Cible potentielle = les 2.300 enfants des
salariés de 6 à 20 ans.
 Le coût du service est pris en charge à 100%

par notre entreprise => Gratuité totale pour
les salariés
La plateforme Prof Express

 Comment réaliser le cadrage du

projet ?
 Qui sont les parties prenantes du

projet et quelles sont leurs
interactions?
Projet
Vous êtes chef de projet. A vous de jouer !

Cadrage du projet Prof Express
La note de cadrage
La note de cadrage
Quelles sont les parties prenantes du projet ?
Les parties prenantes et leurs interactions
Donneurs
d’ordre
DRH+DRE
reporte oriente
Utilisateurs renforce spécifie

Enfants de 6 PROF
Equipe
à 20 ans des EXPRESS
Projet QVT
salariés MOE
CADIF guide installe
sous-traite
réalise
Professeurs
de
l’Education
Conduite de projet Nationale 49
Qui sont les parties prenantes d’un projet ?
Les 5 parties prenantes d’un projet
Les contributions des parties prenantes d’un projet
Donneur Equipe Fonction

d’ordre Projet soutien
• Fixe les objectifs • Construit le plan d’action • Apporte méthodes et

• Désigne les principaux • Elabore le budget outils à l’équipe projet
acteurs prévisionnel • Assure le suivi du
• Valide la progression (en • Conduit les études amont planning et du budget
comité de pilotage) • Supervise
• Pilote le changement
• Supervise les tests/essais
• Organise le support
Futurs utilisateurs exploitants MOE et sous-traitants
• Participent à l’expression du besoin et • Produisent les études techniques

aux essais de validation détaillées
• Contribuent aux tâches de gestion du • Réalisent et testent
changement • Installent
• S’approprient le nouveau système
Les acteurs : le chef de projet
Un animateur
– Il fédère l'équipe projet
Un communicateur
– Il est en mesure à tous les
stades d'informer le comité de
pilotage
– Il informe également ses
partenaires
Un responsable
– Il dispose de moyens et
d'obligations
– Il doit tenir ses objectifs
Il ne porte pas tout sur

ses épaules...
Les acteurs : le chef de projet
Les missions du Chef de projet

 Définition du projet
 Planification du projet
 Pilotage du projet
 Négociations internes et externes au projet
 Animation des équipes
 Reporting interne et externe
 Gestion du fonds documentaire
Quelles sont les qualités du chef de projet ?
Les compétences du chef de projet : une rose des vents !
Les acteurs : la structure de pilotage
Un élément indispensable au
déroulement du processus
 Prises de décisions
 Arbitrage
Un élément indispensable à la
pérennisation de la démarche
 Sollicitation de la Direction
 Facilitation auprès des autres
services (transversalités)
 Soutien au chef de projet
Un garant
 De la cohérence du projet avec la
stratégie et les objectifs de l'entité
Les acteurs : l'équipe projet
La créativité permanente
– L'innovation et l'optimisation
doivent rester un souci
permanent
Des partenaires
– En considérant le projet dans sa
globalité et non exclusivement
au niveau de la tâche
La transparence
– Par la communication
– Plus tôt une dérive est connue,
mieux elle se gère
La communication est essentielle
Application de la règle des 5 W (concept utilisé en journalisme. En anglais, cette

méthode est abrégée en Five W's (« Who, Why, What, When, hoW,»)
– Communiquer vers qui ? (Who)

• Utilisateurs finaux, équipe projet, Direction du projet
– Communiquer pourquoi ? (Why)
• Fédérer, mobiliser l'équipe projet
• Associer les utilisateurs finaux
– Communiquer quoi ? (What)
• Les objectifs, les enjeux, les risques, les résultats intermédiaires,
l'organisation, le planning, l'avancement...
– Communiquer quand ? (When)
• Au lancement, aux échéances annoncées, lors de tout évènement
– Communiquer comment ? (hoW)
• Tous les moyens sont bons, mais l'implication du chef de projet et de
l'équipe est primordiale...
Le tableau de bord de suivi du projet
• Synthétique : Avec des données chiffrées et des commentaires

• Aidant à la prise de décision
• Disponible à chaque revue du projet
Il doit privilégier les représentations graphiques ainsi que le qualitatif...

Ce qui rassemble les acteurs
Maîtrise des risques Visibilité

Dossier projet
Tableau de bord...
Délais
Risques
Le projet
Qualité Coûts
Communication Les règles du jeu

(définis lors de la réunion de lancement)
62
 Quels sont les risques

anticipés du projet et
comment les réduire ?
Projet

Identification des risques du projet
Identification des risques du projet
Les risques potentiels identifiés
Défaillance de Prof Express

Désintérêt des salariés pour le service proposé
Qualité de service dégradée: exemple indisponibilité des
professeurs, délai long de prise en charge des questions des enfants…
Comment contenir / réduire ces risques ?
Comment contenir ces risques ?
Les risques potentiels identifiés
Défaillance de Prof Express

Désintérêt des salariés pour le service proposé
Qualité de service dégradée: exemple indisponibilité des
professeurs, délai long de prise en charge des questions des enfants…
Comment contenir/réduire ces risques ?
 Analyse financière de la société Prof Express

 Benchmark des entités utilisatrices du groupe (les
Caisses Régionales et Crédit Agricole Technologies)
 Mise en place d’un pilote CADIF (3 testeurs)
Le pilotage des risques projet : Le triangle Qualité-Coût-Délai
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La gestion des risques du projet
► Un risque projet est « un événement ou situation dont la concrétisation,

incertaine, aurait une incidence positive ou négative sur les objectifs du projet »
► Un risque a toujours :
 Une cause
 Un niveau d’impact
 Une probabilité d’occurrence
 Une criticité
 Des actions que l’on choisit de mettre en face ou pas…
► Les risques sont représentés via une matrice :
► Le risque est à différencier du problème
68
La gestion des risques du projet
La finalité de tous les outils et méthodes liés au management de projet, c'est la

maîtrise des risques
Le chef de projet n'est donc pas nommé pour "faire un planning", mais pour
prendre des mesures préventives
Il faut donc :
 Développer la capacité d'analyse
au préalable
 Identifier et mettre en place

les mesures préventives
La typologie des des risques du projet
Risques organisationnels
 Clarté des objectifs, cahier des charges...
Risques de type humain

 Disponibilité des ressources, compétences, formation, motivation...
Risques commerciaux et marketing

 Offres de la concurrence, clients...
Risques techniques
 Normalisation, cohérence des spécifications, documentation...
Risques liés à la maîtrise de la sous-traitance

Risques juridiques
 Le délit de marchandage et le risque d’immixtion
Risques liés à la sécurité

Réaliser une check-list des risques du projet
Besoins imprécis
Délais
Indisponibilité
Défaillance d’un sous-traitant Risques
Concurrence Qualité Coûts
Evolution de la réglementation...
Je choisis dans la liste, les risques qui concernent le projet
Le principe : déclencher des actions correctives
Nature
– Réaffectation de moyens
– Affectation de nouvelles ressources
– Modification de la cible technique
– Nouveau découpage des tâches
– Arrêt du projet
Validation suivant l'importance de ces actions

– Par le chef de projet
– Par la maîtrise d'ouvrage
– Par le comité de pilotage
Lister les tâches et établir un planning
73
Modèle de diagramme de Gantt montrant le chemin critique
Le diagramme de Gantt propose une représentation visuelle du planning. C'est le

principal outil de communication du déroulement du projet : il est le pivot pour la
présentation du planning initial, et pour l'affichage des mises à jour. Il permet la
visualisation de la marge libre et de la marge totale du projet, concepts peu connus et
très peu pratiqués, mais pourtant très utiles pour l'optimisation de l'emploi des
ressources et pour la flexibilité du planning
75
 Le planning
Comment organiser la mise en

œuvre des tâches à réaliser suivant
un planning ?
Lister les tâches et les ordonnancer

Projet
sur un diagramme de Gantt

Outil : Diagramme de Gantt simplifié avec les tâches, les acteurs et la planification
L’accompagnement au changement des utilisateurs finaux
78
L’accompagnement au changement des utilisateurs finaux
• L’implication des métiers dans la phase amont de

description des besoins
• L’information voire la formation des opérationnels
pour une bonne prise en main des livrables
• Le bagage collaborateur et manager bien documenté
et à jour
• L’importance des visuels dans les bagages pour
synthétiser les concepts
80
 La communication
Comment mettre en marché le

projet pour un lancement de PROF
EXPRESS en mode Big Bang
(déploiement en une fois sur tous

les salariés CADIF) Projet

Le lancement orchestré
Lancement
• 13 septembre : Réunion du cercle 2 des managers
• 14 septembre : Mail du DRH à l’ensemble des collaborateurs
• 15 septembre : Article dans l’IDF Flash
Deux animations au T4 2017
• à l’entrée du RIE du Siège Rapée

• à la plénière Dir. Rég. d’Etampes
La communication Chorale net
La communication IDFLASH
La page dédiée chorale net Le dispositif de pilotage

Le suivi des coûts du projet
85
La particularité du suivi des coûts
Il est nécessaire de faire un suivi

des coûts à avancement donné
 Nécessaire à la reprogrammation
éventuelle du projet
 Nécessaire à la connaissance du
coût final prévisionnel
Il est également nécessaire de

faire un suivi des coûts à
échéance donnée
 Nécessaire aux financiers
Le suivi des coûts du projet
La courbe en "S" à la date "t"

– Estimer le reste à faire en fonction du pourcentage d'avancement
– Calculer le coût final prévisionnel, donc l'écart final prévisionnel
Coût
Coût à date d'achèvement

Ecart coût final
prévisionnel
Coût prévu à date "t"
Coût réalisé à date "t"
Evaluation du "Reste à faire"
Délai final
prévisionnel
Temps
Fin
date "t" Fin prévisionnelle
Initiale
88
Le projet est lancé…Passons au suivi post bascule
Le pilotage de la montée en charge
Suivi détaillé des inscriptions des collaborateurs et suivi global CA IDF

via un espace Partenaire
Le pilotage de la montée en charge
Le principe des bilans et les clés de la réussite
91
Le bilan quantitatif du 1er
trimestre de mise en service
Après 2 mois et demi de mise en

service, le taux d’adhésion ressort
à 44% de la population cible. En
effet 1011, enfants de salariés CA
IDF sont inscrits à Prof Express sur
la population cible des 2.300
enfants des salariés de 6 à 20 ans.
Par ailleurs, le service Prof Express

est bien utilisé par les inscrits, avec
153h de soutien scolaire
dispensés au T4 2017.
Ceci représente environ 400

sessions enfant/enseignant d’aide
aux devoirs pou une moyenne de
23 minutes d’échange par session.
Quelques Verbatim pour le bilan qualitatif du 1er trimestre
Une analyse qualitative portant sur un échantillon de 12 salariés CA IDF interrogés par
téléphone en février 2018 (représentant 19 enfants) pour obtenir le retour de familles
bénéficiaires. Les verbatim collectés montrent une forte satisfaction quant à la qualité du
service rendu par Prof Express qui confirme la première enquête quelques semaines après
le lancement du service.
J'ai discuté avec le papa qui travaille La maman me dit que Louna aime beaucoup
au Crédit Agricole, il a 4 enfants de consulter les fiches de cours et plus
différents niveaux donc Prof Express particulièrement en mathématiques. C’est
est le bienvenu ! complet et ça l’aide beaucoup à mieux
Monsieur D. nous félicite pour notre comprendre le cours, car souvent elle n’a pas le
réactivité, son aîné a fait plusieurs fois temps de bien tout copier en classe et ose encore
appel aux enseignants et à chaque moins demander aux professeurs de répéter…
fois dans le quart d'heure qui suit il a La maman trouve le concept de Prof Express
le prof en ligne, c'est super car il n'a vraiment très bien et intéressant pour les enfants.
pas le temps de perdre le fil de sa Elle transmettra sa satisfaction auprès de sa
réflexion. direction.
Le retour d’expérience ou bilan
Le principe : faire des bilans

Des bilans intermédiaires et de fin de réalisation
– Mesurer les écarts par rapport aux prévisions initiales
– Analyser ces écarts
– Capitaliser pour les futures réalisations
Des bilans d'exploitation

– Mesurer les retours opérationnels et financiers obtenus
– Comparer à l'étude de justification
– Capitaliser pour les futures
réalisations
La finalité des bilans
Les bilans intermédiaires

 Vérifier que les jalons sont respectés
 Analyser les causes de dérapage
 Aider à la prise de décision
Le bilan de fin de réalisation

 Tirer les enseignements du projet
 Faciliter la capitalisation pour des expériences futures
 Préparer les modalités de transfert à la maîtrise d'ouvrage
Le ou les bilans d'exploitation

 Vérifier que le projet rapporte bien ce pour quoi il a été lancé (notion de
retour sur investissement)
 Il peut s'agir d'analyse de produits, de réduction de coûts ou de charges,
d'amélioration du climat social, des conditions de travail...
Quand faire un bilan, pour qui, par qui ?...
A chaque jalon d'étape

 Par le maître d’œuvre pour le maître d'ouvrage
A chaque livrable
 Par le contributeur responsable pour le chef de projet
A la fin de réalisation
 Par le maître d‘œuvre et l'équipe projet pour la maîtrise d'ouvrage et la
structure de pilotage
Après une première étape d'exploitation

 Par le contrôleur de gestion pour la structure de pilotage de l'entité
Conclusion : quelques clés de réussite
Organisation des tâches

 Paralléliser et anticiper (enchaînement des tâches avec avance et retard)
 Limiter au maximum le chemin critique
 Etre vigilants au points de rencontre (jalons)
Affectation des ressources
 Bien identifier les ressources rares
 Planifier avec le calendrier des ressources (absences…)
 Se donner un « coussin d’air » suffisant (10 à 20%)
 Etre vigilant aux ressources partagées
Dispositif de suivi
 Tenir un tableau de bord de suivi
avec quelques indicateurs clés (KPI)
Merci de votre attention
98

Langue

Formation Gestion de Projet-P. Dornbusch Mars 2019

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Formation Gestion de Projet-P. Dornbusch Mars 2019

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Bienvenue dans notre formation

sur la Gestion de Projet

9h-9h30 Accueil des participants et tour de table

9h30 - 10h30 La notion de projet et ses caractéristiques clés

10h30 - 11h00 Pause

11h00 – 12h30 Méthode Classique vs Méthode Agile

12h30 - 13h30 Pause Déjeuner

13h30 - 15h00 Etude de cas pratiques

15h00 - 15h30 Pause

15h30 - 16h30 Quiz individuel noté (10 questions)

16h30 - 17h00 Correction du Quiz et Conclusion de la journée

C’est quoi un projet ? Quiz

Nos objectifs sont-ils toujours SMART ? Quiz

Méthode classique ou méthode agile ?

Comment gérer le risque ?

Quelques outils pratiques et facteurs clés de succès

Atelier fil rouge : mise en pratique avec le projet PROF EXPRESS

La gestion de projet en 2 min : https://www.youtube.com/watch?v=KstwnJm4OO0

L’art du pilotage Une méthode solide

Le sens du collectif Des outils efficaces

« Processus unique, qui consiste en un ensemble d'activités coordonnées et maîtrisées

 Un projet est un ensemble de tâches

 Il comprend également les

 Il a une durée finie, caractérisée par

 Il peut être multi technique, mono

La naissance, qui marque l’émergence de l’idée

La préparation, qui consiste essentiellement dans

Le suivi, qui doit prendre en compte le temps passé

La caractéristique d'un projet est d'avoir un début et une fin :

Parmi les caractéristiques suivantes, identifier celles qui

Démarche structurée, permanent, répétitif, innovant, transverse, contraintes

Parmi les adjectifs suivants, lesquels peuvent caractériser le

 Immatériel, matériel, unique, mesurable, quantifié, flou, national, régional.

 Tournée vers l'atteinte d'un objectif clair et quantifié

 Non répétitive (Mise en place d'une structure temporaire)

 Personnalisée par un chef de projet ayant une obligation de

 Soumise à des contraintes (Délai, Coût, Qualité)

Il faut bien distinguer la maîtrise d’ouvrage (celui qui est à l’origine de

La maîtrise d'ouvrage (MOA), aussi dénommée maître d'ouvrage est l'entité

La maîtrise d'œuvre (MOE) est la personne ou l'entité choisie par le maître

L'assistant à maîtrise d'ouvrage (AMO ou AMOA) a pour mission d'aider

En dépit de leurs ressemblances, il convient de bien distinguer les

Le Maître d’ouvrage (MOA) Le Maître d’œuvre (MOE)

Traduit les besoins des clients Organise, coordonne et pilote la réalisation

1. Instauration systématique d'une phase d'exploration en

2. Maîtrise d’œuvre MOE responsable nommément désignée

3. Maîtrise d'ouvrage MOA (ou une Assistance à Maîtrise d’ouvrage AMOA)

l Management d'une équipe pluridisciplinaire

Garantir l'atteinte d'un objectif en réalisant le meilleur

Favoriser l'atteinte des résultats attendus

Les objectifs SMART sont généralement attribués au management par objectif

Selon ce paradigme, un objectif répond à plusieurs critères dont cinq qui se

1 – Améliorer la qualité de vos produits grand public d’ici la fin

2 – Avoir réduit de 7% le prix de revient du produit X au 1er

3 – Promouvoir l’image de marque auprès de vos clients Faux

4 – Arrêter de fumer sans prendre de poids. Faux

5 – Etre moins stressé. Faux

6 – Améliorer les techniques de travail du département

7 – Avoir des chefs de service capables d’ici deux ans d’assurer la

8 – Ouvrir un restaurant d’entreprise de 150 couverts. Faux

9 – Améliorer la satisfaction de la clientèle « entreprises ». Faux

10 – Avoir pris 5% du marché des produits Y dans la Région PACA au

11 – Avoir diminué ma consommation de cigarettes de 40 à 10 / jour Vrai

Ce qu’il faut retenir

Rappelez-vous que pour formuler clairement un objectif, il faut que :